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Que ce soit pour de nouvelles organisations, de nouveaux projets ou encore des changements d’échelle, cet atelier intensif aborde entre autres un des aspects fondamentaux lors du montage de dossiers de recherche de fonds ; la cohérence à tous les niveaux : - Les valeurs comme pilier de la culture organisationnelle - Les principes d'action insuflant de la cohérence - La mission et les impacts recherchés - La stratégie et les indicateurs - Le pilotage et la gouvernance - L'équilibre entre statique-permanent et dynamique-stratégique
Citation preview
La cohérence du projet commefacteur de succès auprès des donateurs
Programme de l’atelier
• Introduction• Vision systémique• Valeurs• Pourquoi et pour qui ?• Le canevas• Vérifiable ?• Où, par quoi et avec qui ?• Quoi et avec quoi ?• Cohérence stratégique• Cohérence de présentation
Préambule…
Cette présentation, ainsi que des fiches explicatives, des formulaires, des affiches et d’autres outils de réflexion collective peuvent être consultés et téléchargés librement sur le site de l’association Social Business Models.
www.socialbusinessmodels.ch
= point de cohérence
Une organisation, un processus, un projet… (a)
Contexte
Organisation ProjetsBesoins
Produitset services
Processus de production ou de services
Organisation
Processus
Une organisation, un processus, un projet… (b)
Etude defaisabilité
Phased’implantation
Phased’envol
0
Phase dedécollage
Phasede maturité
Projet
Une définition cohérente du but
Projets «organisation»
Processus de production de biens et services
Organisation
C1
L’entrepreneur (social) vérifie la cohérence entre l’organisation,
ses processus, sa stratégie et sa
gouvernance et la demande de fonds.
Projets «prestation»
Clients etbénéficiaires
Tour de table…
• Votre nom et celui de votre organisation• Un avis sur la différence de financement entre:
organisation, processus et projet
L’approche de l’entrepreneur classique
L’approche de l’entrepreneur classique
Savoirs
Savoir-faire
Motivation
Savoir-être
Marché
(société)
Vision d’une entreprise de l’économie de marché
L’approche de l’entrepreneur social
La cohérence de l’approche
L’entrepreneur (social)a une approche où il cherche d'abord une problématique ou une opportunité existantedans la société.
Ensuite il mobilise sa passion et son savoir-fairepour créer une solution.
Savoirs
Savoir-faire
Passion
Savoir-être
Vision
Société
(marché)
C2
Vision d’une entreprise sociale
Et entre les extrêmes de la galaxie entrepreneuriale ?
Un univers de saveurs et démarches différentes
Petites etMoyennes
Entreprises
ResponsabilitéSociale des Entreprises
DéveloppementDurable
Economiecollaborative
Economiesociale etsolidaire
ouishare
Makers
Entrepreneuriatsocial
Economie defonctionnalité
Schématise-moi une entreprise !
Exercice
• Dessinez, sur une feuille de papier A3, comment vous vous représenter une entreprise ou une organisation, en considérant aussi bien la partie interne que la partie externe.
• Montrez quelques-unes des relations entre des parties prenantes.
Temps à disposition: 5 minutes
Image riche du contexte Les règles sont très simples!
Où?
Ne pas oublier les relations…
Stop, ne confondez pas…
MODÈLED’AFFAIRES
PLAND’AFFAIRES
C4
Sa mission:le modèle permanent
L’organisation est un subtil assemblage
Val
eur
s
Sa gestion:le modèle relationnel
Val
eur
s
Sa vision:le modèle dynamique
Les valeurs formentl’axe central
de sa cohérence
Qui peut être représenté par des canevas…
Parfaite conscience ou dans le brouillard ?
Les valeurs: pilier de la cohérence
Les valeurs
Croyances individuelles
Culture organisationnelle
Valeurs partagées
C4
L’entrepreneur (social) stimulele partage des valeurs dans laculture de l’organisation.
