Российская ассоциация управления проектами СОВНЕТ

Некоторые тенденции развития проектного управления в России

и возможности, которые стоит учитывать

Трубицын Юрий Юрьевич

• Вице-президент Российской ассоциации управления проектами (СОВНЕТ)

• Член Совета по внедрению проектного управления в федеральных органах исполнительной власти и органах государственной власти субъектов РФ при Министерстве экономического развития РФ

Российская ассоциация управления проектами СОВНЕТ 2

стран

членов

IPMA

4-х уровневая система

сертификации

специалистов в

управлении проектами

СОВНЕТ

входит

в IPMA

170 тыс. в мире 2,5 тыс. в России

1-й национальный конкурс

«Лучший проект года»

прошел в октябре 2013 года

в Екатеринбурге

IPMA Delta Оценка уровня компетентности организаций в области УП

11 в мире

6 в России

Некоторые тенденции развития проектного управления в России и в мире 3

1. Новый этап становления международных и национальных (Российских) стандартов УП

2. Активное освоение органами власти терминологии и инструментария проектного управления

3. Ориентация на учет и баланс интересов всех «интересантов» проектов. Модель win-win

4. «Двусторонняя» интеграция продуктового и проектного управления

5. Широкое применение проектных офисов

1. Новый этап становления международных и национальных

(Российских) стандартов управления проектами

4

Национальные

Требования Компетенций

PMBok

ГОСТ и ISO 5

PMBok

Национальные

Требования Компетенций

PMBok PRINCE2

PMBok P2M

PMBok …

ISO (Международная организация по стандартизации)

ISO 21500 Руководство по управлению проектами

В разработке, планируются к разработке

ISO 21502 Руководство по управлению портфелями

проектов

ISO 21503 Руководство по управлению программами

Study Group “Project Governance”

Подкомитет по стандартизации «Менеджмент

проектов» Росстандарт

ГОСТ Р 54869-2011 Требования к управлению проектом

ГОСТ Р 54871-2011 Требования к управлению программой

ГОСТ Р 54870-2011 Требования к управлению портфелем

проектов

ISO 21500 - перевод

Проекты в организации по ISO 21500 6

Стратегия организации

Внешнее окружение

Организационное окружение

Результаты (Deliverables)

Проектное окружение

Операционная деятельность

Процессы управления проектом

Процессы создания продукта

Вспомогательные процессы

Выгоды (Benefits)

Бизнес план

Руководство проектами (Governance)

Возможности

Проект

Организация проекта

3

4

5

2

Возможности компаний в связи с развитием процесса стандартизации в области УП 7

A. Потенциальное становление стандартов ISO как «общего языка

взаимодействия» международных компаний по тематике УП.

B. БОльшая «легитимность» обращения к стандартам УП при взаимодействии с органами государственной власти, госкорпорациями.

C. Развитие практик включения в требования к исполнителям по крупным контрактам наличия сертифицированных специалистов. Развитие сертификационных программ в области УП для компаний (Delta IPMA,..).

D. Высокий интерес органов власти к возможностям использования стандартов для повышения качества профессионального образования специалистов и повышения качества управления компаний (Минпромторг,..).

2. Активное освоение органами власти терминологии и инструментария

проектного управления.

8

Госпрограммы, государственно-частное партнерство (ГЧП), инвестпроекты 9

Расходы бюджета г. Москвы на реализацию государственных программ в 2012-16 гг. (http://budget.mos.ru)

Нормативное закрепление принципов проектного управление в ОГВ (примеры) 10

Приказ Минкомсвязи России от 24.04.2013 №96 «Об утверждении методических рекомендаций по организации системы проектного управления мероприятиями по информатизации в государственных органах»

Приказ Минэконмразвития России от 22.12.2010 №96 «Об утверждении методических указаний по разработке и реализации государственных программ РФ»

МИНЭКОНОМРАЗВИТИЯ РОССИИ

МИНЭКОНОМРАЗВИТИЯ РОССИИ

«Методические рекомендации по внедрению проектного управления в органах исполнительной власти» - на согласовании

Модель проектно-ориентированной системы управления в органе государственной власти (ОГВ)* 11

* Из проекта «Методических рекомендаций по внедрению проектного управления в органах государственной власти»

Возможности компаний в связи с внедрением проектного управления в органах власти 12

A. Государство – значимый заказчик и как правило важный

интересант в крупных проектах. Особенно в России, особенно в настоящее время.

B. Понимание правил работы органов власти, системы их планирования, отчетности – позволяет говорить с ними на одном языке и снижает риски взаимодействия. Теперь это часто язык госпрограмм и проектов.

C. Внедрение инструментов проектного управления в органах власти меняет требования к контрагентам из бизнеса. Может нести риски дополнительных требований и возможности бОльшей эффективности взаимодействия.

D. Компаниям имеет смысл самим инициировать применение проектных инструментов при общении с органами власти .

3. Ориентация на учет и баланс интересов всех «интересантов» проектов. Модель win-win.

