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Foliensatz, der bei Workshops zur Strategie-Erarbeitung und -Umsetzung von Friedag / Schmidt verwendet wird.
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© Friedag / Schmidt 2011 1
WillkommenZukunft ?
© Friedag / Schmidt 2011 2
"Wer ständig glücklich sein möchte, muss sich oft verändern."
___________________
Konfuzius
"Wer ständig glücklich sein möchte, muss sich oft verändern."
___________________
Konfuzius
© Friedag / Schmidt 2011 3
Strategieentwicklung und –umsetzung mit der Balanced Scorecard01 Einführung / Vorstellung02 Übersicht03 Strategische Grundlagen04 Das Strategische Haus05 Mit ZAK zu Strategischen Projekten06 Führen und Berichten mit der BSC07 Strategie leben08 Fazit
AnhängeA1 Balanced LifeA2 20 Jahre BSC – ein ÜberblickA3 Mit Kennzahlen führen
© Friedag / Schmidt 2011 4
Warum ist es für Unternehmen sinnvoll, ihre Strategie mit Hilfe der BSC umzusetzen ?
Wir erhalten gemeinsame Ziele
Wir übersetzen Strategien in konkrete Aktionen
Durch Kommunikation erreichen wir das Mit-Denken, Mit-Verantworten und zielorientiertes Mit-Tun unserer Mit-Arbeiter und Partner
Wir machen Betroffene zu Beteiligte
Wir wollen, wir müssen uns jetzt vorbereiten auf unsere Zukunft,
auch wenn sie nicht zu 100% steuerbar ist !
Wir wollen, wir müssen uns jetzt vorbereiten auf unsere Zukunft,
auch wenn sie nicht zu 100% steuerbar ist !
01 Einführung / Vorstellung
© Friedag / Schmidt 2011 5
Voraussetzungen für die Strategieerarbeitung und -umsetzung mit der BSCBereitschaft und Fähigkeit
Veränderungen als Chance zur Entwicklung zu sehen
Die Gegenwart aus der Zukunft abzuleiten
zur Erarbeitung und Diskussion strategischer Ziele
Die nachhaltige Entwicklung aller Partner zu berücksichtigen
Auch zu entscheiden, was nicht zu tun ist
Sich selbst an seinen Zielen messen zu lassen
Fehler als ein Potenzial zum Lernen zu sehen
01 Einführung / Vorstellung
© Friedag / Schmidt 2011 6
nachhaltige Veränderungen benötigt Zeit
Leichtigkeit der Veränderung
Nachhaltigkeit der Veränderung
Sache Mensch
"Wer etwas bewegen (engl.= to move ) will, muß das
ganze System verändern!"
M ethoden O rganisation V erhalten E instellung
Quelle: Dr. Blazek, CA
01 Einführung / Vorstellung
© Friedag / Schmidt 2011 7
52% der Deutschen haben mit Ihrem Arbeitgeber abgeschlossen. Auf die Frage in einer repräsentativen Studie, ob sie vermutlich auch im nächsten Jahr noch bei ihrem jetzigen Unternehmen beschäftigt sein werden, antworteten sie:
"Auf keinen Fall - Sobald ich einen anderen Job finden kann, werde ich das Unternehmen verlassen!"
Quelle: Financial Times Deutschland, 02.06.2004, S. 2
BSC auch für unser Unternehmen sinnvoll ?
01 Einführung / Vorstellung
© Friedag / Schmidt 2011 8
Gibt die BSC Ihrem Unternehmen Sicherheit ?
01 Einführung / Vorstellung
© Friedag / Schmidt 2011 9
Gibt die BSC Ihrem Unternehmen Sicherheit ?
01 Einführung / Vorstellung
© Friedag / Schmidt 2011 10
Zusammenfassung Einführung
Heute das Morgen gestalten
relevante Stakeholder beteiligen
© Friedag / Schmidt 2011 11
Tagungsunterlagen
Mitschrift / Versand per e-Mail
Gruppenarbeit in unterschiedlichen Zusammensetzungen
Flexibles Zeitmanagement
Essenszeiten
Kaffeepausen / Rauchen („Pausenterrier“)
Organisation
01 Einführung / Vorstellung
© Friedag / Schmidt 2011 12
Absolute Vertraulichkeit
Wir nehmen uns Zeit für Zwischenfragen
Schweigen bedeutet Zustimmung
Disziplinierte Einzel- und Gruppenarbeit
Karten, die an der Pin-Wand belassen werden, haben die Zustimmung aller Teilnehmer
Keine Störungen des Arbeitsprozesses durch Handys und Abwesenheit
Wir sind für die Umsetzung unserer Ziele selbst verantwortlich
Unsere Vereinbarungen
01 Einführung / Vorstellung
© Friedag / Schmidt 2011 13
Name, Familie, Ausbildung, Berufserfahrungen
Was ist Ihr eigenständiger Beitrag zum Stiftungserfolg ?
Welche Hobbies haben Sie, wofür engagieren Sie sich neben Ihrem Beruf ?
Welche Kenntnisse / Erfahrungen haben Sie persönlich mit der Thematik Balanced Scorecard ?
Was erhoffen Sie sich persönlich, was erwarten Sie von diesem Workshop zur Balanced Scorecard ?
Ihr Ziel für 2025 ?
Bitte zeitliches Limit je 2 Minuten beachten !
Vorstellung
01 Einführung / Vorstellung
© Friedag / Schmidt 2011 14
selbständiger Berater mit den Schwerpunkten: Einführung Balanced Scorecard in Unternehmen praxisnahe Workshops zur Balanced Scorecard
Internationaler Controller Verein eV Leiter des Ausschusses für Öffentlichkeitsarbeit
Lehrbeauftragter Humboldt Universität zu Berlin
Hobbies: Neues entdecken, Reisen, Fahrradtouren, Bewegen in der Natur, Volleyball, Segeln, Skifahren
Herwig R. Friedag
Dr. Herwig R. Friedag Friedag Consult
Beskidenstr. 33, D 14129 Berlin Fon +49 30 80 40 40 00Fax +49 30 80 40 40 01
consult @ friedag.comwww.friedag.com
Jahrgang 1950, Dipl. Volkswirt, Dr. rer.pol.
01 Einführung / Vorstellung
© Friedag / Schmidt 2011 15
Strategieentwicklung und -umsetzung
Einführung Balanced Scorecard in Unternehmen
Vorstand des Internationalen Controller Verein eV
Lehrbeauftragter Humboldt Universität zu Berlin
Hobbies: Schreiben, Musik, Philosophie
Dr. Walter Schmidt
Dr. Walter Schmidt ask Dr. Walter Schmidt
Schopenhauerstr. 93 k, D 14125 Berlin Fon +49 30 64 84 96 26Fax +49 30 64 84 96 27Mobil +49 172 318 40 11walter @ ask-schmidt.de
www.ask-schmidt.de
Jahrgang 1950, Dipl. Chemiker, Dr. oec.
selbständiger Berater für angewandte strategie und kommunikation:
01 Einführung / Vorstellung
© Friedag / Schmidt 2011 16
Veröffentlichungen
Gesamtauflage > 75.000 Exemplare in CZ, D, FIN, PL, RUS
1999, 2000, 20022001
2003
2005
2004
2002, 2003, 2005
2009
2000, 2002, 2004
01 Einführung / Vorstellung
© Friedag / Schmidt 2011 17
Strategieentwicklung und –umsetzung mit der Balanced Scorecard01 Einführung / Vorstellung02 Übersicht03 Strategische Grundlagen04 Das Strategische Haus05 Mit ZAK zu Strategischen Projekten06 Führen und Berichten mit der BSC07 Strategie leben08 Fazit
AnhängeA1 Balanced LifeA2 20 Jahre BSC – ein ÜberblickA3 Mit Kennzahlen führen
© Friedag / Schmidt 2011 18
Die Balanced Scorecardist ein universelles Instrument zur
Ausrichtung des Handelns einer Gruppe von Menschen auf ein gemeinsames Ziel
Die Balanced Scorecardist ein universelles Instrument zur
Ausrichtung des Handelns einer Gruppe von Menschen auf ein gemeinsames Ziel
Was ist eine Balanced Scorecard ?
Kaplan/Norton
Balanced Scorecardtranslate strategy into action!
02 Übersicht
© Friedag / Schmidt 2011 19
Geldaufwand
GeldzuflussPotenzialzufluss
entwickeln ausschöpfen
Aufträge / Vertrieb
Kapazitäten nutzen
Qualitätssicherung
Mitarbeitereinsatz
Liquiditätssicherung
Disposition der Partner
Marketing
Kapazitäten entwickeln
Qualitätspotenzial
Mitarbeiterkompetenz
Investorenbeziehung
Partnerschaft
strategisch operativ
PotenzialeMöglichkeiten
+Fähigkeiten
Was ist strategisch, was ist operativ ?
tun ?nichts tun ?
langfristig ? kurzfristig ?
02 Übersicht
© Friedag / Schmidt 2011 20
Praktische Strategie ist die Kunst, Ziele so zu setzen und durchzu-setzen, dass für alle Anderen die beste Option darin besteht, mit unserem Unternehmen zu kooperieren [M. Porter]:
die Gegenwart aus der Zukunft gestalten(Mit gemeinsamen Bildern, Zielen & Regeln führen)
in (dynamischen) Konstellationen denken(Beziehungen gestalten)[z.B. zu Kunden, Mitarbeitern, Eigentümern, Lieferanten …]
vorteilhafte von weniger vorteilhaften Konstellationen unterscheiden(Management der Erwartungshaltungen)
Konsequent und stimmig handeln
Was ist Strategie in der Praxis ?
Kooperationsfähigkeit ist der Kern jeder StrategieKooperationsfähigkeit ist der Kern jeder Strategie
02 Übersicht
© Friedag / Schmidt 2011
21
Wie gehen wir vor ?
Geschäftsmodell
Strategie-Entwicklung
Strategie-Nutzung
(Integration in den Management Zyklus)
Mission (Zweckbestimmung - strategische Herausforderung – Kern der Strategie)
VisionVerbundenheit
Unternehmens-Politische Orientierung
Berichts-ScorecardStrategie-
Umsetzung
Strategisches Haus
StrategischeProjekte
laufendes Geschäftmittelfristige Planung /
Budget / Ergebnis /Liquidität
Balanced Scorecard
=> Tragende Geschäfts-Idee
02 Übersicht
© Friedag / Schmidt 2011 22
Was ist das Geschäftsmodell?
Einzigartigkeit
Kundenbedürfnis
Kunden-Typ
Kernkompetenz
Welche(s) Kundenbedürfnis(se) können wir mit unserer
Kernkompetenz besser bedienen als alle Wettbewerber? Passen wir zu diesem
Kundentyp?
Welche Bedürfnisse wollen wir mit unserem Leistungsangebot
befriedigen? Haben wirdazu die passenden
Kunden?
Welche Produkte / Tätigkeiten / Technologien beherrschen wir
besonders gut? Haben wir dazu die passenden Lieferanten und
Kooperationspartner?
Wie "ticken" Kunden mit jenenBedürfnissen, die wir befriedigen wollen?
Passen diese Kunden zu uns?
Welches Umsatz- und Margen-Potenzial kann mit diesem Geschäftsmodell erschlossen werden?
02 Übersicht
© Friedag / Schmidt 2011 23
II. Strategische Koordinaten
entwickeln
II. Strategische Koordinaten
entwickeln
I. Ziele vereinbaren
(Leitziel, Leitbild, Leitkennzahl)
I. Ziele vereinbaren
(Leitziel, Leitbild, Leitkennzahl)
VII. Lernprozess
organisieren
VII. Lernprozess
organisieren
VI. Einordnen der BSC in
den Führungsprozess
VI. Einordnen der BSC in
den FührungsprozessIII. Zielgerichtete
Aktionen erarbeiten
III. Zielgerichtete
Aktionen erarbeiten
IV. Strategische
Projekte umsetzen
IV. Strategische
Projekte umsetzenV. Führen mit der Balanced
Scorecard
V. Führen mit der Balanced
Scorecard
Bausteine zur Strategie-Umsetzung mit der BSC
02 Übersicht
© Friedag / Schmidt 2011 24
Die Balanced Scorecardist ein universelles Instrument zur
Ausrichtung des Handelns einer Gruppe von Menschen auf ein gemeinsames Ziel
Die Balanced Scorecardist ein universelles Instrument zur
Ausrichtung des Handelns einer Gruppe von Menschen auf ein gemeinsames Ziel
subjektiv: Was sind wir bereit, (uns an-) zu tun und
konsequent zu verantworten?
subjektiv: Was sind wir bereit, (uns an-) zu tun und
konsequent zu verantworten?
objektiv:Zu welchen Zielen
und Aufgaben wollen wir uns bekennen?
objektiv:Zu welchen Zielen
und Aufgaben wollen wir uns bekennen?
