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Balanced Scorecard: Ferramenta de gestão estratégica
Guilherme Abdala David de Almeida – [email protected]
Governança nas Tecnologias da Informação
Instituto de Pós-Graduação - IPOG
Goiânia, GO, 29/05/2016
Resumo
Ao analisar o cenário atual, percebe-se que as empresas estão cada vez mais competitivas, o
que as estimulam a fazer o uso da gestão estratégica. Este artigo tem como objetivo
demonstrar que o Balanced Scorecard é um modelo de gestão que nos auxilia a traduzir a
estratégia em objetivos operacionais, do qual deve apontar a melhor forma da empresa
realizar sua missão e visão, através da definição dos fatores críticos de sucesso,
monitoramento dos indicadores de desempenho e aderência às metas. Foi realizada uma
pesquisa bibliográfica, com o estudo e a análise de conceitos de diversos autores e concluiu-
se que o BSC é um sistema de gestão de desempenho, derivado da visão e estratégia,
refletindo os aspectos mais importantes do negócio.
Palavras-chave: Balanced Scorecard. Estratégia. Mapa Estratégico. Indicadores. Metas.
1. Introdução
O presente artigo tem como objetivo realizar a descrição do Balanced Scorecard (BSC), como
ferramenta de gestão estratégica organizacional. Ele é destinado aos executivos para auxiliar
na tomada de decisões, visando cumprir o planejamento estratégico da informação. Para
Kaplan e Norton (2004), os indicadores devem traduzir a estratégia da empresa, sendo
utilizados para auxiliar qualquer um na organização e tentar atingir as prioridades estratégicas.
Somente assim as empresas serão capazes de não só apenas criar a estratégia, mas também
implementá-las. Esta metodologia começou a ser desenvolvida em 1990 por eles: Robert
Kaplan e David Norton, professores da Harvard Bussines School onde começaram um estudo
denominado de Measuring Performance in the Organization of the Future, que teve a
finalidade de averiguar como seria o método de medição de desempenho das empresas no ano
de 2000. Deste estudo surgiram vários artigos The Balanced Scorecard – Measures That
Drive Performance, foi o primeiro a ser publicado em 1992 pela Harvard Business Review
(HBR) (que também publicou os outros artigos), que considerava o BSC apenas como um
sistema de medição de desempenho; o segundo artigo com o nome de: Puting the Balanced
Scorecard to Work foi publicado no ano seguinte (1993), com enfoque na importância dos
indicadores ligados a estratégia do negócio. Mais foi a partir do ano de 1996 (ano em que foi
lançado o livro: The Balanced Scorecard – Translating Strategic into Action) com o artigo:
Using the Balanced Scorecard as a Strategjc Manangement Sysyem, que o BSC teve sua
divulgação associada à estratégia organizacional. As estratégias organizacionais são diretrizes
e regras formuladas com o objetivo de orientar o posicionamento da empresa no seu ambiente
(OLIVEIRA, 1995). São elas que determinam as políticas e os programas estratégicos
necessários para se atingirem objetivos operacionais, rumo ao cumprimento das metas e o
estabelecimento dos métodos necessários para assegurar sua execução. De acordo com
Kaplan e Norton (2004), “70% das estratégias fracassadas na empresa não são por má
estratégia e sim por má execução da mesma”. Então, com esta problemática temos: Qual
ferramenta poderá auxiliar na gestão estratégica? Para atingir os objetivos estratégicos é
necessário criar um mapa estratégico com suas relações de causa e efeito e monitorar cada
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perspectiva do BSC (Financeira, Cliente, Processo e Aprendizado e Crescimento), através dos
KPIs (Key Performance Indicator). Desta forma, temos como hipótese que: Pelo
monitoramento das perspectivas do BSC é possível gerir a estratégia.
Kaplan e Norton afirman:
[...] de que os resultados financeiros só serão alcançados se os clientes-alvo
estiverem satisfeitos. A proposição de valor para os clientes descreve como gerar
vendas e aumentar a fidelidade dos clientes-alvo. Os processos internos criam e
cumprem a proposição de valor para os clientes. Os ativos intangíveis que respaldam
os processos internos sustentam os pilares da estratégia. (2004, p.34).
