Agile culture-sd2015-v4-finale

L’AGILE

ET LA CULTURE

D’ENTREPRISE

Étienne Laverdière &

Hugo Villeneuve

2015

02.0

4

2 02

ETIENNE LAVERDIÈRE PMP, PMI-ACP, CSP, ICP-ACC, ICP-ATF, SPC 17 ans en IT Coach Agile Tech Lead Digital Tango ltée @elaverdi

HUGO VILLENEUVE Bac en Ingénierie 17 ans en IT Tech Lead Co-Fondateur Startup Architecte d’Entreprise Desjardins. @hugovilleneuve

3 03

Un projet agile de 60 personnes dans un

programme « cycle en V » de 500+ pers.

4

Les projets sont beaucoup plus complexes,

mais l’approche n’a pas changée

04

WB

S R

atio

1:1

5

Culture et structure

organisationnelle Complexité

05

6

Culture et structure

organisationnelle Complexité

Facteurs de la complexité en entreprise

Framework Cynefin

Les cultures organisationnelles

Nos constats et pistes de solution

05

7

Complexité

06

CULTURE & STRUCTURE COMPLEXITÉ CONSTATS PISTES DE SOLUTION

ENTREPRISE STARTUP

Mise en contexte

07


Parties prenantes

Variabilité et

fréquence des

changements

Systèmes et composants

inter-reliés

Connaissances

techniques

Augmentation des attentes

Innovation métier:

Du web à la contextualisation Système patrimoniaux

et dette technique

08

Facteurs de complexité en entreprise


Parties prenantes

Variabilité et

fréquence des

changements

Systèmes et composants

inter-reliés

Connaissances

techniques

Augmentation des attentes

Innovation métier:

Du web à la contextualisation Système patrimoniaux

et dette technique

08

Facteurs de complexité en entreprise

Augmentation de la « complication » des organisations de 6.7% par année

Boston Consulting Group, Smart Rules: Six Ways to Get People to Solve Problems Without You, 2011


09


10

Compliqué: Le connaissable

Complexe

Chaotique Simple: Le connu

Cause & effet

prévisibles, évidents et répétables

« Best Practices »


11


Complexe


Cause & effet séparés

dans le temps ou l’espace demandant

une analyse ou une

expertise. Répétable.

Cause & effet


« Good Practices »



12


Complexe


Cause & effet

reconnaissables mais seulement après-coup.

Non répétable.



une analyse ou une


Cause & effet


« Good Practices » « Solution émergeante »



Pas de cause et effet

perceptibles.

Non répétable.

13


Complexe


Cause & effet

reconnaissables mais seulement après-coup.

Non répétable.



une analyse ou une


Cause & effet



« Best Practices » « Gestion de crise »


14

Suivre un plan

Construire un plan

Analyser un problème

S’adapter à

un contexte

Agir


Complexe





15


Complexe




16%

38% 25%

18%

Répartition des types de tâche dans un projet TI

Joseph Pelrine, On Understanding Software Agility - A Social Complexity Point Of View, 2011


Gestion Traditionnelle

Complexe


Agile

16


Gestion Traditionnelle

Complexe


Agile

17

Il y a un clash culturel entre l’agile et la gestion

traditionnelle.


44% Incapacité de

changer la

culture organisationnelle

42% Culture de l’entreprise

incompatible

avec l’Agile

34% Résistance

générale au

changement

18

Barrières à l’adoption agile et causes d’échec

*Les répondants pouvaient sélectionner plus d’une réponse. Version One: 9th State of Agile 2015


SAFe 3.0 Disciplined Agile

Delivery Vocabulaire

Ces outils n’abordent directement pas le facteur culturel

19

Version One: 9th State of Agile 2015 *Les répondants pouvaient sélectionner plus d’une réponse.

