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Versión de junio 2011 de nuestro curso de Coaching de Equipos Ágiles
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Coaching de equipos Ágiles
Madrid, Mayo 2011
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¡Hola! Forma un grupo de 2-3
personas que no os conozcáis
Presentaos Discutid qué queréis
discutir hoy Anotadlo y pasad a otro
grupo…¡Moveos!
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¡Hola! Forma un grupo de 2-3
personas Recordad lo que aprendisteis
ayer – comparad notas Comentad expectativas para
hoy Anotadlo y pasad a otro
grupo…¡Moveos! Al final, CAMBIAD DE SITIO:
no os sentéis donde ayer
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Ground Rules
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* * *
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Tomad notas
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Diseñad un plan
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Open Mind
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Mmmmm… Almuerzo…
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Suficiente para empezar
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El Cerebro
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Estructura del cerebro Cambio Coaching Liderazgo Colaboración Equipos Motivación El cerebro
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Paradigmas Cambio Coaching Liderazgo Colaboración Equipos Motivación El cerebro
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Inteligencia Emocional Cambio Coaching Liderazgo Colaboración Equipos Motivación El cerebro
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Irracionalidad predecible Cambio Coaching Liderazgo Colaboración Equipos Motivación El cerebro
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Irracionalidad predecible Cambio Coaching Liderazgo Colaboración Equipos Motivación El cerebro
“La mente actúa como un enemigo para los que no tienen control sobre ella” - Bhagavad Gita. Siglo V A.C.
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Neuroplasticidad Cambio Coaching Liderazgo Colaboración Equipos Motivación El cerebro
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Ancho de banda Cambio Coaching Liderazgo Colaboración Equipos Motivación El cerebro
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Experimento de los pases
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¿Todos visteis al gorila?
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La bailarina
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Tu mente crea el mundo
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Flow
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Flow Cambio Coaching Liderazgo Colaboración Equipos Motivación El cerebro
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Ericsson y el Flow (2002) Cambio Coaching Liderazgo Colaboración Equipos Motivación El cerebro
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Flow y presión Ley de Lister: la gente bajo presión no
piensa más rápido Si no podemos hacer la tarea más
lentamente, no podemos aprender
presión
Rendimiento
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Pensamiento positivo Cambio Coaching Liderazgo Colaboración Equipos Motivación El cerebro
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“Tanto si crees que puedes como si no, probablemente tengas razón” - Henry Ford
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“Lo que somos es el resultado de lo que hemos pensado” - Siddhartha Buddha
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Pensamiento positivo
“Visualiza, crea y cree en tu propio universo, y el universo se formará a tu alrededor”
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“Lo que piensas se convierte en lo que haces
Lo que haces se convierte en hábito Los hábitos se convierten en carácter El carácter forja tu destino” - Confucio
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Debate: si pudieramos cambiar… ¿Qué partes de nuestro cerebro
desarrollaríamos más? ¿Qué partes querríamos reducir o
amortiguar? ¿Cómo podemos conseguir eso? ¿Qué consejos respecto a la actitud
os daríais si pudierais viajar diez años en el pasado?
¿Qué podemos cambiar en nuestro trabajo para aumentar el Flow?
¿Hasta donde depende nuestro éxito de nuestra actitud / pensamiento?
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Diseñad un plan
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Motivación
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¿Por qué quieren los jóvenes ingenieros trabajar en Google?
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Una visión del liderazgo (~1900)
Los obreros siempre harán lo mínimo imprescindible A los obreros no les importa la calidad Los obreros no saben la mejor forma de hacer las cosas Los expertos deben dividir el trabajo en tareas y decidir la mejor forma de hacer cada tarea Pagar más a los empleados por seguir el método experto
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Henry Ford (~1890-1940) Cambio Coaching Liderazgo Colaboración Equipos Motivación El cerebro
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Daños colaterales Cambio Coaching Liderazgo Colaboración Equipos Motivación El cerebro
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Pirámide de Maslow (1934)
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Teoría X / Teoría Y (1960) Cambio Coaching Liderazgo Colaboración Equipos Motivación El cerebro
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Teoría X / Teoría Y (~1960) Cambio Coaching Liderazgo Colaboración Equipos Motivación El cerebro
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Steven Reiss, 16 fuerzas (~2000) Aceptación, la necesidad de ser aprobado Curiosidad, la necesidad de aprender Comer, la necesidad de comida Familia, la necesidad de los hijos Honor, la necesidad de ser leal a los valores de tu clan / grupo étnico Idealismo, la necesidad de justicia social Independencia, la necesidad de individualidad Orden, la necesidad de entornos predecibles y estables Ejercicio, la necesidad de actividad física Poder, la necesidad de influencia Romance, la necesidad de sexo Ahorrar, la necesidad de recopilar Contacto social, la necesidad de amigos Estatus, la necesidad de importancia social Tranquilidad, la necesidad de estar seguro Venganza, la necesidad de devolver el golpe / ganar
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Y entonces…
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Dan Pink (2009-2010) Cambio Coaching Liderazgo Colaboración Equipos Motivación El cerebro
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Motivación (Pink ++) Autonomía
Objetivos claros Trabajo en
equipo Compromiso Empowerment
Seguridad (higiene) Condiciones
laborales Transparencia Comunicación Permisividad Justicia
Maestría Habilidad Formación Retos Refuerzo positivo Calidad
Propósito Resultados Visibilidad Celebración Reconocimiento
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Debate ¿Funcionan los incentivos? ¿Cuántos os bajaríais el
sueldo un 20% a cambio de no ir los lunes o los viernes a trabajar?
¿cuántos valoraríais cambiar a una empresa por menos salario pero otros motivos? Vacaciones, horario, compañeros, aprendizaje, reto…
¿Cuáles fueron las causas de vuestros últimos cambios de trabajo?
