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UNTERSUCHUNG ZU CHANCEN UND RISIKEN
VON „GLOBAL SOURCING“
WHITEPAPER 2017_04_01
Herausgeber: Autor: Procure One GmbH Andrew Seim, Dipl. Kaufmann (FH) Urheberrecht-Copyright: Sämtliche Inhalte, Fotos, Texte und Graphiken sind urheberrechtlich geschützt. Sie dürfen ohne vorherige schriftliche Genehmigung weder ganz noch auszugsweise kopiert, verändert, vervielfältigt oder veröffentlicht werden. © Procure One GmbH
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Zusammenfassung
Die diesem Whitepaper zugrunde liegende Themenstellung wird in vier Kapiteln be-
handelt und basiert methodisch auf einer Analyse ausgewerteter Quellen aus Print- und
Onlinemedien sowie 15 jähriger Erfahrung im Bereich Global Sourcing. Nach der Ein-
leitung, Zielsetzung mit ihrer Arbeitshypothese und dem Aufzeigen der strukturellen
Vorgehensweise zum Aufbau dieses Whitepapers, werden konzeptionelle Grundlagen in
den Mittelpunkt gestellt. Dabei liegt der Schwerpunkt auf der Erläuterung von dem Be-
griff sowie Zielen und Aufgaben der Beschaffung, um daran anknüpfend auf die inter-
nationale Beschaffungsstrategie Global Sourcing mit ihren Charakteristika einzugehen.
Darüber hinaus wird bereits an dieser Stelle mit der Präsentation des Global-Sourcing-
Prozesses eine allgemein aufzufassende Handlungsempfehlung zur strukturierten Vor-
gehensweise bei der Umsetzung einer globalen Beschaffung gegeben. Das zweite Kapi-
tel schließt ab mit ausführlichen Hinweisen zu weiteren Sourcing-Strategien entlang der
Lieferantenpyramide, welche am Ende in einem vergleichenden Überblick und unter
Einbezug des Global Sourcing beurteilt werden. Im Anschluss konzentriert sich das
Hauptkapitel drei auf die Untersuchung von Chancen und Risiken des Global Sourcing.
Punktuell erfolgt dabei deren Verdeutlichung mit Hilfe von Praxisbeispielen. Bei den
Chancen werden Kostenaspekte, die mögliche Optimierung der Verhandlungsposition,
eine Steigerung der Versorgungssicherheit, die Qualitätsoptimierung, die Erschließung
neuer Absatzmärkte sowie die Risikodiversifizierung diskutiert. Ein zweiter Schwer-
punkt dieses Kapitels ist die Erläuterung potentieller Risiken. Bei dieser Analyse finden
die Aspekte Lieferzeit, Versorgungsrisiken, aufwändige Marktforschung und Kommu-
nikationsprobleme Berücksichtigung. Zuletzt werden rechtliche Herausforderungen und
Währungsrisiken thematisiert. Eine finale Visualisierung, Beurteilung und Ableitung
von Handlungsempfehlungen vor dem Hintergrund analysierter Chancen und Risiken
schließen das dritte Kapitel ab.
Mit einer zusammenfassenden Schlussbetrachtung wird dieses Whitepaper beendet.
Insgesamt wird die zu Beginn formulierte Arbeitshypothese bestätigt.
