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ESITI DELLA VALUTAZIONE DEL RISCHIO STRESS
LAVORO-CORRELATO
A.O. G.SALVINI
Valutazione condotta:- secondo i dettati normativi dell’art. 28 comma 1 d.lgs.
81/08 e s.m.i.- in accordo ai contenuti dell’Accordo Europeo 08.10.2004- in accordo alle indicazioni metodologiche del decreto n.
13559 del 10/12/2009 della Regione Lombardia “indirizzi generali per la valutazione e gestione del rischio stress lavorativo alla luce dell’accordo europeo”, e del decreto n. 10611 del 15/11/2011 “Valutazione del rischio stress lavoro correlato – Indicazioni generali esplicative sulla base degli atti normativi integrati”.
- nel rispetto delle indicazioni della Commissione Consultiva per la valutazione dello stress lavoro-correlato del 18/11/2010
Sommario
Sommario ..................................................................................................................................................... 2 1. La valutazione del rischio Stress Lavoro–Correlato nell’Azienda Ospedaliera “G. Salvini” di Garbagnate Milanese: Report per Azienda e per Dipartimenti (Fase preliminare ed approfondita) e proposta di prime misure trasversali volte al miglioramento nel tempo dei livelli di salute e sicurezza, ai sensi del D.Lgs 81/08 s.m.i. art. 28 ............................................................................................................. 4
1.1 Il Percorso di VDR Stress lavoro correlato nell’ A.O. G. Salvini - anno 2011: le fasi e il crono programma aziendale ............................................................................................................................ 5 1.1.1 Fase 1- Preparazione dell’organizzazione ........................................... 5 1.1.1.1 Gli incontri del gruppo stress aziendale ........................................... 6 1.1.2 Fase 2 - Analisi documentale e identificazione dei fattori di pericolo ....... 7 1.1.2.1 Definizione dei gruppi omogenei .................................................... 7 1.1.2.2 Individuazione degli eventi sentinella ............................................ 13 1.1.3 Fase 3 - Azioni comunicative ed informative e raccolta fattori di
contenuto e contesto del lavoro (formazione di processo) ...................... 18 2. Report preliminare: analisi per Azienda e per Dipartimenti ................................................................. 23
2.1 Eventi sentinella per Azienda, per Dipartimento, per profilo professionale: analisi quali - quantitativa ........................................................................................................................................ 27 2.1.1 INDICATORI DI NATURA SANITARIA: azienda, dipartimento, profilo
professionale ................................................................................... 28 INFORTUNI (biologici e non) ................................................................... 28 ASSENZE PER MALATTIA ........................................................................ 32 RICHIESTE DI VISITA STRAORDINARIA .................................................. 35 GIUDIZI DI IDONEITÀ CON LIMITAZIONE ................................................ 37 OUTCOMES DI SALUTE ......................................................................... 38 2.1.2 INDICATORI DI INTERFACCIA LAVORATORI/AZIENDA: azienda,
dipartimento, profilo professionale ...................................................... 41 CONTRATTI DI LAVORO TEMPO DETERMINATO E PART-TIME ...................... 41 TURN OVER (lavoratori cessati e lavoratori neoassunti) .............................. 44 RICHIESTE DI TRASFERIMENTO .............................................................. 47 2.1.3 INDICATORI DI PRESTAZIONI AZIENDALI: azienda, dipartimento, profilo
professionale ................................................................................... 48 ECCEDENZA ORARIA (straordinario non recuperato, eccedenza, superamento
48 ore settimanali) .......................................................................... 48 NEAR MISS .......................................................................................... 53 2.1.4 INDICATORI DI CONTENZIOSO: azienda, dipartimento, profilo
professionale ................................................................................... 53 RECLAMI/LAMENTELE DA PARTE DELL’UTENZA .......................................... 53 CONTENZIOSI RELATIVI A MOBBING, STRESS, LICENZIAMENTO,
DEMANSIONAMENTO, ETC ................................................................. 54 2.2 La fotografia dell’azienda così come emerge dal questionario sull’organizzazione (fattori di
contenuto e contesto del lavoro) ........................................................................................................ 54 2.3 I livelli di percezione e coinvolgimento dei lavoratori (questionario OSI) ...................................... 68
2.3.1 Fonti di pressione ......................................................................... 68 2.3.2 Fonti di alta e bassa soddisfazione ................................................... 76
2.4 Il confronto tra la fotografia e la percezione ..................................................................................... 79
2
2.4.1 Ruolo nell’ambito dell’organizzazione (fotografia) e ruolo manageriale (percezione/coinvolgimento) .............................................................. 82
2.4.2 Rapporti interpersonali sul lavoro (fotografia) e relazione con altre persone (percezione/coinvolgimento) .............................................................................................................. 83
2.4.3 Interfaccia casa lavoro (fotografia e percezione/coinvolgimento) ................................................. 84 2.4.4 Funzione e cultura organizzativa (fotografia) clima e struttura organizzativa
(percezione/coinvolgimento) .............................................................................................................. 84 2.4.5 Equità e carriera (fotografia) e carriera e riuscita (percezione/coinvolgimento) ........................... 85 2.4.6 Contenuto del lavoro (fotografia) e fattori intrinseci al lavoro (percezione/coinvolgimento) ....... 85
3. Il processo di gestione del rischio stress lavoro correlato ...................................................................... 86 3.1 Soluzioni attuate ............................................................................................................................... 86 3.1.1 Progetto formativo “Salute, sicurezza benessere organizzativo in ospedale: i soggetti, le regole,
l’organizzazione del lavoro” rivolto ai dirigenti di I e II livello ........................................................ 86 3.1.2 Soluzioni adottate a livello trasversale aziendale o in alcune realtà lavorative specifiche per
affrontare le criticità emerse nelle aree di contenuto e contesto del lavoro (suddivise per comparto e dirigenza medica). ............................................................................................................................. 89
3.2.1 progetto formativo per preposti e lavoratori ................................................................................... 92 3.2.2 proposta di attivazione dello “SPORTELLO D’ASCOLTO E CONSULENZA PER IL DISAGIO
LAVORATIVO” rivolto ai dipendenti dell’A.O. Salvini e di formalizzazione dell’“AMBULATORIO STRESS E MOBBING” entrambi afferenti alla U.O.O.M.L. .................... 93
3.2.3 altre soluzioni trasversali proposte a valle del corso di formazione per dirigenti di I e II livello operativo ............................................................................................................................................. 93
3
1. La valutazione del rischio Stress Lavoro–Correlato nell’Azienda
Ospedaliera “G. Salvini” di Garbagnate Milanese: Report per Azienda e
per Dipartimenti (Fase preliminare ed approfondita) e proposta di
prime misure trasversali volte al miglioramento nel tempo dei livelli di
salute e sicurezza, ai sensi del D.Lgs 81/08 s.m.i. art. 28
Il presente Report si propone di fornire indicazioni “preliminari”, discendenti da una
prima elaborazione - a livello Aziendale e Dipartimentale - dei dati derivanti dalla valutazione
del rischio stress lavoro-correlato anno 2011, con particolare riguardo alla predisposizione di un
programma di misure atto a garantire il miglioramento nel tempo dei livelli di salute e sicurezza.
Esso costituisce anche un contributo rilevante, utile nella prospettiva di miglioramento
dell’efficienza/efficacia organizzativa aziendale e del benessere lavorativo.
Tale Report fa seguito ad una intensa attività di valutazione dell’organizzazione del lavoro
già avviata in Azienda nel 2007 ed articolata in 3 fasi successive di valutazione (2007-2009; 2010;
2011), che hanno previsto l’utilizzo e la successiva integrazione di strumenti/azioni valutative in
linea con:
gli aggiornamenti legislativi succedutisi nel tempo (Art. 28 e 29 del D.Lgs.81/08 e s.m.i.,
Accordo Europeo dell’8 ottobre 2004, indicazioni metodologiche della Commissione
Consultiva del 18/11/2010),
le indicazioni della Regione Lombardia sul tema (Decreto n. 13559 del 10-12-2009 e
Decreto n. 10611 del 15-11-2011), elaborate sulla base degli atti normativi integrati.
Rimandando al documento denominato “Percorso di valutazione del rischio stress lavoro
correlato ai sensi dell’art. 28 Dlgs 81/08”1, la sintesi dei risultati emersi dalle esperienze valutative
2007-2009 e 2010, che saranno opportunamente richiamati per confronto con i dati dell’ultima
valutazione, il presente Report si propone lo scopo di illustrare il percorso di valutazione attuato nel
2011 e i dati preliminari derivanti dall’analisi, al fine di validarne i risultati con il contributo dei
destinatari della valutazione ed identificare le migliori soluzioni da adottarsi con la partecipazione
dei lavoratori.
Sebbene gli eventi sentinella ed i fattori di contenuto e contesto del lavoro siano stati
raccolti per singola U.O./Servizio, in questa prima fase di analisi, i dati sono stati aggregati a
livello Dipartimentale e confrontati con la media aziendale, al fine di definire i livelli di rischio
organizzativo aziendali ed individuare, con la partecipazione attiva dei Direttori di
Dipartimento, le azioni/misure correttive “collettive” (a forte valenza preventiva), da adottare
trasversalmente in Azienda rispetto alle dimensioni di Rischio “comuni” rilevate.
I Direttori di Dipartimento sono stati i destinatari, per l’anno 2012, di un percorso formativo
“privilegiato” che, partendo dalla conoscenza e consapevolezza del RUOLO e delle
RESPONSABILITA’ (così come declinati sia nelle norme di carattere generale che in quelle specifiche
aziendali), favorisca l’acquisizione degli elementi conoscitivi (normativi, tecnici) che stanno alla
1 Presentato ai componenti del gruppo stress aziendale in occasione della riunione del 25/02/20114
base dell’analisi del momento organizzativo del lavoro, al fine di stimolare la riflessione su di essi e
la sperimentazione di soluzioni organizzative trasversali (aziendali e/o di dipartimento), da
riproporre nei singoli U.O./Servizi, alla luce dei primi risultati derivanti dalla VDR stress lavoro
correlato.
Parallelamente alla definizione dell’indice complessivo di rischio a livello
aziendale/dipartimentale, si è proceduto, altresì, all’elaborazione dei dati relativi ai fattori di
contenuto e contesto del lavoro dei singoli reparti/servizi afferenti ai vari dipartimenti
(anche in termini di percezione/coinvolgimento dei lavoratori), al fine di:
recuperare il contributo di ciascun reparto/servizio alla magnitudo complessiva del rischio
per definire le priorità di intervento,
individuare le problematiche specifiche di ogni singola realtà e le relative misure correttive
(prevenzione primaria),
predisporre misure di prevenzione protezione secondaria per i gruppi di lavoratori risultati
maggiormente “sofferenti” (es. implementazione strategie di coping, motivazione,
approfondimenti mirati, etc.).
Il processo di valutazione ha comportato la costituzione di un gruppo di lavoro aziendale
(Gruppo Stress Lavoro Correlato), il quale ha promosso un’adeguata attività di “sensibilizzazione” e
comunicazione presso i tutti i lavoratori dell’Azienda, finalizzata all’avvio e alla condivisione del
percorso, avvalendosi anche della collaborazione dei Responsabili/Referenti organizzativi dei singoli
Reparti/Servizi, come di seguito illustrato.
1.1 Il Percorso di VDR Stress lavoro correlato nell’ A.O. G. Salvini - anno 2011: le
fasi e il crono programma aziendale
Richiamando il diagramma generale di flusso per la valutazione del rischio da stress lavoro
correlato, più compiutamente illustrato nel capitolo 4 “ Fasi della valutazione”, qui di seguito
verranno descritte le fasi che hanno caratterizzato il percorso di VDR stress lavoro-correlato
nell’A.O. G. Salvini, con i relativi tempi di attuazione, come da crono programma aziendale.
1.1.1 Fase 1- Preparazione dell’organizzazione
Con Deliberazione Aziendale n. 996 del 24.11.2010, il Direttore Generale (D.G.) ha
formalizzato la volontà di proseguire il percorso di valutazione del rischio stress lavoro-correlato –
iniziato nel 2007 - secondo una metodologia di valutazione i cui elementi essenziali sono riassunti
nella Deliberazione Regionale sul tema N°13559 del 10.12.2009.
Con l’adozione di tale Deliberazione risulta manifesta, almeno in fase iniziale, la volontà
aziendale di sposare un percorso valutativo che non si riduca alla mera attuazione metodologica
delle fasi valutative a step identificate dalla Commissione Consultiva Permanente del 18/11/2010:
fase preliminare, eventuale adozione di misure correttive, rivalutazione del rischio, se rischio
residuo valutazione della percezione dei lavoratori.
5
Risulterebbe, piuttosto, l’intenzione, partendo dai dati di sofferenza dei lavoratori, di avviare
un tentativo di analisi organizzativa aziendale finalizzato ad identificare le criticità, che sottendono
alle manifestazioni di stress, e le relative misure correttive (prevenzione primaria), nell’ambito di
un percorso di cambiamento voluto e gestito dal Top e middle management aziendale.
Pertanto, con la medesima delibera (n. 996/2010), il D.G. ha:
costituito un gruppo di lavoro aziendale (il “Gruppo Stress Lavoro -Correlato”),
affidandogli il mandato di guidare e presidiare l’intero percorso (Allegato n.1 alla
deliberazione n. 996/2010); tale gruppo, nei sui elementi costitutivi, rappresenta
aree/soggetti strategici aziendali che sono stati successivamente coinvolti nell’analisi dei
risultati, nell’ottica della gestione degli eventuali cambiamenti organizzativi;
definito un cronoprogramma aziendale, indicante gli interventi valutativi da svolgere e
relativi tempi di attuazione, nonché i ruoli/funzioni aziendali che vi devono adempiere
(Allegato n.2 alla deliberazione n. 996/2010).
Il D.G. ha, altresì, affidato alla U.O.O.M.L. (Unità Operativa Ospedaliera di Medicina del
Lavoro), nella figura del suo Responsabile, la funzione di coordinamento del gruppo di lavoro, in
ragione del ruolo regionale della stessa, che è componente permanente del Laboratorio “Stress e
lavoro” della Regione Lombardia.
Il “Gruppo Stress Lavoro-Correlato” risulta così costituito:
figure prevenzionali aziendali, i cosiddetti “addetti ai lavori” (personale UOOML, RSPP,
Coordinatore MC, RLS), coadiuvati da 2 consulenti esterni Psicologi,
figure dirigenziali appartenenti a settori strategici dell’azienda (Direzioni Mediche di Presidio,
Responsabile Psicologia Clinica, Dirigente SITRA, Responsabile USC Amministrazione e
Sviluppo del Personale, Responsabile Ufficio Formazione, Direttori Dipartimenti Gestionali,
CUG2, Responsabile Risk Managment), che sono risultate di utilità in fase di articolazione del
percorso (identificazione eventi sentinella, raccolta/immagazzinamento dati), e sono state
attivamente coinvolte nella successiva gestione dei risultati (ricerca/condivisione/attuazione
delle misure correttive).
1.1.1.1 Gli incontri del gruppo stress aziendale
Il “Gruppo Stress” si è riunito, dal dicembre 2010 al maggio 2013, in 8 occasioni
(20/12/2010, 25/02/2011, 20/05/2011, 27/05/2011, 04/07/2011, 29/09/2011, 07/03/2012,
13/03/2013).
Il primo dei 5 incontri (20/12/2010) è stato strutturato come vero e proprio “evento
formativo”, accreditato ECM, della durata di 4 ore, finalizzato alla condivisione nel gruppo delle
conoscenza relative al rischio in oggetto e alla sua valutazione/gestione.
A tale incontro formativo è stato invitato il Referente del Laboratorio Regionale “Stress e Lavoro”
(Dr. R. Latocca), il quale ha, tra l’altro, presentato la propria esperienza valutativa nell’Ospedale
“San Gerardo” di Monza.
Nei successivi incontri (25/02/2011, 20/05/2011, 27/05/2011, 04/07/2011) il gruppo ha
condiviso obiettivi e programma di lavoro nonché strumenti/azioni della valutazione.
2 Comitato Unico di Garanzia per le pari opportunità, la valorizzazione del benessere di chi lavora e contro le discriminazioni6
Nell’incontro del 29/09/2011 (l’ultimo precedente la fase di elaborazione dei dati), a cura del
Coordinatore del Gruppo e del personale UOOML, è stato presentato lo stato di avanzamento del
percorso di valutazione del rischio stress lavoro correlato, secondo i tempi previsti dal
cronoprogramma aziendale, con particolare riguardo alla elaborabilità dei dati fino ad allora raccolti
ed alla opportunità di una modifica metodologica al percorso intrapreso finalizzata alla piena
integrazione del DVR stress nel DVR generale di Azienda.
Nell’incontro del 07/03/2012, a cura del personale UOOML, sono stati presentati al gruppo
stress i risultati della analisi condotta comprensivi degli elementi di percezione/coinvolgimento dei
lavoratori.
Per completezza espositiva, si fa presente che un altro momento aziendale di divulgazione dei
risultati preliminari della VDR SLC è stato il Workshop dal titolo “Rischio stress lavoro correlato:
esperienze a confronto in applicazione della metodologia regionale lombarda”, tenutosi in A.O.
Salvini il 14 marzo 20123.
Già nell’incontro del 07/03/2012 e ancor più dopo il Workshop del 14/03/2012, che ha
funzionato da “cassa di risonanza” rispetto alla elaborazione dei primi risultati, si è consolidata nel
gruppo la consapevolezza che una corretta metodologia di approccio e gestione del rischio da
organizzazione del lavoro o rischio stress lavoro-correlato deve prevedere che all’analisi
quantitativa dei dati (Report preliminare) segua una fase di restituzione dei risultati ai soggetti
coinvolti (Responsabili/Referenti organizzativi e lavoratori) finalizzata alla:
migliore caratterizzazione qualitativa delle dimensioni di rischio individuate,
identificazione delle possibili soluzioni/azioni di miglioramento in risposta alle criticità/bisogni
enucleati.
Tutto questo nell’ottica di porre solide basi condivise e partecipate per condurre i
conseguenti e necessari processi di cambiamento organizzativo.
All’incontro del 13/03/2013 sono succeduti ulteriori quattro incontri (23/04/2013,
07/05/2013, 22/5/2013, 05/06/13) di un sottogruppo tecnico di lavoro, denominato “gruppo di
formazione/progetto stress”, avente il precipuo compito di riavviare il progetto formativo aziendale
di cui sopra, sospeso dal Direttore Generale con comunicazione del 22/10/2012
1.1.2 Fase 2 - Analisi documentale e identificazione dei fattori di pericolo
1.1.2.1 Definizione dei gruppi omogenei
Come illustrato nel capitolo 5 “Strumenti e azioni della valutazione”, la valutazione del
rischio stress lavoro-correlato è stata condotta su gruppi omogenei di lavoratori, identificati nel
personale afferente allo stesso Responsabile/Referente organizzativo e, pertanto, esposto agli
stessi fattori di rischio da organizzazione del lavoro (contenuto e contesto).
Per l’analisi degli eventi sentinella e dei fattori di contenuto e contesto del lavoro sono stati
individuati i gruppi omogenei sotto riportati, rappresentati dai Reparti (U.O.)/Servizi della Azienda
3 L’evento formativo in oggetto, svoltosi in forma di “workshop” della durata di 5 ore, ha avuto il precipuo scopo di verificare l’efficacia e la praticabilità della metodologia regionale lombarda per la valutazione del rischio stress lavoro correlato (SLC), come, tra l’altro, espressamente previsto dalle Indicazioni della Commissione Consultiva permanente per la salute e sicurezza sul lavoro del 18/11/2011. All’evento formativo, promosso ed organizzato dalla UOOML dell’A.O. G. Salvini di Garbagmate Mi., hanno partecipato alcuni dei principali servizi ospedalieri di Medicina del Lavoro della regione (A.O. “San Gerardo” di Monza, A.O. “Spedali Civili” di Brescia, A.O. “Ospedali Riuniti” di Bergamo).
7
Ospedaliera che fanno capo al medesimo Responsabile/Referente organizzativo, identificabili
approssimativamente nei rispettivi cdc (centri di costo).
