La Iniciativa Emprendedora de Harvard Business ReviewBhide, A., Shalman, W. & McNeill, J., Ediciones Deusto, 2004

¿Diversificar la línea de productos?

¿Seguir con las cosas como están?

¿Contratar a un director comercial?

Vigilar los costes fijos

Estas son algunas de las preguntas que tienen que enfrentar los emprendedores

PORQUE EN UNA COMPAÑÍA JOVEN, TODAS LAS DECISIONES SON DISCUTIBLES

Las grandes empresas fracasan aún con una magnífica estrategia si:

A.No contratan al mejor personal

B. No captan el capital suficiente a un coste razonable

C. Sino invierten en la infraestructura de la empresa

D. Sino crean una cultura que concuerde con la estrategia de la

empresa de riesgo

Los problemas diarios que enfrentan los

Emprendedores abrumarían a la mayoría

de los directores…

Amar Bhide desarrolló una secuencia de preguntas de 3 pasos:

1. ¿Cuáles son mis metas?

2. ¿Sigo la estrategia adecuada?

3. ¡Puedo materializar la estrategia?

ANTES DE DETERMINAR LAS METAS DE LA EMPRESA DE UN

EMPRENDEDOR, EL MISMO DEBE ORDENAR SUS METAS PERSONALES:

EJERCICIO: 3 METAS POR GRUPO Y COMENTAR

Alcanzar determinado nivel de vida

Experimentar con nueva tecnología

Crear una institución que les sobreviva

Porque la gama de opciones y problemas que enfrentan fundadores de

empresas jóvenes es enorme.

Los emprendedores deben preguntarse en qué negocio desean meterse y

qué capacidades les gustaría desarrollar.

Las opciones para una empresa de riesgo respecto a otra difieren.

METAS

GUÍA PARA QUE UN EMPRENDEDOR ABORDE ASUNTOS PRINCIPALES:

¡Están bien definidas mis metas?- Aspiraciones personales-Sustentabilidad y tamaño de la empresa- Tolerancia al riesgo

¿Tengo la estrategia adecuada?-Definición clara- Rentabilidad y potencial de crecimiento- Durabilidad- Tasa de crecimiento

¿Puedo materializar la estrategia?-Recursos- Infraestructura de organización- Papel del fundador

Si la respuesta es si…

Si la respuesta es no

LA ESTRATEGIA de una nueva empresa debe INCORPORAR LA VISIÓN

DEL FUNDADOR respecto hacia a dónde va la empresa, no respecto a

dónde está.

Los emprendedores que crean negocios deseables deben encontrar

rápidamente maneras de ampliar sus capacidades competitivas.

Preguntas a contestar sobre la estrategia:

1. Determinarla: ¿Cómo llegaré a mis metas?

2. ¿Está bien definida la estrategia?

3. ¿Puede generar suficientes beneficios y crecimiento?

4. ¿Es sustentable?

5. Es fácil fusilarse un producto innovador, pero un sistema

empresarial es mucho más difícil de replicar

6. ¿Son mis metas para el crecimiento demasiado

conservadoras o demasiado agresivas?

7. Lo puedo hacer. ¿Materialización de la estrategia?

8. Tengo los recursos y las relaciones adecuadas

9. ¿Cuál es el grado de fortaleza de la organización?

10. ¿Puedo desempeñar mi rol?

El plan de negocios y el emprendedor

La mayoría de los planes dedican demasiada tinta a los números y muy poca a

la información que realmente interesa:

• La gente

• La oportunidad

• El contexto

• El riesgo

• Recompensa potencial

-Las proyecciones financieras son un acto de imaginación. ¿A quién conocen? Y

¿son bien conocidos?

…El plan de negocios y el emprendedor

Sobre la oportunidad hay que preguntarse

si esta ¿es grande?

Sobre la gente hay que preguntarse ¿qué saben?

¿Está creciendo de prisa el mercado para el producto?

¿Es atractivo desde el punto de vista estructural?

¿Cómo se responderá si el cliente cambia?

¿A qué riesgo se enfrenta la empresa?

