Upload
anatoly-simkin
View
251
Download
5
Embed Size (px)
DESCRIPTION
Стратегия преобразования Отдела региональных продаж Unilever. Решение кейса "Стратегия преобразования Отдела региональных продаж Unilever" на втором и финальном этапе кейс-чемпионата Changellenge >> Cup Moscow 2010. "The Accenture Management Consulting Way" командой МФТИ "Точка роста", 16-26 ноября 2010 года. Анатолий принимал участие в роли аналитика. Transformation strategy for Regional Sales Department of Unilever. Anatoly participated in the Changellenge Cup Moscow 2010 Championship in November 2010 in the team of her fellows. In the second and final stages of the case competition, his team developed a transformation strategy for the Regional Sales Department of Unilever. At the semifinals, we made a good impression on the judges with our elevator pitch solution and received a special award from Booz & Company. The finals provided a good challenge for our team and a valuable lesson on how to present our solution. Anatoly took part as a financial analyst.
Citation preview
Данные материалы подготовлены в рамках финала чемпионата по решению бизнес-кейсов Changellenge >> Cup Moscow
и являются собственностью команды «Точка роста».
Стратегия
преобразования Отдела
региональных продаж
Unilever
Чемпионат по решению бизнес-кейсов
Changellenge >> Cup Moscow
Команда «Точка роста»
Айрат Арасланов
Анатолий Симкин
Евгений Случевский
Надежда Сухарева
Данные материалы подготовлены в рамках финала чемпионата по решению бизнес-кейсов Changellenge >> Cup Moscow
и являются собственностью команды «Точка роста». 2
Команда «Точка роста»
22
МФТИФакультет
информационных
бизнес-систем
ТюмНГУФакультет технической
кибернетики
Случевский
Евгений
МФТИ
Факультет
информационных
бизнес-систем
МГТУ им. БауманаФакультет
информатики и систем
управления
Арасланов
Айрат
МФТИФакультет
информационных
бизнес-систем
ПФУ (КГУ)Факультет
вычислительной
математики и
кибернетики
Сухарева
Надежда
МФТИФакультет
информационных
бизнес-систем
МИСиСИнститут физико-химии
и материалов
Симкин
Анатолий
Сургут Брянск Казань Череповец
3
Содержание
План внедрения
Стратегия преобразования Методология определения целевой модели
Целевая модель
Эффекты
Данные материалы подготовлены в рамках финала чемпионата по решению бизнес-кейсов Changellenge >> Cup Moscow
и являются собственностью команды «Точка роста». 4
Внешние факторы
● Консолидация розничной
торговлиВ последние 5 лет продолжается тенденция
роста доли предприятий современной
торговли (гипермаркеты, торговые сети)
Более тесные отношения
с большим количеством
клиентов
● Дистрибьютор –
логистический оператор,
а не посредникВыстраивание отношений между
производителем и сбытовой компанией
теперь иногда проводятся без участия
дистрибьютора
Более
кастомизированныое
предложение для
клиентов
● Растущий потенциал
локальных клиентовЛокальные игроки созревают для
выстраивания более тесных отношений с
поставщиками
Прямой контакт с
большим количеством
клиентов
Customer-Centric
Product-Centric
4
Линейная
структура
Матричная
структура
Формальные
группы
е-Взаимодействие
Неформальные
группы
ИнтеграцияУровень власти
потребителя и
самостоятельности
структурных единиц
Высокий
Низкий
Изменения во внешней среде и те цели, которые ставит перед собой
компания Unilever диктуют необходимость перехода к более
клиентоориентированной структуре
Источник методологии:
Designing the Customer-Centric Organization by J.L. Galbraith
“A Guide to Strategy, Structure, and Process”