Was ist eine Balanced Scorecard ?
02 Übersicht
© Friedag / Schmidt 2011 25
Worauf konzentrieren wir uns bei der Umsetzung der Strategie?
Was wollen wir jetzt tun?
Leitziel: Was wollen wir erreichen? („Meilenstein“)
Leitbild (Strategische Botschaft): Wie wollen wir gesehen werden?
Leitkennzahl: Woran wollen wir merken, dass wir Erfolg haben?
I. Ziele vereinbaren
02 Übersicht
© Friedag / Schmidt 2011 26
II. Strategische Koordinaten entwickeln
Was ist zu tun?
Mit wem / für wen wollen wir es tun?
ZielStrategische
ThemenKennzahl
mehr ZuwendungNachwuchs-
förderungTrainerquote
mehr MitgliederMitglieder-WachstumMitglieder i.
Verein
mehr EinnahmenMerchandising /
BrandingUmsatzpotenzial
EngagementSpieler
TrainingspunkteImageFans
FanclubsQualifikationMitarbeiter
FortbildungsquoteKontakte
RegionTreffenBonität
InvestorenInnenfinanzkraft
En
twic
klu
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iete
(Per
spek
tive
n)
Das Strategische Haus
02 Übersicht
© Friedag / Schmidt 2011 27
Alternative bzw. Ergänzung: Strategy Map
Aufzeigen der wesentlichen Zusammenhänge, die wir strategisch gestalten wollen
02 Übersicht
© Friedag / Schmidt 2011 28
III. Zielgerichtete Aktionen erarbeiten
ZielStrategische
ThemenKennzahl
mehr ZuwendungNachwuchs-
förderungTrainerquote
mehr MitgliederMitglieder-WachstumMitglieder i.
Verein
mehr EinnahmenMerchandising /
BrandingUmsatzpotenzial
EngagementSpieler
TrainingspunkteImageFans
FanclubsQualifikationMitarbeiter
FortbildungsquoteKontakte
RegionTreffenBonität
InvestorenInnenfinanzkraft
Ziel: Trainingsbegeisterung wecken
Aktion: gemeinsame Trainings mit den jeweils niedrigeren Spielerklassen
Kennzahl: Anzahl beteiligte Teams
En
twic
klu
ng
sgeb
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(Per
spek
tive
n)
Was ist zu tun?
Mit wem / für wen wollen wir es tun?02 Übersicht
© Friedag / Schmidt 2011 29
So viele ZAK´s
02 Übersicht
© Friedag / Schmidt 2011 30
ZielStrategische
ThemenKennzahl
mehr ZuwendungNachwuchs-
förderungTrainerquote
mehr MitgliederMitglieder-WachstumMitglieder i.
Verein
mehr EinnahmenMerchandising /
BrandingUmsatzpotenzial
EngagementSpieler
TrainingspunkteImageFans
FanclubsQualifikationMitarbeiter
FortbildungsquoteKontakte
RegionTreffenBonität
InvestorenInnenfinanzkraft
ZielAktionKennzahl
ZielAktionKennzahlZiel
AktionKennzahl
ZielAktionKennzahl
ZielAktionKennzahl
ZielAktionKennzahl
ZielAktionKennzahl
ZielAktionKennzahl
ZielAktionKennzahl
ZielAktionKennzahl Ziel
AktionKennzahlZiel
AktionKennzahl
ZielAktionKennzahl
ZielAktionKennzahl
ZielAktionKennzahlZiel
AktionKennzahl
ZielAktionKennzahlZiel
AktionKennzahl
ZielAktionKennzahl
ZielAktionKennzahlZiel
AktionKennzahl
ZielAktionKennzahl
ZielAktionKennzahl
ZielAktionKennzahl
ZielAktionKennzahlZiel
AktionKennzahl
ZielAktionKennzahl
ZielAktionKennzahl
ZielAktionKennzahl
ZielProjekt AKennzahl
ZielProjekt GKennzahl
ZielProjekt BKennzahl
ZielProjekt CKennzahl
ZielProjekt DKennzahl
ZielProjekt EKennzahl
ZielProjekt FKennzahl
IV. Strategische ProjekteE
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)
Was ist zu tun?
Mit wem / für wen wollen wir es tun?02 Übersicht
© Friedag / Schmidt 2011 31
Die Balanced Scorecardist ein universelles Instrument zur
Ausrichtung des Handelns einer Gruppe von Menschen auf ein gemeinsames Ziel
Die Balanced Scorecardist ein universelles Instrument zur
Ausrichtung des Handelns einer Gruppe von Menschen auf ein gemeinsames Ziel
Was ist eine Balanced Scorecard ?
Projektarbeit ist wichtig.
Der Kern der Balanced Scorecard ist das Führen mit messbaren Zielen
02 Übersicht
© Friedag / Schmidt 2011 32
ZielStrategische
ThemenKennzahl
mehr ZuwendungNachwuchs-
förderungTrainerquote
mehr MitgliederMitglieder-WachstumMitglieder i.
Verein
mehr EinnahmenMerchandising /
BrandingUmsatzpotenzial
EngagementSpieler
TrainingspunkteImageFans
FanclubsQualifikationMitarbeiter
FortbildungsquoteKontakte
RegionTreffenBonität
InvestorenInnenfinanzkraft
V. Führen mit dem Strategischen HausE
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Wer ist verantwortlich für die Kennzahlen des Strategischen Hauses ?
02 Übersicht
Berichts-Scorecard: Bereich:per 30.06.2009 verantwortlich:1. strategische Zahlen 2. operative ZahlenProdukte / Ergebnis
restl. restl.strategisch in ME in % Zeit in ME in % operativ in ME in % Zeit in ME in %
Tabellenplatz 12 0 0% 10 10 2 25% T€ Umsatzerlöse 3.462 -538 -13% 4.050 7.512 -488 -6%#T Vereinsmitglieder 19 -2 -10% 20 39 14 56% T€ TV-Einn. 5.860 -140 -2% 5.600 11.460 -540 -5%# Fanclubs 12 -14 -54% 27 39 9 30% T€ Sponsoren-Einn. 4.780 -220 -4% 5.400 10.180 180 2%ø# Regionalkontakte/M. 16 -1 -6% 25 25 5 25% T€ Gesamtkosten -13.797 453 -3% -13.700 -27.497 1.003 -4%
T€ Ergebnis 305 -445 -59% 1350 1655 155 10%
a Schuldtilgungsdauer 15 1 7% 15 15 1 7% % Stadion-Auslastung 95% 13% 16% 96% 96% 11% 13% NN T€ Innenfinanzkraft 650 -150 -19% 1100 1.750 550 46%
3. Probleme für die Zielerreichung
22.08.28.08.15.10
25.08.
5. Entscheidungbedarf24.07.30.09.
4. eingeleitete Maßnahmen zuständig Termin
* Der hohe Krankenstand im Spielerbereich macht den Einsatz junger, unerfahrener Spieler aus den unteren Mannschaften nötig. * Unser neuer Fanbeauftragter konnte erst zum 01.04 seine Aufgaben übernehmen.* Die Sponsoren-Einnahmen sind wegen häufiger Krawalle nach den Spielen mit entsprechender Pressewirkung leicht unter den Erwartungen zurück geblieben.
* Polizei-Zusammenarbeit intensivieren* Pressearbeit insb. mit Regionapresse verstärken* Trainingseinheiten für "high-potentials" aus den unteren Ligen* Zusammenarbeit mit Stadt-Sparkasse --> Gratiskarten für SPK-Kunden und Kreditlinien- Erweiterung
AaBbCc
Beirat
Dd/Vorstand
zuständig Termin verstärkte Suche nach einem Stürmer aus der Region variable Gehaltsstruktur ausfeilen * …
Vorstand
FußballvereinVorstand
Ist per 06
Abweichung zum Plan
Erwartung Abweichung zum Plan
Ist per 06
Abweichung zum Plan
Erwartung Abweichung zum PlanJahres-
endeJahres-ende
© Friedag / Schmidt 2011 33
Berichts - ScorecardReporting mit der fünf-Felder-Matrix
strategisch
Probleme
operativ
Maßnahmen
Entscheidungsbedarf
Die Scorecard verfolgt das „One-Page-only-Prinzip“Die Scorecard verfolgt das „One-Page-only-Prinzip“
Wer ist verantwortlich für die Kennzahlen
der Berichts-Scorecard ?
02 Übersicht
Berichts-Scorecard: Bereich:per 30.06.2009 verantwortlich:1. strategische Zahlen 2. operative ZahlenProdukte / Ergebnis
restl. restl.strategisch in ME in % Zeit in ME in % operativ in ME in % Zeit in ME in %
Tabellenplatz 12 0 0% 10 10 2 25% T€ Umsatzerlöse 3.462 -538 -13% 4.050 7.512 -488 -6%#T Vereinsmitglieder 19 -2 -10% 20 39 14 56% T€ TV-Einn. 5.860 -140 -2% 5.600 11.460 -540 -5%# Fanclubs 12 -14 -54% 27 39 9 30% T€ Sponsoren-Einn. 4.780 -220 -4% 5.400 10.180 180 2%ø# Regionalkontakte/M. 16 -1 -6% 25 25 5 25% T€ Gesamtkosten -13.797 453 -3% -13.700 -27.497 1.003 -4%
T€ Ergebnis 305 -445 -59% 1350 1655 155 10%
a Schuldtilgungsdauer 15 1 7% 15 15 1 7% % Stadion-Auslastung 95% 13% 16% 96% 96% 11% 13% NN T€ Innenfinanzkraft 650 -150 -19% 1100 1.750 550 46%
3. Probleme für die Zielerreichung
22.08.28.08.15.10
25.08.
5. Entscheidungbedarf24.07.30.09.
4. eingeleitete Maßnahmen zuständig Termin
* Der hohe Krankenstand im Spielerbereich macht den Einsatz junger, unerfahrener Spieler aus den unteren Mannschaften nötig. * Unser neuer Fanbeauftragter konnte erst zum 01.04 seine Aufgaben übernehmen.* Die Sponsoren-Einnahmen sind wegen häufiger Krawalle nach den Spielen mit entsprechender Pressewirkung leicht unter den Erwartungen zurück geblieben.
* Polizei-Zusammenarbeit intensivieren* Pressearbeit insb. mit Regionapresse verstärken* Trainingseinheiten für "high-potentials" aus den unteren Ligen* Zusammenarbeit mit Stadt-Sparkasse --> Gratiskarten für SPK-Kunden und Kreditlinien- Erweiterung
AaBbCc
Beirat
Dd/Vorstand
zuständig Termin verstärkte Suche nach einem Stürmer aus der Region variable Gehaltsstruktur ausfeilen * …
Vorstand
FußballvereinVorstand
Ist per 06
Abweichung zum Plan
Erwartung Abweichung zum Plan
Ist per 06
Abweichung zum Plan
Erwartung Abweichung zum PlanJahres-
endeJahres-ende
© Friedag / Schmidt 2011 34
Frühindikatoren = Potenzialentwicklung
Spätindikatoren = Potenzialnutzung
Strategie verbinden mit dem operativen Geschäft
02 Übersicht
Berichts-Scorecard: Bereich:per 30.06.2009 verantwortlich:1. strategische Zahlen 2. operative ZahlenProdukte / Ergebnis
restl. restl.strategisch in ME in % Zeit in ME in % operativ in ME in % Zeit in ME in %
Tabellenplatz 12 0 0% 10 10 2 25% T€ Umsatzerlöse 3.462 -538 -13% 4.050 7.512 -488 -6%#T Vereinsmitglieder 19 -2 -10% 20 39 14 56% T€ TV-Einn. 5.860 -140 -2% 5.600 11.460 -540 -5%# Fanclubs 12 -14 -54% 27 39 9 30% T€ Sponsoren-Einn. 4.780 -220 -4% 5.400 10.180 180 2%ø# Regionalkontakte/M. 16 -1 -6% 25 25 5 25% T€ Gesamtkosten -13.797 453 -3% -13.700 -27.497 1.003 -4%
T€ Ergebnis 305 -445 -59% 1350 1655 155 10%
a Schuldtilgungsdauer 15 1 7% 15 15 1 7% % Stadion-Auslastung 95% 13% 16% 96% 96% 11% 13% NN T€ Innenfinanzkraft 650 -150 -19% 1100 1.750 550 46%
3. Probleme für die Zielerreichung
22.08.28.08.15.10
25.08.
