View
227
Download
1
Category
Preview:
DESCRIPTION
Total Identity benadert identiteits-, positionerings- en communicatievraagstukken vanuit marktverkenning, kennis van dienstverlening en het conceptueel vermogen dat ons bureau van oudsher kenmerkt. We hebben onze aanpak en onze dienstverlening vormgegeven langs de begrippen: discover, dream, design, destiny
Citation preview
Ingrid de Boer | Marc Eggermont WOONBEDRIJFHans P Brandt | Caro van Dijk TOTAL IDENTITY
Van taakstelling naar klantwaardeOver de ontwikkeling van woningcorporaties
Over de auteurs
Ir. Ingrid de Boer (1961), algemeen directeur Woonbedrijf heeft
een bouwkundige achtergrond. Zij heeft veel werkervaring bij
woningcorporaties en gemeentelijke overheid in vrijwel alle
facetten van stedelijke ontwikkeling en maatschappelijke
gebiedsontwikkeling. Binnen Woonbedrijf is zij bestuurlijk ver-
antwoordelijk voor de portefeuilles Vastgoed, HRM en Communi-
catie.
Drs. Marc Eggermont RA (1959), algemeen directeur Woonbedrijf
heeft een bedrijfseconomische achtergrond en heeft lange tijd in
de accountancy gewerkt. Binnen Woonbedrijf is hij bestuurlijk
verantwoordelijk voor de portefeuilles Wonen, Bouwservice,
Controlling, Financieel Management & Services en Secretaris.
Hans P Brandt (1959) studeerde Visuele Communicatie aan de
Berlijnse Hochschule der Kunste. Sinds 1988 werkzaam bij Total
Identity, waar hij nu DGA is. Aan de basis van de werkzaamheden
van Total Identity staan strategische verkenningen op het gebied
van identiteit, imago en positionering en de visueel-communica-
tieve implicaties daarvan.
Caro van Dijk (1973) studeerde Autonoom Sculptuur aan de
Rietveld Academie en Beleid, Communicatie & Organisatie aan
de Vrije Universiteit in Amsterdam. Zij was o.a. werkzaam op de
Rietveld Academie en realiseerde diverse onafhankelijke ten-
toonstellingen en projecten. Sinds 2007 is zij als advisor werk-
zaam bij Total Identity.
Van taakstelling naar klantwaardeOver de ontwikkeling van woningcorporaties
Ingrid de Boer | Marc Eggermont WOONBEDRIJFHans P Brandt | Caro van Dijk TOTAL IDENTITY
2010 Eindhoven | Amsterdam
4
Beste lezer,
In het kader van de ontwikkeling van de corporate story van woningcorpo-
ratie Woonbedrijf in Eindhoven zijn intensieve gesprekken gevoerd tussen
de directie van Woonbedrijf, te weten Ingrid de Boer en Marc Eggermont en
Hans P Brandt van Total Identity.
De hier gepresenteerde tekst beschrijft het gedachtegoed dat in dit proces is
gevormd. Op enkele punten nog niet uitgedacht. Op andere aspecten prikke-
lend. Sommige uitspraken worden stellig gedaan waar mogelijk enige nuance
op zijn plaats zou zijn. Met andere inzichten zijn we tevreden.
Deze tekst wil een bijdrage leveren aan het denken van woningcorpora-
ties in termen van ontwikkeling en is een verkenning van een gewenste
ontwikkeling in een beter functionerende woningmarkt. Externe factoren
en interne waarden worden tegenover elkaar gezet om scenario’s te schet-
sen. De beelden die zo ontstaan in model en tekst kunnen dienen als ijkpunt
voor woningcorporaties om te reflecteren op hun eigen voortgang richting
werkelijke klantwaarde.
Graag maken wij u deelgenoot van ons discours. In het najaar 2010 willen we
enkele rondetafelgesprekken organiseren en u – als u dit op prijs stelt – met
onze verder ontwikkelde inzichten confronteren.
We wensen u veel leesplezier en inspiratie voor uw werk.
Ingrid de Boer
Marc Eggermont
Hans P Brandt
Caro van Dijk
5
De maatschappelijke context waarin woningcorporaties opereren
is volop in beweging
Door de kredietcrisis en recessie neemt de druk op woningcorporaties om hun
maatschappelijke bijdrage te leveren toe. Daarnaast maakt het falend toe-
zicht bij een aantal corporaties en de hieruit voortvloeiende excessen, dat de
politiek zich in toenemende mate weer met het functioneren van woningcor-
poraties bemoeit. Woningcorporaties worden dus momenteel uitgedaagd om
niet langer te reageren, maar zich sterker te richten naar de eigen gedachten
omtrent het gewenste functioneren van de woningmarkt.
De woningmarkt in Nederland zoals wij die kennen is een product van een
jarenlang proces dat sterk gereguleerd is door huurbescherming, huurtoe-
slag en huurindexering. Deze regulering bepaalt het gedrag van consumen-
ten op deze markt. Daarnaast is sprake van sterke prijsstijging van (koop)
woningen als gevolg van een combinatie van factoren aan vraag- en aanbod-
zijde: vertraging planontwikkeling, toenemende kwaliteitseisen voor nieuw-
bouw, dalende rente, groei van het aantal tweeverdieners, sterke stijging van
de (residuele) grondprijs en de uit de hand gelopen hypotheekrenteaftrek.
Wanneer het systeem niet logisch is, leidt dit tot onwenselijk gedrag zoals
stagnatie van de doorstroming. Aan corporaties om zich tot deze maatschap-
pelijke context te verhouden en zich hierin te blijven ontwikkelen.
Voor woningcorporaties draait het om het behalen van maatschappelijk
erkende en gewaardeerde resultaten: het werken aan goed wonen in goede
en prettige buurten. Tegelijkertijd zijn hierbij bedrijfsmatige aspecten als
transparantie en een juiste afweging van (her)bestedingen gericht op conti-
nuïteit van de voorraad van het vastgoed van groot belang.
6
Samenvatting van het gedachtegoed
Met het klantwaarde model kunnen corporaties hun oriëntatie ten opzichte
van de maatschappelijke context bepalen. Het model brengt in kaart wat de
huidige situatie is én wat de gewenste optimale situatie zou zijn. In verschil-
lende fasen van ontwikkeling wordt per dimensie naar zowel de fundamen-
tele keuzes als de concrete uitwerking hiervan gekeken. Zo ontstaat een
helder beeld van de mate van overeenstemming tussen de waarden van de
organisatie en het feitelijk handelen.