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Jurgen Appelo, 16 fuerzas (~2010) Aceptación, la necesidad de ser aprobado Curiosidad, la necesidad de aprender Comer, la necesidad de comida Familia, la necesidad de los hijos Honor, la necesidad de ser leal a los valores de tu clan / grupo étnico Idealismo, la necesidad de justicia social Independencia, la necesidad de individualidad Orden, la necesidad de entornos predecibles y estables Ejercicio, la necesidad de actividad física Poder, la necesidad de influencia Romance, la necesidad de sexo Ahorrar, la necesidad de recopilar Contacto social, la necesidad de amigos Estatus, la necesidad de importancia social Tranquilidad, la necesidad de estar seguro Venganza, la necesidad de devolver el golpe / ganar
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Jurgen Appelo, 16 fuerzas (~2010) Aceptación, la necesidad de ser aprobado Curiosidad / maestría, la necesidad de aprender Comer, la necesidad de comida Familia, la necesidad de los hijos Honor / propósito, la necesidad de ser leal a los valores de tu clan Idealismo / propósito, la necesidad de justicia social Independencia / autonomía, la necesidad de individualidad Orden, la necesidad de entornos predecibles y estables Ejercicio, la necesidad de actividad física Poder, la necesidad de influencia Romance, la necesidad de sexo Ahorrar, la necesidad de recopilar Contacto social, la necesidad de amigos Estatus, la necesidad de importancia social Tranquilidad, la necesidad de estar seguro Venganza, la necesidad de devolver el golpe / ganar
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Síntesis Curiosidad / maestría Idealismo / propósito, honor Indepencia / autonomía, poder Orden, Tranquilidad, ahorro (seguridad) Contacto social, aceptación, estatus (networking)
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Ejercicio: como mejorar Curiosidad / maestría Idealismo / propósito, honor Indepencia / autonomía, poder Orden, Tranquilidad, ahorro (seguridad) Contacto social, aceptación, estatus (networking)
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Autonomía Contraria al paradigma jefe-empleado Establece objetivos y permite a los
trabajadores que encuentren la mejor manera de alcanzarlos: equipos auto-organizados.
Trata a las personas como adultos en lugar de cómo a niños
Confianza Libertad Creatividad …Motivación!
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R.O.W.E Results Oriented Workplace
Environment No depende de gastos, horas de
oficina… Mayor libertad sobre cómo organizar
el trabajo (autonomía) Homeshoring Teletrabajo Intra-emprendedores Métricas complementarias y basadas
en resultado, no en rendimiento o esfuerzo – evitar riesgo moral
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Cultura Netflix
Valores son aquello que valoramos Alto rendimiento Libertad y responsabilidad Contexto, no control Altamente alineados, ligeramente acoplados Paga el máximo del mercado Promociones y desarrollo
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Cultura Netflix
Valores son aquello que valoramos Alto rendimiento Libertad y responsabilidad Contexto, no control Altamente alineados, ligeramente acoplados Paga el máximo del mercado Promociones y desarrollo
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Política y seguimiento de vacaciones en Netflix
“no hay política ni seguimiento”
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Política y seguimiento de vacaciones en Netflix
“no hay política ni seguimiento”
“Tampoco hay código de vestimenta en Netflix, pero nadie ha venido a trabajar desnudo ultimamente.” –
Patty McCord, 2004
Lección: no necesitas políticas para todo.
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Política de Netflix para gastos, dietas, regalos y viajes:
“Actua en interés de Netflix”
(5 palabras)
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“Actúa en interés de Netflix” generalmente significa…
1. Gasta en aquello que no puedas conseguir de otro modo y sea necesario para tu trabajo
2. Viaja como lo harías si lo pagases de tu dinero 3. Comunica públicamente los regalos no triviales
de proveedores 4. Toma de Netflix sólo cuando sea ineficiente e
inconsecuente no hacerlo. – “tomar” significa, por ejemplo, imprimir
documentos personales en el trabajo o hacer llamadas personales: inconsecuente e ineficiente de evitar.
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3M - Autonomía “¿Por qué contratamos a gente con
talento y luego estamos todo el tiempo diciéndoles cómo tienen que hacer las cosas? […] Si levantas vallas en torno a los empleados, obtendrás corderos”
- William L. McKnight (CEO, ~1950)
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Gerentes: cuando vuestra gente haga algo estúpido, no les echeis
la culpa
En su lugar, preguntáos qué contexto no establecisteis correctamente
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Gerentes: cuando estéis tentados de “controlar” a vuestra gente, preguntáos qué contexto podríais establecer en su lugar
¿Estas tú articulando e inspirando lo suficiente acerca de objetivos y estrategias?
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Buen contexto
• Enlazado a los objetivos funcionales o de la compañía
• Prioridad relativa establecida • Nivel de precisión, calidad o
refinamiento determinado • Implicados clave • Métricas clave • Definición del estado de éxito
- 72
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Alineación La auto-organización puede
ser mala La Mafia Al-Qaeda
Es necesario establecer un contexto
Auto-organización dentro de alineación, límites, restricciones
La autoridad sigue existiendo
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Semco Organizados en divisiones autogestionadas No hay departamento de recursos humanos, secretarias ni
recepcionistas Las personas deciden en qué trabajar Las personas deciden sobre sus salarios Los equipos contratan a sus gerentes Las contrataciones y despidos se deciden de forma
democrática Los salarios y gastos son abiertamente publicados Siempre hay dos sitios en el consejo de administración para
cualquier empleado Se interrumpen reuniones de directivos porque los empleados
necesitan la sala para un cumpleaños El despacho del dueño ha sido mudado varias veces a otro
más pequeño sin consultarle
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Posiblemente, la iniciativa más controvertida de Semco es permitir a sus empleados fijar sus propios salarios. Los "expertos" rápidamente sacarán a relucir su estrecho conocimiento de la condición humana, bajo la asunción de que la gente, obviamente, se fijará el salario más alto posible. Es el mismo argumento que oímos sobre fijarse su propio horario en un "fin de semana de siete días". La primera idea que viene a la cabeza es que la gente vendrá lo más tarde o lo mínimo posible. Y esa nunca ha sido nuestra experiencia. Igual que con los salarios autofijados. ¿Qué determina cuál es el salario adecuado? Para mí, hay cinco puntos: tres que conoce la empresa y dos el empleado. Y se necesitan los cinco para tomar la decisión adecuada. En primer lugar, la empresa tiene acceso a multitud de encuestas sobre salarios, que recogen cuánto se gana en otras por hacer el mismo trabajo. En segundo, la empresa conoce lo que ganan todos sus empleados, lo que permite que se puedan hacer comparativas internas. Finalmente, la empresa conoce si en base al producto, servicio, o las actuales condiciones de mercado se puede permitir salarios por encima o por debajo de la media. Los empleados, por otro lado, conocen dos cosas que la compañía no: cuánto les gustaría estar ganando en este punto de su carrera, basándose en lo felices que son con su trabajo y con el equilibro familiar, y cuánto sus parejas, vecinos o antiguos compañeros de estudios ganan a final de mes. Dándoles los tres primeros, tenemos empleados con todos los criterios que necesitan para tomar una decisión racional. Distribuimos copias de estudios de mercado para que sepan cuánto se cobra trabajando para nuestros competidores, también les mostramos cuánto gana todo el mundo (del CEO a conserje), y abiertamente presentamos y discutimos los resultados y expectativas de la empresa. En algo más de 15 años, podríamos contar con los dedos a la gente que se fijo un salario demasiado alto. De ellos, la mayor parte tenían razón, y acabaron consiguiendo ese salario fuera de nuestra empresa.