5. Entscheidungbedarf24.07.30.09.
4. eingeleitete Maßnahmen zuständig Termin
* Der hohe Krankenstand im Spielerbereich macht den Einsatz junger, unerfahrener Spieler aus den unteren Mannschaften nötig. * Unser neuer Fanbeauftragter konnte erst zum 01.04 seine Aufgaben übernehmen.* Die Sponsoren-Einnahmen sind wegen häufiger Krawalle nach den Spielen mit entsprechender Pressewirkung leicht unter den Erwartungen zurück geblieben.
* Polizei-Zusammenarbeit intensivieren* Pressearbeit insb. mit Regionapresse verstärken* Trainingseinheiten für "high-potentials" aus den unteren Ligen* Zusammenarbeit mit Stadt-Sparkasse --> Gratiskarten für SPK-Kunden und Kreditlinien- Erweiterung
AaBbCc
Beirat
Dd/Vorstand
zuständig Termin verstärkte Suche nach einem Stürmer aus der Region variable Gehaltsstruktur ausfeilen * …
Vorstand
FußballvereinVorstand
Ist per 06
Abweichung zum Plan
Erwartung Abweichung zum Plan
Ist per 06
Abweichung zum Plan
Erwartung Abweichung zum PlanJahres-
endeJahres-ende
Berichts-Scorecard: Bereich:per 30.06.2009 verantwortlich:1. strategische Zahlen 2. operative ZahlenProdukte / Ergebnis
restl. restl.strategisch in ME in % Zeit in ME in % operativ in ME in % Zeit in ME in %
Tabellenplatz 12 0 0% 10 10 2 25% T€ Umsatzerlöse 3.462 -538 -13% 4.050 7.512 -488 -6%#T Vereinsmitglieder 19 -2 -10% 20 39 14 56% T€ TV-Einn. 5.860 -140 -2% 5.600 11.460 -540 -5%# Fanclubs 12 -14 -54% 27 39 9 30% T€ Sponsoren-Einn. 4.780 -220 -4% 5.400 10.180 180 2%ø# Regionalkontakte/M. 16 -1 -6% 25 25 5 25% T€ Gesamtkosten -13.797 453 -3% -13.700 -27.497 1.003 -4%
T€ Ergebnis 305 -445 -59% 1350 1655 155 10%
a Schuldtilgungsdauer 15 1 7% 15 15 1 7% % Stadion-Auslastung 95% 13% 16% 96% 96% 11% 13% NN T€ Innenfinanzkraft 650 -150 -19% 1100 1.750 550 46%
3. Probleme für die Zielerreichung
22.08.28.08.15.10
25.08.
5. Entscheidungbedarf24.07.30.09.
4. eingeleitete Maßnahmen zuständig Termin
* Der hohe Krankenstand im Spielerbereich macht den Einsatz junger, unerfahrener Spieler aus den unteren Mannschaften nötig. * Unser neuer Fanbeauftragter konnte erst zum 01.04 seine Aufgaben übernehmen.* Die Sponsoren-Einnahmen sind wegen häufiger Krawalle nach den Spielen mit entsprechender Pressewirkung leicht unter den Erwartungen zurück geblieben.
* Polizei-Zusammenarbeit intensivieren* Pressearbeit insb. mit Regionapresse verstärken* Trainingseinheiten für "high-potentials" aus den unteren Ligen* Zusammenarbeit mit Stadt-Sparkasse --> Gratiskarten für SPK-Kunden und Kreditlinien- Erweiterung
AaBbCc
Beirat
Dd/Vorstand
zuständig Termin verstärkte Suche nach einem Stürmer aus der Region variable Gehaltsstruktur ausfeilen * …
Vorstand
FußballvereinVorstand
Ist per 06
Abweichung zum Plan
Erwartung Abweichung zum Plan
Ist per 06
Abweichung zum Plan
Erwartung Abweichung zum PlanJahres-
endeJahres-ende
Berichts-Scorecard: Bereich:per 30.06.2009 verantwortlich:1. strategische Zahlen 2. operative ZahlenProdukte / Ergebnis
restl. restl.strategisch in ME in % Zeit in ME in % operativ in ME in % Zeit in ME in %
Tabellenplatz 12 0 0% 10 10 2 25% T€ Umsatzerlöse 3.462 -538 -13% 4.050 7.512 -488 -6%#T Vereinsmitglieder 19 -2 -10% 20 39 14 56% T€ TV-Einn. 5.860 -140 -2% 5.600 11.460 -540 -5%# Fanclubs 12 -14 -54% 27 39 9 30% T€ Sponsoren-Einn. 4.780 -220 -4% 5.400 10.180 180 2%ø# Regionalkontakte/M. 16 -1 -6% 25 25 5 25% T€ Gesamtkosten -13.797 453 -3% -13.700 -27.497 1.003 -4%
T€ Ergebnis 305 -445 -59% 1350 1655 155 10%
a Schuldtilgungsdauer 15 1 7% 15 15 1 7% % Stadion-Auslastung 95% 13% 16% 96% 96% 11% 13% NN T€ Innenfinanzkraft 650 -150 -19% 1100 1.750 550 46%
3. Probleme für die Zielerreichung
22.08.28.08.15.10
25.08.
5. Entscheidungbedarf24.07.30.09.
4. eingeleitete Maßnahmen zuständig Termin
* Der hohe Krankenstand im Spielerbereich macht den Einsatz junger, unerfahrener Spieler aus den unteren Mannschaften nötig. * Unser neuer Fanbeauftragter konnte erst zum 01.04 seine Aufgaben übernehmen.* Die Sponsoren-Einnahmen sind wegen häufiger Krawalle nach den Spielen mit entsprechender Pressewirkung leicht unter den Erwartungen zurück geblieben.
* Polizei-Zusammenarbeit intensivieren* Pressearbeit insb. mit Regionapresse verstärken* Trainingseinheiten für "high-potentials" aus den unteren Ligen* Zusammenarbeit mit Stadt-Sparkasse --> Gratiskarten für SPK-Kunden und Kreditlinien- Erweiterung
AaBbCc
Beirat
Dd/Vorstand
zuständig Termin verstärkte Suche nach einem Stürmer aus der Region variable Gehaltsstruktur ausfeilen * …
Vorstand
FußballvereinVorstand
Ist per 06
Abweichung zum Plan
Erwartung Abweichung zum Plan
Ist per 06
Abweichung zum Plan
Erwartung Abweichung zum PlanJahres-
endeJahres-ende
© Friedag / Schmidt 2011 35
VI. Einordnen in den Führungsprozess
Beitrag
1. Ebene
2. Ebene
3. Ebene
Mio € / # / a 2008 2009 2010
Umsatz 10 12 15
Kosten 9 10,5 13
Gewinn 1 1,5 2
# Kunden 250 280 300
Kunden-Bindung 5,2 5,5 5,8
# Mitarbeiter 100 110 120
Identifikations-Verein für die RegionWir steigen in die Liga auf
TabellenplatzIdentifikations-Verein für die Region
Wir steigen in die Liga auf
TabellenplatzIdentifikations-Verein für die Region
Wir steigen in die Liga auf
Tabellenplatz
BonitätInvestoren
Innenfinanzkraft
KontakteRegionTreffen
QualifikationMitarbeiter
Fortbildungsquote
ImageFans
Fanclubs
EngagementSpieler
Trainingspunkte
mehr EinnahmenMerchandising /
BrandingUmsatzpotenzial
mehr MitgliederMitglieder-Wachstum
Mitglieder i. Verein
mehr ZuwendungNachwuchs-
förderungTrainerquote
ZielStrategische
ThemenKennzahl
BonitätInvestoren
Innenfinanzkraft
KontakteRegionTreffen
QualifikationMitarbeiter
Fortbildungsquote
ImageFans
Fanclubs
EngagementSpieler
Trainingspunkte
mehr EinnahmenMerchandising /
BrandingUmsatzpotenzial
mehr MitgliederMitglieder-Wachstum
Mitglieder i. Verein
mehr ZuwendungNachwuchs-
förderungTrainerquote
ZielStrategische
ThemenKennzahl
En
twic
klu
ng
sge
bie
te(P
ers
pe
kti
ve
n)
strategisch früh
spät
operativ
Mio € / # / a 2008 2009 2010
Umsatz 10 12 15
Kosten 9 10,5 13
Gewinn 1 1,5 2
# Kunden 250 280 300
Kunden-Bindung 5,2 5,5 5,8
# Mitarbeiter 100 110 120
Mio € / # / a 2008 2009 2010
Umsatz 10 12 15
Kosten 9 10,5 13
Gewinn 1 1,5 2
# Kunden 250 280 300
Kunden-Bindung 5,2 5,5 5,8
# Mitarbeiter 100 110 120
Identifikations-Verein für die RegionWir steigen in die Liga auf
TabellenplatzIdentifikations-Verein für die Region
Wir steigen in die Liga auf
TabellenplatzIdentifikations-Verein für die Region
Wir steigen in die Liga auf
Tabellenplatz
BonitätInvestoren
Innenfinanzkraft
KontakteRegionTreffen
QualifikationMitarbeiter
Fortbildungsquote
ImageFans
Fanclubs
EngagementSpieler
Trainingspunkte
mehr EinnahmenMerchandising /
BrandingUmsatzpotenzial
mehr MitgliederMitglieder-Wachstum
Mitglieder i. Verein
mehr ZuwendungNachwuchs-
förderungTrainerquote
ZielStrategische
ThemenKennzahl
BonitätInvestoren
Innenfinanzkraft
KontakteRegionTreffen
QualifikationMitarbeiter
Fortbildungsquote
ImageFans
Fanclubs
EngagementSpieler
Trainingspunkte
mehr EinnahmenMerchandising /
BrandingUmsatzpotenzial
mehr MitgliederMitglieder-Wachstum
Mitglieder i. Verein
mehr ZuwendungNachwuchs-
förderungTrainerquote
ZielStrategische
ThemenKennzahl
En
twic
klu
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bie
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ers
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kti
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n)
strategisch früh
spät
operativ
Identifikations-Verein für die RegionWir steigen in die Liga auf
TabellenplatzIdentifikations-Verein für die Region
Wir steigen in die Liga auf
TabellenplatzIdentifikations-Verein für die Region
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Tabellenplatz
BonitätInvestoren
Innenfinanzkraft
KontakteRegionTreffen
QualifikationMitarbeiter
Fortbildungsquote
ImageFans
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EngagementSpieler
Trainingspunkte
mehr EinnahmenMerchandising /
BrandingUmsatzpotenzial
mehr MitgliederMitglieder-Wachstum
Mitglieder i. Verein
mehr ZuwendungNachwuchs-
förderungTrainerquote
ZielStrategische
ThemenKennzahl
BonitätInvestoren
Innenfinanzkraft
KontakteRegionTreffen
QualifikationMitarbeiter
Fortbildungsquote
ImageFans
Fanclubs
EngagementSpieler
Trainingspunkte
mehr EinnahmenMerchandising /
BrandingUmsatzpotenzial
mehr MitgliederMitglieder-Wachstum
Mitglieder i. Verein
mehr ZuwendungNachwuchs-
förderungTrainerquote
ZielStrategische
ThemenKennzahl
En
twic
klu
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ers
pe
kti
ve
n)
strategisch früh
spät
operativ
Beitrag
Fragestellung: Was kann mein Bereich für die Erreichung
der Unternehmensziele beitragen?
02 Übersicht
© Friedag / Schmidt 2011 36
Kommunikation als wichtiger strategischer Baustein
Kennzahlen mit konkreter Verantwortung und Autorität verbinden
jeder erwartet die Messung = Wahrnehmung seines Beitrages
Plausibilität der Annahmen gewährleisten / hinterfragen
Erfahrungen sammeln im Wechselspiel von Ziel und Tun
Wirkung der internen und externen Berichte auf die Berichts-empfänger beobachten
Kontinuierlichen strategischen Dialog in Gang halten
VII. Lernprozess organisieren
02 Übersicht
© Friedag / Schmidt 2011 37
Kommunikation:
„Gesagt ist nicht gehört.