Les valeurs étant:• Les fondations de la culture• L’origine des principes d’action• Le principal vecteur de
cohérence
De Abraham Maslow à Richard Barrett
Réalisation de soi,accomplissement
Besoins Conscience(valeurs)
Estime
Service
Faire la différence
Cohésion interne
Transformation
Relations
Survie
4
123
567
Les 7 niveaux de conscience de Barrett
Estime
Service
Faire la différence
Cohésion interne
Transformation
Relations
Survie
4
123
567
Focus: 1 - bases pour la sécurité et la survie
Personnel
SantéStabilité financièreSécurité du travail
Organisationnel
AutofinancementSanté financièreSanté / sécurité des employés
Communauté
Stabilité économiqueProspéritéSécurité
Estime
Service
Faire la différence
Cohésion interne
Transformation
Relations
Survie
4
123
567
Focus: 2 - relations et connectivité
Personnel
FamilleAmitiésRéseaux
Organisationnel
Satisfaction du clientCommunication ouverteRespect d’autrui
Communauté
Résolution des conflitsHarmonie racialeRespect des traditions
Estime
Service
Faire la différence
Cohésion interne
Transformation
Relations
Survie
4
123
567
Focus: 3 - estime de soi et performance
Personnel
Confiance en soiSuccèsAppartenance sociale
Organisationnel
Efficience, économicitéProductivitéEfficacité, qualité, labels
Communauté
Autorité de la loiInfrastructures fiablesEfficacité du gouvernement
Estime
Service
Faire la différence
Cohésion interne
Relations
Survie 123
567
Focus: 4 - apprentissage et amélioration continue
Transformation 4
Personnel
CourageCroissance personnelleEquilibre du travail et de la vie privée.
Organisationnel
InnovationDiversitéTravail d’équipe
Communauté
EgalitéLiberté d’expressionAdaptabilité
Estime
Service
Faire la différence
Cohésion interne
Transformation
Relations
Survie
4
123
567
Focus: 5 - alignement et authenticité
Personnel
ConfianceEnthousiasmeCréativité
Organisationnel
IntégritéCoopérationVision partagée
Communauté
DialogueTransparenceCapacité d’action collective
Estime
Service
Faire la différence
Cohésion interne
Transformation
Relations
Survie
4
123
567
Focus: 6 - collaboration, alliances et partenariats
Personnel
CoachingMentoringBénévolat
Organisationnel
Accomplissement des employésSensibilisation à l'environnementAlliances stratégiques
Communauté
Qualité de vieAlliances mutuellement bénéfiquesGestion participative
Estime
Service
Faire la différence
Cohésion interne
Transformation
Relations
Survie
4
123
567
Focus: 7 - service désintéressé, bénévolat, don de soi
Personnel
SagesseHumilitéCompassion
Organisationnel
EthiqueResponsabilité sociétaleVision à long terme
Communauté
Justice socialeDéveloppement durablePréoccupation avec les générations futures
Les 7 niveaux de conscience de Barrett
4
1
2
3
5
6
7Etre au service de l’humanité et de la planèteResponsabilité sociale, générations futures, perspective à long terme, éthique, compassion, humilité
Favoriser les alliances stratégiques et partenariatsConscience environnementale, implication dans la communauté, réalisation des salariés, coaching/mentoring
Développer une communauté d’organisationValeurs partagées, vision, engagement, intégrité, confiance, créativité, ouverture, transparence, intelligence collective
Créer un climat d’apprentissage et de renouveau continuelsAdaptabilité, délégation, esprit d’équipe, orientation sur les objectifs, développement personnel, innovation, collaboration
Rechercher la performanceSystèmes, processus, qualité, bonnes pratiques, productivité, fierté de la performance, labels
Implanter l’appartenance et la reconnaissanceLoyauté, communication ouverte, satisfaction des clients, respect d’autrui, amitié, réseaux
Atteindre la sécurité financière Santé et stabilité financière, autofinancement, sécurité du travail, santé et sécurité des employés
Exercice
• Placez les trois valeurs qui vous paraissent les plus appropriées dans chacun des niveaux de conscience organisationnelle, selon l’échelle de Richard Barrett, en les choisissant dans le tableau de l’exercice ou en en proposant d’autres, selon votre gré.
Temps à disposition: 10 minutes
Etes-vous logique ?
La cohérence entre le problème détectéet les objectifs visés
Conséquences
Problèmecentral
Causespremières
Pourq
uoi?
