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Materiais e compras uma estratégia complexa que fica simples com a adoção da colaboração.
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11Webb 1
Outubro 2009
A importância da eficiência da área de suprimentos no
resultado das empresas.
+ 9 anos de experiência, suportando iniciativas de
sucesso de empresas líderes de várias indústrias;
Diagnostico, implantação e operação de soluções
tecnológicas em Suprimentos e Logística;
Sobre a WebbSobre a Webb
Suprimentos
+ 4.000 projetos de sourcing na America Latina
+ US$ 7,5 bi negociados - saving médio 12%
+ 900 mil transações por ano nas soluções
Melhores práticas, escala e auditabilidadegarantidos por uma Central de Serviços;
Profissionais com experiência e enfoque prático na
abordagem de oportunidades e captura de resultados;
Foco na geração de valor e compartilhamento de
riscos e benefícios com seus clientes
2
+ 10 mil viagens gerenciadas por mês
+ U$ 3 bi de conta frete e armazenagem
8-32% de savings em otimização logística
+ 50 embarcadores e 1.000 transportadores na Central Logística
Logística
+ US$ 10 bi de gastos gerenciados por ano
Algumas Clientes com Iniciativas com a WebbAlgumas Clientes com Iniciativas com a Webb
3
A dificuldade de melhorar o desempenho via incremento de receita, leva asorganizações a priorizar, com vantagens, as iniciativas de redução de gastosA dificuldade de melhorar o desempenho via incremento de receita, leva asorganizações a priorizar, com vantagens, as iniciativas de redução de gastos
Impacto da Redução de Gastos sobre o LucroAlavancas para a Melhoria do Desempenho
Receitas
Custos /
Gastos Diretos
Lucro Bruto
Aumentar Margem
Operacional
CPV 50,0% 47,5%
- 5%
Custos / Despesas
Gastos Indiretos
Capital
Ativos Fixos
Capital Empregado
Estoques
Contas a Pagar
Aumentar Retorno Sobre os
Ativos
Melhorar Fluxo de
CaixaContas a Receber
G&A
Vendas
Lucro
Bruto10,0% 12,5%
26,0%26,0%
P&L - Empresa Exemplo
+25%
14,0%14,0%
4
Os gastos com a aquisição de bens e serviços podem representar até 50%do faturamento e sua abordagem mais ampla, oferece economias importantesOs gastos com a aquisição de bens e serviços podem representar até 50%do faturamento e sua abordagem mais ampla, oferece economias importantes
Quebra Típica dos Gastos Totais de uma Empresa
100%
10 - 20%
40 - 70%
Gasto Externo Gasto Interno
Economia Relativa
Economia Absoluta
0%
0%
2 - 5%
0,8 - 3,5%
5 - 15%
0,5 - 3,0%
5 - 30%
0,5 a 6,0%
10 - 30%
0,.. - 0,8%
Fonte: Projetos e Pesquisas Webb (Out 2008) Até 13,3%de Economia
5
Gastos Totais
Não Endereçáveis
Gastos Diretos
Gastos Indiretos
ServiçosDiversos
CustoAdministrativo
10 - 20%
10 - 20%0,5 - 2,5%
O desafio para garantir a obtenção de economias sustentáveis no tempo é acapacidade de identificar, priorizar e implementar as iniciativasO desafio para garantir a obtenção de economias sustentáveis no tempo é acapacidade de identificar, priorizar e implementar as iniciativas
Ben
efic
ios
/ Gan
ho
s
Ampliação do
Escopo / RolloutTermino da
ImplantaçãoAlavancagem c/
Melhoria Contínua
Manutenção
c/ Controle
15-25%
10-15%
Economia vs. Tempo vs. Iniciativas Quebra do Potencial de Economia
Queda c/ Issues
de Compliance
Ben
efic
ios
/ Gan
ho
s
Tempo Otimização Contratos
Conformidade Interna
ConformidadeExterna
Eficiência Operacional
100%
40-55%
15-25%
45% – 60% do Potencial
de Ganho
Strategic Sourcing
eProcurement + SRM (Supplier Relationship Mgt)
6
Strategic Sourcing
eProcurement + SRM (Supplier Relationship Mgt)
Frete
EstoqueArmazenagem
Manutenção
Gestão
Enc. FinanceirosSeguro
Impostos
Análise do Custo Total (TCO) Benchmarks de Economia
O Strategic Sourcing permite analisar as categorias de compra, identificando oportunidades de redução de custo ou melhoria de nível de serviço O Strategic Sourcing permite analisar as categorias de compra, identificando oportunidades de redução de custo ou melhoria de nível de serviço
Co
mp
lexi
dad
e d
o M
erca
do
Estratégias por Categoria
30%Telecom
14%Mat. Marketing
10%MRO
9%Embalagens
9%Mat. Consumo
9%Logística
NÃO EXAUSTIVO
7
� Make vs Buy;
� Otimização Logística vs Estoque;
� Otimização Tributária;
� Recuperação vs Descarte.
