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TOC（制約理論）思考プロセス入門
いちおう、自己紹介
やまさきかずのり（@ymkz303）
TOC/CCPMスペシャリスト←ハク付けw
（ゴール・システム・コンサルティング認定）
鯖江の皆様こんにちは！
前々職は富山～石川で働いていて10年くらい住んでたので、北陸のことはそれなりにわかるよ！
TOCに興味を持ったきっかけは、前々職で仕事していたところ（PFU）で実践していた人がいたから。
本日の内容
第一部“雲”を使った問題解決ワークショップ
第二部で、TOCってなんなの？～思考プロセスと三原則と信念～
今日はこれを使います
D
現在の行動
D‟
とりたい行動
B
相手が望んでいること
C
自分が望んでいること
A
目的、ゴール
手元の紙などにこれを書いて！
D
D‟
B
C
A
仮の“目的(ゴール)”の設定
雲の書き方にはいろんな手順がありますが、
今日は問題を考えるための仮のゴールを、
このように設定します。
あなたの“問題”は？
「楽しく仕事をする」
を実現する上で、
あなたが抱えている
問題はなんですか？
仕事上の問題を挙げていくと、組織論や経営論的な問題に帰結し、一社員レベルでは対応できない結論に達することがままありますが、あえてそれを考えてみるのも手です。もちろん、プライベートなものでもOK。
“問題”を行動に
“問題”を生み出している行動を、現在進行形の具体的表現にしてください。
考えにくかったら、問題がある状況であり続けるためにやっている（意識的、無意識にかかわらず）ことは何か？を考えてみてください。
組織がサイロ化（タコツボ化）している気がする⇒そうあり続けるためにどういう行動を続けている？
⇒組織が縦割りになっている。⇒それぞれのグループ（チーム）は、それぞれのミッショ
ンを達成するために一生懸命仕事しているけど…
⇒「専門知識ごとにチームを分ける」
“行動”をチェック
簡潔に、文章になっている？⇒単語だけだと、なんのことかわからない
自分で解決可能？⇒物理法則とかはどうしようもない
本当に存在する？思い込みじゃない？⇒事実でないなら解決しない
それは本当によくないこと？⇒自分がどう痛みを感じているか説明できるか
複数の内容が含まれていない？⇒○○なので××している、な感じではない
ワークその１
あなたが抱えている“問題”を、ひとつ以上、書き出してください。
その“問題” を引き起こしている行動を、具体的に書き出してください。
書き出した“行動”の内容を、前ページの観点でチェックしてみてください。– 簡潔に、文章になっている？
– 自分で解決可能？
– 本当に存在する？思い込みじゃない？
– それは本当によくないこと？
– 複数の内容が含まれていない？
“問題”ってなんだろう？
一般的に、“問題”は“ありたい姿”と“現実”のギャップとして説明されます。
一方、“対立”“ジレンマ”は、 問題に対して取れる同
時には両立しない、どちらをとっても何らかの丌利益がある(と思い込んでいる)二つの行動のどちらかを取らなければいけない状態を表します。
つまり、“問題”は、理想とする行動と現実の行動の“対立”“ジレンマ”と言い換えることができます。
ジレンマに対して“妥協”すると、結果的にどちらの要望も満たさない、 “Lose-Lose”の状況となってしまいます。
ふせんに書く
D
専門知識ごとにチームを分ける
どういう行動をしたい？
本当は、どういう行動を取ればいいと思いますか？
(D)の行動の元となる問題を起こさないためには、動向どうすればいいと思いますか？
組織がサイロ化（タコツボ化）している気がする⇒プロジェクトチーム内ですべての仕事ができれば、コミュニ
ケーションも取れるし、ロスも発生しない。⇒「機能横断チームで仕事をする」
※「(D)しない」という行動はNG！
ふせんに書く