Impactsglobaux
Objectifsspécifiques
Résultatsimmédiats
Visant?C5
L’entrepreneur (social) analysesoigneusement le problème ou l’opportunité centrale, endéchiffre les causes et lesconséquences.
Ainsi il pourra facilement définir les impacts sociétaux recherchés, les objectifs spécifiques etles résultats immédiats, leviers pour atteindre son but.
Pourquoi ? – Arbre de problèmes
• On part d’un problème central
• On descend en listant les causes:
– Pourquoi… pourquoi…pourquoi?
• On remonte en listant les conséquences:
– Et alors… et alors… et alors?
Production du beurre de karité basse et de faible qualité
Causes
Conséquences
Exemple d’arbre de problèmes: beurre de karité
Production du beurre de karité basse et de faible qualité
Longs déplacements à
pied
Chaleur et dangers élevés
(morsures)
Transports des noix très pénible
Opérations essentiellement
manuelles
Opérations en contexte pénible
Mauvaises procédures d’hygiène
Conditionnement inadéquat
Exode rural
Qualité basseet inconstante
Opérations très lentes
Cueillette desnoix de karité
difficileCauses
Problème central
Peu de débouchés
locaux
Prix de vente bas et fluctuant
Aucun débouché à l’internationalConséquences
Exemple d’arbre de problèmes: beurre de karité
Exemple d’arbre de problèmes: beurre de karité
Pourqui?
La cohérence des publics cibles
Conséquences
Problèmecentral
Causespremières
Société
Clients
Bénéficiaires
Les valeurs
C5B
L’entrepreneur (social)distingue parfaitementles différents publics cibleset valide leur cohérence.
Les clients qui paient lesprestations, les bénéficiaires
qui les reçoivent mais ne paientpas, les bénéficiaires indirects qui
ressentent un changement bénéfique…
Visant? – transformation en arbre d’objectif
• On modifie l’arbre, transformant le problème central en une situation positive (objectif)
• On descend en regardant les leviers (pour cela, il faut que…)
• On remonte en faisant la même chose(donc, si j’ai cette situation, il est possible que…)
Production de beurre de karité augmentée
et de meilleure qualité
Leviers
Impacts
Production du beurre de karité basse et de faible qualité
Longs déplacements à
pied
Chaleur et dangers élevés
(morsures)
Transports des noix très pénible
Opérations essentiellement
manuelles
Opérations en contexte pénible
Mauvaises procédures d’hygiène
Conditionnement inadéquat
Exode rural
Qualité basseet inconstante
Opérations très lentes
Cueillette desnoix de karité
difficile
Peu de débouchés
locaux
Prix de vente bas et fluctuant
Aucun débouché à l’international
Exemple d’arbre d’objectifs: beurre de karité
Déplacements facilités
Dangersdiminués
(morsures)
Transports des noix facilité (motorisé)
Opérationspartiellement mécanisées
Opérations en contexte
plus favorable
Procédures d’hygiène
appliquées
Conditionnement adéquat
Meilleures conditions de vie
locale
Qualité améliorée et standardisée
Opérations 10 fois plus
rapides
Cueillette desnoix de karité moins difficile
Leviers, résultatsimmédiats
Production du beurre de karité augmentée et de
meilleure qualitéObjectif spécifique
Marché local intéressé
Prix de vente correct et stable
Débouchés potentiels à
l’internationalImpacts
Exemple d’arbre d’objectifs: beurre de karité
Exercice
• Le risque de chômage de longue durée pour des demandeurs d’emploi de plus de 50 ans varie de 30%-40% à 50 ans, jusqu’à plus de 60% pour celles et ceux qui ont plus de 60 ans.
• Utilisez ceci comme problème central et construisez un arbre de problèmes autour de cette question.
• Transposez-le en arbre d’objectifs!
Temps à disposition: 15’ + 5’
Un brainstorming structuré ?
Nos valeurs, notre culture, nos principes d’action
Nos valeurs!
Contexte
Où ?
1
• Dans quelle zone géographique le modèle d'affaires sera-t-il actif ?• Les activités seront-elles soumises à des contraintes temporelles, saisonnières ?• Le contexte politique ou légal peut-il influencer fortement le modèle d'affaires ?• Le contexte social joue-t-il une influence sur le modèle d'affaires ?• Le modèle peut-il se bénéficier du contexte technologique ?• Des contraintes environnementales existent ?