Uitgangspunt van het model zijn drie dimensies: de sociale, de identiteit en
de prestatie dimensie. De sociale dimensie schetst de verantwoordelijkheid
van de organisatie voor de externe en de interne omgeving. De prestatie
dimensie koppelt rendementen aan de visie die ten grondslag ligt aan het
handelen van de organisatie. De identiteits dimensie zet de fysieke herken-
baarheid (thematiek) af tegen de psychosociale betekenis (waarden).
De uitkomsten geven zicht op de bewegingsopgave richting werkelijke klant-
waarde. Het model is een basis voor synergie en biedt daarmee een hand-
vat om grip te krijgen op het proces van ketenomkering. In dit proces komt
de klant en de door de klant gewenste en beleefde waarde steeds meer cen-
traal te staan. De focus van de corporatie verplaatst daarmee van een excel-
lent biedingspatroon naar de ontwikkeling van het vraagpatroon.
Politiek Den Haag gaat in de beleidsontwikkeling volledig voorbij aan dit klant-
denken. Aldus de uitdaging aan woningcorporaties om de eigen rol en het func-
tioneren van de woningmarkt pro-actief te formuleren. Vanuit de gedachte
van waardebewust en duurzaam bouwen gaat het om de ontwikkeling van
optimale co-creatie en verregaande dynamisering vanuit gedeelde verant-
woordelijkheden. De sociale rol van de woningcorporatie krijgt een nieuwe,
meer invloedrijke en duurzame invulling. Dit betekent de ontwikkeling
richting de rol van sociaal ingenieur.
7
Fase 1 Fase 2 Fase 3 Fase 4
Gedrevenheid Missie-gedreven= bewezen
uitgangspunt
Visie-gedreven= onderbouwde
analyse
Ambitie-gedreven= realistische
koers
Werking-gedreven= waargemaakte
ambitie
Van reputatie naar waarde (in 4 fasen)
Woonbemiddelaar Vastgoedmanager Buurtregisseur Host
Sociale dimensie
fundamentele keuze:Sociale verant-woordelijkheid
Marktspeler Gangmaker Procesmanager/ marktmeester
Cultuurproducent/ sociaal ingenieur
concrete uitwerking:Werkomgeving
Draagvlakcreatie
Bewoner = klant
Bedrijfsmatig denken en ondernemen Klant = belanghouder
Klantbelang als basis van onder-nemerschap Klant bepaalt waardering
Processen werken voor ons
Klantbeleving centraal
Identiteit-dimensie
fundamentele keuze:Emotionele aantrekkingskracht
Van wonen naar thuis
Zakelijk verhuurbedrijf met sociaal hart
Van dienst-verlening naar woonkwaliteit
Sociaal ingenieur vanuit co-creator
concrete uitwerking:Producten en diensten
Van woningen naar woonomgeving Voor de mensen
Hybride aanbod
Rond de mensen
Interventies plegen
Naast de mensen
Lifestyle communities
Tussen en met de mensen
Prestatie-dimensie
fundamentele keuze:Visie en leiderschap
Gebaseerd op ver-antwoordelijkheid
Vanuit kracht Vanuit overzicht
Identificatie van relevante issues in markt en omgeving
Door invloed / vanuit co-creatie
Van segmenten naar individuen
concrete uitwerking:Financiële prestaties
Waarde-transparantie
Return on investment en continuïteit
Serviceniveau en financiering o.b.v. - klantbehoefte en - klantwaardering
Focus op vraag-patroon en klant-gestuurd opereren
Fases in de ontwikkeling van de oriëntatie op klantwaardeUitgebreide beschrijving van de fases in de toelichting achterin dit boekje.
8
Een korte terugblik op de geschiedenis van de woningmarkt
Ter verdieping van het hier voorgestelde gedachtegoed, volgt nu een
korte uiteenzetting van de ontwikkelingen in het verleden van de woning-
markt.
De inrichting van de woningmarkt, zoals wij die nu nog kennen, kreeg
vorm in de na-oorlogse periode van wederopbouw. De overheid stuurde
sterk op stimulering van de productie en de verdeling van de woningvoor-
raad. Dit kreeg vorm in de huurbescherming, subsidiëring en de aftrek-
baarheid van de hypotheekrente. Wonen werd beschouwd als iets waar
de burger op grond van zijn behoefte recht op had en dus niet op basis
van zijn vermogen of bereidheid om ervoor te betalen. De effectieve prijs
die voor de schaarse voorraad werd betaald, lag beneden de kostprijs en
beneden de marktprijs zoals die zonder regulering tot stand zou komen.
Het aanbod tekort werd door distributie beheerd.
Vanaf 1992 veranderde het instituut corporatie totaal door de verzelfstan-
diging en de daarmee gepaard gaande professionalisering van de woning-
corporaties. Het marktdenken deed zijn intrede en de corporaties fungeer-
den als woonaanbieder met een dienstenpalet gericht op consumptie.
Naast het reguliere huuraanbod werden dure huurwoningen en koop-
woningen geproduceerd. Het ontstaan van grootstedelijke problematiek
in bepaalde wijken versterkte de focus op kwalitatief onderhoud.
De meeste corporaties waren organisaties met een grote betrokkenheid
die zorgden en dachten voor hun bewoners. Potentiële bewoners c.q. klan-
ten werden nog volledig buiten beschouwing gelaten. Men ontwikkelde
aanbodgedreven diensten en producten en zette deze in de markt. Extern
werden corporaties gezien als invloedrijke en financieel krachtige spelers
9
in het complexe maatschappelijk speelveld. Onder invloed van de snelle
maatschappelijke en economische ontwikkelingen, eisten de gemeenten
een actieve rol van corporaties bij wijkvernieuwing. Dit bracht nieuwe
professionaliseringsvraagstukken met zich mee, waarbij schaalgrootte
een voordeel betekende om deze vraagstukken aan te pakken. De uitbrei-
ding van de prestatievelden en de ontwikkeling van de betrokkenheid bij
het ‘wonen’ van de klant richting een meer omvattende betrokkenheid
bij het ‘thuis’ van de klant (gebiedsgericht ondernemen), noodzaakte de
corporaties tot uitbreiding van hun dienstenpakket om meer toegevoegde
waarde te realiseren. Door het streven naar ultieme kwaliteit werd de
kwaliteitsnorm enorm opgedreven waarbij het evenwicht tussen kosten
en baten uit balans raakte.
Onder minister Dekker leek er ruimte te ontstaan voor een gedifferen-
tieerd huurprijsbeleid op basis van de prijs-kwaliteitsverhouding. Echter,
bij het aantreden van het kabinet Balkenende IV ging het woningmarkt-
beleid, inclusief huurprijsbeleid en hypotheekrenteaftrek volledig op slot.