2. Desenvolvimento
O BSC é uma ferramenta de gestão que auxilia as organizações a traduzir a estratégia em
objetivos operacionais, permitindo o acompanhamento das evoluções nas decisões das
empresas. Monitora a aderência às metas com o auxílio dos indicadores-chave, ajustando
comportamentos e desempenhos, sendo eles financeiros ou não financeiros. Ele se destaca dos
outros modelos de gestão por agregar vários tipos de controles existentes, desde que
propiciem ao gestor uma forma de indicador de desempenho.
Para Leme e Vespa:
Equivocadamente, algumas pessoas dizem que o BSC é um instrumento de
Gestão de Indicadores. Na realidade, essa ferramenta utiliza indicadores para
certificar se a estratégia empresarial esta sendo cumprida, mas, na essência, o
BSC é uma ferramenta de gestão de estratégia empresarial. (2015, p.30)
Quando o BSC foi concebido como um instrumento de mensuração de desempenho, seja para
indicadores financeiros ou não financeiros, Kaplan e Norton (2004) diziam: “como não é
possível realizar um voo seguro baseando-se apenas no velocímetro de um avião, indicadores
financeiros não são suficientes para garantir que a empresa esteja caminhando na direção
correta”. Para eles os indicadores contábeis e financeiros já estavam se tornando obsoletos,
pois mensuravam apenas os resultados de investimentos, não contemplando as atividades
criadoras de valores, relacionado aos ativos intangíveis (habilidades, competências e
motivação dos empregados, bancos de dados e tecnologias da informação, processos,
inovação em produtos e serviços, relacionamentos com os clientes e imagem da organização),
os motivadores da rentabilidade a longo prazo. Indicadores como o de Turnover (aprendizado
e crescimento), ajudam a entender as questões internas da empresa, sinalizando problemas de
liderança, de clima organizacional e de valorização dos colaboradores. Quando a empresa
passa por estes problemas internos, possivelmente eles irão refletir nos processos, nos
atendimentos ao cliente e no financeiro. Para Johnsen (2001), os indicadores financeiros serão
uma consequência do desenvolvimento dos indicadores não financeiros e não um fim de si
mesmo.
Características do BSC na visão de Kaplan e Norton (2001):
Conhecer e acompanhar a implementação da estratégia;
Informar para toda a empresa sobre a estratégia;
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Alinhar as metas pessoais de cada empregado, de cada setor com as estratégias da
empresa;
Integrar os objetivos de curto e longo prazo, indicadores financeiros e não
financeiros e informações passadas e futuras;
Permitir aos gestores, com base na estratégia da organização a construção de
indicadores;
Absorver e alinhar iniciativas estratégicas;
Efetuar correções estratégicas periódicas e sistemáticas;
Promover o “feedback” para aperfeiçoar a estratégia e consequentemente os
resultados da organização;
Estruturar os indicadores nas quatro perspectivas do BSC, determinando os
fatores-chave de sucesso além das relações de causa e efeito entre eles.
Através dos tópicos, percebemos que é preciso definir e divulgar o escopo entre os
envolvidos, acompanhar a aderência dos objetivos de curto e longo prazo por meio de
indicadores e fazer ajustes quando necessário. É um sistema de gestão que traduz a estratégia
de uma empresa em objetivos, medidas, metas e iniciativas de fácil entendimento pelos
participantes da organização (HERRERO apud BORGES, 2013, p. 21).
Para criar um BSC é preciso compreender todo o processo estratégico da organização que
pode ser dividido em quatro etapas, conforme é mostrado na figura 1:
Figura 1 – Etapas do BSC
Fonte: Adaptado de KAPLAN, Robert S; DAVID, Norton P (2004)
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3. Planejamento estratégico
É nesta etapa que será definido os aspectos que irão direcionar a segunda etapa, que é a das
estratégias. Com o delineamento da direção de alto nível da organização, através da definição
do negócio, missão, valor e visão para que os objetivos maiores da organização se tornem
significativos e factíveis para todos os empregados.
O negócio é a essência do que a organização faz, ou seja, é algo de valor que o
empreendimento produz e entrega ao seu público-alvo.