Problèmes, opportunités
Pourquoi ?
2
• Quels sont les grands problèmes auxquels le modèle d'affaire social va s'attaquer?• Quelles sont les causes de ces problèmes ?• Quels sont les besoins réels et pertinents liés à ces problèmes ?• Quels sont les objectifs que le modèle d'affaires veut atteindre ?• Existe-t-il des opportunités inexplorées ?
Usagers, clients
Qui ?
3
• Quels seront les bénéficiaires directs du modèle d'affaires ?• Seront-ils simples usagers ?• Qui paiera pour les prestations proposées, les usagers ou d'autres personnes ou
organisations ?• Existe-t-il des bénéficiaires indirects, qui tireront profit des prestations, même si
elles ne leur sont pas destinées ?• Y aura-t-il des impacts indirects dans certains segments de la société ?
Prestations, proposition de valeur
Quoi ?
4• Le modèle d'affaires fournira des prestations matérielles, lesquelles ?• Quels seront les services développés par le modèle d'affaires ?• Votre modèle d'affaires travaillera-t-il par projets ou en flux continu ?• Y aura-t-il des prestations immatérielles, telles des "paquets
d'informations" ?• Les prestations seront-elles produites directement chez les usagers ?• Les prestations seront-elles divisées entre primaires et secondaires ?
Canaux, relation
Par quoi ?
5
• Comment les usagers prendront-ils connaissance des prestations (services, produits...) de votre modèle d'affaires ?
• Quelle relation aurez-vous avec les usagers, directe et personnalisée ou en self-service ?• Comment vos prestations arriveront-elles dans les mains de vos usagers ?• Il y a-t-il des retours de vos usagers vers votre production ?
Ressources, finances
Avec quoi ?
6
• Avec quelles ressources humaines (équipes internes, personnes externes, prestataires de services, bénévoles…) ?
• Quelles sont les compétences spécifiques nécessaires au cœur de métier ?• De quelles matières premières, consommables aurez-vous besoin ?• Quel seront les processus de production, les activités de support, les tâches administratives ?• Faut-il des équipements propres à la production et à la maintenance, des logiciels de support ?• Quelles seront vos installations, locaux, mobilier, infrastructure, matériel de logistique, véhicules ?• De quelles ressources financières avez-vous besoin pour les investissements et les fonds de
roulement ?• D'où proviendront ces ressources financières (recettes, subventions, investisseurs, sponsors, autres
bailleurs de fonds…) ?
Indicateurs
Vérifiable ?
7
• Comment sauront-nous si le modèle d'affaires social a porté ses fruits ?• Comment mesurer les résultats immédiats ?• Comment vérifier l'impact provoqué par le modèle d'affaires social ?• Quels seront les outils de mesure ?• Quelles seront les sources d'information ?• Quand mesurer ?
Alliances et partenariats
Avec qui ?
8
• Quels seront les processus de prise de décisions ?• Quel sera le modèle de gouvernance interne ?• Est-il possible d'avoir des partenaires dans le modèle d'affaires ?• Ou des alliés ?• Des organisations ou personnes pourront-elles jouer le rôle de prescripteurs (relais) ?
Nos valeurs!
…pour favoriser la créativité!
1 affirmation et 8 questions…
Exercice
• Le risque de chômage de longue durée pour des demandeurs d’emploi de plus de 50 ans varie de 30%-40% à 50 ans, jusqu’à plus de 60% pour celles et ceux qui ont plus de 60 ans.
• Faites un canevas de l’organisation 50+ en utilisant les besoins détectés et les objectifs élaborés lors de la construction des arbres.
• Trouvez des propositions originales pour répondre à leurs besoins, pensez au mécanisme du gain intermédiaire.
• Complétez les autres blocs.
Temps à disposition: 15’ + 5’
Mais à quoi ça sert tout ça ?
Slides
Comment et où mesurer les résultats, à l’externe ?
Contexte
Organisation
Processus 1 .
Processus 2 .
Processus 3…
Légalité Légitimité
Utilité Impact(public-cible)
Et à l’interne ?
Processus 1 .
Processus 2 .
