Upload
sparebank-1-gruppen-as
View
3.594
Download
2
Embed Size (px)
DESCRIPTION
Dette er presentasjonen som Direktør Finans og stab brukte på BeslutningsstøtteDagen 23. september 2009 på Grand Hotel i Oslo. Temaet er: Nytt styringssystem for SpareBank 1 Gruppen basert på Beyond Budgeting
Citation preview
Dynamisk Styring
Nytt styringssystem for SpareBank 1 Gruppen basert på Beyond Budgeting.
Beslutningsstøttedagen, 23. september 2009
Sigurd Aune, CFO
”Et tillitsbasert system uten budsjetter, der målet er å være best på det meste ift markedet og konkurrenter.”
TekstDynamiskstyring
Rullerendeprognoser
Kultur ogorganisasjon
Benchmarkingog ligatabeller
Bonus ogincentiver
2
SpareBank 1-alliansen
SpareBank 1 Gruppen AS
Bredt samarbeid- Merkevare- Teknologi- Kompetanse- Felles prosesser og utnyttelse av beste praksis- Innkjøp
Regionale kompetansesentra- Betalingsområdet: Trondheim- Kreditt: Stavanger- Læring: Tromsø
SpareBank 1SR-Bank (19,5 %)
SpareBank 1SMN
(19,5 %)
SpareBank 1Nord-Norge
(19,5 %)
SparebankenHedmark (12 %)
SamarbeidendeSparebanker
(19,5 %)
LO
(10 %)
Alliansesamarbeidet
SpareBank 1 Oslo
(100%)
SpareBank 1Skadeforsikring
(100%)
SpareBank 1Livsforsikring
(100%)
ODIN Forvaltning
(100%)
Actor Fordrings-forvaltning
(100%)
Argo Securities
(75%)
ActorPortefølje(100%)
SpareBank 1 Factoring(100%)
ActorVerdigjenvinning
(100%)
SpareBank 1 Boligkreditt
EiendomsMegler 1
BNbank
(Bankeid virksomhet)
SpareBank 1 Gruppen Finans
Holding AS(100%)
SpareBank 1Medlemskort
(100%)
3
SpareBank 1-alliansen
SpareBank 1-alliansen, nøkkeltall (per 2009)
– 20 selvstendige sparebanker
• Herav 7 børsnoterte grunnfondsbevisbanker
– To felleseide forretningsbanker
• BNbank og Bank 1 Oslo
– Total forvaltning: ca NOK 600 mrd. (inkl. BNbank)
– Totalt egne kontorer: 352
– Totalt distribusjonskontorer: 378
– Totalt antall årsverk: ca 6 300
– Antall nettkunder: ca 530.000
SpareBank 1-bankene:SpareBank 1 Nord-Norge, SpareBank 1 SMN, SpareBank 1 SR-Bank, Sparebanken Hedmark, SpareBank 1 Ringerike, Rygge-Vaaler Sparebank, SpareBank 1 Hallingdal, SpareBank 1 Buskerud-Vestfold, SpareBank 1 Gran, SpareBank 1 Gudbrandsdal, SpareBank 1 JevnakerLunner, SpareBank 1 Nordvest, Halden SpareBank 1, SpareBank 1 Telemark, Modum SpareBank 1, SpareBank 1 Lom og Skjåk, SpareBank 1 Nøtterøy og Tønsberg, SpareBank 1 Volda Ørsta, SpareBank 1 Hardanger, SpareBank 1 Kvinnherad, Bank 1 Oslo og BNbank.
Produktenheter i SpareBank 1 Gruppen ASSpareBank 1 Livsforsikring, SpareBank 1 Skadeforsikring, ODIN Forvaltning, Argo Securities (75%), samt SpareBank 1 Gruppen Finans Holding (100%) som består av selskapene SpareBank 1 Factoring (100%), Actor Fordringsforvaltning (100%), Actor Portefølje (100%) og Actor Verdigjenvinning (100%).
I tillegg eier SpareBank 1-bankene SpareBank 1 Boligkreditt, SpareBank 1 Næringskreditt, BNbank og EiendomsMegler 1.