44% Incapacité de

changer la

culture organisationnelle

42% Culture de l’entreprise

incompatible

avec l’Agile

Barrières à l’adoption agile et causes d’échec

34% Résistance

générale au

changement

22

Culture &

structure organisationnelle

20


Abraham Maslow

(1908-1970) "The Emergent, Cyclical, Double-Helix Model Of the Adult Human Biopsychosocial Systems"

C. W. Graves (1914-1986)

21

Le modèle de C. W. Graves

– Spirale Dynamique

Abraham Maslow

Hierarchy of needs

Frédéric Laloux Reinventing Organizations (2014)


22

Le modèle de C. W. Graves

• Chaque niveau a son mode de pensée, sa « vision du monde », son paradigme

• Définit une manière de penser ou d’aborder un problème, non le contenu

• C’est applicable à un individu ou à une organisation

• Aucun niveau n’est meilleur que l’autre, il est approprié à un contexte

• On ne peut forcer le changement de niveau

• Les niveaux supérieurs transcendent et incluent les précédents

Systémique

Conformiste et traditionnel

Impulsif

Magique

Communautaire et pluraliste

Méritocratique et « orienté résultat »


Caractéristiques •Motivé par l’ordre et la stabilité

•Structure et processus

•Mission et morale

•Rôles et responsabilités clairs

•Rigidité et dogmatisme

•Castes et privilèges figés

•Bureaucratie

Systémique


Impulsif

Magique

23





Caractéristiques •Motivé par le résultat

•Méritocratique

•Responsabilisation de l’individu

•Innovation et progrès

•Perspective à court terme

•Favorise le rationnel au dépend de l’émotif

•Le monde est divisé entre les gagnants et

les perdants


Impulsif

Magique

24

Systémique





Caractéristiques •Motivé par l’harmonie

•Égalitaire, pluraliste et inclusif

•Orienté culture et valeurs communes

•Favorise le consensus du groupe

•Lent et inefficace à large échelle

•Syndrome du « Not-invented here »

•Antihiérarchique

Systémique


Impulsif

Magique

25





-50,000 Aujourd'hui

26

Évolution des niveaux organisationnels

Une transformation agile est un changement culturel

L’augmentation importante de la complexité IT force

les organisations à passer à un nouveau mode de

gestion plus collaboratif, communautaire et pluraliste.


Communautaire

et pluraliste

Méritocratique

et « orienté résultat »

Conformiste et traditionnel « Chacun sa place, il

faut suivre le

protocole. »

« Mérite ta place,

débrouille-toi pour

atteindre les

résultats. »

« Tu as ta place,

travaillons

ensemble. »

En résumé

27

Agile

Gestion traditionnelle

Gestion opérationnelle


28

Implémentations agiles en fonction de la culture

Conformiste et traditionnel: Comprehensive documentation over working software Following a plan over responding to change Processes and tools over individuals and interactions

Méritocratique et « orienté résultat »: Contract negotiation over customer collaboration Working software over comprehensive documentation

Communautaire et pluraliste: Individuals and interactions over processes and tools Customer collaboration over contract negotiation

Breddel, Cultural Change with Spiral Dynamics, 2012; Spayd, Coaching Agile Enterprise, 2014

31

Nos constats

29


Agile Gestion Traditionnelle

30


Complexe

Constat 1: La gestion traditionnelle ne considère pas les différents

domaines de problème et impose un même modèle de gestion à tous les domaines.

Gestion opérationnelle

Snowden, 2007


31

Martine R. Haas: The Double-edged swords of autonomy and external knowledge

Efficacité locale Équipe

Autonome (Scrum)

Efficacité stratégique

Connaissances Externe

Tâches

Impacts de l’autonomie des équipes:

• Grande efficacité locale

• Mais perte d’efficacité stratégique

• Réplication des solutions existantes

• Phénomènes de « Groupthink » et

« not-invented here »

Constat 2: L’autonomie agile des équipes en grande entreprise

doit être balancée par un alignement systémique des équipes.

Les équipes autonomes à grande échelle

34

Nos pistes

de solution

32

CONSTATS PISTES DE SOLUTION CULTURE & STRUCTURE COMPLEXITÉ

Pour aligner des équipes autonomes, il faut développer une

approche systémique:

• Utiliser l’architecture d’entreprise pour l’alignement stratégique des équipes

• Des communautés de pratique pour l’alignement technique et méthodologique

• Un « PMO Agile » pour aider à structurer ces communautés

• Utiliser des principes afin de guider la prise de décision

Perspective Systémique

33

Moyenne et

grande entreprise


① “Vous le créez, vous l’exploitez.”

② Toutes les équipes doivent exposer leur données et leur fonctionnalités à

travers des interfaces de services. Les équipes doivent communiquer

ensemble à travers ces interfaces.

③ Il n’y aura aucune autre forme de communication permise: c’est-à-dire

aucune communication directe, mémoire partagée, ou « back-doors ».

④ Il n’y aura aucune consigne au niveau des technologies employées.