DIPARTIMENTO SALUTE MENTALE
BOLLATE ASSISTENTI SOCIALI (CPS)
GARBAGNATE ASSISTENTI SOCIALI (CPS)RHO ASSISTENTI SOCIALI (CPS RHO SETTIMO) BOLLATE CENTRO ALTA PROTEZIONE PADERNO
BOLLATE CENTRO DIURNO
BOLLATE CPS RHO CPS RHO-SETTIMOGARBAGNATE CPS-CD BOLLATE CRA GARBAGNATE CRA RHO CRA-CENTRO DIURNO-CPM GARBAGNATE SPDC PASSIRANA SPDC BOLLATE UNITA' MOBILE CPM UOP
ASSISTENTI SOCIALI UONPIARHO UONPIA CRT MARCO POLORHO UONPIA CSR ALICE RHO UONPIA CSR ITACA LIMBIATEGARBAGNATE UONPIA (POLO OSPEDALIERO)RHO UONPIA (POLO OSPEDALIERO)GARBAGNATE UONPIA POLO TERRITORIALE RHO UONPIA PT LIMBIATERHO UONPIA PT PADERNORHO UONPIA (POLO TERRITORIALE)
DIPARTIMENTO ANESTESIA, RIANIMAZIONE, CURE
PALIATIVE E TERAPIA DEL DOLORE
GARBAGNATE ANESTESIA E RIANIMAZIONERHO ANESTESIA E RIANIMAZIONEBOLLATE TERAPIA INTENSIVAGARBAGNATE BLOCCO OPERATORIORHO BLOCCO OPERATORIOBOLLATE BLOCCO OPERATORIOGARBAGNATE HOSPICE
GARBAGNATEAMBULATORIO CURE PALIATIVE E TERAPIA DEL DOLORE
+CURE DOMICILIARI
DIPARTIMENTO CHIRURGIA
RHO UROLOGIA DEGENZARHO UROLOGIA AMBULATORIO RHO AMBULATORIO DENTISTICORHO CHIRURGIA 4 - 5RHO DAY SURGERY
8
RHO ORLRHO ORTOPEDIA
GARBAGNATE CHIRURGIA GENERALE 2 - 3 DEGENZA + AMBULATORIOGARBAGNATE CHIRURGIA VASCOLARE/ORTOPEDIA GARBAGNATE AMBULATORIO OSCILLOPLETISMO + SALA GESSIGARBAGNATE DEGENZA BREVE (WEEK SURGERY)GARBAGNATE PRE OSPEDALIZZAZIONEGARBAGNATE UROLOGIAGARBAGNATE AMBULATORIO UROLOGICO CISTOSCOPIA E DH
BOLLATE
CHIRURGIA POLISPECIALISTICA (CHIRURGIA 1 + DH +
DAY SURGERY;
OCULISTICA + DH + DAY SURGERY;
ORL+ DH + DAY SURGERY;
ORTOPEDIA+ DH + DAY SURGERY)
+
CHIRURGIA POLISPECIALISTICA DEGENZA (CHIRURGIA 1 +
ORL + OCULISTICA + ORTOPEDIA)BOLLATE ENDOSCOPIA
DIPARTIMENTO MATERNO INFANTILE
BOLLATE OSTETRICIA/GINECOLOGIAGARBAGNATE OSTETRICIA/GINECOLOGIARHO OSTETRICIA/GINECOLOGIARHO TERAPIA INTENSIVA NEONATALE/NIDOBOLLATE PEDIATRIA/NIDORHO PEDIATRIAGARBAGNATE PEDIATRIA/NIDO
DIPARTIMENTO MEDICINA
RHO EMODINAMICARHO CARDIOLOGIARHO UCCRHO AMBULATORIO CARDIOLOGIAGARBAGNATE UCIC + AMBULATORIO CARDIOLOGIARHO MEDICINA 3RHO MEDICINA 4RHO ONCOLOGIA (DAY HOSPITAL + AMBULATORIO)RHO AMBULATORIO GASTROSCOPIARHO GASTROENTEROLOGIA + UROLOGIA (DEGENZA)GARBAGNATE MEDICINA 1°
GARBAGNATEMEDICINA 1B / CARDIOLOGIA /GASTROENTEROLOGIA
DEGENZA
9
GARBAGNATE AMBULATORIO E DH ONCOLOGIA (IN MED 1A)
GARBAGNATEENDOSCOPIA DIGESTIVA (AMBULATORIO + LETTI IN
MEDICINA 1B)GARBAGNATE PNEUMOLOGIA + AMBULATORIOBOLLATE NEFROLOGIA BOLLATE DIALISI + DHBOLLATE DH ONCOLOGIAPASSIRANA DIALISI
DIPARTIMENTO RIABILITAZIONE E NEUROSCIENZE
GARBAGNATE AMBULATORIO DI NEUROFISIOLOGIAGARBAGNATE NEUROLOGIAPASSIRANA SERVIZIO FISIOPATOLOGIA RESPIRATORIA (AMB)PASSIRANA RIABILITAZIONE SPECIALISTICA CARDIOLOGICAPASSIRANA RIABILITAZIONE SPECIALISTICA VASCOLAREPASSIRANA RIABILITAZIONE SPECIALISTICA PNEUMOLOGICA DEGENZAPASSIRANA RECUPERO E RIABILITAZIONE FUNZIONALE
BOLLATERIABILITAZIONE CARDIOVASCOLARE E ORTOPEDICA
(FISIOTERAPISTI)
GARBAGNATERIABILITAZIONE SPECIALISTICA NEUROLOGICA
(FISIOTERAPISTI)
GARBAGNATERIABILITAZIONE SPECIALISTICA NEUROLOGICA
(SANITARI)GARBAGNATE FISIOTERAPISTI DA ORTOPEDIAPASSIRANA UNITÀ SPINALEBOLLATE MEDICINA INTERNA AD INDIRIZZO GERIATRICOPASSIRANA CENTRO ALZHEIMER PASSIRANA UNITÀ DI CURE SUBACUTE
DIPARTIMENTO SERVIZI DIAGNOSTICI E TERAPEUTICI
BOLLATE ANATOMIA PATOLOGICAGARBAGNATE ANATOMIA PATOLOGICARHO ANATOMIA PATOLOGICABOLLATE SERVIZIO DI EMATOLOGIA E TRASFUSIONALEGARBAGNATE SERVIZIO DI IMMUNUEMATOLOGIA E TRASFUSIONALERHO SERVIZIO DI EMATOLOGIA E TRASFUSIONALEBOLLATE LABORATORIO ANALISIGARBAGANTE LABORATORIO ANALISIRHO LABORATORIO ANALISIBOLLATE SERVIZIO RADIODIAGNOSTICAGARBAGNATE SERVIZIO RADIODIAGNOSTICARHO SERVIZIO RADIODIAGNOSTICABOLLATE MEDICINA NUCLEARE
10
EXTRA DIP: POLIAMBULATORI
RHO AMBULATORI 1 PIANO RHO AMBULATORI VIA CADORNA RHO POLIAMBULATORI 3 PIANO BOLLATE POLIAMBULATORI GARBAGNATE POLIAMBULATORI
EXTRA DIP: PRONTO SOCCORSO
BOLLATE PRONTO SOCCORSO RHO PRONTO SOCCORSO GARBAGNATE PRONTO SOCCORSO
AREA
EXTRA-DIPARTIMENTALE: DIPARTIMENTO FUNZIONALE
ORGANIZZAZIONE DEI SERVIZI SANITARI DI PRESIDIOGARBAGNATE ARCHIVIO CLINICOGARBAGNATE BIBLIOTECA GARBAGNATE CENTRALE STERILIZZAZIONEBOLLATE CENTRALE STERILIZZAZIONE RHO CENTRALE STERILIZZAZIONE BOLLATE DIREZIONE MEDICA PASSIRANA DIREZIONE MEDICA RHO DIREZIONE MEDICA DIRIGENTIRHO DIREZIONE MEDICA SEGRETERIA GARBAGNATE DIREZIONE MEDICA SEGRETERIA GARBAGNATE UFFICIO CARTELLE CLINICHE GARBAGNATE UFFICIO SDO RHO UFFICIO SDO
AREA
EXTRA-DIPARTIMENTALE
UO DI RIFERIMENTO ALLA DIREZIONE SANITARIA DI
AZIENDAGARBAGNATE RISK MANAGEMENTGARBAGNATE SERVIZIO DIETETICO AZIENDALEGARBAGNATE SITRAGARBAGNATE SQUADRA PEDONAGGIO BOLLATE UFFICIO INFERMIERISTICO GARBAGNATE UFFICIO INFERMIERISTICO PASSIRANA UFFICIO INFERMIERISTICO
11
RHO UFFICIO INFERMIERISTICO GARBAGNATE USC DATI SANITARI E PROGRAMMAZIONEBOLLATE USC FARMACEUTICA GARBAGNATE USC FARMACEUTICA GARBAGNATE USC FARMACEUTICA MAGAZZINO E GALENICI RHO USC FARMACEUTICA MAGAZZINO RHO USC FARMACEUTICA GARBAGNATE USC FARMACEUTICA UFFICI
AREA
EXTRA-DIPARTIMENTALE: DIPARTIMENTO FUNZIONALE
ORGANIZZAZIONE SERVIZI AMMINISTRATIVI DI
PRESIDIO BOLLATE CUP GARBAGNATE CUP RHO-
PASSIRANACUP-ACCETTAZIONE RICOVERI-UFFICIO RICEVIMENTO
BOLLATE PORTINERIA GARBAGNATE PORTINERIA RHO PORTINERIA BOLLATE SPEDALITA' GARBAGNATE SPEDALITA' RHO-
PASSIRANASPEDALITA'
BOLLATE UFFICIO RICEVIMENTO PASSIRANA UFFICIO STAMPA GARBAGNATE UFFICIO FATTURAZIONE PASSIVAGARBAGNATE UFFICIO RICEVIMENTO BOLLATE UFFICIO STAMPA-FOTOCOPIE-COMMESSI
ALTRE UO DI RIFERIMENTO ALLA DIR AMMINISTR. DI
AZIENDAGARBAGNATE AFFARI GENERALI E LEGALIGARBAGNATE AFFARI GENERALI E LEGALI: COMMESSI GARBAGNATE AFFARI GENERALI E LEGALI: PROTOCOLLO GARBAGNATE AUTISTI-TUTTIRHO CENTRALE TERMICA GARBAGNATE ECONOMATO (BOTTI) GARBAGNATE ECONOMATO FARMACIA (BOTTI) GARBAGNATE ECONOMATO (PASQUALOTTO) GARBAGNATE ECONOMICO-FINANZIARIOGARBAGNATE INGEGNERIA CLINICARHO LAVADERIA GUARDAROBA GARBAGNATE MAGAZZINO ECONOMALE RHO MAGAZZINO ECONOMALE
12
GARBAGNATE UFFICIO TECNICO RHO UFFICIO TECNICO PASSIRANA UFFICIO TECNICO E OFFICINA GARBAGNATE USC ACQUISTI
GARBAGNATEUSC AMMIN E SVILUPPO DEL PERSONALE: SETTORE
ECONOMICO
GARBAGNATEUSC AMMINI E SVILUPPO DEL PERSONALE: SETTORE
GIURIDICOGARBAGNATE USC LOGISTICA GARBAGNATEGARBAGNATE USC SIIGARBAGNATE USC SII SEGRETERIA_LOGISTICA_RISORSEGARBAGNATE USC SII SOFTWARE AMMINISTRATIVIGARBAGNATE USC TECNICO PATRIMONIALE GARBAGNATE
EXTRA DIP: UO DI RIFERIMENTO ALLA DIREZIONE
GENERALE DI AZIENDAGARBAGNATE SERVIZIO PREVENZIONE E PROTEZIONEGARBAGNATE UFFICIO FORMAZIONEGARBAGNATE USC CONTROLLO DI GESTIONE
All’interno di ciascun gruppo omogeneo (Reparto/Servizio) sono stati identificati più
sottogruppi in rapporto ai diversi profili professionali (Dirigenti Medici, Comparto, Tecnici,
Amministrativi, Altro).
1.1.2.2 Individuazione degli eventi sentinella
In linea con le indicazioni della Regione Lombardia sul tema, è fin da subito emersa la
necessità di identificare un ventaglio di indicatori caratterizzanti la specifica realtà aziendale, non
essendo possibile applicare a tutte le realtà produttive una check-list precostituita.
Allo scopo – dopo una prima fase di discussione nell’ambito del gruppo stress aziendale
(incontri del 20 e del 27 maggio 2011), si è ritenuto opportuno costituire un sottogruppo
denominato "gruppo indicatori", che si è riunito in due occasioni (il 15/07/2011 e il 03/08/2011),
con il precipuo compito di individuare/raccogliere/elaborare e validare, tra i molteplici indicatori
presenti in letteratura e/o proposti dalla Commissione Consultiva e da specifiche linee di indirizzo
regionali (Regioni Lombardia e Veneto), quelli più adatti alla caratterizzazione della realtà
lavorativa.
Ad esito di tali incontri, è stato elaborato, a cura del personale UOOML, un documento di
sintesi sulle modalità tecnico operative, definite e condivise nel gruppo, di raccolta ed elaborazione
degli eventi sentinella, di cui, nel seguito saranno richiamati i passaggi chiave.
Il "gruppo indicatori" risulta, anche esso, costituito da figure “tecniche” e figure appartenenti
a settori “strategici” dell’azienda:
13
Personale UOOML
SPP
SERVIZIO MEDICO COMPETENTE
RLS
AREA AMMINISTRAZIONE E SVILUPPO DEL PERSONALE
SITRA
USC DATI SANITARI E PROGRAMMAZIONE
Qui di seguito sono riportati gli indicatori scelti dal gruppo, suddivisi per settore aziendale
competente per la raccolta.
a. AREA AMMINISTRAZIONE E SVILUPPO DEL PERSONALE:
1. assenze per malattia: n di giorni e n. eventi, al fine di calcolare i seguenti indici: durata
media (n. giorni/n. eventi); indice di frequenza (n. eventi/n. ore lavorate); indice di
gravità (n. ore assenza/n. ore lavorate); indice di incidenza (n. eventi/n. lavoratori)
2. n. ore di straordinario non recuperate (al 31/12), (n. eventi/n. lavoratori)
3. n. ore di straordinario perse (eccedenza) (n. eventi/n. lavoratori)
4. superamento del limite massimo di 48 ore settimanali/anno (n. eventi/n. lavoratori)
5. n. notti effettuate/anno (n. eventi/n. lavoratori)
6. media giornaliera di ore di presenza del dirigente di UO in reparto, ottenibile come dato di
timbratura
7. % dipendenti a tempo determinato
8. % contratti di lavoro part-time
9. % cessazioni e % nuove assunzioni, come dato complessivo aziendale e dipartimentale,
distinto x qualifica
10.n. timbrature in ingresso per chiamata in reperibilità (n. eventi/n. lavoratori)
b. SERVIZIO DI PREVENZIONE e PROTEZIONE (SPP) e SERVIZIO MEDICO
COMPETENTE (SMC):
1. n. infortuni, anche inferiori a 3 gg. (ivi compresi gli infortuni a rischio biologico a prognosi
0 e/o traumatici), per i quali sono stati calcolati i seguenti indici: durata media (n.
giorni/n. eventi); indice di frequenza (n. eventi/n. ore lavorate); indice di gravità (n. ore
assenza/n. ore lavorate); indice di incidenza (n. eventi/n. lavoratori). (SPP in
collaborazione con SMC)
2. n. di giudizi di idoneità con limitazione (ivi comprese le limitazioni eventualmente non più
in essere, in seguito ad assegnazione del personale a reparto “non a rischio”), distinti per
tipologia della limitazione e causa (SMC) (n. eventi/n. lavoratori)
3. n. visite a richiesta del lavoratore ex art. 41 D.Lgs 81/08 s.m.i. e relativa motivazione (n.
eventi/n. lavoratori)
4. elaborazione questionario outcomes di salute (SMC)
14
c. S.I.T.R.A. e SERVIZIO CONTROLLO DI GESTIONE:
1. n. giudizi di idoneità con limitazione e loro tipologia, in collaborazione con il Servizio del
Medico Competente (S.I.T.R.A.)
2. n. dei trasferimenti interni del personale su disposizione aziendale (rotazione del
personale), (S.I.T.R.A. per il personale del comparto, SERVIZIO CONTROLLO DI
GESTIONE per i dirigenti medici/non medici e per il personale del comparto non
sanitario) (n. eventi/n. lavoratori)
3. n. dei trasferimenti interni del personale su richiesta del lavoratore (turn-over), in
collaborazione con servizio Controllo di Gestione (S.I.T.R.A. per il personale del
comparto, SERVIZIO CONTROLLO DI GESTIONE per i dirigenti medici/non medici
e per il personale del comparto non sanitario) (n. eventi/n. lavoratori)
d. RISK MANAGEMENT:
1. n. near miss o evento avverso (per il quale, secondo una definizione ministeriale, si
intende un evento di particolare gravità, indicativo di un serio malfunzionamento del
sistema, che può causare/causa morte o gravi danni al paziente), con l’obbiettivo di
estendere la raccolta anche ai comportamenti pericolosi ed incidenti legati all’operatore
e. UFFICIO MARKETING, COMUNICAZIONE E U.R.P.
1. n. reclami/lamentele da parte dell’utenza con relativa motivazione
f. UFFICIO AFFARI GENERALI, CUG, AREA AMMINISTRAZIONE E SVILUPPO DEL
PERSONALE:
1. n. contenziosi relativi a Mobbing, Stress, Licenziamento, Demansionamento, etc.
Gli indicatori o eventi sentinella succitati sono stati richiesti alle aree/servizi competenti
come di seguito indicato:
1. ove possibile, come dato storicizzato, cioè riferito alla UOC/USC che ha generato
l’evento (infortunio, malattia, limitazione etc.)
2. in relazione agli ultimi 2 anni solari (gennaio 2009 – dicembre 2010), ad eccezione
delle limitazioni espresse dal MC
3. il n. dei giudizi di idoneità con limitazione espressi dal MC sono stati richiesti in
riferimento agli ultimi 5 anni solari (gennaio 2006 – dicembre 2010), al fine di ottenere
informazioni sulla totalità dei lavoratori, in considerazione del fatto che la periodicità di
visita a scadenza maggiore è di 5 anni
4. gli indicatori dei gruppi a, b, c, sono stati richiesti suddivisi per: matricola, data di
nascita, sesso, qualifica, tipologia di contratto (tempo determinato/indeterminato), tempo di
lavoro (part-time/full-time), centro di costo (per definire la UO di appartenenza),
dipartimento (chirurgico, medico etc.), presidio ospedaliero
5. gli indicatori dei gruppi d, e, f sono stati richiesti in riferimento alla UO che ha generato
l’evento e per presidio ospedaliero 15
6. il rapporto cessazioni/nuove assunzioni è stato valutato come dato complessivo
aziendale e dipartimentale, distinto per qualifica, non essendo ad oggi possibile definire per
ciascun gruppo omogeneo l’organico teorico standard.
Va da subito segnalato che gli eventi sentinella identificati dal “gruppo indicatori” sono stati
ad oggi raccolti da ciascun servizio/area per le finalità di propria competenza e, di conseguenza,
questa prima fase di analisi retroattiva ha risentito di una non completezza dei dati rispetto alla
gamma di informazioni richieste.
In particolare, dell’elenco degli indicatori selezionati e richiesti, non è stata possibile
l’elaborazione statistica dei dati relativi a:
n. dei trasferimenti interni del personale (su disposizione aziendale e su richiesta del
lavoratore), per problematiche tecniche relative essenzialmente alla tracciabilità del dato e
alla correlabilità con la base dati aziendale dell’Area Amministrazione e Sviluppo del
Personale,
n. near-miss o evento avverso (Risk Management) e n. reclami/lamentele da parte
dell’utenza con relativa motivazione (Ufficio Marketing, Comunicazione e U.R.P.), in quanto
come emerso dagli incontri ad hoc avuti con i rispettivi responsabili, i dati vengono di norma
raccolti secondo una modalità di codifica definita a livello nazionale, per i primi, e regionale
per i secondi, ed elaborati a livello aziendale. Tale modalità di raccolta non consente, ad
oggi, l’utilizzabilità del dato ai fini della ponderazione del rischio per Dipartimento e/o per
Reparto/Servizio
media giornaliera di ore di presenza del dirigente di UO in reparto, per non completezza del
dato relativamente all’anno 2009.
Il n. di notti/anno e il n. di timbrature in ingresso per chiamata in reperibilità, sebbene elaborati
dall’ USC dati sanitari e programmazione, non sono stati utilizzati ai fini della stesura del Report
preliminare e della ponderazione del rischio per Azienda/Dipartimento, per evitare l’effetto di
“diluizione” del dato, che risulterebbe spalmato su tutti i dipendenti dell’Azienda, ivi compresi i
dipendenti non turnisti e che non effettuano reperibilità.
A cura del servizio informatico dell’azienda, con il contributo dell’ USC Amministrazione e
Sviluppo del Personale, è stata predisposta la routine di aggregazione dei dati 2009-2010, che ne
ha consentito la estrazione ed elaborazione da parte dell’ USC dati sanitari e programmazione.
Relativamente alla modalità di elaborazione, gli indicatori aziendali raccolti sono stati
aggregati a cura dell’ USC dati sanitari e programmazione come di seguito indicato:
per gruppo omogeneo (reparto/servizio identificabile nel cdc – centro di costo),
per Dipartimento (medico, chirurgico etc.), per Presidio Ospedaliero e per Azienda
Ospedaliera. I risultati sono poi stati confrontati tra loro (trend di Dipartimento nel 2009
rispetto all’anno precedente e rispetto alla media aziendale del biennio 2009-2010) al fine di
descriverne l’andamento negli ultimi 2/5 anni ed evidenziare eventuali significativi
discostamenti dalla media aziendale.
per profilo professionale secondo le seguenti macro-aree di aggregazione:
16
Dirigenti area sanitaria (Dirigenti medici e Dirigenti sanitari non medici come Psicologi,
Biologi, Farmacisti)
Comparto (infermieri, assistenti sanitari, OSS, OTA, OT)
Tecnici area sanitaria (Tecnici della Riabilitazione; Dietista; Educatore professionale;
Fisioterapista; Logopedista/Ortofonista; Masso–fisioterapista; Ortottista; Ass.
