2015 04 satem süreç yönetimi egitimi

İş SüreçleriGereksinimlerden Teknolojiye

STEPS – Süreç Yönetimi

A. Nusret GüçlüSATEM Eğitim Dizisi, 2004-2015

[email protected]

[email protected]

ANG/TNS, 2004-2015 İş Süreçleri, Gereksinimlerden Teknolojiye : STEPS 2/198

Eğitimin Hedefi

Kurumsal varlık ve süreklilik için Bilgi Yönetimi ve iş-uygulama uyumluluğu

Başlangıç / farkındalık seviyesinde süreç yönetimi

İş-uygulama uyumluluğunda Süreç Tasarımı’nın rolü ve Değişim Yönetimi


İçerik

1. Kavramsal Çerçeve: Değer, Süreç

2. Süreç Yönetimi

Süreç Tasarımı, Süreç Modelleme ve Yararları

İç Kontrol – Süreç İlişkisi

Süreç İyileştirme

3. STEPS Metodoloji Genel Çerçevesi

4. Kamu Yönetimi: Mevzuatta Süreç

5. İlgili Standartlar

6. Başarı için öneriler


Hangisi ?


Yanıtlanması Gereken Sorular

İşi yapış şeklimiz standart mı? Yoksa herkesin kendine göre bir yoğurt yiyişi mi var?

Yeni giren elemanı nasıl eğiteceğiz? İş nerede tıkanıyor? Problemleri görmek için mutlaka yıl sonunu beklememiz mi

gerekiyor? Yetki ve görev karmaşası var mı? Sorumlusu belli olmayan alanlar var mı? Taşra ile merkez arasında iletişim var mı? İşimiz başımızdan aşkın? Gerçekten öyle mi? Kriter var mı? Ayrıntılarla boğuşurken bütünü gözden kaçırıyor muyuz? Gündelik işlerin telaşından kurtulup da planlama yapamayacak

mıyız? İşleri hızlandırabilir miyiz? Hatalı, gereksiz, fazla işlerimiz yok mu? İşe uygun eleman mı, yoksa elemana uygun iş mi, nasıl bileceğiz?


Sorular Bitmiyor...

Aynı kaynakla daha fazla iş üretebilir miyiz? Gerekli bilgiye istediğimiz zaman erişebiliyor muyuz? Problemleri nasıl çözeriz? Kurum hedeflerine ulaşabilecek miyiz? Ulaşamazsak ne olur? Risk var mı? Nasıl kontrol edeceğiz? Kalite bizim için önemli mi? Tedarik edeceğimiz teknoloji gerçekten iş hedeflerimizle uyumlu mu ? Müteahhitlere işimizi doğru tarif edebiliyor muyuz? Bizim dilimizi

anlıyorlar mı? Yoksa anlamadıkları için fiyatları şişiriyorlar mı? Kamudan aldığımız kaynakları gerçekten kamu yararına kullanabiliyor

muyuz? Bunun matemetiksel temeli var mı? Yarın birisi (örneğin Sayıştay) niye yaptın yerine niye yapmadın diye

hesap sorar mı ?


Kavramsal Çerçeve

Değer

Süreç

Örnekler: Amazon, SGK, Arçelik


Ortak Nokta

Dünya: önce mutfağı düzenle, sonra elektronik ortama aktar (önce süreçler)

Türkiye: mevcut olanı elektronik ortama aktar “otomasyon”

Ne verirsek müşteri alır

Mutfağa dokunmadan vitrini düzeltme

İnternet her şeydir

“Ben de”

Bir kere yaptık mı, tamam


Bazı rakamlar

2011 BT: 3.6 trilyon USD (Gartner, 2011)

BT projelerinin %85’i başarısız (Schware, WB, 2004)

Başarısızlığın maliyeti 81 milyar USD (Standish Group, 2005)

30 milyar € potansiyel tasarruf (Gershon Review, UK, 2008)

TR - Net Readiness Index – 45./144; 4.3/10.0(WEF/INSEAD, 2014)

TR – 71. – 54.43/100 (UN eGovernment, 2014)

TR - Corruption Perception Index – 64./175 – 45/100 (TI,

2014)

Türkiye’de 15,000 bitirilmemiş kamu projesi (DPT, 2004)

Yatırımların sonuçlarını gösterememe (BT teşvikleri ?)


Projelerin başarısızlık nedenleri

Net olarak ifade edilmemiş proje hedefleri

Proje ekibi yapısı

Proje yönetim ve kontrol eksikliği

Üst düzey yönetimin ilgisizliği

Başarısız BT projelerindeki genel özellik : teknoloji projesi olarak yönetilmiş olması


Başarısızlık aşaması

Problemin kavranması, başlangıç : %55

Gereksinim analizi : %20

Çözüm geliştirme : %5

Test : %15

Uygulama ve sürdürme : %5

İş ile Uyumlu Uygulama


İŞ = DEĞER

Deneyim

Katma değerli hizmetler

Ürünün ayırt edici özellikleri

Mal - ürün

Toplam Değer= Ürün/servis değeri + katma değer= f(Süre, Maliyet, Kalite, Servis, Statü)

Sizin düşündüğünüz değil, müşterinin algıladığı (uçak)


Kurumsal Beklenti

Performans ve Rekabet Avantajını Geliştirmek

Maliyeti ve Süreyi Düşürmek

Riski minimize ederek varlığını (gelişerek) sürdürmek

Üretime doğrudan katkısı olmayan

giderler

Temel(Çekirdek)

Süreç

Dolaylı gider

Temel

Süreç

Dolaylı gider

TemelSüreç

Zaman


İş Süreci

İş SüreciTLMateryalİnsanBilgi

ÜrünServisBilgi

Kar/zarar StatüKredibiliteYapı...

GİRDİ ÇIKTI SONUÇ(OUTCOME)

Bir değer olarak bilgiDoğru, güncel, tam ve anında erişilebilir

D

E

Ğ

E

R


Bilgi nasıl bir değer, araç mı tuzak mı ?


Temel sorun...

Beyin aynı anda en fazla 7 değişkeni işleyebilir.

Bilgi kirliliği, hangisi gerekli

Neyi biliyoruz ?

Karar verici: İNSAN

O halde, bilgiyi nasıl elde edelim, gerektiğinde erişimi nasıl garanti edelim, nasıl kullanalım ki bundan karar sürecimizde yeni bilgi üretebilelim?


İş Süreci

Ölçülebilir iş aktivitelerinin bir başlangıç ve sona sahip olacak şekilde, net olarak tanımlanmış girdi ve çıktılarla, belirli bir sıralama, zaman ve yer bütünlüğü içinde yapılanması (Hammer)

Bir veya birden fazla girdi alarak, müşteri/yararlanıcı açısından değer ifade eden çıktılar yaratan aktivitelerin toplamı (Davenport)


Sürecin temel özellikleri

Katma değer

Tanımlanabilir

Tekrarlanabilir

Ölçülebilir

Sorumlu/sahip

Birimler/kurumlar arası


Tipik bir iş süreci

Yazılım Geliştirme

Eğitim

ve

Uygula

ma

Geliş

tirm

e

İş A

naliz

i ve

Modelle

me

İş G

ere

ksi

nim

iPro

je T

ale

bi

İş H

edefleriyle

Uyum

lu Y

azı

lım


Bir örnek daha...

MAL VE HİZMET TEDARİĞİT

ES

LİM

AT

TE

MİN

PR

OJE

LE

ND

İRM

E

Tale

p

İhtiya

cın k

arş

ılanm

ası

ÖD

EM

E


Süreçler genelde birden fazla kurumu kapsar....

Nusret Güçlü taşınıyorMuhtar

Banka

...

Bir şirket taşınıyorMuhtar

Banka

Vergi Dairesi

Ticari Sicil

...


Kamudaki süreçler daha karmaşık

Emekli Sandığı

SSK

Bağ Kur

Özel Sağlık

OYAK

MERNİS

Nusret GüçlüSoru : Toplam hizmet sürem ?

Entegratör = vatandaş


Ya da biz karmaşık yaklaşıyoruz...

Emekli Sandığı

SSK

Bağ Kur

Özel Sağlık

OYAK

MERNİS

Alt süreç1 : toplam hizmet

Servis Masası (!?)

Teknoloji mevcut, örn XML

Ya süreç ??? Entegratör = SÜREÇ


Kamuda Süreç Yaklaşım Sorunları

Standardizasyon

İş süreci – süreç – iş akışı - görev ???

5N1KNe

Ne zaman

Nerede

Nasıl

Neden

Kim


Üretim firması iş süreçleri

Operasyonel

Ürün geliştirme

Müşteri temini

Müşteri gereksinimleri belirleme

Üretim

Entegre lojistik

Sipariş

Satış sonrası servis

Yönetim/Destek

Performans izleme

Bilgi yönetimi

Varlık yönetimi

İnsan kaynakları yönetimi

Planlama ve kaynak ayırma

IBM : 18 (1980 : 14)

Xerox : 14


Klasik Yaklaşım

Alan BTaşınmaz

C

B

A

E

D

Alan CMuhasebe

C

B

A

E

D

GİRDİ

ÇIKTI

Alan ABütçe

C

B

A

E

D

Fonksiyonlar

MEOP Say2000i

eBütçe


Yatay Entegrasyon – Süreç...