Cita-se como exemplo o negócio do banco HSBC:
“Por meio de uma rede global interligada por tecnologia de ponta, o HSBC oferece a seus
clientes uma ampla gama de serviços financeiros: banco de varejo, comercial, corporate,
investment e private banking; trade services; cash management; serviços de tesouraria e
mercados de capital; seguros e previdência; empréstimos e financiamentos; fundos de pensão
e investimento e muito mais.”
A missão mantém as energias da entidade focalizada em seu negócio essencial e motiva as
partes envolvidas; é o detalhamento da razão de ser da empresa.
Cita-se como exemplo a missão do banco HSBC:
“Garantir a excelência na entrega de produtos e serviços financeiros, maximizando valor para
clientes e acionistas.”.
Valores ou princípios têm como objetivo comandar atitudes, comportamentos e o caráter que
a instituição quer seguir através de um código que construa uma cultura coesa e que apoie a
missão e a visão. Para Borges (2013, p.31), “Os valores estabelecem uma infraestrutura que
confere um caráter e um modo de ser próprios a uma instituição, são as regras para a vida”.
Leme e Vespa (2015, p.27) afirmam que os valores que não são cultivados deixam de existir.
Exemplo de valor do banco HSBC:
Nossa conduta deve refletir os mais altos padrões de ética;
Nossa comunicação deve ser clara e precisa;
Nosso gerenciamento deve ser em equipe, consistente e focado;
Nosso relacionamento com clientes e colaboradores deve ser transparente e baseado na
responsabilidade e confiança entre as partes.
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A visão estabelece os objetivos/metas de médio e longo prazo. É o que se quer alcançar com a
prática da missão. Kaplan e Norton (2004), recomendam que a missão tenha:
Objetivo ousado, isto é, uma meta expandida que seja uma descontinuidade em relação à
posição atual da instituição;
Horizonte temporal ou definição de tempo, durante o qual a meta expandida será
alcançada;
Definição clara de segmento ou nicho no qual a instituição pretende otimizar o seu
desempenho e vencer obstáculos.
Leme e Vespa (2015, p.27), alertam: “Somente implante um BSC se sua empresa estiver
certeza de sua visão. Não corra risco de conduzir sua empresa para um objetivo errado”.
Exemplo de visão do HSBC:
“Ser o melhor grupo financeiro do Brasil em geração de valor para clientes, acionistas e
colaboradores”.
4. Gestão Estratégica
Com as definições do planejamento estratégico pronto, inicia-se a elaboração das estratégias.
Elas consistem em apontar a melhor forma da organização realizar com excelência a missão e
visão, ao mesmo tempo em que ela deve ajudar a companhia a ganhar a preferência do
consumidor e criar uma vantagem competitiva sustentável, e gerar dinheiro suficiente para os
acionistas. (CHARAN, apud BORGES, 2013, p. 21), ou seja, para que a organização tenha
um papel de destaque no mercado é essencial a criação de uma estratégia, pois é ela que
indicará um caminho a ser seguido diante das incertezas e dificuldades dos cenários, apoiando
as decisões, objetivos, resultados do negócio, tipo de organização econômica e humana que se
pretende ter e a definição da natureza e das contribuições a serem dadas aos acionistas,
colaboradores, clientes e comunidade. De acordo com Porter (1999), “a estratégia é criar uma
posição exclusiva e valiosa, envolvendo um diferente conjunto de atividades”, sendo elas
atividades diferentes das exercidas pelos rivais ou as mesmas atividades, porém de maneira
diferente, competindo para ser único. “Navegar em oceanos azuis”. O termo “oceano azul” é
devido ao livro de Kim e Mauborgne (A estratégia do Oceano Azul: Como criar novos
mercados e tornar a concorrência irrelevante, 2005), onde eles comparam o mercado como se
fossem dois tipos de oceanos: um vermelho que representa todos os setores existentes no
mercado, ou seja, um aglomerado de concorrentes na competição direta por resultados e os
oceanos azuis que são espaços de mercado inexplorados com grande potencial de
crescimento. Assim, a estratégia do oceano azul desafia as empresas a transpor as barreiras
do oceano vermelho da competição sangrenta, mediante a criação de espaços de mercado
inexplorados que tornem a concorrência irrelevante. De acordo com Porter (2004), “a
estratégia é uma combinação dos fins (metas) que a empresa busca e dos meios (políticas)
pelos quais ela está buscando chegar lá”.