Oftalmologia; Tecnico di Neurofisiopatologia; Tecnico di Radiologia; Tecnico sanitario
Laboratorio Biomedico; Tecnico sanitario Laboratorio Medico; Terapista di Neuro
Psicomotricità)
Tecnici area non sanitaria (Operatore Tecnico Specializzato: Addetto Servizio mortuario;
Autista; Autista ambulanza; Centralinista/portiere; Conduttore caldaie; Elettricista;
Fabbro; Falegname; Gestione emergenze; Giardiniere; Guardaroba/lavanderia;
Imbianchino; Impianto elettrico; Impianto idraulico; Magazziniere; Perito elettrico)
Amministrativi
Altro
L’analisi degli indicatori aziendali per macro aree di aggregazione ha messo in evidenza una
differente distribuzione degli indicatori per profilo professionale, rivelando quali indicatori sono più
rappresentati in una data area rispetto ad un’altra.
E’ da rilevare, fin d’ora, che una criticità applicativa di tali indicatori, peraltro già segnalata
in letteratura, è rappresentata dalle aziende di nuova costituzione ovvero oggetto di importanti
riorganizzazioni, situazione quest’ultima che ha trovato riscontro in alcuni Reparti/Servizi
dell’Azienda, che nel biennio in esame sono stati oggetto di accorpamenti (vedi ad esempio
chirurgia vascolare ed ortopedia, etc). Inoltre in alcuni casi le unità organizzative aziendali
identificabili con i cdc non corrispondono perfettamente ai gruppi omogenei di lavoratori oggetto
della presente indagine, identificati piuttosto da una referenza organizzativa di fatto.
Per tali motivi gli eventi sentinella sono stati utilizzati esclusivamente, ai fini della ponderazione del
rischio, nella stesura dei Report per Azienda e per Dipartimento.
In particolare, a cura dell’USC dati sanitari e programmazione (Dr. de Vuono), è stata
effettuata una elaborazione grafica degli eventi sentinella analizzati, che mostra l’andamento di
ogni singolo evento sentinella per Azienda/Dipartimento ed in rapporto ai diversi Profili
professionali, per i cui dettagli si rimanda al paragrafo dedicato al Report di Azienda.
Come esplicitato al paragrafo 5.1.1 “Caratteristiche e finalità dell’analisi”, gli indicatori
aziendali saranno utilizzati nel tempo come sistema di monitoraggio del rischio, a valle delle misure
di prevenzione/protezione adottate.
In tale prospettiva di utilizzo, risulta necessaria la predisposizione di un database unico di
raccolta dati, che renda omogenea la raccolta delle informazioni richieste indipendente dalla fonte
di provenienza, consentendo di superare le difficoltà tecniche di estrazione dati che hanno
caratterizzato questa prima fase di analisi.
E’ altresì necessario che le diverse aree/servizi competenti per la raccolta, garantiscano la
implementazione periodica (semestrale/annuale) del database.
Ad esito della Vdr stress lavoro correlato, risulterebbe utile una analisi statistica (ad
esempio attraverso studi di regressione logistica, come suggerito dall’USC dati sanitari e
17
programmazione) degli indicatori selezionati dal gruppo in maniera ragionata ma pur sempre
“empirica”, al fine di stabilire quali tra essi siano maggiormente “predittivi” del rischio e poterli così
utilizzare nel tempo come sistema di monitoraggio della bontà degli interventi di contenimento del
rischio attuati.
Della raccolta dei dati relativi ai fattori di contenuto e contesto del lavoro (anche in termini
di percezione/coinvolgimento dei lavoratori) si parlerà nella sezione dedicata alla fase 3 del
percorso - Azioni comunicative ed informative -, in quanto parte integrante degli incontri di
sensibilizzazione rivolti a tutti i lavoratori della azienda.
1.1.3 Fase 3 - Azioni comunicative ed informative e raccolta fattori di contenuto e
contesto del lavoro (formazione di processo)
Il gruppo di lavoro aziendale (Gruppo Stress Lavoro Correlato) si è fatto promotore di
un’adeguata ed intensa attività di “sensibilizzazione” e comunicazione nei confronti dei lavoratori
dell’Azienda, attraverso l’adozione di una “strategia comunicativa” incentrata sul ruolo dei
RESPONSABILI/REFERENTI ORGANIZZATIVI dei singoli Reparti/Servizi, identificati come possibili
AMPLIFICATORI/FACILITATORI dei processi di valutazione, formazione e successiva gestione del
Rischio nei confronti dei lavoratori.
Durante gli incontri di sensibilizzazione sono stati trattati i seguenti temi:
definizione psico-biologica dello stress (cos’è, come si può manifestare, cause/effetti),
identificazione dei possibili fattori di rischio stress lavoro-correlato e dei sintomi che ne
possono indicare l’insorgenza,
percorso di valutazione del rischio (fasi, tempi, ruoli e responsabilità),
obiettivi della valutazione.
Gli incontri hanno previsto un breve momento iniziale di contributo didattico frontale,
lasciando ampio spazio ai momenti di partecipazione, discussione, confronto con i partecipanti.
Dal giugno al settembre 2011, i Responsabili di UOC/USC ed i Coordinatori
Infermieristici/Referenti organizzativi delle strutture tecniche ed amministrative sono
stati, pertanto, oggetto di incontri di sensibilizzazione sui temi di cui sopra, come di seguito
illustrato:
n. 4 incontri di presentazione del percorso valutativo, di 2 ore ciascuno, destinato ai
Responsabili di UOC/USC,
n. 6 incontri di sensibilizzazione, di 4 ore ciascuno (2 ore di sensibilizzazione sul tema e 2
ore di addestramento all’uso degli strumenti della valutazione) per i Coordinatori
infermieristici,
½ giornata di sensibilizzazione nei confronti dei coordinatori infermieristici del Dipartimento
di salute mentale,
n. 2 incontri di sensibilizzazione di 2 ore ciascuno, rivolti ai Responsabili UOC/USC e
Coordinatori infermieristici che non avevano partecipato alle precedenti iniziative, nonché ai
Referenti organizzativi di strutture tecniche ed amministrative, con lo scopo di completare il
percorso di sensibilizzazione intrapreso.
18
Le tabelle seguenti ( Tab. 1 e 2 ) mostrano, in valore percentuale, la partecipazione dei
Responsabili di UOC/USC e dei Coordinatori Infermieristici/Referenti organizzativi delle
strutture tecniche ed amministrative, agli incontri di sensibilizzazione effettuati.
Tab. 1 % Responsabili sensibilizzati in azienda, suddivisi per area di appartenenza
N. RESPONSABILI
AZIENDAN. SENSIBILIZZATI PERCENTUALE SENSIBILIZZAZIONE
AREA SANITARIA 49 42 86%
RESP.SSD4 11 7 64%
AREA TECNICA 3 3 100%
AREA AMMINSTRATIVA 6 6 100%
TOTALE AZIENDA 69 58 84%
Tab. 2 % di Coordinatori infermieristici/Referenti organizzativi sensibilizzati in azienda,
suddivisi per area di appartenenza
N.
COORDINATORI/REFERENTI
ORGANIZZATIVI AZIENDA
N. SENSIBILIZZATIPERCENTUALE
SENSIBILIZZAZIONE
AREA SANITARIA 81 79 98%
AREA TECNICA 18 18 100%
AREA AMMINSTRATIVA 8 8 100%
TOTALE AZIENDA 107 105 98%
I Responsabili di UOC/USC ed i Coordinatori Infermieristici/Referenti organizzativi
delle strutture tecniche ed amministrative si sono fatti, a loro volta, carico di trasferire ai
propri collaboratori (Dirigenza e Comparto) i contenuti degli incontri di sensibilizzazione a cui hanno
partecipato.
Tale strategia comunicativa, incentrata sul coinvolgimento dei RESPONSABILI/REFERENTI
ORGANIZZATIVI dei diversi Reparti/Servizi, in qualità di AMPLIFICATORI/FACILITATORI dei
processi di valutazione, ha consentito di raggiungere in un arco temporale relativamente breve
(circa 4 mesi) tutti i lavoratori dell’Azienda, che, sia per la numerosità (3446 in forza alla data del
31/08/2011), sia per effetto della turistica, non potevano essere coinvolti in momenti
comunicativi/informativi classici, tipo “incontri di aula” fuori reparto.
Relativamente alla sensibilizzazione dei lavoratori, complessivamente in azienda sono stati
tenuti:
4 SSD: Struttura semplice dipartimentale19
n. 93 incontri di sensibilizzazione di Reparto/Servizio a cura del
Responsabile/Referente organizzativo, coadiuvato da un operatore del gruppo
stress,
n. 39 incontri di sensibilizzazione di Reparto/Servizio autogestiti dal
Responsabile/Referente organizzativo.
Nel corso degli incontri di sensibilizzazione sono stati distribuiti ai lavoratori gli strumenti
della valutazione, ovvero i questionari relativi a:
fotografia dell’organizzazione del lavoro (contenuto e contesto lavorativo)
percezione delle fonti di pressione e di soddisfazione/insoddisfazione lavorativa,
caratteristiche dell’individuo, strategie di coping, effetti dello stress a livello individuale e
organizzativo (questionario OSI)
presenza di disturbi somatoformi
I Responsabili/Referenti organizzativi si sono fatti carico anche del ritiro e della consegna al
gruppo stress dei questionari, nel pieno rispetto delle leggi sulla privacy (D. Lgs n. 196/2003).
Nelle tabelle successive viene mostrata la percentuale di copertura con questionari
(organizzazione e outcomes di salute) raggiunta in azienda.
Tab. 3 Percentuale di distribuzione dei questionari (organizzazione e outcomes di
salute) in azienda, distinta per Presidio Ospedaliero e per qualifica (dirigenza e
comparto)
n. personale in forza al
31/08/2011
(dati desunti dal sito intranet
aziendale e forniti cura dell'USC
Amministrazione e Sviluppo del
Personale)
n. questionari consegnati
(organizzazione ed outcomes di
salute)
Percentuale distribuzione
azienda
(n. questionari organizzazione
ed outcomes di salute
consegnati/n.dipendenti)
Comparto Dirigenza TOT Comparto Dirigenza TOT Comparto Dirigenza TOT
GARBAGNATE 1220 263 1483 1157 240 1397 95% 91% 94%
RHO 816 204 1020 776 188 964 95% 92% 95%
BOLLATE 513 123 636 474 114 588 92% 93% 92%
PASSIRANA 270 37 307 247 27 274 91% 73% 89%
TOTALE PER
QUALIFICA2819 627 2654 569 94% 91%
TOTALE AZIENDA 3446 3223 94%
20
Tab. 4 Percentuale di restituzione questionari (organizzazione e outcomes di salute) in
azienda, distinta per Presidio Ospedaliero e per qualifica professionale (dirigenza e
comparto)
La tab. 3 mostra come la % di copertura dell’Azienda mediante questionari
sull’organizzazione e outcomes di salute è stata del 94% (3223 questionari
distribuiti/3446 dipendenti)
Il 6% dei lavoratori dell’azienda non raggiunti comprendono soggetti che, alla data del 31/08/2011
sul intranet aziendale - USC Amministrazione e Sviluppo del Personale, risultavano assenti per:
“lunga malattia, aspettativa, comando in altre USSL”, etc..
La % di restituzione dei questionari sull’organizzazione e outcomes di salute rispetto al
numero TEORICO dei dipendenti dell’azienda, comprensivo dei lavoratori di fatto non
raggiungibili in quanto non in servizio al momento dell’indagine e per i quali era prevedibile una
lunga assenza da lavoro, è del 68%
La % di restituzione dei questionari sull’organizzazione e outcomes di salute sul totale
dei consegnati, che con buona approssimazione si può ritenere corrispondente al personale
effettivamente in servizio alla data dell’indagine, è stata del 73% (2340/3223)
La % di questionari restituiti ed elaborabili rispetto al n° dei restituiti è del 92.78% (il
67.36% dei consegnati 2171/3223).
Nella tabella successiva viene mostrata la % di restituzione dei questionari sul totale dei distribuiti
distinta per Dipartimento e la relativa elaborabilità, distinta per tipologia di questionario.
n. personale in forza al
31/08/2011
(dati desunti dal sito intranet
aziendale e forniti cura dell'USC
Amministrazione e Sviluppo del
Personale)
n. questionari restituiti
(organizzazione ed outcomes
di salute)
Percentuale restituzione
azienda
(n. questionari organizzazione
ed outcomes di salute
consegnati/n.dipendenti)
Comparto Dirigenza TOT Comparto Dirigenza TOT Comparto Dirigenza TOT
GARBAGNATE 1220 263 1483 818 112 930 67% 43% 63%
RHO 816 204 1020 633 101 734 78% 50% 72%
BOLLATE 513 123 636 395 69 448 77% 56% 73%
PASSIRANA 270 37 307 166 11 175 61% 30% 58%
TOTALE PER
QUALIFICA2819 627 2012 292 71% 47%
TOTALE
AZIENDA3446
2306 + 34 non attribuibili ad
alcuna U.O. /SERVIZIO68%
21
Tab. 5 Percentuale questionari elaborabili sul totale dei distribuiti, distinta per
Dipartimento e per tipologia di questionario
DIPARTIMENTO
N. GRUPPI
OMOGENEI
ANALIZZATI
% QUESTIONARI ELABORABILI/ DISTRIBUITI
QUESTIONARIO
SULL’ORGANIZZAZIONE
(CONTENUTO/CONTESTO)
QUESTIONARIO
OUCOMES DI
SALUTE
QUESTIONARIO OSI
(PERCEZIONE/
COINVOLGIMENTO)
SALUTE MENTALE 2482.65%
(281/340)
80%
(272/340)
30,58%
(104/340)ANESTESIA
RIANIMAZIONE
TERAPIA DEL
DOLORE E CURE
PALLIATIVE
856.73%
(139/245)
59.6%
(146/245)
34,28%
(84/245)
CHIRURGIA 1649.69%
(165/332)
49.69%
(165/332)
47,89%
(159/332)MATERNO
INFANTILE7
84%
(255/302)
83.77%
(253/302)
37,77%
(105/302)
MEDICINA 1970.95%
(342/482)
70.95%
(342/482)
28,21%
(136/482)RIABILITAZIONE
E NEUROSCIENZE15
68%
(238/351)
69%
(220/351)
25,36%
(89/351)SERVIZI
DIAGNOSTICI E
TERAPEUTICI
1358,8%
(191/325)
61.23%
(199/325)
54.77%
(178/325)
POLIAMBULATOR
I5
66.27%
(55/83)
67.47%
(56/83)
59,04%
(49/83)PRONTO
SOCCORSO3
65.09%
(69/106)
74.53%
(79/106)
38,68%
(41/106)
AREE
EXTRA-
DIPARTIMENTALI
N. GRUPPI
OMOGENEI
ANALIZZATI
% QUESTIONARI ELABORABILI/ DISTRIBUITI
QUESTIONARIO
SULL’ORGANIZZAZIONE
(CONTENUTO/CONTESTO)
QUESTIONARIO
OUCOMES DI
SALUTE
QUESTIONARIO OSI
(PERCEZIONE/
COINVOLGIMENTO)ORGANIZZAZION
E DEI SERVIZI
SANITARI DI
PRESIDIO
1385.71%
(72/84)
84.52%
(71/84)
63,10%
(53/84)
UO DI
RIFERIMENTO
ALLA DIREZIONE
SANITARIA DI
AZIENDA
1566.33%
(67/101)
63.37%
(64/101)
52.48%
(53/101)
ORGANIZZAZION
E DEI SERVIZI
AMMINISTRATIVI
DI PRESIDIO
1465%
(104/160)
66,87%
(107/160)
64,38%
(103/160)
22
UO DI
RIFERIMENTO
ALLA DIREZIONE
AMMINISTRATIVA
DI AZIENDA
2465.59%
(183/279)
66.67%
(186/279)
65.59%
(183/279)
UO DI
RIFERIMENTO
ALLA DIREZIONE
GENERALE E
SANITARIA DI
AZIENDA
330.30%
(10/33)
33.33%
(11/33)
30.30%
(10/33)
Dall’analisi della tabella precedente si evince una % di elaborabilità dei questionari
sull’organizzazione uguale/superiore al 50 % in buona parte dell’azienda (12 Dipartimenti su
14), con punte superiori all’80% nel Dipartimento di Salute mentale e in quello Materno infantile e
nell’area extradipartimentale Organizzazione dei servizi sanitari di presidio. I Dipartimenti nei quali si
registrano % di elaborabilità dei questionari sull’organizzazione inferiori al 50% sono il
Dipartimento di Chirurgia (49,69%), Altre UO di Riferimento alla direzione Generale (30,30%).
La % di elaborabilità degli OSI, consegnati ad un campione rappresentativo di lavoratori
dell’azienda (2681 dipendenti su 3223), supera la soglia del 50% in 6 Dipartimenti su 14, con un
valore medio aziendale del 41,79% (1347 restituiti ed elaborabili su 3223 lavoratori in forza). Tale
dato è giustificato dalla consegna degli stessi in un tempo successivo alla prima elaborazione dei
dati ricavati dai questionari sulla organizzazione e dai questionari screener sui disturbi
somatoformi, che, a nostro avviso, ha condizionato la minor percentuale di restituzione dello
stesso.
La % di elaborabilità del Questionario screener sui Disturbi Somatoformi e le abitudini
voluttuarie risulta superiore al 50 % in 12 Dipartimenti su 14; le % di elaborabilità dei questionari
“screener” sotto la soglia del 50% si registrano nel Dipartimento di Chirurgia (49,69%), nelle Altre
UO di Riferimento alla direzione Generale (33,33%).
2. Report preliminare: analisi per Azienda e per Dipartimenti
Nei grafici seguenti viene mostrata la fascia di rischio in cui si colloca ciascun
dipartimento/area extra dipartimentale aziendale, secondo lo schema di valutazione complessiva
illustrato nel capitolo 6 “Ponderazione del rischio” della relazione sui criteri e metodi della
valutazione.
Dalla valutazione complessiva emergono:
23
tre dipartimenti gestionali (Anestesia – Rianimazione - Terapia del dolore e cure palliative,
Materno infantile, Riabilitazione e Neuroscienze) ed un dipartimento funzionale
(Organizzazione dei servizi amministrativi di presidio) in area di rischio alta (fascia rossa);
un’area extradipartimentale (U.O. di riferimento alla Direzione Sanitaria di azienda) in area
di rischio bassa (fascia verde).
I rimanenti dipartimenti gestionali ed aree extradipartimentali dell’azienda si collocano in
un’area di rischio media (fascia gialla).
24
Nella tabella successiva viene mostrato il riepilogo degli indici di rischio complessivo dei
dipartimenti gestionali ed aree extra dipartimentali, con il dettaglio del contributo dato alla
magnitudo del rischio da ciascun elemento (eventi sentinella, outcomes di salute, fattori di
contenuto e contesto, percezione/coinvolgimento dei lavoratori) utilizzato nel calcolo.
Tab. 6 Riepilogo degli indici di rischio complessivo per dipartimenti gestionali ed aree
extra-dipartimentali
DIPARTIMENTO
PUNTEGGI QUESTIONARI
R
TOTEVENTI
SENTINELLA
OUTCOMES DI
SALUTE
ORGANIZZAZIONE
(CONTENUTO E
CONTESTO)
PERCEZIONE
/COINVOLGI
MENTO DEI
LAVORATORI
(OSI)
SALUTE MENTALE 2 2 2 3 9
ANESTESIA
RIANIMAZIONE TERAPIA
DEL DOLORE E CURE
PALLIATIVE
5 3 2 3 13
CHIRURGIA 2 2 2 3 9
MATERNO INFANTILE 5 2 2 3 12
MEDICINA 2 3 2 3 10
25
RIABILITAZIONE E
NEUROSCIENZE5 1 2 3 11
SERVIZI DIAGNOSTICI E
TERAPEUTICI2 1 2 3 8
POLIAMBULATORI 2 3 2 3 10
PRONTO SOCCORSO 2 3 2 1 8
ORGANIZZAZIONE DEI
SERVIZI SANITARI DI
PRESIDIO
2 2 2 3 9
UO DI RIFERIMENTO ALLA
DIREZIONE SANITARIA DI
AZIENDA
0 2 0 3 5
ORGANIZZAZIONE DEI
SERVIZI
AMMINISTRATIVI DI
PRESIDIO
2 4 2 3 11
UO DI RIFERIMENTO ALLA
DIREZIONE
AMMINISTRATIVA DI
AZIENDA
2 1 2 1 6
UO DI RIFERIMENTO ALLA
DIREZIONE GENERALE E
SANITARIA DI AZIENDA
2 2 2 1 7
Come emerge dalla tabella precedente, il maggiore contributo alla magnitudo del rischio
complessivo nei dipartimenti gestionali (Anestesia – Rianimazione - Terapia del dolore e cure
palliative, Materno infantile, Riabilitazione e Neuroscienze) che si collocano in fascia di rischio alta,
è dato dagli eventi sentinella:
ore di straordinario non recuperate al 31/12, ore di straordinario perse - eccedenza, rapporti
di lavoro a tempo determinato, cessazioni per i Dipartimenti di Anestesia – rianimazione -
terapia del dolore e cure palliative, Materno infantile;
ore di straordinario non recuperate al 31/12, ore di straordinario perse - eccedenza, rapporti
di lavoro a tempo determinato, cessazioni, infortuni, giudizi di idoneità con limitazione e
visite a richiesta nel Dipartimento di Riabilitazione e neuroscienze.