4
Agenda
1.Hvordan vi startet2.Fire implementeringsprosjekter
1. Rullerende prognoser2. Benchmarking og ligatabeller3. Bonus og incentiver4. Kultur og organisasjon
3.Hvilke erfaringer har vi så langt?4.Utfordringer
5
Åpenbare svakheter med budsjett somstyringsverktøy
• “Alle” så de åpenbare svakheteneved budsjettet som var utdatertallerede etter et par måneder
• Et analyseprosjekt ble nedsatt i 2008 og det skulle vurdere omkonsernet kunne innføre en merdynamisk modell for virksomhetsstyring
0
200
400
600
800
1000
1200
feb.05ap
r.05
jun.05au
g.05okt.
05des
.05feb.06ap
r.06
jun.06au
g.06okt.
06des
.06feb.07ap
r.07
jun.07au
g.07okt.
07des
.07feb.08ap
r.08
Mill
. kro
ner
f(D x V x S) > RD = Dissatisfaction V = Vision S = Strategy and steps R = Resistance
Kilde: Steve Morlidge
6
Forandring starter på toppen avorganisasjonen
• Eldar Mathisen ble ansatt som nyadm.dir fra juni 2007.
• Han var kjent med mange avprinsippene fra Beyond Budgeting fra sin tid i Sandsvær Sparebank
• Konsernøkonomi inviterte en rekke eksterne foredragsholderetil ulike ledermøter, blant annetLennart Francke (tidl CFO i Handelsbanken), Jan Bergstrand (Handelshøyskolen i Stockholm) og Bjarte Bogsnes (StatoilHydro)
7
• Mål
• Prognose
• Ressursallokering
Tradisjonell budsjettering
”Samme tall –motstridende formål”
Mål
Prognose
Ressurs-allokering
Steg 1 – Del opp Steg 2 - Forbedre
”Ulike tall”
• Handlingsorienterte
• Forventet utfall – tidlig forvarsel
• Begrenset detaljnivå
• Ambisiøse
• Relative i den grad der er mulig
• Målstyring
• Ingen før-allokering
• Innenfor kriterier og myndighet
• ”Overvåkning” – innblanding kun ved behov
Hva bør vi gjøre?
Kilde: Bjarte Bogsnes, StatoilHydro
8
Agenda
1.Hvordan vi startet2.Fire implementeringsprosjekter
1. Rullerende prognoser2. Benchmarking og ligatabeller3. Bonus og incentiver4. Kultur og organisasjon
3.Hvilke erfaringer har vi så langt?4.Utfordringer
Rullerende prognoser“Brutalt ærlige”
TekstDynamiskstyring
Rullerendeprognoser
Kultur ogorganisasjon
Benchmarkingog ligatabeller
Bonus ogincentiver
10
Rullerende prognoser
• Horisont og frekvens– Rullerende 12 måneder som utarbeides hvert kvartal
• Unntak: Prognosen som utarbeides i 4. kvartal: 15 måneder for å få med en prognose for hele påfølgende år.
Okt Jan April Juli Okt JanQ4 Q2Q1 Q3 Q4P 1
P 2Q1 Q2 Q3 Q4
P 3 Q2 Q3 Q4 Q1
11
Enveisprosess uten forhandlinger
3
2
1
• Langt mindre detaljert enn budsjett
• Ingen forandringer eller forhandlinger på neste nivå. En prognose “tastil etterretning”
• Den enkelte er ansvarlig for det som sendes til neste nivå
• Resultat måles ikke mot prognose og det er heller ikke knyttet noenform for belønning til “oppnåelse av prognose”
12
Vi har fjernet budsjettkolonnen i regnskaps-rapporteringen og fokuserer nå på å avdekke trender
Endring Endring EndringSeptember fra forrige Hittil i år fra forrige Siste fra forrige
Beløp i mill. kroner 2009 måned 2009 år 12 mnd 12 mndSpareBank 1 Livsforsikring - TilleggsavsetningerODIN Forvaltning SpareBank 1 Skadeforsikring Bank 1 Oslo konsernSpareBank 1 Medlemskort Argo Securities SpareBank 1 Gruppen Finans Holding IFRS korreksjoner og eliminering datterselskaperSum resultat produktselskaper før skattSum driftskostnader i SB1GNetto finans holdingGevinst ved salg av verdipapirer holdingAndel tilknyttede selskap - First SecuritiesMerverdiavskrivninger RESULTAT FØR SKATTSkattekostnadRESULTAT ETTER SKATTMajoritetens andel av resultat etter skattMinoritetens andel av resultatet etter skatt
13
Hvordan følger vi opp prognoser?