Alan ABütçe

Alan BTaşınmaz

Alan CMuhasebe

Mali süreç #1

Harcama süreci #2

C

B

A

E

D

C

B

A

E

D

C

B

A

E

D

Fonksiyonlar

GİRDİ ÇIKTI

PFMISDEĞER


Process Innovation (yeniden yapılanma)Continuous Process Improvement (TKY)

Kurumsal olgunluk seviyesi

zaman

İyileştirme

Yenilikçilik

Yaratıcılık


Değişimde 4 Temel Öge

1. Stratejiler

2. Süreçler Kurum-içi değil, paydaş gereksinimleri ile belirlenen

Organizasyonel birimlerden fonksiyonlar arasısüreçlere

Görev optimizasyonu yerine süreç optimizasyonu

3. Teknoloji (iyileştirici değil, olası kılıcı BT)

4. İnsan : en kritik öge

DEĞİŞİM BİR PROJEDİR !!!


Süreç Yönetimi

Süreç Tasarımı

Süreç Modelleme



Süreç Yönetimi

Kurumsal faaliyetlerin etkin olarak yürütülmesini ve ürünlerin/servislerin müşteri beklentilerini karşılayan kalitede sunulmasını destekleyen (kurumsal hedeflere ulaşılmasını sağlayacak) süreçlerin1. belirlenmesi, (FARKINDALIK, TESBİT)

2. tanımlanması, (MODELLEME, TASVİR-TEFSİR)

3. uygulanması, ve (İŞLETİM)

4. ölçümler ile sürekli iyileştirme sağlanması (İYİLEŞTİRME)


Süreç Yönetimi

Süreç yönetimi, aşağıdaki başlıkların bütününden oluşurTanımlanmış ve belgelenmiş süreçler (model,

tasarım)Disiplinli, tutarlı yayılım ve uygulamaSüreç karneleri (ölçümler)Sürekli olarak iyileştirmeSüreçleri ve etkileşimlerini düzenli olarak

izleme


Süreç Yönetimi Hedefleri

Etkinlik: Süreç çıktılarının müşteri/yararlanıcı taleplerini karşılama yeteneği

Verimlilik: Çıktıların, bu çıktıları üretmek için kullanılan girdilere oranıdır.

Uyumluluk: Süreçlerin değişen müşteri taleplerini karşılama yeteneği

Kapasite: Sürecin ortaya koyduğu kapasite Çevrim Süresi: Sürecin girdiyi çıktıya dönüştürmesi

için gereken zaman Yukarıdaki kriterlerle sağlanacak gelişmeler ile

müşteri/yararlanıcı memnuniyeti, maliyet avantajı ve değer zinciri sağlanır.


Süreç Yönetimi Basamakları

Süreç sahiplerinin belirlenmesi,Sınırlar ve ara yüzlerinin belirlenmesi,Anlaşılır bir şekilde süreçlerin ve iş

aktivitelerinin tanımlanması,Müşteri beklentilerinin tanımlanması,Kontrol noktalarının kurulması,Süreçlerin ölçüm ve değerlendirilmesi,Geri bildirim ve performans kontrollerinin

yapılması.


STEPS Metodoloji

Betimleyici Seviyeler

İş yönetimi ile ilgili problem

İhtiyaçlar

Tasarım

Gerçekleştirme

Problem

Gerçekleştirim

İş Kavramları

E.T. Kavramları

E.T.

Çözüm

Uygulama Kavramları


STEPS Metodoloji

1. Oryantasyon

2. İş Kavramları Seviyesinde Tanımlama Alana özgü bilgi, Referans Model

3. Süreç Mühendisliği AS-IS, TO-BE, Geçiş

4. Sistem ve Yazılım Mühendisliği Teknoloji Kavramları Seviyesinde

Tanımlama ve Gerçekleştirim (ISO)

5. Sürdürme, İyileştirme


Süreçleri Tanımsız ve Tanımlı Proje Yaşam Döngüsü

0%

20%

40%

60%

80%

100%

Proje Başlangıcı Proje Bitişi

Düzeltme Faaliyetleri

Süreç Faaliyetleri

Üretken Zaman

%0

%20

%40

%60

%80

%100

Proje Başlangıcı Proje Bitişi

Üretken Zaman

Süreç Faaliyetleri

Düzeltme Faaliyetleri


Neden ? Hedefler, Stratejiler

Vizyon

Anahtar stratejiler•Bilgi ve iş süreçleri•Sistem yapısı•Mimari•Organizasyon

Nasıl = strateji

Planlar ve Aktiviteler

Ne =Ufuk hedef

Neden = bugün ile vizyon arasındaki fark

Buradayız(Bugün)

Strateji : değişim tanımlaması

ne tür bir değişim gerekecek

rekabet avantajını sağlayacak değişim derecesi

organizasyonun değişim fayda/maliyeti


Stratejik Planlama Piramidi

Vizyon

Ölçülebilir

Hedefler

Müdahale

Araçları

Çalışanların Bakışı

Regülasyonların niceliksel

hedefleri nasıl etkilediğini

anlamak

Regülasyon

Politikaların uygulama

düzeyine yansıması

Yönetici Bakışı

Niceliksel hedefleri

koyarak vizyonun tutarlı

bir şekilde aşağı

katmanlara iletilmesi

Politikalar

Üst Düzey kişileri ve

kurumsal karar verme

prosesini yönlendiren

planlanmış iş yapma biçimi


STEPS Metodoloji

1. Oryantasyon

2. İş Kavramları Seviyesinde Tanımlama Alana özgü bilgi, Referans Model






Süreç Modellemesi

Tanımlama ve Betimleme


Mühendislik : Modelleme

Sorulması gereken sorular

Girdi, Çıktılar (raporlar, dosyalar, uygulamalar, mevzuat, planlar, araştırmalar ..)

Sahibi, Roller (birimler, sorumlular ...)

Aktiviteler (faaliyetlerin her biri )

Akış (işlem sırası ve olasılıklar)

Kim

Ne

Nasıl

Kaynaklar

Teknoloji

SÜREÇZİNCİRİ


Sorular

İlgili mevzuatlar nedir?

İlgili aktivite nedir? Niçin yapılır? Bu aktivite yapılmazsa ne olur?

İşi kim yapıyor? Bu işi niçin o kişi yapıyor? Bu işi daha iyi yapan bir kişi var mı?

İş nerede yapılıyor? O iş niçin orada yapılıyor? Başka bir yerde daha ucuza yapılabilir mi?

İş ne zaman yapılıyor? Niçin o zamanda yapılıyor? Başka bir zaman da daha iyi olur mu?

Aktivite nasıl yapılıyor? Niçin bu şekilde yapılıyor? Başka bir aktivite ile birlikte yapılamaz mı?


Mevcut Durum Modeli (as-is)

Etkinlikler Farklı bakışlarla entegre süreç modelleri geliştirme. Organizasyonel, Fonksiyonel,

Veri ve Proses/Kontrol Bakışı; Çıktı Bakışı Mevcut kurumsal yapı, problemler, yetersizlikler Performans göstergeleri Varlıklar; mevcut envanter (insan, materyal) Personelin değişim açısından sosyolojik ve psikolojik yapısının incelenmesi Personelin eğitim durumları

Girdi Yönetici zamanı (katılım ve destek) Çalışma grubu zamanı

Çıktı : AS-IS Model Raporu Süreç, yapıdaki ve varlıklardaki değişimleri izleme mekanizması Performans Göstergeleri Tıkanma noktaları Karar mekanizmaları Personelin değişime tepkisi


Hedef Modeli (to-be)

Etkinlikler Raporlama ve yönetim ihtiyacının geliştirilmesi Bilgi akış haritaları Organizasyon, veri, fonksiyon, proses/kontrol bakışlarının revize edilmesi veya

yeniden tasarlanması Süreçlere uygun organizasyonel yapı, iş/görev tanımları Uluslararası standartlar ve eniyi iş yapma biçimleri temelinde değerlendirme

Girdi Aktif katılım ve karar verme; Çalışma ortamı

Çıktı : TO-BE Model Raporu Hedeflenen süreçler; Fonksiyonel Spesifikasyonlar Org, HR, Performans sistemi Eğitim Stratejileri, Halkla ilişkiler stratejileri Bilgi yönetimi stratejileri, karar süreçleri mekanizmaları MIS mimarisi; Güvenlik Gereksinimleri Fiziksel Altyapı Gereksinimleri; Envanter ihtiyacı Kalite sistemi; Mevzuat Değişiklik Gereksinimleri Standartlar : Performans, Kalite, Karar süreçleri, Süreçler


Fark Analizi ve Geçiş Planlaması

Etkinlikler Dönüşüm adımları Malzeme ve insan kapasitesini arttırma Eleman ve eğitim gereksinimleri ve çözümleri Fiziksel altyapı, yazılım, donanım gereksinimleri Pilot uygulama süreç(ler)i Bütçeleme ve alım stratejileri Değişimin sosyolojik ve psikolojik etkileri, çözümler Taslak mevzuat

Girdi Aktif katılım ve karar verme Değişim ihtiyacının promosyonu, yönetime sunumu

Çıktı : Sistem Gereksinim Belgesi Organizasyonel Geçiş Planı Eleman ve eğitim ihtiyacı, eğitim müfredatı ICT Stratejik Planı Yaygınlaştırma ve operasyon planları Fiziksel altyapı oluşturma/yenileme/geliştirme Taslak Mevzuat Pilot uygulama : organizasyonel değil, süreç temelli


Tanımlama

Tasnif

Süreç Haritası

Betimleme

Modelleme

Modelleme Nasıl Yapılacak?