Além das políticas estratégicas, deve-se fazer uma análise de ambientes com o auxílio de uma
matriz FOFA (SWOT), podendo identificar os pontos Fortes e Fracos (ambientes internos) e
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as Oportunidades e Ameaças do mercado (ambientes externos). E com isto eleger quais serão
os fatores críticos para o negócio, ou seja, os pontos-chaves para o sucesso.
5. BSC
A partir do Planejamento e da Gestão Estratégica, entramos com a parte do BSC que auxiliará
na identificação e tradução dos objetivos estratégicos e indicadores da organização como um
todo. Norton e Kaplan identificam quatro perspectivas básicas que permeiam a estratégia
empresarial. São elas:
Perspectiva financeira: tem como objetivo a maximização do crescimento sustentável e a
lucratividade da companhia para os acionistas, através da mensuração dos resultados tangíveis
como retorno sobre investimento, valor econômico agregado, lucro operacional, receita por
cliente e custo por unidade produzida. Segundo Kaplan e Norton (2004) a conexão com a
estratégia ocorre quando as organizações decidem um equilíbrio entre as forças em geral
contraditórias, do crescimento (longo prazo) e da produtividade (curto prazo), e é através
deste equilíbrio que se estabelece o restante do mapa estratégico. “Esta perspectiva deve
mostrar os resultados das escolhas estratégicas feitas sobre outras perspectivas”. (OLVE,
ROY e WETTER apud BORGES, 2013, p. 45). Exemplo: as empresas promovem o
crescimento lucrativo da receita aprofundando-se em seus relacionamentos com os clientes
existentes. É ela que indica se a estratégia da organização esta caminhando para o sucesso ou
para o fracasso.
Possíveis indicadores:
Rentabilidade sobre o patrimônio líquido;
Valor econômico agregado;
Liquidez corrente;
Crescimento da receita;
Margem bruta e geração de caixa e vendas.
Perspectiva do cliente: Para um bom desempenho financeiro, é fundamental ter êxito com os
clientes-alvo. Através dos indicadores é possível demonstrar resultados como satisfação,
retenção e crescimento da organização. A perspectiva do cliente gera os segmentos de
clientes-alvo, do qual é a estratégia principal a ser atingida. De acordo com Leme e Vespa
(2015), esta perspectiva deve mostrar como a empresa deve ser vista e percebida pelos seus
clientes, descrevendo como a organização criará valor diferenciado e sustentável para os
mesmos.
Possíveis indicadores:
Satisfação do cliente;
Retenção do cliente;
Conquista de cliente;
Rentabilidade dos clientes;
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Participação de mercado;
Participação nas compras dos clientes.
Para Kaplan e Norton:
Estes indicadores podem ser vistos em si mesmos como relações de causa e
efeito. Por exemplo, a satisfação do cliente geralmente leva a retenção do mesmo,
e por meio da propaganda boca a boca se conquista novos clientes. Ao retê-los a
empresa aumenta a participação de mercado e consequentemente a rentabilidade
do negócio (2004, p. 41).
Ainda Kaplan e Norton (2004), depois que a organização forma uma imagem clara desses
objetivos das perspectivas financeiras e de clientes, os objetivos das perspectivas de processo
e de aprendizado e crescimento descrevem como executar a tarefa. (OLVE, ROY e WETTER
apud BORGES, 2013, p. 45)
Perspectiva de processo: refere-se aos processos internos da empresa, ou seja, o que é
necessário ter ou manter para atingir a excelência nas operações ou para satisfazer nossos
clientes e acionistas, que processos devemos dominar? Sendo assim consiste em melhorias
dos processos de operação, pós-venda e de inovação junto aos clientes e aos resultados
financeiros.
Possíveis indicadores:
Conformidade do produto em relação ao padrão;
Conformidade do serviço em relação ao padrão;
Produtividade;
Eficiência operacional;
Conformidade do processo crítico;
Variabilidade do processo crítico;
Flexibilidade;
Desperdício;
Qualidade do planejamento;
Qualidade resultante do processo crítico de apoio;
Eficácia do sistema de qualidade.
