QCC-Kalite Kontrol Cember Kitapçığı 1/2

KALİTE KONTROL ÇEMBERLERİ KİTAPÇIĞI

Bu kitapçık TBT bünyesindeki Kalite Kontrol Çember faaliyetlerini desteklemek amacıyla hazırlanmıştır.

Kitapçığın hazırlanmasındaki desteğinden dolayı QC Bölümünden Sn. Taner Kuzu’ya teşekkür ederiz.

İÇİNDEKİLER

Kalite nedir, gelişimi ve genel kavramlar ...................................................................4

KKÇ, tarihçesi ve amacı ............................................................................................6

KKÇ’nin yararları .......................................................................................................8

TBT KKÇ işleyişi ve organizasyon .......................................................................... 11

Problem çözme yaklaşımı-PUKÖ (PDCA) ..............................................................12

Bir KKÇ’nin çalışma adımları...................................................................................14

Kalite araçları ve kullanım yerleri ............................................................................17

Problemi sorgulama-5 Neden..................................................................................18

5N 1K ......................................................................................................................20

Karar Matrisi ............................................................................................................22

Pareto ......................................................................................................................24

Beyin Fırtınası .........................................................................................................26

Balık Kılçığı .............................................................................................................28

Çetele ......................................................................................................................30

Saçılma Grafiği ........................................................................................................32

Histogram ................................................................................................................34

Kontrol Çizelgesi .....................................................................................................36

Grafik çeşitleri ..........................................................................................................38

Ek Bilgi: İstatistiksel proses Kontrol ........................................................................40

Çember sunuş kılavuzu ...........................................................................................42

TBT KKÇ etkinlik fotoğrafları ...................................................................................44

1

2

3

4

5

6

7

TOYOTA BOSHOKU TÜRKİYE

- 4 -

Kalite,bir mal veya hizmetin müşteri beklenti ve gereksinimlerini karşılama yeteneğidir.Kısaca söylemek gerekirse;Kalite,müşterimemnuniyetidir. Peki dünyada oluşan KALİTEKÜLTÜRÜ’nün Türkiye’de, Anadolu topraklarında 600 yıl boyunca uygulandığını biliyor muydunuz? Bin yıl önce Anadolu’ya yerleşen Selçuklularla birlikte toplumun belkemiğini oluşturan, üretici-tüketici ilişkilerini “tüketiciefendidir”anlayışı ile düzenleyen ve o çağda katılımcı, payla-şımcı bir anlayışla sosyal barışı sağlayan olağanüstü bir kurum. 21. Yüzyıl’da baştacı edi-len “birey-ahlak-tüketim-kalite-şeffaflık” gibi değerleri Anadolu’da esnaflar yaklaşık bin yıl önce uygulamıştı. Yani ABD “keşfedilmeden” 400 sene önce!

Japonya’da işçi işveren arasındaki münasebetler aynı ailenin iki ferdi arasındaki münasebete benzer. Birbirine saygılı ve da-yanışma içerisindedirler. İşyerindetamdürüstlük,ahlaklılıkveözveriileçalışmak herJapongencininideali olmuştur.

Ülkesi için çalışmayı her şeyin üstünde gören bu zihniyet Japonkalkınmasınınenönemlidinamiği olmuştur. Bu bilgiler ışığında “Japonlarınkalkınmasın-da,gelenekselAnadoluesnaflığınıntemelkaidelerini oluşturan benzer değerler etkili ol-muştur” diyebiliriz. Geleneksel esnaflıkta Kalitekontrolü, kurumun en önemli görevleri arasındaydı. “Papucudamaatılmak” sözü de buradan gelir. Eski esnaflar, Kalite kontrolü sırasında ürününübe-ğenmedikleriya da hatasını gördükleri esnafın ürettiği papucu çıkarıp dama atarlardı.

KALİTE NEDİR?

Dünyamızda birKALİTEKÜLTÜRÜ

oluştuğunun farkında mısınız?