Nell’area extradipartimentale U.O. di riferimento alla direzione sanitaria di azienda, che pure
si colloca in fascia di rischio alta, il maggiore contributo in termini di magnitudo complessiva del
rischio, è dato dagli outcomes di salute.
L’organizzazione del lavoro, intesa come fattori di contenuto e contesto lavorativo
indagati dal questionario sull’organizzazione, si colloca globalmente in azienda in una fascia di
rischio media (ad esclusione delle UO di riferimento alla direzione sanitaria di azienda in fascia di
rischio bassa), così anche la percezione/coinvolgimento dei lavoratori rispetto agli elementi
dell’organizzazione (ad esclusione delle UO di riferimento alla direzione amministrativa di azienda,
UO di riferimento alla direzione generale e sanitaria di azienda, Pronto Soccorso in fascia di rischio
bassa).
26
Nelle pagine seguenti vengono formulate considerazioni di carattere qualitativo, per
azienda e per dipartimento, rispetto ai vari elementi costitutivi della valutazione del rischio (eventi
sentinella, fattori di contenuto e contesto del lavoro, percezione dei lavoratori).
Tali considerazioni sono la risultante della restituzione e dell’analisi dei dati nell’ambito della
prima fase del percorso formativo sul benessere organizzativo, rivolto alla dirigenza aziendale
(Direttori di Dipartimento, Dirigente SITRA, Responsabili di U.O., Uffici infermieristici).
2.1 Eventi sentinella per Azienda, per Dipartimento, per profilo professionale:
analisi quali - quantitativa
Nel seguito viene riportata l’elaborazione grafica degli eventi sentinella utilizzati per il
calcolo dell’indice di rischio complessivo, suddivisi per azienda ospedaliera, per dipartimento ed
aree extradipartimentali, per profilo professionale.
Tali indicatori sono stati costruiti ed aggregati dall’USC dati sanitari e programmazione (Dr.
De Vuono) a partire dall’archivio informatico dell’Area amministrazione e sviluppo del personale e
dell’archivio sanitario del Servizio del Medico competente.
Nella figura 1 viene mostrata la distribuzione degli eventi sentinella per fascia di rischio.
Fig.1 Distribuzione degli eventi sentinella per fascia rischio nel biennio 2009/2010
Sebbene gli indicatori si riferiscano ad un arco temporale limitato (biennio 2009-2010)
consentono comunque alcune riflessioni di carattere generale.
27
Per comodità espositiva divideremo gli eventi sentinella scelti in:
INDICATORI DI NATURA SANITARIA (Infortuni; Assenze per malattia; Richieste di visita
straordinaria al medico competente; Giudizi di idoneità con limitazione);
INDICATORI DI INTERFACCIA LAVORATORI-AZIENDA (% lavoratori a tempo determinato;
% lavoratori part-time; % lavoratori cessati; % lavoratori neo assunti; richieste di
trasferimento);
INDICATORI DI PRESTAZIONI AZIENDALI (Ore di straordinario non recuperate al 31/12;
Ore di straordinario perse/eccedenza; Superamento limite massimo 48 ore settimanali; N°
near miss o evento avverso);
INDICATORI DI CONTENZIOSO (numero reclami e lamentele da parte dell’utenza numero
contenziosi relativi a mobbing, stress, licenziamento, demansionamento).
2.1.1 INDICATORI DI NATURA SANITARIA: azienda, dipartimento, profilo professionale
INFORTUNI (biologici e non)
Azienda (Fig. 2)
n° infortuni per lavoratore
0,08
0,09
0,10
0,11
0,12
A.O. SALVINI
2009
2010
Dipartimenti ed aree extradipartimentali (Fig. 3)
28
n° infortuni per lavoratore
0,000,020,040,060,080,100,120,140,160,18
TIR
PRONTO SO
CCORSO
POLIAMBULA
TORI
CHIRURGIA
MEDICINA
SERVIZI
AMM PRESIDIO
RIABILITA
ZIONE
SERVIZI
DIAGNOSTICI
SERVIZI
SAN PRES
IDIO
MATERNO - I
NFANTIL
E
SALU
TE MEN
TALE
ALTRE UO DSA
UO DG
ALTRE UO DAA
UO DG+DSA
2009
2010
Profili professionali (Fig. 4)
n° infortuni per lavoratore
0,000,020,040,060,080,100,120,140,160,18
ASSISTE
NTI SANITARI
DIRIGENTI A
MMINISTRATIV
I
OSS-OTA-OT
PERSONALE I
NFERMIER
IS...
TECNICI NON SA
NITARI
DIRIGENTI M
EDICI
TECNICI SANITA
RI
DIRIGENTI S
ANITARI N
ON...
AMMINISTRATIV
I
2009
2010
Dipartimenti ed aree extradipartimentali (Fig. 5)
29
Dipartimenti ed aree extradipartimentali (Fig.6)
Gli infortuni (globalmente intesi, biologici e non biologici), si collocano complessivamente
in azienda in fascia di rischio alta (fig.1).
Il Tasso infortunistico in Azienda ogni 10.000 ore lavorate è stato del 0,63 nel 2009 (328
infortuni totali su 5.139.455 ore lavorate) e del 0.68 nel 2010 (352 infortuni totali su
5.164.723,59 ore lavorate) (fig. 5 e 6). L’andamento del tasso infortunistico in Azienda risulta,
pertanto, in incremento nel biennio considerato e superiore rispetto ai dati regionali.5
5 Il Tasso di infortuni complessivi nelle Aziende Ospedaliere ogni 10.000 ore lavorate in Regione Lombardia è stato del 0,62 nel 2009 e del 0.59 nel 2010, come emerge dalla “Mappatura del rischio del sistema Sanitario Regionale” DGS Sanità, 7 edizione, aprile 2011.
30
Frequenza infortuni nei Dipartimenti (10000 ore lavorate)
1,22
0,870,72 0,71
0,63 0,540,45 0,40
0,00
1,00 0,99
0,20
0,430,43
0,660,97
0,861,00 0,94 0,86
0,30
0,70
0,35 0,29
0,78
0,58
0,88
0,08
0,33
0,83
0,00
0,200,40
0,600,80
1,001,20
1,40
POLIAMBULA
TORI
PRONTO SO
CCORSO TIR
CHIRURGIA
MEDICINA
SERVIZI
AMM PRESIDIO
RIABILITA
ZIONE
SERVIZI
DIAGNOSTICI
UO DG
SERVIZI
SAN PRES
IDIO
MATERNO - I
NFANTIL
E
SALU
TE MEN
TALE
ALTRE UO DSA
ALTRE UO DAA
UO DG+DSA
2009
2010
Frequenza infortuni operatore/dipartimento
0,16
0,100,09
0,06
0,03
0,00
0,150,14
0,11
0,05
0,12
0,09
0,13
0,01 0,02
0,05
0,11
0,160,16
0,03
0,060,070,07
0,100,11
0,130,15
0,16
0,11
0,04
0,000,020,040,060,080,100,120,140,160,18
TIR
PRONTO SO
CCORSO
POLIAMBULA
TORI
CHIRURGIA
MEDICINA
SERVIZI
AMM PRESIDIO
RIABILITAZIO
NE
SERVIZI
DIAGNOSTICI
SERVIZI
SAN PRESI
DIO
MATERNO - I
NFANTIL
E
SALU
TE MEN
TALE
ALTRE UO DSA
UO DG
ALTRE UO DAA
UO DG+DSA
2009
2010
DISTRIBUZIONE DEGLI INFORTUNI BIOLOGICI PER DIPARTIMENTO, NEL BIENNIO 2009-2010
4
26
30
10
27
15
11
2
11
02 1 0 0
4
25
29
13
33
17
42 1 2
0 0 0
11
0
5
10
15
20
25
30
35
SALU
TE MEN
TALE
ANESTE
SIA-RIA
NIMAZIO
NE-TERAPIA DEL D
OLORE E
CURE PALL
IATIVE
CHIRURGIA
MATERNO IN
FANTIL
E
MEDICINA
RIABILITAZIO
NE E NEUROSC
IENZE
SERVIZI D
IAGNOSTICI E
TERAPEU
TICI
POLIAMBULA
TORI
PRONTO SOCCO
RSO
ORGANIZZAZIO
NE DEI SE
RVIZI AM
MIN
ISTRATIV
I DI P
RESID
IO
ORGANIZZAZIO
NE DEI SE
RVIZI SA
NITARI D
I PRES
IDIO
UO DI R
IFERIM
ENTO ALL
A DIREZ
IONE S
ANITARIA D
I AZIE
NDA
UO DI R
IFERIM
ENTO ALL
A DIREZ
IONE A
MMIN
ISTRATIV
A DI AZIE
NDA
UO DI R
IFERIM
ENTO ALL
A DIREZ
IONE G
ENERALE
DI A
ZIENDA E
ALLA D
... 2009
2010
L’andamento infortunistico per profilo professionale (Fig.4), nel biennio in esame, mostra
una maggiore incidenza del fenomeno per il personale di supporto (OSS-OTA-OT) e per il personale
infermieristico; per questi ultimi si registra anche un incremento del numero di infortuni nel 2010.
Relativamente ai soli infortuni biologici, il tasso di frequenza in Azienda nel biennio considerato
(0,276 nel 2009 e 0,27 nel 20107) è sostanzialmente sovrapponibile all’andamento nelle Aziende
Ospedaliere regionali8.
Nel grafico successivo viene mostrata la distribuzione degli infortuni biologici, nel biennio
considerato, per dipartimento (numeri assoluti).
Distribuzione per Dipartimento degli infortuni a rischio biologico (numeri assoluti)
(Fig. 7)
Il fenomeno ha una maggiore rilevanza in area medico-internistica, oltre che nelle aree
adibite ad attività chirurgiche e d’urgenza, con un trend in aumento nella prima.
Il dato trova una possibile spiegazione nelle criticità organizzative, evidenziate nelle
precedenti esperienze valutative e confermate dall’attuale indagine:
carenza di spazi idonei,
presenza di attrezzature obsolete,
6 N. 139 Infortuni a rischio biologico su 5.139.455 ore lavorate
7 N. 141Infortuni a rischio biologico su 5.164.723,59 ore lavorate
8 Il Tasso di infortuni a rischio biologico nelle Aziende Ospedaliere ogni 10.000 ore lavorate in Regione Lombardia è stato del 0,28 nel 2009 e dello 0.26 nel 2010, come emerge dalla “Mappatura del rischio del sistema Sanitario Regionale” DGS Sanità, 7 edizione, aprile 2011.
31
ricoveri in genere non programmati,
alta degenza,
progressivo allungamento dell’età media dei ricoverati rappresentati generalmente da
pazienti “geriatrici” non autosufficienti con patologie croniche,
alto turn-over del personale.
Si consideri che i dati disponibili sugli infortuni a rischio biologico risentono delle già note
problematiche di sottonotifica degli stessi evidenziate in letteratura:
negli Stati Uniti è stato documentato un tasso di sottonotifica degli IRB (infortuni a rischio
biologico) tra il 75% e l’87% delle punture accidentali per i medici e del 33% tra il resto del
personale (Health Canada 2002);
in Italia, in base ad uno studio effettuato attraverso questionari somministrati ad un
campione di circa 2200 operatori della sanità partecipanti allo studio SIROH, non appare
notificato il 56% delle punture, l’85% dei tagli, il 78% dei contatti mucosi, l’88% dei contatti
con cute lesa (SIROH, 2003).
ASSENZE PER MALATTIA
Azienda (Fig. 8)
n° assenze per malattia (per lavoratore)
1,51
1,52
1,53
1,54
1,55
1,56
1,57
1,58
A.O. SALVINI
2009
2.010
Azienda (Fig. 9)
32
n° giorni di assenza per malattia
5,80
5,90
6,00
6,10
6,20
6,30
6,40
A.O. SALVINI
2009
2.010
Dipartimenti ed aree extradipartimentali (Fig. 10)
n° assenze per malattia (per lavoratore)
0,00
0,50
1,00
1,50
2,00
2,50
3,00
3,50
POLIAMBULA
TORI
SALU
TE MEN
TALE
SERVIZI
SAN PRES
IDIO
SERVIZI
AMM PRESIDIO
ALTRE UO DSA
RIABILITA
ZIONE
SERVIZI
DIAGNOSTICI
MATERNO - I
NFANTIL
E
ALTRE UO DAA
CHIRURGIA TIR
PRONTO SO
CCORSO
MEDICINAUO DG
UO DG+DSA
2009
2010
Dipartimenti ed aree extradipartimentali (Fig. 11)
33
n° giorni di assenza per malattia
0,005,00
10,0015,0020,0025,0030,0035,0040,00
UO DG TIR
CHIRURGIA
MEDICINA
SERVIZI
DIAGNOSTICI
SERVIZI
AMM PRESIDIO
RIABILITA
ZIONE
POLIAMBULA
TORI
MATERNO - I
NFANTIL
E
SALU
TE MEN
TALE
UO DG+DSA
PRONTO SO
CCORSO
ALTRE UO DSA
SERVIZI
SAN PRES
IDIO
ALTRE UO DAA
2009
2.010
Profili professionali (Fig. 12)
n° assenze per malattia (per lavoratore)
0,00
0,50
1,00
1,50
2,00
2,50
3,00
OSS-O
TA-OT
AMM
INIS
TRATIV
I
TECNIC
I SANIT
ARI
TECNIC
I NON SA
NITARI
PERSO
NALE IN
FERM
IERIS
TICO
ASSIST
ENTI
SANIT
ARI
DIRIG
ENTI
SANITA
RI NON M
EDIC
I
DIRIG
ENTI
MEDIC
I
DIRIG
ENTI
AMM
INIS
TRATIV
I
2009
2010
Profili professionali (Fig. 13)34
n° giorni di assenza per malattia
0,001,002,003,004,005,006,007,008,00
OSS-O
TA-OT
DIRIGEN
TI MEDICI
PERSO
NALE IN
FERM
IERIST
ICO
TECNICI N
ON SANITA
RI
AMMINISTRATIV
I
TECNICI S
ANITARI
DIRIGEN
TI SA
NITARI N
ON ...
ASSIST
ENTI
SANITARI
DIRIGEN
TI AMMINIST
RATIVI
2009
2.010
Come emerge dai grafici precedenti (fig. 8 e 9), nel biennio in esame, mentre si è
lievemente ridotta l’incidenza delle assenze per malattia (intesa come n. di eventi per lavoratore)
che è passata da un valore medio aziendale di 1,57 ad un valore medio di 1,53 eventi per
lavoratore, è in proporzione aumentata la durata media (n. di giorni di malattia per lavoratore).
La maggiore rilevanza del fenomeno nei Poliambulatori (fig. 10), sulla base delle
informazioni (giudizi di idoneità con limitazione/visite a richiesta ex art. 41) fornite dal medico
competente, è presumibilmente legata alla maggiore presenza di personale affetto da patologie
organiche croniche tali da controindicarne il lavoro nei reparti di degenza.
Nel confronto tra profili professionali (fig. 12 e 13) si evidenzia un dato già noto in
letteratura9 ovvero la correlazione inversa tra il livello di qualifica professionale e l’incidenza/durata
media delle assenze per malattia.
Entrambi gli indicatori risultano più elevati rispetto alla media aziendale nel personale di
supporto (OSS, OTA, OT), ad indicare che lo status sociale e una minore
responsabilizzazione/coinvolgimento nel lavoro determinano una progressiva
demotivazione/disaffezione al lavoro che rappresenta il fattore psicosociale più strettamente
correlato ai disturbi di salute che giustificano la malattia.
Nel personale dirigenziale, un livello di commitment elevato nei confronti dell’utenza
determina un maggior senso di responsabilità/coinvolgimento nel lavoro che si riflette in una
minore incidenza di assenze per malattia a fronte di una maggiore durata media delle stesse
(verosimilmente correlabile alla gravità della malattia).
RICHIESTE DI VISITA STRAORDINARIA
9 G. Patronella, R. Latocca, G. De Vito, M.I. D’Orso, M.A. Riva, G. Cesana: Eventi sentinella stress lavoro-correlati in ambito ospedaliero e loro monitoraggio nel decennio 2001-2010. G Ital Med Lav Erg 2011; 33:3, Suppl, 326-329; http://gimle.fsm.it
35
Azienda (Fig. 14)
n° visite a richiesta per lavoratore
0,00
0,01
0,02
0,03
0,04
0,05
0,06
A.O. SALVINI
2009
2010
Dipartimenti ed aree extradipartimentali (Fig. 15)
n° visite a richiesta per lavoratore
0,00
0,02
0,04
0,06
0,08
0,10
0,12
POLIAMBULA
TORI
TIR
ALTRE UO DSA
SERVIZI
AMM PRESIDIO
CHIRURGIA
RIABILITA
ZIONE
UO DG
PRONTO SO
CCORSO
ALTRE UO DAA
MATERNO - I
NFANTIL
E
MEDICINA
SALU
TE MEN
TALE
SERVIZI
DIAGNOSTICI
SERVIZI
SAN PRES
IDIO
UO DG+DSA
2009
2010
Profili professionali (Fig. 16)
36
n° visite a richiesta per lavoratore
0,000,010,020,030,040,050,060,070,080,090,10
ASSIST
ENTI
SANITARI
DIRIGEN
TI AMMINIST
RATIVI
OSS-O
TA-OT
TECNICI N
ON SANITA
RI
PERSO
NALE IN
FERM
IERIST
ICO
AMMINISTRATIV
I
TECNICI S
ANITARI
DIRIGEN
TI MEDICI
DIRIGEN
TI SA
NITARI N
ON MED
ICI
2009
2010
GIUDIZI DI IDONEITÀ CON LIMITAZIONE
Azienda (Fig. 17)
n° giudizi di idoneità con limitazione, per lavoratore
0,16
0,16
0,16
0,16
0,17
0,17
0,17
0,17
A.O. SALVINI
2009
2010
Dipartimenti ed aree extradipartimentali (Fig. 18)
37
n° giudizi di idoneità con limitazione, per lavoratore
0,000,050,100,150,200,250,300,35
ASSIST
ENTI
SANIT
ARI
DIRIG
ENTI
AMM
INIS
TRATIV
I
OSS-O
TA-OT
TECNIC
I NON SA
NITARI
PERSO
NALE IN
FERM
IERIS
TICO
AMM
INIS
TRATIV
I
TECNIC
I SANIT
ARI
DIRIG
ENTI
SANITA
RI NON M
EDIC
I
DIRIG
ENTI
MEDIC
I2009
2010
n° giudizi di idoneità con limitazione, per lavoratore
0,00
0,10
0,20
0,30
0,40
0,50
0,60
POLIAM
BULATO
RI
SERVIZI
AM
M PRES
IDIO
ALTRE U
O DSA
SERVIZI
DIA
GNOSTICI
UO DG
TIR
SERVIZI
SAN PRES
IDIO
RIABILI
TAZIO
NE
MEDICIN
A
MATE
RNO - INFA
NTILE
CHIRURGIA
ALTRE U
O DAA
UO DG+DSA
SALU
TE MEN
TALE
PRONTO SO
CCORSO
2009
2010
Profili professionali (Fig. 19)
OUTCOMES DI SALUTE
38
39
L’andamento delle visite a richiesta (Fig. 14,15 e 16) e dei giudizi di idoneità con limitazione
(Fig. 17,18,19) nel biennio 2009-2010 risulta sostanzialmente speculare a quello delle assenze per
malattia, risultando maggiore nei Poliambulatori e nel personale di supporto.
La maggiore rilevanza del fenomeno nei Poliambulatori (Fig. 15 e 18) può essere
giustificata, come già precedentemente ipotizzato, dalla maggiore presenza di personale affetto da
patologie organiche croniche tali da controindicarne il lavoro nei reparti di degenza.
Rispetto ai profili professionali (Fig. 16 e 19) , la maggiore richiesta di viste al medico
competente da parte del personale di supporto, può essere indicativa di un minor coinvolgimento
nell’organizzazione del lavoro che risulta quindi scarsamente gratificante.