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© Procure One GmbH
Inhaltsverzeichnis
Zusammenfassung ............................................................................................................ II
Inhaltsverzeichnis ............................................................................................................. 1
Tabellenverzeichnis .......................................................................................................... 3
Abbildungsverzeichnis ...................................................................................................... 3
Abkürzungsverzeichnis ..................................................................................................... 4
Einleitung .......................................................................................................................... 5
1. Ziele, Aufbau und Vorgehen in dieses White Papers ................................................... 7
1.1 Zielsetzung und Hypothese ..................................................................................... 7
1.2 Aufbau des White Papers ........................................................................................ 8
1.3 Methodisches Vorgehen ........................................................................................ 10
2. Konzeptionelle Grundlagen ........................................................................................ 12
2.1 Beschaffung - Einordnung und Begrifflichkeit ..................................................... 12
2.2 Ziele und Aufgaben der Beschaffung ................................................................... 15
2.2.1 Sach- und Formalziel ..................................................................................... 16
2.2.2 Strategische und operative Beschaffungsziele ............................................... 17
2.3 Global Sourcing .................................................................................................... 19
2.3.1 Merkmale ....................................................................................................... 19
2.3.2 Global-Sourcing-Prozess ............................................................................... 22
2.4 Sourcing-Strategien entlang der Lieferantenpyramide ein
vergleichender Überblick ............................................................................................ 27
2.4.1 Modular Sourcing .......................................................................................... 28
2.4.2 Single Sourcing .............................................................................................. 30
2.4.3 Local und Domestic Sourcing ........................................................................ 31
2.4.4 Dual Sourcing ................................................................................................ 32
2.4.5 Multiple Sourcing .......................................................................................... 33
2.4.7 Global Sourcing und weitere Beschaffungsstrategien ................................... 34
3. Global Sourcing – Untersuchung unter Berücksichtigung einer
Chancen-Risiken-Analyse ............................................................................................... 35
3.1 Chancen des Global Sourcing ............................................................................... 36
3.1.1 Kostenaspekte ................................................................................................ 36
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3.1.2 Optimierung Verhandlungsposition ............................................................... 40
3.1.3 Steigerung der Versorgungssicherheit ........................................................... 42
3.1.4 Qualitätsoptimierung und Erschließung neuer
Vertriebsmärkte ...................................................................................................... 44
3.1.5 Risikodiversifizierung .................................................................................... 47
3.2 Risiken Global Sourcing ....................................................................................... 49
3.2.1 Lieferzeit ........................................................................................................ 49
3.2.2 Versorgungsrisiken ........................................................................................ 50
3.2.3 Aufwendige Marktforschung und
Kommunikationsprobleme ...................................................................................... 53
3.2.4 Rechtliche Herausforderungen und Währungsrisiken ................................... 56
3.3 Visualisierung mittels Chancen-Risiken-Analyse ................................................ 57
3.4 Beurteilung und Ableitung von Handlungsempfehlungen ................................... 59
3.4.1 Vergleichende Bewertung ausgewählter Aspekte ......................................... 59
3.4.2 Nutzwertanalyse ............................................................................................. 63