Süreçlerin Sınıflandırması ve Hiyerarşisi

Yapılarına GöreOperasyonel (çekirdek, temel)(MB: gelirlerin toplanması, merkezi yönetim

bütçesinin oluşturulması, kamu taşınmazlarının yönetilmesi, ...)

Yönetsel ve Destek(personel yönetimi, idari ve mali işler, bilgisayar

altyapısının yönetilmesi, ...)


Süreçlerin Sınıflandırması ve Hiyerarşisi

Hiyerarşik

Temel (misyon gereği, dış müşteri)

(MB: bütçenin -belirlenmiş maliye politikaları gözetilerek- hazırlanması veya devlet mallarının yönetimi)

Alt ve Detay

Destek ve altyapı faaliyetleri, iç müşterilerin (çalışanların) ihtiyaç ve beklentilerini karşılayan


Kamu: Mevzuat

Özel: Kuruluş Sözleşmesi

Kamu ve Özel: Stratejik Hedefler

1. Kurum/Kuruluşun Varlık Nedeni

2. Yönetim

3. Destek

Süreç Haritası


Çekirdek süreçler dahil olmak üzere Kurumsal Süreç Haritası

Ana Süreçler

Süreçler

Süreç Adımları

Core businessprocesses 1

P 1 P2 P 3

Mevcutmüşterikontrolü

Akrobat

MBB

Business unit /division

Rol Tipi

Belge

MBB

Belge

Mevcutmüşterikontrolü

Akrobat

MBB

Business unit /division

Rol Tipi

Belge

MBB

Belge

Function

Function

Function

Function

Function


Bir Örnek

Kurumsal Süreç Haritası – Ana Süreçler

De

ste

k S

üre

çle

rT

em

el H

izm

et

Sü

reç

leri

Yö

ne

tse

l S

üre

çle

r

İzleme ve

Değerlendirme

Koordinasyon ve

DanışmanlıkBilgi Yönetimi

Doğa Koruma Faaliyetleri

Planlama

Çevre Kirliliği Yönetimi

İnsan Kaynakları

Yönetimi

Bilgi Teknolojisi

Hizmetleri

Danışmanlık

Hizmetleriİdari ve Mali İşler



De

ste

k S

üre

çle

rH

izm

et

Sü

reç

leri

Yö

ne

tse

l S

üre

çle

r

Proje Yönetimi

Atık YönetimiAtık Su Yönetimi

Plan ve Proje

Hizmetleri

Su Temin İşleri

ve

Hizmetleri

Araştırma ve

İnceleme

Koruma ve İzleme

Çevre Tanzimi

Kaynak Yönetimi

(İdari ve Mali Süreçler)

Bilgi Teknolojisi

HizmetleriHukuk

İnsan Kaynakları

Yönetimi

Bilgi YönetimiPlanlama Koordinasyon ve

Danışmanlık

İzleme ve

Değerlendirme


Bir Örnek Daha

Temel süreç: Devlet mallarının yönetimi

Alt süreçleri: Satış, kiralama, ecrimisil, trampa v.s.

Satış işlemi için detay süreçler:Bedel belirleme, ihale hazırlığı, taleplerin kabulü, ihalenin yapılması v.s.


eEPC

Süreç Modelleme


Ne

Ne zaman

Nerede

Nasıl

Neden

Kim

Model (5N1K)


Notasyon

Olay Tetikli İş Zincirleri - EPC (Event Driven Process Chain)

Olay

İşlevler

Olay

İşlevler

EPC

(Yalın eEPC)

eEPC

genişletilmiş EPC

İnsan Kaynakları

Bilgi Kaynakları

İnsan Kaynakları

Bilgi Kaynakları


Visio Stencil


Modelleme Elemanları

Olay

İşlev

Ana süreç

OLAY

İŞLEV

Ana İşlev

(İhale öncesi

işlemler)



Sistem KontrolManuel

Kontrol

ORGANİZASYON

BİRİMİ YAPAN

BİLGİDış Birim

BELGEBilgi Yumağı

UYGULAMA

SİSTEMİ

DOSYA



Değer zinciri

Mantıksal operatörler

Sayfa bağlacı

Gönderen sayfa başvurusu

V

V XOR

A

Katma Değer Zinciri


OLAY


İŞLEV


ANA SÜREÇ


İhalenin

Gerçekleştirilmesi

Satın alma

ihtiyacı doğdu

İhaleye çıkma

kararı verildi

Doğrudan

temin kararı

berildi

XOR

İhale

yönteminin

belirlenmesi

XOR

Pazarlık

Usulüne

Gildildi

Açık İhale

Usulüne

Gidildi

Belli istekliler

Arasında

İhaleye Çıkıldı

Pazarlık

yönteminin

uygulanması

Açık ihale

usulünün

uygulanması

Belli istekliler

arasında ihale

usulünün

uygulanması

Doğrudan temin

yönteminin

uygulanması

Alım şekline

karar verilmesi

XOR

İhaleye çıkma

kararı verildi

İHALE

Ana Süreç - ATAMALAR


SÜREÇ ARAYÜZÜ


KONTROL


ORGANİZASYON - İÇ


ORGANİZASYON - DIŞ


POZİSYON


BELGE


VERİ


UYGULAMA SİSTEMİ


İŞ KURALI


KATMA DEĞER ZİNCİRİ


OPERATÖRLER


Farklı Açılardan Bakış

Organizasyon Bakışı

Veri Bakışı

Fonksiyon Bakışı

Olay

Çevresel

veri

Org. Birim

Olay

Çalışan

Fonksiyon . . .Fonksiyon

İş süreçlerinin karmaşıklığı, farklı bakışları oluşturarak ve entegre ederek azaltılabilir.


Süreç Zincir Diyagramı

Olay

İşlev

Veri

Uygulama

Org.


Süreç Modelleme

Olay

İşlevler

EPC

(Yalın eEPC)

eEPC

genişletilmiş EPC

İnsan Kaynakları

Bilgi Kaynakları


Kurallar

Her iş zinciri bir OLAY ile başlar, bir veya birden fazla olay ile biter.

OLAY’lar arasında direkt bağlantı mümkün değildir.

Bir mantıksal bağlaç ile ayrım yapıldığı zaman birleştirme aynı bağlaç ile olmalıdır.


Operator Kuralları

XOR

XOR


Bağlantı Olasılıkları

Olay

Function

>

Olay

Olay

Function

>

Olay

Olay

Function

x

Olay

Olay

Function

>

Olay

Olay

Function>

Olay

Olay

Function

x

Olay

Function

>

Olay

Function

Function

>

Olay

Function

Function

x

Olay

Function

Olay

Function>

Function

Yok

Yok

Olay İşlev

Tekli Çoklu Tekli Çoklu

Olay

Function

>

OlayOlay

Function

>

Olay

Olay

Function

>

OlayOlay

Function

>

Olay

Olay

Function

x

OlayOlay

Function

x

Olay

Olay

Function

>

OlayOlay

Function

>

Olay

Olay

Function>

OlayOlay

Function>

Olay

Olay

Function

x

OlayOlay

Function

x

Olay

Function

>

Olay

FunctionFunction

>

Olay

Function

Function

>

Olay

FunctionFunction

>

Olay

Function

Function

x

Olay

FunctionFunction

x

Olay

Function

Olay

Function>

Function

Olay

Function>

Function

Yok

Yok

Olay İşlev

Tekli Çoklu Tekli Çoklu

VV

XOR


ÖRNEK SÜREÇ İNCELEMELERİ















Süreç Modeli Örneği

Belgelerin

ibrazı

Görevlendirme

yazısı

XOR

Kurs katılım

belgesi

Fatura

düzenlendi

Fatura

düzenlenemed

i

Faturanın

ibrazı

Katılım

ücretini

gösteren

belgenin ibrazı

faturaKatılım ücreti

belgesi

İlgili Personel

İlgili Personel

İlgili Personel

Kurs ve

Toplantıya

Katılım İhtiyacı

Doğdu

Görevlendirm

Yazısının

Düzenlenmesi

yöneticiGörevlendirme

yazısı

İlgili Personel

Görev yerine

varış

toplantıya

katılım

XOR

Ödeme emri

belgesinin

düzenlenmesi

Kurs ve

toplantı

Giderleri

ödendi

Kuruluş birimi

Kuruluş birimi

Kurs katılım

Belgesi İlgili Personel

Kuruluş birimi



De

ste

k S

üre

çle

rT

em

el H

izm

et

Sü

reç

leri

Yö

ne

tse

l S

üre

çle

r

İzleme ve

Değerlendirme

Koordinasyon ve

DanışmanlıkBilgi Yönetimi

Doğa Koruma Faaliyetleri

Planlama

Çevre Kirliliği Yönetimi

HukukBilgi Teknolojisi

Hizmetleri

İnsan Kaynakları

Yönetimi

Kaynak Yönetimi

(İdari ve Mali Süreçler)

ID_01. İzleme ve

Değerlendirme

*Hedef Durum – (To Be)

ID_01.01.

