14сильные кадры/сентябрь 2013

БИЗНЕС гуру наизнанку

Уровни управленияТактика – это понимание и во-

площение того, что нам нужно де-лать в краткосрочной перспективе, а стратегия определяет направле-ние действий на долгосрочный период. Следует отметить, что у каждого руководителя существует собственное понятие о стратегии и тактике, несмотря на наличие четко сформулированных определений. И связано это с тем, что кто-то жи-

вет одним днем, и план на месяц для него – это уже стратегия, а кто-то хочет изменить весь мир.

Я выделяю четыре уровня управ-ления организациями. Один уро-вень – управление по целям, т. е. ориентация людей на достижение конечного результата. Более по-верхностный уровень – управление по задачам, когда деятельность ру-ководителя направлена на то, чтобы подчиненные выполняли опреде-ленные действия.

Но есть еще два важных уров-ня, которые часто забывают. И так, третий уровень – управление по эмоциональным состояниям. Этот уровень управления применяется в случаях, когда важно, чтобы люди в нашей организации проявляли определенные эмоциональные со-стояния. К примеру, продавцы. Возможно, бизнес у нас такой, что мы доставляем радость людям. И

нам надо, чтобы продавцы были всегда радостными и позитивными. А, может быть, мы пробиваемся на рынке, и поэтому требуем от про-давцов быть жесткими, более дело-выми.

И самый глубинный уровень, – это управление по ценностям. Он подразумевает разделение опреде-ленных ценностей – норм, принци-пов, оснований для принятия реше-ний.

Управление по эмоциональным состояниям относится к тактике, задачами – несомненно, к тактике, а управление по целям для разных руководителей может относиться к разным категориям. Потому что для кого-то цели на пять лет – это стратегические цели, а для кого-то нет. Но реальная стратегия начина-ется с ценностей.

Объясню, почему это так. Мир изменяется, мы сейчас можем на-

МихаилМолокановбизнес-консультант, коуч

Полководец, не имеющий стратегии – плохой полководец. А руководитель без стратегии, может ли он быть успешным? На каком этапе развития бизнеса разработка стратегии становится жизненно необходимой? В каких случаях нужно вводить в свой набор управленческих инструментов стратегические сессии и что именно следует понимать под этим термином?

О пОльзе и вреде стратегической сессии

15сильные кадры/сентябрь 2013

метить какие-то цели на три года, но через год вдруг обнаружить, что достичь их трудно или невозмож-но. В этот момент мы будем, опира-ясь на ценности, на то, что для нас важно, решать, пересматривать эти цели или нет. Например, мы ори-ентируемся на то, что у нас коман-да, и нам важен каждый человек. Но грянул кризис. Мы в этой ситуации оставим всех людей, снизив им зар-плату. Но, если нам важна прибыль, произведем сокращения.

начала требуется разобраться, что мы имеем на самом деле, какие те-кущие проблемы существуют в каж-дом подразделении. Это очень важ-но. Иначе если на стратегической сессии не было согласовано, что в каждом из подразделений происхо-дит, никакая формализация бизнес-процессов не сработает. Потому что у каждого топа в организации есть опыт работы на своем участке, и ког-да ему вдруг говорят, что и как надо делать, реакция получается негатив-ная: «С какой стати? Я же приношу деньги!»

Стратегическая сессия является катализатором осознания, что мы ра-ботаем все вместе. Важно не только то, что ты приносишь деньги, но и то, как функционирует твое подразделение с точки зрения эффективности для всей компании. Если здесь вовремя не про-вести стратегическую сессию, а сразу начать прописывать бизнес-процессы, то компания, скорее всего, развалит-ся. Часть людей просто уйдет, потому что они не поймут, а зачем это какие-то бизнес-процессы и стратегия вдруг понадобились собственнику.

Как это происходитКак проводится стандартная стра-

тегическая сессия? Обычно пригла-шается или выбирается фасилитатор – человек, который помогает топам обеспечивать успешную групповую коммуникацию, – и они начинают фантазировать: кем мы будем через 5 лет, кем мы будем через 10 лет, что для нас важно и т. д. Это все замеча-тельно, но чем обычно такая стра-тегическая сессия заканчивается? Рисуется очень красивое видение, ценности, цели, все распечатывается на красивой бумаге, вывешивается в офисе, но никто на это не обращает внимания. Почему? Потому что если мы рассчитываем создать что-то ве-ликое за 2-3 дня, на которые мы вы-

на втором этапе – это доля рынка. Бизнес «попер», мы зарабатываем деньги, где только можно, может быть, даже входим в непрофиль-ные сферы. Руководитель на этой стадии действует без всяких схем, так как здесь вообще ничего не предскажешь.