¿Cuál es la factibilidad de ofrecer un

pronóstico de la probable recompensa?

A. LA GENTE

Quienes iniciaron y fundaron el negocio, partes

externas que prestan servicios clave o recursos como

abogados, contadores, asesores y proveedores.

LO PRIMERO A LEER EN UN PLAN DE NEGOCIO, porque SIN EL EQUIPO

ADECUADO todas las demás partes importan un bledo…

B. LA OPORTUNIDAD

Un perfil del negocio en sí:

Qué venderá y a quién, si el negocio puede crecer y

con qué rapidez, cuáles son sus aspectos académicos,

qué personas y cosas se interponen en el camino al

éxito.

C. RIESGO Y RECOMPENSA

Evaluación de todo lo que puede ir bien

o mal, y un análisis de cómo puede

responder el equipo emprendedor.

UN BUEN PLAN ES UNA FOTO DE UN SUCESO FUTURO.

ES UNA PROEZA, ES

HACER UNA INSTANTÁNEA DE LO DESCONOCIDO.

La gente, la oportunidad y el contexto son objetivos móviles. Los 3

factores y su relación cambiará en el tiempo, lo que implica un PLAN DE

NEGOCIOS DINÁMICO

D) PREGUNTAS A LOS INVERSORES RELACIONADAS CON EL BALANCE:

a)¿Cuándo tiene la empresa que hacerse con recursos, como suministros,

materias primas y empleados (CRONOGRAMA)

b) ¿Cuándo tiene la empresa que pagar por ellos?

c) ¿Cuánto tiempo se necesita para captar a un cliente

d) ¿Cuánto tiempo pasa antes de que el cliente

envíe un cheque a la empresa?

e) ¿Cuánto equipo de capital es necesario

para respaldar un dólar en ventas?

E) EL CONTEXTO

Las oportunidades existen en un contexto. El entorno

macroeconómico con la inflación, tipos de cambio,

tasas de interés.

En otro nivel está la amplia gama de normas y disposiciones

gubernamentales que afectan a la oportunidad y al cómo se

ordenan los recursos para explotarla.

Ejemplo. NOMS para lámparas

Acuerdos entre Emprendedores e inversores:

1.Son sencillos

2. Son justos

3. Ponen más importancia en la confianza

que en las ataduras legales

4. No se van al traste si la realidad difiere ligeramente del plan

5. No ofrecen incentivos perversos que provoquen que una o ambas

partes se comporten de manera destructiva

6. Están escritos en un documento que no rebasa

medio centímetro de espesor

La oportunidad de toda una vida:

9 PREGUNTAS QUE TODO PLAN DE NEGOCIOS DEBE RESPONDER

• ¿Quién es el cliente de la nueva empresa de riesgo

• ¿Cómo toma decisiones el cliente a la hora de

comprar este producto o servicio?

• ¿Hasta que punto es el producto o servicio

una compra acuciante (urgente) para el cliente?

• ¿Cómo se determinará el precio del producto o servicio?

La oportunidad de toda una vida:

¿Cómo llegará la empresa a todos los segmentos de clientes identificados?

• ¿Cuánto va a costar en tiempo y recursos captar a un

cliente’

• ¿Cuánto cuesta fabricar y entregar el producto o servicio’

• ¿Cuánto cuesta dar servicio de asistencia a un cliente?

• ¿Hasta qué punto es fácil retener a un

cliente?

Visualizar el riesgo y la recompensa

Tiempo

Recompensapotencial

Profundidad Del agujero

Tiempo para obtener una generación de fondos positivos

Ejemplo 1:

Visualizar el riesgo y la recompensa

Ejemplo 2:

-100% 15% 45% 200%

Secciónplana

15%

Prob

abili

dad

Pérdida GranTotal Éxito

Tasa de Rentabilidad Anual

15% de probabilidades de usar el dinero para “empapelar paredes”. La sección plana identifica una pequeña probabilidad de perder dinero (no crea valor positivo). La prominencia indica fuerte probabilidad de ganar del 15% al 45%. El 200% es muy remoto.