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Maestría Regla de las 10.000 horas Insatisfacción permanente (la
satisfacción está en el camino) Oportunidad de avanzar,
aprender, estudiar y aplicar lo aprendido
El dominio es una asíntota
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Corto plazo / largo plazo Pensamiento a corto (trimestre) pone
en peligro supervivencia a largo (dos tres años) – investigaciones demuestran una tasa de crecimiento inferior
Ej: invertir en I+D+i cuando vamos tarde en los proyectos
60% ingresos de Apple proviene de productos que no existían hace tres años
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Atlassian Creada 2002 con 20.000$ Todas las licencias básicas (en torno a 4M$ año) se donan a
obras de caridad Modelo 3M: Todos los empleados dedican un día a la
semana a I+D+i (comenzaron un día de vez en cuando – días FedEx, luego un día al trimestre, luego un día a la semana)
70 ingenieros, 6 meses, 1 día semana = 1M$ Actualmente tiene unos beneficios de en torno a 35 millones
de dólares anuales (0,5M$ *beneficio* por ingeniero) Tasa de abandono de ingenieros = 0
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Laboratorios Code reviews / peer reviews Pair programming / coding dojo / ping pong programming Desarrollo de estándares de código y reglas de diseño Herramientas, frameworks, lenguajes Refactorización Pilotos, pruebas de concepto Libros, presentaciones, cursos (formación) Blog del equipo, centro de conocimiento, intercambio de
tareas…
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Propósito Cambio Coaching Liderazgo Colaboración Equipos Motivación El cerebro
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Propósito Finalidad más allá del producto o los beneficios Responsabilidad social, justicia, honor, principios… La correlación entre dinero y felicidad es débil (más allá de los
primeros escalones de la pirámide)
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Propósito Individual – es algo más que un empleo Equipo – nuestro grupo tiene un propósito en la compañía Empresa – estamos creando un entorno que valoramos Comunidad – aportamos algo a la comunidad en la que vivimos Mundo – Hacemos del mundo un sitio mejor
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Miedo
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Miedo Antítesis de motivación – la
gestión por miedo funciona si luego no quieres que tus trabajadores tomen decisiones, sean proactivos, creativos, innovadores…
Primer nivel: miedo a perder salud, dinero, trabajo…
Segundo nivel: miedo a qué dirán, fracaso, pérdida de poder
Tercer nivel: miedo a lo desconocido, al cambio
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Miedo “Nadie lo reconocerá abiertamente, pero el
miedo ha sido empleado como método de gestión en las empresas durante siglos (y se continúa empleando)“
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Miedo “Aquellas empresas dirigidas por directores
generales que inspiran respeto, lealtad e incluso cariño, más que miedo, según los autores, habían incrementado sus resultados en los últimos diez años un 758 por ciento, frente al 128 por ciento que lo aumentaron las principales 500 empresas estadounidenses”.
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Miedo “El lider nomiedo tiene un gran reto personal
por delante: no controlar a sus colaboradores, dejarles hacer. Los jefes no están para ser los más sabios o los que más vigilan, sino para marcar direcciones y dar alas a sus colaboradores”.
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Miedo
“No conoceré el miedo. El miedo mata la mente. El miedo es la pequeña muerte que conduce a la destrucción total. Afrontaré mi miedo. Permitiré que pase sobre mi y a través de mi. Y cuando haya pasado, giraré mi ojo interior para escrutar su camino. Allí por donde mi miedo haya pasado ya no quedará nada, sólo estaré yo." - Letanía Bene Gesserit contra el
Miedo
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Miedo “Es toda una experiencia vivir con miedo, ¿verdad? Eso es lo que significa ser un esclavo.” - Roy Batty (Blade Runner, 1982
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Miedo “El miedo es solo tan profundo como la mente lo permite” – proverbio japonés
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Felicidad Diferenciar euforia (dopamina, serotonina) y felicidad En gran medida, una decisión personal Depende de proactividad (no podemos poner nuestra felicidad en
manos de otros) Maximizar lo positivo (personas, actividades) y minimizar lo
negativo Requiere de coraje y esfuerzo
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Felicidad “Nos esforzamos más en convencer a otros de que somos felices que en hacer lo mismo para nosotros” - Confucio
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Felicidad
“La felicidad depende de nosotros” - Aristóteles
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“solo tienes motivos para estar agradecido y feliz” - Siddhartha Buddha
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Felicidad “La mayoría de las personas son tan felices como deciden ser” - Abraham Lincoln
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Felicidad “Sigo con la determinación de estar alegre y feliz cualesquiera que sean las circunstancias, pues también he aprendido por propia experiencia que la mayor parte de nuestra felicidad o desgracia depende de nuestra predisposición, no de nuestras circunstancias” - Martha Washington
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Felicidad “ El éxito no es la llave de la felicidad. La felicidad es la llave del éxito” - Albert Schweitzer, misionero, médico y filósofo, premio Nóbel de la Paz, 1875-1965
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Felicidad “Cuando la gente considera el impacto de un único factor en su bienestar -como los ingresos, pero no únicamente-, es propensa a exagerar su importancia; llamamos a esta tendencia ilusión de foco (...). Esta ilusión puede ser fuente de errores en la toma de decisiones importantes" - Daniel Kahneman, premio Nobel de Economía de 2002
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Algunas ideas… Se consigue más felicidad
durmiendo más cada día que comprando un coche nuevo
Es más satisfactorio el comportamiento altruista que hedonista
La felicidad basal (genética, responsable del 50% de la felicidad) es manipulable
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Debate ¿Son los niños más felices hoy en
día? ¿Tiene la felicidad que ver con
medios y posibilidades? ¿Cuándo son más felices los niños? ¿Es distinto con los adultos? ¿Por
qué? ¿Es la empresa responsable de la
felicidad de los empleados?