Q42009
Q12010
Q22010
Q32010Q4 2009
• Prognosen som ble utarbeidet i Q3 2009 sammenlignes med den som blir utarbeidet i Q4 2009
• Hvorfor har prognosen eventuelt endret seg og vil vi nå de mål vi har satt oss?– Hvilke forutsetninger har endret seg? Hvorfor?– Hvilke tiltak må/kan vi iverksette?
Q32009
Q42009
Q12010
Q22010Q3 2009 ∑ 12
mnd
∑ 12mnd
14
Check – Plan - Act•Where are we now?
•Where are we going?
•How are we doing against goals, peers & best practice?
• Is our strategy working?
•DO WE NEED TO CHANGE?
Act
Check
Forecast
Plan
Value Centre Team
Strategy/Goal
•What are our best options?
•What are the upside/downside risks?
•What resources do we need?
•Who do we need to coordinate with? •Agree best plans
•Apply funding criteria
Kilde: BBRT, Beyond Budgeting
Benchmarkingand ligatabellerTørre å sette ambisiøse mål
TekstDynamiskstyring
Rullerendeprognoser
Kultur ogorganisasjon
Benchmarkingog ligatabeller
Bonus ogincentiver
16
I hvilken liga spiller vi og hvilket ambisjonsnivå skal vi ha?
Poeng
Stabæk 18 - 4 24
Fredrikstad 16 - 11 19
Bodø/Glimt 11 - 10 17
Lyn 14 - 10 16
Brann 16 - 17 15
Viking 14 - 15 15
Rosenborg 15 - 11 14
Vålerenga 12 - 10 14
Strømsgodset 10 - 11 13
Tromsø 6 - 5 12
Molde 11 - 13 10
Lillestrøm 10 - 16 9
Aalesund 15 - 22 9
HamKam 6 - 19 5
Mål
Resultater er relative og benchmarkmed våre konkurrenter forteller om våre prestasjoner er gode eller ikke
17
Nedbryting av et ambisiøst mål
Den mestfremgangsrike
banken
Størst forbedringi kostnadsprosent
EK-avkastningminst like høy som
gjennomsnittet
Størst vekst(utlån og innskudd)
Kostnadsprosent *
SB1 Hedmark
Sparebanken Øst
Sparebanken MøreBank 1 Oslo
SB1 Buskerud Vestfold **Sparebanken Pluss
Sogn og Fjordane
Sparebanken SørGjennomsnitt
SB1 Nord-NorgeSB1 Midt-Norge
SR-bank
Endring Endring per Endring per
07 - 08 1.kv.08 - 1.kv.09 2.kv.08 - 2.kv.09
-3,4 % 8,5 % -19,7 %
7,6 % -8,1 % -3,3 %
-3,2 % 16,5 % 2,4 %-3,8 % 5,0 % 3,6 %
10,3 % 18,4 % 8,7 %-4,3 % 5,7 % 9,9 %
1,7 % 18,5 % 12,7 %
5,8 % 35,7 % 17,8 %1,3 % 12,5 % 4,0 %
-9,4 % 25,4 % -5,0 %-0,1 % 3,4 % -3,6 %
-2,5 % 32,4 % 4,8 %
Ligatabell kostnadsprosent Egenkapitalavkastning*
Sparebanken Øst
Bank 1 Oslo
Sparebanken Pluss
Sparebanken Møre
SB1 Hedmark
Sogn og Fjordane
SB1 Buskerud Vestfold *
Sparebanken Sør
Gjennomsnitt
SB1 Nord-Norge
SR-bank
SB1 Midt-Norge
2008 31.03.2009 30.06.2009
-30,6 9,3 15,9
0,2 4,7 13,7
8,5 11,3 11,8
12,9 10,7 11,3
3,8 3,2 11,0
6,2 3,8 6,1
0,4 6,8 5,3
0,8 -0,7 1,2
0,3 6,1 9,5
5,9 15,3 19,6
7,1 6,0 16,3
9,9 6,8 14,6