Un cenno a parte meritano le segnalazioni da parte del Medico Competente in termini di
“outcomes di salute” (disturbi fisici e/o psichici non correlabili a patologia organica confondente, ivi
comprese le modificazioni delle abitudini di vita), che assumono valore di “oggettività” quando
coinvolgono un numero significativo di lavoratori10. Relativamente agli outcomes di salute (Fig. 20),
in azienda il 27.66% (602) dei lavoratori che hanno compilato il questionario dei disturbi
somatoformi (2176) lamenta 4 o più disturbi, oppure, un solo disturbo della durata di almeno 1
mese, in assenza di patologia organica confondente (verificata dal Medico Competente).
La prevalenza di tali disturbi nella popolazione lavorativa aziendale è risultata
superiore rispetto agli indici di prevalenza dei disturbi somatoformi nella popolazione generale11 ed
in quella afferente agli ambulatori di Medicina Generale12.
I disturbi somatoformi maggiormente segnalati sono rappresentati nel grafico di seguito
riportato.
10 Decreto n. 10611 del 15/11/2011 “Valutazione del rischio stress lavoro-correlato indicazioni generali esplicative sulla base degli atti normativi integrati
11 Circa il 4% della popolazione generale risulta affetta da sintomi somatici che non possono essere spiegati in maniera esaustiva da una base organica (Medically Unexplained Sympton Mus) (Perugi 2006).
12 L’indice di prevalenza dei disturbi somatoformi è nettamente superiore tra i pazienti che afferiscono agli ambulatori di Medicina Generale (Magnavita 2008), rispetto alla popolazione generale.
40
2.1.2 INDICATORI DI INTERFACCIA LAVORATORI/AZIENDA: azienda, dipartimento,
profilo professionale
CONTRATTI DI LAVORO TEMPO DETERMINATO E PART-TIME
Azienda (Fig. 21)
% lavoratori a tempo determinato
6,8%
6,9%
7,0%
7,1%
7,2%
7,3%
7,4%
7,5%
7,6%
7,7%
7,8%
A.O. SALVINI
2009
2010
% lavoratori part-time
11,3%
11,4%
11,4%
11,5%
11,5%
11,6%
11,6%
11,7%
A.O. SALVINI
2009
2010
41
Dipartimenti ed aree extradipartimentali (Fig. 22)
% lavoratori a tempo determinato
0,0%2,0%4,0%6,0%8,0%
10,0%12,0%14,0%16,0%
TIR
RIABILITA
ZIONE
MEDICINA
CHIRURGIA
MATERNO - I
NFANTIL
E
PRONTO SO
CCORSO
SERVIZI
DIAGNOSTICI
SALU
TE MEN
TALE
SERVIZI
SAN PRES
IDIO
UO DG
SERVIZI
AMM PRESIDIO
ALTRE UO DSA
ALTRE UO DAA
POLIAMBULA
TORI
UO DG+DSA
2009
2010
% lavoratori part time
0,0%5,0%
10,0%15,0%20,0%25,0%30,0%35,0%
POLIAMBULA
TORI
UO DG+DSA
RIABILITA
ZIONE
SERVIZI
DIAGNOSTICI
SALU
TE MEN
TALE
MATERNO - I
NFANTIL
E
UO DG
ALTRE UO DSA
SERVIZI
SAN PRES
IDIO
ALTRE UO DAA
CHIRURGIA
MEDICINA
SERVIZI
AMM PRESIDIO TIR
PRONTO SO
CCORSO
2009
2010
42
Profili professionali (Fig. 23)
% lavoratori a tempo determinato
0,0%
5,0%
10,0%
15,0%
20,0%
25,0%
AMMINISTRATIV
I
ASSIST
ENTI
SANITARI
DIRIGEN
TI MEDICI
DIRIGEN
TI SA
NITARI N
ON ...
OSS-O
TA-OT
DIRIGEN
TI AMMINIST
RATIVI
PERSO
NALE IN
FERM
IERIST
ICO
TECNICI S
ANITARI
TECNICI N
ON SANITA
RI
2009
2010
% lavoratori part-time
0,0%5,0%
10,0%15,0%20,0%25,0%30,0%35,0%40,0%
ASSIST
ENTI
SANITARI
TECNICI S
ANITARI
PERSO
NALE IN
FERM
IERIST
ICO
AMMINISTRATIV
I
OSS-O
TA-OT
DIRIGEN
TI AMMINIST
RATIVI
DIRIGEN
TI SA
NITARI N
ON ...
TECNICI N
ON SANITA
RI
DIRIGEN
TI MEDICI
2009
2010
43
TURN OVER (lavoratori cessati e lavoratori neoassunti)
Azienda (Fig. 24)
% lavoratori cessati
5,2%
5,3%
5,4%
5,5%
5,6%
5,7%
5,8%
5,9%
6,0%
6,1%
6,2%
A.O. SALVINI
2009
2010
% lavoratori neo assunti
0,0%
1,0%
2,0%
3,0%
4,0%
5,0%
6,0%
7,0%
8,0%
A.O. SALVINI
2009
2010
44
Dipartimenti ed aree extradipartimentali (Fig.25)
% lavoratori cessati
0,0%
2,0%
4,0%
6,0%
8,0%
10,0%
12,0%
UO DG+DSA
UO DG
CHIRURGIA
PRONTO SO
CCORSO TIR
MEDICIN
A
SERVIZI
DIA
GNOSTICI
MATE
RNO - INFA
NTILE
RIABILI
TAZIO
NE
POLIAM
BULATO
RI
SALU
TE MEN
TALE
ALTRE U
O DSA
SERVIZI
SAN PRES
IDIO
ALTRE U
O DAA
SERVIZI
AM
M PRES
IDIO
2009
2010
% lavoratori neoassunti
0,0%
2,0%
4,0%
6,0%
8,0%
10,0%
12,0%
14,0%
CHIRURGIA TIR
MATERNO - I
NFANTIL
E
RIABILITA
ZIONE
MEDICINA
SERVIZI
DIAGNOSTICI
ALTRE UO DSA
SALU
TE MEN
TALE
PRONTO SO
CCORSO
SERVIZI
AMM PRESIDIO
UO DG
SERVIZI
SAN PRES
IDIO
ALTRE UO DAA
POLIAMBULA
TORI
UO DG+DSA
2009
2010
45
Profili professionali (Fig.26)
% lavoratori cessati
0,0%
2,0%
4,0%
6,0%
8,0%
10,0%
12,0%
ASSIST
ENTI
SANITARI
DIRIGEN
TI AMMINIST
RATIVI
DIRIGEN
TI MEDICI
DIRIGEN
TI SA
NITARI N
ON MED
ICI
OSS-O
TA-OT
PERSO
NALE IN
FERM
IERIST
ICO
TECNICI S
ANITARI
TECNICI N
ON SANITA
RI
AMMINISTRATIV
I
2009
2010
% lavoratori neo assunti
0,0%
1,0%
2,0%
3,0%
4,0%5,0%
6,0%
7,0%
8,0%
9,0%
ASSIST
ENTI
SANITARI
DIRIGEN
TI AMMINIST
RATIVI
DIRIGEN
TI MEDICI
OSS-O
TA-OT
PERSO
NALE IN
FERM
IERIST
ICO
TECNICI N
ON SANITA
RI
DIRIGEN
TI SA
NITARI N
ON MED
ICI
TECNICI S
ANITARI
AMMINISTRATIV
I
2009
2010
Relativamente agli indicatori di interfaccia lavoratori – azienda si segnala:
una % di contratti di lavoro a tempo determinato in incremento dal 2009 al 2010 e maggiore
tra i dirigenti medici, mentre la percentuale di contratti di lavoro part-time, in diminuzione nel
biennio in esame, risulta più elevata tra gli assistenti sanitari, i quali comunque
rappresentano una esigua forza lavoro nell’azienda (fig.21 e 23);
46
un aumento complessivo del turn-over13 del personale nel biennio in esame (fig.24), con una
progressiva positivizzazione del rapporto cessazioni/nuove assunzioni14, che è passato da un
valore negativo nel 2009 ad uno positivo nel 2010. Il turn-over del personale ha coinvolto
maggiormente il settore della dirigenza, in particolare quella medica (Fig. 26).
RICHIESTE DI TRASFERIMENTO
Sebbene non sia stata possibile un’elaborazione grafica del numero di trasferimenti interni
del personale del comparto (forniti a cura del SITRA), a causa di problematiche tecniche relative
alla tracciabilità del dato e alla correlabilità con la base dati aziendale dell’Area Amministrazione e
Sviluppo del Personale, nel seguito riportiamo la descrizione dei dati pervenuti relativa agli anni
2009-2010-2011.
Dall’analisi del file Excel relativo al solo presidio di Garbagnate Milanese risultano, per il
triennio indicato:
108 domande di trasferimento intrapresidio, per 17 delle quali è indicata la data di evasione
della domanda. Delle domande evase, per 11 è segnalato l’esito della richiesta (5 avvenuti
trasferimenti e 6 trasferimenti proposti ma rifiutati dal lavoratore). Se si considera la
provenienza dei lavoratori che richiedono un trasferimento, il maggior numero di domande
si registra nei reparti di area medico-internistica (Dipartimento di Medicina 25 domande,
Dipartimento di Riabilitazione e neuroscienze 12 domande) ed in quelli di area chirurgica e
di urgenza (Dipartimento di Chirurgia 36 domande, Dipartimento di Anestesia –
rianimazione - terapia del dolore e cure palliative 17 domande). Delle 36 domande di
trasferimento provenienti dal dipartimento di Chirurgia, 18 sono relative a personale del
comparto afferente al reparto di Ortopedia/Chirurgia vascolare, dopo l’accorpamento del
maggio 2010;
3 domande di trasferimento interaziendale di cui due risultano evase e, di queste, in una è
indicata la sede del trasferimento.
Relativamente al presidio di Bollate risultano, per il triennio 2009-2010-2011:
26 domande di trasferimento intrapresidio, per 3 delle quali è indicata la data di evasione
della domanda. Per nessuna richiesta è segnalato l’esito. Relativamente alla provenienza del
personale richiedente il trasferimento, il maggior numero di domande si registra nei reparti
di area chirurgica (Dipartimento di Chirurgia 9 domande) e di area medica internistica
(Dipartimento di Medicina 7 domande);
13 Turn-over= [(n° lavoratori cessati + n° lavoratori neoassunti) / n° totale lavoratori anno] * 100. Cessati 2009 = 194, cessati 2010 = 213; neoassunti 2009 = 128, neoassunti 2010 = 242; totale lavoratori 2009 = 3518, totale lavoratori 2010 = 3489.
14 Confronto cessazioni/nuove assunzioni = [(n° lavoratori neoassunti - n° lavoratori cessati) / n° totale lavoratori anno] * 100. Cessati 2009 = 194, cessati 2010 = 213; neoassunti 2009 = 128, neoassunti 2010 = 242; totale lavoratori 2009 = 3518, totale lavoratori 2010 = 3489.
47
9 domande di trasferimento interaziendale di cui una risulta evasa; per nessuna richiesta è
segnalato l’esito.
Relativamente al presidio di Passirana risultano, per il triennio analizzato:
19 domande di trasferimento intrapresidio, per 6 delle quali è indicata la data di evasione
della domanda. Per nessuna richiesta è segnalato l’esito. Relativamente alla provenienza del
personale richiedente il trasferimento, il maggior numero di domande si registra nel
Dipartimento di Riabilitazione e Neuroscienze (12 domande)
11 domande di trasferimento interaziendale di cui 6 risultano evase; per nessuna richiesta è
segnalato l’esito.
Relativamente al presidio di Rho risultano, per il triennio 2009-2010-2011:
37 domande di trasferimento intrapresidio, per 14 delle quali è indicata la data di evasione
della domanda. Per nessuna richiesta è segnalato l’esito. Relativamente alla provenienza del
personale richiedente il trasferimento, il maggior numero di domande si registra nei reparti
di area chirurgica (Dipartimento di Chirurgia 10 domande) e di area medica internistica
(Dipartimento di Medicina 13 domande)
16 domande di trasferimento interaziendale di cui 5 risultano evase; per nessuna richiesta è
segnalato l’esito.
2.1.3 INDICATORI DI PRESTAZIONI AZIENDALI: azienda, dipartimento, profilo
professionale
ECCEDENZA ORARIA (straordinario non recuperato, eccedenza, superamento 48 ore
settimanali)
Azienda (Fig. 27)
48
n° ore straordinario non recuperate (entro il 31/12) per lavoratore
41,00
41,50
42,00
42,50
43,00
43,50
44,00
44,50
45,00
A.O. SALVINI
2009
2.010
n° ore straordinario perse per lavoratore
17,70
17,75
17,80
17,85
17,90
17,95
18,00
A.O. SALVINI
2009
2.010
49
superamento limite massimo 48 ore settimanali (per ogni lavoratore)
1,75
1,80
1,85
1,90
1,95
2,00
2,05
A.O. SALVINI
2009
2.010
Dipartimenti ed aree extradipartimentali (Fig.28)
n° ore straordinario non recuperate (entro il 31/12) per lavoratore
0,0010,0020,0030,0040,0050,0060,0070,00
UO DG+DSA TIR
MEDICINA
SERVIZI
SAN PRES
IDIO
CHIRURGIA
MATERNO - I
NFANTIL
E
ALTRE UO DSA
RIABILITA
ZIONE
PRONTO SO
CCORSO
SALU
TE MEN
TALE
SERVIZI
DIAGNOSTICI
ALTRE UO DAA
SERVIZI
AMM PRESIDIO
UO DG
POLIAMBULA
TORI
2009
2010
50
n° ore straordinario perse per lavoratore
0,005,00
10,0015,00
20,0025,00
30,0035,00
40,00
TIR
MEDICINA
CHIRURGIA
MATERNO - I
NFANTIL
E
UO DG+DSA
RIABILITA
ZIONE
ALTRE UO DSA
SERVIZI
SAN PRES
IDIO
SERVIZI
DIAGNOSTICI
UO DG
ALTRE UO DAA
SALU
TE MEN
TALE
SERVIZI
AMM PRESIDIO
PRONTO SO
CCORSO
POLIAMBULA
TORI
2009
2010
superamento limite massimo 48 ore settimanalin° eventi per lavoratore
0,000,501,001,502,002,503,003,504,00
TIR
CHIRURGIA
MATERNO - I
NFANTIL
E
MEDICINA
SERVIZI
DIAGNOSTICI
RIABILITA
ZIONE
SALU
TE MEN
TALE
ALTRE UO DAA
PRONTO SO
CCORSO
UO DG+DSA
SERVIZI
SAN PRES
IDIO
ALTRE UO DSA
UO DG
SERVIZI
AMM PRESIDIO
POLIAMBULA
TORI
2009
2010
Profilo professionale (Fig.29)
51
n° ore straordinario perse per lavoratore
0,0010,0020,0030,0040,0050,0060,0070,0080,0090,00
100,00
DIRIGEN
TI MEDICI
DIRIGEN
TI AMM
INISTRATIV
I
DIRIGEN
TI SA
NITARI N
ON MED
ICI
ASSIST
ENTI
SANITARI
AMMINISTRATIV
I
TECNICI S
ANITARI
TECNICI N
ON SANITA
RI
PERSO
NALE IN
FERM
IERIST
ICO
OSS-O
TA-OT
2009
2010
superamento limite massimo 48 ore settimanali (per ogni lavoratore)
0,001,002,003,004,005,006,007,008,009,00
DIRIG
ENTI
MEDIC
I
DIRIG
ENTI
SANITA
RI NON M
EDIC
I
DIRIG
ENTI
AMM
INIS
TRATIV
I
TECNIC
I NON SA
NITARI
TECNIC
I SANIT
ARI
PERSO
NALE IN
FERM
IERIS
TICO
OSS-O
TA-OT
ASSIST
ENTI
SANIT
ARI
AMM
INIS
TRATIV
I2009
2010
L’eccedenza oraria risulta globalmente aumentata in azienda nel biennio in esame (Fig. 27 e
28).
Come emerge dai grafici per profilo professionale (Fig.29), il n. di ore di straordinario non
recuperate al 31/12 per lavoratore, evento sentinella specifico del personale del comparto e
valutabile per esso in maniera piuttosto significativa nel biennio in esame, non si traduce in una
effettiva perdita di ore di lavoro per lavoratore e/o nel superamento del limite massimo di 48
ore/settimana, stando ad indicare la presenza di meccanismi di compensazione successiva
(recupero) verosimilmente determinati (in maniera più o meno partecipata dai lavoratori) sulla
base delle necessità aziendali.
Diverso è il discorso per i dirigenti medici ed amministrativi per i quali si registra il maggior
numero di ore di lavoro perse per lavoratore nel biennio 2009-2010 e per il personale medico che
registra il maggior numero di eventi per lavoratore relativo al superamento del limite massimo di
48 ore settimanali.
52
NEAR MISS
I near-miss o eventi avversi, sono, secondo una definizione ministeriale, eventi di
particolare gravità, indicativi di un serio malfunzionamento del sistema, che può causare/causa
morte o gravi danni al paziente.
Essi vengono semestralmente raccolti dal Risk Management aziendale e trasferiti agli organi
regionali competenti. La segnalazione di tali eventi avviene su base volontaria.
Come per le richieste di trasferimento, anche per il numero di near-miss la modalità di
raccolta dei dati, pre-determinata a livello ministeriale, è risultata non compatibile con la routine di
aggregazione dei dati predisposta dal servizio informatico dell’azienda. Pertanto il numero di Near
Miss non è stato utilizzato ai fini della pesatura del rischio.
Complessivamente sono stati segnalati 23 near-miss nel 2009 e 29 nel 2010.
È auspicabile l’estensione della raccolta anche ai comportamenti pericolosi ed incidenti legati
agli operatori, che ad oggi, secondo le modalità di segnalazione ministeriale, è limitata ai soli “atti
di violenza a danno dell’operatore”. A tal proposito si segnalano, nel 2010, 4 aggressioni nel
Presidio di Garbagnate: 2 in Pronto Soccorso e 2 nella U.O. di Psichiatria.
Sulla base di tali considerazioni è stato incluso nel piano dei progetti RAR (Risorse
Aggiuntive Regionali) 2012 – 2013, il progetto “ANALISI E GESTIONE DEL FENOMENO
INFORTUNISTICO, DEGLI INCIDENTI E DEI COMPORTAMENTI PERICOLOSI
CORRELATI ALLA ATTIVITA’ LAVORATIVA”, con il precipuo scopo di pervenire ad una riduzione del
fenomeno infortunistico in azienda, attraverso:
1. la riconduzione ad unità di tutte le strutture aziendali che si occupano di sicurezza,
2. la ridefinizione integrata dei modelli di gestione di infortuni, incidenti, comportamenti
pericolosi che, attraverso la rilevazione sistemica di tutti gli eventi dannosi e/o
potenzialmente tali a carico di operatori, pazienti, utenti, consenta la ricostruzione
delle cause e la individuazione dei relativi provvedimenti.
2.1.4 INDICATORI DI CONTENZIOSO: azienda, dipartimento, profilo professionale
RECLAMI/LAMENTELE DA PARTE DELL’UTENZA
Tali indicatori sono di norma raccolti secondo una modalità di codifica definita a livello
regionale in 13 aree tematiche ed elaborati a livello aziendale. Per le stesse considerazioni già
formulate per le richieste di trasferimenti e per i near miss, gli indicatori di contenzioso non sono
stati utilizzati ai fini della pesatura finale del rischio.
Dall’analisi del quadro sinottico, relativo al biennio 2009-2010, fornito a cura dell’Ufficio
marketing, comunicazione e U.R.P., risultano:
336 reclami nel 2009;
352 reclami nel 2010.
Nel biennio, le aree tematiche di maggior rilievo sono rappresentate da:
Qualità percepita della prestazione usufruita (104 reclami nel 2009 e 111 nel 2010);
Aspetti economici relativi alle contestazioni di ticket ritenuti impropri o non esatti (68
reclami nel 2009 e 74 nel 2010);
53
Comunicazione e relazione, limitatamente ai rapporti con gli operatori sanitari (39 reclami
nel 2009 e 44 nel 2010);
Aspetti strutturali, ambientali e di sicurezza (28 reclami nel 2009 e 41 nel 2010).
Vista la rilevanza numerica dei reclami nel biennio in oggetto, si ritiene utile un ulteriore
approfondimento dei dati già forniti, relativamente alla specifica degli UO/Servizi coinvolti.
CONTENZIOSI RELATIVI A MOBBING, STRESS, LICENZIAMENTO, DEMANSIONAMENTO,
ETC
Nel biennio 2009-2010 sono stati segnalati dall’U.S.C. Affari Generali e Legali 4 contenziosi
relativi a mobbing, stress, demansionamento, licenziamento, provenienti da:
Dipartimento di Chirurgia (1 caso);
Dipartimento di Anestesia – rianimazione - terapia del dolore e cure palliative (2 casi);
Dipartimento di Salute mentale (1 caso).