Processus 3… Quoi ? Qui ?Besoin?Qui ?
Processus horizontalEnsemble de tout ce qui est nécessaire pour satisfaire un type de besoin d’une
clientèle
Trois domaines de mesure desrésultats des processus horizontaux
• Efficience:– Obtenir plus avec moins de
ressources
• Efficacité:– Produire des services de qualité– Faire ce qu’on a prévu de faire
• Effectivité (ou impact)– Faire ce qui doit être fait– Produire les bénéfices attendus
Effectivité
Effectivité:• Clientèles• Impact• Utilité
EfficacitéEfficacité:• Organisation• Processus• Produits et services
Effi
cien
ce
Efficience:• Ressources• Infrastructure• Procédures
Où les mesurer ?
Quoi ? Qui ?
Processus horizontalDécisions
Exécution
Ressources
Effectivité
Efficacité
Effi
cien
ce
Processus ?
C6
L’impact / l’effectivité ne se mesure pas à l’intérieur de l’organisation, mais dans la réalité du terrain, chez le bénéficiaire.
Votre usager peut être…
(public-cible)
Une personne
Une organisation
Votre impactest ici !
Forêt
N’oubliez pas la chaîne d’impacts !
Professeur
Elève
Jardinier
Jeunepousse
Arbre
Restez ZEN avecde bons indicateurs !
Indicateur« nombre de points totalisés
divisé par le nombre de parties »
Objectif SMART« obtenir une moyenne de 90 pointspar partie, à 10 mètres de la cible,
dans le délai d’un mois »
Lorsque l’on dit: «Etre dans la cible!»
Objectif (vague)« savoir bientôt tirer à l’arc »
Orientation stratégique« améliorer le sens de la précision »
Ça se documente…
La cohérence des indicateurs
P ertinents : par rapport au processus
A cceptables et honnêtes : ne sont pas alibi
R entables : mesurés avec un effort raisonnable
A doptés : partagés par tous
D isponibles : en temps voulu, régulier I mportants : pour l'organisation S imples : compréhensibles et logiques pour chacun
E xacts : donnent une mesure fiable
C7
Sans indicateurs, on ne mesure pas les résultats… et sans résultats:
IL N’Y A QUE DU VENT !
Exercice
• Considérez le processus «Atelier GI 50+» et créez-lui trois indicateurs d’efficience, trois indicateurs d’efficacité et trois indicateurs d’effectivité (impact)
• Vérifiez s’il sont PARADISE
• Testez la fiche d’indicateur avec l’un d’entre eux.
Temps à disposition: 15 minutes
“Inside-out” ou “outside-in” ?
C8
L’entrepreneur (social) ne regarde pas seulement ce qui vient de lui, mais se demande aussi comment les autres voudraient qu’il agisse.
Une cartographie des parties prenantes…
Secteurpublic
Mondepolitique
Finan-ceurs
Fournis-seurs
Concurrents
SociétéClients
Béné-ficiairesdirects Médias
Presse
Réseaux
sociaux
Comité
Membres
Bénévoles
Direction
Staff
Partenaires
Prescripteurs
Faiseursd’opinion
Les valeurs
…utile pour la communication !
“Inside-out”
“Outside-in”
…utile pour la gouvernance !
“Outside-in” et “inside-out”
Qu’est-ce que vous dites ?Je n’ai pas bien compris…
Canal
Tra
nspo
rtT
ransport
Communiquer: un processus permanent…
Support Support
Outil
Encodage
Outil
Décod
age
Emetteur
Message Message
Récepteur
Par quel canal ?
Hors médias WEB• Site Internet, Intranet• Mailing, newsletter• Chat, visio-conférence• Applications mobiles…
Hors médias traditionnel• Contact direct • Courrier postal • Evènements traditionnels• Evènements alternatifs• Relations publiques…
Médias traditionnels• Presse écrite• Radio • Télévision • Cinéma• Affichage…
Médias WEB• Presse en ligne• Publicité en ligne• Réseaux sociaux• Blogs, forums…
Sous quelle forme, quel outil ?