In deze periode groeide bij corporaties het inzicht dat wonen meer is dan
een dak boven het hoofd bieden. In dezelfde ontwikkeling nam het terrein
waarop corporaties geacht werden te presteren, sterk toe. Leefbaarheid
in wijk en buurt en het combineren van wonen en zorg werden expliciet
tot prestatievelden benoemd. De integrale wijkvernieuwing kreeg naast
de fysieke pijler nu ook een sociale en een economische pijler. Corporaties
ontwikkelden ook maatschappelijk vastgoed, werkten samen met intra-
murale instellingen in gezondheids- en ouderenzorg en gingen vervolgens
in de Krachtwijken samen met zorg- en hulpverleners tot ‘achter de voor-
deur’. De noodzakelijke schaalvergroting en professionalisering van deze
maatschappelijk geaarde organisaties, vereiste interne ontwikkeling van
10
persoonlijk ondernemerschap om zo meer te doen met dezelfde middelen.
Tegelijkertijd was er sprake van een focus op de financiële én de maat-
schappelijke balans.
Fase 1: Woonbemiddelaar
Missie-gedreven
Als we kijken naar het denken en handelen van de wonincorporaties tot nu
toe, dan zien we dat vanuit een missie werd geopereerd. Er lag een over-
heidsopdracht, te zorgen voor maatschappelijk evenwicht tussen draag-
kracht en woningaanbod. De oplossing van het vraagstuk lag in het fysieke
domein: het bieden van acceptabel vastgoed voor een acceptabele prijs.
Het verleden voorbij
In de brief van Van der Laan van 12 juni 2009 (ABC 2009008155) worden
de contouren van een nieuw corporatiestelsel geschetst. Opvallend is dat
hierin met geen woord over ‘de klant’ of ‘de consument’ gerept wordt. Dit
betekent dat de ambtenaren in Den Haag het beleid baseren op een ver-
ouderd paradigma waarin de corporaties denken en zorgen voor mensen.
Of men vreest de marktwerking die de afgelopen jaren niet onverdeeld
succesvol is geweest. Duidelijk is dat men in Den Haag de aansluiting
op het heden mist. Immers, er is zowel bij marktpartijen als bij maatschap-
pelijke organisaties sprake van de ontwikkeling richting een meer duur-
zame waardecreatie gebaseerd op aansluiting en samenwerking met de
individuele klant. Maatschappelijk rendement vormt daarbij een wezenlijk
onderdeel van de waardecreatie.
11
Intermezzo: de logica van verleden en toekomst
Uit de geschiedenis vallen altijd lessen te trekken. Niet alleen de ad-hoc lessen
van het constateren van denk- en weeffouten teneinde die in de toekomst
te voorkomen, maar vooral ook het leren van de logica. Als deze manier van
denken ons van daar naar hier gebracht heeft, waarheen brengt deze ons
dan in de toekomst?
Anders gesteld: wie identiteit opvat als herkenbaarheid die ontstaat uit
handelen en de betekenis daarvan, kan de daarin te onderkennen dynamiek
vervolgens toepassen als een sturend principe. Zo ontstaat een zichtbare
logica die ons vanuit het verband tussen verleden en heden de weg wijst
naar de toekomst. Wat hierna volgt, zijn onze gedachten over drie fasen in
de toekomst van woningcorporaties, zoals die een logisch gevolg zouden zijn
van de geschiedenis.
Actualiteit: waardecreatie door klantwaardering
Corporaties worden zich bewust dat het positief beïnvloeden van de
klantbeleving leidt tot klantwaardering. Deze klantwaardering wordt als
essentieel onderdeel van de waardecreatie beschouwd.
Dit alles noodzaakt corporaties doelen te formuleren om richting te geven
aan dit nieuwe werken vanuit een integrale aanpak. Corporaties hebben
nu andere uitgangspunten nodig dan voorheen: een integrale aanpak van
het wonen en het leefklimaat, een begrip van de huurder als klant die kan
kiezen voor een bepaalde prijs-kwaliteitsverhouding en het begrijpen en
transparant maken van de eigen gecreëerde waarde, niet alleen in finan-
ciële zin, maar ook in de zin van waardering. De klant komt centraal te
staan, de medewerker wordt mede-ondernemer, de corporatie wordt zich
bewust van haar plaats en rol in het maatschappelijke netwerk.
12
Fase 2: Vastgoedmanager
Visie-gedreven
Corporaties hadden een missie: corporaties waren woonbemiddelaars.
De geschetste verruiming van het werkterrein en de professionaliserings-
vraagstukken betekenen een veranderende (markt)context en vereisen
een duidelijke visie om tot onderscheidend en/of verbindend vermogen
te komen.
Onderbouwde analyse
Geleidelijk groeit het inzicht dat er geen sprake is van een kwantita-
tief woningtekort, maar dat er wel vraagstukken liggen van kwalitatieve
matching tussen vraag en aanbod.
Nadat de Amerikaanse woningmarkt, waar de problemen lang geleden zijn
begonnen, lijkt op te leven, blijkt dat onvoldoende om het internationale
vertrouwen te herstellen. Voor een echt herstel is een fundamentele ver-
andering van de groeirichting nodig: van meer naar beter, van duur naar
duurzaam, van Amerika en Europa naar wereldwijd.
Het Angelsaksische model, waarin de kapitaalmarkt van alle markten
waarmee een onderneming te maken heeft, de meest efficiënte is en
daarmee de beste benchmark levert voor de kwaliteit van het bestuur
van die onderneming, krijgt minstens een enorme knauw. Een aantal grote
boekhoudschandalen (Enron, Parmalat, Ahold) leidt tot grote twijfel over
de betrouwbaarheid van toezicht op financiële rapportage. Het blijkt nu
jaren te kosten om de waarde van complexe samengestelde financiële
producten betrouwbaar vast te stellen. De performance op andere mark-
ten blijkt vaak betrouwbaarder om de kwaliteit van een onderneming te
13
beoordelen dan de beurswaarde van vandaag. Het onderscheid tussen
profit en not-for-profit begint daarmee te vervagen.
Corporaties hebben in deze turbulente tijden de kans om op eigen wijze
de vorm en inhoud van zichzelf als maatschappelijk bedrijf te definiëren:
met heldere doelen, doelgericht, efficiënt, effectief, afrekenbaar en trans-
parant. Dit betekent uitgaan van rechtvaardigheidsmechanismen (recht-
vaardig verdelingsprincipe) en tegelijkertijd denken vanuit de markt-
dynamiek, die gericht is op continuïteit en return on investment.
Corporaties opereren als zakelijke verhuurbedrijven met een sociaal hart.
Dat betekent dat het grootste deel van de klanten bestaat uit consumen-
ten die kiezen of moeten kiezen voor een corporatiewoning. Slechts een
kleine groep klanten is minder of niet zelfredzaam. Dit spectrum aan taken
vereist focus op return on investment én maatschappelijk rendement.