2.2 La fotografia dell’azienda così come emerge dal questionario
sull’organizzazione (fattori di contenuto e contesto del lavoro)
L’organizzazione del lavoro, oggetto della presente valutazione, è stata indagata sia con
strumenti in grado di “fotografare” la realtà lavorativa nei suoi elementi costitutivi di contenuto e
contesto (eventi sentinella, questionario sull’organizzazione del lavoro), sia con strumenti in grado
di rilevare l’influenza dell’organizzazione sul vissuto dei lavoratori in termini di percezione di fonti
di pressione, alta e bassa soddisfazione (questionario OSI).
Come illustrato nei grafici successivi, l’organizzazione del lavoro, intesa come fattori di
contenuto e contesto lavorativo indagati dal questionario sull’organizzazione, si colloca globalmente
in azienda in una fascia di rischio media.
54
55
Le aree di contenuto e contesto del lavoro in fascia di rischio elevato (carico/ritmo di lavoro – fig.
37- per i Dipartimenti di Chirurgia, Medicina e Pronto Soccorso; orari di lavoro – fig. 39-, equità e
carriera fig. 45 - , interfaccia casa/lavoro – fig. 51 - per il Pronto Soccorso) rappresentano, quindi,
l’epifenomeno di una struttura organizzativa aziendale che si attesta su livelli globali di media
criticità, sia per i fattori di contenuto sia per i fattori di contesto.
Nei grafici seguenti viene mostrata la distribuzione per fascia di rischio, a livello dipartimentale,
delle aree del contenuto e del contesto del lavoro globalmente intese.
56
Nei grafici successivi viene mostrata la distribuzione per fascia di rischio, a livello
dipartimentale, dei singoli fattori che compongono il contenuto e il contesto del lavoro.
CONTENUTO DEL LAVORO 57
59
60
61
CONTESTO DEL LAVORO
62
63
64
65
66
67
Nell’allegato 1 vengono riportati gli items del contenuto e contesto del lavoro - indagati dal
questionario sull’organizzazione - aggregati a livello dipartimentale (dipartimenti gestionali ed aree
extra-dipartimentali), segnalati come potenziale criticità organizzativa da un campione
rappresentativo di lavoratori (uguale/superiore al 50% dei rispondenti). Si ricorda che, sulla base
del criterio di attribuzione delle fasce di rischio esplicitato nella sezione dedicata ai criteri e metodi
della valutazione, la fascia > 50% viene definita come range di rischio alto.
2.3 I livelli di percezione e coinvolgimento dei lavoratori (questionario OSI)
2.3.1 Fonti di pressione
Ad esito dei primi risultati ottenuti dall’elaborazione dei questionari sull’organizzazione del
lavoro, che hanno evidenziato le criticità organizzative di cui sopra, si è proceduto a somministrare
ad un campione rappresentativo di lavoratori dell’azienda (2681 dipendenti su 3223) il questionario
OSI sulla percezione/coinvolgimento rispetto ai fattori dell’organizzazione del lavoro.15
Come illustrato nel grafico seguente (fig. 53), dall’elaborazione di tali questionari è emerso
un valore medio aziendale di soggetti che lamentano almeno una fonte di pressione nel proprio
lavoro del 35.93% (14.25%+7,72%+5,72%+3,64%+2,82%+1,78%), che si riduce al 21.68% se
si considerano i soggetti che lamentano più di una fonte. Tale dato risulta in linea rispetto alla
media nella popolazione attiva dell'Unione Europea che, secondo le ultime rilevazioni Ispesl -
Agenzia europea per la sicurezza e salute sul lavoro,16 è del 22%.
15Per completezza espositiva si ricorda che la percentuale di elaborabilità dell’OSI si attesta su valore medio aziendale del 50.61% (1357 OSI restituiti elaborabili su 2681 consegnati). 16 Nona Conferenza europea dell'Accademia della psicologia del lavoro, Roma - marzo 2010
68
Di seguito viene mostrata la distribuzione della % di soggetti che lamentano almeno una
fonte di pressione per dipartimento.
È comunque importante e doveroso sottolineare che i lavoratori che lamentano fonti di
pressione non sono da considerarsi “stressati”, ma piuttosto soggetti che provano disagio a fronte
di alcuni elementi organizzativi da loro percepiti come critici.
Tali soggetti potranno essere i destinatari di interventi di prevenzione secondaria di
gruppo (es. implementazione di strategie di coping, motivazione al lavoro, approfondimenti mirati
etc). Gli elementi di prevenzione secondaria di gruppo vanno tenuti distinti dagli interventi sul
singolo. Questi ultimi (gestione dei casi individuali) è affidata all’Ambulatorio stress e mobbing
aziendale, su invio a cura del Medico Competente.
La diagnosi di distress è, infatti, un atto sanitario che richiede una multidisciplinarità di
competenze (medico del lavoro, psichiatra, psicologo, etc.) da attivarsi in contesti adeguati ed
esula dalle finalità proprie della valutazione.
Nel grafico seguente (fig. 55) viene mostrata la distribuzione delle fonti di pressione in
azienda: i fattori intrinseci al lavoro rappresentano la più bassa fonte di pressione segnalata
(6,61% dei soggetti che lamentano almeno una fonte di pressione) a fronte della molteplicità delle
fonti di pressione derivanti dal contesto del lavoro: ruolo manageriale 54.55%; relazioni con gli
69
altri 49.79%; interfaccia casa-lavoro 44,83%; clima e struttura organizzativa 43.80%; carriera e
riuscita 41.32%
La distribuzione delle fonti di pressione in azienda è stata resa anche in ottica di genere (fig.
56 e 57) e per qualifica professionale (area della dirigenza e area del comparto, fig. 58-59).
70
71
Nelle tabelle sottostanti viene illustrato il dettaglio degli items che compongono ogni singola fonte
indagata, maggiormente segnalati dai lavoratori. L’elaborazione è stata resa anche in ottica di
genere e per profilo (dirigenza/comparto).
Fig. 60 Items del questionario sulla percezione/coinvolgimento dei lavoratori
(OSI), relativi alle fonti di pressione sul lavoro maggiormente lamentate da un
campione rappresentativo di lavoratori dell’azienda
Items OSI Fonte % su tot elaborati
(1347)
Mancanza di personale e mancato reintegro del turn-over
clima e struttura organizzativa
60,06%
Doversi assumere compiti sgradevoli (come dover riprendere qualcuno)
ruolo manageriale 59,17%
Perseguire la carriera a scapito della vita familiareinterfaccia casa lavoro
56,35%
Discriminazioni e favoritismi latenticlima e struttura organizzativa
55,98%
Conseguenze di errori commessi ruolo manageriale 50,85%
Avere troppo lavoro da farefattori intrinseci al lavoro
50,04%
Portarsi il lavoro a casainterfaccia casa lavoro
49,59%
Incapacità di chiudere con il lavoro quando si è a casainterfaccia casa lavoro
49,59%
72
Guida e controllo inadeguati da parte dei superioriclima e struttura organizzativa
49,44%
Sentirsi isolatirelazioni con altre persone
49,15%
Mancanza di stabilità o di sicurezza nella vita familiareinterfaccia casa lavoro
47,88%
Essere sottovalutato carriera e riuscita 47,59%
Ricoprire una posizione superiore alle proprie capacità carriera e riuscita 46,77%
Troppe ore da dedicare al lavorofattori intrinseci al lavoro
44,84%
Assunzione di rischi ruolo manageriale 43,21%
Mancanza di informazione e coinvolgimento nelle decisioni
clima e struttura organizzativa
42,17%
Ricoprire una posizione inferiore alle proprie capacità carriera e riuscita 41,20%
Interferenze del lavoro sulla vita privata e socialeinterfaccia casa lavoro
40,16%
Fig. 61 Items del questionario sulla percezione/coinvolgimento dei lavoratori
(OSI), relativi alle fonti di pressione sul lavoro maggiormente lamentate da un
campione rappresentativo di lavoratori DONNE dell’azienda
Items OSI Fonte% su tot donne
elaborati (1001)
Doversi assumere compiti sgradevoli (come dover riprendere qualcuno)
ruolo manageriale 63,04%
Mancanza di personale e mancato reintegro del turn-over
clima e struttura organizzativa
62,44%
Discriminazioni e favoritismi latenticlima e struttura organizzativa
57,24%
Perseguire la carriera a scapito della vita familiareinterfaccia casa lavoro
55,84%
Conseguenze di errori commessi ruolo manageriale 54,95%
Sentirsi isolatirelazioni con altre persone
53,35%
Portarsi il lavoro a casainterfaccia casa lavoro
52,85%
Essere sottovalutato carriera e riuscita 51,45%
Guida e controllo inadeguati da parte dei superioriclima e struttura organizzativa
50,25%
Mancanza di stabilità o di sicurezza nella vita familiareinterfaccia casa lavoro
50,05%
Avere troppo lavoro da farefattori intrinseci al lavoro
49,95%
Incapacità di chiudere con il lavoro quando si è a casainterfaccia casa lavoro
49,95%
73
Ricoprire una posizione superiore alle proprie capacità carriera e riuscita 49,35%
Troppe ore da dedicare al lavorofattori intrinseci al lavoro
45,95%
Assunzione di rischi ruolo manageriale 44,26%
Mancanza di informazione e coinvolgimento nelle decisioni
clima e struttura organizzativa
43,76%
Incompatibilità personali con altrirelazioni con altre persone
42,76%
Ricoprire una posizione inferiore alle proprie capacità carriera e riuscita 41,36%
Interferenze del lavoro sulla vita privata e socialeinterfaccia casa lavoro
41,16%
Avere convinzioni personali in conflitto con l'azienda ruolo manageriale 41,06%
Interferenze lavorative sulle relazioni familiari (es. nel rapporto con il partner o i figli)
interfaccia casa lavoro
40,06%
Scarso incoraggiamento da parte dei superiorirelazioni con altre persone
40,06%
Fig. 62 Items del questionario sulla percezione/coinvolgimento dei lavoratori
(OSI), relativi alle fonti di pressione sul lavoro maggiormente lamentate da un
campione rappresentativo di lavoratori UOMINI dell’azienda
Items OSI Fonte% su tot uomini
elaborati (346)
Mancanza di personale e mancato reintegro del turn-over
clima e struttura organizzativa
57,51%
Perseguire la carriera a scapito della vita familiareinterfaccia casa lavoro
53,47%
Doversi assumere compiti sgradevoli (come dover riprendere qualcuno)
ruolo manageriale 53,18%
Discriminazioni e favoritismi latenticlima e struttura organizzativa
52,02%
Avere troppo lavoro da farefattori intrinseci al lavoro
48,27%
Guida e controllo inadeguati da parte dei superioriclima e struttura organizzativa
47,40%
Incapacità di chiudere con il lavoro quando si è a casainterfaccia casa lavoro
46,82%
Portarsi il lavoro a casainterfaccia casa lavoro
44,51%
Troppe ore da dedicare al lavorofattori intrinseci al lavoro
42,77%
Mancanza di stabilità o di sicurezza nella vita familiareinterfaccia casa lavoro
42,20%
Sentirsi isolatirelazioni con altre persone
41,91%
Conseguenze di errori commessi ruolo manageriale 41,62%
74
Fig. 63 Items del questionario sulla percezione/coinvolgimento dei lavoratori
(OSI), relativi alle fonti di pressione sul lavoro maggiormente lamentate da un
campione rappresentativo di lavoratori personale DIRIGENTE (MEDICO E NON)
dell’azienda
Items OSI Fonti% su tot dirigenti
elaborati (172)
Mancanza di personale e mancato reintegro del turn-over
clima e struttura organizzativa
63,95%
Avere troppo lavoro da farefattori intrinseci al lavoro
59,88%
Discriminazioni e favoritismi latenticlima e struttura organizzativa
58,14%
Guida e controllo inadeguati da parte dei superioriclima e struttura organizzativa
54,65%
Perseguire la carriera a scapito della vita familiareinterfaccia casa lavoro
52,33%
Troppe ore da dedicare al lavorofattori intrinseci al lavoro
51,16%
Conseguenze di errori commessi ruolo manageriale 51,16%
Doversi assumere compiti sgradevoli (come dover riprendere qualcuno)
ruolo manageriale 50,58%
Mancanza di informazione e coinvolgimento nelle decisioni
clima e struttura organizzativa
48,84%
Incapacità di chiudere con il lavoro quando si è a casainterfaccia casa lavoro
48,84%
Ricoprire una posizione inferiore alle proprie capacità carriera e riuscita 44,19%
Ricoprire una posizione superiore alle proprie capacità carriera e riuscita 43,60%
Portarsi il lavoro a casainterfaccia casa lavoro
43,60%
Essere sottovalutato carriera e riuscita 40,12%
Fig. 64 Items del questionario sulla percezione/coinvolgimento dei lavoratori
(OSI), relativi alle fonti di pressione sul lavoro maggiormente lamentate da un
campione rappresentativo di lavoratori del personale del COMPARTO dell’azienda
Items OSI Fonti% su tot comparto
elaborati (1135)
75
Doversi assumere compiti sgradevoli (come dover riprendere qualcuno)
ruolo manageriale 62,2%
Mancanza di personale e mancato reintegro del turn-over
clima e struttura organizzativa
60,5%
Discriminazioni e favoritismi latenticlima e struttura organizzativa
55,6%
Perseguire la carriera a scapito della vita familiareinterfaccia casa lavoro
55,4%
Sentirsi isolatirelazioni con altre persone
52,2%
Conseguenze di errori commessi ruolo manageriale 52,0%
Portarsi il lavoro a casainterfaccia casa lavoro
51,5%
Essere sottovalutato carriera e riuscita 49,8%
Mancanza di stabilità o di sicurezza nella vita familiareinterfaccia casa lavoro
49,4%
Incapacità di chiudere con il lavoro quando si è a casainterfaccia casa lavoro
48,9%
Guida e controllo inadeguati da parte dei superioriclima e struttura organizzativa
48,8%
Avere troppo lavoro da farefattori intrinseci al lavoro
48,1%
Ricoprire una posizione superiore alle proprie capacità carriera e riuscita 47,0%
Troppe ore da dedicare al lavorofattori intrinseci al lavoro
44,2%
Assunzione di rischi ruolo manageriale 42,8%
Incompatibilità personali con altrirelazioni con altre persone
41,9%
Mancanza di informazione e coinvolgimento nelle decisioni
clima e struttura organizzativa
41,2%
Interferenze del lavoro sulla vita privata e socialeinterfaccia casa lavoro
40,9%
Ricoprire una posizione inferiore alle proprie capacità carriera e riuscita 40,3%
2.3.2 Fonti di alta e bassa soddisfazione
ALTA SODDISFAZIONE
La percentuale di soggetti che lamentano almeno una fonte di insoddisfazione (fig. 68) è
pari al 36% (e quindi sovrapponibile alla percentuale di lavoratori che individuano almeno una
fonte di pressione), a fronte di una percentuale del 24,35% di soggetti che riferiscono almeno una
fonte di soddisfazione (fig. 65).76
Fig. 67 Items del questionario sulla percezione/coinvolgimento dei lavoratori
(OSI), relative alle fonti di alta soddisfazione sul lavoro maggiormente evidenziate
da un campione espressivo di lavoratori dell’azienda
Items Fonti% su tot elaborati
(1347)
77
I suoi rapporti con gli altri nell'ambiente di lavoro RELAZIONI 46,84%
Il lavoro che Lei effettivamente svolge LAVORO 41,35%
Non si rilevano items evidenziati da più del 50% dei lavoratori
BASSA SODDISFAZIONE
Fig. 70 Items del questionario sulla percezione/coinvolgimento dei lavoratori (OSI),
relative alle fonti di bassa soddisfazione sul lavoro maggiormente evidenziate da un
campione espressivo di lavoratori dell’azienda
Items Fonti% su tot elaborati
(1347)
Le attuali possibilità di sviluppo di carriera CARRIERA 39,79%
78
Non si rilevano items evidenziati da più del 50% dei lavoratori.
2.4 Il confronto tra la fotografia e la percezione
Riassumendo, da una lettura integrata dei questionari somministrati (fotografia e
percezione), l’organizzazione del lavoro si colloca globalmente in azienda in una fascia di rischio
media (area gialla), forse più per i fattori di contesto del lavoro che non per quelli di contenuto,
come dimostrato dall’analisi della percezione/coinvolgimento dei lavoratori.
Qui di seguito analizzeremo per confronto gli elementi dell’organizzazione (contenuto e
contesto) e la loro percezione/coinvolgimento da parte dei lavoratori, al fine di evidenziare le
principali fonti di pressione/disagio, su cui è opportuno intervenire trasversalmente in azienda.
Le aree del contenuto del lavoro “fotografate” come maggiormente critiche in Azienda
sono rappresentate dai carichi/ritmi di lavoro e dall’orario di lavoro (fig. 30a), che per un
campione rappresentativo di lavoratori (uguale/superiore al 50% dei rispondenti) risultano “non
ufficialmente valutati e visti eccessivi rispetto all’organico”. Il dato è in linea con l’incremento
dell’eccedenza oraria che si è registrato in azienda nel biennio 2009-2010.
Contribuiscono alla criticità di tali fattori del contenuto del lavoro i seguenti aspetti,
segnalati da più del 50% dei rispondenti:
variazioni imprevedibili della quantità di lavoro, che i lavoratori
attribuiscono sia alla tipologia dell’attività svolta (lavoro in area critica, gestione di
emergenza/urgenza in reparto, gestione delle priorità rispetto a scadenze che si
sovrappongono, etc.), sia a fattori organizzativi legati all’assenza di personale per periodi
anche prolungati (es. lunga malattia, astensione obbligatoria per maternità, etc.),
la necessità di decisioni rapide e lo svolgimento di una mansione che
richiede elevata responsabilità verso terzi, correlabile evidentemente alla natura stessa
del lavoro in sanità,
la turnistica (lavoro a turni, lavoro notturno, lavoro rigido/non flessibile), la
non chiara definizione delle pause di lavoro,
lo svolgimento abituale di lavoro straordinario non concordato (solo in
alcuni dipartimenti gestionali – Dipartimento di Salute mentale e Dipartimento Materno-
Infantile -, oltre che nei Poliambulatori, Organizzazione dei servizi sanitari di presidio).
Pur tuttavia tali elementi del contenuto del lavoro (carichi/ritmi ed orario di lavoro) risultati
critici (area gialla) o molto critici (area rossa) dalla elaborazione dei questionari sull’organizzazione,
rappresentano la più bassa fonte di pressione segnalata in azienda (“fattori intrinseci al
lavoro”) a fronte della molteplicità delle fonti di pressione derivanti dal contesto del lavoro: ruolo
manageriale e relazioni con gli altri in primis, seguiti dall’interfaccia casa-lavoro, dal clima e
struttura organizzativa e dalla carriera e riuscita (fig. 55).
79
I lavoratori dell’azienda percepiscono una struttura organizzativa in parte caratterizzata da
“discriminazioni e favoritismi latenti” (fig. 60-61-62-63-64), con una assegnazione dei compiti non
sempre commisurata alle capacità individuali (“essere sottovalutato, ricoprire posizioni
superiori o inferiori alle proprie capacità” sono tra le fonti di pressione maggiormente segnalate in
azienda, soprattutto genere femminile e dalle figure del comparto, fig.61 e 64).
Si tenga presente che l’equità distributiva dei compiti - ove per “equa” si intende una
ripartizione dei compiti non necessariamente “uguale per tutti” ma piuttosto “giusta per tutti” -
rappresenta un “aspetto valoriale” (che fa parte cioè del sistema variegato di valori e criteri guida
che orientano i comportamenti delle persone), che l’ordinamento vigente in materia di salute e
sicurezza nei luoghi di lavoro ha fatto proprio inserendolo nell’elenco degli obblighi datoriali e
dirigenziali17.
I risultati della VDR confermano i dati di letteratura che identificano tra i principali stressors
organizzativi in primis la percezione di mancanza di equità ed ingiustizie (sensazione di non essere
trattati con criteri giusti e uniformi) ed il sovraccarico lavorativo che suscita pressione e senso di
urgenza18.
Altra area del contenuto del lavoro “fotografata” come mediamente critica in azienda è
rappresentata dal disegno del compito lavorativo (fig.35 e 36), relativamente ai seguenti
aspetti segnalati come potenziali criticità organizzative da più del 50% dei rispondenti:
presenza di frequenti interruzioni sul programma di lavoro giornaliero e svolgimento
di più compiti contemporaneamente. Tale frammentarietà e sovrapposizione di compiti
viene attribuita sia alla gestione delle urgenze/emergenze che alla contemporaneità e
molteplicità di richieste da parte del personale e dell’utenza (pazienti e loro familiari),
risorse umane non sufficienti,
assegnazione di compiti che non tiene conto delle capacità ed attitudini individuali,
in assenza di un addestramento preventivo in grado di ridurre il gap tra la richiesta di
lavoro e le capacità/risorse del lavoratore (solo in Pronto Soccorso ed organizzazione dei
Servizi amministrativi di Presidio).
17 D.Lgs 81/08 s.m.i. comma 1, lett. c recita che “Il datore di lavoro, che esercita le attività di cui all'articolo 3, e i dirigenti, che organizzano e dirigono le stesse attività secondo le attribuzioni e competenze ad essi conferite, devono nell'affidare i compiti ai lavoratori, tenere conto delle capacità e delle condizioni degli stessi in rapporto alla loro salute e alla sicurezza”.