Данные материалы подготовлены в рамках финала чемпионата по решению бизнес-кейсов Changellenge >> Cup Moscow
и являются собственностью команды «Точка роста». 5
Стратегия
Персонал Структура
ПроцессыМотивация
Фактор Решение
Дублирование функций
при разделении HPC и
FOOD
Объединение на уровне регионов,
деление по специализации торговых
представителей
Нахождение RSM не в
своих регионах, а в
Москве
Расположение региональных
директоров в регионе
Дублирование функций и
размытость
ответственности
Четкое разграничение
ответственности на одном уровне
Несогласованность
федеральной и
локальных
маркетинговых функций
Создание позиции ответственной за
маркетинг на уровне территорий
Излишнее количество
уровней управления
Сокращение уровней «Sales Area»,
изменение территориальной
архитектуры
Несогласованность
Territory Sales Managers
Регулярные собрания, совместная
выработка планов и бюждетов
555
Unilever необходимо вносить системные изменения, воздействуя на
все аспекты организационной архитектуры
Источник методологии:
Designing the Customer-Centric Organization by J.L. Galbraith
“A Guide to Strategy, Structure, and Process”
Данные материалы подготовлены в рамках финала чемпионата по решению бизнес-кейсов Changellenge >> Cup Moscow
и являются собственностью команды «Точка роста». 6
Предлагаемые изменения находят свое отражение в новом дизайне
организационной структуры отдела продаж
6
National Sales
Director
Region Sales
Manager
Field Customer
Sales
Supervisor
Customer
Marketing
Executive
Modern Trade
Manager
Traditional
Trade Manager
Marketing
Manager
Food
HPC
Food
HPC
Федеральный уровень
Региональный уровень
8 ФАО + Москва = 9
Территориальный уровень
83 Города
(~10 на каждый регион)
На данном уровне
необходимо
обеспечить
коммуникацию
Customer Sales
Supervisor в рамках
региона.
Регулярные собрания
(conference-call)
необходимы для
совместного
формирования планов,
решения сложных
вопросов,
распространения
опыта
TSM
Consultant
• Взаимоотношения с административными
органами
• Формирование стратегии продаж региона
• Формирование плана продаж региона
• Формирование маркетинговой стратегии региона
• Адаптация методологии проведения
маркетинговых мероприятий для региона
• Формирование плана продаж территории
• Формирование плана покрытия территории
• Формирование плана маркетинговых мероприятий
по территории и по отдельным торговым точкам
• Проведение маркетинговых мероприятий
• Кураторство дистрибьюторов
• Взаимодействие с дистрибьюторами
• Активация клиентов
• Взаимодействие с торговыми точками
Разграничение полномочий
Данные материалы подготовлены в рамках финала чемпионата по решению бизнес-кейсов Changellenge >> Cup Moscow
и являются собственностью команды «Точка роста». 777
В новой структуре региональное деление станет мельче, что
позволит RSM сфокусировать свои усилия на развитии в регионе
(Количество городов, в которых сейчас присутствует Unilever)
Данные материалы подготовлены в рамках финала чемпионата по решению бизнес-кейсов Changellenge >> Cup Moscow
и являются собственностью команды «Точка роста». 8
Trade Marketing
Modern Trade
Activation Executive
(MTAE)
DistributorMerchandiser
Постановка
целей
Customer Sales
Supervisor
(CSS)
Territory Sales
Manager
(TSM)
Regional Sales
Manager
(RSM)
Предложения
по развитию
Channel Development
Activation Executive
(CDAE)
Distribution Supervisor
(DS)
Exclusive Sales
Force
Non-Exclusive Sales
Force
Key Accounts
Постановка
целей
Бонусы
Инф-ие о
нарушениях
Бюджетирование
Контроль
соглашений
Предложения
по развитию
Modern Trade
Executive
(MTE)
Управление
