Дизайн для шести сигм (DFSS). Часть 1: Define

SixSigmaOnline.ru 16.05.2013

Фронт работ

Первый раунд

Общая теория инноваций

Дизайн для 6 сигма (DFSS)

Практика инноваций +

Второй раунд

Define

Measure

Analyze

Design

Verify

Третий раунд

Стратегические инновации

Практическая работа

Апрель Май Июнь - Август

Опрос

План вебинара

1. Стратегические цели организации и дизайн для шести сигм Hoshin Kanri и Balanced Scorecard Стратегия Голубого Океана Выбор проектного направления

2. С чего начать инновационный проект? Кто наш заказчик? Job to be done Портрет заказчика

3. Инструменты этапа Define Обоснование проекта (Business Case) Устав проекта (Project Charter) и ДИП (PID) Анализ рисков

4. Работа в команде Что создает команду? Роли в команде Анализ заинтересованных сторон

Модуль 1: Стратегические цели организации и дизайн для 6σ

Hoshin Kanri и Balanced Scorecard

Стратегия Голубого Океана

Выбор проектного направления

Стратегия и проектная деятельность

1. Цель компании (Y) зависит от ключевых показателей (X)

2. Ключевые показатели, в свою очередь, зависят от взаимодействия систем и процессов внутри организации

3. Цель любого проекта должна “вписаться” в Y=f(X)

4. Изолированные проекты не приносят улучшений!

Balanced Scorecard

исс

Balanced Scorecard

исс

Balanced Scorecard

исс

Balanced Scorecard

исс

Команда

Ива

Пет

зло

зво

дст

Тактическое решение 1

Снижение влияния на окружающую среду

Снижение операционных затрат в 2 раза

Увеличение маржи в 2 раза

Заку

пки

гист

ика

Стр

атег

иче

ско

апр

авл

ени

Стр

атег

иче

ско

апр

авл

ени

Результаты

Стр

ате

гия

Тактика

есс

Стр

атег

иче

ско

апр

авл

ени

Hoshin Kanri (X-матрица)

Команда

Ива

Пет

зло

зво

дст

Заку

пки

гист

ика

Стр

атег

иче

ско

апр

авл

ени

Стр

атег

иче

ско

апр

авл

ени

Стр

ате

гия

Тактика

есс

Стр

атег

иче

ско

апр

авл

ени

Команда

Ива

Пет

зло

зво

дст

Заку

пки

гист

ика

Стр

атег

иче

ско

апр

авл

ени

Стр

атег

иче

ско

апр

авл

ени

Стр

ате

гия

Тактика

есс

Стр

атег

иче

ско

апр

авл

ени

Команда

Ива

Пет

зло

зво

дст

Заку

пки

гист

ика

Стр

атег

иче

ско

апр

авл

ени

Стр

атег

иче

ско

апр

авл

ени

Стр

ате

гия

Тактика

есс

Стр

атег

иче

ско

апр

авл

ени

Команда

Ива

Пет

зло

зво

дст

Заку

пки

гист

ика

Стр

атег

иче

ско

апр

авл

ени

Стр

атег

иче

ско

апр

авл

ени

Стр

ате

гия

Тактика

есс

Стр

атег

иче

ско

апр

авл

ени

Команда

Ива

Пет

зло

зво

дст

Заку

пки

гист

ика

Стр

атег

иче

ско

апр

авл

ени

Стр

атег

иче

ско

апр

авл

ени

Стр

ате

гия

Тактика

есс

Стр

атег

иче

ско

апр

авл

ени

Стратегические направления более низкого уровня

Проекты шести сигм?

Команда

Ива

Пет

зло

зво

дст

Заку

пки

гист

ика

Стр

атег

иче

ско

апр

авл

ени

Стр

атег

иче

ско

апр

авл

ени

Стр

ате

гия

Тактика

есс

Стр

атег

иче

ско

апр

авл

ени

Тактические решения более высокого уровня

Стратегия Голубого Океана

1. Красный океан vs. голубой океан

2. Взгляд сквозь: • альтернативные отрасли;

• рыночные ниши;

• цепочку покупателей;

• дополнительные продукты и услуги;

• функциональные и эмоциональные предназначения;

• время.

3. Стратегическая канва и решетка “упразднить-снизить-повысить-создать”

Вопросы к первому модулю?

Выбор проектного направления

1. Что делать, если я не знаю стратегию? Как минимум, устранение проблем заложено в любую стратегию.