İç Kontrol


MHB

ID_01.01.01

Ön Mali Kontrol

ID_01.01.02

Hedef Performans

Yönetimi

(İzleme ve Değerlendirme)


ID_01.01.03

Koordinasyon ve

Danışmanlık


MHB


İhale

dopsyasının

göderimesi

Dosyanın

incelenmesi

ID_01.01.01.Ön Mali Kontrol

İhale Yapıldı

Harcama

Birimleri / İMİDMHB

4734, 4735 sayılı

kanun ve ilgili

yönetmelikler

Kurum Bütçesi

Görüşün

Hazırlanması

Görüş Yazısı

Olumlu görüş Olumsuz görüş

Gönderilmesi İllgili Birim / İMİD Gönderilmesi

İllgili Birim / İMİD

Kurum BAşkanıGörüş Yazısı

Görüş Yazısı

İhale sürecine

geçildi

Yatırım

Programı

XOR

XOR


Bir Örnek Daha

Merkezi Yönetim Harcama Belgeleri Yönetmeliği Madde 36 Kurs ve Toplantılara Katılım Giderleri


Mevzuat

Madde 36.Kamu Kurum ve kuruluşları ile meslek teşekküleri,dernek ve vakıflar tarafında düzenlenen kurs ve toplantılara katılma giderlerinin ödenmesinde

Görevlendirme yazısı

Fatura,fatura düzenlenemeyen hallerde katılma ücretini gösteren belge,

Kurs ve toplantıya iştirak edildiğine ilişkin belge,

ödeme belgesine bağlanır.


İş Adımları

1. Kurs ve toplantıya katılma ihtiyacının doğması

2. İlgili makam tarafından görevlendirme yazısının yazılması

3. Kurs ve toplantıya bir nakil vasıtası ile gidilmesi ve katılım

4. Varsa fatura, yoksa fatura kurs ve toplantıya katıldığına ilişkin belgelerin ibrazı

5. Ödeme Emri Belgesinin Düzenlenmesi

6. Kurs ve toplantı giderleri ödendi

Ödeme Emri

İç Kontrol

Ödeme Emri – Fonksiyon Özellikleri


Belgeleme – Süreç Kartı


Süreç Kartı Alanları

<<Süreç Kodu>> - <<Süreç Adı>> Süreci; <<Alt Süreç Kodu>> - <<Alt Süreç Adı>>; Süreç Tanımı

Sorumluluklar: Görev / Unvan, Süreç Sahibi, Uygulama Sorumlusu, Danışmanlık, Bilgilendirilir, Koordinasyon

Girdiler: Girdi Adı: Bilgi / belge adı, kodu, standardı, numarası vb., Sağlayıcısı, Sağlanma Ortamı

Çıktılar: Çıktı Adı, Kullanıcısı, Sağlanma Ortamı İlgili Mevzuat Performans Kriterleri, İlgili Gösterge/Değerler ve Dayanakları Maliyet Unsurları, Çevrim Süresi İş Akış Diyagramı; İş Akış Diyagramındaki Aktiviteler, Aktivite Kodu ve Adı,

Aktivite Tanımı İç Kontrol: Risk ve Kontrol Envanteri, Kontrol Kodu, Kontrol Tanımı Diyagramda Gösterilmemiş İş Kuralları Süreç Kartı Hazırlama Bilgileri, Revizyon tarihçesi


Visio

ARIS, ARIS Express

Oracle, IBM, ….

Visual Paradigm, ….

….

Excel

Süreç Modelleme Araçları


KOD

TÜR

Faaliyet → Alt Faaliyet → Alt Faaliyet Detayı

ROLLER: Gerçekleştiren, Kontrol Eden, Danışmanlık ve Koordinasyon, Onaylayan, Bilgilendirilen, Görevlendirilen

Girdi, Çıktı, Evrak

BT Sistem

İlgili Mevzuat maddesi

Kontrol / Risk

Toplam Efor, Çevrim Sıklığı (Yıl)

İş Adımları

Açıklama

Süreç Modeli

Excel’de Süreç Bilgisi Süreç Kartı


Bu Çerçevede Kamu Hizmet Envanteri


Süreç Kartı (Trafik Cezası)

Dikkatinizi çeken bir nokta var mı ?




Süreç Tanımı

İş Tanımı (Birim, Faaliyet, Girdi/Çıktı, BT, Mevzuat)

Faaliyet/Birim İlişkisi (Roller)

RACI Matrisleri

Süreç Modelleri

Süreç El Kitabı


STEPS Metodoloji

1. Oryantasyon2. İş Kavramları Seviyesinde

Tanımlama Alana özgü bilgi, Referans Model






Süreç Temelinde Teknoloji Yaşam Döngüsü - Sistem

SüreçlerFormal (sistematik) bir biçimde tanımlı iş

yapma biçimi

Model : iş mantığı ve kurallar, prosedürler, formatlar

İnsan

TeknolojiYazılım, Donanım

Hizmet


Sistem Mühendisliği

Geliştirilmiş her sistem ögesinin hedeflere, stratejilere ve vizyona izlenebilirliği

ISO 15288

ISO 12207

Geliştirme

Tedarik Yönetimi

Entegrasyon


Project

Commencement

Prepare Plans

PlansApproved

JR of Plans

ToR

SyDP

SyQP

SyCP

Draft PlansSubmitted with Bid

SyDP

SyQP

SyCP

SyDDP

SyRMP

SyRS

SyRS

SyRMP

SyDDP

SyTP

SyTrP

Supplier

Client

Supplier

IV&V Team

IV&V

Client Representative

SoftwareDevelopment

Plans

Approved

Develop

SoftwarePlans

ProjectCommencement

SMP

SQP

SCP

SystemDesign

SyDD

SyDP

SyTD/TC

SyQP

SyTP

SyCP

SyTrP

SyDDP

SyRMP

SoftwareDeveloped3 phases

EstablishStating Facility

Prepare

Systems

Deploy Sites

Install CentralSystems

SoftwareReady

Subsystems 1 &2

IV&V Team

Supplier

Supplier

Software PlansReady

Training

TrainingCompleted

For Phases I and II

IV&V


BETA

Acceptance

SyTR

SyOP

Acceptance

System Ready& Operational

Install Central

Systems

SystemsInstalled ALPHA

Acceptance ALPHAAccepted

Consultant

Firm

IV&V Team

SecurityAudit

ALPHAAccepted

Security AuditTeam

ApprovedSecurity Policy

TrainingCompleted

SoftwareDevelopment

Plans

Approved

Develop

SoftwarePlans

ProjectCommencement

SMP

SQP

SCP

SystemDesign

SyDD

SyDP

SyTD/TC

SyQP

SyTP

SyCP

SyTrP

SyDDP

SyRMP

SoftwareDeveloped3 phases

EstablishStating Facility

Prepare

Systems

Deploy Sites

Install CentralSystems

SoftwareReady

Subsystems 1 &2

IV&V Team

Supplier

Supplier

Software PlansReady

Training

TrainingCompleted

For Phases I and II

IV&V


Gereksinim Analizi

Yazılım Gereksinim

Belgesi

(YGB)

Use Case formu

Kullanıcı Arayüz formu

YGBFormu

Test Case

TasarımıUse Case test formu

Arayüz Tasarım/Test formu

YTeB formu

Üst Düzey ve

Detay Tasarım

Yazılım Test

Belgesi

(YTeB)

Kodlama

Test

BASELINEYazılım Tasarım

Belgesi

(YTaB)

YTaB formu

Kodlama Standardı

Kod

DEĞİŞİKLİK

B#

OYAK BSM

YAZILIM GELİŞTİRME YAŞAM DÖNGÜSÜ

A

TK

T

B1B2

B3

A

TK

T

B1B2

B3


Modelin işletimi

Nusret Güçlü

SGK

SSK

E.S.

Konsolidasyon

Hizmet Sürem

Toplam Süre


Yani...

İş Süreci Yönetimi

Tanımlar, Modeller, Kurallar, StandartlarEntegrasyon Yazılımı

SSK ES BağKur KPS

Modelleme

...