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Antipatrones motivacionales
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Señales contradictorias
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Pool de recursos
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Broncas
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Señales contradictorias
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Microgestión
Asigna tareas, no objetivos
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Presión y Overcommitment
Plazos irreales
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Divide y enfrenta
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Incentivos económicos / suma cero
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Talibanes & Zelotes
Inflexibles e intransigentes
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Políticas de oficina
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Control de la información
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Promesas incumplidas
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Decide Diagnostica Soluciona
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Equipos
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Un equipo no es sólo un conjunto de personas
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Not a team
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Not a team
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Not a team
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Team Cambio Coaching Liderazgo Colaboración Equipos Motivación El cerebro
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Team
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Team
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Equipos vs. Cirujanos Cambio Coaching Liderazgo Colaboración Equipos Motivación El cerebro
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Escalabilidad
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Diversidad = flexibilidad, robustez Cambio Coaching Liderazgo Colaboración Equipos Motivación El cerebro
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Creatividad Cambio Coaching Liderazgo Colaboración Equipos Motivación El cerebro
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Resultados Cambio Coaching Liderazgo Colaboración Equipos Motivación El cerebro
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Trabajo en equipo
“No son las finanzas. No es la estrategia. No es la tecnología. Es el trabajo en equipo lo que perdura como la ventaja competitiva definitiva, tanto por ser tan poderoso como por ser tan raro de encontrar”
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Somos tribales Cambio Coaching Liderazgo Colaboración Equipos Motivación El cerebro
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¡Todos!
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Evolución Tribal
Nivel 1: “La vida apesta”
Nivel 2: “MI vida Apesta”
Nivel 3 : “Soy El mejor (y tu No)
Nivel 4: “Somos Los mejores”
Nivel 5: “La Vida es genial”
- Comportamiento hostil y autodestructivo - “Oz”, “Los Soprano”
- Sin poder para cambiar las cosas - Víctimas apática - “Siempre se ha hecho así”
- Competición - Relaciones uno a uno - “guerrero solitario” - “Hacedlo a mi manera”, “sed como yo”
- Identidad de grupo, valores compartidos - Tríadas - Colaboración - Propósito - Enemigo común (“ellos”)
- Hiperproductividad - “Milagro”, “suerte” - Alta cohesión - Sin necesidad de “ellos” - Estado transitorio (proyecto, fase)
- Socializar - Evitar contactos tóxicos
- Mentores - Autonomía - Maestría
- Liderazgo - Valores - Equipos - Retos
- Redes - Comunicación - Propósito - Legado
- Oportunidad de hacer historia
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¿Qué conforma un equipo?
Personas Proyecto (objetivo) Valores Entorno Liderazgo
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ba
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Ya, pero es que eso aquí…
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Espacio
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Reglas
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Valores
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Enron’s 1998 Annual Report, “Our Values” INTEGRITY: We work with customers and
prospects openly, honestly and sincerely. When we say we will do something, we will do it; when we say we cannot or will not do something, we won't do it.
COMMUNICATION: We have an obligation to communicate. Here, we take the time to talk with one another...and to listen. We believe that information is meant to move and that information moves people.
“At the end of 2001 it was revealed that its reported financial condition was sustained substantially by institutionalized, systematic, and creatively planned accounting fraud, known as the "Enron scandal".
¡Cuidado! Cambio Coaching Liderazgo Colaboración Equipos Motivación El cerebro
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Ejercicio Escribir 50 valores (brainstorm) Dot-vote : seleccionar cinco Escribir una frase que describe un
compromiso del equipo con ese valor (a vida o muerte!)
Opcional: Añadir una visión del impacto del equipo, la empresa y/o el producto en el mundo (a pequeña, media o gran escala)
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Netflix Los valores son aquello
que valoramos Reforzados en selección,
revisiones, salidas, promociones y revisiones por compañeros
Se cuestionarán las acciones inconsistentes con nuestros valores – los empleados no toleraremos a los que no honran nuestros valores
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Team Building vs Team Growing
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Metáfora del jardinero
Henrik Kniberg, “The Manager’s Role in Scrum” - Scrum Gathering 2007
Jurgen Appelo, “The purpose of Leadership” (~2010)
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Desarrollo de equipos
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Team forming Cambio Coaching Liderazgo Colaboración Equipos Motivación El cerebro
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Skills Matrix Cambio Coaching Liderazgo Colaboración Equipos Motivación El cerebro
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Impedimentos a los equipos
Conflictos internos Mala definición de propósito y objetivos Metas no realistas, overcommitment Mala relación con el cliente Interrupciones constantes, context
switching Imposición de criterios externos Favoritismos
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Impedimentos a los equipos
Microgestión Falta de reconocimiento Promesas incumplidas Falta de soporte gerencial Intereses políticos “Wishful thinking”, “belief in magic” Mala calidad del código Falta de tiempo o recursos para el
desarrollo del equipo Malas campañas de motivación
(“PHB”)
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Ejercicio: Dot-Voting
Conflictos internos Mala determinación de
responsabilidades y objetivos Objetivos irreales, no coherentes
con capacidad del equipo Fricciones con el cliente Interrupciones y cambios de
contexto constantes Imposición de criterios externos
Microgestión Falta de reconocimiento Promesas incumplidas, falta de
apoyo gerencial Intereses políticos “Wishful thinking”, “belief in
magic” Mala calidad del desarrollo Malas campañas de motivación
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Colaboración
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Colaboración Coordinación (directiva) -> Cooperación (necesidad de negocio)
Colaboración (interés mutuo) Coordinación alinea esfuerzos. Cooperación consigue la suma de
las partes. Colaboración explota sinergia.