• Para cuando se ha investigado a fondo una oportunidad, puede que ya no

exista

¿DE DÓNDE SACAN SUS IDEAS LOS EMPRENDEDORES?:

4%5%

20%

51%

7%

6%

4%

2% 1%

Origen de las ideas de los emprendedores

Búsqueda sistemática de oportunidades

Por la revolución informática

Aleatorio e imprevisto

Replicó o modificó una de empleo anterior

De la conversión de un trabajo temporal

Deaseado como consumidor individual

Lectura casual sobre el sector

Idea de un familiar

Idea de viaje a Italia

Perfil del emprendedor

• No existe perfil ideal, los emprendedores pueden ser gregarios (requieren

estar en grupo para sentirse bien) o taciturnos, analíticos o intuitivos,

cautelosos o atrevidos.

¿COMO INCLINAR LA BALANZA DE LA COMPETENCIA?

Hacer lo que está bien.concepto innovador o de amplias miras

Creatividad___________________Capacidad de ejecución

Competencia

Hacer las cosas bien; capacidad excepcional para la ejecución

Competencia personal: rivales directos, nuevos participantes, sustitutivos, compradores, proveedores u otras fuentes

• Los cambios externos pueden facilitar un gran

apalancamiento a los emprendedores creativos y

flexibles.

Vgr. La televisión requirió un cuarto para la familia, sillones

Para sentarse, botanas, etc.; surgimiento de la sala seccional en los 50´s.

• Una empresa de riesgo atractiva debe ofrecer una

recompensa suficientemente sustancial para

compensar la dedicación exclusiva del emprendedor.

• Sobrevivir a las inevitables desilusiones en busca del

éxito requiere Pasión por la empresa de riesgo

• Las empresas de nueva creación con poderosos

competidores han de ganarse a pulso la clientela.

Un cereal ligeramente más sabroso no desbancará

a Corn Flakes de Kellogg´s

• Los emprendedores visionarios han de procurar que sus

competidores no se enriquezcan con sus ideas. Muchos

conceptos son difíciles de materializar con éxito, pero

Una vez conseguido son fáciles de imitar.

• La disposición de un emprendedor a actuar sobre la base de

unos planes rudimentarios y unos datos cuestionables

suele verse respaldada por una seguridad en sí mismo que

raya en la arrogancia.

• Los emprendedores han de ser suficientemente

listos para reconocer errores y cambiar sus

estrategias.

• La arrogancia del emprendedor ha de superar la prueba de la

adversidad. Deben confiar en su talento e ideas para perseverar

aunque clientes deserten, el producto no funcione y no haya

dinero en caja. Es la llamada “Arrogancia Elegante”

• COMPENSA LA PLANIFICACIÓN?

Los fundadores de las 100 empresas de los EEUU de más crecimiento en

1989

41% no tenía plan de negocios en absoluto

25% tenía un plan muy rudimentario

5% elaboró proyecciones financieras

28% redactó un plan completo

¿Cuánto dinero necesita su nueva empresa de riesgo?

- Estado de resultados

- Balance General

- Flujo de efectivo

- Cuadro de financiación

Estimaciones clave para el estado de resultados:

Ventas, basadas en investigación de mercados:

Costo de ventas, por

complejos modelos o como porcentaje de las

ventas

Gastos generales y administrativos, basados en planes muy detallados

- A 5 años Más probable-3 Escenarios: Más pesimista Más optimista

-Materiales directos

- Mano de obra directa

- Gastos indirectos de

fabricación

.