Постановка
целей
Бонусы
Бюджетирование
Текущая схема организации информационных потоков
БонусыПостановка
целей
Бюджетирование
Бонусы
Постановка
целей
Рекомендация
условий
продаж
Customer Marketing
Executive
(CME)
8
Годовой
планСтратегия
промоакций
Рекламные
материалы
План
развития
Отчет о работе
мерчендайзеров
Индивидуальный
план продаж
Бюджет БюджетПлан
развития
План
развитияОтчет по покрытию
торговых каналов
Отчет по
промоакциям
Стратегия
развития
Ценовая
политика
Отчет по
промоакциям
Индивидуальный
план продажИндивидуальный
план продажИндивидуальный
план продаж
Отчет по исп-ию
бюджета
Отчет о работе
дистрибьюторов
Отчет по исп-ию
бюджета
Отчет по рекламным
материалам
Отчет по рекламным
материалам
Данные материалы подготовлены в рамках финала чемпионата по решению бизнес-кейсов Changellenge >> Cup Moscow
и являются собственностью команды «Точка роста». 9
Marketing
Field Customer
Sales Supervisor
(CSS)
Regional Sales
Manager
(RSM)
Предложения
по развитию
MT TT
Целевая схема организации информационных потоков
9
Customer
Marketing
Executive
(CME)
Field Customer
Sales Supervisor
(CSS)
Выработка стратегии
продаж по региону
Отчет по покрытию
торговых каналов
Отчет о работе
дистрибьюторов
Отчет о работе
мерчендайзеров
Отчет по покрытию
торговых каналов
Отчет о работе
дистрибьюторов
Отчет о работе
мерчендайзеров
Отчет по
промоакциям
Отчет по рекламным
материалам
Отчет по ис-ию
бюджета на промоакции
Стратегия развития
Ценовая политика
Методология
проведения промоакций
Маркетинговая
стратегия
План
развития
Выработка планов
продаж по
территориям,
решение проблем
Формирование плана
маркетинговых
мероприятий
Данные материалы подготовлены в рамках финала чемпионата по решению бизнес-кейсов Changellenge >> Cup Moscow
и являются собственностью команды «Точка роста». 10
Ключевые показатели деятельности позиций
1010
Region Sales
Manager
Продажи по ФАО
Количество покрытых городов
TSM
ConsultantДостижение целей проекта
Customer
Marketing
Executive
Степень проникновения
Информированность клиентов
Количество проведенных акций
Продажи по ФАО
Field Customer
Sales
Supervisor
Уровень продаж по территории
Уровни продаж по направлениям
Покрытие территории
Marketing
Manager
Степень проникновения
Информированность клиентов
Количество проведенных акций
Продажи по территории
Modern Trade
ManagerУровень продаж по каналу Современной торговли
Traditional
Trade ManagerУровень продаж по каналу Традиционной торговли
Данные материалы подготовлены в рамках финала чемпионата по решению бизнес-кейсов Changellenge >> Cup Moscow
и являются собственностью команды «Точка роста».
82% увеличение продаж к 2014 году реально и будет обеспечено ростом
числа точек продаж, объема продаж с точки и общим ростом отрасли
11
Рост отрасли
(FOOD & HPC)
Рост числа точек 10%Покрытие
15%Проникновение
x
20%
Увеличение продаж
в действ. точках20%
Итоговая выручка в 2014 ~ 55 млрд. руб.
• Рост числа точек продаж
будет достигнут за счет:
• увеличения доли покрытых
точек продаж по городам
(усилиями CSS)
• выхода на территории,
которые пока не охвачены
(зона ответственности RSM
в новой структуре)
• Увеличение продаж в
действующих точках будет
достигнуто за счет усилий
(KPI для CSS и его команды)
+ 82%Итого:
111111
12
Содержание
План внедрения Подход к реализации изменений
Корпоративная культура
План мероприятий
Риски
Оценка мероприятий
Стратегия преобразования
Данные материалы подготовлены в рамках финала чемпионата по решению бизнес-кейсов Changellenge >> Cup Moscow
и являются собственностью команды «Точка роста».