2. Какие элементы стратегии следует учесть? Обратить внимание на верхушку и 4 группы показателей BSC.

3. Как я смогу отличить стратегические и тактические задачи? Судя по Х-матрице, отличие только в уровне, на котором рассматривается задача.

Помните о “+” и “-” больших и маленьких задач.

4. С чего начать? Что выбрать? Начните с выбора одной проблемы.

Используйте матрицу окупаемости или расстановки приоритетов.

Проект можно сузить на последующих стадиях.

Примите к сведению свой опыт – это первый проект?

Матрица окупаемости

Дополнительно:

Файлы: 01_Balanced Scorecard.xls (Стратегическая карта и матрица ) 01a_X-Matrix .xls (Х-матрица) 02_Project Prioritization Matrix.xls (Матрица приоритетности проектов)

Книги: W. Chan Kim “Blue Ocean Strategy” 2005

Статьи: Матрица окупаемости (Pay-Off Matrix) Система сбалансированных показателей (Balanced Scorecard) и 6 сигм Дорожные карты проектов шести сигм Матрица приоритетности проектов

Модуль 2: С чего начать проект? (инновационный)

Кто наш заказчик?

Портрет заказчика

Job to be done

Кто наш заказчик?

• Заказчик – это…

лицо, группа лиц или отдельные организации

заинтересованные в выполнении работ

предоставлении услуг или приобретении продукта

• Заказчик может быть внешним и внутренним

• Почему так важно знать заказчика?

Кейс 1: Сокращение сроков подготовки отчетов ПЭО

Кейс 2: Инновационный дизайн детских подгузников

1. Кто клиент? Пол, возраст, социальный статус, сфера деятельности, хобби…

2. Основные проблемы, мечты и желания С какими проблемами сталкиваются клиенты? Какой цели хотят/планируют достичь?...

3. Как достучатся? Каналы связи, способы привлечения внимания…

4. Чем уже пользуется? Какие продукты или услуги уже потребляет?

Наши клиенты

Студенты / аспиранты / сфера образования

Не клиенты, но могут популяризировать

ресурс

Специалисты

Целевая аудитория!!!

Мидлы, инженера, мастера

Для них рисуем портрет

Топы

Могут стать клиентами

Консультанты / блоггеры

Активно следят, могут участвовать в

партнерке

Корпоративные клиенты

Бизнес-сектор пока не рассматриваем

Изучают методологию, но не хотят вносить

залог Как заинтересовать?

Нужен интерфейс партнерки

Не в фокусе

Участник: молодой, инициативный, амбициозный специалист или

руководитель среднего звена; пользователь ПК, с доступом в

сеть; хочет реализовать свой потенциал в работе и зарабатывать

больше; слышал о бережливом производстве и шесть сигм.

Проблемы: кроме производственных проблем, с которыми хочет

справляться эффективнее, не располагает достаточными

средствами/временем для обучения; развитие внутри

организации либо отсутствует, либо недостаточного уровня; не

знает как применить на практике прочитанное в книгах.

Каналы связи: поисковые системы, социальные сети, профильная литература,

специализированные форумы, реклама, приглашения друзей,

файлообменники, почтовая рассылка, партнерские программы…

Пользователь: сайта SixSigmaOnline.ru, участник наших тренингов, участник

специализированных форумов, работает с западными

заказчиками по их требованиям, проходил внутренне или

внешнее обучение в своей компании или слышал от коллег о

таком, читает литературу о бережливом производстве и 6 сигм

Фокус на литературу

Использовать больше каналов

Фокус на желания, а

не на 6 сигм

Job to be done

• Люди не покупают продукты и услуги, а нанимают то, что с их помощью можно выполнить.

• Характеристики выполняемой работы: 1) функциональные

2) эмоциональные

3) сопутствующие задачи

• Как понять какую работу необходимо выполнить?

Кто заказчик?

Какое решение уже использует?

Доволен/не доволен?

Какие альтернативные продукты?

Существует ли премиум-решение?

Тратит ли заказчик время/усилия для выполнения задачи?

Вопросы ко второму модулю?

Примеры job to be done

Кейс: Контроль на линии упаковки Что важнее: точность контроля или чтобы покупатель смог начать пользование прибором сразу после покупки?

Кейс: Инновационный дизайн детских подгузников

Кто заказчик (внешний/внутренний)?