- 5 -

Kaliteninmüşterimemnuniyetiolduğunda sanırım anlaştık.Ama nasıl bir memnuniyet...

1920’li yıllarda ToplamKaliteYönetimiAmerikalılar tarafından başlatılsa da bunun uygula-ması 1950’li yıllarda Japonlar tarafından başlatıldı.

Beklenenkalite kavramı 1950’lı yıllara geldiğimizde yerini tatminedenkaliteye bıraktı. Artık müşteriler ayrıca talep etmeye gerek duymadığı özelliklerin olduğu ürünlerden çok, özel ola-rak taleplerinin de karşılandığı ürünleri tercih ettiler.

O yıllardan bu güne gelinen aşamada, artık memnunedenkalitekavramından bahsedilmektedir.

Artık hepimiz biliyoruz ki müşteriler, varlığındanhaberdarolmadıkları özellikleri de gördü-ğünde memnunolmaktadır.

Örnekle somutlaştırmak gerekirse; bir gün otelde oda tuttuğunuzu düşünün. Odadaki temiz havlular beklenenkaliteyi, farklı sertliklerde yastıklar tatminedenkaliteyi, internet bağlantılı TV ise memnunedenkaliteyi temsil eder. Çünkü, zaten havluların temiz olması beklenir. Yastık çeşidi olması beklenmese de olması tatmini sağlar. Ama TV’deki internet bağlantısı pek beklenen bir özellik değildir. Onun da sağlanmasıyla memnuniyetenyüksekseviyedegerçekleşir.

Kalite kontrol ve yönetiminde 1920’li yıllarda başlayan serüven;Sıfır hata, KAİZEN, Yalın üretim, JIT(Tam zamanında üretim), PDCA (Planla, Uygula Kontrol et, Önlem al) KKÇ (Kalite kontrol çemberi) gibi terimleri hayatımıza soktu. Bir Japon şirketi olarak bu yaklaşımların hiçbirisine yabancı değiliz.

İşte tüm bu ve adını sayamadığımız diğer kalite teknikleri bizi, müşteriyianlama,onunso-runlarınıçözmevesonuçtamüşterimemnuniyetine doğru yönlendirmektedir. Şirketler bu şekilde devamlılıklarını sağlamaktadırlar.

KALİTENİN GELİŞİMİ VE GENEL KAVRAMLAR

Dünyanın kapılarıKALİTEANAHTARI

ile açılır...


- 6 -

TARİHÇE Bir şirketin elinde bulunan en büyük sermayesiÇALIŞANLARI’dır. Sadece üretimyaparakkatkı sağlamanın firmaya ve çalışanlara yeterli gelmemeye başladı-ğı yıllar 1940’lıyıllardır. Bu tarihlerden itibaren,fikriyledeşirketiyönlendirmeyebaşlayan çalışanordusu, belli bir sistem içinde yönlendirilmiştir. Bu sistemin adına ilk kez 1962yılındaJaponya’da yayınlanan ‘’İşletmeveQC’’ dergisinde rastlandı. JaponyaBilimTeknolojiDerneği, “Kalite çemberi” ni şöyle tanımlamıştır:“Kalite çemberleri, başta işçiler olmak üzere çalışanların sürekli olarak ürün, hizmet,işkali-tesinikontrolveiyileştirmeler yaptıklarıküçükgruplardır.”

TOPLAMKALİTE felsefesi ile uyumlu topyekün herkesin kalitebilinciniarttırıcı bu çalışma-lar, başta TOYOTAönderliğinde tüm Dünya firmaları tarafından başarıyla uygulanmaktadır. 2008 itibariyle Japonya’da 1,5milyondanfazlakaliteçemberi ve 14 milyon civarında çem-ber üyesi olduğu bilinmektedir. Bu da KKÇ yapısının ne kadar önemsendiğini gösteren çarpıcı bir bilgidir.