Наш подход обеспечит успешную реализацию проекта
Обеспечение
стабильности
бизнеса
Достижение желаемого
эффекта по удвоению
продаж
Сохранение
ключевых кадров
Сохранение
положительной
репутации компании
Успешное проведение
реорганизации
Отдела региональных продаж
131313
Данные материалы подготовлены в рамках финала чемпионата по решению бизнес-кейсов Changellenge >> Cup Moscow
и являются собственностью команды «Точка роста».
Корпоративная культура международной компании и личностные
особенности сейлзов определяют внутреннюю атмосферу в отделе
продаж и некоторые факторы, которые могут повлиять на проект
Особенности сейлзов
Сбытовая сеть – единое целоеИзменение в одной из частей сети все воспринимают на свой счет
Сбытовое CommunityИнформация и слухи в среде сейлзов распространяются быстро вне
рамок территорий, компаний, сегментов рынка
Каждый сейлз – индивидуалистНесмотря на непрерывную коммуникацию сбытовики остаются
индивидуалистами и принимают решения только исходи из личных
интересов
Сейлзы не привыкли работать по инструкциям
141414
Корпоративная культура Unilever
Демократическая атмосфераДемократичная атмосфера означает наличие возможностей
неформального общения, возможности выдвижения и рассмотрения
разных идей
Мобильная культураБольшинство изменений, особенно формального характера,
реализуются быстро, без осложнений. Персонал принимает изменения
относительно спокойно
Привлекательный имиджКомпания дорожит своим имиджем, как стабильной компании и
привлекательного работодателяКорпоративная
культура
Особенности
сейлзов
Данные материалы подготовлены в рамках финала чемпионата по решению бизнес-кейсов Changellenge >> Cup Moscow
и являются собственностью команды «Точка роста».
Необходимо определить основные параметры проекта
Время запуск изменений
Структурирование
проекта
Апробация изменений
(пилотный проект)
Команда проекта
Отдел Business development
Менеджмент Field Sales
Внешние эксперты
Запуск изменений без
апробации
Проверка на пилотном проекте
Начало года
Конец года
Проводим изменения поэтапно
Все преобразования одним
разом
Проактивный и комплексный
подходИнформирование
сотрудников и
общественности
Информирование только
персонала
Замалчивание информации
Важно, чтобы все стейкхолдеры узнали информацию об
изменениях от нас, поэтому предлагается использовать
проактивный подход, обеспечивающий правильное восприятие
проводимых изменений
Для реализации столь масштабного проекта потребуется
привлечение как внутренних, так и внешних сил
Консалтинговая компания
Запуск пилотного проекта нецелесообразен, т.к. ожидание
возможных изменений (информации о запуске пилота быстро
распространится) негативно скажется на работе персонала и
может привести к потере кадров
Чтобы снизить угрозу потери стабильности бизнеса
предлагается провести реорганизацию в две итерации:
• Первая итерация – реорганизуем деление регионов и
команды на уровне городов
• Вторая итерация – убираем TSM
Начало года – наилучшее время для запуска изменений, т.к.
после пика продаж в предновогодний период наступает спад в
продажах
Середина года
151515
Данные материалы подготовлены в рамках финала чемпионата по решению бизнес-кейсов Changellenge >> Cup Moscow
и являются собственностью команды «Точка роста».
Проактивный подход обеспечит информированность
стейкхолдеров для правильного восприятия проводимых
изменений
16
Критический
уровень
Время
Уровень
волнения
Уровень
интереса
Допустимый период
молчания
2 – 4 недели
Уровень
волнения
• Информирование персонала
Обо всех изменениях необходимо обеспечить
информацию от «первых лиц» компании (e-mail,
корпоративный журнал и регулярные семинары)
• Информирование внешних стейкхолдеров
Обеспечиваем информацию в СМИ для
правильного восприятия проводимых изменений
со стороны
161616
Данные материалы подготовлены в рамках финала чемпионата по решению бизнес-кейсов Changellenge >> Cup Moscow
и являются собственностью команды «Точка роста».