По аналогии с ребенком, на пер-вой стадии ваш бизнес – это мла-денец, которого не надо спраши-вать, давать ли ему еду – все равно он ничего не ответит. За ним надо

Когда руководитель начинает считать расходы и пытается формализовать бизнес-процессы, стратегическая сессия становится реальным

управленческим инструментом

Стандартная стратегическая сес-сия проводится для того, чтобы опре-делить, какой хочет видеть компанию в будущем ее топ-менеджмент. На ней, естественно, обсуждается, какие цели должны быть достигнуты через несколько лет. Однако полноценная стратегическая сессия должна затра-гивать еще и ценности. И это не так-то просто. Цели как формулировать, так и обсуждать достаточно легко. Но чтобы затронуть реальные ценно-сти, нужно приложить существенные усилия.

Как же на практике сформиро-вать стратегию развития при помощи стратегических сессий.

Стратегическая сессия. А она вам нужна?

На каком этапе становления бизнеса необходимо проведение стратегической сессии? На пер-вой стадии, когда бизнес только начинается, когда он борется за выживание, запускаются продук-ты, стратегические сессии не нуж-ны. На этом этапе главная задача бизнеса – получение живых денег любыми способами. Все стратегии и решения находятся в голове у основателя. Только он принимает решения, потому что он – един-ственный человек, жертвующий своим временем, рискующий день-гами и всем остальным. На стадии живых денег все очень быстро ме-няется, коллективный разум не бу-дет успевать принимать решения. Более того, стратегическая сессия на этой стадии опасна. Потому как только коллективно все согласо-вали, вдруг надо все менять либо вообще чуть не всех увольнять. И что имеем? Лишь разочарование со стороны подчиненных.

Если компания нормально про-шла через все трудности, наступает второй этап. Желаемый результат

ухаживать и выхаживать, чтобы он только выжил. На второй ста-дии – это уже ребеночек, который проявляет себя, пробует мир. Его возраст – детсадовский. И здесь тоже ничего не предскажешь. Он только окреп, и ему надо подска-зать: «Попробуй заниматься танца-ми, попробуй заниматься музыкой, попробуй еще что-то». Вы никогда не скажете точно, каким он вы-растет. Образно выражаясь, топ-менеджмент компании на второй стадии – это семья. И «бабушка» отдает этого «ребеночка» в рознич-ный бизнес, «мама» пробует, чтобы он занимался логистикой… И это нормально! Мы выявляем наши таланты и ценности. Естественно, что стратегическая сессия на этом этапе также бесполезна.

На следующей стадии хорошую долю рынка мы уже захватили, но компания становится неуправляе-мой. Мы зарабатываем очень мно-го, но, вместе с тем, может быть, и теряем достаточно. Как это выяс-нить? Признаком третьей стадии развития бизнеса является то, что руководитель начинает считать расходы и пытать-ся формализовать биз-нес-процессы. Именно на этом этапе стратеги-ческая сессия становит-ся реальным управлен-ческим инструментом.

А если нужна, то зачем?

Стратегическая сес-сия проводится для топ-менеджмента ком-пании, чтобы всем вместе расставить приоритеты: кто мы такие, куда мы идем, как мы движемся, что для нас важно. Но для

16сильные кадры/сентябрь 2013

БИЗНЕС

ехали на природу, то мы не понима-ем очевидных вещей. Не понимаем сложностей, которые происходят в компании. И если даже мы что-то там и напишем, то это будет в луч-шем случае на 20 % невыполнимое задание.

Мы собираем топов подраз-делений, но они с другом еще ни-когда по-настоящему не взаимо-действовали, либо вообще у них есть конфликты или противоре-чия. Приведу стандартный при-мер – продажники и финансисты. Продажники хотят захватить долю рынка, финансисты будут наста-ивать на оптимизации расходов. У людей разные «политические» интересы внутри организации. Они не привыкли договариваться и, скорее, будут угадывать, что от них хочет собственник, чтобы он, наконец, успокоился, поставил себе галочку о проведении страте-гической сессии. Абсолютно нор-мальная реакция!

можно думать, в каком направлении двигаться. А дальше правильнее всего потратить еще несколько месяцев, что-бы вместе, по специальному формату в специальных рабочих интергруппах научиться решать выявленные пробле-мы и получить первый опыт позитивно-го взаимодействия.