Dergelijke maatschappelijke ondernemingen kenmerken zich door hybridi-
teit. Enerzijds worden gelijksoortige en soms middelmatige producten en
diensten aan grote groepen geboden, terwijl anderzijds een gedifferen-
tieerd portfolio van producten en diensten aan specifieke klantgroepen
wordt aangeboden. Concreet betekent dit dat een gedifferentieerd portfolio
moet worden gerealiseerd en aangeboden, een zelfstandige en authen-
tieke rol ten opzichte van de overheid moet ontstaan, er ruimte gecreëerd
moet worden voor professionals en ondernemerschap binnen de organi-
satie én gezorgd moet worden voor een stevige maatschappelijke inbed-
ding door verantwoording aan belanghebbenden. Anders gezegd dienen
bedrijfsmatige en maatschappelijke aspecten met elkaar in overeenstem-
ming te worden gebracht en dienen de eigen ambities en waarden met
14
elkaar te worden verbonden: hoe zijn wij nu werkelijk een maatschappe-
lijk verantwoorde partij die economisch duurzaam opereert?
Corporaties opereren als maatschappelijke ondernemingen rond de men-
sen vanuit eigen en gezamenlijke kracht. Door de wijkaanpak is een corpo-
ratie een betrouwbare partner die opereert als gangmaker en die inspeelt
op klantbehoeftes. In dit proces krijgt de verhuurfunctie steeds meer een
secundaire plaats. Primaire focus van een corporatie is de woonwaarde
die de klant ervaart. In samenwerking met andere belanghouders worden
ontwikkelingen rond beleefde woonwaarde in gang gezet.
Zo worden corporaties moderne verhuurbedrijven, die vanuit de rol
van vastgoedmanager assetgedreven aan actief portfoliobeleid doen.
Er wordt actief gehandeld met financieel kapitaal, vastgoedkapitaal, men-
selijk kapitaal en sociaal kapitaal. De vastgoedmanager werkt bewust
met langetermijnbeleggingen en met geld dat op de middellange termijn
wordt ingezet voor ontwikkeling.
De rol als vastgoedmanager wordt vormgegeven op basis van een
heldere visie op de markt.
Fase 3: Buurtregisseur
Ambitie-gedreven
De fixatie op shareholder value heeft definitief plaatsgemaakt voor een
oriëntatie op waardecreatie voor alle belanghouders bij een onderneming.
Het kapitalisme in zijn klassieke, rauwe vorm bestaat niet meer. Economie
gaat niet meer over geld, macht en dominantie maar vooral over waarde
en verbinding. En de immateriële component van (klant)waarde (van een
goed product of een dienst) wordt steeds belangrijker.
15
Kwaliteit, duurzaamheid en beleving zijn steeds belangrijker ten opzichte
van de materiële en technische specificaties. Bedrijven die vooral imma-
teriële goederen voortbrengen zijn minder kapitaalintensief en minder
aan een plaats of vaste structuur gebonden dan ‘ouderwetse’, op kapitaal
en kapitaalgoederen gebaseerde bedrijven. Daarmee neemt de betekenis
van de factor kapitaal in enge zin (financieel kapitaal) verder af, ontstaan
bedrijven in de vorm van zich steeds wijzigende coalities van belanghou-
ders en worden klassieke arbeidsrelaties steeds meer vervangen door
zzp-achtige vormen. Ondernemingen blijven zichtbaar en belangrijk als
concentratiepunten van creativiteit, maar worden in steeds hogere mate
virtuele, levende netwerkorganisaties.
De traditionele profit-onderneming zoekt de realisatie van haar doelstelling in de vergroting van de gerealiseerde marge ,het product van afzet en verkoopprijs minus kostprijs: q *(p – k) Ver-laging van kostprijs,vergroting van afzet en verhoging van de verkoopprijs hebben allemaal het-zelfde effect. De waardering van de klant is vooral belangrijk om de prijs te verhogen of hoog te houden, de afzet te vergroten of om door ontwikkeling en introductie van nieuwe producten de eigen markt te vergroten. De klant is hierbij het middel om het doel van de onderneming (aan-deelhouderswaarde) te vergroten. In onze directe omgeving is Philips een uitstekend voorbeeld, maar wie vandaag ziet hoe Steve Jobs zijn iPad in de markt zet, ziet deze kunst tot in de per-fectie verheven!Een op waarde (in plaats van winst) gerichte onderneming kijkt ook naar het surplus van de klant-waarde boven de omzet. Rekent de meerwaarde die klanten aan het product toekennen boven de betaalde prijs q *(v – p) ook tot de door de onderneming gecreëerde waarde. Beschouwt dit als door de onderneming gecreëerde waarde die direct, als dividend in natura, aan de belang-houder ‘klant’ is uitgekeerd. Realiseert zich dat daar de echte basis voor de continuïteit van de onderneming ligt. En daarmee de mogelijkheid om ook medewerkers en kapitaalverschaffers een eerlijk salaris en een stabiel rendement op de investering te betalen. Bespaart zich kost-bare bonussen en onzekerheidspremies. Verkoopt zijn mooiste producten misschien wel bene-den de kostprijs of geeft ze misschien zelfs gratis weg. Dat lijkt op het wonderlijke gedrag van woningcorporaties. Maar ook op dat van banken, die nauwelijks kosten in rekening brengen voor het gebruik van hun betalingssystemen. En Google brengt de hele wereld tot op straatniveau in beeld en geeft dat gratis weg!
16
Door een permanente en gerichte focus op inhoud én momentum zijn cor-
poraties de ultieme operationalisatie van het nieuwe maatschappelijk
bedrijf. Om dit te realiseren worden onverwachte, verrassende en ver-
frissende combinaties gemaakt tussen interne partijen (medewerkers,
teams, organisatie) en externe partijen (maatschappelijke partners, huur-
ders, leveranciers, etc.). In het kader van het leggen van verbindingen
is het voor de corporatie essentieel een podiumfunctie in de markt in te
nemen. Zo kan de markt gericht vormgegeven én wordt zichtbaar bewijs
van maatschappelijk rendement getoond. Door deze wijze van agenda-
setting en issuemanagement toont de corporatie ambitie, gefundeerd met
een helder en realistisch wereldbeeld.