20112010
Программа изменений будет реализовываться как два
взаимосвязанных проекта
17
Декабрь Январь Февраль Март ИюньМайАпрель Июль Август
171717
• Объединение FOOD и HPC
• Изменение территориальной архитектуры
• Реорганизация территориальной оргструктуры
• Ликвидация уровня «Sales Area»
Данные материалы подготовлены в рамках финала чемпионата по решению бизнес-кейсов Changellenge >> Cup Moscow
и являются собственностью команды «Точка роста».
20112010
Первый проект будет включать три этапа
18
Декабрь Январь Февраль Март ИюньМайАпрель Июль Август
181818
• Объединение FOOD и HPC
• Изменение территориальной архитектуры
• Реорганизация территориальной оргструктуры
• Ликвидация уровня «Sales Area»
Подготовка к реорганизации
отдела продаж
● Разработка должностных
инструкций
● Разработка системы оценки
персонала
● Разработка системы
управленческой отчетности
● Подготовка программы
освещения в СМИ
Реорганизация отдела продаж на
уровне региона и городов
● Информирование сотрудников и
СМИ
● Доведение стратегии до
сотрудников
● Всеобщая аттестация по итогам
года
● Проведение ассессмента и отбор
ликвидируемых должностей на
новые позиции
Поддержка новой оргструктуры
● Проведение обучающих
мероприятий
● Функционирование
координационного центра для
решения сложных вопросов
Домашнее задание Drive Работа над ошибками
Данные материалы подготовлены в рамках финала чемпионата по решению бизнес-кейсов Changellenge >> Cup Moscow
и являются собственностью команды «Точка роста».
20112010
19
Декабрь Январь Февраль Март ИюньМайАпрель Июль Август
191919
• Объединение FOOD и HPC
• Изменение территориальной архитектуры
• Реорганизация территориальной оргструктуры
• Ликвидация уровня «Sales Area»
Подготовка к ликвидации уровня
«Sales Area»
● Формирование команд из TSM
● Внедрение СУО
● Выстраивание прямых
коммуникаций между RSM и
FCSS
● Подготовка программ обучения
Ликвидация уровня «Sales Area»
● Ликвидация позиций TSM
● Переход TSM на должности TSM
Consultants
Осуществление поддержки новой
структуры
● Проведение обучающих
мероприятий
● Функционирование TSM
Consultants
Transition Dive Рефлексия
Второй проект будет включать три этапа
Данные материалы подготовлены в рамках финала чемпионата по решению бизнес-кейсов Changellenge >> Cup Moscow
и являются собственностью команды «Точка роста».
20112010
Ключевые вехи проекта (1/3)
20
Домашнее задание
Работа над ошибками
Декабрь Январь Февраль Март ИюньМайАпрель Июль Август
202020
1 февраля (вторник)
Выдвижение предложений сотрудникам
• Сотрудники начинают получать «офферы»
• С TSM начинаются консультации
17 января (понедельник)
«Официальный» старт проекта
• Объявление о грядущих изменениях в по
корпоративным источникам информации
• Реализация стадии «Drive»
1 декабря (среда)
«Неофициальный» старт проекта
• Формирование команды
• Реализация стадии «Подготовка»
Drive
Dive
Рефлексия
Transition
Данные материалы подготовлены в рамках финала чемпионата по решению бизнес-кейсов Changellenge >> Cup Moscow
и являются собственностью команды «Точка роста».