Elbette KKÇ'nin de bir serüveni var...

KALİTE KONTROL ÇEMBERLERİ


- 7 -

AMAÇKalite Kontrol çemberlerinin amacı, tüm çalışanların gönüllükatılımıile sorunları çözmektir. Bu sayede çalışanınişkoşullarıve firmanın kalite,maliyetveverimlilikkonularında olum-lu ilerlemeler kaydedilir.Kalite kontrol çemberleri, mevcut seviyeyiistikrarlıbir biçimde koruma ve yeni kaizenler ile seviyeyi daha da yükseltmek için çalışırlar. Çalışma süresince grupolarakhareketetme,kalitenin7aracınıöğrenmevesorunçözme konularında uygulamalar yaparak derinliğine öğrenirler. Şirket varolduğu sürece KKÇ çalışmaları devam eder.

TEMELPRENSİPLER• İnsan kabiliyetini kullanarak sınırsız ihtimalleri ortaya çıkarmak• İnsana saygı duyarak, keyifli ve aydınlık bir iş ortamı oluşturmak• Şirketi güçlendirip, şirketin gelişimine katkıda bulunmak

Ne amaçla KKÇ kuruyoruz?!


Biz birtakımız...

Önemli olan sorunu çözmemiz...


- 8 -


FAYDA KKÇ çalışmaları sonucunda çalışanın işi kolaylaşır, iyi insani ilişkiler oluşur,canlıbirçalışmaortamıyaratılırvekişiselgelişim gerçekleşir.

İletişim güçlenir.

Üyelerinüretkenliği artar.

Üyeler arası birliktelikhissi doğar.

Birlikten güç doğar

Katılım ruhu kuvvetlenir.

Tartışarak endoğrusu bulunur.

KKÇ lideri liderlikkabiliyetikazanır.

1

2

3

4

5

6

7

BİRELİNNESİVAR İKİELİNSESİVAR

KKÇ iletakımıngücünden

faydalanırız...


- 9 -

DÜNYADAN İLGİNÇ BİR KKÇ UYGULAMASI

Örneğimizsağlıksektöründen...2001-2001yılları arasındaFransa’nınBrittanybölgesinde uygulanmış ve faydası görülmüş bir KKÇ uygulaması.

Sorunumuzşu:Son 5 yıldır pratisyen hekimden ilaç yazdıranların,masrafı %6 artıyor.Sonuç olarak 5 yıl sonrakidurum %35’ler civarındaartmış durumdadır.

Bunu önlemek için yapılan çalışma ise şöyle özetlenebilir:27pratisyengönüllü olarak seçiliyor. KKÇ takımı kuruluyor ve her 6haftadabirtop-lanıyorlar. Sorumlu oldukları bölge belirleniyor ve 1yıllıkçalışma başlatılıyor. Bu süre içerisinde her2,5aydabir eğitim alıyorlar ve her toplantıda görüleneğitimveyaptıklarıteşhisleritartışıyorlar.Sonuçta hatanın, uygunteşhiskoyulmamasıolduğu bulunuyor.Hasta bazlı önlemler, uygun teşhisler ve reçeteler ile yıl sonu verileri toplanıyor. Hasta yaşlarına ve bölgelere göre çubukdiyagramlarıile sonuçları karşılaştırılıyor.Sonuç masraflarda %15 azalma...

Kök neden analizleri,fikir alış verişleri, sistematik sorun çözme teknikleri ve diğer

KKÇyapısındangelenözelliklerilesorunlarıçözümeulaştırmak hayal değil. Sorununuz hastalıksa bile...

1997

1351301251201151101051009590

(%)

KKÇÇALIŞMASI

YILLIKİLAÇMASRAFLARIYÜZDESELARTIŞI

1998 1999 2000 2001 2002 2003

Çok ısındım....BanadabirKKÇ

yapsanız...

Küresel Isınma


- 10 -

TBT KKÇ İŞLEYİŞİ

Prosedürümüzebir göz atalım!