D‟
機能横断チームで仕事をする
“対立”をチェック
DとD’の二つの行動は、ジレンマ、対立している行動ですか？
まったく正反対な行動ですか？
同時にできない行動ですか？
どうして同時にできないんでしょうか？
D
専門知識ごとにチームを分ける
D‟
機能横断チームで仕事する
•専門知識ごとにチームを分けたら、機能横断的なチームを作ることはできない。
ワークその２
取っている行動(D)に対する取りたい行動(D’)を考えてみてください。
(D)と(D’)が、本当に対立しているかどうかを確認してください。
D
専門知識ごとにチームを分ける
D‟
機能横断チームで仕事する
どうしてそんな“行動”を？
“行動”の元になっている“要望”を考えます。
(B)どうして、そんな行動(D)を取っているんですか？
(B)するためには、(D)する必要がある。それはどうしてですか？
B
リソースを有効に活用する
D
専門知識ごとにチームを分ける
ある知識を専門に持っている人の数は限られているので、できるだけ多くのプロジェクトに関わってもらいたい。
専門ごとにチーム（グループ）を分けた方が、管理しやすい。
どうしてそんな“行動”を？
“行動”の元になっている“要望”を考えます。
どうして、そんな行動(D’)を取りたいですか？
(D’)ができないことで、何が犠牲になっていますか？
(C)するためには、(D’)する必要がある。それはどうしてですか？
C
開発効率を最大化する
開発に携わるすべての人が同じチームにいることで、コミュニケーションロスが最小になる。
チームで一丸となって、同じ目的に向かうことができる。
D‟
機能横断チームで仕事する
どうしてそうありたいんだろう？
目的(A)を達成するために(B)でありたい必要があるのは、どうしてですか？
目的(A)を達成するために(C)でありたい必要があるのは、どうしてですか？
B
リソースを有効に活用する
C
機能横断チームで仕事する
A
楽しく仕事をする
成果を最大化するには、それぞれが持っている専門知識は、最大限有効に活用する必要がある。
チームで一致団結して仕事ができることで、チームワークをもって楽しく仕事をして、よりよい成果を上げることができる。部署を越えるオーバーヘッドがない。
“雲”を作って読み合わせよう
Aであるためには、Bである必要がある。なぜなら…
Bであるためには、Dする必要がある。なぜなら…
Aであるためには、Cである必要がある。なぜなら…
Cであるためには、D’する必要がある。なぜなら…
D
専門知識ごとにチームを分ける
D‟
機能横断チームで仕事する
B
リソースを有効に活用する
C
開発効率を最大化する
A
楽しく仕事をする
“目的”の見直し
最初に設定した目的は仮のものなので、読み合わせてみて、しっくりくるかどうかを確認します。
もっと具体的な目的がよければ、書き換えてください。
どうしても共通の目的が見つからないようであれば、目標を高くしたり、目的の範囲を広げたりしてみてください。
そのままでしっくりくるなら、そのままでも大丈夫です。
見直したらもう一度読み合わせ
Aであるためには、Bである必要がある。なぜなら…
Bであるためには、Dする必要がある。なぜなら…
Aであるためには、Cである必要がある。なぜなら…
Cであるためには、D’する必要がある。なぜなら…
D
専門知識ごとにチームを分ける
D‟
機能横断チームで仕事する
B
リソースを有効に活用する
C
開発効率を最大化する
A
会社全体の成果を最大化する
ワークその３－１
(D)と(D’)それぞれ、どういう望みがあってそういう行動をしている/したいか、考えてみてください。
(B)と(C)それぞれ、目的(A)を達成するためにどうしてそうありたいのか、考えてみてください。
D
専門知識ごとにチームを分ける
D‟
機能横断チームで仕事する
B
リソースを有効に活用する
C
開発効率を最大化する