Ligatabell EK-avkastning
Aktivitetskapital *
Bank 1 Oslo
Sogn og Fjordane
SB1 Hedmark
Sparebanken Sør
Sparebanken Møre
SB1 Buskerud Vestfold **
Sparebanken Pluss
Sparebanken Øst
Gjennomsnitt
SB1 Midt-Norge
SB1 Nord-Norge
SR-bank
Endring Endring per Endring per
07 - 08 1.kv.08 - 1.kv.09 2.kv.08 - 2.kv.10
16,3 % 13,5 % 7,8 %
14,9 % 10,3 % 7,1 %
5,4 % 3,8 % 4,3 %
7,6 % 10,6 % 2,2 %
10,2 % 3,3 % 0,4 %
1,3 % 3,6 % 0,2 %
9,7 % 5,1 % -4,9 %
4,6 % 0,7 % -10,1 %
8,7 % 6,4 % 0,9 %
8,9 % 8,0 % 7,0 %
3,8 % 4,7 % 3,4 %
10,7 % 7,0 % 0,4 %
Ligatabell aktivitetskapital
Bonus og incentiverKnyttes til plasseringi ligatabeller
TekstDynamiskstyring
Rullerendeprognoser
Kultur ogorganisasjon
Benchmarkingog ligatabeller
Bonus ogincentiver
19
Nytt bonus- og incentivsystem- Samme beløp til alle ansatte
På konsernnivå: Maksimum
• Overskuddsdeling• Basert på en gitt egenkapitalavkastning kr 16.000
På selskapsnivå:
• Hvor godt man gjør det relativt til sine konkurrenter• Posisjon på ligatabellene kr 34.000
Maksimalt beløp kr 50.000
Kultur og organisasjonDet mest krevende“prosjektet”
TekstDynamiskstyring
Rullerendeprognoser
Kultur ogorganisasjon
Benchmarkingog ligatabeller
Bonus ogincentiver
21
Beyond Budgeting bygger på 12 prinsipper
6. Koordinering – Koordiner samhandling kontinuerlig og dynamisk, ikke gjennom årlige planleggingssykluser
5. Ressurser – Gjør ressurser tilgjengelige ved behov, ikke gjennom årlig budsjettbevilgninger.
4. Kontroll – Baser kontroll på relative indikatorer og trender, ikke på avvik fra plan
3. Planlegging – Skap en kontinuerlig og inkluderende planleggingsprosess, ikke en top-down årlig prosess
2. Belønning – Belønn felles suksess basert på relativ måloppnåelse, ikke faste mål.
1. Mål – Sett relative mål på kontinuerlig forbedring; ikke forhandle faste kontrakter.
Prinsipper for fleksible og dynamiske prosesser
6. Rammer – Velg noen få klare verdier, mål og grenser, ikke detalj-reguler
5. Åpen informasjon – Tilrettelegg for åpen informasjon; ikke begrens informasjonen hierarkisk.
4. Ansvar – Skap en kultur som fremmer høyt ansvar på alle nivå, ikke bare på toppnivå.
3. Selvstyre – Gi team friheten og evnen til å handle; ikke detaljstyr dem.
2. Organisasjon – Organiser i få nivåer og gjennom nettverk av ansvarlige team, ikke gjennom sentraliserte funksjoner.
1. Kunder – Skap fokus på kunder hos alle medarbeidere, ikke på hierarkiske relasjoner.
Prinsipper for desentralisert lederskap
22
Dynamisk Styring – i korthet
Hva beskriver kultur og ledelsesprinsipper?