20112010
21
Домашнее задание
Работа над ошибками
Dive
Рефлексия
Декабрь Январь Февраль Март ИюньМайАпрель Июль Август
212121
14 января (понедельник)
Вступления в должность
• Первые сотрудники приступаю к своим
новым обязанностям
• Начинается поддержка изменений
Transition
Drive
11 апреля (понедельник)
Официальное объявление
• Официальное объявление об отказе от
Sales Area
• Начинается переход сотрудников на TSMC
29 апреля (пятница)
Полная ликвидация слоя «Sales Area»
• Все позиции TSM были ликвидированны
Ключевые вехи проекта (2/3)
Данные материалы подготовлены в рамках финала чемпионата по решению бизнес-кейсов Changellenge >> Cup Moscow
и являются собственностью команды «Точка роста».
20112010
22
Домашнее задание
Работа над ошибками
Dive
Рефлексия
Декабрь Январь Февраль Март ИюньМайАпрель Июль Август
222222
Transition
Drive
31 мая (вторник)
Закрытие координационного центра
• Система работает без сбоев в части
осуществления продаж
13 августа (пятница)
Ликвидация позиций TSM Consultants
• Система работает без сбоев в части
управленческих коммуникации
Ключевые вехи проекта (3/3)
Данные материалы подготовлены в рамках финала чемпионата по решению бизнес-кейсов Changellenge >> Cup Moscow
и являются собственностью команды «Точка роста».
Перемещение персонала
23
RSM(9)
FCSS(83)
CME(9)
CDAE(32)
CME(6)
TSM(30)
RSM(6)
TTM(83)
MTM(83)
MM(83)
MTAE(5)
MTE(59)
CSS+SCSS(182)
DS(6)
Целевая структура Текущая структура
TSM
Consultant(20)
3-4
6
5-6
3-4
20-25
20-25
5-6
40-50
40-50
50
50
1-2
1-5
1-2
5-10
30-40
3-7
1-2
10
10-20
10-20
10-20
10-20
40-7030-50
23232323
КомпенсацияКадр.
агентствоПартнеры
Другие
отделы
Unilever
0-1
0-1
20-25
Данные материалы подготовлены в рамках финала чемпионата по решению бизнес-кейсов Changellenge >> Cup Moscow
и являются собственностью команды «Точка роста». 24
Критические риски
Серьезные риски
Умеренные риски
Низкая Средняя
Ни
зка
яВ
ысо
кая
Сред
няя
Высокая
Вл
ия
ни
е
Вероятность возникновения
242424
Незначительные риски
1
32
Риски управляемы, а выбранные подходы и принятые решения
позволят уменьшить степень угрозы их возникновения
Потеря RSM контроля за деятельностью FCSS1
Уход персонала2
Отказ TSM от участия на стадии Transition3
Утечка информации о реорганизации
до официального пресс-релиза4
Уход RSM5
Ухудшение коммуникаций с клиентом6
Потеря компетенций топ-менеджера,
в случае ухода NSD на сторону7
Нехватка компетенций у сотрудников для
перехода на новые позиции8
Падение мотивации персонала
во время проведения изменений9
4
5
6
7
8
9
Данные материалы подготовлены в рамках финала чемпионата по решению бизнес-кейсов Changellenge >> Cup Moscow
и являются собственностью команды «Точка роста».
Стоимость проекта
25
Подпроект 1 19,5
Подготовка 1,6
Реализация 4,5
Поддержка 13,3
Подпроект 2 11,3
Подготовка 5,3
Реализация 0,8
Поддержка 5,3
Стоимость отдельных проектов 28,6
Внедрение СУО 24,8
Ассессмент центры 3,8
Итого 59,3
млн. руб.
25252525
Данные материалы подготовлены в рамках финала чемпионата по решению бизнес-кейсов Changellenge >> Cup Moscow
и являются собственностью команды «Точка роста».