A
会社全体の成果を最大化する
ワークその３－２
組み合わせて“雲”を作り、読み合わせてみてしっくりくるかどうかを確認してください。
“目的”がこれでよいかを見直してください。
完成した“雲”を共有・発表しましょう！
D
専門知識ごとにチームを分ける
D‟
機能横断チームで仕事する
B
リソースを有効に活用する
C
開発効率を最大化する
A
会社全体の成果を最大化する
Aであるためには、Bである必要がある。なぜなら…
Bであるためには、Dする必要がある。なぜなら…
Aであるためには、Cである必要がある。なぜなら…
Cであるためには、D‟する必要がある。なぜなら…
“対立”を解消する
ここまで、 “雲”を使って“問題”の“対立”の構造を考えてきました。
TOCでは、 “目的・ゴール”が同じであれば、本来対立は存在せず、その原因は誤った仮定・思い込み(アサンプション)にあると考えます。
これまで作ってきた“雲”は、対立の構造に根付く
誤った仮定・思い込みを明らかにし、その解消を助けるツールです。
そして、その対立は必ず解消できます。
“対立”の構図を見直そう
よく見ると、(B)と(C)は、(A)を実現するための必要条件であり、それ自体は対立していません。
ここに存在する対立は、(B)×(D’)、(C)×(D)、(D)×(D’)の3つしかありません。
それぞれの対立が発生している原因には、何らかのアサンプションがあるはずです。
D
専門知識ごとにチームを分ける
D‟
機能横断チームで仕事する
B
リソースを有効に活用する
C
開発効率を最大化する
A
会社全体の成果を最大化する
“雲”を蒸発させるには？
相 相手の要望を尊重する。取りたい行動(D„)で、相手が望んでいること(B)を満たすことができないか？
自 自分の要望を尊重する。取っている行動(D)で、自分の望むこと(C)を満たすことはできないか？
時 時と場合によって、(D)と(D„)のどちらかの行動を取ることで、相手と自分が望むこと両方を満たせないか？
妙 妙案。(D)と(D„)は、本当に両立、同時に行うことができないか？(B)と(C)の要望を満たす、(D)と(D„)以外の何か別のやり方はないか？
相・自・時・妙©岸良祐司
【相】相手の要望(B)を尊重する
(D’)すると、どうして(B)ができないと思いますか？⇒「思い込み」を導き出す
(D’)をしつつ、(B)を満たす方法は本当にないですか？⇒「解決策」を導き出す
D
専門知識ごとにチームを分ける
D‟
機能横断チームで仕事する
B
リソースを有効に活用する
C
開発効率を最大化する
A
会社全体の成果を最大化する仮定・思い込み
【自】自分の要望(C)を尊重する
(D)すると、どうして(C)ができないと思いますか？⇒「思い込み」を導き出す
(D)をしつつ、(C)を満たす方法は本当にないですか？⇒「解決策」を導き出す
D
専門知識ごとにチームを分ける
D‟
機能横断チームで仕事する
B
リソースを有効に活用する
C
開発効率を最大化する
A
会社全体の成果を最大化する仮定・思い込み
【時】時と場合によって
(D)と(D’)はどういう時に対立しますか？⇒ 「思い込み」を導き出す
あるときは(D)、あるときは(D’)というルールで両立はできませんか？⇒「解決策」を導き出す
D
専門知識ごとにチームを分ける
D‟
機能横断チームで仕事する
B
リソースを有効に活用する
C
開発効率を最大化する
A
会社全体の成果を最大化する
仮定・思い込み
【妙】妙案ひらめき
(B)と(C)が両立できないと思っているのはなぜですか？⇒「思い込み」を導き出す
(B)と(C)を両立させる方法は本当にないですか？⇒「解決策」を導き出す
D
専門知識ごとにチームを分ける
D‟
機能横断チームで仕事する
B
リソースを有効に活用する
C
開発効率を最大化する
A
会社全体の成果を最大化する
妙案
解決策を検討する