KKÇ'nin en önemli özelliği; insana saygı duyanbir faaliyet olmasıdır.

ÇEMBER• Bölümlerin Müdür ve Şefleri KKÇ’lerin amir ve danışmanlarıdır.• Sadece TL, STL ve TM’ler çember üyesi olabilmektedir.• Çember faaliyetleri kadrolu TBT çalışanlarını kapsamaktadır.• Çemberler en fazla 10 kişiden oluşmalıdır.• Her üye sadece tek çemberde çalışabilir.• Çemberlerin birleşmesi, durdurulması, lider ve üye değişiklikleri çember lideri gözetimin de danışmanlara danışarak yapılır.

ÇALIŞMA• Lider, çember kurulmasında ve üye değişikliğinde bir form ile bildirir.• Tespit ettikleri sorunları çözmek için toplanan çemberler, 2 haftada bir toplantı tutanaklarını danışmana iletirler.• Yapılan çalışmalar ve gelinen aşama için de özel bir form vardır ve onun üzerinden takipler yapılır.• Çember çalışmaları yıl sonunda değerlendirilerek ilk üç plaket ve ödül ile mükafatlandırılır.

TOPLANTI• Yeri;iş yerindeki masa, yemekhane, toplantı veya dinlenme odaları olmalı• Öncesi;tüm üyeler konuyu bilmeli ve varsa ödevlerini yapmalı.• Süresince; tam katılım olmalı, kısa (5-10dk) veya uzun (30-60 dk) yapılmalı• Zamanı;her ayın ve haftanın belli günleri belirlenmeli (ayın 5’i, her Salı gibi)• Amirlerle yapılan toplantı sonrası bir mini toplantı yapılmalı• Boş zamanlarda mini toplantılar yapılmalı


- 11 -

TBT KKÇ ORGANİZASYONU

AMİR • Danışmanı eğitir. • Danışman ve çemberlere şirket ile alakalı bilgiler verir. • Üst yönetim ve diğer bölümlere, Kalite çemberi çalışmalarını rapor eder.• Kalite çemberi çalışmalarının içeriği konusunda yol gösterir.• Kalite çemberi toplantılarına arasıra katılarak, teşvik eder, tavsiyelerde bulunur.• Danışmanın performansını değerlendirir. DANIŞMAN • Kalite çemberine şirket politikasını iletir.• Kalite çemberinin çalışmalarını rahatlıkla yapabileceği ortamı sağlar.• Kalite çemberini seviyesine uygun şekilde eğiterek, destekler. • Kalite çemberine danışmanlık eder. • Uygun gördüğünde Kalite çemberi toplantılarına katılarak, tavsiyelerde bulunur.• Amirine Kalite çemberi çalışmalarının sonuçlarını rapor eder. ÇEMBERLİDERİ • Kalite çemberini toparlar.• Kalite çemberinin izleyeceği istikameti belirler.• Üyelerin koordinasyonunu sağlar. (Tüm üyelerin sözlü ve pratik katılımını sağlar.)• Kalite çemberi içerisinde iyi insani ilişkiler oluşmasını sağlar.• Üyeleri, somut bir şekilde iyileştirme yöntemleri, araçları vs konusunda eğitir.• İlerisi için lider yetiştirir.• Faaliyet planı oluşturarak, uygular. • Kalite çemberinin yaptığı çalışmaları, kendi bakış açısıyla değerlendirir. ÇEMBERÜYESİ • Kalite çemberi toplantılarına katılır.• Toplantıda fikir beyan eder, önerilerde bulunur• Lidere aktif bir şekilde destek olur.• Kendini geliştirmeye diğer üyelerin kendilerini geliştirmelerine gayret eder.• QC araçlarını öğrenir, iyileştirme yapmak için kullanır. • Üyelerle arası iyi şekilde çalışmalar yapar. Özgün düşünceler önerir.• İyileştirme (Kaizen) bilincine sahiptir.