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P-S-R S-A-R
A-S-R S-C-R
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De cooperación a colaboración De banda de garaje a sinfonía – hace falta un conductor No pensamos en el trabajo instrumental de cada uno, sino en la
habilidad de colaborar con otros Desarrolla habilidades de colaboración individuales (responsabilidad,
cumplir con reglas y valores, preparación mental, actuar desde perspectiva personal pero en interés del grupo)
Desarrolla una “zona de colaboración”
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Ingredientes para la colaboración Objetivos claros (valores, reglas, pensamiento a corto y largo plazo,
responsabilidad, feedback) Comunicación, participación (colaboración, respeto, escucha,
confianza, empatía) Cultura de colaboración (espacio, autonomía, auto-organización,
tolerancia a fallos, resolución de conflictos, no miedo, firmeza y asertividad)
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Coubicación Cambio Coaching Liderazgo Colaboración Equipos Motivación El cerebro
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Herramientas de colaboración
Espacio Coubicación Pizarras, papelógrafos, rotuladores, post-its, chinchetas, paneles…
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Técnicas de colaboración
Brainstorming / TGN Dot Voting, diagramas de afinidad Votaciones rápidas a mano alzada (si-medio-no, 1-2-3…) Daily Stand-Up J.A.D.
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Comunidades de práctica
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Comunidades de práctica Comunidad + tema + sitio
+ facilitador Problemas o intereses
comunes Compartir soluciones,
explorare opciones, aprender, comunicarse…
Aprendizaje Diseminación de
conocimiento inter-equipos
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Consenso Clima de confianza, ganancia o
pérdida común No tomar personalmente ninguna
crítica o argumentación contra nuestra posición
Estar dispuesto a ceder deseos personales respecto a bien común (dilema del prisionero)
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Consenso Integrar a todo el mundo en el
proceso desde el principio Información común Aprender a describir posturas
sin discutir otros puntos de vista
Escuchar. Tomar argumentos como útiles, no como ataques
Ser racional, no emocional
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Silencio
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La escucha activa No solo oir: atención total, intención de comprender, empatía Escuchar = comunicar Comunicación no verbal: proxémia, kinésica, paralenguaje…
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Conflictos
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Conflicto positivo Cambio Coaching Liderazgo Colaboración Equipos Motivación El cerebro
Si eres como la mayoría de las personas, no te gusta el conflicto. Y la razón para ello es simple: no te han enseñado nunca a participar de forma fructífera en un conflicto, así que típicamente piensas en los conflictos como algo dañino, doloroso y temible. Un conflicto puede ser las tres cosas, pero también puede ayudarte a completar tu misión laboral y tu visión personal […] ¿Por qué dejar que un poco de coraje profesional te aleje de conseguir tus metas y sueños? Convierte al conflicto en tu amigo. - Susan M. Heathfield, “Top Ten Ways to be happy at work”
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Conflicto positivo “The Five Dysfunctions of a team” identifica el miedo al conflicto
como una de las razones por las que los equipos no avanzan. El conflicto no es algo “a eliminar” o “resolver” Debemos aprender a gestionar los conflictos de forma constructiva
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Visiones encontradas
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Asume intención positiva Cambio Coaching Liderazgo Colaboración Equipos Motivación El cerebro
“.....Aprendí a asumir siempre intención positiva. Da igual lo que alguien haga o diga, siempre asume intención positiva. Te sorprenderá como toda tu concepción de una persona o un problema se vuelve muy diferente. Cuando asumes intención negativa estás enfadado. Si eliminas el enfado y asumes intención positiva, te sorprenderás. No te volverás defensivo. No gritarás. Estarás intentando comprender y escuchar. " - Indra Nooyi, Chairman y CEO de
Pepsico
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Intención positiva “Cuando nos centramos en clarificar lo que observamos, sentimos y necesitamos en lugar de diagnosticar o juzgar, descubrimos la profundidad de nuestra propia compasión” – Marshall Rosenberg, Comunicación No
Violenta (CNV)
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Asume intención positiva
Empatía “Reframing” Elimina tanta negatividad
como sea posible Trata de argumentar la
postura del contrario – si no puedes, consideras que es un idiota
Navaja de Occam – explicación más simple posible que asume lo mejor de cada uno
2-4% de la población son psicópatas – cuidado!
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“La compasión auténtica no es sólo una respuesta emocional, sino un compromiso firme basado en la razón. Gracias a la firmeza de esta base, una
auténtica intención compasiva hacia otros no cambia incluso si estos se comportan mal. La compasión genuina no está basada en nuestras
proyecciones y expectaciones, sino más bien en las necesidades del otro: independientemente de si la otra persona es alguien cercano o un enemigo,
mientras esta persona desee la paz y la felicidad, así como superar el sufrimiento, entonces sobre esta base desarrollamos auténtica preocupación
por su problema. Esto es compasión genuina.” – Dalai Lama
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Estrategias ante conflictos Averiguar el auténtico
tema que se discute y sus implicaciones personales
Evaluar las emociones en juego y las preocupaciones y miedos personales
Evaluar el nivel del conflicto
De-escalar nivel por nivel
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Niveles de conflicto 1. Problema a resolver – colaboración, intercambio de información,
lenguaje abierto y basado en hechos 2. Desacuerdo – comienza a preocupar la protección personal, el
lenguaje empieza a ser cauto y sujeto a interpretación 3. Competición – el objetivo es ganar, el lenguaje incluye ataques
personales 4. Cruzada – pérdida del razonamiento, lenguaje ideológico 5. Guerra mundial – destruir al otro. Sin intercambio de información.,
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De-escalar el conflicto
Problema a resolver Desacuerdo Competición Cruzada Guerra mundial
- Seguridad - Soporte y facilitación - Permitir al otro resolver
- Empatía. La relación es más importante que el problema - Negociar (si no hay valores en juego) - Establece hechos
- Diplomacia “embajador”: ideas de un grupo a otro - Usar todos los recursos posibles para mitigar el nivel de conflicto
- Separa a las partes y procura que no se hieran
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Ejercicio / debate Un miembro del equipo se queja del
mal olor corporal y la falta de higiene general de otro miembro del equipo. ¿Qué harías?