18 Newton TI. Managing Stress: Emotion and Power at Work: An International Perspective, London: Taylor & Francis, 1995 McCoy JM, Evans GW. Physical work environment. In: Barling J. Kelloway EK, Frone MR, eds. Handbook of Work Stress, London: Sage, 2005. Shaufeli WB, Enzmann D. The burnout companion to study and practice: a critical analysis, London: Taylor & Francis, 1998 Bellavia GM, Frone MR. Work-family conflict. In: Barling J, Kelloway EK, Frone MR, eds. Handbook of Work Stress, London: Sage, 2005. Maslach C, Schaufeli WB, Leiter MP. Job Burnout. Annu Rev Psychol 2001; 52: 397-422
Argentero P., Bruni A., Fiabane E., Scafa F., Candura S.M. La valutazione del rischio stress negli operatori sanitari: inquadramento del problema ed esperienze applicative. G Ital Med Lav Erg 2010; 32:3, 326-331
Monitoraggio del grado di applicazione dei sistemi di valutazione e di Gestione dello stress lavoro-correlato all’interno delle aziende del territorio Provinciale, Promosso da Provincia di Bologna con la collaborazione delle U. O. per la Prevenzione e Sicurezza negli Ambienti di Lavoro dell’Azienda USL di Bologna e di Imola, l’INAIL di Bologna, l’Università degli Studi di Bologna, le Organizzazioni Sindacali e le principali Associazioni Imprenditoriali. 2010-2012
80
Rispetto alle precedenti esperienze valutative (2007-2009 e 2010) in cui la mancanza di
procedure e la non chiarezza dei compiti e mansioni costituivano una delle principali criticità
organizzative in azienda, nell’attuale indagine tali elementi del contenuto del lavoro si collocano in
un’area di criticità medio-bassa.
Nel corso del 2010-2011, anche a seguito delle risultanze delle precedenti valutazioni,
l’azienda (Direzione Sanitaria d’Azienda/SITRA/SPP/Medico Competente) ha iniziato un lavoro
finalizzato ad aumentare i livelli di chiarezza dei compiti e mansioni, attraverso l’elaborazione di
procedure traversali di sicurezza e la stesura, almeno per quanto riguarda il personale del
comparto, di job description prodotte per singolo profilo.
È probabile che tale iniziativa abbia contribuito ad abbassare il livello del rischio. Persistono,
tuttavia, criticità rispetto alla conoscenza ed effettiva diffusione delle procedure/job description a
tutti i lavoratori dell’azienda, oltre alla necessità di adeguamento delle procedure rispetto ai diversi
gradi di decisionalità.
Relativamente all’ambiente ed alle attrezzature di lavoro (fig. 33 e 34), la fotografia
dell’azienda mappa i rischi “classici” prevalenti in ambiente ospedaliero (movimentazione manuale
carichi/pazienti, esposizione a rischio biologico, rischio chimico, lavoro a videoterminale, rischio
aggressione fisica) a cui si aggiunge una criticità diffusa in tutta l’azienda rispetto al microclima e
alla presenza di carenze strutturali (spazi ridotti e non sicuri).
Relativamente al contesto del lavoro emerge una fotografia dell’azienda meno critica
rispetto agli elementi di contenuto, salvo che per le aree della equità e carriera ed
dell’interfaccia casa-lavoro (fig. 30 e 30b), per le quali si registrano i maggiori livelli di rischio
(area gialla con un picco di maggiore criticità in Pronto soccorso – fig. 45 e 51).
Contrariamente a ciò, la percezione/coinvolgimento dei lavoratori evidenzia:
nel “ruolo manageriale” e nelle “relazioni” le principali fonti di pressione (fig. 55);
nelle “relazioni” e nella “carriera” le principali fonti di bassa soddisfazione (fig. 69);
a fronte di un contenuto del lavoro che risulta mediamente soddisfacente e
gratificante (fig. 66).
Rispetto alle differenze di genere, il “ruolo manageriale” è segnalato come principale fonte
di pressione dal genere femminile (Fig. 56), mentre i lavoratori maschi individuano come principale
fonte di pressione “la struttura organizzativa” (Fig. 57). Ciò potrebbe essere spiegato da una
maggiore presenza in posizioni apicali di soggetti di genere maschile.
L’analisi delle fonti di pressione per figura professionale evidenzia come principale fonte di
pressione per la dirigenza “la struttura organizzativa” (Fig. 58), e per il comparto il “ruolo
manageriale” e le “relazioni con gli altri” (Fig. 59).
Nel seguito verranno, descritte analiticamente le aree del contesto e del contenuto del
lavoro percepite come maggiormente critiche dai lavoratori, richiamando per opportuno confronto
le principali criticità fotografate dal questionario sull’organizzazione.
81
2.4.1 Ruolo nell’ambito dell’organizzazione (fotografia) e ruolo manageriale
(percezione/coinvolgimento)
Il “ruolo nell’ambito dell’organizzazione”, così come indagato dal questionario su
contenuto e contesto, emerge come non critico (area verde) in buona parte dell’azienda (fig.43-
44).
Pur tuttavia è da sottolineare che tale elemento del contesto del lavoro viene indagato dal
questionario sull’organizzazione in forma di ruolo “teorico” definito sulla base di: conoscenza dei
compiti e responsabilità corrispondenti alla propria figura professionale ed alle competenze che da
essa discendono, presenza/assenza e diffusione di un organigramma aziendale, conoscenza dei
referenti gerarchici e/o funzionali.
Questo aspetto rappresenta sicuramente un punto di forza dell’organizzazione che dà la misura in
cui ciascun dipendente conosce la portata del proprio ruolo rispetto agli assetti organizzativi
aziendali.
Altro è il “ruolo manageriale” esplorato dall’OSI il quale risulta essere la principale fonte di
pressione per i lavoratori dell’azienda (fig.55). Questo fattore indaga, infatti, la percezione
cognitivo-emotiva che ogni lavoratore ha del proprio ruolo, le cui maggiori criticità nella nostra
azienda sono riconducibili a: “esecuzione di compiti sgradevoli”, “conseguenze di errori commessi”,
“assunzione di rischi”.
Il dover svolgere compiti sgradevoli può essere ricondotto, invece, alla necessità di
comunicare al paziente e/o ai familiari diagnosi a prognosi infausta. A tal proposito, è noto che, in
ambito sanitario, assumono particolare rilevanza le capacità relazionali fra operatore ed utenza che
richiedono strategie comunicative di tipo assertivo, finalizzate a fornire informazione sull’iter
diagnostico-terapeutico ed amministrativo in modo rispondente ai bisogni dell’utenza, oltre ad
abilità di controllo emotivo e comportamentale in situazioni critiche per urgenza e/o gravità.
Negli ultimi tempi si è affermato sempre di più il concetto di “alleanza terapeutica” tra
medico e paziente, che sottende una compartecipazione stessa dell’utenza (pazienti/familiari) nella
definizione del piano di cura. Questa nuova modalità di approccio alla cura dei pazienti ha
comportato un maggiore coinvolgimento dell’utenza che richiede sempre di più attenzione, dialogo,
ascolto ed umanizzazione del servizio. Queste esigenze si scontrano spesso con una carente
formazione psicologica e relazionale degli operatori della sanità in generale, legata a programmi
didattici (università, scuole di specializzazione) centrati sulla acquisizione di competenze tecniche.
Non bisogna dimenticare, però, che l’assunzione di compiti sgradevoli può essere anche ricondotta
agli aspetti comunicativi fra colleghi/collaboratori in termini di definizione degli ambiti di delega,
equità distributiva dei compiti, richieste di cambiamento (procedurale, organizzativo, etc.).
Le conseguenze di errori commessi e l’assunzione di rischi sono intuitivamente correlabili
allo svolgimento di mansioni ad elevata responsabilità verso terzi.
Approfondendo l’elaborazione in ottica di genere, le donne segnalano, in aggiunta alle
criticità sopra esposte, “avere convinzioni personali in conflitto con l’azienda”.
Rispetto al profilo professionale non emergono differenze.
82
2.4.2 Rapporti interpersonali sul lavoro (fotografia) e relazione con altre persone
(percezione/coinvolgimento)
I rapporti interpersonali sul lavoro indagati attraverso il questionario
sull’organizzazione, sono risultati a medio-basso rischio in gran parte dell’azienda (fig.23).
Più in dettaglio, gli aspetti di maggiore criticità relazionale evidenziati da un campione di
lavoratori superiore o uguale al 50% dei rispondenti, riguardano i soli rapporti con l’utenza nei
seguenti dipartimenti/aree: dipartimento Materno infantile, Pronto Soccorso, Poliambulatori e
dipartimento funzionale Organizzazione dei servizi amministrativi di presidio.
A tale proposito viene segnalato nel dipartimento Materno infantile ed in Pronto Soccorso un
contesto relazionale che si caratterizza per: difficoltà comunicative riconducibili anche a differenze
linguistiche e culturali, aspettative dell’utenza non commisurate alle reali possibilità di risposta
degli operatori, il tutto amplificato dai ben noti fenomeni di sovraffollamento nelle strutture di
emergenza/urgenza.
Nei poliambulatori i lavoratori lamentano invece difficoltà organizzative legate ad una
calendarizzazione degli appuntamenti che può determinare lunghi tempi di attesa con conseguente
disagio per l’utenza.
Nel dipartimento funzionale Organizzazione dei servizi amministrativi di presidio, le maggiori
criticità relazionali con l’utenza riguardano: una scarsa ed inadeguata informazione preliminare
della stessa rispetto ad eventuali modifiche normative regionali (es: aspetti economici relativi ad
esenzioni e/o ticket ritenuti dall’utenza impropri o non esatti, dato confermato dalle rilevazioni
effettuate dall’Ufficio marketing, comunicazione e U.R.P. che identificano in tali aspetti una delle
principali lamentele dell’utenza per il biennio 2009-2010); lunghi tempi di attesa sia per
l’effettuazione delle prenotazioni al front-office, sia per usufruire delle prestazioni sanitarie
prenotate.
Nonostante le criticità su esposte, la fotografia dell’organizzazione evidenzia per le
relazioni sul lavoro una fascia di rischio medio-bassa, esse costituiscono comunque la seconda
principale fonte di pressione per i lavoratori (fig.55-56-57).
La causa di questa apparente discrepanza sta nelle motivazioni già espresse rispetto al
“ruolo nell’ambito dell’organizzazione”. Infatti, il questionario sull’organizzazione (fotografia) indaga
i rapporti interpersonali sul lavoro nel senso di presenza/assenza di una comune operatività basata
su livelli “formali” di relazione: possibilità di comunicazione con responsabili e tra colleghi; relazioni
con l’utenza; modalità di gestione dei conflitti e di eventuali comportamenti prevaricatori o illeciti;
sostegno da parte del responsabile di eventuali rivendicazione dei lavoratori presso la direzione;
presenza di postazioni di lavoro isolate.
Nel questionario sulla percezione/coinvolgimento dei lavoratori viene, invece, indagata la
“funzionalità” delle relazioni, nel senso dei reali e quotidiani livelli di sostegno e supporto da parte
di colleghi e superiori.
Le maggiori criticità emerse in termini di percezione di fonti di pressione sono riconducibili
a: sentirsi isolati (fig. 60-61-62-64), incompatibilità personali con altri (solo per il genere
83
femminile, fig. 61, e per il comparto, fig.64), scarso incoraggiamento da parte dei superiori (solo
per il genere femminile, fig. 61).
La mancanza di sostegno/supporto lavorativo e sociale, anche in termini di incoraggiamento,
costituisce il segno più evidente della percezione di un clima organizzativo in cui non c’è la volontà
di riconoscere e valorizzare il contributo dei singoli.
2.4.3 Interfaccia casa lavoro (fotografia e percezione/coinvolgimento)
Nel questionario sull’organizzazione viene rilevata la conoscenza dei lavoratori rispetto ai
servizi che l’azienda mette a disposizione degli stessi per la migliore conciliabilità dei tempi di vita e
dei tempi di lavoro. Le principali criticità segnalate da un campione di lavoratori superiore o uguale
al 50% dei rispondenti riguardano i seguenti aspetti: la possibilità di part-time e flessibilità oraria,
presenza di strutture aziendali deputate al supporto psicologico dei lavoratori ed accessibili anche
per motivi extralavorativi, presenza di strumenti che indaghino la soddisfazione dei lavoratori
anche rispetto alle scelte aziendali adottate per meglio conciliare il tempo vita-lavoro.
Nel questionario OSI vengono rilevati i vissuti dei lavoratori in termini di livelli percepiti di
interferenza del lavoro sulla vita privata e sociale.
In entrambi i casi i risultati dei questionari (organizzazione e percezione/coinvolgimento)
hanno messo in luce una condizione di criticità medio-alta in tutta l’azienda.
2.4.4 Funzione e cultura organizzativa (fotografia) clima e struttura organizzativa
(percezione/coinvolgimento)
La “funzione e cultura organizzativa” esplorata attraverso il questionario
sull’organizzazione si colloca in una fascia di rischio medio in quasi tutta l’azienda (fig. 41-42).
Gli elementi costitutivi di quest’area sono rappresentati essenzialmente da: reti di comunicazione
aziendali esistenti e percorsi strutturati in azienda per promuovere la comunicazione, la conoscenza
e condivisione degli obiettivi aziendali, il progresso personale e lo sviluppo formativo (es. sito
intranet, ufficio di formazione, piani formativi periodici per lo sviluppo professionale, piani
informativi e formativi per la salute e sicurezza negli ambienti di lavoro, etc.); la presenza e
diffusione di procedure di lavoro chiare ed elaborate anche con il contributo dei lavoratori
interessati (coinvolgimento).
Dalla fotografia dell’azienda, in alcuni dipartimenti gestionali e aree extradipartimentali
emerge soprattutto una problematica relativa alla mancanza di conoscenza e informazione sugli
obiettivi aziendali e sul funzionamento dell’azienda - noti solo ai dirigenti -, oltre alla mancanza di
un piano formativo periodico per lo sviluppo professionale e di formazione sui rischi specifici da
mansione.
Il “clima e struttura organizzativa” indagato dal questionario OSI e percepito come fonte di
pressione, fa riferimento non all’assetto aziendale rispetto ai temi di cui sopra, ma ai vissuti dei
lavoratori rispetto ai “reali e quotidiani” flussi comunicativi, informativi e formativi (percezione
relativa alla diffusione ed effettiva fruibilità della informazione e formazione ricevuta).
Da tutto il personale (indipendentemente dal genere e dalla qualifica professionale) vengono
percepite come fonti di pressione (fig. da 60 a 64):
84
“mancanza di personale e mancato reintegro del turn-over”, che associata alla
percezione di “discriminazione e favoritismi latenti” configurano un condizione di
disequità distributiva dei carichi di lavoro;
“guida e controllo inadeguati da parte dei superiori”;
“mancanza di informazione e coinvolgimento nelle decisioni”.
2.4.5 Equità e carriera (fotografia) e carriera e riuscita (percezione/coinvolgimento)
L’area “equità e carriera”, studiata dal questionario sull’organizzazione, è descritta dai
lavoratori come globalmente critica con una punta di maggiore rilevanza in Pronto soccorso (fig.45-
46).
Tale area indaga le conoscenze dei lavoratori rispetto alla politica aziendale esistente in termini di
sicurezza dei rapporti di lavoro (contratti a tempo determinato/indeterminato, etc.), modalità di
attribuzione di incentivi e riconoscimenti economici, avanzamenti di carriera, sviluppo
professionale.
Tutti questi elementi sono stati fotografati come critici da un campione di lavoratori superiore o
uguale al 50% dei rispondenti. Relativamente al comparto viene rilevata una minore possibilità di
avanzamento di carriera (limitata alla sola posizione di coordinamento infermieristico), rispetto alla
dirigenza medica.
La medesima area, esaminata attraverso il questionario OSI, raccoglie il vissuto dei membri
dell’organizzazione nelle singole realtà lavorative in merito alla percezione delle modalità di:
assegnazione dei compiti rispetto alle capacità e competenze personali, avanzamento di carriera,
riconoscimento dell’impegno lavorativo svolto e assegnazione di incentivi.
Vengono percepite (fig.60-64) sottovalutazioni/sopravalutazioni delle capacità personali
nell’attribuzione di compiti e responsabilità; i sistemi premianti (incentivi e carriera) non sono
reputati essere direttamente correlati alla qualità/quantità delle prestazioni svolte (favoritismi,
assenza o non conoscenza di criteri oggettivi di valutazione).
Se in una prima fase la mancanza di reciprocità tra impegno lavorativo profuso e
riconoscimento formale/economico ed informale/psicologico che da esso ne discende (avanzamento
di carriera, incentivi economici, ovvero semplice supporto e gratificazione da parte di superiori e
colleghi) può essere compensata dal coinvolgimento nel lavoro, per il raggiungimento degli obiettivi
di cura del paziente, a lungo andare tale condizione può determinare una progressiva disaffezione
al lavoro che, oltre a riflettersi nella sfera emotiva individuale, si materializza in una riduzione della
performance lavorativa.
Si tenga presente che l’area dell’equità e della carriera rappresenta anche la seconda
principale fonte di bassa soddisfazione per i lavoratori.
2.4.6 Contenuto del lavoro (fotografia) e fattori intrinseci al lavoro
(percezione/coinvolgimento)
I fattori intrinseci al lavoro, analizzati attraverso il questionario OSI, indagano i livelli di
percezione soggettiva rispetto alle aree chiave del contenuto del lavoro: “Carico/ritmo di lavoro” e
“Orario di lavoro”.
85
È evidente una netta dissociazione tra i risultati derivanti dall’elaborazione del questionario
sull’organizzazione e quelli derivanti dal questionario OSI (fig. 55-56-57-58-59). Infatti, se dal
primo emergono carichi/ritmi e orari di lavoro che in alcuni dipartimenti (Chirurgia, Medicina,
Pronto Soccorso) si collocano in fascia di rischio elevata (area rossa), dal questionario OSI essi
risultano essere la più bassa fonte di pressione percepita dai lavoratori.
3. Il processo di gestione del rischio stress lavoro correlato
3.1 Soluzioni attuate
3.1.1 Progetto formativo “Salute, sicurezza benessere organizzativo in ospedale: i
soggetti, le regole, l’organizzazione del lavoro” rivolto ai dirigenti di I e II livello
Partendo dai risultati dell’analisi organizzativa effettuata, in considerazione del fatto che le
soluzioni ipotizzabili sono rappresentate da interventi sull’organizzazione piuttosto che da semplici
provvedimenti tecnici, per dare piena attuazione al disposto normativo (art.28 comma 2d del
D.Lgs. 81/08) che prevede che il Documento di Valutazione dei Rischi individui “le procedure di
attuazione delle misure da realizzare, nonché i ruoli dell’organizzazione aziendale che vi debbono
provvedere, a cui devono essere assegnati unicamente soggetti in possesso di adeguate
competenze e poteri”, è stata individuata dalla Direzione Aziendale come prima misura di
contenimento del rischio, “la necessità di procedere alla formazione specifica dei propri dirigenti e
preposti, perché possano, ciascuno per le proprie competenze, applicare le misure di prevenzione
che migliorino il benessere aziendale dei lavoratori” (vedi Deliberazione del Direttore Generale N.
250 del 20 Aprile 2012), coerentemente alle indicazioni sul tema fornite dalla Conferenza Stato
Regioni del 21 dicembre 2011, che prevede una formazione “privilegiata” per i dirigenti e preposti.
Si tenga presente che la individuazione condivisa e partecipata delle misure conseguenti alla
valutazione del rischio organizzativo, attraverso il coinvolgimento attivo di tutti gli attori aziendali
del processo (dirigenti, preposti, lavoratori), è condizione indispensabile, richiamata dalle linee
guida regionali.
Le linee guida regionali per la valutazione e gestione del rischio stress – lavoro correlato
(Decreto n. 13559 del 10/12/2009 e Decreto n. 10611 del 15/11/2011), individuano, infatti, nella
“formazione post valutazione dei dirigenti e preposti” una importante misura di prevenzione
collettiva (misura proattiva) che migliora la gestione del rischio nel gruppo, orientando alla
corresponsabilità e alla scelta condivisa e partecipata delle soluzioni organizzative.
Le medesime linee guida regionali pongono l’accento, in termini di prevenzione collettiva,
sulla importanza della “interazione tra management aziendale (dirigenti e preposti) e lavoratori”,
attraverso momenti di ricerca partecipata delle soluzioni e/o sperimentazione nei singoli gruppi
omogenei del ventaglio di soluzioni organizzative trasversali eventualmente identificate.