矢印 仮定 解決策 どうやって行うか メリット
相 すべてのチームを機能横断にすると、リソースがたくさん必要になる。
得意分野以外のこともやらないといけなくなる。
専門知識を持ったメンバーを増やす。
専門知識を持った人を採用する。専門知識を持つ人を育成する。知の共有を図る。
いろいろな知識を持った人が増えて、柔軟にチーム構成ができるようになる。
自 専門知識ごとにチームを分けると、組織を越えたコミュニケーションの－バーヘッドが発生する。
チームへの参画意識が薄くなる。
それぞれのチームのマネージを一本化する。
開発チームと専門チームのマネージャを同じ人にする。
マネージが同じ人なので、コミュニケーションロスが発生しない。
時 すべてのプロジェクトで、チーム構成を同じにしようとする。
製品（プロジェクト）によってチーム構成を変える。
ある専門知識を大きく必要とするチームには専属で配置、そうでなければ必要に応じて参画することを検討し、その規準を明確にする。
プロジェクトの正確に応じて、柔軟に体制を組めるようになる。
妙 リソースを有効に活用しつつ、開発効率を最大化する方法はない。
リソースを有効に活用しつつ、開発効率を最大化する方法を考える。
プロジェクトに専属でなくても、仕事の裁量権をメンバーに不える。
上長を通さなくてよくなるため、コミュニケーションのオーバーヘッドが尐なくなる。
ワークその４（時間があれば）
「相」「自」「時」「妙」の方法で、対立を解消する解決策を考えてみてください。
矢印 仮定 解決策 どうやって行うか メリット
相
自
時
妙
まとめ
“雲”は、問題（≒対立）の構造を明らかにすると共に、その解決の手助けもしてくれる、シンプルで強力なツールです。
仕事だけではなくて日常生活でも、「あ、これって対立してるな」と思ったら、頭の中でこの図を思い浮かべて、共通の目的はないだろうかと考えるだけで、その状況を打破する方法が思い付いたりします。
初めは、作るのにとても苦労しますが、いくつも考えていくうちに短い時間で考えられるようになってきます。
“雲”は問題の対立構造を明確にして、問題解決の手助けをします
参考書籍
TOCとは？
TOCとは
イスラエルの物理学者 エリヤフ・ゴールドラットが提唱した、様々な分野へ応用ができる知識体系。
“ザ・ゴール”は、元々OPTというソフトウエアを売るために、その効能を小説として記したもの。
日本語では“制約理論”という方がいいらしい。
用途 ツール
生産管理 ドラム・バッファ・ロープ(DBR)
プロジェクトマネジメント
クリティカルチェーン・プロジェクトマネジメント(CCPM)
会計 スループット会計
問題解決 思考プロセス
経営 バイアブル・ビジョン
TOCとは？
出荷できるのは一日何個？
材料
100個/日 50個/日
30個/日 80個/日 ？？個/日
出荷
工程1 工程2
工程3 工程4
出荷できるのは一日何個？
材料
100個/日 50個/日
60個/日 80個/日 ？？個/日
出荷
工程1 工程2
工程3 工程4
改善
TOCの三原則
組織には達成すべきゴールがある。
– 営利企業では、現在から将来にわたって儲け続けること、と定義されます。
組織は、ごく尐数のことにより制約されている。
– 組織（システム）で発生する数々の問題は、たったひとつ、ないしごく尐数の根本的な問題（＝制約）によって引き起こされます。
部分の合計は全体と一致しない。
– 例えば、各タスクの期日を厳密に決めて、各タスクの締め切りを守ることに全力を尽くしてもプロジェクトが期日通りに終わるとは限りません。
– 例えば、あるひとつの問題に対処しても、組織全体が改善するとは限りません。別の問題が発生する可能性もあります。
TOCの三原則
組織には達成すべきゴールがある。
– 営利企業では、現在から将来にわたって儲け続けること、と定義されます。
組織は、ごく尐数のことにより制約されている。