• Affiches • Annonces • Appels téléphoniques
• Articles • Ateliers • Billets de blog
• Brochure • Carte de visite • Communiqués de presse
• Conférences • Cours • Débats
• Dépliant • Diaporamas partagés • Discussions ouvertes
• Documents partagés • Evènements participatifs • Flyer
• Forums • Groupes de discussion • Images partagées
• Interviews • Mails, newsletters, forum • Micro-blogging
• Pages web • PLV - Publicité sur le lieu vente • Présentations
• Référencement • Réunions • SMS
• Stands promotionnels • Street marketing • Vidéos partagées
• Visio conférence • …
Exercice
• Il vous faut communiquer l’existence de l’«Atelier GI 50+», non seulement aux demandeurs d’emploi, mais à de nombreux autres publics…
• Choisissez vos publics
• Choisissez les meilleurs canaux
• Choisissez les outils/supports en conséquence
Temps à disposition: 15 minutes
Tiens, tiens…
On dirait que…
Ah ouais!Et si ?Mais
bien sûr!
GENIAL !
Euh…
La cohérence dans la recherche d’informations
The truth isout there
(la vérité est ailleurs)
C9
L’entrepreneur (social) émet les hypothèses de son projet et les valide sur le terrain avant de demander des fonds et d’aller plus loin.
Ce ne sont pas les canevas qui manquent!
Avec leur évolution
BusinessModel
Canvas
CycleLean
startup
Cycle PDCA de Demming
Lean Canvas
4 blocs changent
Social Lean Canvas
2 nouveauxblocs
SocialBusiness
ModelsCanvas
9 blocs se concentrent en 6 blocs
Pourquoiet
indicateurs
LEAN: il faut aller la chercher hors de vos 4 murs…
Modèles d’affaires
Hypothèses de besoins
Modèles d’affaires
Hypothèses de
propositions
Modèle d’affaires
ConstructionProduit
juste viable
ConstructionProduit
juste viable
…et valider, valider, valider!
Sélectionner les hypothèses à valider!
Disponibilitééconomique
Recherche de solution
Faible Moyenne Forte Intense
Faible
Moyenne
Très bonne
Bonne
Pertinence(Impact négatif si pas satisfait)
Conscience
Trèsfaible
Faible Moyen Fort
Faible
Moyen
Très fort
Fort
Disponibilitééconomique
Recherche de solution
Faible Moyenne Forte Intense
Faible
Moyenne
Très bonne
Bonne
Recherche de solution
Choisir la méthode de validation
Meilleures hypothèses
Interview d’expert
Interview individuel
Interview en
groupes
Sondage Google Forms
Sondage Face Book
Questions sur
LinkedinEtc…
Hypothèse 1 x xHypothèse 2 xHypothèse 3 xHypothèse 4 x x x xHypothèse 5 x xHypothèse 6 x xHypothèse 7 x xHypothèse 8 x x…
Mettre en piècespour mieux construire ?
Une définition cohérente du but
Un projet utile pour
Lancer une nouvelle organisation
Implanter un processus
Changer quelque chose (et les résultats)
Livrer une prestation (processus par projet)
C1
On ne finance pasde la même manièrele lancement d’une entreprise, un nouveau processus, une amélioration des résultats ou un projet de services pour un client.
L’entrepreneur (social) vérifie la cohérence entre l’action entreprise et la demande de fonds.
Arbre des livrables…
• On «démonte» le produit final en pièces détachées• Si le produit final est intangible, on considère alors le service réalisé• On utilise le bon sens! (pas besoin d’aller jusqu’à la plus petite catelle…)
Echéancier, on peut le faire comme ça…
Ou
N° Nom de la tâche Durée Début
1 Donner un cours de GG 17 jours Lun 19.01.09
2 Préparer les objectifs éducationnels 2 jours Lun 19.01.09
3 Préparer les cours 9 jours Mer 21.01.09
4 Préparer les supports 7 jours Mer 21.01.09
5 Jours 1 et 2 4 jours Mer 21.01.09
6 Jours 3 3 jours Mar 27.01.09
7 Préparer les exercices 4 jours Lun 26.01.09
8 Exercices 1 et 2 1 jour Lun 26.01.09
9 Exercices 3 1 jour Jeu 29.01.09
10 Préparer le matériel auxiliaire 1 jour Mar 27.01.09
11 Reproduire le matériel de cours 2 jours Ven 30.01.09
12 Animer les cours 6 jours Mar 03.02.09
13 Jour 1 1 jour Mar 03.02.09
14 Jour 2 1 jour Mer 04.02.09
15 Jour 3 1 jour Mar 10.02.09
V S D L M M J V S D L M M J V S D L M M J V S D L M M J12 Jan 09 19 Jan 09 26 Jan 09 02 Fév 09 09 Fév 09
… ou comme ça!