In questa ottica va inquadrato il progetto formativo aziendale, denominato “SALUTE,
SICUREZZA, BENESSERE ORGANIZZATIVO IN OSPEDALE: I SOGGETTI, LE REGOLE,
86
L’ORGANIZZAZIONE DEL LAVORO”, approvato con la Deliberazione sopracitata (Deliberazione
del D.G N. 250/2012), che ha coinvolto tutta la catena dirigenziale aziendale e i cui
contenuti didattici sono sintetizzati nella tabella sottostante.
unità didattica 1
(4 ore)
Rischi occupazionali e organizzazione del lavoro in ospedale:
inquadramento generale e riferimenti alla valutazione dei rischi ad oggi
condotta in azienda
unità didattica 2
(4 ore)
Le regole “del gioco”: inquadramento generale (D.Lgs 81/08) e
riferimenti alla realtà aziendale (atti deliberativi interni es. Deliberazione
758/09)
unità didattica 3
(4 ore)
I soggetti: inquadramento generale (D.Lgs 81/08) e riferimenti alla
realtà aziendale (atti deliberativi interni es. Deliberazione 758/09)
unità didattica 4
(4 ore)
Focus sulla organizzazione del lavoro, con restituzione dei risultati
dell’indagine sullo stress lavoro-correlato riguardanti l’intera Azienda
Il corso si è svolto nel periodo giugno 2012 - luglio 2013 come di seguito articolato:
una edizione per dirigenti di I livello operativo (n. 15 partecipanti), nelle date 22-25-24-29
maggio, per un totale di 16 ore di formazione,
due edizioni per dirigenti di II livello operativo (n. 72 partecipanti), la prima edizione nelle
date del 30-31 maggio, 5-7 giugno e la seconda nelle date del 12-14-19-21 giugno, per un
totale di 16 ore di formazione per edizione.
A ciascuna edizione hanno partecipato, in qualità di osservatori, gli RLS (Rappresentanti dei
lavoratori per la sicurezza) e i MC aziendali (Medici Competenti).
Le 3 edizioni per Dirigenti di I e II livello operativo sono state seguite da sessioni a carattere
dipartimentale, di 4 ore ciascuna, aventi ad oggetto la restituzione del Report preliminare della
valutazione rischio stress lavoro-correlato per Dipartimento/area extradipartimentale,
accompagnata da una prima ricognizione di possibili soluzioni organizzative.
In ciascuna sessione dipartimentale è stata prevista la compresenza del Direttore di
dipartimento e dei rispettivi Dirigenti di II livello.
Ad oggi, rispetto al calendario di iniziative previste dall’allegato 1 alla Deliberazione del D.G. N.
250/2012, si sono svolte le seguenti sessioni DIPARTIMENTALI:
25 giugno 2012 : dipartimento gestionale di Salute Mentale
20 settembre 2012: dipartimento di Riabilitazione e Neuroscienze
25 settembre 2012: dipartimento di Chirurgia
27 settembre 2012: dipartimento Servizi diagnostici e Terapeutici
2 ottobre 2012: dipartimento di Anestesia e rianimazione, Terapia del dolore
9 ottobre 2012: dipartimento di Medicina
10 luglio 2013: ufficio tecnico patrimoniale
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23 luglio 2013: poliambulatori Pronto soccorso
Per completezza espositiva si ricorda che, su richiesta del Dirigente SITRA e del Direttore
Amministrativo di Azienda, rispettivamente nelle date del 19 e 27 marzo 2012, si sono tenuti
incontri, di 2 ore ciascuno, per la restituzione dei risultati di area della valutazione del rischio stress
lavoro correlato.
Più in dettaglio i destinatari dell’iniziativa sono stati:
DIRIGENTI I LIVELLO OPERATIVO ed ASSIMILATI:
3 Direttori Medici di Presidio
8 Direttori di dipartimento gestionale
1 Dirigente SITRA
1 Direttore dipartimento funzionale UO di riferimento alla direzione amministrativa di
presidio
1 Responsabile USC Amministrazione e sviluppo del personale
1 Responsabile Ufficio Tecnico
DIRIGENTI II LIVELLO OPERATIVO19:
Responsabili area sanitaria:
Responsabili di UOC/Servizio/SSD
Responsabili Uffici infermieristici
Responsabili area amministrativa:
Responsabile USC Affari Generali e Legali
Responsabile USC Economico Finanziaria Area Acquisti
Responsabile USC Controllo di Gestione
Responsabili USC Logistica
Responsabili area tecnica:
Responsabile USC/UO Valorizzazione e Gestione Patrimoniale
Responsabile USC/UO Tecnico Manutentivo
Responsabile USC/UO Ingegneria Clinica
Responsabili area in staff alla Direzione sanitaria di azienda:
Responsabile USC Farmaceutica
Responsabile USC Dati Sanitari e programmazione
Responsabile Accreditamento e Qualità
Responsabile Ufficio Formazione.
Gli obiettivi del percorso formativo indirizzato ai Dirigenti di I e II livello si sono focalizzati
principalmente su 4 aspetti:19 I Responsabili delle aree/servizi sopra riportati corrispondono alle figure aziendali individuate nella Deliberazione N. 758/2009 per “la realizzazione delle responsabilità prevenzionali e per la strutturazione del modello organizzativo per il SGSL”, ad eccezione del Direttore dipartimento funzionale UO di riferimento alla Direzione Amministrativa di Presidio e del Responsabile USC Amministrazione e sviluppo del personale, i quali - se pure indicati nella succitata delibera come dirigenti di II livello operativo - per la numerosità del personale afferente e/o per la complessità delle funzioni svolte, sono equiparabili a dirigenti di I livello operativo.
88
1. implementare la conoscenza sistematica dei rischi occupazionali specifici;
2. definire e comprendere le specificità dei ruoli di ogni specifica figura prevenzionale;
3. favorire la padronanza teorica ed operativa delle “regole del gioco”, a partire dal dettato
normativo;
4. focalizzare la conoscenza relativa alla valutazione dei rischi sugli aspetti organizzativi e sulle
possibili azioni di miglioramento.
La trattazione di ciascuno degli aspetti di cui sopra ha previsto momenti di “localizzazione”
rispetto alla specifica realtà aziendale, ivi compresa la restituzione, a livello di azienda e di
dipartimento, delle risultanze della valutazione dei rischi convenzionale e delle valutazione del
rischio stress lavoro correlato.
3.1.2 Soluzioni adottate a livello trasversale aziendale o in alcune realtà lavorative
specifiche per affrontare le criticità emerse nelle aree di contenuto e contesto del
lavoro (suddivise per comparto e dirigenza medica).
A conclusione del corso sopra descritto è stata richiesta la compilazione di un modulo
esercitativo, in cui ciascun partecipante è stato invitato ad indicare possibili soluzioni organizzative
(adottate o da proporre) alle principali dimensioni di rischio organizzativo emerse in azienda.
CRITICITÀ Soluzioni ADOTTATE
Carichi/ritmi di lavoro
in termini di quantità,
disomogeneità di distribuzione
Frammentazione del compito
lavorativo
Il tutto amplificato da carenza di
risorse umane e strumentali
DIRIGENZA
Riferita valutazione endogena dei carichi di lavoro (es.
raccolta di indicatori, quali: n.°prestazioni
ambulatoriali/medico, n.°letti degenza/medico, n.°turni di
PS/medico, n.°DRG/medico, etc.) finalizzata ad un’equa
distribuzione del lavoro
Trasversalizzazione della competenze attraverso
rotazione del personale sulle principali metodiche
diagnostiche (Dipartimento Servizi Diagnostici e Terapeutici-
Radiologia)
COMPARTO
Progetto SITRA/Dipartimento di Riabilitazione per la
valutazione del carico assistenziale finalizzata a una
revisione organizzativa delle attività
DIRIGENZA E COMPARTO
Gruppo di lavoro per la strutturazione di un modello
integrato di giro visita (progetto pilota avviato nel
Dipartimento di Medicina)
89
CRITICITÀ Soluzioni ADOTTATE
Orari di lavoro
in termini di prolungamento ed
imprevedibilità; turnistica
DIRIGENZA
Monitoraggio continuo eccedenza oraria, con regole
condivise per il recupero ore eccedenti (dip. di Riabilitazione e
Neuroscienze e dip. di Chirurgia).
COMPARTO
Progetto modifica turni realizzato nel 2010 dal SITRA
CRITICITÀ Soluzioni ADOTTATE
Sottoutilizzo delle capacità
individuali
DIRIGENZA
Mappatura delle competenze della dirigenza effettuata dai
responsabili di U.O. (in qualità di valutatori con il supporto di un
consulente esterno), al momento non condivisa con i dirigenti
medici valutati
COMPARTO
Autovalutazione delle competenze da parte degli infermieri
attraverso strumenti validati in letteratura (Nurse Competence
Scale)
• Estensione del progetto ai coordinatori e al personale
della riabilitazione, al fine anche di coniugarne i risultati con
la valutazione della complessità assistenziale, già rilevata nel
Dipartimento di Riabilitazione
CRITICITÀ Soluzioni ADOTTATE
Ruolo, responsabilità
DIRIGENZA
Confronto continuo con colleghi e superiori per la
gestione dei casi complessi
Aggiornamento professionale nei limiti delle scarse
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in termini di:chiarezza di compiti
e mansioni, scarsa conoscenza
delle procedure presenti,
responsabilità professionale
legata ad assunzione di rischi,
conseguenze di errori commessi
Partecipazione al processo
decisionale
in termini di bassi livelli di
autonomia decisionale e
operativa del lavoratori, conflitti
di ruolo, bassa informazione e
coinvolgimento nelle decisioni
risorse attribuite
COMPARTO
Strutturazione e assegnazione nominale della Job
description
Progetto sulla consulenza: attivazione di un gruppo di
lavoro per definire percorsi strutturati di consulenza
infermieristica specialistica inter-U.O. (es. enterostomie,
medicazioni difficili, lesioni da pressione, etc.) nell’ottica di
valorizzare le professionalità già presenti e supportare i
lavoratori in difficoltà
Procedura SITRA sulla comunicazione
DIRIGENZA E COMPARTO
Lavori in equipe, incontri di discussione dei casi con tutte
le figure professionali coinvolte (dip. Salute Mentale)
Procedure e protocolli di lavoro condivisi
Audit multidisciplinare
CRITICITÀ Soluzioni ADOTTATE
Equità e carriera
in termini di non soddisfazione
professionale, crescita e sviluppo
di carriera, non riconoscimento
del ruolo e scarsa gratificazione
economica
(attribuzione di incentivi)
CRITICITÀ Soluzioni ADOTTATE
Relazioni con i colleghi e con i
superiori
in termini di incompatibilità
personali, non chiare modalità di
gestione dei conflitti
DIRIGENZA E COMPARTO
CUG
Ambulatorio stress e mobbing
Psicologia Clinica
Codice di comportamento aziendale
91
Scarso supporto dei superiori e
sostegno dei colleghi COMPARTO
Progetto sulla consulenza
CRITICITÀ Soluzioni ADOTTATE
Relazioni con l’utenza
(attività di assistenza e cura, ed
attività di front-office) in termini
di difficoltà comunicative (anche
per differenze linguistiche e
culturali), aspettative dell’utenza
non commisurate alle reali
possibilità di risposta degli
operatori
DIRIGENZA E COMPARTO
Ambulatorio multiculturale (ginecologia) con la presenza
di mediatrici culturali
Supporto psicologico per il personale
CRITICITÀ Soluzioni ADOTTATE
Interfaccia casa lavoro
In termini di conciliabilità tra
tempo di vita e tempo di lavoro
DIRIGENZA E COMPARTO
Rendere i noti i turni con congruo anticipo
Comitato Unico di Garanzia
3.2 Soluzioni proposte
3.2.1 progetto formativo per preposti e lavoratori
Si tratta di un progetto formativo a sviluppo pluriennale rivolto a dirigenti, preposti e
lavoratori, il quale mira alla formazione specifica in merito ai rischi convenzionali e organizzativi
92
coerentemente con le recenti indicazioni normative sugli obblighi di formazione di dirigenti, preposti
e lavoratori in materia di salute e sicurezza del lavoro 20.
La prima edizione è prevista per il dipartimento materno-infantile e si svolgerà nei giorni 18-
19-20-21 novembre 2013 a cura di un pool di formatori interni.
3.2.2 proposta di attivazione dello “SPORTELLO D’ASCOLTO E CONSULENZA PER IL
DISAGIO LAVORATIVO” rivolto ai dipendenti dell’A.O. Salvini e di formalizzazione
dell’“AMBULATORIO STRESS E MOBBING” entrambi afferenti alla U.O.O.M.L.
Formalizzare in azienda un percorso strutturato con finalità sia sul versante preventivo che
gestionale del disagio lavorativo individuale. La procedura di gestione dei casi di disagio coinvolge
diverse strutture e figure aziendali, con la duplice finalità di valorizzare le competenze già presenti
in azienda e di uniformarne l’attività (U.O.O.M.L., Medici competenti, Servizio di Prevenzione di
Protezione, Dipartimento di Salute Mentale, Comitato Unico di Garanzia).
Il percorso prevede come atti preliminari:
A)l’attivazione dello “SPORTELLO D’ASCOLTO E CONSULENZA PER IL DISAGIO
LAVORATIVO” rivolto ai dipendenti dell’A.O. Salvini, presso la U.O.O.M.L.;
B)la formalizzazione dell’”AMBULATORIO STRESS E MOBBING” già strutturato all’interno
della U.O.O.M.L. rivolto a lavoratori interni ed esterni dell’A.O. G.Salvini.
Periodicamente è prevista una elaborazione, anonima e aggregata, dei dati che emergono
dall’attività svolta dallo “Sportello d’ascolto e consulenza per il disagio lavorativo” integrata con
quella dell’ “Ambulatorio stress e mobbing”, ai fini del monitoraggio nel tempo del rischio
psicosociale a valle delle misure adottate in ambito del Documento di Valutazione del Rischio Stress
lavoro-correlato (c.d. “eventi sentinella”) e per l’analisi delle eventuali misure di contenimento del
rischio e/o se necessario per la rivalutazione dello stato di benessere/malessere dei lavoratori (es.
tramite interviste/questionari).
3.2.3 altre soluzioni trasversali proposte a valle del corso di formazione per dirigenti di I
e II livello operativo
Nella tabella sottostante (Fig. 71) sono illustrate sinteticamente le principali criticità
organizzative emerse trasversalmente in azienda, con l’indicazione delle azioni correttive adottate
e/o proposte dall’area della dirigenza e da quella del comparto e discusse nell’incontro del gruppo
stress del 13/03/2013
CRITICITÀ Soluzioni PROPOSTE
20 Accordo Stato Regioni 21.12 201 che disciplina, ai sensi dell’ art 37 comma 2 del dlgs 81/08, i contenuti minimi, la durata e le modalità della formazione di lavoratori, dirigenti e preposti.
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Carichi/ritmi di lavoro
in termini di quantità,
disomogeneità di distribuzione
Frammentazione del compito
lavorativo
Il tutto amplificato da carenza di
risorse umane e strumentali
DIRIGENZA
Analisi critica di alcuni eventi sentinella (es. eccedenza
oraria) finalizzata alla eventuale ridistribuzione delle attività
e/o risorse, primariamente in ambito dipartimentale o, se
necessario, in ambito interdipartimentale
COMPARTO
Valutazione del reale carico di lavoro ad es. attraverso l’analisi
della complessità assistenziale del paziente che non sempre
fa il pari con i criteri di accreditamento istituzionale/minutaggio
(SITRA)
DIRIGENZA E COMPARTO
Adeguamento risorse umane e strumentali
Attribuzione di personale amministrativo dedicato,
per ridurre il carico di lavoro burocratico (uno per reparto?
Uno per piano?)
CRITICITÀ Soluzioni PROPOSTE
Orari di lavoro
in termini di prolungamento ed
imprevedibilità; turnistica
DIRIGENZA
Analisi organizzativa finalizzata all’individuazione delle fasi
che con maggiore frequenza determinano prolungamento
dell’orario di lavoro
COMPARTO
Introduzione di sistemi premianti per la copertura di turni in
occasione di assenze improvvise (ma anche lunghe malattie e
gravidanze non altrimenti sostituite), anche differenziando tra
tipologia di turno (diurno, notturno, festivo, feriale) e tempo di
preavviso.
DIRIGENZA E COMPARTO
Adeguatezza risorse umane e strumentali
CRITICITÀ Soluzioni PROPOSTE
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Sottoutilizzo delle capacità
individuali
DIRIGENZA
A valle della mappatura delle competenze individuare percorsi
formativi specifici cui indirizzare i dirigenti, al fine di
implementare la capacità di risposta ai fabbisogni dell’U.O. (in
termini sia di svolgimento di attività comuni a tutti i dirigenti,
che garantiscano la copertura della turnistica, sia di acquisizione
di competenze specifiche non ancora presenti in U.O.)
COMPARTO
Verifica della congruenza tra le competenze dichiarate
dal lavoratore, le job description e le attività previste per
ogni posizione (per colmare l’eventuale gap formativo con
particolare riguardo all’adattabilità dei profili professionali ai
nuovi modelli organizzativi)
Revisione dei giudizi di idoneità limitati in funzione
degli aggiornamenti della valutazione dei rischi
Revisione dei piani di lavoro del personale con idoneità
limitata permanente, al fine di renderli il più possibile
aderenti alla professionalità e al ruolo svolto
CRITICITÀ Soluzioni PROPOSTE
Ruolo, responsabilità
in termini di:chiarezza di compiti
e mansioni, scarsa conoscenza
delle procedure presenti,
responsabilità professionale
legata ad assunzione di rischi,
conseguenze di errori commessi
Partecipazione al processo
decisionale
in termini di bassi livelli di
autonomia decisionale e
operativa del lavoratori, conflitti
di ruolo, bassa informazione e
coinvolgimento nelle decisioni
DIRIGENZA
Definire con maggiore precisione la catena delle
responsabilità nella gestione complessiva delle attività
sanitarie delle U.O., tendendo ad un modello unitario e non
dicotomico (nel rispetto del modello di gestione adottato)
Aggiornamenti periodici in tema di responsabilità
professionale
Attribuzione di incarichi professionali commisurati alle
competenze
COMPARTO
Adottare e favorire lo sviluppo di modelli organizzativi
volti all’assunzione delle responsabilità (case manager,
primary nursing, etc.)
definizione di strumenti organizzativi del lavoro secondo
matrici di responsabilità (es. modello per piccole equipe)
95
Maggior partecipazione dei coordinatori infermieristici alle
riunioni di dipartimento
DIRIGENZA E COMPARTO
Spazi di incontro multi professionali per
l’identificazione e corresponsabilizzazione di diversi attori nei
vari aspetti procedurali
Migliorare la comunicazione aziendale rispetto alle
decisioni clinico/organizzative operate dalla direzione
CRITICITÀ Soluzioni PROPOSTE
Equità e carriera
in termini di non soddisfazione
professionale, crescita e sviluppo
di carriera, non riconoscimento
del ruolo e scarsa gratificazione
economica
(attribuzione di incentivi)
DIRIGENZA
Partendo dagli obiettivi dell’U.O.:
Verifica della congruità tra gli obiettivi assegnati ai
singoli professionisti e le loro attitudini/capacità ed
eventuale promozione di percorsi di formazione specifica.
Utilizzo della mappatura delle competenze come
criterio per l’assegnazione di incarichi di responsabilità ed
obiettivi individuali (salario di risultato)
COMPARTO
Introdurre sistemi premianti per il comparto in relazione alla
formazione acquisita (master) e non solo all’assegnazione di
posizioni di coordinamento
CRITICITÀ Soluzioni PROPOSTE
Relazioni con i colleghi e con i
superiori
in termini di incompatibilità
personali, non chiare modalità di
gestione dei conflitti
Scarso supporto dei superiori e
sostegno dei colleghi
DIRIGENZA
Definire e rendere noti:
• compiti di U.O. comuni a tutti i dirigenti e specifici dei
singoli
• rapporti gerarchici rispetto a posizioni specifiche (alta
specialità, struttura semplice, etc.),
• criteri di distribuzione della turnistica e di fruizione di ferie
e recuperi
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Definizione della catena di gestione dei conflitti a
livello aziendale (Responsabile di U.O., Direttore di
Dipartimento, Responsabile del Personale, Direzione
Sanitaria, etc.)
Implementazione della comunicazione interna
dell’U.O., sia con incontri di gruppo, sia con colloqui
personali tra responsabile di U.O. e singoli dirigenti, rispetto
ad esigenze specifiche
COMPARTO
Promozione di incontri di equipe anche con la presenza
di professionisti con specifica competenza nella gestione
delle dinamiche di gruppo
Interventi formativi per implementare la capacità di
gestione dei conflitti dei coordinatori
CRITICITÀ Soluzioni PROPOSTE
Interfaccia casa lavoro
In termini di conciliabilità tra
tempo di vita e tempo di lavoro
DIRIGENZA E COMPARTO
Tener conto delle differenze di genere nella turnistica
Incontri individuali con attenzione alle esigenze dei
singoli
Impostazione flessibile dell’organizzazione del lavoro
Part-time
Valutazione della possibilità di mobilità interna al
dipartimento/azienda, per esigenze personali
Favorire spazi attrezzati per i bambini (asilo nido,
centri estivi, etc.)
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