Naast de dienstverlening voor de klant (vanuit verantwoordelijkheid), werkt
de corporatie aan woonkwaliteit in de buurt (vanuit belang). De corporatie
wordt zich daarbij bewust van haar rol als matchmaker tussen klant en
product. Dit betekent vanuit een klantgestuurde houding heldere priori-
tering aanbrengen en bewuste keuzes maken. De corporatie hanteert hier-
bij bewust een gedifferentieerd serviceniveau, gebaseerd op klantwaar-
dering en klantbehoefte. Daarbij gaat het er om te weten wie de klant is,
wat zijn buurt- en woonprofiel is zodat prijs, aanbod, locatie en communi-
catie optimaal op deze klant kunnen worden afgestemd. Dit betekent actief
verwachtingsmanagement bij de klant, het bewust gebruik maken van
merkstrategieën en actief werken met locatiebranding. In dit proces wor-
den buurtimago en buurtactivatie ingezet als communicatiemiddel.
Als buurtregisseur werkt de corporatie vanuit een integrale aanpak om
de gewenste dynamiek te realiseren. Dit betekent interventies plegen in
de buurt vanuit een positie naast alle belanghouders in dit gebied. Op het
17
economisch, het ruimtelijk, het financiële, het participatie en het identi-
teitsproces. De individuele klantwens wordt vertaald naar buurt en wijk
niveau zodat een integrale en duurzame gebiedsvisie ontstaat.
Met een economische interventie wordt een scenario in gang gezet dat
gebaseerd is op de specifieke marktpotentie van een bepaalde locatie.
Kern van de ingreep is de bewuste locatie vanuit de oorspronkelijke dyna-
miek aansluiten op de nieuwe vraag die zich vanuit de markt voordoet.
De ontwikkeling van de identiteit stimuleren betekent met behulp van
interventies het communicatief vermogen van een bepaalde locatie
verhogen, de locatie dusdanig transformeren en programmeren dat deze
in staat is zichzelf te uiten. Gevolg is een toenemende profilering en
herkenbaarheid op basis van de echt aanwezige ambities en identiteit(en)
waardoor bestaande en toekomstige gebruikers van het gebied zich er
sterker mee zullen identificeren. Een ruimtelijke interventie bestaat uit
het doen van een specifieke (beperkte) materiële ingreep waarvan wordt
ingeschat dat deze van beslissende invloed is op een hernieuwde dyna-
miek van het gebied. Deze materiële ingreep vormt vervolgens de nieuwe
sociaal maatschappelijke inhoud van het gebied. Wanneer de (toekom-
stige) waarde van de locatie hoger (of lager) blijkt te zijn dan initieel inge-
schat, kan een financiële ingreep zorgen voor nieuwe financiers. Door
samenwerkingsverbanden aan te gaan, ontstaat nieuwe dynamiek waar-
door de gebiedswaarde toeneemt. Dit betekent sturen op de financiële
vastgoedwaarde. Het gaat hierbij om het uitbouwen en intensiveren van
bestaande en potentiële successen van de locatie. Op participatie kan
invloed uitgeoefend worden door een scenario te laten ontstaan dat is
gebaseerd op de behoefte, interesse, inspanningen en verantwoordelijk-
heid van spelers die zich juist op deze locatie wensen te ontwikkelen.
18
Dit in het besef dat goed afgestemde individuele dynamiek leidt tot een
succesvol geheel. Dit betekent daar waar nodig een geschikte aanpak
van bedrijven, instellingen, individuen enzovoort ondersteunen in het
participeren in een identiteit.
Met dit alles streeft de corporatie haar ambities na en ontwikkelt zich
tot buurtregisseur.
Fase 4: Host
Werking-gedreven
Wáár je woont zal steeds minder bepaald worden door waar je geboren
bent of waar je werkgever is gevestigd. Mensen zullen kiezen voor een
plaats waar ze datgene vinden wat betekenis voor ze heeft. Ze zullen niet
voor een huis kiezen, maar voor een manier van leven. Buurten zullen ‘life-
style communities’ worden. Daarbij zal niet voor eens en altijd worden
gekozen voor een bepaalde leefomgeving. Dit betekent dat verschillende
levensfases op verschillende plaatsen geleefd en beleefd worden. In dit
proces is er niemand die de volledige regie zal voeren, geen instantie die
het geheel zal organiseren, indelen of distribueren. In plaats daarvan zijn
het de individuele mensen, burgers of bewoners die aan dit alles inhoud
en betekenis gaan geven. Dit organische proces komt uit zichzelf tot
werking. Bedrijven zullen voortdurend met individuele belanghouders in
verbinding staan en zich steeds richten op hún waardering. Of die bedrij-
ven hun oorsprong hebben in de profitsector of, zoals corporaties, in de
not-for-profit sector, zal nauwelijks nog relevant zijn.
19
Grootste uitdaging zal zijn om klanten niet meer te zien als marktseg-
menten of ze in te delen in demografische groepen, maar om ze als men-
sen te begrijpen in hun complexiteit, verrassendheid en eigenwijsheid.
De medewerkers van corporaties zullen de essentiële schakels blijken te
zijn die als antennes in de markt volledig op scherp staan om ontwikke-
lingen te signaleren. De medewerkers verschaffen zo de toegang op maat
voor zowel voor de klant tot de gewenste dienst, als voor de corporatie
tot de (potentiële) klant.
Als host zal de corporatie de klantrelatie en de diensten die men levert
doelbewust en gericht vormgeven. Hierbij zal de focus liggen op het ver-
garen van inzichten over de beleving van de klant en interactie mét de
klant. Alles zal erop gericht zijn een goed beeld te vormen van het gehele
proces waarin een dienst zich bevindt. Hierbij zullen de behoeften van
mensen steeds centraal staan. Het streven zal zijn diensten te ontwik-
kelen die een natuurlijke plek innemen in het leven van mensen, niet per
toeval maar omdat ze doelbewust zo zijn ontworpen.
Vanuit een positie tússen en mét alle belanghouders brengt de corporatie
de belangen van de hoofdspelers bij elkaar. Door middel van een onder-
handelingsproces onderzoekt men wat de beste oplossing is en bereikt
consensus. Via een rationeel proces wordt vervolgens planmatig geïm-
plementeerd. In dit dynamiserend proces wordt de spontane evolutie van
ontwikkelprocessen een handje geholpen door ruimte te geven waar ener-
gie zit en blokkades doelmatig te slechten.
De organisatie van corporaties zal een geoliede machine dienen te zijn,
die zich tegelijkertijd constant bewust is van de omgeving en zich gericht
aan kan passen aan nieuwe situaties. De lerende organisatie is ingebed
20
in het reguliere proces en geeft de organisatie extra slagkracht. De rou-
tine van de corporatie zit in het beheren van de voorraad op basis van
de behoeften van de klanten (sociaal kapitaal). Onderdeel hiervan is
huurbetaling (financieel kapitaal), onderhoud (vastgoedkapitaal) en
overlast en sociale cohesie (menselijk kapitaal). Aangezien deze kapi-
taalvoorraden steeds beweeglijker zijn, is het actief assembleren van
voorraad en zoekgedrag essentieel voor corporaties. De focus van de
organisatie verplaatst hiermee van een excellent biedingspatroon naar
de focus op het vraag-patroon en de ontwikkeling hiervan. Hiermee is
daadwerkelijk sprake van ketenomkering. De diensten van de corpora-
tie zijn steeds meer immaterieel en spelen zich af door de tijd heen. De
gerichte interactie en het werkelijk met de klant in verbinding staan,
geeft de organisatie de mogelijkheid direct in te spelen op wat de klant
belangrijk vindt en te weten naar welke leefomgeving men streeft.