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… Y a pesar de ello, conflicto Zanjar los conflictos en base a autoridad agrava los
conflictos (harmonía artificial) Analizar posibles causas ocultas
Falta de competencia / confianza Falta de compromiso / sensación de equipo Falta de motivación / interés
Medidas: Formación Team-building Reubicación Mediación por terceros
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… Y a pesar de ello, conflicto Algunos conflictos pueden ser
“íntimos” y perdurables (69% de los conflictos en matrimonios son perpetuos – Dr. John Gottman, estudio a lo largo de 30 años)
El divorcio a veces arregla el problema, pero solo a cambio de un nuevo set de conflictos perpetuos
Estudiar el ratio de relación positiva frente a negativa (3 a 1 para equipos sanos, 5 a 1 para equipos de alto rendimiento) – reforzar los aspectos positivos del equipo
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Liderazgo
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Manager: Command & Control Cambio Coaching Liderazgo Colaboración Equipos Motivación El cerebro
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El ciclo de C&C No confías en el equipo Les dices lo que tienen que hacer Hacen lo que les dijiste, no lo que
pensaban que debían hacer Los resultados no son los que
esperabas, así que les vuelves a decir lo que deben hacer, esta vez con más detalle
(repetir)
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C&C “El problema con el uso de poder coercitivo es que solo aumenta la resistencia. Y si tiene éxito, sólo lo tiene mientras la fuerza exista, por lo que no es orgánico. Sólo la persuasión y la consecuente aceptación voluntaria son orgánicas” - Robert K. Greenleaf
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© 2010 Proyectalis Gestión de Proyectos S.L. Lider: guía y ejemplo
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Liderazgo No “gerencia”, no “supervisor”, no
“jefe”: Líder Mantener el equipo en marcha Dar soporte, ayuda, formación Eliminar impedimentos No es necesaria autoridad directa
sobre el equipo Anima a los equipos a localizar
problemas y explorar soluciones Pueden haber diferentes líderes
(técnico, cultural, gerencial…)
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Liderazgo “La gente quiere enrolarse. Quiere participar. Aquel día, escuchando al presidente, nadie dijo ‘vaya, ahora encima tengo que hacer algo por mi país’. […] El hecho de que la gente quiere ser liderada es lo que hace el propio concepto del liderazgo posible” – Tom de Marco, “Slack”
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Command & Control
”Si quieres construir un barco, no empujes a la gente a que recoja madera, divida el trabajo y de órdenes. En vez de eso, enséñales a anhelar el vasto e infinito océano”
-Antoine De Saint-Exupery
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Lean Leadership
“El objetivo último del lider es conseguir que sus subordinados puedan emplear sus
habilidades al máximo” Ishikawa
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Invisible y prescindible
“Un líder es mejor cuando la gente casi no se da cuenta de que existe. Cuando el trabajo está hecho y los objetivos cumplidos, la gente dice:
‘lo hicimos nosotros’.” - Lao Tze
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La labor del gerente Marcar el camino (objetivos, alineación, limitaciones) Alinear el esfuerzo individual con los intereses estratégicos Selección de personal y formación de equipos Proporcionar recursos, eliminar impedimentos Estudiar y mejorar el sistema en torno a los equipos Enseñar, clarificar objetivos, ofrecer alternativas
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Gerente
Implementar Agile Formar
Mentor
Portfolio
Coach
Eliminar impedimentos
Estructura
Contratación / despido
Objetivos
Evangelizar
Gestionar cambio
Visión sistémica
Carga de trabajo
Proteger al equipo
Recursos
Meta-estructuras
Conflictos
Limitaciones Restricciones
Liderar
Ground-rules Ágiles Team development
Mantener el proceso
Motivar
Escuchar
Prácticas Ágiles
Reglas
Potenciar cultura corporativa
Mantener cultura corporativa Coordinar
Personas Equipos
SM / Agile Coach
Salarios, bonos
Ejercicio:
Contexto
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Gerente
Implementar Agile
Formar
Mentor
Portfolio
Coach
Eliminar impedimentos Estructura
Contratación / despido
Objetivos
Evangelizar
Gestionar cambio Visión sistémica
Carga de trabajo
Proteger al equipo
Recursos
Meta-estructuras
Conflictos
Limitaciones
Restricciones
Liderar
Ground-rules Ágiles
Team development
Mantener el proceso
Motivar
Escuchar
Prácticas Ágiles
Reglas
Definir y Potenciar cultura corporativa
Mantener cultura corporativa
Coordinar
Personas Equipos
SM / Agile Coach
Salarios, bonos
!
Contexto
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Coaching
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Coaching Cambio Coaching Liderazgo Colaboración Equipos Motivación El cerebro
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Agile Coach Convencimiento y aprecio hacia
las prácticas Ágiles Experiencia formando y
lanzando equipos Experiencia luchando contra
impedimentos corporativos Habilidad para convencer a
otros de los beneficios de las prácticas Ágiles
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Agile Coach
Importa ideas y técnicas profesionales de facilitación, moderación, mediación, resolución de conflictos
Ayuda a equipos a convertirse en equipos de alto rendimiento
Ayuda a las personas a ver sus posibilidades
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Coach Más allá de las prácticas Ágiles: lleva al equipo a una búsqueda
deliberada, eufórica y constante del alto rendimiento.
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“Set your coaching tone to these frequencies: loving, compassionate, and uncompromising.
There’s a trite, but true, saying in coaching: A friend loves you just the way you are. A coach loves you too much to let you stay that way.
Love them too much to let them stay as they are, and let this be the seed of your uncompromising stance. Loving, yes. Compassionate, yes. And 100% uncompromising.
We are building excellent agilists here. That’s what agile coaches do. No namby-pamby, Kumbaya, fluffy stuff in that.”