Segundo Borges (2013), “é neste ponto que faz-se necessário identificar poucos processos
internos críticos que realizarão os objetivos contidos nas perspectivas de clientes e
financeira”.
Perspectiva de Aprendizado e Crescimento: descreve como pessoas, tecnologia e clima
organizacional, se relacionam para sustentar a estratégia e gerar melhorias junto aos
indicadores de crescimento e desemepenho financeiro da empresa, assegurando a capacidade
de renovação a longo prazo, segundo (OLVE, ROY e WETTER apud BORGES, 2013, p. 47),
é um prequisito para a sobrevivência no decorrer do tempo. Deve trazer aspectos que os
colaboradores devem ser supridos e as capacitações necessárias, para que possam atender às
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exigências das perspectivas. Para Kaplan e Norton (2004), “ela descreve os ativos intangíveis
da organização e seus papéis”, dividindo-os em três categorias:
Capital Humano: a disponibilidade de habilidades, talentos e know-how
necessários para sustentar a estratégia;
Capital da Informação: a disponibilidade de sistemas, redes e infraestrutura da
informação de que se precisa para apoiar a estratégia;
Capital Organizacional: a capacidade da organização de mobilizar e sustentar o
processo de mudança imprescindível para executar a estratégia.
Os ativos intangíveis são a fonte definitiva de criação de valor sustentável.
Possíveis indicadores:
Turnvoer;
Headcount;
Absenteísmo;
Horas Extras;
Clima;
Horas homens treinadas;
Conhecimento/habilidade;
Avanço na carreira;
Quantidade de chamadas.
As melhorias nos resultados de aprendizado e crescimento são indicadores de tendência para
os processos internos, clientes e desempenho financeiro. Kaplan e Norton (2004). Todas estas
perspectivas são interligadas em uma série de relações de causa e efeito. Figura 2
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A representação gráfica dessas perspectivas é o que chamamos de mapa estratégico que
fornece uma maneira uniforme e consistente de descrever a estratégia, facilitando a definição
e o gerenciamento dos objetivos e indicadores, ou seja, representando o elo perdido entre a
formulação e a execução da mesma. Kaplan e Noton (2004), dizem que: “a estratégia não é
um processo gerencial isolado. É uma das etapas de um processo contínuo lógico que
movimenta toda a organização desde a declaração de missão de alto nível até o trabalho
executado pelos empregados da linha de frente e de suporte”. Ele é o conjunto de objetivos
estratégicos que se conectam através das relações casuais.
“O mapa estratégico descreve a lógica da estratégia, mostrando com clareza os objetivos dos
processos internos críticos, que criam valor e os ativos intangíveis necessários para respaldá-
los.” (KAPLAN e NORTON, 2004). Veja como exemplo o mapa estratégico na figura 3 e as
relações de causa e efeito da empresa norte americana SouthwestAirlines que tem como
negócio o transporte aéreo.
Figura 2 - Perspectivas BSC
Fonte: Adaptado de KAPLAN, Robert S; DAVID, Norton P (2004)
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Para Leme e Vespa:
“Os indicadores financeiros são atingidos à medida que a empresa atende e satisfaz
seus clientes. Isso, por sua vez, só ocorre se os processos internos estiverem
alinhados para alcançar a excelência. A excelência nos processos internos é
consequência, além de sistemas que respondam adequadamente as necessidades
organizacionais de pessoas motivadas e competentes.” (2015).
Nesse sentido, (RAMPERSAD, apud BORGES, 2013, p. 48), reforça a ideia de que “todos os
objetivos estratégicos devem ser integrados e afetar uns aos outros”. Ele nos orienta a fazer
uso de alguns objetivos para atingir os outros que, por sua vez, levarão ao objetivo final da
organização. Uma maneira de comprovar as relações no mapa estratégico é fazendo o uso de
dois questionamentos: como – ao navegar no mapa de “cima para baixo” e para que na
ordem inversa do mapa. Exemplo: De acordo com o mapa estratégico da SouthwestAirlines
figura 3, temos como objetivo estratégico atrair e reter mais clientes. Se formos olhar “para
cima”, podemos usar o “para que”, como questionamento. Para que eu preciso atrair e reter
mais clientes? Logo vem a resposta: Para aumentar o faturamento! E na lógica inversa
Figura 3 - Mapa estratégico – SouthwestAirlines
Fonte: Adaptado de KAPLAN, Robert S; DAVID, Norton P (2004)
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podemos utilizar o “como” para questionamento: Como posso aumentar o faturamento?