– 組織（システム）で発生する数々の問題は、たったひとつ、ないしごく尐数の根本的な問題（＝制約）によって引き起こされます。
部分の合計は全体と一致しない。
– 例えば、各タスクの期日を厳密に決めて、各タスクの締め切りを守ることに全力を尽くしてもプロジェクトが期日通りに終わるとは限りません。
– 例えば、あるひとつの問題に対処しても、組織全体が改善するとは限りません。別の問題が発生する可能性もあります。
TOCは、部分ではなく全体に着目して、
組織をゴールに向かって進める上で障害となっている構造を明らかにし、その根本的な原因（＝制約）を解決するための方法論です。
制約
物理制約
– 作れれば確実に稼げるのに、ものを作る人（リソース）が足りない。
市場制約– そんなにマーケットがない、マーケットがあるのに売れない。
方針制約
– リソースもマーケットも十分にあるのに、思うように結果が付いてこないのであれば、それは組織の方針が間違っているから。
ほとんどの事例で、問題の根本には「方針制約」になるそうです。
ほとんどの組織では、まだまだ最適化する余力がたくさんあるということですね。
思考プロセスとは（すごくざっくりと紹介）
TOCの原則に基づいた問題解決の方法論です。
私たちが「問題」としてとらえているものは、たったひとつ(またはごく尐数)の根本となる原因から発生する好ましくない現象です。
思考プロセスは、根本原因を特定し、それが問題を発生させていることを証明し、解決策を導きだし、解決策が問題を解消することを証明し、解決までのステップと発生する障害を洗い出し、解決までの道筋を作ります。
具体的には、「何を」「何に」「どのように」変えるかのステップにあわせて、いくつかのツールを使いながら解決していきます。
改善を実現するための３つの質問
何を変えるのか？– 改善のポイント（根本原因、中核問題）みつける
何に変えるのか？– 解決策をみつける
どうやって変えるのか？– どうやって実行に移すか、計画をたてる
現状構造ツリー
蒸発する雲未来構造ツリー
前提条件ツリー
移行ツリー
何を変えるのか？ 何に変えるのか？どうやって
変えるのか？
現状構造ツリー
問題はあちこちに偏在しているように見える。
問題7
問題4
問題1
問題3
問題2
問題6
問題5
現状構造ツリー
UDE7
UDE4
根本問題
UDE1
UDE3
UDE2
UDE6
UDE5
現状構造ツリー
何を変えるかを導き出します。
目的を達成する上で、問題となっていることを複数挙げる。
問題は、それぞれが独立しているわけではなく、ある一つの根本的な問題が引き起こしている現象であり、すべての問題は因果関係で結ばれていて、連鎖的に問題を発生させていることを解き明かす。
根本問題によって、すべての問題が発生していることを確認する。
蒸発する雲
D
現在の行動
D‟
とりたい行動
B
相手が望んでいること
C
自分が望んでいること
A
目的、ゴール
蒸発する雲
何に変えるかを導き出します。
問題（好ましくない状態）を発生させている根本には、どんな対立が存在しているかを解き明かす。
根本問題から、解決策を導き出す。
未来構造ツリー
DE7
DE4
解決策
DE1
DE3
DE2
DE6
DE5
未来構造ツリー
何に変えるかを証明します。
導き出した解決策が、問題がない状態を連鎖的に生み出すことができることを確認する。
前提条件ツリー
目的
障害2
障害3
障害5 障害
4
障害1
目的を達成するために乗り越えなければならない障害を挙げる。
前提条件ツリー
目的
中間目的C
中間目的B
中間目的D
中間目的A
障害2
障害3
障害5 障害
4
障害1
障害を乗り越えた状況を中間目的としてあげ、時系列に並べる。
目的を達成するためには、中間目的CとDを達成する必要がある。なぜなら、障害4と5があるから。
中間目的Cを達成するためには、中間目的Bを達成する必要がある。なぜなら障害3があるから。