Ejemplo Estado de Resultados de Foxwood CompanyPara el año que termina el 31 de diciembre de 2007

Ingresos $1,360,000Costos de la mercancía vendida:

Inventario inicial de productos terminados, 1 de enero de 2007 $100,000Costo de la mercancía fabricada (ver anexo abajo) $960.000

Costo de la mercancía disponible para venta $1,060,000Menos inventario final productos terminados,31 diciembre 2007 ($150,000)

Costo de la mercancía vendida 910,000

Margen bruto (o utilidad bruta) 450,000

Costos operativos:Promociones de marketing $60,000Sueldos de marketing 100,000Costos de distribución 70,000

Costos de servicio al cliente 100,000 Total costos operativos 330,000Utilidad operativa $120,000Gastos financieros $20,000Utilidad antes de impuestos $100,000ISR $30,000PTU $10,000Utilidad neta $60,000

Foxwood Company Anexo del costo de la mercancía fabricada

Para el año que termina el 31 de diciembre de 2007

Materiales directos:

Inventario inicial, 1 de enero de 2007 40,000

Compra de materiales directos 460,000

Costo de materiales directos disponibles para uso 500,000

Inventario final materiales directos, 31 diciembre 2007 50,000

Materiales directos utilizados (V) 450,000 (A)Mano de obra directa de fabricación (V) 300,000 (B)

Gastos indirectos de fabricaciónPapel de lija (V) $2,000Costos de manejo de materiales (V) 70,000Lubricantes y refrigerantes (V) 5,000Gastos diversos por mano de obra indirecta de fabricación 40,000 (V)Costos por arrendamiento de la planta (F) 54,000Depreciación del equipo de la planta (F) 36,000Impuestos sobre la propiedad del equipo de la planta (F) 4,000Seguro contra incendios sobre el equipo de la planta (F) 3,000

GIF Totales 214,000 (C)

Costos de fabricación en que se incurrió durante 2007 964,000 (A) + (B) + (C)Inventario inicial de productos en proceso, 1 de enero de 2007 10,000Costos de fabricación totales disponibles 974,000Inventario final de productos en proceso, 31 diciembre de 2007 14,000Costo de la mercancía fabricada (al estado de resultados) $960,000.

V = VariableF = fijo

.

AMAT, S.A. DE C.V.

BALANCE AL 30/01/2008ACTIVO PASIVO CORTO PLAZO DISPONIBLE ISR X PAGAR $ 915,900.00 FONDO DE CAJA CHICA $ 20,000.00 ACREEDORES DIVERSOS $ 7,493,594.47 BANCOS $ 89,967.02 ANTICIPO CLIENTES $ 3,476.52

$ 109,967.02 IMPUESTOS X PAGAR $ 34,262.86 IVA X PAGAR $ 293.90 CIRCULANTE PTU $ 337,793

CLIENTES $ 8,762,008.00 TOTAL PASIVO CIRCULANTE $ 8,785,320.75

DOCUMENTOS X COBRAR $ 425,001.15

DEUDORES DIVERSOS $ 970,479.24 CAPITAL IVA ACREDITABLE $ - CAPITAL SOCIAL $ 25,000.00

IMPUESTOS X RECUPERAR $ 407.45 UTILIDADES RETENIDAS $ 1,041,978.90

$ 10,157,895.84 UTILIDAD DEL EJERCICIO $1,831,800.00 TOTAL CAPITAL $ 2,898,778.90 INVENTARIOS

ALMACEN $ 1,367,753.29

SUMA EL CIRCULANTE $ 11,635,616.15 FIJO EQUIPO DE CÓMPUTO $ 62,209.50

DEPRECIACIÓN ACUMULADA -$13,726.00 $ 48,483.50

TOTAL ACTIVO $ 11,684,099.65 TOTAL PASIVO Y CAPITAL $ 11,684,099.65

RAZONES FINANCIERAS

Capital de trabajo neto = Activo circulante – Pasivo circulante (lo que tengo menos lo que debo)

Solvencia = Activo circulante / Pasivo a corto plazo

Prueba del ácido ó Razón de Liquidez = Activo circulante menos inventarios / Pasivo a corto plazo

Rotación de inventarios = Costo de lo vendido / Inventarios promedio * (En Veces)

Plazo promedio de inventario = 360 días del año / Rotación de inventarios

Rotación de cuentas por cobrar = Cuentas por cobrar x 360 = número de días

Ventas totales

Rotación de cuentas por pagar = Cuentas por pagar x 360 = número de días

Compras Anuales estimación, no presente en edos financieros

Rotación de activos totales = Ventas / Activos totales Razón de endeudamiento = Pasivo total / Activo total Estados de resultados de formato común Ventas netas $2,456 100.00%Costo de ventas $1,200 48.86%Utilidad bruta $1,256 51.14%