Konrad Lorenz (Verhaltensforscher)
Gehört ist nicht verstanden.Verstanden ist nicht einverstanden.
Einverstanden ist nicht angewandt.Angewandt ist nicht beibehalten.“
jeder soll im Herzen den Wunsch verspüren, sich für sein
Unternehmen engagieren zu können
jeder soll im Herzen den Wunsch verspüren, sich für sein
Unternehmen engagieren zu können
02 Übersicht
© Friedag / Schmidt 2011 38
„Balanced Scorecard Translates Strategy into Action"
___________________
Kaplan / Norton (1992)
„Balanced Scorecard Translates Strategy into Action"
___________________
Kaplan / Norton (1992)
© Friedag / Schmidt 2011 39
Zusammenfassung Übersicht
strategisch = Potenzialentwicklung, operativ = Potenzialnutzung
Kooperationsfähigkeit als Kern jeder Strategie
Kennzahlen unterstützen die Managementfunktion
Was wollen wir uns antun ?
© Friedag / Schmidt 2011 40
Strategieentwicklung und –umsetzung mit der Balanced Scorecard01 Einführung / Vorstellung02 Übersicht03 Strategische Grundlagen04 Das Strategische Haus05 Mit ZAK zu Strategischen Projekten06 Führen und Berichten mit der BSC07 Strategie leben08 Fazit
AnhängeA1 Balanced LifeA2 20 Jahre BSC – ein ÜberblickA3 Mit Kennzahlen führen
© Friedag / Schmidt 2011 41
"Wer nicht weiss, wo er hin will, darf sich nicht wundern, wenn er woanders
ankommt."___________________
Mark Twain
"Wer nicht weiss, wo er hin will, darf sich nicht wundern, wenn er woanders
ankommt."___________________
Mark Twain
© Friedag / Schmidt 2011 42
Strategie: Teil der Unternehmensführung
Aktiva . Passiva
Strategie Ergebnis Finanzen
Potenzialplanungmit z.B.
Balanced Scorecardetc.
Controller als Strategie-Moderator / -Berater
Ergebnisplanungmit z.B.
Deckungsbeitrags-Rechnung etc.
Controller als Mittler zwischen internen und
externen Rechnungswesen
Finanzplanungmit z.B.
Free Cash Flow-Rechnung etc.
Controller als Manager der Stakeholder-Interessen
Logik der Entscheidung
Logik der Instrumente
Quelle: Controller Akademie03 Strategische Grundlagen
© Friedag / Schmidt 2011 43
Kaplan/Norton
Balanced Scorecardtranslate strategy into action!
Nur wer eine Strategie hat, kann sie auch umsetzen.
Deshalb: Wer eine Balanced Scorecard will,muss mit der Strategie beginnen!
Nur wer eine Strategie hat, kann sie auch umsetzen.
Deshalb: Wer eine Balanced Scorecard will,muss mit der Strategie beginnen!
03 Strategische Grundlagen
© Friedag / Schmidt 2011
44
Wie gehen wir vor ?
Geschäftsmodell
Strategie-Entwicklung
Strategie-Nutzung
(Integration in den Management Zyklus)
Mission (Zweckbestimmung - strategische Herausforderung – Kern der Strategie)
VisionVerbundenheit
Unternehmens-Politische Orientierung
Berichts-ScorecardStrategie-
Umsetzung
Strategisches Haus
StrategischeProjekte
laufendes Geschäftmittelfristige Planung /
Budget / Ergebnis /Liquidität
Balanced Scorecard
=> Tragende Geschäfts-Idee
03 Strategische Grundlagen
© Friedag / Schmidt 2011 45
Vision (Geschäfts-Idee)
Ausrichtung
FreiraumBindung
Beziehungsfeld
Verbundenheit schaffen –für die „Geschäfts-Idee“ begeistern
=> Tragende Geschäfts-Idee
Vision: Unsere „tragende“ Geschäfts-Idee
03 Strategische Grundlagen
© Friedag / Schmidt 2011 46
Die Idee trägt das Geschäfts-Modell
Wie lange trägt die Vision ?
Die Idee wird getestet
Eine neue Idee entsteht
Die Vision wird umgesetzt(Mut)
?Die Idee ist nicht mehr
wettbewerbsfähig
? ??
Vision(Begeisterung
) Die Vision wird gelebt(Ausdauer)
Die Vision ist überlebt(Kreativität oder Tod)
03 Strategische Grundlagen
© Friedag / Schmidt 2011 47
Die Vision unseres Unternehmens
Ein Beispiel: Verbundenheit
ICH sein dürfen und WIR sein wollen: Der Einzelne wächst im Team
tragende Geschäfts-IdeeVerbundenheit mit der Region
03 Strategische Grundlagen
© Friedag / Schmidt 2011 48
Was ist eine Unternehmens-Politische Orientierung ?(UPO)
Verbinden der Vision mit konkreten Interessen der Gesellschafter
Beispiel: Wir wollen 2020 folgende Ziele erreicht haben:
> 100 Mio € Umsatz
5% EBIT-Marge (nachhaltig)
starke Marke als gemeinsames Dach
Bekanntester Sportverein der Region
…
03 Strategische Grundlagen
© Friedag / Schmidt 2011 49
Erarbeitung der Mission des Unternehmens
1. Passt die Zweckbestimmung des Unternehmens lt. Eintragung im Handelsregister (noch) zu Vision und UPO ?
2. Welche zentrale Herausforderung ergibt sich aus Vision und UPO ?(zu lösendes Hauptproblem) Welche strategische Frage berührt den Nerv unserer wichtigsten Stakeholder ?
Wie emotionalisieren wir unsere Mitarbeiter ?
3. Worin besteht der Kern der Strategie zur Lösung des Hauptproblems ? Worin sehen wir den wichtigsten „Hebel“ zum Erreichen von Vision und UPO ?
Wie wollen wir die zentrale Herausforderung meistern ?
Womit binden wir die wichtigsten Stakeholder ein?
03 Strategische Grundlagen
© Friedag / Schmidt 2011 50
Die Mission unseres Unternehmens
Ein Beispiel: Zweckbestimmung
Den Menschen der Region Heimat geben
Hauptproblem, das wir lösen müssenin welcher Liga spielen wir ?
Kern der StrategieAufstieg
03 Strategische Grundlagen
© Friedag / Schmidt 2011 51
Geschäftsmodell
Das Geschäftsmodell beantwortet, wie wir unser Unternehmen im Markt positionieren wollen:
Was ist unsere Kernkompetenz ?
Welches Bedürfnis von Kunden können wir damit erreichen ?
Welche Kunden-Typen haben dieses Bedürfnis ?
Worin besteht unsere Einzigartigkeit ? (Passfähigkeit von Kernkompetenz und Kundenbedürfnis)
Umsatz- und Margenpotenzial
Reichen Umsatz- und Margenpotenzial, um unsere UPO zu erfüllen ?
Bei mehreren Geschäftsmodelle Beantwortung der Fragen:
Warum sind wir ein Unternehmen ?
Was ist unser gemeinsames Geschäftsmodell ?
03 Strategische Grundlagen
© Friedag / Schmidt 2011 52
Einzigartigkeit
Kundenbedürfnis
Kunden-Typ
Kernkompetenz
Welche(s) Kundenbedürfnis(se) können wir mit unserer
Kernkompetenz besser bedienen als alle Wettbewerber? Passen wir zu diesem
Kundentyp?
Welche Bedürfnisse wollen wir mit unserem Leistungsangebot
befriedigen? Haben wirdazu die passenden
Kunden?
Welche Produkte / Tätigkeiten / Technologien beherrschen wir
besonders gut? Haben wir dazu die passenden Lieferanten und
Kooperationspartner?
Wie "ticken" Kunden mit jenenBedürfnissen, die wir befriedigen wollen?
Passen diese Kunden zu uns?
Welches Umsatz- und Margen-Potenzial kann mit diesem Geschäftsmodell erschlossen werden?
Wie soll das Geschäftsmodell aussehen ?
03 Strategische Grundlagen
© Friedag / Schmidt 2011 53
Einzigartigkeit
Kopierschwierigkeit
Produkt
geschütztes Produkt
Technologie
Kompetenz
Motivation
M
O
V
E
M = MethodenO = OrganisationV = VerhaltenE = Einstellung
Aufwand
Quelle: Simon, Hidden Champions des 21. Jahrhunderts
03 Strategische Grundlagen
© Friedag / Schmidt 2011 54
Unser Geschäftsmodell
Beispiel: Einzigartigkeit
Identifikation der Menschen in der Region mit uns
KernkompetenzFußballfeste feiern
Kundenbedürfnis
Stärkung des Selbstwertes durch Heimatverbundenheit
ZielpersonenMenschen der Region
03 Strategische Grundlagen
© Friedag / Schmidt 2011 55
„If You always do what You always did,
You will always get what You always got."___________________
Amerikanische Weisheit
„If You always do what You always did,
You will always get what You always got."___________________
Amerikanische Weisheit
© Friedag / Schmidt 2011 56
Zusammenfassung Strategie
Ohne Strategie keine Strategie-Umsetzung
Den Zweck des Geschäfts kennen
Warum sind wir für unsere Kunden einzigartig ?
© Friedag / Schmidt 2011 57
Strategieentwicklung und –umsetzung mit der Balanced Scorecard01 Einführung / Vorstellung02 Übersicht03 Strategische Grundlagen04 Das Strategische Haus05 Mit ZAK zu Strategischen Projekten06 Führen und Berichten mit der BSC07 Strategie leben08 Fazit
AnhängeA1 Balanced LifeA2 20 Jahre BSC – ein ÜberblickA3 Mit Kennzahlen führen
© Friedag / Schmidt 2011
58
Wie gehen wir vor ?
Geschäftsmodell
Strategie-Entwicklung
Strategie-Nutzung
(Integration in den Management Zyklus)
Mission (Zweckbestimmung - strategische Herausforderung – Kern der Strategie)
VisionVerbundenheit
Unternehmens-Politische Orientierung
Berichts-ScorecardStrategie-
Umsetzung
Strategisches Haus
StrategischeProjekte
laufendes Geschäftmittelfristige Planung /
Budget / Ergebnis /Liquidität
Balanced Scorecard
=> Tragende Geschäfts-Idee
04 Das Strategische Haus
Übergang zur Balanced Scorecard
II. Strategische Koordinaten
entwickeln
I. Ziele vereinbaren
(Leitziel, Leitbild, Leitkennzahl)
I. Ziele vereinbaren
(Leitziel, Leitbild, Leitkennzahl)
VII. Lernprozess
organisieren
VI. Einordnen der BSC in
den Führungsprozess
III. Zielgerichtete
Aktionen erarbeiten
IV. Strategische
Projekte umsetzen
V. Mit der Balanced
Scorecard berichten
59© Friedag / Schmidt 201104 Das Strategische Haus
© Friedag / Schmidt 2011 60
I. Was muss jetzt getan werden, um unser Geschäftsmodell umzusetzen ?
welchen Zeitraum wollen wir gestalten ?
Was wollen wir in diesem Zeitraum erreichen (Leitziel)
Wie wollen wir gesehen werden, wenn wir unser Leitziel erreicht haben (Leitbild)
Woran wollen wir erkennen, ob wir unser Leitziel erreicht haben (Leitkennzahl)
Für die Umsetzung unseres Geschäftsmodells sind folgende Aspekte relevant:
04 Das Strategische Haus
© Friedag / Schmidt 2011 61
Welchen Zeitraum können wir einschätzen ?
Die nächsten drei Jahre
Strategischer Zeitraum
Die überschaubare Zeit hängt sehr von der Innovationsfähigkeit in den jeweiligen Branchen ab
z.B. Forst-Industrie 30 Jahre Stahl-Industrie 15 Jahre Automobil-Industrie 4-5 Jahre Software-Industrie < 2 Jahre
Diesem Zeitraum sollte die Spanne der mittelfristigen Unternehmens-Planung entsprechen
04 Das Strategische Haus
© Friedag / Schmidt 2011 62
Was wollen wir erreichen ?
Was ist das entscheidende Potenzial, das wir jetzt entwickeln wollen ?
Wir werden fähig zum Aufstieg – als Voraussetzung für die nachhaltige Verankerung des Vereins in der Region
Leitziel
Das Leitziel ist für die Mitarbeiter unseres Unternehmens bestimmt.