- Lyssa Adkins
Coaching Cambio Coaching Liderazgo Colaboración Equipos Motivación El cerebro
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Coaching
“Las conversaciones con el Coach no son como las conversaciones diplomáticas y educadas en absoluto. De hecho, son patentemente desagradables. […] El Coach ayuda a las personas a enfrentarse a aspectos desagradables sobre sí mismos y sus circunstancias”
“Un amigo te quiere tal como eres. Un Coach te quiere demasiado como para dejar que sigas siendo así"
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Caminos al Coaching Scrum Master Scrum Lider Agile Coach Desarrollador Lider técnico Agile Coach Jefe de Proyecto Scrum Master Agile Coach …¿Y el tuyo?
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The evolution of the Scrum Master
ScrumButt Scrum Agile Nirvana
“The Scrum guy”
- Schedule meetings - List impediments
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The evolution of the Scrum Master
ScrumButt Scrum Agile Nirvana
“The Scrum guy”
“Scrum Mom”
- Schedule meetings - List impediments
- “I’ll take care of that” - Moderator - Diagnoses & Decides - Directly removes impediments - Team interface - Evades conflict (artificial harmony) - Does not really trust the team, still bossy
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The evolution of the Scrum Master
ScrumButt Scrum Agile Nirvana
“The Scrum guy”
“Scrum Mom”
True Scrum Master
- Schedule meetings - List impediments
- “I’ll take care of that” - Moderator - Diagnoses & Decides - Directly removes impediments - Team interface - Evades conflict (artificial harmony) - Does not really trust the team, still bossy
- Trainer, mentor - Facilitator - Motivator - Team gardener - Involves everyone - Progressively delegates - Collaboration - Innovation - Deals with Conflict - Change agent - Agile evangelist - Leader
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The evolution of the Scrum Master
ScrumButt Scrum Agile Nirvana
“The Scrum guy”
“Scrum Mom”
True Scrum Master
Scrum Sensei – Agile Coach
- Schedule meetings - List impediments
- “I’ll take care of that” - Moderator - Diagnoses & Decides - Directly removes impediments - Team interface - Evades conflict (artificial harmony) - Does not really trust the team, still bossy
- Listen - Master silence - Ask - Be a mirror
- Trainer, mentor - Facilitator - Motivator - Team gardener - Involves everyone - Progressively delegates - Collaboration - Innovation - Deals with Conflict - Change agent - Agile evangelist - Leader
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The evolution of the Scrum Master
ScrumButt Agile Nirvana
“The Scrum guy”
Scrum Sensei – Agile Coach
- Schedule meetings - List impediments
- Listen - Master silence - Ask - Be a mirror
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The evolution of the Scrum Master
ScrumButt Scrum Agile Nirvana
“The Scrum guy”
“Scrum Mom”
True Scrum Master
Scrum Sensei – Agile Coach
Decide Sell Consult Participate Advice Delegate Inquire
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The evolution of the Scrum Master
ScrumButt Scrum Agile Nirvana
“The Scrum guy”
“Scrum Mom”
True Scrum Master
Scrum Sensei – Agile Coach
Decide Sell Consult Participate Advice Delegate Inquire
Sprint Length
Estimate stories
Definition of done Team composition
Business strategy
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The evolution of the Scrum Master
ScrumButt Scrum Agile Nirvana
“The Scrum guy”
“Scrum Mom”
True Scrum Master
Scrum Sensei – Agile Coach
Decide Sell Consult Participate Advice Delegate Inquire
Sprint Length
Estimate stories
Definition of done Team composition
Business strategy
TEAM
SM
PO
Manager
Manager
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The evolution of the Scrum Master
ScrumButt Scrum Agile Nirvana
“The Scrum guy”
“Scrum Mom”
True Scrum Master
Scrum Sensei – Agile Coach
Decide Sell Consult Participate Advice Delegate Inquire
Sprint Length
Estimate stories
Definition of done Team composition
Business strategy
TEAM
SM
PO
Manager
Manager
C&C Coach (leader?)
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Cambio Coaching Liderazgo Colaboración Equipos Motivación El cerebro
Interferir y actuar en temas del equipo, controlar
Buen rollismo, harmonía artificial, “quiero que me quieran”
Evitar problemas y conflictos Intolerancia al fallo, falta de
flexibilidad
Errores clásicos Cambios constantes, nuevas
ideas cada día Intentar igualar los equipos Prisas, impaciencia, frustración Arrogancia (tengo todas las
respuestas)
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Niveles de coach Individual Equipo Product
Owners / gerentes
Otros Coach
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Coaching individual “Medio paso por delante” Confidencialidad y seguridad Planificado y acordado con
jefes de equipo / líderes / gerentes
Ofrece feedback
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Coaching individual Abre con preguntas de
observación o invitación Escucha, observa y espera Pide argumentación. Recuerda
objetivos, prácticas, valores… Centra el problema mediante
preguntas. ¡No resuelvas el problema!
Pide alternativas, ideas, planes…
Acuerda las siguientes acciones y su seguimiento
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Coaching de equipos Nivela caracteres Vigila conflictos Genchi Genbutsu / Gemba
Kaizen – pasa tiempo informalmente estructurado con el equipo
Mantén el proceso en marcha
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¡No mezclar! Cambio Coaching Liderazgo Colaboración Equipos Motivación El cerebro
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Coaching Product Owners Enseñar su rol y comprender
cómo trabajar de forma Ágil para obtener el máximo
Ayudar en su relación con el equipo: mejorar y aumentar
Comprender que todo lo que impide la entrega prioritaria de los elementos con mayor valor para la empresa es un impedimento y debe tratarse como tal
Pasar el foco de calendario a valor
Evitar microgestión y ayudar en “let go” del equipo
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Coaching Coaches Comunidades de práctica Compartir experiencias Visión externa del proceso de coaching – evaluación y
asesoramiento Propocionar nuevos recursos a coachs (libros, herramientas,
prácticas, habilidades…)
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Debate
¿Debe un coach ser un miembro más del equipo?
¿Es el Scrum Master un coach? ¿Debería?
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Coaching Socrático Preguntas abiertas Preguntas Sistémicas (si hemos
alcanzado el objetivo, ¿cuál es la diferencia? ¿cómo lo hemos logrado? ¿qué recursos han hecho falta? – encontrar la diferencia que marca la diferencia
Preguntas circulares- ¿Qué diría X? ¿Cómo lo haría Y? ¿Quién más valoraría Z?