Ortak DilHizmet

Kitaplığı

Süreç

Kitaplığı

eGovernment is more about government than about “e”. OECD


Süreç Yönetimi Standartları


Servis Temelli Mimari - SOA


Orkestra - koreografi

Web servis işlem ve etkileşim sırası

Süreç akışı

Süreç kontrolü tek yerden

Mesaj sırasını izleme

Mesaj değişimi, süreç değil

web

service

web

service

web

service

web

service

web

service

web

service

işbirliği

İş süreci


STEPS Metodoloji



3. Süreç Mühendisliği AS-IS, TO-BE, Geçiş (Süreç

İyileştirme)4. Sistem ve Yazılım Mühendisliği Teknoloji Kavramları Seviyesinde




Sürdürme/İyileştirme

Amaç Stratejik Planın son haline getirilmesi Hareket Planının uygulanma aşamalarını gözlemek ve denetlemek

Etkinlikler Konsolidasyon, revizyon ve sunum Sürekli denetleme, yönetim seviyesinde önerilerde bulunma Değişen durumlara göre Hareket Planı revizyonu Performans izleme, sürekli iyileştirme

Girdi Revizyon ve kabul sırasında aktif katılım Çalışma gruplarının aktif olarak görevlerini sürdürmesi Önerilerin değerlendirilerek uygulanması Hareket Planının takibi Yönetim katkısı

Çıktı Revize Uygulama ve Operasyon planlarını da içeren Stratejik Plan (Varsa) revize edilmiş Hareket Planı, Risk Analizi dokümanı, toplantı raporları


Sİ Çalışmasını Oluşturacak Organizasyonel Yapının Tanımlanması

Süreçlerin Belirlenmesi

Süreçlerin Tanımlanması

Süreç Haritasının Oluşturulması

Süreç Modellerinin Oluşturulması

Süreç Mevzuat İlişkisinin Belirlenmesi

İyileştirmede Öncelikli Kritik Sürecin Belirlenmesi (Hedefler Doğrultusunda)

Süreç Performans Kriterlerinin Belirlenmesi



Süreç Katma Değer Analizi (faaliyetlerin, org. birimlerin/rollerin)

Süreç Performans Analizleri (Performans Kriterlerine göre Maliyet Süre analizleri….)

Süreç Gözlem ve Süreç Adımları Analizi – Mevzuat İlişkisi (faaliyeti ve nesneleri sorgulama ör:faaliyet amacı nedir, neden yapılıyor yapılmazsa ne olur, kim yapıyor, daha iyi biri yapabilir mi v.s. )

Paydaş Görüşmeleri

Pareto Analizi

Beyin Fırtınası

Balık Kılçığı

Süreç İyileştirme - Analiz


Süreç Analizi

İyileştirme çalışmalarının önemli aşamalarındandır. Süreç analizinintemel amacı süreçlerin isleyiş yapılarının incelenmesi, sorunların venedenlerinin belirlenmesi ve yararlanıcı beklentilerine göre olmasıgerekenin tespitidir.

Yöntemler Süreç Katma Değer Analizi Maliyet/Süre Analizleri Gözlem ve Süreç Adımlarının Analizi Müşteri Görüşmeleri Pareto Analizi

Beyin Fırtınası Tekniği Balık Kılçığı Diyagramı


Balık Kılçığı (Örnek)

Altyapı İnsan

Yöntem Mevzuat

Yetersiz Personel

(Nitelik/Nicelik)Bilgisiz

Vatandaş

Çalışma Ortamı

Yetersizliği

Uygulama

Sistemi

Yetersizliği

Kişiye göre

değişen

Yetersiz

Mevzuat

GereksizMev

zuat

Standart ve Dok.

Değil

Kalitesiz ve

Zamanında

verilemeyen

Hizmet


Süreç İyileştirme –Kritik Sürecin Belirlenmesi

Çevrim zamanı yüksek olan süreçler,

Yüksek maliyetli süreçler,

Paydaş şikayetlerinde rol oynayan süreçler,

Kurulusun stratejik plan ve hedeflerine doğrudan hizmet eden,

Kıyaslamada daha iyi örnekleri ve Uygulanabilir yeni teknoloji imkanı olan,

Yararlanıcı üzerinde etkisi yüksek olan


Süreç önceliklerinin belirlenmesi

Sürecin kuruluş için etki ve önem seviyesi, Kullanılabilir kaynaklar, Sürecin değiştirilebilirliği, uygulanabilecek değişimin

derecesi, Sürecin performans düzeyi ile hedef düzeyin

karşılaştırılması, Süreç iyileştirmeyle sağlanacak faydalar; maliyet,

rekabet, pazar avantajları,Uygulanacak değişim projesinin risk düzeyi, Süreç iyileştirmenin iç müşteriler üzerinde etkisi,

çalışma hayatının kalitesinde elde edilebilecek gelişmeler, ortaya çıkabilecek yeni pozisyon, sorumluluk ve fırsatlar


Etki Matrisi

Etki matrisi kullanılarak, süreçlerin kritik başarı faktörleri üzerindeki etkileri değerlendirilir. Kritik başarı faktörlerine örnek olarak;

paydaş üzerindeki etki, genel olarak temel iş fonksiyonları üzerindeki etki, değişebilirlik (sürecin esnekliği) ve süreç performansı


Etki Matrisi

Süreçler

Ka

yn

ak

Y

ön

eti

mi

Sü

reci

Üze

rin

de

ki

Etk

i

Me

vzu

at

Üze

rin

de

ki

Etk

isi

De

ğiş

eb

ilir

lik

(Esn

ek

lik

)

Pe

rfo

rma

ns

ToplamEtki

Bütçe ve Yatırım Programının Hazırlanması

3 5 2 3 13

Bütçe Giderlerinin Gerçekleştirilmesi

4 5 3 4 16

Bütçe Kullanımı ve AHP Hazırlanması

4 4 2 5 15

Taşınır Mal Yönetimi

3 3 3 4 13

İhale Yönetimi 4 5 1 5 15Puanlama Şekli 1:Etkisi Yok, 2:Etkisi Az, 3:Orta Etkili, 4:Etkili, 5:Çok Etkili


Gelişim Matrisi

Değerlendirilen süreçlerin gelişime olan

ihtiyaçlarının tespitinde bu metot kullanılır. Yapılacak olan değerlendirmede;

Sürecin gelişme ihtiyacının yüksek olmasına, mevcut durum i le olması gerekenin doğru mukayesesine ve gelişime ihtiyacı olan sürecin başarı ile doğru orantılı olmasına dikkat

edilmelidir.

Gelişme İhtiyacı Matrisi

Süreçler

Gelişme İhtiyacıHedef

–Mevcut Seviye0 1 2 3 4

Bütçe ve Yatırım Programının Hazırlanması

1

Bütçe Giderlerinin Gerçekleştirilmesi

2

Bütçe Kullanımı ve AHP Hazırlanması

1


3

İhale Yönetimi 2

Hedeflenen Seviye: Mevcut Seviye:

Puanlama Şekli 1:Sağlıksız, 2:Yetersiz, 3:İyileştirmeye Açık, 4:Başarılı, 5:Örnek Süreç

Ka

rar

Ma

tris

i20

Bütçe Giderlerinin

Gerçekleştirilmesi

15Bütçe Kullanımı

ve AHP Hazırlanması

İhale Yönetimi

Bütçe ve Yatırım

Programının Hazırlanması


10

5

0

0 1 2 3 4

Gelişme İhtiyacı

To

pla

m E

tki


Sadeleştirme

Karar Noktalarının Değiştirilmesi

Kontrol Noktaları ekleme/çıkarma/değiştirme

Paralel Çalışma

Basitleştirme

Dış Kaynak Kullanımı

Yetkilendirme, Rotasyon

İş etüdü

Sistemsel İyileştirme/Bilişim

Süreç İyileştirme - Araçlar


Süreç İyileştirme Yöntemleri

Sorunların Ve/Veya iyileştirme Fırsatlarının Belirlenmesi için Beyin Fırtınası Yaptırılması

Sorunun ve/veya iyileştirme Fırsatının Seçilmesi

Nedenlerin Analizi ve Veri ToplanmasıÇözümlerin Belirlenmesi için Analiz YapılmasıGerekli Önlemlerin UygulanmasıÖlçme ve StandartlaştırmaÖdüllendirme


1. İyileştirilecek sürecin seçilmesi ve süreç iyileştirme amacının belirlenmesi

2. Süreç iyileştirme ekibinin oluşturulması

3. Sürecin iş akış şemasının hazırlanması

4. Sürecin basitleştirilmesi ve gerekli değişikliklerin yapılması

5. Veri toplama planının geliştirilmesi ve veri toplanması

6. Sürecin Mevzuat gereksinimlerinin analizi (değişiklik/ekleme/çıkarma)

7. Sürecin yeterli olup olmadığının analizi

8. Yetersizliğin ana nedenlerinin tanımlanması

9. Süreç değişikliği uygulama planı

10. Gerektiğinde veri toplama planının revize edilmesi

11. Değişikliğin test edilmesi ve veri toplanması

12. Düzeltilmiş sürecin kararlı olup olmadığının analizi

13. Değişikliğin süreci iyileştirip, iyileştirmediğinin değerlendirilmesi

14. Sürecin standartlaştırılması ve veri toplama sıklığının azaltılması

Süreç İyileştirme Süreci


Süreç Performansı

İlişki

Hedef

Hizmet

Kurum/Birim

Zaman

Maliyet

Ölçme ve Değerlendirme

Performans

İş Performansı

(Program, Süreç,

Hizmet)

Kurum Performansı

Çalışan Perform

ansı


Performans ölçümü

Ölçülen iş yapılır.Sonuçları ölçmezseniz, başarı ile başarısızlığı

ayırt edemezsiniz.Başarıyı belirleyemezseniz, ödüllendiremezsiniz.Başarıyı ödüllendiremezseniz, büyük olasılıkla

başarısızlığı ödüllendiriyorsunuz demektir.Başarıyı göremezseniz, ondan öğrenemezsiniz.Başarısızlığı göremezseniz, düzeltemezsiniz.Sonuçları gösterebilirseniz, destek bulursunuz.