：：
前提条件ツリー
障害を除くと、目的を達成するまでの中間目的を時系列に並べたロードマップになる。
目的
中間目的C
中間目的B
中間目的D
中間目的A
前提条件ツリー
どのように変えるかのプロセスに潜む障害を洗い出し、実現へのステップを導き出します。
目的（解決策）を実現する上で起こりうる障害を挙げ、その障害が解決した状態を中間目的とする。
中間目的を因果関係で結んで、中間目的を積み重ねることで最終的な目的が達成できることを確認する。
移行ツリー
目的
中間目的C
中間目的B
中間目的D
中間目的A
行動
行動
行動
行動
行動
移行ツリー
どのように変えるかの行動を洗い出します。
前提条件ツリーで洗い出した中間目的を実現するためには、どのような行動を取ればよいかを洗い出します。
ここまでくれば、あとは行動あるのみ！
人が明晰に頭脳を使うことを邪魔している障害
現実を複雑だと考えている。人は、ものごと、問題を複雑に考えようとします。現実世界で巻き起こるあまたの問題は、実はすべて因果関係で結ばれており、その根底となる原因にはごく尐数の“対立”が存在します。
対立は避けようがないと思っている。目的が同じならば、本来対立は存在しないはず。対立の原因は、誤った仮定や思い込みにあります。
問題を相手のせいにしたがる。対立構造にあるとき、人は相手のせいにしたがります。相手を責めると、あるはずのすばらしい解決策を見過ごすばかりか、物事を誤った方向に導いてしまいます。
明晰な頭脳で日々の問題に対応することで、人は、充実した、意義のある人生を送るコトができる
Goldrattの信念
Goldrattの信念
おまけ
今ならば…
D
原子力発電を推進する
D‟
原子力発電を減らしていく
B
安定的に電力を供給する
C
国民が安心・安全に生活する
A
日本を発展させ続ける
発展に電力は丌可欠。
安定的に供給することで、発展の計画が描ける。
今安定供給を止めると、経済が停滞する。
日本には資源が尐ないので、原子力発電が一番向いている。原子力は発電効率がよい。
現在の自然エネルギーによる発電には、安定性は期待できない。
発展させるためには、発展に集中できる環境が必要。国の発展は国民あってのもの。
原子力発電には丌安がつきまとう。
本当は原子力発電所なんてない方がいい。
矢印 仮定 解決策 どうやって行うか メリット
相 現在の安全な発電方法では、大きな電力の安定供給は丌可能。
電力供給の安定性を確保しながら、安全な発電方法に徐々にシフトしていく。
研究の主ターゲットを原子力から自然エネルギーに移し、安定的電力供給の目処が付いたものから原子力を代替していく。
急激な移行に伴う供給量の激しい上下がおこりにくい。
自 原子力発電にはもう安心できない。
安全で安心できる原子力発電の方法を追求する。
これまでの失敗から学んできたことを活かし、安全性を第一に考えて原子力発電を推進する。
原子力発電を継続することで、電力供給量の大幅減は防げる。
時 原子力発電を推進しながら、減らしていくことはできない。
安全性が確認された方法のみを継続し、足りない部分は他の発電方法で補う。
存在する原子力発電所は安全性を第一に点検しなおし、新たな建設はしない。
足りない電力は、自然エネルギーによる発電で補う。
これまでの原子力発電所建設が無駄にならない。
自然エネルギーによる発電が安定すれば、原子力発電所の撤廃も視野に入る。
妙 安心・安全、かつ安定的に電力供給できる方法は存在しない。
安心・安全、かつ安定的に電力供給できる方法を確立する。
これまで力を入れてこなかった自然エネルギーなどによる発電に注目・注力し、安定的な供給源を確保する。
自然エネルギーによる発電の発展が期待できる。
その技術を海外に売ることもできる。
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