Sans oublier le budget !
Exercice
• Vous allez lancer l’«Atelier GI 50+» !
• Groupe 1: faites le check-list d’implantation et un échéancier pour la création de la structure, les démarches administrative, la communication à propos de l’atelier, les finances…
• Groupe 2: créez l’échéancier de développement de l’atelier, des premières expériences pilote et du suivi.
Temps à disposition: 15 minutes
Les objectifs de la stratégie… ou la stratégie d’objectifs ?
La cohérence des valeurs, mission et vision
Mission
Votre raison d’être
De son contexte et de son environnement
De votre organisationVision
du futur
Valeurs
C10
Les valeurs donnent de la cohérence entre la raison d’être (mission)et la projection dans le futur
Stratégie – définition
«C'est l'art de définir, de diriger et de coordonner des actions pour atteindre un objectif»
Stratégie(chemin stratégique)
Stratégie(chemin stratégique)
B
Objectifs à moyenou long terme
C
ASituation actuelle
Vision du futur
La cohérence parl’alignement organisationnel
Permanente
Mission Processus
Stratégique
Vision Projets(actions)
Alignement
Go
uve
rna
nce O
pé
ratio
nne
l
C11
La vision du futur de l’organisation et les stratégies de mise en place doivent être parfaitement alignées pour donner de la cohérence aux projets et aux opérations.
Définir les axes stratégiques – quels processus ?
Contexte
Organisation
Processus 1 .
Processus 2 .
Processus 3…
Priorité 1 Priorité 2
Trois domaines de mesure desrésultats des processus horizontaux
Effectivité
Effectivité:• Clientèles• Impact• Utilité
EfficacitéEfficacité:• Organisation• Processus• Produits et services
Effi
cien
ce
Efficience:• Ressources• Infrastructure• Procédures
La cohérencedes orientations stratégiques
Startup: recherche l’impact Fidélisation: privilégie la qualité
Expansion: surveille les coûts Optimisé ?
C12
L’entrepreneur (social) adopte un style en fonction de l’étape de la
vie de l’organisation
Le choix cohérentdes indicateurs stratégiques
Permanent
Mis
sio
n
Stratégique
Vis
ion
Indicateurs «stratégiques»
Axes et orientationsstratégiques
ProcessusIndicateurs
«PARADISE»
Objectifs SMART
Projets
Contexte
Force la cohérence!
C13
La seule façon d’avoir des indicateurs stratégiques cohérents est de les choisir parmi les indicateurs des processus permanents de l’organisation.
Définir des objectifs SMART
• Spécifique : clairement délimité
• Mesurable : par des indicateurs définis au préalable
• Acceptable : par tous ceux qui sont impliqués (encourage à l’Action)
• Réaliste : compte tenu des limitations existantes
• Temporel : défini dans le Temps
Définir les projets: livrables, activités…
Les activités et leurs domaines
Le temps et ses étapes
Définir les projets: livrables, activités et timing
Les activités et leurs domaines
Le temps et ses étapes
Exercice
• Définissez, pour l’«Organisation GI 50+» :
– La mission
– La vision du futur (contexte)
– La vision du futur (organisation)
– Une orientation stratégie MT
– Un objectif
Temps à disposition: 5 minutes
Cohérence lors de la présentation !
Prêtez une particulière attention à :
– Séquence logique pour le lecteur– Style rédactionnel simple et aéré– La clarté plutôt que la profusion– Une figure équivaut à 200 mots– Résumé d’une page maximum– Et…
Préparer le «discours de l’ascenseur»
C14
Exercice
• Préparez votre pitch…
• Pitchez !
Temps à disposition: 10’ + 10’
Merci devotre attention
CLAUDE MICHAUDPorte-parole de Social Business [email protected]@socialbusinessmodels.ch