PG - Performans Göstergeleri (KPI)

Başarılı olduğumuzu nasıl anlayacağız ?Özel rakamsal değerler : müşteri şikayet adedi.Yüzdeler : paydada maliyet, zaman, …

ÖrneklerNiceliksel : iş yükü, üretim, transaction, kayıt,

kullanılma oranı, tüketim, sıklık.Niteliksel : zamanındalık, servis dışı kalma, hata

oranları, stok doluluğu, bakım/tamir aralıklarıVerimlilik : göreceli transaction veya üretim

maliyetleriFinansal : tahsilat, vb. oranları


PG Kategorileri

GİRDİ - $, eleman zamanı, ... ÇIKTI - bir proses sonucu üretilen ürün/servis

İç/dış müşterilerOPERASYONEL : denetlenen kuruluşlar, teslim edilen posta, …ARA ÇIKTILAR : imzalanan sözleşmeler, işleme konan sigorta

talepleriDESTEK HİZMETLERİ : güncellenen hesaplar, bakımı yapılan

cihazlar

SONUÇ - Amaca erişimdeki gelişmeKalite ve Müşteri memnuniyeti

Oldu mu, olmadı mı ? Nereye kadar gerçekleşti ?Nihai Sonuçlar - Doğrudan MİSYON ile ilgili / Ara Sonuçlar

Verimlilik (I/O) ve Üretkenlik (O/I)


Neden PG kullanırız ?

Kurumsal hedeflere ulaşmada performansı izlemek

Başarı/başarısızlık durumlarını saptayarak (nerede, hangikoşullar altında) performansı iyileştirmek

Karar vericilerin politika belirleme sürecini iyileştirme

Bütçe. Sınırlı kaynakları nerede kullanalım ?

Yasal zorunluluklar

İşin değerini ortaklara ve müşterilere iletmek

Sonuçları raporlayarak güveni arttırmak

Elemanlara erişilmek istenen sonuçların açıklanabilmesi


Metrik nedir ?

Belirli bir alanda performansı ölçmek için kullanılan standart kriter

İş hedeflerinizi ve müşteri taleplerini yerine getirebilecek misiniz ?

Müşteri odaklı iş süreci yönetimi

Sürekli iyileştirme


SMARTSpesifik (Specific)

Ölçülebilir (Measurable)

Uygulanabilir (Applicable) -KISS

İlgili (Reasonable)

Zamanlıca (Timely)

SPICEDÖznel (Subjective),

Katılımcı (Participatory),

Yorumlanmış (Interpreted),

İletilebilir (Communicable),

Güçlendirici (Empowering)

Bölünmüş (Disaggregated)

Metrik Belirleme Yaklaşımları

Kendinizi ölçmeye dahili olarak değil harici olarak

(müşteri/yararlanıcı odaklı) başlayın.


Performans İzleme


Özetlersek…








Belirleme/Tanımlama

Kurumsal Çekirdek süreçler: iş hedefleri ile doğrudan ilişkiliDestek süreçleri: etkin çalışma ortamı için destek

ModellemeGirdi, Çıktı Sahibi, Roller Aktiviteler Akış Süreç performans ölçümleri

Hangi süreçler: İş hedeflerine ulaşılmasını sağlayanÜrün/servis kalitesini sağlayan Kurumsal faaliyetlerin etkin yürütülmesini sağlayan

Bütünleşik süreçler


Uygulama

Tüm kurumsal faaliyetlerinin tanımlı süreçler esaslı gerçekleştirilmesi

Projelerde uyarlama yöntemleri de tanımlı

Kriz anında (süre, para vs) bir kenara atılmamalı

Uygulamalar sırasında ölçümleme yapılmalı


Ölçme, Değerlendirme, İyileştirme

Ölçümlere dayalı

İş hedefleri doğrultusunda

Sürekli

Varolan süreç İyileşen süreç

Daha kötü:

zaman,

maliyet,

güvenilirlik

İyileştirme yaklaşımları (TQM, ...)

Daha iyi:

zaman, maliyet,

güvenilirlikBir sonraki iyileştirme döngüsü

MEVCUT (AS-IS) HEDEF (TO-BE)


İyileştirme

PLAN

DO

CHECK

ACT

Uygulamanın durumunun kontrol edilmesi

Planlanan iyileştirmelerin uygulanması

İyileştirme adımlarının planlanması

Ölçümlere göre iyileştirme

alanlarının belirlenmesi

GİRİŞ NOKTASI

DEMING DÖNGÜSÜ


Süreç Yönetiminin Yararları

Süreç Yönetiminin Zararları

Biraz da kamudan…

Neden?


5018 KMYK Kanunu: 15 kez

Kamu İç Kontrol Standartları Tebliği: 10 kez

Kamu İdareleri İçin Stratejik Planlama Kılavuzu: 61 kez

Birlikte Çalışabilirlik Esasları Rehberi: 127 kez

Süreç – İş süreci ???

Neden Süreç Yönetimi - Mevzuat



MevzuatStratejik Yönetim, Performans yönetimi, Risk Yönetimi, İç

Kontrol (5018, 5436, Kalkınma Bk)

İç Kontrol: İdarenin amaçlarına belirlenmiş politikalara ve mevzuata uygun olarakFaaliyetlerin etkili ekonomik ve verimli bir şekilde yürütülmesini

Varlık ve kaynakların korunmasını

Muhasebe kayıtlarının doğru ve tam olarak tutulmasını

Mali bilgi ve yönetim bilgisinin zamanında ve güvenilir olarak üretilmesini

sağlamak üzere idare tarafından oluşturulan organizasyon, yöntem ve süreçle iç denetimi kapsayan mali ve diğer kontroller bütünüdür.


Başbakanlık Genelgesi 2009/4, BÇER 2.1Bilgi toplumuna dönüşümü amaçlayan e-Dönüşüm

Türkiye Projesi’nin önemli bir bileşeni olan e-devlet; birbiri ile entegre olmuş, etkin, şeffaf ve basitleştirilmiş iş süreçlerine sahip bir yapılanma gerektirmektedir.

Birlikte çalışabilirlik; “bir sistemin ya da sürecin, ortak standartlar çerçevesinde bir diğer sistemin ya da sürecin bilgisini ve/veya işlevlerini kullanabilme yeteneği” olarak da ifade edilmektedir.



2.3.3 Süreç ve Veri Entegrasyonu: Süreç Yönetimi

Süreçler, Kurumun stratejik planında da ifade edilen amaç ve hedefleri gerçekleyecek şekilde tanımlanmalıdır.

İç Kontrol sistemi, tanımlı süreçler üzerinden, risk analizi sonucu, kontrol noktaları ve kuralları belirlenerek kurulmalıdır.

İş süreçleri, süreç zincir çizenekleri (EPC) kullanılarak modellenmelidir.



Stratejik Planlama Süreci Alt-Süreçleri

Stratejik plan hazırlık süreci,

Geleceğe bakış,

Durum analizi,

Strateji geliştirme (amaçların, hedeflerin ve uygulama araçlarının belirlenmesi),

Stratejik planın sunulması ve

Stratejik planın uygulanması

Neden Süreç Yönetimi –Yeni Stratejik Planlama Kılavuzu


Temel değerler üç grupta toplanabilir:

Personel

Süreçler: yönetim, karar alma ve idarenin hizmet üretim süreçleri hakkında;

Performans



İç Analiz

İdare hizmet süreçlerinin analizi (iş analizi) yapılmadan, sağlıklı bir fiziki, teknolojik ve insan kaynakları analizi yapmak mümkün olmayacaktır. Bu nedenle, idarelerin stratejik planlama çalışmalarına paralel olarak süreç modelleme ve iyileştirme çalışmalarını da sürdürmeleri önerilmektedir.



İzleme ve Değerlendirme Sistemi

Roller, sorumluluklar ve süreçler

İzleme -Değerlen

dirme

Hedefler

SüreçlerRiskler



Süreç üzerinde risk noktaları

Riske bağlı kontrol listeleri

Olası kontroller

1.Performans göstergelerinin belirlenmesi ve takibi

2.Performans gözden geçirme; üst düzey; fonksiyonel/aktivite seviyesi

3.BT yatırımları

4.Yetki ve sorumlulukların ayrıştırılması

5.İşlemlerin doğru ve zamanında kaydı

6.Kim ne yapmış kayıtlarına erişim

7.Kaynak ve bilgilere erişim kısıtlamaları

Neden Süreç Yönetimi –Risk Yönetimi ve Kontrol


Neden Süreç Yönetimi - İç Kontrol

Ön malî kontrol (12. Madde)Harcama birimlerinde süreç kontrolü yapılır. Süreç kontrolünde, her bir işlem daha önceki işlemlerin kontrolünü içerecek şekilde tasarlanır ve uygulanır. Malî işlemlerin yürütülmesinde görev alanlar, yapacakları işlemden önceki işlemleri de kontrol ederler. Süreç kontrolünü sağlamak amacıyla malî işlemlerin süreç akış şeması hazırlanır ve üst yöneticinin onayı ile yürürlüğe konulur.