Door deze nauwe samenwerking met de klant is de organisatie vanuit
overzicht en expertise de vraag vooruit en kan zo dus nog meer toege-
voegde waarde creëren. Niet meer door de laagste prijs of de meeste
mogelijkheden te bieden, maar door de gewenste beleving op maat te
faciliteren.
In co-creatie met alle belanghouders, gebaseerd op andere, nieuwe en
onverwachte verbindingen ontwikkelt de corporatie nieuwe flexibele en
duurzame gemeenschappen. Men is toonaangevend, differentiërend, op
orde, fantasievol en inventief. De corporatie geeft klanten maximaal de
ruimte om zelf initiatieven te ontwikkelen en zo hun leven vorm te geven.
De corporatie weet dat ‘het een van ‘onze’ woningen is, maar het is de
klant zijn huis’. De emotionele waarde van het product-en dienstenaan-
bod van de corporatie is de échte waarde. Vanuit haar positie tussen én
21
inzicht in de klantbehoeftes en de klantbeleving is de corporatie zich
bewust van haar rol in het creëren van deze waarde.
De corporatie geeft haar verantwoordelijkheid en haar belang hierbij
anders vorm. Niet langer invloed uitoefenen door actief besturen, maar
in plaats daarvan beïnvloeden door actief ‘culturen’. Dit betekent in per-
manente dialoog mét alle relevante partijen komen tot vruchtbare en
dynamische leefomgevingen op maat. Op maat voor de klant, voor de
corporatie en haar mensen en voor de corporatie als bedrijf. Vanuit een
zelfbewuste houding en een permanente en toekomstgerichte dynamiek
geeft de corporatie van vandaag zichzelf steeds opnieuw vorm in relatie
tot haar omgeving.
De werking van het proces bepaalt doorlopend de rol van de corporatie
als host. Daarbij is iets fundamenteel veranderd: de corporatie heeft ten
langen leste haar klassieke opdracht van het stapelen van stenen losge-
laten en vervangen door het bieden van een visie, een wereldbeeld dat
zij heeft zowel op basis van haar eigen afkomst, als op basis van haar
aansluiting op en toegang tot haar (markt)omgeving en de maatschappij.
Het zal moed vereisen om de klassieke regierol (‘Wij bepalen met onze
fysieke producten wat goed is voor de maatschappij’) los te laten en te
vervangen door die van kennisdrager en verbinder van het maatschap-
pelijk ‘proces’ dat wonen in een leefomgeving is geworden. De woning-
corporatie geeft vorm aan dit proces door de maatschappij als het ware
voor te zijn – niet op basis van vastgoed, maar op basis van visie. De cor-
poratie stimuleert en faciliteert de organische werking van dit proces
en wordt in die rol ook zonder meer geaccepteerd, juist op basis van de
historie en de bewezen rol.
22
Met focus op een duurzame toekomst en vanuit betrokkenheid, werken
corporaties samen met alle belanghouders aan leefculturen op maat. De
sociale rol van de woningcorporatie is absoluut niet verdwenen, maar
heeft een nieuwe, meer invloedrijke en duurzame invulling gekregen.
Er wordt met oprechte kennis van zaken en een breed draagvlak bij de
bewoners naar een ideaalbeeld gestreefd. Vanuit de gedachte van waarde-
bewust en duurzaam bouwen streeft men naar het gelukkig maken van
mensen, die trots zijn op hun leven en hun gezamenlijk vormgegeven en
samengestelde buurt. Door deze optimale co-creatie, verregaande dyna-
misering en gedeelde verantwoordelijkheden acteert de woningcorporatie
met recht als sociaal ingenieur.
Betekenis geven
Dit stuk wil zoals gezegd een bijdrage leveren aan de ontwikkeling van
zowel woningcorporaties, als een beter functionerende woningmarkt. De
geschetste fases spelen een sleutelrol als handvatten voor het gesprek.
We pakken als voorbeeld één van de meetaspecten er uit, die van de emo-
tionele verbindingskracht van identiteit. In de verschillende stadia van
ontwikkeling ziet die waarde er als volgt uit:
Fase Waarde
Vanuit de missie ‘Van wonen naar thuis’
Vanuit de visie ‘Zakelijk verhuurbedrijf met sociaal hart’
Vanuit de ambitie ‘Van dienstverlening naar woonkwaliteit’
Vanuit de werking ‘Sociaal ingenieur vanuit co-creatie’
Wat zien we hier nu precies gebeuren? In de ‘missie’-fase ontstond bij
de corporaties een begrip van de doelgroepbelangen. Er was sprake van
23
een specifieke opdracht voor een specifieke doelgroep. Dit betekende een
toenemende neiging om uit te gaan van de leefwereld van de bewoners
en op basis daarvan te handelen. In de ‘visie’-fase worden daarvan de
consequenties getrokken voor de eigen rol: de corporatie is niet almach-
tig maar vervult de rol van betrokken en betrouwbare verhuurder binnen
een groter geheel. Dat betekende verantwoordelijkheid nemen voor het
duurzaam voortbestaan van de corporatie in deze veranderende context:
het vervullen van een sociale opdracht binnen een marktomgeving. In de
‘ambitie’-fase zien we de opvatting dat de eigen invloed op het geheel
bescheiden is: de corporatie is in staat om interventies te plegen vanuit
het eigen domein, maar niet in staat om de volledige regie in handen te
houden. En in de ‘werkings’-fase wordt het ‘wonen’ als zelfstandig proces
opgevat, waarbij de corporatie samen met de gehele (markt)omgeving
opereert om leefomgevingen vorm te geven. Daarbij gebruikt men kennis
en visie die ontstaan zijn uit de eigen geschiedenis om de ambitie daad-
werkelijk waar te maken.
Op deze wijze kijkend naar de ontwikkeling van woningcorporaties van
organisaties met een extern opgelegde taakstelling richting organisaties
die draaien om werkelijke klantwaarde, is het mogelijk deze te betrekken
op uw eigen handelen en gewenste betekenis. Wat betekenen ‘zakelijk
verhuurbedrijf met een sociaal hart’ of ‘co-creator’ in uw situatie, con-
text en ontwikkelingsfase? Hoe vult u deze begrippen voor u zelf in, welke
betekenis hebben ze voor uw omgeving, hoe bepalen ze uw maatschap-
pelijke rol? Welke voorbeelden van de diverse soorten denken en handelen
kent u van uzelf? Enzovoort.