Признаки окончания
26
УдовлетворительноХорошо Плохо
Конфликтных
ситуаций
требующих
вмешательства NSD
не возникает
Критерии оценкиПоказатели окончания проекта
Взаимодействие между CSS & RSM
эффективно выстроено
Общая удовлетворенность персонала
проектом
Процент RSM критикующих позицию
Unilever и ставящих под вопросом
результаты проекта в СМИ
KPI установленные «новому» персоналу
достигают плановых значений
Решение некоторых
вопросов
переносится на
«митинги»
Проблемы с
коммуникацией,
перегрузка лишними
вопросами NSD
90% и более от 70 до 90% менее 70 %
Общая оценка
показателей
«Отлично»
Общая оценка
показателей
«Удовлетвори-
тельно»
Общая оценка
показателей
«Плохо»
5% и менее от 5 до 20% более 20 %
2626262626
Данные материалы подготовлены в рамках финала чемпионата по решению бизнес-кейсов Changellenge >> Cup Moscow
и являются собственностью команды «Точка роста».
Резюме
27
Повышение
управляемости
Экономность
Четкое
распределение
функций
Гибкость[1]
[2]
[3]
[4]
[1] + [2] + [3] + [4]
«Синергия»
Результаты к 2014 году:
• Объем продаж, руб.: + 82%
• Доля рынка, %: +4% 22%
Необходимые средства:
• ИТОГО 59,3
• Проект 1 19,5
• Проект 2 11,2
• Специальные подпроекты 53,4
• Внедрение СУО 49,6
• Тренинги и обучение 3,8
Итоги
млн. руб.
272727272727
Данные материалы подготовлены в рамках финала чемпионата по решению бизнес-кейсов Changellenge >> Cup Moscow
и являются собственностью команды «Точка роста».
70-80 % покупателей принимают решение о покупке
непосредственно в магазине
«… 70 percent of all purchase decisions are
made in-store…»Deloitte «Shopper Marketing: Capturing a Shopper’s Mind, Heart and Wallet» , 2007
28
«… as much as 80 percent of all purchase
decisions are made at the point of sale…»booz&co «The Missing Metric Measuring Shelf-Space Profitability», 2007
2828
Данные материалы подготовлены в рамках финала чемпионата по решению бизнес-кейсов Changellenge >> Cup Moscow
и являются собственностью команды «Точка роста».
Спасибо за внимание!
29
Данные материалы подготовлены в рамках финала чемпионата по решению бизнес-кейсов Changellenge >> Cup Moscow
и являются собственностью команды «Точка роста». 30
DS CDAE MTAE MTE CSS
Key Accounts
Обеспечение товарами
Взаимодействие с дистрибьюторами
Промоакции и промоматериалы
Управление эксклюзивным торговым персоналом
Управление торговым персоналом
Rest of MT
Обеспечение товарами
Взаимодействие с дистрибьюторами
Промоакции и промоматериалы
Управление эксклюзивным торговым персоналом
Управление торговым персоналом
TT
Обеспечение товарами
Взаимодействие с дистрибьюторами
Промоакции и промоматериалы
Управление эксклюзивным торговым персоналом
Управление торговым персоналом
DS CDAE MTAE MTE CSS
Обеспечение
товарами
Key Accounts
Rest of MT
TT
Взаимодействие с
дистрибьюторами
Key Accounts
Rest of MT
TT
Промоакции и
промоматериалы
Key Accounts
Rest of MT
TT
Управление
эксклюзивным
торговым
персоналом
Key Accounts
Rest of MT
TT
Управление
торговым
персоналом
Key Accounts
Rest of MT
TT
303030
Текущее распределение ответственности между DS, CDAE, MTAE,
MTE, CSS
Данные материалы подготовлены в рамках финала чемпионата по решению бизнес-кейсов Changellenge >> Cup Moscow
и являются собственностью команды «Точка роста». 31
CDAE MTAE MTE DS SCSS CSS
West
Region HPC
West
Region
FOOD
East Region
HPC
East Region
FOOD
South
Region HPC
South
Region
FOOD
3131
Текущее распределение численности сотрудников по регионам
43%
27%
29%
34%
32%
34%