Standart 7: Kontrol stratejileri ve yöntemleri7.2. Kontroller, gerekli hallerde, işlem öncesi kontrol, süreç kontrolü ve işlem sonrası kontrolleri de kapsamalıdır.


COSO: Kurumsal Risk Yönetimi (2013)

5 bileşen, 17 prensip


Süreç üzerinde risk noktaları

Riske bağlı kontrol listeleri

Olası kontroller

1.Performans göstergelerinin belirlenmesi ve takibi

2.Performans gözden geçirme; üst düzey; fonksiyonel/aktivite seviyesi

3.BT yatırımları

4.Yetki ve sorumlulukların ayrıştırılması

5.İşlemlerin doğru ve zamanında kaydı

6.Kim ne yapmış kayıtlarına erişim

7.Kaynak ve bilgilere erişim kısıtlamaları

Risk Yönetimi ve Kontrol


Örnek: Doğrudan Temin Yöntemiyle Satın Alma

1. Yaklaşık Maliyet

2. Onay Belgesi

3. Piyasa Fiyat Araştırma Tutanağı

4. Fatura

5. Taşınır İşlem Fişi

6. Ödeme Emri

Risk varsa kontrol noktası

Süreç Olası

riskler

Risk değerlendirme

(1)

Kontrol Kontrol

değerlendirme

(2)

İlgili kontrol

nasıl

geliştirilebilir?

(1) olasılık, etki

(2) geçerli mi? uygulanıyor mu? etkili mi (planlandığı gibi yürüyor mu)? etkin mi

(sonuçlarını görüyor musunuz)?


Stratejik Yönetim Modeli

Bilgi Yönetimi

İç Kontrol

Uygulama: Ürün/Hizmet Süreçleri

SP > UP > PP > FR


Stratejik Yönetim

KurumsalHedefler

???Önceliklendirme Projelendirme

Bütçeleme???

Uygulama

Değer

Raporlama

İzleme, Ölçme, DeğerlendirmeKontrolDenetim

Ex-ante ex-post

SÜREÇBİLGİİNSAN


ISO 9001

ISO 27001

CMMI

CObIT

ITIL, ISO 20000

EFQM

Neden Süreç Yönetimi –Standartlar, Sertifikasyon


Olgunluk Modeli (Sefer Usta)

Seviye 1

Başlangıç

Tutarsız

yönetim

Seviye 2

Tekrarlanabilir

Proje

yönetimi

Seviye 3

Tanımlı

Süreç

yönetimi

Seviye 4

Yönetilen

Kapasite

yönetimi

Seviye 5

İyileşen

Sürekli

iyileştirme

Tanımlı süreçler yok, araçlar entegre değil

Geçmiş başarılar benzer kişiler ile tekrarlanır

Süreçler belgelendirilir ve

tutarlı olarak uygulanır

Süreçler ölçümler esas alınarak

anlaşılır

Süreçler süreç verilerini esas

alarak sürekli iyileştirilir

Temel yönetim kontrolü (proje/departman esaslı)

Süreç tanımı (kurumsal yaygınlaştırma)

Tanımlı süreçlerin getirdiği yeteneklerin kullanılması

Süreç kontrolü


0

1

2

3

4

5

Risk ve Performans Farkı

risk 5 5 5 5 3 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 3 3 5 3 5 5 5 3 3 5 5 5 5 3 5 5 5 5 5

performans 1 2 2 3 3 2 2 2 1 3 3 2 2 2 4 1 1 1 3 1 1 1 1 3 1 1 1 1 2 1 1 1 4 1

PO-

01

PO-

02

PO-

03

PO-

04

PO-

05

PO-

06

PO-

07

PO-

08

PO-

09

PO-

10

AI-

01

AI-

02

AI-

03

AI-

04

AI-

05

AI-

06

AI-

07

DS-

01

DS-

02

DS-

03

DS-

04

DS-

05

DS-

06

DS-

07

DS-

08

DS-

09

DS-

10

DS-

11

DS-

12

DS-

13

ME-

01

ME-

02

ME-

03

ME-

04


ITIL Servis Yönetimi Çerçevesi


ITIL: Süreç Temelli Servis Yönetimi(ISO 20000 – Deming PCDA/PUKÖ)

Değişiklik

Yönetimi

Konfigürasyon

Yönetimi

Sürüm

Yönetimi

Olay

Yönetimi

Problem

Yönetimi

değerlendirme uygulama

PLAN

Planla

DO

Uygula

CHECK

Kontrol et

ACT

Önlem al

Değişiklik

Talebi


Bilgi Güvenliği ISO 27001

Bir kurumun en önemli varlıklarından biri olan “bilgi”yi korumak amacıyla kurumsal kontrollerin ve altyapının (stratejiler, süreçler,insanlar yazılım, donanım) sağlaması gereken gereksinimleri tanımlar

Bilgi güvenliğinin üç temel kriteriConfidentiality: bilgi sadece ulaşmasına yetki verilen kişilere açık

Integrity: bilginin ve bilgiyi işleyen yöntemlerin doğruluğunu ve tamlığını korumak

Availability: yetkilendirilmiş kullanıcıların ihtiyaç duyduklarında bilgiye ve ilgili varlıklara ulaşmalarını garantilemek


Avrupa Kalite Yönetimi Vakfı

Avrupa Kalite Ödülü

Kuruluş 1988 (Bosch, BT, Bull, Ciba-Geigy,Dassault, Electrolux, Olivetti, Sulzer, Philips,Renault, Volswagen, Fiat, KLM, Nestle)

38 ülke, 800+ üye

Sürdürülebilir mükemmellik

EFQM


a) Süreçler sistematik olarak nasıl tasarlanmakta ve yönetilmektedir?

b) Süreçler, müşterileri ve diğer paydaşları tam olarak tatmin etmek ve onlar için giderek artan bir değer yaratmak amacıyla gerektiğinde yenilikçi yaklaşımlar kullanılarak nasıl iyileştirilmektedir?

c) Ürün ve hizmetler müşteri gereksinim ve beklentileri temel alınarak nasıl tasarlanmakta ve geliştirilmektedir?

d) Ürün ve hizmetler nasıl üretilmekte, sunulmakta ve servisi sağlanmaktadır?

e) Müşteri ilişkileri nasıl yönetilmekte ve geliştirilmektedir?

EFQM – 5. Süreçler


Kurumsal olgunluk seviyesi

Kurumsal farkındalık, kendini tanıma

Kurumsal iyileştirme; hataların, gereksiz/fazla adımların görülmesi; simülasyon

Risk ögelerinin ve kontrol noktalarının belirlenmesi

İşe uygun organizasyon; norm kadro

Süreç maliyetlerinin (dolayısı ile hedef maliyetlerinin) hesaplanması

Neden Süreç Yönetimi



OGM: Süreç Temelli BT Stratejik Planı (1996)

eBütçe: Süreçler, BYES (1996 +)

SGB.net: harcama süreçleri, CObIT, DSS

Özel Çevre Koruma Kurumu Bşk: iyileştirme

PTT: 25 yıllık SP, hedef-teknoloji uyumu, yol haritası

TRGM: süreç temelli risk odaklı iç kontrol, faaliyet kataloğu, görev-aktivite yönetimi, norm kadro


DİB: Proje Ofisi, BT SP, Performans Yönetimi

Türksat: Vatandaş Odaklı Hizmet Dönüşümü –eDevlet Kapısı, Kamu Hizmet Envanteri

OYAK: Sosyal Güvenlik Sistemi

ÖSGM: YBS, mevcut hedef

KPL: Laboratuvar İş Akışı Yönetim Sistemi

Erzincan Ünv: eÜniversite

KEİS: otomatik şartname üretilmesi



EGM: Menşei Ülke şartnamesi

MASAK: Kara para aklamayı engelleme projesi şartnamesi

TBMM: Kalite Yönetimi, Komisyon uygulamaları, SP eylem ve faaliyetleri

ÇSGB: SP eylem ve faaliyetleri



İş Bankası: teknoloji geliştirme süreçlerinin ve yazılım geliştirme sürecinin yeniden tasarlanması, eğitim

AHE: ihtiyaçlar temelinde yazılım portföy ve proje yönetimi

Sabancı, Arçelik, Vestel: Yazılım optimizasyonu



TBMM

Süreç Yönetimi

Kalite Yönetimi

Risk Yönetimi, İç Kontrol

Program Bütçe,

Faaliyetler ve Projeler

Hedefler, Göstergeler

Performans Yönetimi

Görev, Aktivite

Yönetimi

İş Düzeyinde

Hesap Verme


TBMM(Program + SP + PP + Faaliyet + Bütçe)