24
Op die manier is het mogelijk, betekenis te vinden en te geven aan uw han-
delen, uw rol en uw ontwikkeling als maatschappelijk relevante onder-
neming.
Vraag om reflectie op klantwaarde oriëntatie
Woningcorporaties staan met hun vragen rond visie, missie en ambitie
niet alleen voor een ‘communicatieve’ opgave, maar vooral ook voor een
‘visionaire’ opgave. In het kader van de Brede Heroverweging wordt immers
hardop nagedacht over een verkleining van het corporatiebezit door gedwon-
gen verkoop, gevolgd door sterkere publieke sturing op de resterende kleine
corporaties. Men zal dus in de komende jaren zowel intern als extern van
strategie moeten veranderen om op de veranderde vraag van klanten en
stakeholders in een dynamische omgeving in te kunnen blijven spelen. Daar-
voor moet het ‘communicatief’ gedachtegoed voldoende visie, energie en
kracht in zich hebben om mensen aan zich te binden, betrokken te houden om
het gedachtegoed in te vullen en te versterken.
Om de visie aannemelijk te maken, beleidsmatige keuzes acceptabel en
de authenticiteit van het werk te onderbouwen, is een helder verwoorde
argumentatie belangrijk. Deze moet vervolgens actief worden uitgedragen
in alle voorkomende communicatiemiddelen en -momenten.
25
Fundamentele keuze + concrete uitwerking = prestatie dimensie
Sociale dimensie = concrete uitwerking + fu
ndamentele keuze
10
8
6
4
2
1010
88
66
44
2
0
2
4
6
8
10
Fun
dam
ente
le k
euze
+ c
oncr
ete
uitw
erki
ng =
iden
tite
it d
imen
sie
Klantwaarde onderzoek
Opdracht: Scores tussen 1 en 10 waarbij 1 het minste belang en herkenning aangeeft en 10 de hoog-ste prioriteit en herkenning. Geef voor iedere dimensie aan wat het belang van de funda-mentele keuzes is voor uw organisatie. Verbind deze punten tot een driehoek. U ziet de ambitie van uw organisatie. Geef vervolgens voor de concrete uitwerking per dimensie aan in hoeverre er sprake is van herkenning. Verbind ook deze punten met elkaar tot een drie-hoek. U ziet hier de huidige situatie van uw organisatie. Het verschil in vorm tussen beide driehoeken is de bewegingsopgave van uw organisatie.
26
Toelichting op fases in de oriëntatie op klantwaarde
Fase 1: WoonbemiddelaarSociale dimensie– Sociale verantwoordelijkheid (fundamentele keuze): De corporatie is zich als actieve
marktspeler bewust dat het positief beïnvloeden van klantbeleving leidt tot klant-waardering en beschouwt dit als essentieel onderdeel van de waardecreatie.
– Werkomgeving (concrete uitwerking): ): De corporatie organiseert het voorraadproces als bemiddelaar rond de klant. Dit betekent voorzien in goede woningen en impul-sen in de wijk geven. De corporatie toont zo bewustzijn dat het om meer dan wonen gaat. De bewoner is de klant.
Identiteit-dimensie– Emotionele aantrekkingskracht (fundamentele keuze): De focus verschuiving van het
wonen van de klant naar het thuis van de klant betekent een rolverschuiving van aanbieder die dénkt voor mensen naar bemiddelaar die wérkt voor mensen.
– Producten en diensten (concrete uitwerking): De beweging van woningen naar woon-omgeving betekent werken aan leefbaarheid in wijk en buurt en het combineren van wonen en zorg. Dus integrale wijkvernieuwing vanuit een fysieke, een sociale en een economische pijler.
Prestatie-dimensie– Visie en leiderschap (fundamentele keuze): De rol als marktspeler betekent voor de
organisatie een focus op verantwoordelijkheid. Door anders en (op)nieuw samen-werken met een focus op efficiëntie en de balans tussen kosten en baten. Bewust-zijn dat deze efficiëntie niet alleen wordt bereikt door bezuinigen, maar ook door het stimuleren van persoonlijk ondernemerschap.
– Financiële prestaties (concrete uitwerking): Dit betekent een meer bedrijfsmatige insteek van de werkprocessen. Uitgangspunt bij het meten van financiële presta-ties is waardetransparantie.
27
Fase 2: VastgoedmanagerSociale dimensie– Sociale verantwoordelijkheid (fundamentele keuze): Betrouwbare partner die met
wijkaanpak inspeelt op klantbehoeftes. Door in samenwerking met andere belang-houders ontwikkelingen rond beleefde woonwaarde (primaire focus) in gang te zetten. De verhuurfunctie is steeds meer secundair.
– Werkomgeving (concrete uitwerking): Wonen wordt gezien als maatschappelijke verantwoordelijkheid (extern). Tegelijkertijd is er het belang van de onderneming om hier ook bedrijfsmatig mee om te gaan (intern). Dus daadwerkelijke verbinding van het ‘wat’ en het ‘hoe’ te realiseren. De klant is belanghouder.
Identiteit-dimensie– Emotionele aantrekkingskracht (fundamentele keuze): Het grootste deel van de klan-
ten van het zakelijk verhuurbedrijf met een sociaal hart bestaat uit consumenten die kiezen of moeten kiezen voor een corporatiewoning. Slechts een kleine groep klanten is minder of niet zelfredzaam.
– Producten en diensten (concrete uitwerking): Het palet aan diensten en producten is hybride. Dit betekent:
– Zelfstandige en authentieke rol ten opzichte van de overheid realiseren;– Creëren van ruimte voor professionals en ondernemerschap binnen de organisatie;– Zorgen voor een stevige maatschappelijke inbedding door verantwoording aan belang-
hebbenden.
Prestatie-dimensie– Visie en leiderschap (fundamentele keuze): Visie en leiderschap is gericht op het
opereren rond de mensen vanuit eigen en gezamenlijke kracht. Dit betekent dicht op alle belanghouders (dus inclusief klanten) opereren en zo aanbod realiseren.
– Financiële prestaties (concrete uitwerking): Er is sprake van een portfoliobeleid waar-bij actief gehandeld wordt met financieel kapitaal, vastgoedkapitaal, menselijk kapi-taal en sociaal kapitaal. Daarbij wordt bewust gewerkt met lange termijn beleggin-gen en met geld dat op de middellange termijn wordt ingezet voor ontwikkeling.