Какую работу необходимо выполнить?

Доволен/не доволен? Альтернативные и премиум продукты? Быстрее, легче…

Модуль 3: Инструменты этапа Define

Обоснование проекта (Business Case)

Устав проекта (Project Charter) и ДИП (PID)

Анализ рисков

Обоснование проекта

Business Case:

Проблема → Цель → Обоснование Отклонение от стандарта | |

Разрыв (цель vs. факт) | |

Не выполненное ожидание заказчика |

SMART |

Чем отличается обоснование проекта шести сигм от проекта дизайна для шести сигм?

DEFINE

Определение проблемы Цели проекта

Дайте определение проблемы и укажите, почему проблема важна, опишите возможности улучшения. Приведите информацию о влиянии проблемы на ключевые метрики и финансовые показатели организации.

Представьте цели проекта, их временные рамки и метрики, которыми они измеряются.

Область проекта Обоснование проекта

Опишите масштабы проекта и четкие границы ответственности проектной команды. Определите ограничения поставленных задач. Приведите информацию о временных рамках проекта.

Приведите финансовое обоснование проекта. Дайте оценку планируемым результатам проекта.

РЕВИЗИЯ

ПОДПИСЬ

Статус: Утверждено/Отклонено

СПОНСОР ПРОЕКТАПОДПИСЬ

ПРОЕКТНАЯ КОМАНДАПОДПИСЬ

ПОЛЬЗОВАТЕЛИПОДПИСЬ

УТВЕРЖДЕНИЕ

ЛИДЕР ПРОЕКТА

ПОДГОТОВЛЕНО ДАТА ОПИСАНИЕ ИЗМЕНЕНИЙ

СТРАТЕГИЯ:

ТРЕБУЕМЫЕ РЕСУРСЫ:

СВЯЗЬ С ДРУГИМИ ПРОЕКТАМИ:

Анализ рисков добавлен? oДа oНет

Вехи проекта: Дата завершения вехи

ОПИСАНИЕ ПРОБЛЕМЫ:

ЦЕЛЬ ПРОЕКТА:

ЗАДАЧИ ПРОЕКТНОЙ КОМАНДЫ:

Запланированная дата начала проекта: Дата завершения:

ДОКУМЕНТ ИНИЦИАЛИЗАЦИИ ПРОЕКТА

НАЗВАНИЕ ПРОЕКТА:

СПОНСОР ПРОЕКТА:

ЛИДЕР ПРОЕКТА:

ПОЛЬЗОВАТЕЛИ:

Задачи проектной команды (это не то же что и цели)

Какую стратегию следует избрать? Почему DMADV?

УСТАВ ПРОЕКТА

Название проекта: Как называется ваш проект?

Описание проекта: В чем заключается проект? Что будет являться условием завершения проекта?

Потребности рынка: Какие возможности представляет разработка продукта или услуги? Какие цели стоят перед проектной командой?

Обоснование проекта (Business Case): Почему этот проект, а не какой-либо другой?

Область проекта: Четкие рамки, в которых будет находиться проект

Ключевые заказчики: Необходимо перечислить пользователей продукта или услуги

Потребности заказчиков: У каждого пользователя будут свои требования к продукту или услуге

Ожидаемые результаты: Характеристики продукта или услуги

Измеримые характеристики: В каких единицах можно измерить характеристики

Рассматриваемый процесс: Процесс либо система, с которыми связан продукт или услуга

Пользователи: Все пользователи продукта или услуги, в том числе и дилеры

Связь с другими проектами: Пересекается ли настоящий проект с уже существующими или запланированными

Необходимые ресурсы: Что понадобиться для осуществления проекта

Ключевые этапы проекта: Проектная команда: Спонсор проекта – Иванов И.И. Лидер проекта – Петров П.П. Внешний эксперт – Сидоров С.С. Члены проектной команды: Козлов К.К., …

Define Measure Analyze Design Verify

13Q1 13Q2 13Q2 13Q4 14Q1

Планирование проекта

Диаграмма Ганта

1. Синдром студента

2. Визуальное восприятие

3. Последовательность

4. Критическая цепь

5. Расстановка приоритетов

6. Фокус на главных задачах

Диаграмма Ганта

4 типа взаимосвязей (соединений)

1. Объединить

2. Опасаться

3. Стремиться

4. А нужно ли?