Margen de utilidad bruta = Utilidad bruta / Ventas netasMargen de utilidad neta =Utilidad neta / Ventas netas Rendimiento sobre los activos = Utilidad neta/Activos totales Rendimiento sobre capital contable = Utilidad neta/Capital contable

(cálculo anual; 30 si es mensual)

Ejemplo de Flujo de Efectivo

ÉTICA PROFESIONAL:

Según el Instituto Gerencial de Contadores Administrativos son:

CompetenciaConfidencialidadIntegridadObjectividad

.

.

. Estándares de Ética Profesional

Hitos para la planificación exitosa de empresas de riesgo

HITO 1. TERMINACIÓN Y PRUEBA DEL PRODUCTO

• Coste muy bajo en comparación con pasos futuros y PRECEDE al desarrollo total

del producto.

• La finalidad es decidir si se sigue adelante

• Sopesar si existe una necesidad real en el mercado

• Se puede descubrir una oportunidad diferente como resultado de las pruebas

iniciales

Las pruebas ponen en tela de juicio suposiciones sobre:

- Las características deseadas del producto

- Los mercados objetivo

- La gama de determinación de precios

- La percepción de necesidades

-Los planificadores deben confirmar que existe una oportunidad con

suficiente potencial de ganancias para justificar los riesgos y costos

necesarios

- Se debe buscar enseñanzas en las pruebas que modifiquen

suposiciones y objetivos de desarrollo del producto y del mercado

HITO 2. TERMINACIÓN DEL PROTOTIPO

• Análisis de la información del desarrollo del prototipo:

• ¿Qué ha provocado obstáculos y decepciones?, ¿cómo

superarlos?

• Soluciones creativas de estas frustraciones llevan a

oportunidades significativas y ocultas

Preguntas a hacerse:

¿Qué suposiciones se hicieron sobre el tiempo y

costos de desarrollo y cómo han cambiado’ ¿por qué?

¿Cuál es el impacto de los cambios en planes y programas, contrataciones,

construcción de instalaciones, marketing, etc.

¿Cómo afecta a las necesidades y a los calendarios

financieros?

¿Aprendizaje sobre disponibilidad y costos de mano

de obra, materiales y equipo y afectación en precios

de venta?

¿Se mantienen las suposiciones y observaciones sobre los

mercados objetivo?, sino es así, ¿cómo han cambiado y como

nos afectan?

¿Aún son válidas las suposiciones sobre la

competencia y las características de sus productos?

¿Cómo se modifican nuestras necesidades de inversión?

HITO 3. PRIMERA FINANCIACIÓN El emprendedor debe comprender lo que

opinan los inversores de la empresa.

Para sobrevivir las empresas deben competir en los mercados de capital y de productos.

Minimizar los recursos, piensa en efectivo al último (think cash last) y modificar costos fijos a variables ayudan.

HITO 4. TERMINACIÓN DE LOS ENSAYOS INICIALES EN PLANTA O EMPRESA DE SERVICIOS

Hay que hacer ensayos en la planta o empresa de servicios sobre:

Idoneidad y costos del material

Costes y técnicas del proceso

Requisitos previos de inversión

Necesidades de formación para el personal de fabricación, porcentajes y

costos de artículos defectuosos y necesidades de control de calidad

Uniformidad del material usado de proveedores

Especificaciones de proceso, tiempo de

ejecución y de mantenimiento

HITO 5. PRUEBAS DEL MERCADO

• ¿Han demostrado los clientes que comprarán

el producto?

• ¿Por qué lo compran?

•¿Por qué no lo compran?

• ¿Es verdaderamente distinto y superior al de la competencia?

• ¿Son válidas las suposiciones de determinación de precios?

• ¿El producto tiene un buen rendimiento en aplicaciones diversas?