Herkes işini en iyi şekilde yapmalı...

AMİR(Müdür)

DANIŞMAN(Şef)

KKÇLideri(T/L)

KKÇÜyesi(STL,T/M)1-10kişi




KKÇLideri(T/L)

KKÇLideri(T/L)

KKÇLideri(T/L)

DANIŞMAN(Şef)


- 12 -

PROBLEM ÇÖZME YAKLAŞIMI (PDCA)

Sorunları ele alırkenki genel yaklaşımımız, PDCA diye adlandırılan problem çözme tekniğidir:

Gelin beraberce her aşamasını ayrıntıları ile inceleyelim:

Şimdi bu yöntemi bir örnekte uygulayalım. Daha iyi aklımıza yerleşecektir.

ZJQcV2 YAKLAŞIMI TBT YAKLAŞIMI

Mevcut durum (3G) Genchi-Genbutsu-Genjitsu yöntemiylegerçek parça ile yerinde incelenir.Problem tanımlanır.Sayısal hedeflerle çözümler planlanır.

Karşı önlemler teyit edilir.Önlemlerin etkinliği gözlenir.Koyulan hedefe ulaşılıp ulaşılmadığı teyit edilir.

Önlemler standartlaştırılır.Gerekirse yaygınlaştırılır. (YOKOTEN)Tekrarlamaması için önlemler alınır.

Olası/gerçek nedenler için çözümler uygulanır.Birçok neden varsa; kalite, maliyet, verimlilik açısından en yüksek getirisi olandan başlanır.

P PLAND DOC CHECKA ACTION

PLANLA P UYGULA U KONTROLET K ÖNLEMAL Ö

P

D

C

A


- 13 -

Öncelikle problemi tanımlamak için3G‘ye uygun bir şekilde inceliyoruz. Hatayı,hatalıparçaileyerindeinceleyincegörülüyor ki takılmanedeni braketin yay ile girişimi.Bundan sonraki aşama, yapılacakları sayısalolarakhedefler ile planlamak.Braketin ve yayın görünüş ve ölçüsel kontrolleri sonucu bulunan şu ki:Braketin kendisinde 8 no’lu noktada 0,2mmsapma gözlenmiştir.Braketin pozisyonu Areferansnoktasınadoğru0,5mm kaydırılmalıdır.

Braket pozisyonu üretim jigindekihassasayarlama ile iyileştirilir.Takılmanın başka olasısebebi olamayacağı tespit edilir, önlemler buşekliyle tamamlanır.Üretilen parçalarda iyileştirme yapılarak doğruparçasevkigerçekleştirilir.

Doğru parça, ayarlanmış jigde standartlara göre birkezdahaüretilir.Takılma ve diğer standart kontroller yapılarak öncelikle hatateyitedilir.Ardından, mekanizma tambirkontrolden geçirilip, alınan önlemler sonucuyanetkisiolan olumsuz bir nokta olup olmadığına bakılır.

Parçada yapılan iyileştirme sonrası sürekliliği sağlamak adına Cpkhesabıylaprosesin yeterliliğikavranır.Jigde yapılan ayar ile gerekliişaretlemeleryapılır ve pozisyonstandartlaştırılır.

P

D

C

A

BU DÖNGÜ İLE ÇEMBERKAİZENLERİMDE DAHA SAĞLAM

İLERLEYEBİLİRİZ...

PROBLEM:ÖNKOLTUKTAMEKANİZMATAKILI

PDCA ilesorunu çözelim!


- 14 -

PROBLEM ÇÖZME YÖNTEMİ(Bir KKÇ'nin Çalışma Adımları)

1-KONUSEÇİMİBir araya gelen üyelerin ilk yapacağı iş elbetteki konu seçimidir. Bu seçimi yaparken kalite,maliyet,verimlilik ana başlıklarının ve şir-ketin politikavehedeflerinin göz önünde bulundurulması faydalı olur. Bu aşa-mada beyinfırtınası yöntemiyle, kararmatrisiniuygulayabilirsiniz. Veya Pareto ile sorunu büyükten küçüğe sıralayıp, konu seçimi yapabilirsiniz. Seçtiğiniz konunun herkes tarafından açıkçaanlaşılmasına mutlaka dikkat edelim.