Das Leitziel ist für die Mitarbeiter unseres Unternehmens bestimmt.
04 Das Strategische Haus
© Friedag / Schmidt 2011 63
Worauf machen wir unsere Kunden neugierig ?
Welches Image wollen wir in Zukunft haben ?
Wie wollen wir gesehen werden ?
Leitbild
Wir sind der Identifikationsverein der Region
Das Leitbild zielt auf das Langzeitgedächtnis unserer potenziellen Kunden / Partner; es dokumentiert unsere Einzigartigkeit.
Mit dem Leitbild wecken wir Erwartungen, die wir auch erfüllen müssen.
Das Leitbild zielt auf das Langzeitgedächtnis unserer potenziellen Kunden / Partner; es dokumentiert unsere Einzigartigkeit.
Mit dem Leitbild wecken wir Erwartungen, die wir auch erfüllen müssen.
04 Das Strategische Haus
© Friedag / Schmidt 2011 64
Eine Kennzahl für das Unternehmen
Woran wollen wir messen, dass wir unser Leitziel erreicht haben ?
Was soll daher das oberste Kriterium sein, dem wir alle strategischen Entscheidungen unterwerfen wollen ?
Leitkennzahl
Leitkennzahl: # Stammspieler (mit mindestens x Trainingspunkten)
Mit der Leitkennzahl konkretisieren wir unsere gemeinsame Orientierung
Mit der Leitkennzahl konkretisieren wir unsere gemeinsame Orientierung
04 Das Strategische Haus
© Friedag / Schmidt 2011 65
Schritte zur BSC-Erarbeitung und -Umsetzung
II. Strategische Koordinaten
entwickeln
II. Strategische Koordinaten
entwickeln
I. Ziele vereinbaren
(Leitziel, Leitbild, Leitkennzahl)
VII. Lernprozess
organisieren
VI. Einordnen der BSC in
den Führungsprozess
III. Zielgerichtete
Aktionen erarbeiten
IV. Strategische
Projekte umsetzen
V. Mit der Balanced
Scorecard berichten
04 Das Strategische Haus
© Friedag / Schmidt 2011 66
Welches sind die Aufgaben (Leistungen, Produkte, Veränderungen), denen wir uns zur Erreichung des Leitziels in der nächsten, über-schaubaren Zeit widmen müssen ?
Für jedes Strategische Thema ein Ziel definieren und eine Kennzahl bestimmen, an der die Zielerreichung gemessen wird
Weniger ist mehr !Empfehlung: weniger als 5 Themen aufgreifen
II. Strategische Themen
Was ist zu tun?
ZielStrategische
ThemenKennzahl
mehr ZuwendungNachwuchs-
förderungTrainerquote
mehr MitgliederMitglieder-WachstumMitglieder i.
Verein
mehr EinnahmenMerchandising /
BrandingUmsatzpotenzial
04 Das Strategische Haus
© Friedag / Schmidt 2011 67
Welche sind derzeit die relevanten Stakeholder ?
Durch welche spezifischen Ziele gewinnen wir das Interesse der Stakeholder für unser Leitziel ?
Wie können wir die Stakeholder motivieren, sich für unsere strategischen Themen einzusetzen ?
Für jedes Entwicklungsgebiet ein Ziel definieren und eine Kennzahl bestimmen, an der die Zielerreichung gemessen wird
Weniger ist mehr !Empfehlung: maximal 5 Entwicklungsgebiete
Entwicklungsgebiete für Interessengruppen (Die Perspektiven der Stakeholder einnehmen)
04 Das Strategische Haus
© Friedag / Schmidt 2011 68
Entwicklungsgebiete für Interessengruppen(Perspektiven)
ZielStrategische
ThemenKennzahl
mehr ZuwendungNachwuchs-
förderungTrainerquote
mehr MitgliederMitglieder-WachstumMitglieder i.
Verein
mehr EinnahmenMerchandising /
BrandingUmsatzpotenzial
EngagementSpieler
TrainingspunkteImageFans
FanclubsQualifikationMitarbeiter
FortbildungsquoteKontakte
RegionTreffenBonität
InvestorenInnenfinanzkraft
En
twic
klu
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(Per
spek
tive
n)
Mit wem / für wen wollen wir es tun?
Durch welche spezifischen Ziele gewinnen wir das
Interesse der Stakeholder für unser
Leitziel?04 Das Strategische Haus
© Friedag / Schmidt 2011 69
Zusammenfassung
Was ist jetzt zu tun ?
Wen brauchen wir im Boot ?– unsere relevanten Stakeholder
Woran erkennen wir, dass wir Erfolg haben ?– unsere Kennzahlen
© Friedag / Schmidt 2011 70
Strategieentwicklung und –umsetzung mit der Balanced Scorecard01 Einführung / Vorstellung02 Übersicht03 Strategische Grundlagen04 Das Strategische Haus05 Mit ZAK zu Strategischen Projekten06 Führen und Berichten mit der BSC07 Strategie leben08 Fazit
AnhängeA1 Balanced LifeA2 20 Jahre BSC – ein ÜberblickA3 Mit Kennzahlen führen
© Friedag / Schmidt 2011 71
Schritte zur BSC-Erarbeitung und -Umsetzung
II. Strategische Koordinaten
entwickeln
I. Ziele vereinbaren
(Leitziel, Leitbild, Leitkennzahl)
VII. Lernprozess
organisieren
VI. Einordnen der BSC in
den FührungsprozessIII. Zielgerichtete
Aktionen erarbeiten
III. Zielgerichtete
Aktionen erarbeiten
IV. Strategische
Projekte umsetzen
V. Mit der Balanced
Scorecard berichten
05 Mit ZAK zu Strategischen Projekten
© Friedag / Schmidt 2011 72
III. Schwerpunkte für zielgerichtete Aktionen
ZielStrategische
ThemenKennzahl
mehr ZuwendungNachwuchs-
förderungTrainerquote
mehr MitgliederMitglieder-WachstumMitglieder i.
Verein
mehr EinnahmenMerchandising /
BrandingUmsatzpotenzial
EngagementSpieler
TrainingspunkteImageFans
FanclubsQualifikationMitarbeiter
FortbildungsquoteKontakte
RegionTreffenBonität
InvestorenInnenfinanzkraft
En
twic
klu
ng
sgeb
iete
(Per
spek
tive
n)
Für jedes Zimmer:
Was tun wir? Was lassen wir ?
05 Mit ZAK zu Strategischen Projekten
© Friedag / Schmidt 2011 73
Jede Aktion prüfen, ob sie
konkret ist
zu den Zielen der Entwicklungsgebiete und
der strategischen Themen passt !
Ziel
Aktion
Kennzahl
strategische Themen Entwicklungsgebiete
Das ZAK-Prinzip
05 Mit ZAK zu Strategischen Projekten
© Friedag / Schmidt 2011 74
ZielStrategische
ThemenKennzahl
mehr ZuwendungNachwuchs-
förderungTrainerquote
mehr MitgliederMitglieder-WachstumMitglieder i.
Verein
mehr EinnahmenMerchandising /
BrandingUmsatzpotenzial
EngagementSpieler
TrainingspunkteImageFans
FanclubsQualifikationMitarbeiter
FortbildungsquoteKontakte
RegionTreffenBonität
InvestorenInnenfinanzkraft
Ziel: Trainingsbegeisterung wecken
Aktion: gemeinsame Trainings mit den jeweils niedrigeren Spielerklassen
Kennzahl: Anzahl beteiligte Teams
Die Zimmer des Hauses füllenE
ntw
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)
05 Mit ZAK zu Strategischen Projekten
© Friedag / Schmidt 2011 75
"Es gibt nichts Gutes, außer man tut es."___________________
Erich Kästner
"Es gibt nichts Gutes, außer man tut es."___________________
Erich Kästner
© Friedag / Schmidt 2011 76
Zusammenfassung ZAK
Translate Strategy into Action
Veränderungen beginnen im konkreten Tun
Tun ohne Ziel ist Aktionismus
Ziel ohne Kennzahl ist unkonkret
© Friedag / Schmidt 2011 77
Schritte zur BSC-Erarbeitung und -Umsetzung
II. Strategische Koordinaten
entwickeln
I. Ziele vereinbaren
(Leitziel, Leitbild, Leitkennzahl)
VII. Lernprozess
organisieren
VI. Einordnen der BSC in
den Führungsprozess
III. Zielgerichtete
Aktionen erarbeiten
IV. Strategische
Projekte umsetzen
IV. Strategische
Projekte umsetzen
V. Mit der Balanced
Scorecard berichten
05 Mit ZAK zu Strategischen Projekten
© Friedag / Schmidt 2011 78
Um die Vielzahl der Aktionen handhabbar zu machen, sollten diese
zu strategischen Projekt-Ideen zusammengefasst werden.
Dies erleichtert die notwendige Verknüpfung mit
Eindeutiger Verantwortlichkeit
Vereinfachter Koordination mit anderen Projekten
Einhalten der Kostenbudgets / zeitlicher Kapazitäten
Besserer Organisation der Arbeit
IV. Strategische Projekte
Die strategischen Projekte bilden die Grundlage für das Veränderungs-Management im Rahmen der
Balanced Scorecard.
Die strategischen Projekte bilden die Grundlage für das Veränderungs-Management im Rahmen der
Balanced Scorecard.
05 Mit ZAK zu Strategischen Projekten
© Friedag / Schmidt 2011 79
Verantwortliche vorschlagen, um aus den Projekt-Ideen entscheidbare Projekte zu erarbeiten
Projekt-Steuerungsgruppe zur Koordination des Zusammenspiels aller BSC-Projekte initiieren
„Kümmerer“ für die Beobachtung der Zielkennzahlen (Leitkennzahl, strategische Themen und Entwicklungsgebiete) vorschlagen
Erarbeiten Zielkennzahlen (Leitkennzahl, Kennzahlen für strategische Themen und Entwicklungsgebiete): - "Rechenregeln" definieren - aktuelle Istwerte ermitteln - Planwerte vorschlagen
Festlegen eines einheitlichen Mitarbeiter-Tagessatzes Für eine einheitliche Projekt-Darstellung Sorge tragen Jour fix für die Projektleiter einrichten
Aufgaben der Gesamtprojektleitung
05 Mit ZAK zu Strategischen Projekten
© Friedag / Schmidt 2011 80
Am besten klein (drei, maximal fünf Mitarbeiter), ggf. Experten hinzuziehen
Leiter(in) sollte nicht aus dem "zuständigen" Funktionalbereich kommen (fördert das bereichsübergreifende Zusammenwirken)
Gesamt-Aufwand sollte zwei MA-Wochen nicht überschreitenggf. bei großen Projekten später Detailplanung erstellen
Arbeitsgruppen für die Projekt-Ideen
05 Mit ZAK zu Strategischen Projekten
© Friedag / Schmidt 2011 81
Was ist das primäre Ziel, das mit diesem BSC-Projekt erreicht werden soll ?
Hiermit geben Sie dem/der späteren Projektleiter(in) eine konkrete Zielorientierung
Projektziel bestimmen
05 Mit ZAK zu Strategischen Projekten
© Friedag / Schmidt 2011 82
Bestimmen Sie eine Projekt-Kennzahl, die
- den Verlauf Ihrer Projekt-Aktivitäten widerspiegelt (eher Frühindikator) bzw.
- das Ergebnis Ihres Tuns darstellt (eher Spätindikator)
Erarbeiten Sie eine "Rechendefinition", um den aktuellen Istwert erfassen zu können
Geben Sie eine Orientierung für den Projekt-Planwert
Erarbeiten Sie Meilenstein-Werte für jedes Quartal
Verständigen auf eine Projekt-Kennzahl, Bestimmen von Ist und Soll bzw. Meilensteinen
05 Mit ZAK zu Strategischen Projekten
© Friedag / Schmidt 2011 83
Überlegen Sie, welche Aktionen / Projektschritte zusätzlich notwendig sind, um dieses BSC-Projekt erfolgreich bearbeiten zu können ?
Versuchen Sie, für jeden größeren Projektschritt (der z.B. länger als drei Monate benötigt) eine Kennzahl mit Ist und Soll zu bestimmen
Bedenken Sie, dass der letzte Projektschritt in der Überleitung in das operative Geschäft besteht – auch dieser Schritt will vorbereitet sein
Zusätzlich notwendige Aktionen einbeziehen
05 Mit ZAK zu Strategischen Projekten
© Friedag / Schmidt 2011 84
Zeitliche Abfolge der strategischen Aktionen vorschlagen
Welche Kosten erwarten Sie für die jeweiligen Projektschritte ?