⑤ Toutes les interfaces de service, sans exception, doivent être conçues

intégralement pour être externalisable. C’est dire que toutes les équipes

doivent planifier et construire leur services dans le but d’exposer leur service

au monde externe.

⑥ Il n’y aura aucune exception. Tout contrevenant sera congédié.

Principes structurants d’architecture (AE) définis par le PDG

d’Amazon Jeff Bezos:

Exemple de principes structurants

34


Moyenne et

grande entreprise

Deux modèles de transformation agile

35


Communautaire et pluraliste ex. SCRUM

Pour éviter le clash culturel et méthodologique


Moyenne et

grande entreprise

Bimodal

Mode-2 :

Innovation, agilité, Itération courte Focus client, Design Thinking, Lean Startup Centre de gravité Agile Mode-1 : Standardisation, Prédictibilité, Stabilité, contrôle des coûts

Centre de gravité Gestion traditionnelle

Deux modèles de transformation agile

35



Solution 1: Constituer

une organisation à

deux modes de

gestion

Pour éviter le clash culturel et méthodologique

Gartner, Bimobal stragegy, 2014


Spin-Off

Moyenne et

grande entreprise

Bimodal

35

Gartner, Bimobal stragegy, 2014



Solution 1: Constituer

une organisation à

deux modes de

gestion

Solution 2: Partir un

Spin-off autonome

« agile & systémique »

ou « Agile at Scale ».

Nouvelle organisation.

Deux modèles de transformation agile Pour éviter le clash culturel et méthodologique


Caractéristiques •Motivé par la mission, les principes, le savoir

•Flexible et opportuniste

•Non-exclusif: Chaque mode de gestion a sa pertinence

•Décision soutenue par toute la structure, selon des principes simples

•Considère tout le système dans la prise de décision (par ex. Holacracy)

•Dépassement des concepts de titre, fonction, ou même de groupe

•Développement durable, vise la soutenabilité du système et non

seulement le résultat

Systémique

Magique Mauve

36

Le niveau systémique selon Graves

Communautaire et pluraliste (culture agile)

Impulsif



41

2007 2014

Pour finir… quelques lectures

37

42

Questions ?

38

MERCI À NOS SPONSORS et partenaires

44

Russell L. Ackoff: From Mechanistic to social Systemic

Thinking, System Thinking in Action Conference, 1993

Dajo Breddel: Cultural Change with Spiral Dynamics,

http://tinyurl.com/qdjn5yf, 2012.

Chabreuil: La spirale dynamique, Interedition, 2008.

Cowan & Beck: Spiral Dynamics: Mastering Values,

Leadership and Change, Wiley-Blackwell, 1996

Martine R. Haas: The Double-edged swords of

autonomy and external knowledge: Analyzing team

effectiveness in a multinational organization in

Academy of Management Journal 2010, Vol. 53, No. 5,

University of Pennsylvania, 2010.

Gary Hamel and Bill Breen: The Future of Management,

Harvard Business Review Press, 2007

Clare W. Graves: Levels of Existence: an Open System

Theory of Values in Journal of Humanistic Psychology

1970; 10, 131

Frederic Laloux: Reinventing Organization, Nelson

Parker, 2014

Références

40

Joseph Pelrine: On Understanding Software Agility - A

Social Complexity Point Of View in E:CO Issue Vol. 13

Nos. 1-2, 2011

Snowden, Boone: A Leader’s Framework for Decision

Making in Harvard Business Review, Novembre 2007

Kurtz. Snowden, The new dynamics of strategy: Sense-

making in a complex and complicated world,

http://tinyurl.com/ldgsa2x, 2003

Michael Spayd: Time’s arrow: The evolution of

complexity in Downloading the Integral Operating

System (IOS) A Framework for Agile Enterprise

Transformation, 2014 http://tinyurl.com/o74fqdy

Michael Spayd: What would it mean to Coach an

Agile Enterprise?, http://tinyurl.com/peozpk8, 2014

* * *

Deloitte: Scalling Edge, A Pragmatic Pathway to broad

internal change, 2012

Gartner: Bimobal stragegy,

http://www.gartner.com/newsroom/id/2865718, 2014

Boston Conulting Group, Smart Rules: Six Ways to Get

People to Solve Problems Without You,

http://goo.gl/dD39DZ 2011

Version One: 8th Annual State of Agile Survey 2013,

http://www.versionone.com/pdf/2013-state-of-agile-

survey.pdf