TCOPreço de Aquisição
Co
mp
lexi
dad
e d
o M
erca
do
Criticidade da Categoria 5%Benefícios
6%Mat. Diretos
� Através do Strategic Sourcing
pode-se reduzir o Gasto Externo
entre 7 – 12%;
� Outros benefícios não quantitativos
como nível de serviço ou satisfação
interna podem ser obtidos;
Cu
sto
Nível de Serviço
Curva Atual
Curva Futura
1
2
3
Processos e Práticas
FerramentasTecnológicas
Perfil da Categoria
Co
mp
lexi
dad
e M
erca
do
1 Quadrante Estratégico: Materiais Diretos, Telecom, Logística
� Desenvolver fornecedores
� Homologar / controlar requisitos
� Monitorar drivers de custo
� Medir desempenho / induzir melhoria contínua
� Integrar / colaborar
�Compartilhar infos e processos
�Monitorar eventos e exceções
�Gerir KPIs e SLAs
� Compartilhar ativos / equipes
� Compartilhar objetivo / métricas
� Bonificar por desempenho
� Desenvolver benchmarks
Organização e Pessoas
A gestão das categorias exige ferramentas tecnológicas adequadas para viabilizar a implantação das melhores práticasA gestão das categorias exige ferramentas tecnológicas adequadas para viabilizar a implantação das melhores práticas
Co
mp
lexi
dad
e M
erca
do
Criticidade da Categoria
Criticidade da Categoria
3
� Racionalizar fornecedores
� Padronizar especificações
� Criar e gerir contratos guarda-chuva
� Padronizar transações / simplificar processos internos
� Automatizar Ativid. Operacionais
� Criar catálogo eletrônico
� Gerir requisições, pedidos, NFs
� Dar visibilidade de Infos e status
� Agregar volumes de compra
� Terceirizar atividades não core
� Terceirizar categoria
� Gerir mudanças / usuários
Quadrante Piloto Automático: MRO, Material Promocional, Serviços Gerais
melhoria contínua
O eProcurement aumenta a eficiência e o controle dos processos através da estruturação da comunicação com fornecedoresO eProcurement aumenta a eficiência e o controle dos processos através da estruturação da comunicação com fornecedores
Controle da Conformidade
Monitoramento do Desempenho
Eficiência do Processo
Empresa Compradora
Targets Executação
MediçãoAnalise e Correção
Indicadores Média BIC
Gastos Gerenciados 53% 74%
Compliance 43% 88%
Saving não Capturado
17% 4%
�Agilidade nos processos através
da comunicação eletrônica
estruturada com fornecedores;
�Redução de erros pela
organização dos dados enviados
/ recebidos do ERP;
�Redução do custo de
conectividade via integração
padrão com o mundo externo.
�Controle de políticas através da
visibilidade do processo;
�Gestão pró-ativa e por exceção
através do monitoramento real
time dos eventos;
�Maior coordenação no planeja-
mento e execução, melhorando
níveis de serviço.