2-MEVCUTDURUMANALİZİKonu belirlendikten sonra, 5N1K ile konunun analizi sırasında neler yapılabileceği de belirlenir. Hangi ve-rilerin toplanacağı belirlenince, grafikler yardımıyla görsel hale getirilir ve incelenir. Gerekirse pareto,çetele,kontrolçizelgesiyöntemleri de kullanılabilir.

3-HEDEFBELİRLEMEMevcut durumun analizi tamamlanınca, artık hedefi koymak için yeterli bilgiye sahipsiniz demektir. Ya-pılması gereken, ölçülebilenyanisayısalbir hedef koyulmasıdır. Bu hedefe ne zaman ulaşacağınız ve hedefin açık tarifinin de belirlenmiş olması çok önemlidir. Hedefleri hazırlarken yandaki gibi bir çubukgrafiğiyardımcı olabilir.

4-FAALİYETPLANIArtık yapılacakların planlanma zamanı gelmiştir.Unutmayın! Planlıyapılanişherzamanenkısaolandır. KKÇ takımları yapacakları tüm faaliyetleri adımadım yazmalı ve ne zaman kiminyapacağını belirlemelidir. Aşağıdaki örnekte çember, faaliyeti tamamlamış ve sunuşunu hazırlama aşamasına gelmiştir.

Gelin, işinbaşından itibaren bir çemberi çalışırken

izleyelim...


- 15 -

5-SEBEPANALİZİ5nedenve balıkkılçığıyönteminin tam bu aşamada kullanılması gerekir.Bu yöntemler, size olası nedenleri verecektir. Sizler de KKÇ’nin 7 aracını kullanarak inceleme-lerinizi yapacaksınız. Böylece sorunilenedenler arasındaki bağ ortaya çıkacak ve alınacakönlemler belirlenecektir. Aşağıda bir balık kılçığı örneği vardır.Histogram,saçılmagrafiğigibi teknikler de bu aşamada yardımcı olabilir.

6-ÖNLEMLERİUYGULAMAElbette ki yapılan çalışma KKÇ üyelerine bir yön gösterecektir. Ama birden fazla önlem be-lirlenmişse hangisinin seçileceği, KKÇ üyelerinin bilgi,birikim,tecrübeleri ve beyin fırtınası yardımıyla ortaya çıkarılır ve en uygun önlem uygulanır. Takımın gerçekgücünü kullanabile-ceği önemli adımlardan birisidir.

7-SONUCUTEYİTETMEBu aşamada KKÇ üyeleri, en başta koyulan hedefler ile gelinen aşamayı teyit etmek, karşı-laştırmak zorundadırlar. Yoksa yapılan çalışmanın bir anlamı olmaz. Hedefe varılmadıysa 5.aşamadanitibarentekrar bir döngü başlar. Gerekirse 4. aşamadaki faaliyet planı da güncel-lenir. Unutmayın! ilk seferde hedefe ulaşamamak, kesinlikle başarısızlıkdeğildir.Bu aşamada çubuk,pastagrafikleri,histogramveyakontrolçizelgesigibi yöntemler kul-lanılabilir.

8-STANDARTLAŞTIRMAveÖZELEŞTİRİPDCA mantığını izah etmiştik. Biliyoruz ki, bu çalışmamızı standart hale getirmezsek bir anla-mı olmaz vetekrarbaşladığımızyere dönebiliriz. Bunu engellemek için iştalimatları,MQC,PIS,gerekirseteknikresim,püfnoktaları,kontroldökümanları ve ne tür ilgili döküman varsa hepsi yeni önleme göre güncellenmelidir.Ayrıca KKÇ üyeleri, neyiiyiyapamadıklarıveneyitamçözemediklerikonusunda özeleştiri yaparak, bir dahaki sefere dahaiyibirKKÇ çalışması için hazırlıklı olurlar.