1. Kunder - alle medarbeidere har fokus på kundebehov
2. Organisasjon - få nivåer og fokus på ”ansvarlige team”
3. Selvstyre - der team får mer frihet til å handle
4. Ansvar - en kultur som fremmer ansvar på alle nivåer
5. Åpen informasjon - åpenhet om alt der det er mulig
6. Rammer - klare verdier og tydelige og ambisiøse mål
Dynamisk Styring handler svært mye om tillit!
23
En ny ledelsesfilosofi
• Vi må hjelpe lederne å styre selv gjennom nye prinsipper for ledelse og de nye verktøyene
• Vi ønsker å gå mot en lederstil som innebærer å stille spørsmål og veilede og ikke fortelle folk hva de skal oppnå og hva de skal gjøre
• ”Ledelse med hendene i lomma” Forretningsforståelse
Involvering
Ansvar
Gary Hamel, ”The future of Management”:“What ultimately constrains the performance of your organization is not its operating model, nor its business model,but its management model”
24
Agenda
1.Hvordan vi startet2.Fire implementeringsprosjekter
1. Rullerende prognoser2. Benchmarking og ligatabeller3. Bonus og incentiver4. Kultur og organisasjon
3.Hvilke erfaringer har vi så langt?4.Utfordringer
25
Noen erfaringer
1. Engasjement og involvering fra toppledelsen er helt avgjørende
2. Ikke undervurder betydningen av å etablere en visjon om hvor man skal
3. Eksterne foredragsholdere har vært viktige som inspiratorer og for å motivere til endring
4. Det har vært (overraskende) enkelt å fjerne budsjettet og innføre rullerende prognoser -> større fokus på å se fremover og utover og ikke bakover og innover
5. Design løsninger som er “gode nok” og ikke vent på det perfekte systemet før du starter
6. Involver store deler av organisasjonen. Unngå å la dette bli et ”prosjekt” som eies av Økonomiavd og/eller noen få nøkkelpersoner
7. Stabene har fått større forretningsforståelse og er flinkere til å tilpasse sine aktiviteter og kostnader etter behovet
8. Kommunikasjon: “Vi har ikke alle svarene, men vi er tydelige på hva vi ønsker å oppnå. Det er en lang reise for det handler om å endre kultur og måten vi styrer virksomheten på. Innføring av Dynamisk styring er ikke et prosjekt, men en ”evigvarende” prosess”
26
Agenda
1.Hvordan vi startet2.Fire implementeringsprosjekter
1. Rullerende prognoser2. Benchmarking og ligatabeller3. Bonus og incentiver4. Kultur og organisasjon
3.Hvilke erfaringer har vi så langt?4.Utfordringer
27
Det er fortsatt noen utfordringer………
• Fortsatt enkelte deler av organisasjonen som har sterk tro på styring etter faste mål
• Avdelinger famler litt i forhold til hvordan nye og gamle verktøy og prosesser henger sammen– Skal vi designe prosesser for hvordan man skal styre eller skal vi la dem
finne dette ut selv?
• Bruk av Balanced Scorecard har blitt utfordret
• Fra fokus på nye verktøy til fokus på prosesser og kultur
28
Hvorfor innfører vi dynamisk styring i SpareBank 1 Gruppen
SpareBank 1 Gruppens vil gjennom dynamisk styring oppnå:
• En sterkere kundeposisjon
• Bedre økonomiske resultater enn det vi ville ha oppnådd med tradisjonell virksomhetsstyring
• At det er interessant, utviklende og morsomt å jobbe i SpareBank 1 Gruppen
29
"....a continuous journey of learning and adaption"Jeremy Hope mfl., BBRT
30
Takk for oppmerksomheten!
Kontaktinformasjon:
Følg oss og diskutér på:
www.sparebank1.no
www.slideshare.net/SpareBank1www.flickr.com/photos/sparebank1www.youtube.com/user/Sparebank1Norgehttp://pengeroglivet.blogs.comhttp://twitter.com/sparebank1_no