Contingência ?Notificaçãoe Follow-up
�Estruturação da análise de gastos
e categorias;
�Monitoramento de indicadores de
desempenho através de KPIs e
Dashboards;
�Aumento o escopo e capacidade
de gestão;
Capturado17% 4%
O SRM amplia o escopo para além da transação, incorporando a gestão de riscos e a melhoria contínua, para endereçar melhor as complexidadesO SRM amplia o escopo para além da transação, incorporando a gestão de riscos e a melhoria contínua, para endereçar melhor as complexidades
DesafiosFontes de Risco e Não Conformidade Gestão dos Fornecedores (SRM)
Baixa Integração Duplicidades
Perda de Informações
Desperdício
Excesso de Fragmentação
Falta de Visibilidade
ComplexidadeDesnecessária
Questões de Segurança
Transparência
CustosAltos
CustosAjustadosIntegração
Alinhamento de Processos
Riscos Inerentes ao Relacionamento Fiscal
/ Trabalhista
Regulatória / Legal
Imagem / Ambiental
Econômico/ Financeiro
Falha no SLA/ Especificação
Aprovaçãos/ Conferência
Excessos/ Emergências
Cobrança Indevida
Ofensores do Compliance
dos Contratos
(1) Compliance dos Contratos
Desperdíciode Recursos Uso Eficiente
dos RecursosSegurança
Definir (Ajustar) Estratégia de Relacionamento
Desenvolver Fornecedorese Negociar
HomologarFornecedor
e Itens
FormalizarContratoe SLA
Gerir as Transações
Monitorar Desempenho
Publicar KPIs e
Scorecards
Premiar, Penalizar, Planejar Melhoria
SegmentaçãoVisão 360º
Melhoria Contínua
Cliente
� Empresa do Setor de Siderurgia;
� Atuação Global;
� Faturamento Superior a 1 Bilhão de Reais.
Projeto
Escopo do projeto:
� Operação de eProcurement
(Requisição, Cotação e Pedido);
� Gestão da Base de Materiais e
Fornecedores;
� Suporte via Contact Center;
� Gerenciamento de SLA;
� Spend Analysis;
� Sourcing (Leilão reverso,
Compra Conjunta);
� Implementação;
� Adesão de Fornecedores;
Case de SucessoResumo Executivo
Case de SucessoResumo Executivo
Contexto / Necessidade
� Em 2000 iniciou a análise de uma solução
corporativa de e-Business;
� O objetivo era posicionar a empresa aproveitando
as oportunidades existentes;
� Após a análise SWOT optou pelo desenvolvimento
de uma solução que atendesse aos
relacionamentos externos da Cia com sinergia para
atender, Compras, Vendas e Portal Corporativo.
Ganhos do Projeto
� Otimização de processos e acesso à informações;
� Redução do ciclo de compras;
� Liberação de tempo dos compradores;
� Maior eficiência nas negociações com fornecedores;
� Diminuição do lead-time do processo de compra;
� Maior transparência na divulgação de informações
para clientes, fornecedores, investidores e
sociedade em geral.Case em Números
Eficiência do Comprador
83,6 %
1580PAs
2902PAs
20000
40000
60000
80000
100000
36356
5416765025 68825
84182
23 25 28
Case de SucessoResumo Executivo
Case de SucessoResumo Executivo
Itens de Prdidos Aprovados / FTE
Principais indicadores avaliados:
� Número de FTE evitados: 24
� Aumento na eficiência do comprador: 83%
� Redução de 75% no tempo médio de resposta de cotações
� Aumento médio de respostas de cotações de 3 para 6.
PAs PAs
Produtividade
2003Produtividade
2007
0
20000
2003 2004 2005 2006 2007
23 25 28 31 29
PO´s Buyers
Alinhar Objetivos e Promover Ganhos
Recomendação para as áreas de Compras, Finanças e Tecnologia na redução de custos, aumento da eficiência de suprimentos e do resultado corporativoRecomendação para as áreas de Compras, Finanças e Tecnologia na redução de custos, aumento da eficiência de suprimentos e do resultado corporativo
� Fomentar iniciativas formais de redução
de custo / melhoria de nível de serviço;
� Implementar ferramentas para
automatizar as transações;
� Desenvolver métricas apropriadas para
Diretor de Compras
Diretor Financeiro
� Contratar Nível de Serviço
� Racionalizar Fornecedores
�Garantir
Complicance
dos Contratos
� Otimizar Reconciliação
� Otimizar o Fluxo de Caixa� Desenvolver métricas apropriadas para
mensurar o desempenho;
� Criar programas para engajar os
fornecedores na melhoria contínua;
� Gerenciar de forma transparente a
captura de benefícios (KPIs / BSCs);
13
� Racionalizar Fornecedores
� Aumentar Colaboração dos Contratos
� Otimizar Uso
dos Ativos
� Otimizar o Fluxo de Caixa
� Reduzir Custos do Processo
�Reduzir o TCO
� Aumentar
Visibilidade
e Controle
� Integrar processos
de suprimentos às
demais áreas
� Adotar tecnologias para
otimizar processos de
negócios
Diretor de TI