Motivasyon eksikliği


- 16 -

PROBLEM TESPİTİNDEN KONU SEÇİMİNE 10 SORUİşebaşlamadanönceaklınızınbirucundaşusorularmuhakkakolsun> Sürekli olarak sıkıntısı çekilen şeyler var mı?> İşin yapılmasının zor olduğu yerler var mı?> Muda, muri, mura var mı?> Tamir veya hata oluşuyor mu?> Önceki hat veya diğer bölümlerin talep ve şikayetleri.> Müşteriye rahatsızlık verilen bir konu var mı?> Bölüm ve departmanın politika ve hedefleri neler?> İş doğru ve hızlı bir şekilde yapılıyor mu?> Daha az işgücüyle daha çok fayda sağlanıyor mu?> Mutlaka yapmayı istediğiniz birşeyler var mı?

Öğreneceğiniztümteknikleraşağıdadır:

HANGİAŞAMADAHANGİTEKNİKKULLANILMALI?!!


- 17 -

KALİ

TE A

RAÇL

ARI V

E KU

LLAN

IM Y

ERLE

Rİ


- 18 -

5 NEDEN

NEDEĞİLDİR!

Uygulama sırasında dikkat edilmesi gereken 2 nokta vardır: 1- Problem açıkçaanlaşılmış olmalı.2- Problemyorumaaçıkolmayacak şekilde kesinbirdililetarif edilmeli. 2 yöntem vardır: KıyaslamaveKuralcı yaklaşım.

NEDEN BENNEDEN BENNEDEN BENNEDEN BENNEDEN BEN

HANGİSİNİ NE ZAMAN

KULLANICAM?

Evlat! Daha önceden tecrübe edilmiş

hatalar için KIYASLAMA, nedenin tespitinde zorlanılan

problemler için KURALCIyaklaşım kullanılır.

> Tek nedene odaklı> Tek soruyla nedeni gösteren> Basit bir beyin fırtınası yöntemi...

NEDİR? > Sorunun gerçek nedenlerini> Belli bir sıra mantığı ile sıralayan> Değişik kök nedenleri arasındaki bağlantıyı gösteren> Uygulanması kolay ve hızlı problemçözme tekniğidir.


- 19 -

En güzeli birer örnek ile her iki yaklaşımı da anlamaya çalışalım: KıyaslamaYaklaşımı: Aşağıdaki örnekte, daha önce yaşanmış ve nedeni nispeten basit olan bir sorun için 5 Neden uygulanmıştır. Civataya bakıldığında ağır bir biçimde paslı olduğu görüldüğü için bu yöntem uygulanmıştır. Her neden tespiti sonrası teyit yapılır ve sorun yoksa o neden elenir. Gerçek kök neden bulu-nuncaya kadar devam edilir.

KuralcıYaklaşım Bu örnekte ise sorunun ne olabileceği ve neden kaynaklandığı konusunda kesinbirişaretyoktur. Bu da bizi bu yaklaşım ilederinliğineanalize yönlendirir.

TAKIM ÜYELERİME 5NEDENİNE KADAR İYİ

UYGULATTIRIRSAM O KADAR DOĞRU YÖNE GİDERİM!


- 20 -

5N 1KTakım çalışmalarınız sırasında karşılaştığınızsorunlara 5N 1K ile yaklaşın. Böylece problem tüm yönleriileirdelenmeyebaşlanır. Oldukçabasitolanbuyöntemiaşamaaşamasıralayalım:

Verilen cevapları birkağıdayazıp, incelemeye başlayın6

Öncelikle problemi bir kağıda veya tahtaya yazın.

Aşağıdaki herbir soruyu probleme ayrı ayrı sorun.