А оно вам надо?Подготовка к проведению стратеги-

ческой сессии заключается в проверке собственника – нужна ли она ему сей-час? Например, не имеет большого смысла проводить стратегическую сес-сию, если в скором времени будет введе-на должность коммерческого директо-ра. Новому руководителю нужно время, чтобы понять, что происходит в компа-нии. Хотя бывают исключения. Если компания занимается пассивными про-дажами и собственник раздумывает, ис-кать ли им коммерческого директора, то одним из вопросов стратегической сессии здесь может быть обсуждение необходимости активных продаж в

хозяин готов вкладываться, либо удов-летворяет за счет бизнеса свои личные эмоциональные потребности – не надо никаких сессий. Он на такой сессии мо-жет почувствовать себя потерянным, ненужным. Ведь главной задачей стра-тегической сессии является привлече-ние топов к управлению компанией. Он-то думал, что у него «дети» работа-ют, за которыми нужен глаз да глаз, а «дети» говорят адекватные вещи и во-обще могут и без «папы» обойтись...

Опять же, не нужна стратегическая сессия тем, кто предпочитает не видеть проблем в своей компании. У такого собственника после сессии откроются глаза. И что? Ему же будет плохо!

В случае если бизнес для собствен-ника – это, прежде всего, способ удов-летворения каких-либо личностных потребностей, а уж потом – деньги, то перед стратегической сессией для него имеет смысл провести, например, лич-ный коучинг. Иначе на стратегической сессии начинает «глючить», прояв-ляются личностные конфликты.

Понятие СТРАДИС Как вы уже поняли, для

полноценных изменений обыч-ной стратегической сессией не обойдешься – требуется страте-гическая диагностическая сес-сия. Я называю ее СТРАДИС. То есть сначала следует, что на-зывается, «вытащить» ситуацию в компании, а уж потом раз-мышлять о целях и ценностях. Совсем в идеале, как я уже го-ворил, после СТРАДИС нужно создавать интергруппы, которые будут воплощать результаты сессии, прорабатывать дальше поднятые на ней вопросы и раз-виваться.

Затем, если это надо, можно изменения стимулировать тре-нингами, можно уточнить через полгода общее видение ситуа-ции. Полноценную СТРАДИС бывает полезно проводить в компании примерно раз в пол-тора года, чтобы сверять, что мы наработали тогда и что мы полу-чили, куда движемся дальше.

Хорошая стратегия всегда опирается на ценности как на критерии принятия решений в условиях постоянно изменя-ющихся внешних факторов и воздействий. Проработка цен-ностей возможна только при опоре на понимание настояще-го и только в специально и тща-тельно выстроенном диалоге. Эти задачи и призвана решить СТРАДИС для бизнеса.

!Для полноценных изменений обычной

стратегической сессией не обойдешься – требуется стратегическая диагностическая

сессия. То есть сначала следует, что называется, «вытащить» ситуацию в компании,

а уж потом размышлять о целях и ценностях

Ведь если даже ребенку сказать, во сколько ему надо ложиться спать, то он будет сопротивляться. Даже не потому, что он очень сильно против. А потому что вы человеку говорите, что делать. С какой стати? Я сам знаю, что мне делать! И вообще-то у меня предыдущий опыт, подсказывающий, что нужно делать так, как я думаю, а не как вы говорите.

Поэтому, если вы хотите убедить в чем-то человека, надо сначала с ним со-гласовать общее понимание ситуации. Например, тому же ребенку сказать, что каждый раз, когда он ложится позд-но, утром встает с красными глазами, сонный, опаздывает в школу, у него болит голова и т. д. То есть надо согла-совать проблемы. И только после того, как он воспримет, что это действитель-но проблема, вы можете выработать решение. А может быть у него вообще другое видение? Может, проблема не в том, что он ложится поздно, а в том, что уроки делает долго, так как медленно набирает на компьютере рефераты. И решение этой проблемы будет в про-хождении им курсов слепой печати.

Поэтому в течение 2-3 дней вашей стратегической сессии нужно сначала согласовать, какие есть проблемы, ка-кие ситуации надо менять, научится договариваться и только после этого

принципе. Может быть, им нужно про-сто улучшить работу с существующими клиентами, сделать какую-то систему лояльности, рекомендаций, а не вводить новую должность.

Не стоит проводить стратегическую сессию, когда на предприятии аврал. В таком случае получится, что мы, как очумелые, выскочили на 2-3 дня из него, а потом заскочили обратно. После стра-тегической сессии должно быть некото-рое время для опробования принятых решений и разрешения выявленных проблемных ситуаций.

По той же причине не надо прово-дить стратегическую сессию перед но-вогодними праздниками – все уйдет впустую.

Стратегическую сессию нельзя про-водить в случае отсутствия первого лица компании. Бесполезна она, и если первое лицо – это очень жестко-авто-ритарный человек, который не даст ко-манде полноценно участвовать в реали-зации наработанного на сессии, а начнет снова тянуть одеяло на себя.

Стратегические сессии жизненно не-обходимы для тех, кто считает деньги. Если у собственника куча денег, и он их тратит на бизнес как на любимую игрушку, то ему никаких сессий не надо. Он решает для себя другие задачи. Пока