Atraindo e retendo mais clientes!
6. Operação
Na parte da operação que será definido as formas como os objetivos serão atingidos, através
de metas, iniciativas e ações. Sendo assim, para atingir os objetivos do mapa estratégico o
Balanced Scorecard os traduz em indicadores e metas.
“Os indicadores apontam como se comportam os eventos, processos e outros fatores críticos,
e buscam mensurar os impactos das ações e decisões gerenciais em relação àqueles eventos,
processos e fatores” (Kugler, 2013), ou seja, é por meio dos indicadores que se torna possível
o monitoramento da evolução no alcance dos objetivos estratégicos da organização. Para cada
objetivo estratégico é preciso identificar pelo menos um indicador. O conjunto desses
indicadores é o que chamamos de cockpit ou scorecard, que deve proporcionar para o líder ou
gestor uma visão geral do negócio ou da unidade administrada. Além disso, cada objetivo
estratégico gera várias metas, que são os resultados a serem alcançados, onde/como queremos
estar no futuro. Para (RAMPERSAD, apud BORGES, 2013, p.64), “as metas são alvos
quantitativos dos indicadores de desempenho”. A definição da meta é algo de extrema
importância, pois é a partir dela que a estratégia será norteada. Para a definição da meta é
necessário alguns pontos de atenção:
Definir o que deve ser alcançado: a partir de um destino definido, que saberemos em
que direção mover;
Criar metas desafiadoras e realistas: elas devem ser atingíveis, porém não muito
fáceis. As metas “difíceis” forçam o desenvolvimento, as metas muito difíceis
(impossíveis de serem alcançadas), geram frustrações, enquanto as fáceis geram
comodismo, além de poucas mudanças no processo. Sempre que necessário as metas
devem ser atualizadas;
Ter influência nos resultados: você deve ter ação sobre a meta e os processos que
geram os resultados;
Medir os progressos: defina um prazo para o cumprimento da meta e defina um
indicador para a monitoração da aderência e assim ter os possíveis ajustes;
Checar os recursos: saiba o que/quem será os apoiadores do processo;
Avaliar os custos: teremos tempo/dinheiro que nos apoie no alcance das metas? Vale a
pena focarmos no alcance da meta?;
Fazer plano de ação: verifique quais são as etapas a serem passadas para o alcance da
meta maior e assim estabelecendo metas menores e específicas para vencer estes
obstáculos.
7. Conclusão
Diante dos dados coletados do presente artigo, concluímos que é possível gerir a estratégia
com o uso do BSC, através do monitoramento dos indicadores em suas perspectivas. Para que
isto fosse possível, foi necessário compreender todo o processo estratégico e suas quatro
fases. No planejamento estratégico, que é a primeira fase, definiu-se qual seria o objetivo
principal da organização, através dos conceitos de negócio, missão, valor e visão. Em seguida,
tivemos a fase da gestão estratégica, que com o auxílio de uma análise de ambiente, consistiu
em criar a melhor estratégia para cumprir com o planejamento estratégico e assim definir
quais seriam os fatores críticos para o negócio. Na terceira fase, a do BSC, é que se traduzem
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os objetivos estratégicos em indicadores, criando o mapa estratégico e suas relações de causa
e efeito, entre as quatro perspectivas (Financeira, Cliente, Processo e Aprendizado e
Crescimento). E por fim, a operação, que por meio dos objetivos estratégicos verifica a
evolução das decisões das empresas, monitorando a aderência às metas com o auxílio dos
indicadores-chave, ajustando os comportamentos e desempenhos, sendo assim o BSC uma
importante ferramenta na gestão estratégia organizacional.
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