Preguntas “milagro”, “imagina”, “entevista” – visualización del objetivo futuro, ¿cómo lo sabríamos?
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Coaching Dojo Coach de un problema de cliente o
de miembro de equipo Preguntas sistémicas y circulares Definición del estado deseado 5 min uno, luego cambiamos roles Anotamos feedback sobre coaching
(cliente: preguntas no enfocadas a solución; coach: % de solución alcanzado por cliente)
Debate
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Patrones (coaching)
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Mantén el equilibrio
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Se optimista
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Pero siempre insatisfecho
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Piensa a largo plazo
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Detach from outcomes
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Escucha
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Domina el silencio
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Se Socrático
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Entiende las emociones
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Actúa como espejo
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Asume intención positiva
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Se su fan número 1
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Consulta al equipo
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Deja que el equipo decida
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Celebra el fallo
(Pero no dos veces)
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Exige Disciplina
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Pero procura diversión
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Clarifica objetivos y proporciona feedback
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Hazles ver la imagen global
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Añade valor
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No desmotives
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Rápido en ayudar, lento en acusar
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Empatiza
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Los juegos de equipo funcionan!
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Mide al equipo, no a las personas
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Genchi Gembutsu / Gemba Kaizen
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Se salvaje
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Walk the talk
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Stay hungry, stay foolish
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¿Cuáles más?
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Cambio
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Gestión del cambio No se “gestiona” mucho mejor de lo que se “gestiona” una
enfermedad o una tormenta tropical Momento del cambio: mejor antes de la crisis (kaizen / kaikaku)
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Gestión del cambio “Hemos de convertirnos en el cambio que deseamos ver en el mundo” - Gandhi
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Gestión del cambio “Primero te ignoran. Luego se ríen de ti. Luego se enfrentan a ti. Luego ganas” - Gandhi
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Cruzando el abismo Cambio Coaching Liderazgo Colaboración Equipos Motivación El cerebro
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Camino al cambio
Evangelización Grupos de interés
Acción Campeón del cambio
Convencer a Las masas
- Evangelista - Pide ayuda - Early adopters - Innovador - Planta las semillas
- Conector - Do food - Brown bag - e-forum - Grupo de estudio - Identidad de grupo - - Toque personal - Da las gracias - Mantente en contacto
- En tu espacio - Prueba piloto - Paso a paso - Pequeños éxitos - Aroma del éxito - Just Do It
- Guru en tu bando - Historia local - Validación externa - Sin miedo - Gran sacudida - Involucra a todos - Hazlo visible - Gestiona la resistencia - “Campeón escéptico” - Lo jsuficiente - Construye puentes - Mantén el impulso - Offsite
- Sponsor Local - Ángel corporativo - Mantenlo en marcha - Campeón dedicado - - Hombro en el que llorar
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Palos y piedras… Ironía, sarcasmo, humillación, critica
personal, cinismo, pesimismo, exasperación, nihilismo…
No hables con los cínicos – si su primera respuesta siempre escéptica, ¡deja de hablar con ello!
Reemplazar mediante ejemplo por respeto por los luchadores y sus fallos, que deben ser considerados un avance
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Síntomas de resistencia cultural Resistencia a aceptar ideas de otras organizaciones ("not invented here" syndrome) Luchas de poder y competencias Formación de grupos en torno a la protección de individuos con peso político que se distancian del proceso de cambio. La alta dirección tiene otras prioridades que no son proporcionar suficiente visibilidad e involucración del personal Cumplimiento mínimo y “obediencia maliciosa” Síndrome del “observador crítico” Las personas y los grupos se echan la culpa unos a otros Estructura rígida y burocrática
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Resistencia al cambio Grupos aislados evitando procesos Resistencia a transparencia y reporte Falta de percepción de responsabilidad o
compromiso Procesos heterogéneos / ausencia de procesos Falta de rigor en documentación Ausencia de estrategia / apoyo gerencial Problemas para estructurarse en torno a
criterios y objetivos de negocio Mala coyuntura
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Razones de resistencia cultural Estructura jerárquica y liderazgo estilo top-down Competencia entre Departamentos, mentalidad
“nosotros-ellos” Fuerte mentalidad de “cargo”, pobre delegación
efectiva Falta de responsabilidad, excesiva culpabilidad Cultura de “observar y criticar” que mata las
nuevas ideas Barreras en la comunicación Resistencia a cambiar el status quo Métricas que ignoran la satisfacción del cliente Gestión no participativa, “command and control” Falta de confianza en la empresa y entre grupos La alta dirección pide cambios, pero no aplica su
propia instrucción (walk the talk )
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Ejercicio: estrategias Estructura jerárquica y liderazgo estilo top-down Competencia entre Departamentos, mentalidad
“nosotros-ellos” Fuerte mentalidad de “cargo”, pobre delegación
efectiva Falta de responsabilidad, excesiva culpabilidad Cultura de “observar y criticar” que mata las
nuevas ideas Barreras en la comunicación Resistencia a cambiar el status quo Métricas que ignoran la satisfacción del cliente Gestión no participativa, “command and control” Falta de confianza en la empresa y entre grupos La alta dirección pide cambios, pero no aplica su
propia instrucción (walk the talk )
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Enfrentándose a la resistencia Comprende el valor específico que
tu empresa proporciona y como cada grupo ayuda a conseguir ese valor. Luego, ayuda a todo el mundo a verlo
Anima a los líderes a usar los principios Ágiles en el día a día
Alinea el sistema de incentivos con el flujo de valor
Forma grupos cross-funcionales de implantación y mejora
Instaura eventos Kaizen / Workouts. Responde a las propuestas de los equipos
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© 2010 Proyectalis Gestión de Proyectos S.L. Despierta al gigante
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Comparte, delega y desarrolla
Crea más líderes
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Forma comunidades
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Un cambio cada vez
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“No es necesario cambiar – la supervivencia es opcional”
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Epílogo
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No hay camino…
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Conocer el camino, andar
el camino
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¡Aprendamos a nadar!
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Ejercicio: resumen del curso y plan de acción
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