5N

1KSoruları aşağıdaki gibi değiştirerek, farklı bakış açısı ekleyelim.

1

2

3

4

5

NE-NEREDE-NASILNEZAMAN-NİÇİN

KİM


- 21 -

Takım çalışmalarınız sırasında karşılaştığınızsorunlara 5N 1K ile yaklaşın. Böylece problem tüm yönleriileirdelenmeyebaşlanır.Bu konuyu öğretici bir örnekle pekiştirelim.

Tamamen kurmaca olan yukardaki örnek üzerinden sorularacevaplarımızı verdik.

Buradaönemliolanşey; > Eksiksiz cevap vermek > Soruları karıştırmadan cevap vermek > Verilen cevabı iyi irdeleyebilmektir.

PROBLEM:YANLIŞKOLTUKGÖNDERMENE :FR KOLTUK MODELİ HATALI

NEREDE :HATTAN ARA STOĞA GÖNDERİLİRKEN

NEZAMAN :GÜNDÜZ VARDİYASI

NASIL :HAT BAŞINDA KANBAN KARIŞIKLIĞI

NİÇİN :KANBANI YANLIŞ OLDUĞU İÇİN

KİM :3. PROSES, DENEYİMLİ İŞÇİ

? İYİ SORU

CEVABIN ANAHTARIDIR


- 22 -

KARAR MATRİSİ

Konuveyaönerilenbirçözümüseçerken takımın karar verdiği kriterlere göre enuygunolanınseçimindekullanılır

Uygulamaaşamlarınagelinkısacagözatalım. 1-Seçtiğiniz konuları değerlendireceğinizkriterler belirlenir. 2-Puanlamanın ağırlığıveözelliğibelirlenir. 3-Herbirüye her konu için puanını verir. 4- Her kutu için verilenpuanlarınortalamasıyazılır. 5-Konubazındapuanlartoplanır. 6-Enyüksekpuanıalankonuveyaçözüm seçilmiş olunur. 2007yılıTBTKKÇfaaliyetlerisırasında1.likkazanmış takımımızın konu seçimi sırasında kullandığı kararmatrisiniberaberce inceleyelim.


- 23 -

TAKIMINFİKİRLERİNİEN İYİ BU MATRİS İLE BİRLEŞTİREBİLİRİM...


- 24 -

PARETO

* Konuyu seçerken, * Kök neden analizi yaparken * Alınan önlemlerin sonuca etkisini görmek için pareto grafiğini kullanabilirsiniz. Kullanma amacınız sonucu en çok etkileyenin ne olduğu-nu bulmak ise uygundur. Aksi takdirde sade bir çubuk grafiği de işinizi görür.

Gelin beraberce pareto yapma aşamalarını görelim... 1- Verinin adı ve ne kadar çıktığı yazılır. 2- Toplam miktar bulunup, her veri için oran hesaplanır. 3- Çıkan oran sonuç büyükten küçüğe sıralanır. 4- Büyük değerden başlayarak %100 ‘e kadar kümülatif oranlar yazılır. 5- Solda miktar, sağda kümülatif oranlar olacak şekilde grafiğe işlenir. 6- Kümülatif oranda %80’e kadar olanlar odaklanmamız gerekenlerdir.

Şimdi bir örnek ile yukarda anlattıklarımızı aşama aşama uygulayalım. Varsayalım giriş kont-rolde tespit edilen hataları azaltmak istiyoruz. Bunu yapabilmek için yan sanayi bazında hafta-lık hataları tablo haline getirelim ve sonuçları Pareto mantığına göre değerlendirelim...

PARETO, en önemli azınlık diye özetlenir. Yani gerçek işi yapan, küçük olanlardır.

SONUCU%80ETKİLEYEN,LİSTENİNİLK%20'SİDİR

Kalitenin1.Aracı

Automotive

QCC-Kalite Kontrol Cember Kitapçığı 1/2