2014 Ödenek (TL) İlgili Birimler Stratejik Plan'daki Hedefler Stratejik Plan'daki Performans Göstergeleri

Genel Yönetim Hizmetleri 5,134,000

Üst Düzey Yönetim 2,965,000 Özel Kalem

Danışma ve Denetim 19,000 Hukuk Müşavirliği

Kurumsal Kapasitenin Geliştirilmesi

2,150,000

Strateji Geliştirme

Başkanlığı İnsan

Kaynakları

Başkanlığı

Hedef 6.1. İnsan kaynakları

yönetiminin gerektirdiği

sistem ve yaklaşımları

hayata geçirmek ve

Hedef 6.1. Hayata geçirilen sistem

sayısı/ Kurulması öngörülen sistem

sayısı

İnsan kaynakları uygulamalarından Hizmet Programlarına Dağıtılamayan 156,618,000

Ortak Hizmet Giderleri 142,225,000

Kurum Dışına Yönelik Transferler 14,393,000

Yasama ve Denetim Hizmetleri 1,362,000

Genel Kurul ve Komisyon Hizmetleri 1,246,000 Kanunlar ve Hedef 2.1. Yasama ve Hedef 2.1. Genel Kurul E-bilgi

Tutanak Hizmetleri 116,000 Tutanak Hizmetleri Hedef 2.3. Yasama ve Hedef 2.3. Milletvekillerinin yasama ve

Lojistik Hizmetler 528,963,000

Destek Hizmetleri 33,804,000 Destek Hizmetleri Hedef 3.1. Güvenlik ve Hedef 3.1. Ziyaretçilere yönelik

Miletvekili Hizmetleri 383,064,000 Milletvekili

Bilgi Hizmetleri 570,000 Araştırma Hedef 1.1. Komisyon odaklı Hedef 1.1. Hazırlanan Bilgi Dosyası

Basın ve Halkla İlişkiler 3,493,000 Basın Yayın ve Hedef 4.2. TBMM’nin yurt Hedef 4.2. Toplumun farklı kesimlerine

Bilişim Hizmetleri (teknik altyapı) 12,435,000 Bilgi İşlem

İşletme ve Bakım Hizmetleri 95,597,000 İşletme Yapım

Dış İlişkiler ve Protokol 6,610,000

Dış İlişkiler Hizmetleri 6,610,000 Dış İlşkiler ve Hedef 1.2. Uluslararası Hedef 1.2. Hazırlanan Bilgi Dosyası

Milli Saraylar Yönetim Hizmetleri 75,706,000

Müzecilik ve Tanıtım Hizmetleri 162,000 Müzecilik ve Hedef 4.4. Kurum Stratejik Hedef 4.4. Gerçekleşen Strateji Belgesi

Restorasyon Hizmetleri 6,750,000 Restorasyon ve

İşletme Hizmetleri 68,794,000 İdari Mali İşler

Bütçe Toplamı 774,393,000



Gündelik Yaşamda – Bozuk TV

Tamam tamam, rahatlayabilirsin.Tamirci televizyonu çalıştırabileceğini söyledi.

Televizyonumuz yarına kadar tamirde.Kanal değiştirebilir miyim ?


Bütçe uygulama - harcamalar

Ülke

Genelindeki

Sistemler

SGB

Harcamacı

Birim

SGB.Net

Kullanıcısı

KPS

Microsoft OracleÇözüm

Web Servisleri


Entegrasyon olmadığı durumda

Ülke

Genelindeki

Sistemler

SGB

Harcamacı

Birim

KBS

kullanıcısı

KPS

KPS

kullanıcısı

eBütçe

kullanıcısı

SGB.Net

kullanıcısı


Süreç Yönetimi

Daha az eforla daha çok kontrolSilo yaklaşımı

Kendi başına değil etkileşimli dönen çarklar

Eski iş yapma tarzınızla yeni vizyonunuza ulaşamazsınız.


Başarı için...


Süreç İyileştirme: Neden Zor?

Süreç iyileştirme birçok durumda kurumsal değişim gerektirir Kör noktalar Var olan süreçler değişime karşı savaşabilir

Daha önceki başarılar bu değişimi zorlayabilir

Var olan kurumsal yapı değişime karşı direnebilir

Değişim yönetimi Teknik değil sosyal bir olgu Çalışmaların insan boyutu

‘İnsanlar daima daha tanıdık şeyleri daha rahat şeylere tercih ederler’ Direnç, eskiye bağımlılık, yeniliğin getirdiği korku ve kuşku,

Nedenlerinin ve ölçülebilir hedeflerinin tanımlanması ve bilinmesi Üst yönetimin katılımı Kaynakların ayrılması Mucizevi çözümler yoktur, her kurum kendi içerisinde farklı uygulamalar yapmak

durumunda kalır Otomasyonunun veya araçların desteği çok sınırlıdır

Dikkatli izleme


Değişime Tepki

zaman

Mutluluk ve

üretkenlik İyi yönetilen

değişim

süreci

İyileştirme çalışmaları

bu noktada kalabilir

1

23 4

5

1 : red etme,

2 : kızgınlık

3 : pazarlık

4 : depresyon

5 : kabul


Metodoloji - Proje

Metodoloji parçalarının toplamından büyüktür !

Değişim, sürekli değişim ve değişim yönetimi

Yönetim : Vizyon, ölçülebilir hedefler ve stratejilerin dokümante edilmesi

Çalışanlar ile paylaşılması

Modelleme, simülasyon

Teknoloji, Bilgi Sistemleri, sistem mimarisi

Kademeli geçiş planıKendini tanı, önce planla sonra uygula, sonuçları

görerek ilerle


Başarı...

Öncelik sırası Vizyona uygun ölçülebilir hedeflerHedeflere uygun stratejiler Vizyona götürecek başarılı teknoloji yatırımları

% 10 : teknoloji% 90 : planlama, yönetim, teknikler, ARGE, test, doğrulama, eğitim, kalite,

...

Başarı kriterleri Yönetim taahhütü, desteği, zamanıOrtak çalışma (Kurum içi ve dışı) Proje planı / yönetimi / ekibi Bilgi erişimi, paylaşımı, çoğaltımı : bilgi yönetimiDoğru ve amaca uygun teknoloji ve sağlayıcı (hedef > kriter > seçim) İnsan... Çalışanlar... Diğer birimler...


Alınan Dersler – Hedeflerle Uyumluluk

İş hedefleri ve stratejileri ile uyumlu süreçlerNet amaç ve hedefler, Stratejik Plan bağlantısıYönetim taahhütü, desteği, zamanıStandartlardan ve modellerden en iyi şekilde

yararlanmakModelin/standardın tüm gereksinimlerini

karşılamak olası değilSürekli iletişim, gerçekçi bilgi aktarımı, “boşa

kürek sallamak”Bütün cephelerin farkında olalım, ama bir

cephede savaşalım !


Alınan Dersler - Proje Yaklaşımı

Proje yönetimi ile değişiklik yönetimiPlanlama ve izlemeKaynakların ayrılması (maddi ve özellikle insan)İş hedefleri ile uyumlu proje hedefleriProjenin çok yakından izlenmesi ve gerekli

ölçümlerKendi kaynaklarımıza göre adım adım, planlı,

acele etmeden ilerlemek Düzenli ve sürekli iletişim/bilgi paylaşımıOperasyonel sistem (beyni gözünde olanlar için)


Alınan Dersler

Seçilmiş proje ekibi (çoklu-disiplin) ve motivasyon

Alan uzmanlığı, süreç uzmanlığı

Doğru ve amaca uygun esnek teknoloji (hedef > kriter > seçim)

Teknolojiyi uygulayacak uzman ekip

Program/Proje Ofisi

İnsan...

Reklam ve nema !!!


Özetlersek… İş Süreci

Ölçülebilir iş aktivitelerinin bir başlangıç ve sona sahip olacak şekilde, net olarak tanımlanmış girdi ve çıktılarla, belirli bir sıralama, zaman ve yer bütünlüğü içinde yapılanması (Hammer)

Bir veya birden fazla girdi alarak, müşteri/yararlanıcı açısından değer ifade eden çıktılar yaratan aktivitelerin toplamı (Davenport)


Süreç Yönetimi

Kurumsal faaliyetlerin etkin olarak yürütülmesini ve ürünlerin/servislerin müşteri beklentilerini karşılayan kalitede sunulmasını destekleyen (kurumsal hedeflere ulaşılmasını sağlayacak) süreçlerin1. belirlenmesi, (FARKINDALIK, TESBİT)

2. tanımlanması, (MODELLEME, TASVİR-TEFSİR)

3. uygulanması, ve (İŞLETİM)

4. ölçümler ile sürekli iyileştirme sağlanması (İYİLEŞTİRME)


STEPS Metodoloji

1. Oryantasyon

2. İş Kavramları Seviyesinde Tanımlama (eEPC, ARIS) Alana özgü bilgi, Referans Model

3. Süreç Mühendisliği (süreç kartı) AS-IS, TO-BE, Geçiş



5. Sürdürme, İyileştirme (proje)


Son söz

Hedefe uygun araç (teknoloji seçimi)

Yeni çağda var olmak ya da olmamak !!!