• ¿Cómo modificar las estimaciones de posible

participación y tamaño de mercado?

• ¿Son exactas nuestras suposiciones de necesidades de servicios?

HITO 6. PUESTA EN MARCHA DE LA PRODUCCIÓN

o Es probable que las primeras series revelen muchos

problemas que deben resolverse

o Lo más importante es que los

planificadores podrán conocer los costes

reales de la producción y cumplir las

exigencias de calidad

HITO 7. PRIMERA VENTA DE GRAN VOLUMEN

Conseguir una venta importante puede impulsar fuertemente a la

empresa. No conseguirla puede obstaculizar el crecimiento de las

ventas. Se aprende:

Comparar realmente los productos con los de la competencia y no

sobre la base de ensayos.

Si el producto es funcional

Si conviene el método inicial de venta

o hay que cambiarlo

Información adicional sobre controles y especificaciones de calidad

HITO 8. PRIMERA ACCIÓN COMPETITIVA

Es imposible conocer por adelantado cómo van a reaccionar

los competidores ante un nuevo producto o servicio

Pero se pueden planear diferentes respuestas a posibles

maniobras

HITO 9. PRIMER REDISEÑO O REORIENTACIÓN

o Se puede descubrir la necesidad de rediseñarse para

modificar todas las perspectivas de la empresa.

o Puede crear nuevas áreas de oportunidad al definir

un producto subsiguiente o nuevas necesidades del mercado

o Los emprendedores aprenden las diferencias entre lo que han ofrecido y lo

que necesitan los mercados

o Reexamina las suposiciones básicas sobre:

Tamaño y segmentos del mercado

Necesidades de inversión

Determinación de precios

Financiación

HITO 10. PRIMER CAMBIO CONSIDERABLE DE PRECIO

El verdadero valor de un producto o servicio se conoce hasta que la

empresa lo sitúa en un entorno competitivo. Cambios en competencia,

tecnología y costos pueden obligar a revisar los precios. Hay que

preguntarse:

¿El cambio de precio será temporal o permanente?

¿Será viable el negocio si el cambio es permanente?

Sino es así, ¿cómo reestructurar los costos fijos y

variables para hacerlo viable?

¿Podemos aislar el cambio de precio para un segmento

del mercado en concreto?

Estrategia y táctica analizadas por un inversionista de capital en riesgo

(Por Arthur Rock)

• La estrategia es lo fácil, lo difícil son las tácticas.

• La clave para convertir una buena idea en un buen

negocio nos la da la gestión cotidiana de la empresa.

• No evaluar las proyecciones financieras,

FIJARSE EN LA GENTE.

• Hay una línea muy tenue entre negarse a

aceptar críticas y aferrarse a ideas propias

Los emprendedores deben ser terriblemente sinceros

Consigo mismos, aceptar malas noticias y estar al

tanto de las situaciones desagradables.

• Una gran idea nunca alcanzará el éxito sin una gran

dirección

• Un emprendedor sin talento para dirigir una

empresa no es más que un vulgar promotor.

• Los emprendedores deben tener un estilo propio que arrastre a la

gente. Los mejores emprendedores son hábiles directores capaces de

juzgarse severamente a si mismos.

PRINCIPIOS PARA EL ÉXITO DE EMPRESAS NUEVAS

1. Alcanzar pronto el nivel operativo

2. Buscar proyectos que alcancen rápidamente el

umbral de la rentabilidad y generar fondos

3. Ofrecer servicios o productos de gran valor que puedan mantener la venta

directa personal (conseguir que el cliente deje un producto o servicio familiar

por uno de una empresa nueva es el reto del emprendedor) *

4. No intentar contratar al mejor de los equipos (ofrecer la oportunidad de mejorar

sus aptitudes y ampliar su Curriculum, en lugar de dinero y acciones)

* Superar la inercia del cliente resulta más fácil y más barato si el producto ofrece

alguna ventaja tangible sobre sus sustitutivos

PRINCIPIOS PARA EL ÉXITO DE EMPRESAS NUEVAS

5. Comprobar constantemente el crecimiento

(crecer a tasa sostenible y costeable)

6. Centrarse en la tesorería (flujos de caja)

7. Entablar pronto buenas relaciones con

los bancos (antes de ser solvente)

ABANDONAR LAS REGLAS

El crecimiento y el cambio crean difíciles transiciones

Para las empresas emprendedoras que pueden tener que:

Salir de su nicho y competir contra una gran empresa.