Bitte schätzen Sie den Aufwand für:
- laufende Kosten- Investitionen- Mitarbeiteraufwand (in Mitarbeiter-Tagen mit dem jeweiligen Kostensatz)
Achtung: es gibt keine "ehda-Kosten"
Ab wann erfolgt ein Rückfluss = Erträge ?
Auswirkungen auf die Liquidität transparent machen
Ermitteln der benötigten Ressourcen
05 Mit ZAK zu Strategischen Projekten
© Friedag / Schmidt 2011 85
Bewertung der Projekt-Auswirkung auf Basis derZAK-Zuordnung
BSC-Matrix
05 Mit ZAK zu Strategischen Projekten
© Friedag / Schmidt 2011 86
Schnelle ErfolgeMit welchem Projekt lässtsich am schnellsten Erfolgrealisieren (Quick Win) ?
DringlichkeitWelches Projekt muss
zuerst starten ?
WichtigkeitWelches Projekt hat dengrößten Einfluss auf denUnternehmenserfolg ?
BSC-MatrixWelchen Einfluss
hat das Projekt auf die strategischen Ziele ?
Priorisierung
Beschlussfassung über den Beginn der ersten Schritte zur Umsetzung der Balanced Scorecard
nach 7 Wochen …
05 Mit ZAK zu Strategischen Projekten
© Friedag / Schmidt 2011 87
Umsetzungszeitplan skizzieren Budgets für das nächste Jahr / die nächsten Jahre andenken BSC-Projektverantwortliche in Strukturen einbinden Für alle Projekt-Kennzahlen Planwerte festlegen Ausgewählte Projekt-Konzepte in den jeweiligen Gremien zur
Entscheidung stellen
Überprüfen aller bereits laufenden Projekte auf ihre Passfähigkeit zur strategischen Ausrichtung
Kick-off durch Vorstand / Geschäftsführung
Beschlussfassung zur Umsetzung der strategischen Projekte
05 Mit ZAK zu Strategischen Projekten
© Friedag / Schmidt 2011 88
Das Wichtigste:
Suchen Sie nicht nach perfekten Lösungen
Organisieren Sie schrittweise das sofort Machbare
Übertragen Sie Verantwortung sowie Kompetenz und fordern Sie Konsequenz
Je schneller erste Erfolge sichtbar werden, umso größer wird die Akzeptanz für Ihre Balanced Scorecard
Für Akzeptanz sorgen
Projektumsetzung mit Verantwortung, Kompetenz und Konsequenz !
Projektumsetzung mit Verantwortung, Kompetenz und Konsequenz !
© Friedag / Schmidt 2011 89
Geschäfts-Ideeunser (bezahlter) gesellschaftlicher Auftrag
Geschäftsmodelldie Einzigartigkeit, wie wir unser Geschäft machen
Strategisches Leitzielwas wir uns jetzt vornehmen
Strategische Themen / Interessengruppenmit den relevanten Stakeholdern
zu bearbeitende Themen
Strategiezentrierte Aktionenkonkretes Tun zur Zielerreichung
Strategische Projektedie Arbeit organisieren
Der Managementprozess BSC fokussiert
© Friedag / Schmidt 2011 90
„Wer etwas Großes will, der muss sich beschränken wissen;
der dagegen alles will, der will in der Tat nichts und bringt es zu nichts."
___________________
Georg Wilhelm Friedrich Hegel
„Wer etwas Großes will, der muss sich beschränken wissen;
der dagegen alles will, der will in der Tat nichts und bringt es zu nichts."
___________________
Georg Wilhelm Friedrich Hegel
© Friedag / Schmidt 2011 91
Zusammenfassung strategische Projekte
gemeinsame Zielorientierung – eindeutige Verantwortung
Allen die Chance geben, mitzutun
Die Arbeit organisieren – Fangen Sie an !
© Friedag / Schmidt 2011 92
Strategieentwicklung und –umsetzung mit der Balanced Scorecard01 Einführung / Vorstellung02 Übersicht03 Strategische Grundlagen04 Das Strategische Haus05 Mit ZAK zu Strategischen Projekten06 Führen und Berichten mit der BSC07 Strategie leben08 Fazit
AnhängeA1 Balanced LifeA2 20 Jahre BSC – ein ÜberblickA3 Mit Kennzahlen führen
© Friedag / Schmidt 2011 93
Schritte zur BSC-Erarbeitung und -Umsetzung
II. Strategische Koordinaten
entwickeln
I. Ziele vereinbaren
(Leitziel, Leitbild, Leitkennzahl)
VII. Lernprozess
organisieren
VI. Einordnen der BSC in
den Führungsprozess
III. Zielgerichtete
Aktionen erarbeiten
IV. Strategische
Projekte umsetzenV. Führen mit der Balanced
Scorecard
V. Führen mit der Balanced
Scorecard
06 Führen und Berichten mit der BSC
© Friedag / Schmidt 2011 94
Die Balanced Scorecardist ein universelles Instrument zur
Ausrichtung des Handelns einer Gruppe von Menschen auf ein gemeinsames Ziel
Die Balanced Scorecardist ein universelles Instrument zur
Ausrichtung des Handelns einer Gruppe von Menschen auf ein gemeinsames Ziel
Was ist eine Balanced Scorecard ?
Projektarbeit ist wichtig.
Der Kern der Balanced Scorecard ist das Führen mit messbaren Zielen
06 Führen und Berichten mit der BSC
© Friedag / Schmidt 2011 95
Auf welche Frage brauchen wir eine (an)gemessene Antwort ?
Auf wen soll die Kennzahl wirken (Kohärenz = Stimmigkeit) ?
Verständlichkeit
Handhabbarkeit
Bedeutsamkeit
Dem Maßgeblichen ein Maß geben
06 Führen und Berichten mit der BSC
© Friedag / Schmidt 2011 96
ZielStrategische
ThemenKennzahl
mehr ZuwendungNachwuchs-
förderungTrainerquote
mehr MitgliederMitglieder-WachstumMitglieder i.
Verein
mehr EinnahmenMerchandising /
BrandingUmsatzpotenzial
EngagementSpieler
TrainingspunkteImageFans
FanclubsQualifikationMitarbeiter
FortbildungsquoteKontakte
RegionTreffenBonität
InvestorenInnenfinanzkraft
V. Führen mit dem Strategischen HausE
ntw
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)Wer ist verantwortlich für die Kennzahlen des Strategischen Hauses ?
06 Führen und Berichten mit der BSC
© Friedag / Schmidt 2011 97
Geldaufwand
GeldzuflussPotenzialzufluss
entwickeln ausschöpfen
Aufträge / Vertrieb
Kapazitäten nutzen
Qualitätssicherung
Mitarbeitereinsatz
Liquiditätssicherung
Disposition der Partner
Marketing
Kapazitäten entwickeln
Qualitätspotenzial
Mitarbeiterkompetenz
Investorenbeziehung
Partnerschaft
strategisch operativ
PotenzialeMöglichkeiten
+Fähigkeiten
strategisch: Potenziale entwickelnoperativ: Potenziale nutzen
06 Führen und Berichten mit der BSC
Berichts-Scorecard: Bereich:per 30.06.2009 verantwortlich:1. strategische Zahlen 2. operative ZahlenProdukte / Ergebnis
restl. restl.strategisch in ME in % Zeit in ME in % operativ in ME in % Zeit in ME in %
Tabellenplatz 12 0 0% 10 10 2 25% T€ Umsatzerlöse 3.462 -538 -13% 4.050 7.512 -488 -6%#T Vereinsmitglieder 19 -2 -10% 20 39 14 56% T€ TV-Einn. 5.860 -140 -2% 5.600 11.460 -540 -5%# Fanclubs 12 -14 -54% 27 39 9 30% T€ Sponsoren-Einn. 4.780 -220 -4% 5.400 10.180 180 2%ø# Regionalkontakte/M. 16 -1 -6% 25 25 5 25% T€ Gesamtkosten -13.797 453 -3% -13.700 -27.497 1.003 -4%
T€ Ergebnis 305 -445 -59% 1350 1655 155 10%
a Schuldtilgungsdauer 15 1 7% 15 15 1 7% % Stadion-Auslastung 95% 13% 16% 96% 96% 11% 13% NN T€ Innenfinanzkraft 650 -150 -19% 1100 1.750 550 46%
3. Probleme für die Zielerreichung
22.08.28.08.15.10
25.08.
5. Entscheidungbedarf24.07.30.09.
4. eingeleitete Maßnahmen zuständig Termin
* Der hohe Krankenstand im Spielerbereich macht den Einsatz junger, unerfahrener Spieler aus den unteren Mannschaften nötig. * Unser neuer Fanbeauftragter konnte erst zum 01.04 seine Aufgaben übernehmen.* Die Sponsoren-Einnahmen sind wegen häufiger Krawalle nach den Spielen mit entsprechender Pressewirkung leicht unter den Erwartungen zurück geblieben.
* Polizei-Zusammenarbeit intensivieren* Pressearbeit insb. mit Regionapresse verstärken* Trainingseinheiten für "high-potentials" aus den unteren Ligen* Zusammenarbeit mit Stadt-Sparkasse --> Gratiskarten für SPK-Kunden und Kreditlinien- Erweiterung
AaBbCc
Beirat
Dd/Vorstand
zuständig Termin verstärkte Suche nach einem Stürmer aus der Region variable Gehaltsstruktur ausfeilen * …
Vorstand
FußballvereinVorstand
Ist per 06
Abweichung zum Plan
Erwartung Abweichung zum Plan
Ist per 06
Abweichung zum Plan
Erwartung Abweichung zum PlanJahres-
endeJahres-ende
© Friedag / Schmidt 2011 98
Berichts - ScorecardReporting mit der fünf-Felder-Matrix
strategisch
Probleme
operativ
Maßnahmen
Entscheidungsbedarf
Die Scorecard verfolgt das „One-Page-Only-Prinzip“Die Scorecard verfolgt das „One-Page-Only-Prinzip“
Wer ist verantwortlich für die Kennzahlen
der Berichts-Scorecard ?
06 Führen und Berichten mit der BSC
Berichts-Scorecard: Bereich:per 30.06.2009 verantwortlich:1. strategische Zahlen 2. operative ZahlenProdukte / Ergebnis
restl. restl.strategisch in ME in % Zeit in ME in % operativ in ME in % Zeit in ME in %
Tabellenplatz 12 0 0% 10 10 2 25% T€ Umsatzerlöse 3.462 -538 -13% 4.050 7.512 -488 -6%#T Vereinsmitglieder 19 -2 -10% 20 39 14 56% T€ TV-Einn. 5.860 -140 -2% 5.600 11.460 -540 -5%# Fanclubs 12 -14 -54% 27 39 9 30% T€ Sponsoren-Einn. 4.780 -220 -4% 5.400 10.180 180 2%ø# Regionalkontakte/M. 16 -1 -6% 25 25 5 25% T€ Gesamtkosten -13.797 453 -3% -13.700 -27.497 1.003 -4%
T€ Ergebnis 305 -445 -59% 1350 1655 155 10%
a Schuldtilgungsdauer 15 1 7% 15 15 1 7% % Stadion-Auslastung 95% 13% 16% 96% 96% 11% 13% NN T€ Innenfinanzkraft 650 -150 -19% 1100 1.750 550 46%
3. Probleme für die Zielerreichung
22.08.28.08.15.10
25.08.
5. Entscheidungbedarf24.07.30.09.
4. eingeleitete Maßnahmen zuständig Termin
* Der hohe Krankenstand im Spielerbereich macht den Einsatz junger, unerfahrener Spieler aus den unteren Mannschaften nötig. * Unser neuer Fanbeauftragter konnte erst zum 01.04 seine Aufgaben übernehmen.* Die Sponsoren-Einnahmen sind wegen häufiger Krawalle nach den Spielen mit entsprechender Pressewirkung leicht unter den Erwartungen zurück geblieben.