13

Учет «интересантов» в модели оценки конкурса «Лучший проект года» (IPMA, СОВНЕТ) 14

1-й национальный конкурс

«Лучший проект года»

октябрь 2013 года, Екатеринбург

Цели проекта

(140)

Процессы (140)

Руководство (80)

Исполнители (70)

Ресурсы (70)

Управление проектом (500)

Ключевые показатели

и результаты

проекта (180)

Результаты для заказчика

(180)

Результаты проекта (500)

Результаты для исполнителей

(80)

Результаты для других заинтересованных

сторон (60)

Project Excellence (1000)

Приглашаем к участию в конкурсе «Лучший проект года 2014» www.sovnet.ru

Некоторые инструменты фиксации, согласования и реализации интересов разный участников проектов 15

ГЧП, контракты жизненного цикла, энергосервисные контракты,…

- механизмы согласования

интересов разных сторон: власти, общества, бизнеса, …

Уставы проектов

Объединенные проектные офисы, РГ,…

Привлечение экспертов Проектные

порталы

«Штатные» процедуры работы со стейкхолдерами

Неформальные активности

Детализация причин и факторов успешности ИТ проектов 16

Standish Group. 2012

81,3%

82,7%

Возможности компаний при реальном переходе к моделям win-win при реализации проектов 17

A. Сразу: существенно более глубокое понимание рисков проектов. Назвав тех, кого затрагивает проект, поняв их интересы, мы лучше понимаем возможные проблемы.

B. Практически 100%-но: стратегический выигрыш на «длинной дистанции». За счет: бОльшего использования партнерского потенциала внутри

компании. Своих сотрудников за «интересантов проекта№ редко кто считает,

Реального понимания задач заказчика и возможности сделать именно то, что ему надо. «Любите своего Заказчика».

Избежание «пирровой победы» над подрядчиком (субподрядчиком). Что-то «отжав» (сроки, деньги, объемы работ) мы всегда что-то теряем. Как правило потери начинаются с качества. Что «убивает» цели наших проектов.

4. «Двусторонняя» интеграция продуктового и проектного управления

18

О смыслах терминов (без определений) 19

Проект

Цели проекта

Результаты проекта

Цели компании

Активы

Продукты

Приложения

Планируемые выгоды компании

Бизнес-деятельность

компании

7

7

Что хочет компания вводя продукты в проектное управление 20

Снять риски при инициации проектов, когда не понятны:

Реальные требования к результатам проекта

Реальные интересанты в этих результатах

Порядок использования результатов

Снять риски «непонятных» внешних влияний на проект, изменяющих

требования к продукту, потому что:

Появились новые интересанты

Появилось / уточнилось видение использования результатов проекта

Это привело к изменению требований к результатам и их составу

Снять риски компании в неэффективном использовании результатов

проекта или неожиданного выявления нового пула работ, необходимых

для их эффективного использования. Когда:

Подключаются те, кто будет применять продукт и кого будут

спрашивать за эффекты от его применения,

Планируются работы по получению задуманных эффектов,

анализируются условия получения этих эффектов.

Телекомм. инфраструктура

Некоторые примеры применения продуктового подхода 21

Департамент информационных технологий Правительства г. Москва

ИТ инфраструктура

ИТ приложение

Пользователи: - Информированные - Обученные - Мотивированные - Удовлетворенные

Орг.обеспечение эксплуатации

Нормативное обеспечение

Экономическая модель: - целевые показатели - стоимость владения

Продуктовая программа: - Проекты, контракты

развития, - Контракты на эксплуатацию

Несколько советов тем, кому понравилась идея с интеграцией проектного и продуктового управления 22

Продуктовый подход как способ «вписывания» проектов в бизнес-деятельность

компании не универсален. Но обладает высокой потенциальной

эффективностью там, где применим.

Продуктовый подход не упрощает «теоретические схемы», а меняет одни

термины на другие. Иногда становится проще.

Начинайте с простого: попытаться сформулировать что такое продукт (вопрос

границ остается и с продуктами, просто их обычно меньше чем проектов).

Можно не искать универсальных определений, начать с перечня того, что есть.

Не забывайте, для чего вводили продукты. Кроме «упрощения» жизни проектов

это: Выделенное управление долгосрочными активами (продуктами) компании.

Сопоставление расходов и доходов (выгод), которые несет / получает

компания.

Для автоматизации работы с продуктами / проектами на начальном этапе

подойдут «расширяемые» системы проектного управления (где можно ввести

новую сущность). Возможна интеграция с АLM, PLM системами.

Не старайтесь сразу построить сложную модель. Улучшайте работающее.

5. Широкое применение проектных офисов

23

О каких проектных офисах мы говорим 24

Заказчик Подрядчик

Субподрядчик А

Проектный офис

Б

В1

В2

Возможности компаний при использовании или взаимодействии с проектными офисами 25

A. Наличие ПО в Вашей компании: один из эффективных способов начать внедрение проектных инструментов и проектной культуры в организации, создав «очаг» компетенций.

B. Наличие ПО у Вашего Заказчика: возможность снизить риски проекта за счет дополнительных механизмов фиксации требований и обязательств Заказчика.

C. Наличие ПО у Вашего Исполнителя: дополнительные гарантии прозрачности проекта и подтверждение управленческих компетенций подрядчика.

D. Выделенный проектный офис по крупным проектам с большим количеством участников: отработанный способ обеспечения эффективного взаимодействия сторон, существенное уменьшение рисков несогласованного развития проекта.

СПАСИБО ЗА ВНИМАНИЕ 26

Трубицын Юрий Юрьевич

• Вице-президент Российской ассоциации управления проектами (СОВНЕТ)

• Член Совета по внедрению проектного управления в федеральных органах исполнительной власти и органах государственной власти субъектов РФ при Министерстве экономического развития РФ

Приглашаем компании принять

участие в конкурсе «Лучший проект года 2014»

sovnet@sovnet.ru +7(495) 723-72-29 www.sovnet.ru