Ofrecer más productos normalizados y menos productos

a la medida del cliente

Incorporar a la empresa servicios críticos.

Ej. Choferes muy elegantes de Automotive Caliper en lugar de

interventores para tratar con clientes

Cambiar el enfoque de la dirección,

pasando de Generar fondos a buscar

las metas estratégicas

Reclutar empleados de más sueldo, mejor calificados, más

profesionales y con maestrías reconocidas

COMERCIALIZAR TECNOLOGÍA

Para muchas empresas la capacidad de comercializar la

tecnología es cuestión de sobrevivencia.

LAS EMPRESAS LÍDERES:

Comercializan 2 o 3 veces más productos y procesos

nuevos que sus competidores

Incorporan 2 o 3 veces más tecnologías en sus productos

Sacan sus productos al mercado en

menos de la mitad del tiempo

Compiten con el doble de productos y en

el doble de mercados geográficos

TIEMPO DE SALIDA AL MERCADO

Cuando las tecnologías base están a disposición de

todo el mundo y los ciclos de vida útil de los

productos son cortos, es ESCENCIAL SALIR AL MERCADO EN POCO TIEMPO.

La empresa que sale primero puede aplicar una política de precios

superiores debido a su monopolio de facto. Los sobreprecios son importantes

porque los precios bajan rápidamente cuando llega la competencia.

El costo de desarrollar tecnologías es alto y cada día

sube más. Hay que buscar repartirlo entre tantos

productos y mercados geográficos como sea posible

…TIEMPO DE SALIDA AL MERCADO

La fragmentación de mercados crea oportunidades

para las empresas que puedan adaptar fácilmente

productos a fin de que resulten atractivos a diferentes

nichos de mercado.

Siempre que los modelos tengan diferencias

significativas y que los límites de los nichos sean

reales y sostenibles , el volumen de ventas total

se correlaciona con el número de modelos

fabricados.

HACER DE LA COMERCIALIZACIÓN DE LA TECNOLOGÍA UNA PRIORIDAD

La comercialización tiene que estar en lo más

alto de la agenda empresarial de la dirección.

Hay empresas que equiparan equivocadamente la I & D con la

comercialización.

Los líderes empresariales deben mandar señales claras:

- Canon. Ganar gracias a nuestra propia tecnología

- Hewlett-Packard. Hacer una contribución

necesaria y rentable

ESTABLECER METAS Y EVALUACIONES COMPARATIVAS

Limitarse a identificar capacidades de comercialización

como prioridad no es suficiente.

Hay que establecer objetivos e incentivos

para que el personal lo haga.

Establecer evaluaciones comparativas basadas

en los productos de los competidores mejora

la comercialización.

Como fuentes están: los clientes, proveedores, empleados

contratados de la competencia, etc.

EL PROCESO DE COMERCIALIZACIÓN

Investigación

Desarrollo

Fabricación

Marketing

Servicio

Puesta en

marcha

de la

fabricación y

lanzamiento

del marketing

Mejoras

continuadas

(Kaizen)

Generación

del

concepto

Diseño y

desarrollo

EL PROCESO DE COMERCIALIZACIÓN

LA COMERCIALIZACIÓN empieza cuando una empresa

identifica una manera de utilizar avances científicos o

de ingeniería para satisfacer una necesidad.

• El proceso sigue mediante el diseño, desarrollo, puesta en marcha de la

fabricación y marketing con esfuerzos posteriores para mejorar el

producto.

• Hay quien lo ve como un proceso

lineal, pero las empresas exitosas

comercialmente lo ven como una

serie de fases que se solapan y

pueden ocurrir simultáneamente