* Polizei-Zusammenarbeit intensivieren* Pressearbeit insb. mit Regionapresse verstärken* Trainingseinheiten für "high-potentials" aus den unteren Ligen* Zusammenarbeit mit Stadt-Sparkasse --> Gratiskarten für SPK-Kunden und Kreditlinien- Erweiterung
AaBbCc
Beirat
Dd/Vorstand
zuständig Termin verstärkte Suche nach einem Stürmer aus der Region variable Gehaltsstruktur ausfeilen * …
Vorstand
FußballvereinVorstand
Ist per 06
Abweichung zum Plan
Erwartung Abweichung zum Plan
Ist per 06
Abweichung zum Plan
Erwartung Abweichung zum PlanJahres-
endeJahres-ende
© Friedag / Schmidt 2011 99
Frühindikatoren = Potenzialentwicklung
Spätindikatoren = Potenzialnutzung
Strategie verbinden mit dem operativen Geschäft
06 Führen und Berichten mit der BSC
© Friedag / Schmidt 2011 100
Berichten mit der Scorecard
Auswahl geeigneter strategischer Kennzahlen aus der Führungs-Scorecard „Übersetzen“ in die Sprache der Berichtsempfänger: Aufsichtsrat
Konzernleitung
Banken
Behörden
Definieren / Zusammenstellen der wesentlichen operativen Kennzahlen Gegenüberstellen von einander entsprechenden strategischen und
operativen Kennzahlen Anpassen an die bestehende Berichts-Kultur
(gegebenenfalls ergänzen um vorgegebene Kennzahlen etc.)
06 Führen und Berichten mit der BSC
© Friedag / Schmidt 2011 101
"Es ist nicht genug, eine Sache zu beweisen, man muss die Menschen zu ihr
auch noch verführen."___________________
Friedrich Nietzsche
"Es ist nicht genug, eine Sache zu beweisen, man muss die Menschen zu ihr
auch noch verführen."___________________
Friedrich Nietzsche
© Friedag / Schmidt 2011 102
Zusammenfassung Berichten
Führen mit messbaren Zielen
Geschaffene Potenziale nutzen
© Friedag / Schmidt 2011 103
Strategieentwicklung und –umsetzung mit der Balanced Scorecard01 Einführung / Vorstellung02 Übersicht03 Strategische Grundlagen04 Das Strategische Haus05 Mit ZAK zu Strategischen Projekten06 Führen und Berichten mit der BSC07 Strategie leben08 Fazit
AnhängeA1 Balanced LifeA2 20 Jahre BSC – ein ÜberblickA3 Mit Kennzahlen führen
© Friedag / Schmidt 2011 104
Schritte zur BSC-Erarbeitung und -Umsetzung
II. Strategische Koordinaten
entwickeln
I. Ziele vereinbaren
(Leitziel, Leitbild, Leitkennzahl)
VII. Lernprozess
organisieren
VI. Einordnen der BSC in
den Führungsprozess
VI. Einordnen der BSC in
den Führungsprozess
III. Zielgerichtete
Aktionen erarbeiten
IV. Strategische
Projekte umsetzen
V. Mit der Balanced
Scorecard berichten
07 Strategie leben
© Friedag / Schmidt 2011 105
Quartals-Reviews in der „BSC-Runde“ über Projekt-Meilensteine berichten Überführung der strategischen Projekte in das operative Geschäft erfolgreiche Projektabschlüsse würdigen / feiern
Festlegung der Geschäftsbereiche, für die eine spezifische Balanced Scorecard erarbeitet werden soll- Welche Geschäftsbereiche sind strategisch relevant ?- Wo sind unterschiedliche strategische Ansätze zur Erreichung des Leitziels
sinnvoll und notwendig ?- Wann ist es sinnvoll Team-Orientierungs-Meetings (TOM) durchzuführen ?- Schwerpunkte setzen
Eindeutige Verantwortlichkeit für Beiträge zur Strategieumsetzung vereinbaren
VI. Verbreitung der BSC im Unternehmen
07 Strategie leben
© Friedag / Schmidt 2011 106
Abstimmen von Unternehmens- und Bereichszielen
Entwicklungsfelder als Schwerpunkte für Führungs-Scorecard in den Bereichen
Ablaufschema für die Einführung im gesamten Unternehmen(Schulung von Moderatoren)
Aufwand beachten für Strategieerarbeitung und -umsetzung
Architektur der Verbreitung der BSC im Unternehmen
Jeder Bereich defin
iert selbst,
wie er das Leitz
iel unterstützen kann
07 Strategie leben
© Friedag / Schmidt 2011 107
Aufwand für die BSC-Einführung
Schnupper-Workshop / Kennenlernen 2 Tage Orientierungs-Workshop 2 - 3 Tage
Strategie-Entwicklung 3 Tage(Mission, Geschäftsmodell, strategisches Zielsystem)
Strategie-Umsetzung (BSC) 3 Tage
Entscheidungs-Workshop 1 Tag
Erarbeitung Berichts-Scorecard 1 Tag
Strategie-Begleitung (quartalsweise)
Wiederholungs-Workshop (jährlich) 2 Tage
Optional: Werte und Führungsgrundsätze, Eindeutige Verantwortlichkeit, TOM
it´s a never ending story !it´s a never ending story !07 Strategie leben
© Friedag / Schmidt 2011 108
Eindeutige Verantwortung für zu erzielende Resultate auf allen Ebenen (Bereiche, Teams, Mitarbeiter) erarbeiten und vereinbaren:- Kümmerer- Macher
Verantwortung erfordert Kompetenz (Befähigung und Befugnis) und Konsequenz (Bekenntnis, Umsetzung und Führung)
Incentives – nach einer Testzeit - auf Basis der vereinbarten Ziele:- Anerkennung- Karriere - nichtmonetäre bzw. monetäre Prämien
unternehmerisches Risiko fordern und fördern
Verantwortung und Interesse
07 Strategie leben
© Friedag / Schmidt 2011 109
Erst die Inhalte klären, dann das praktische Messen proben
Anfangs reicht MS-EXCEL
Gegebenenfalls genügen vorhandene Berichtssysteme
Aber: Der „Verkauf“ von Informationen spielt eine wichtige Rolle bei einer erfolgreichen BSC-Umsetzung
Wenn Sie wissen, was Sie wie messen und berichten wollen, dann entscheiden Sie sich für eine technische Unterstützung
Benötigen wir neue EDV-Lösungen für den Einsatz der BSC ?
07 Strategie leben
© Friedag / Schmidt 2011 110
Damit alle im Unternehmen mitmachen können, müssen wir die gemeinsam festgelegten Zielstellungen kommunizieren
Basis sollte ein Kommunikationskonzept sein Ziele:
- jeder soll im Herzen den Wunsch verspüren, sich für sein Unternehmen engagieren zu können- jeder sollte sagen können: dies ist mein Beitrag - und dies auch tun können- jeder erwartet die Messung = Wahrnehmung seines Beitrages
Kommunikation: Wollen - Können - Dürfen
07 Strategie leben
„Gesagt ist nicht gehört. Gehört ist nicht verstanden.
Verstanden ist nicht einverstanden. Einverstanden ist nicht angewandt.
Angewandt ist nicht beibehalten.“Konrad Lorenz (Verhaltensforscher)
„Gesagt ist nicht gehört. Gehört ist nicht verstanden.
Verstanden ist nicht einverstanden. Einverstanden ist nicht angewandt.
Angewandt ist nicht beibehalten.“Konrad Lorenz (Verhaltensforscher)
© Friedag / Schmidt 2011
111
Wie gehen wir vor ?
Geschäftsmodell
Strategie-Entwicklung
Strategie-Nutzung
(Integration in den Management Zyklus)
Mission (Zweckbestimmung - strategische Herausforderung – Kern der Strategie)
VisionVerbundenheit
Unternehmens-Politische Orientierung
Berichts-ScorecardStrategie-
Umsetzung
Strategisches Haus
StrategischeProjekte
laufendes Geschäftmittelfristige Planung /
Budget / Ergebnis /Liquidität
Balanced Scorecard
=> Tragende Geschäfts-Idee
07 Strategie leben
© Friedag / Schmidt 2011 112
Einbinden in die Controlling-Systeme
SWOT
Trend-Scouts
Strategisches Haus
Vester-Matrix
UPO
Integriertes Planungs-
und Risiko-
Management-System inklusive
Versicherung
Maßnahmen-Verfolgung
Zweck-Bestimmung
Geschäfts-Modell
Umsatz-Potenzial-Struktur
Margen-Potenzial
Berichts-Scorecard
Produkt-Potenziale
Portfolio-Potenziale
Entwicklungs-Kapazitäten
Bevölkerungs-Entwicklung
Klima-Entwicklung
Grenzen der Beeinfluss-
barkeit
Korridore durch
Eckdaten(WEG)
Personal- / Produkt-
Entwicklung
Finanzierungs-Kapazitäten
Leistungs-Kapa-zitäten
ZielkostenMarkt-
Forschung
07 Strategie leben
© Friedag / Schmidt 2011 113
Management-Kalender
07 Strategie leben
© Friedag / Schmidt 2011 114
„Es wird sich nichts ändern, wenn wir nichts ändern."
___________________
Dr. Rabold
„Es wird sich nichts ändern, wenn wir nichts ändern."
___________________
Dr. Rabold
© Friedag / Schmidt 2011 115
Zusammenfassung Strategie leben
Strategische Kommunikation läuft nicht von allein
Jeder formuliert seinen Beitrag zur Strategie
Strategy as everyone‘s everyday job
© Friedag / Schmidt 2011 116
Schritte zur BSC-Erarbeitung und -Umsetzung
II. Strategische Koordinaten
entwickeln
I. Ziele vereinbaren
(Leitziel, Leitbild, Leitkennzahl)
VII. Lernprozess
organisieren
VII. Lernprozess
organisieren
VI. Einordnen der BSC in
den Führungsprozess
III. Zielgerichtete
Aktionen erarbeiten
IV. Strategische
Projekte umsetzen
V. Mit der Balanced
Scorecard berichten
07 Strategie leben
© Friedag / Schmidt 2011 117
Besprechen Sie wenigstens einmal pro Quartal im Führungskreis zusammen mit den Projektleitern die Strategieumsetzung
Halten Sie nicht starr an der Umsetzung einmal aufgestellter Ziele fest, wenn diese nicht zum Erfolg führen
Diskutieren Sie,
- ob die erwarteten Wirkungen (Ziele im Strategischen Haus und in der Berichts-Scorecard) eintreten; die richtigen Dinge tun
- ob der Aufwand den Zielen angemessen ist;die Dinge richtig tun
VII. Strategischen Dialog pflegen
07 Strategie leben
© Friedag / Schmidt 2011 118
Sie sollten sich fragen,
ob Ihr Leitziel noch den strategischen Anforderungen genügt, oder es verändert werden muss und welche Konsequenzen daraus für das strategische Koordinatensystem und die Projekte resultieren
ob das operative Ausschöpfen der vorhandenen Potenziale effektiv genug erfolgt
ob die externen Berichte über Ihr strategisches und operatives Handeln zu der Ressourcenverteilung geführt hat, die Sie erwartet haben und was Sie gegebenenfalls verändern müssen bezüglich der Darstellung Ihrer Entwicklung
Strategisches Lernen
07 Strategie leben
© Friedag / Schmidt 2011 119
"Lebe, als würdest Du morgen sterben.Lerne, als würdest Du ewig leben."
___________________
Mahatma Gandhi
"Lebe, als würdest Du morgen sterben.Lerne, als würdest Du ewig leben."
___________________
Mahatma Gandhi
© Friedag / Schmidt 2011 120
Zusammenfassung Lernen
Irren ist menschlich
Ziele sind zu hinterfragen, ob sie noch zeitgemäß sind
© Friedag / Schmidt 2011 121
Strategieentwicklung und –umsetzung mit der Balanced Scorecard01 Einführung / Vorstellung02 Übersicht03 Strategische Grundlagen04 Das Strategische Haus05 Mit ZAK zu Strategischen Projekten06 Führen und Berichten mit der BSC07 Strategie leben08 Fazit
AnhängeA1 Balanced LifeA2 20 Jahre BSC – ein ÜberblickA3 Mit Kennzahlen führen
© Friedag / Schmidt 2011 122
Fangen Sie nicht ohne vorbehaltlose Unterstützung des Vorstands an
Suchen Sie den offenen strategischen Dialog
Bemühen Sie sich um nachhaltige Kooperationen
Geben Sie ganz konkrete Orientierungen
Achten Sie auf Stimmigkeit (verständlich, handhabbar, bedeutsam)
Prioritäten helfen, wichtiges von unwichtigem zu trennen
Erarbeiten Sie ein Kommunikationskonzept
Üben Sie sich in Geduld
Organisieren Sie schnelle Erfolge
Verbinden Sie die BSC mit Ihrem Controlling- und Managementsystem
Do´s für einen gelungenen BSC-Prozess:
08 Fazit
© Friedag / Schmidt 2011 123
Zukunft geschieht, im Zweifel auch ohne Sie
Meiden Sie unscharfe Begriffe
Die BSC ist mehr als ein Kennzahlensystem
„Meilensteine“ sind kein Ersatz für fehlende Kenngrößen
Kein „verbessern“, „optimieren“ etc. ohne Ziel-Kriterium
Beschränken Sie sich weniger ist mehr!