Анализ рисков2

Инновационный дизайн детских подгузников

АНАЛИЗ РИСКОВ

НАЗВАНИЕ ПРОЕКТА:

СПОНСОР ПРОЕКТА:

ЛИДЕР ПРОЕКТА:

ПОЛЬЗОВАТЕЛИ:

№ Описание рискаОписание возможных

последствийВероятность Воздействие Оценка риска План контрдействий Ответственный

1. Предотвратить 2. Устранить 3. Снизить влияние

Вопросы к третьему модулю?

Файлы: 03_BC.xls (Обоснование проекта) Документ инициализации проекта (PID) Устава проекта (Project Charter) Календарный план | чек-лист проекта (Project Plan) Календарный план проекта с диаграммой Ганта Анализ рисков (Risk Analysis)

Книги:

Шесть сигм. Краткое руководство желтых поясов

Материалы сайта:

Диаграмма Ганта Раздел “Проекты шести сигм”

Модуль 4: Работа в команде

Что создает команду?

Роли в команде

Анализ заинтересованных сторон

Работа в команде

Команда – это… 1) небольшая группа людей, 2) обладающих взаимодополняемыми навыками и 3) связанных общей целью, единым подходом и рабочими задачами,

за которые они несут общую ответственность.

Jon R. Katzenbach, “The Wisdom of Teams” Лидер:

1. Направляет, ведет к цели 2. Реализует потенциал команды 3. Управляет изменениями (5 стадий) 4. Управляет конфликтами (4 варианта действий)

• Дизайнер • Критик • Эксперт

• Координатор • Исполнитель • Перфекционист

• Руководитель • Командный игрок • Духовный лидер

Роли членов команды

Действия

Связь

Идеи

Исследования Раймонда Балбина Кейс 1: Сокращение сроков подготовки отчетов ПЭО

Должность Ф.И.О.

Усл

овн

озн

ачен

Отн

ени

Уча

сти

Рейтинг

отношения Вл

иян

тер

Оценка

влияния

Генеральный

директорИванов И.И. ИИ 5 5 25 10 7 70

Начальник ПЭО Петров П.П. ПП -10 2 -20 2 5 10

Начальник отдела

снабженияСидоров С.С. СС 9 6 54 4 10 40

Анализ заинтересованных сторон (Stakeholder Analysis)

Должность Ф.И.О.

Усл

овн

озн

ачен

Отн

ени

Уча

сти

Рейтинг

отношения Вл

иян

тер

Оценка

влияния

Генеральный

директорИванов И.И. ИИ 5 5 25 10 7 70

Начальник ПЭО Петров П.П. ПП -10 2 -20 2 5 10

Начальник отдела

снабженияСидоров С.С. СС 9 6 54 4 10 40

Анализ заинтересованных сторон (Stakeholder Analysis)

Вопросы к четвертому модулю?

Файлы: Анализ заинтересованных сторон (Stakeholder Analysis)

Книги:

Jon R. Katzenbach, “The Wisdom of Teams” Meredith Belbin, "Team roles"

Материалы сайта:

Анализ заинтересованных сторон (Stakeholder Analysis) Роли членов проектных команд Кто такой лидер? Геном лидера проектов Успешная стратегия

Дизайн для шести сигм (DFSS). Часть 1: Define

Engineering

Designing with Six Sigma 66 66. Agenda Six Sigma basics What is DFSS Applying DFSS Leading the DFSS process

Граматика за шести разред | Симеон Маринковић

LEAN Y DFSS - ucreanop.com

Dfss Clutch 2day

Читанка за шести разред - радни уџбеник

шести разред информатика 8-2

6 сигм. Сокращение количества ошибок в информационной системе

DfSS Webinar Part 2: Delivering better ROI on DFSS Projects

ШЕСТИ РАЗРЕД

Дэвид Хогган. Миф о Шести Миллионах

Дизайн для шести сигм (DFSS): содержание второго вебинара

Желтый пояс шести сигм [БАЗОВЫЙ ЭЛЕМЕНТ]

Бережливые шесть сигм

Дизайн для шести сигм (DFSS): содержание четвертого вебинара

Org lean dfss

Физика за шести разред

WESTEEL – проверенный выбор на шести континентах

Шесть Сигм: Коротко о главном · 2015-11-19 · «Шесть Сигм: коротко о главном» 2 Полное Определение системы

Дизайн для шести сигм (DFSS). Часть 5: Verify

(DFSS) Methodology