28
Fase 3: BuurtregisseurSociale dimensie– Sociale verantwoordelijkheid (fundamentele keuze): Onverwachte, verrassende en
verfrissende combinaties maken tussen zowel interne partijen (medewerkers, teams, organisatie), als externe partijen (maatschappelijke partners, huurders, leveranciers, etc.) betekent permanente en gerichte focus op inhoud én momentum vanuit een integrale aanpak.
– Werkomgeving (concrete uitwerking): Vanuit de rol als matchmaker tussen klant en product betekent met een klantgestuurde houding heldere prioriteiten aanbren-gen en bewuste keuzes maken. Niet denken en werken vanuit het dienstenpalet en het vastgoedportfolio, maar vanuit de klant en zijn wensen. Dit betekent voor de organisatie dat er sprake is van ketenomkering.
Identiteit-dimensie– Emotionele aantrekkingskracht (fundamentele keuze): In de rol als schatbewaarder van
lokale identiteit en buurtontwikkeling is de corporatie een voorspelbare en betrouw-bare partner. Naast de dienstverlening voor de klant (vanuit verantwoordelijkheid), werkt de corporatie aan woonkwaliteit in de buurt (vanuit belang).
– Producten en diensten (concrete uitwerking): Interventies plegen vanuit een positie naast alle belanghouders in het gebied. De individuele klantwens wordt vertaald naar een integrale en duurzame gebiedsvisie. Dit betekent verwachtingsmanage-ment bij de klant, het bewust gebruikmaken van merkstrategieën en actief werken met locatiebranding.
Prestatie-dimensie– Visie en leiderschap (fundamentele keuze): Verbindingen leggen door een podium-
functie in de markt in te nemen. Betekent de markt gericht vormgeven én zichtbaar bewijs van maatschappelijk rendement tonen. Deze agendasetting en dit issuema-nagement toont ambitie, gefundeerd met een helder en realistisch wereldbeeld.
– Financiële prestaties (concrete uitwerking): Het bewust hanteren van een gedifferen-tieerd serviceniveau, gebaseerd op klantwaardering en klantbehoefte. Het draait om weten wie de klant is en wat zijn buurt- en woonprofiel is. Zo kan prijs, aanbod, locatie en communicatie optimaal op deze klant worden afgestemd.
29
Fase 4: HostSociale dimensie– Sociale verantwoordelijkheid (fundamentele keuze): Met oprechte kennis van zaken,
vanuit breed draagvlak en in permanente dialoog met alle relevante partijen naar een ideaalbeeld streven. Betekent waardebewust en duurzaam bouwen aan gezamenlijk vormgegeven en samengestelde leefomgeving op maat.
– Werkomgeving (concrete uitwerking): Voor de wendbare organisatie staat de klantbe-leving centraal. De routine zit in het beheren van de voorraad op basis van de behoef-ten van de klanten (sociaal kapitaal). Aangezien kapitaalvoorraden steeds beweeg-lijker zijn, is het actief assembleren van voorraad en zoekgedrag essentieel.
Identiteit-dimensie– Emotionele aantrekkingskracht (fundamentele keuze): In co-creatie met alle belang-
houders, vanuit andere, nieuwe en onverwachte verbindingen, ontwikkelt de corpo-ratie flexibele en duurzame gemeenschappen. Klanten krijgen maximaal de ruimte om zelf initiatieven te ontwikkelen en zo hun leven vorm te geven.
– Producten en diensten (concrete uitwerking): Op maat gemaakte en passende oplos-singen per individuele klantbehoefte. Eigendomssituatie, woningtype, voorzienin-genniveau: de klant bepaalt. Op buurtniveau collectief particulier opdrachtgever-schap ontwikkelen betekent dat men door ergens te gaan wonen, aandeelhouder of belanghouder in deze buurt wordt.
Prestatie-dimensie– Visie en leiderschap (fundamentele keuze): Mensen begrijpen in hun complexiteit,
verrassendheid en eigenwijsheid. Medewerkers zijn de essentiële schakels en antennes in de markt. Als sociaal ingenieur opereren vanuit een positie tussen en met alle belanghouders:
– Brengt de belangen van de belangrijkste spelers bij elkaar tot een consensus door middel van een onderhandelingsproces;
– Onderzoekt wat de beste oplossing is en implementeert deze planmatig in een rati-oneel proces;
– Prikkelt mensen op de juiste manier, zodat ze zich gewaardeerd en gezien voelen in een sociaal proces;
– Brengt mensen in leersituaties, maakt ze bewuster en bekwamer waardoor hun ver-mogens toenemen;
– Helpt de spontane evolutie een handje door ruimte te geven waar energie zit en blokkades te slechten in een dynamiserend proces;
– Financiële prestaties (concrete uitwerking): De emotionele waarde van het product- en dienstenaanbod is de échte waarde. Niet de laagste prijs of de meeste mogelijk-heden, maar exact de gewenste beleving op maat bieden. De wendbare organisatie kent de klant werkelijk, loopt zo zelfs op de vraag vooruit en creëert zo meer en sneller toevoegde waarde.
30
Nederlandwww.totalidentity.nlinfo@totalidentity.nl
TOTAL IDENTITYChallenging ambition
Pedro de Medinalaan 91086 XK AmsterdamPostbus 124801100 AL AmsterdamTelefoon (020) 750 95 00 Den HaagMauritskade 1Postbus 2212501 CE Den HaagTelefoon (070) 311 05 30 TOTAL ACTIVE MEDIA
Pedro de Medinalaan 91086 XK AmsterdamPostbus 124801100 AL AmsterdamTelefoon (020) 750 95 00 www.totalactivemedia.nlinfo@totalactivemedia.nl
ALLCOMMUNICATION SOFTWARESoftware development
Den HaagMauritskade 1Postbus 2212501 CE Den HaagTelefoon (070) 311 05 43www.allcommunication.nl info@allcommunication.nl
PARTNERS
Belgiëwww.gramma.beinfo@gramma.be
GRAMMAGijzelaarsstraat 29B-2000 AntwerpenTelefoon +32 3 230 42 70
Duitslandwww.totalidentity.deinfo@totalidentity.de
SOMMER/TOTAL IDENTITYBlankenburger Strasse 26D-28205 BremenTelefoon +49 421 43 733 16
Taiwan R.O.C.www.proadidentity.cominfo@proadidentity.com
PROAD IDENTITY3F, No.42, Sec 2, Zhongcheng Road,Shilin District,Taipei City 111, Taiwan R.O.C.Telefoon +886 2 2833 1943
Zuid Koreawww.cdr.co.krcdr@cdr.co.kr
CDR ASSOCIATES60-12 Dongsung Bldg.Nonhyun-dong, Gangnam-guSeoul 135-010, Korea+822 518 2470
Recommended