Zukunft ist immer mit einer Rest-Ungewissheit versehen, daher seien Sie kein Perfektionist
Vermeiden Sie unabgestimmte Kommunikation
Beginnen Sie nicht sofort mit BSC-basierten Zielvereinbarungen
Starten Sie nicht mit einer komplexen BSC-IT-Softwarelösung
Drücken Sie die BSC nicht durch
Dont´s für einen gelungenen BSC-Prozess:
08 Fazit
© Friedag / Schmidt 2011 124
Führung mit gemeinsamen und klar definierten strategischen wie operativen Zielen
Durch verbesserte Motivation Mit-Denken, Mit-Verantworten und zielorientiertes Mit-Tun aller Mit-Arbeiter
Verbesserte Transparenz führt zu Vertrauenssicherung bei allen Stakeholdern
Fazit
Erfolgreicher dank Strategie-Erarbeitung und -Umsetzung mit der Balanced Scorecard ?
Strategie als Führungsaufgabe zur nachhaltigen Unternehmenssicherung !
Strategie als Führungsaufgabe zur nachhaltigen Unternehmenssicherung !
08 Fazit
© Friedag / Schmidt 2011 125
Knüpft an vertraute und bewährte Methoden an und führt altbekannte Ideen zusammen
Setzt den Rahmen für die Konkretisierung und Realisierung unserer Strategien
Verbreitet die strategischen Ansätze durch Kommunikation im Unternehmen
Kann uns bei der Umsetzung und operativen Nutzung unserer Strategien helfen
Balanced Scorecard
08 Fazit
© Friedag / Schmidt 2011 126
"Balanced Scorecard ist mehr als ein Kennzahlensystem"
Friedag / Schmidt
"Balanced scorecard is management, not measurement"
Kaplan / Norton
balanced scorecard transforms strategy into action
balanced scorecard transforms strategy into action
08 Fazit
© Friedag / Schmidt 2011 127
2000
Internetwww.scorecard.de (Seminarangebote, Literatur, Downloads, BSC-Berater, Diskussionsforum)
Fachbücher
1. Balanced Scorecard – Mehr als ein Kennzahlensystem ISBN 3-448-04061-4 € 29,65
2. My Balanced ScorecardISBN 3-448-04696-5 € 39,80
3. TaschenGuide Balanced ScorecardISBN 3-448-06149-2 € 6,60
4. Balanced Scorecard at work ISBN 3-448-05570-0 € 39,80
5. Die BSC als ein universelles ManagementinstrumentISBN 3-8300-2038-4 € 48,00
6. Management 2.0 – Kooperation – der entscheidende Wettbewerbsvorteil ISBN 987-3-448-09328-5 € 39,80
Mehr Informationen zur Balanced Scorecard
08 Fazit
© Friedag / Schmidt 2011 128
"Es ist nicht wenig Zeit, die wir haben, sondern viel Zeit, die wir nicht nutzen."
___________________
Sokrates
"Es ist nicht wenig Zeit, die wir haben, sondern viel Zeit, die wir nicht nutzen."
___________________
Sokrates
© Friedag / Schmidt 2011 129
Willkommen Zukunft !
Vielen Dank für Ihre Mitarbeit
© Friedag / Schmidt 2011 130
Strategieentwicklung und –umsetzung mit der Balanced Scorecard01 Einführung / Vorstellung02 Übersicht03 Strategische Grundlagen04 Das Strategische Haus05 Mit ZAK zu Strategischen Projekten06 Führen und Berichten mit der BSC07 Strategie leben08 Fazit
AnhängeA1 Balanced LifeA2 20 Jahre BSC – ein ÜberblickA3 Mit Kennzahlen führen
© Friedag / Schmidt 2011 131
Anhang 1: Persönliche Balanced Scorecard
Bereich Maßnahme Soll Ist[ pro Zeiteinheit ]
Familie
Freundeskreis
Telefonate mit Ehefrau 5 3,7
Blumen für die Ehefrau 4 3
Gemeinsam Essen gehen 4 5
Ausflüge mit der Familie 3 2
Tanzen / Theater 2 2,5
Skatrunde 1 1Jugendarbeit 2 1
Private Freunde treffen 2 1
A1 Balanced Life
© Friedag / Schmidt 2011 132
Persönliche Balanced Scorecard
Bereich Maßnahme Soll Ist[ pro Zeiteinheit ]
Beruf
Gesundheit
Mitarbeiter-Fortbildung 2 1,5
Teamsitzungen 4 3
Bürotage zur Kommunikation 2 1
Feierabend um 18:30 3 1,5
Wochenende ohne Firma 2 1
Joggen 2 2,5Ausschlafen 2 1
A1 Balanced Life
© Friedag / Schmidt 2011 133
Persönliche Balanced Scorecard
A1 Balanced Life
© Friedag / Schmidt 2011 134
"Das Leben ist das, was passiert, während man andere Pläne macht."
___________________
John Lennon
"Das Leben ist das, was passiert, während man andere Pläne macht."
___________________
John Lennon
© Friedag / Schmidt 2011 135
Strategieentwicklung und –umsetzung mit der Balanced Scorecard01 Einführung / Vorstellung02 Übersicht03 Strategische Grundlagen04 Das Strategische Haus05 Mit ZAK zu Strategischen Projekten06 Führen und Berichten mit der BSC07 Strategie leben08 Fazit
AnhängeA1 Balanced LifeA2 20 Jahre BSC – ein ÜberblickA3 Mit Kennzahlen führen
© Friedag / Schmidt 2011 136
Anhang 2: 20 Jahre BSC – ein Überblick Kaplan / Norton 1992: Grundansatz Balanced Scorecard
translate strategy into action
A2 20 Jahre BSC – ein Überblick
© Friedag / Schmidt 2011 137
Kaplan / Norton 1992: Strategy Map
Aufzeigen der wesentlichen Zusammenhänge, die wir strategisch gestalten wollen
A2 20 Jahre BSC – ein Überblick
© Friedag / Schmidt 2011 138
Kaplan / Norton 1992: Maßnahmen / Projekte
Balanced Scorecard is a Management-, not a Measurement-SystemA2 20 Jahre BSC – ein Überblick
© Friedag / Schmidt 2011 139
Kaplan / Norton 2001: strategiefokussierte Organisation
Balanced Scorecard als Ausgangspunkt des strategischen ProzessesA2 20 Jahre BSC – ein Überblick
© Friedag / Schmidt 2011 140
Kaplan / Norton 2001: Strategische Themen
Bei NPO ist Mission die oberste Perspektive
Lernen + Entwicklung
Finanzen
Kunden
interne Prozesse
strategische Themen
S1:
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A2 20 Jahre BSC – ein Überblick
© Friedag / Schmidt 2011 141
Kaplan / Norton 2004: strategische Bereitschaft
Lernen + Entwicklung
Finanzen
Kunden
interne Prozesse strategische Themen
S1:
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durch Ausrichtung auf die Themen
strategische Bereitschaft
schaffen
- Humankapital- Informationskapital- Organisationskapital
A2 20 Jahre BSC – ein Überblick
© Friedag / Schmidt 2011 142
Das Intellektuelle Kapital bestimmt 70% – 80% des Unternehmenswertes
Intellectual Capital Statement soll Bestandteil der IFRS werden
europäische Adaptionen des BSC-Gedankens
A2 20 Jahre BSC – ein Überblick
© Friedag / Schmidt 2011 143
Motivationsfaktoren1:
Motivatoren mit der höchsten Bedeutung, n = 3.400 MA
1.Zufriedenheitsgefühl
2.Arbeitsklima
3.Eigenverantwortliches Handeln
4.Gesicherter Arbeitsplatz
5.Eigene Lebensziele
6.Herausforderung der Tätigkeit
7.Sinn der Aufgabe…
11. Gehalt1 Quelle: Al-Baghdadi, was uns motiviert, Harvard Business Manager, 12/2009, S. 22 f
A2 20 Jahre BSC – ein Überblick
© Friedag / Schmidt 2011 144
Strategieentwicklung und –umsetzung mit der Balanced Scorecard01 Einführung / Vorstellung02 Übersicht03 Strategische Grundlagen04 Das Strategische Haus05 Mit ZAK zu Strategischen Projekten06 Führen und Berichten mit der BSC07 Strategie leben08 Fazit
AnhängeA1 Balanced LifeA2 20 Jahre BSC – ein ÜberblickA3 Mit Kennzahlen führen
© Friedag / Schmidt 2011 145
Kennzahlen sind Vereinbarungen
zur Verdeutlichung unserer Ziele
als Basis für die Kommunikation
zur Klarheit über den Stand der Zielerreichung
Bitte auch als Controller immer beachten: Was kosten Kennzahlen ?
Anhang 3: Mit Kennzahlen führen
Es geht um die Entscheidungsnützlichkeit der bereitgestellten Informationen
(Nutzen-Kosten-Denken)
Es geht um die Entscheidungsnützlichkeit der bereitgestellten Informationen
(Nutzen-Kosten-Denken)
A3 Mit Kennzahlen führen
© Friedag / Schmidt 2011 146
Messen = Anlegen eines Maßstabs an ein Ereignis
Kein Maßstab ist objektiv, sondern das Ergebnis von Konventionen
Konventionen schaffen die Grundlage für gemeinsames Verständnis
In diesem Sinne bilden Kennzahlen eine geeignete Ausgangsbasis für die Kommunikation und das gemeinsame Tun
Aber:
Zu viele Zahlen behindern die Kommunikation(weniger ist mehr)
Wer Potenziale entwickeln will, muss die Entwicklung auch messen und dokumentieren
A3 Mit Kennzahlen führen
© Friedag / Schmidt 2011 147
Kennzahlen sind nicht Abbild der Realität, sondern Basis für Kommunikation über gemeinsames Tun
Infor-mation
Filter
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Welt
En
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Emotion undMotivation
Gedächtnis-muster
reale
Welt
A3 Mit Kennzahlen führen
© Friedag / Schmidt 2011 148
in jeder Sekunde nehmen wir mit unseren Augen, Ohren, Haut, Mund und Nase Daten auf 10 Mio. Bit/sec
in jeder Sekunde verarbeiten wirmit unserem Nervensystem 1 Mio. Bit
in jeder Sekunde nutzen wir fürunser aktives Handeln 50 Bit
... und wir leben gut damit!
Wie effektiv unsere Filter wirken:
Konsequenz:Kommunikation ist immer das, was beim Anderen ankommt.
A3 Mit Kennzahlen führen
© Friedag / Schmidt 2011 149
eine 6 !eine 9 !
Wir einigen uns auf 7,5statt uns zu entscheiden !
Wir einigen uns auf 7,5statt uns zu entscheiden !
Kennzahlen brauchen Kommunikation
A3 Mit Kennzahlen führen
© Friedag / Schmidt 2011 150
Indikatoren messen die Wirkung von Ereignissen.
Kennzahlen werden zu Frühindikatoren, wenn wir den Zusammenhang zwischen heute messbaren Ereignissen und ihrer Rolle als Ursache zukünftig erreichbarer Wirkungen verstehen.
Diesen Zusammenhang erfassen wir
intuitiv
zuweilen bewusst
- als Korrelation – statistischer Zusammenhang
- als Kausalität – logischer Zusammenhang
- als Algorithmus – mathematischer Zusammenhang
Zukunftsorientierung mit Kennzahlen
A3 Mit Kennzahlen führen
© Friedag / Schmidt 2011 151
EFQM-Modell & Controlling
strategischesControlling
operativesControlling
Prozess-Controlling
Qualitätentwickeln
Qualitätnutzen
Qualitätumsetzen
Eine gemeinsame Plattform
A3 Mit Kennzahlen führen
© Friedag / Schmidt 2011 152
RADAR-Methodik und Controlling
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A3 Mit Kennzahlen führen