4. Schlussbetrachtung ..................................................................................................... 66
Literaturverzeichnis ........................................................................................................ 68
Über den Autor: .............................................................................................................. 77
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Tabellenverzeichnis
Tabelle 2.1: Bewertungsmatrix ausgewählter Sourcing-Strategien ........ 35
Tabelle 3.1: Zusammenstellung analysierter Chancen und Risiken des Global Sourcing ...................................................................................... 58
Abbildungsverzeichnis
Abb. 1.1: Aufbau des White Papers im Überblick, eigene Darstellung. 10Abb. 2.1: Global-Sourcing-Prozess ........................................................ 23
Abb. 2.2: Sourcing-Strategien entlang der Lieferantenpyramide ........... 28
Abb. 3.1: Kostenvergleich Deutschland und China ................................ 40
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Abkürzungsverzeichnis
GVZ Güterverkehrszentrum
OSZE Organisation für Sicherheit und Zusammenarbeit
PLV Passive Lohnveredelung
SCM Supply Chain Management
SWOT Strengths-Weaknesses-Opportunities-Threats
TTIP Trade and Investment Partnership
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Einleitung
Volkswirtschaften und darin agierende Wirtschaftsunternehmen können im Wettbewerb
ihre Konkurrenzfähigkeit nur dann sicherstellen und verstetigen, wenn sie sich durch
innovative Produkte und Leistungen am Markt positionieren.1 Hohe Produktivität und
Flexibilität im Wertschöpfungsprozess gelten als zentraler Erfolgseckpfeiler des ferti-
genden Industriesektors.2
Produkte, Dienstleistungen und Value Added Service entstehen in hochentwickelten
Industrieländern nicht mehr ausschließlich in einem einzigen Unternehmen, vielmehr
erfolgt eine arbeitsteilige Sachgüter- und Dienstleistungsproduktion in Lieferketten und
Netzwerken, die sich aus produzierenden Unternehmen, Lieferanten und Logistik-
Dienstleistern zusammensetzen.3 Auch politische Entscheidungsträger, Manager und
Zivilpersonen aus etwa 70 Ländern setzen sich regelmäßig mit Rahmenbedingungen
zum Global Sourcing und der Verbesserung wirtschaftlicher Vernetzung und dazu er-
forderlichen Impulsen auseinander. Ein Beispiel ist die OSZE (Organisation für Sicher-
heit und Zusammenarbeit)-Konferenz Connectivity in Berlin, die am 18. Mai 2016 statt-
fand.4
Branchenunabhängig sind Unternehmen überdies Wettbewerbsbedingungen ausgesetzt,
für die eine stetige Dynamik kennzeichnend ist.5 Globalisierung, steigender Druck auf
Ertragsmargen, zunehmende Produktvielfalt und ein intensiver Wettbewerb um die
Gunst von Kunden sind Beispiele für diese Entwicklungen.6
Mit Agilität, Effizienz und Lean-Management-Prinzipien versuchen Industriebetriebe
die bestehenden Herausforderungen im Rahmen des Supply Chain Managements
(SCM) zu bewältigen.7 Einem störungsfreien Ablauf und einer Optimierung sämtlicher
1 Vgl. Schulte 2013, S. 1 und S. 529; Schallmo 2013, S. 1 2 Vgl. Dickmann 2015, S. 28ff. 3 Vgl. Gudehus 2012a, S. 935 und S. 1035, sowie Göpfert & Wellbrock 2012, S. 105 4 Vgl. o.V. 2016, S. 38f. 5 Vgl. Vahrenkamp, Kotzab & Siepermann 2012, S. 3ff. 6 Vgl. Senft 2016, S. 1f. 7 Vgl. Bölzling 2015, S. 28
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Prozesse kommen vor diesem Hintergrund eine hohe Bedeutung zu.8 Dies gilt auch für
den Funktionsbereich der Beschaffung eines Unternehmens. Dazu passend besteht z.B.
bei dem Automobilhersteller BMW ein eigenes Vorstandsressort für Einkauf bzw. Be-
schaffung und Lieferantennetzwerk, um die Wichtigkeit dieser Funktionsabteilung für
das Unternehmen zu betonen.9 Global Sourcing ist bei BMW Bestandteil des strategi-
schen Programms „Supply Chain Number One“.10 Grundsätzlich wenden Unternehmen
verschiedene Versorgungsstrategien entlang der spezifischen Lieferstruktur an.11 Auch
wird das Sourcing in der Literatur als Strukturierungskonzept mit Bezug zum Beschaf-
fungsmarkt beschrieben.12 Eine Beschaffungs- oder Sourcingstrategie ist das sogenannte
Global Souring.
Die Beschaffung hat u.a. zur Materialversorgung eines Unternehmens strategische Be-
deutung und ist ein Erfolgseckpfeiler des Unternehmenserfolges, da sie am Beginn des
Materialflusses steht. Globale bzw. weltweite Supply-Chain-Ketten erfordern die Aus-
einandersetzung mit dynamischen und sich folglich verändernden Rahmenbedingungen,
welche die Wertschöpfungsprozesse in ihrer Gesamtheit beeinflussen können.13
Experten aus der Beschaffungsbranche bewerten das Sourcing sowohl in den zurücklie-
genden Jahren als auch zukünftig als den wichtigsten Schritt zur Erschließung neuer
Märkte.14 Neben Vorzügen sind mit der internationalen Beschaffung bzw. dem Global
Sourcing auch Herausforderungen, Barrieren und potentielle Problembereiche verbun-
den.15
8 Vgl. Bohnstedt 2014, S. 10f.; Meisel 2012, S. 3 9 Vgl. Krampf 2014, S. 2 10 Vgl. Locker & Grosse-Ruyken 2013, S. 13 11 Vgl. Wannenwetsch 2014, S. 171 12 Vgl. Grajczyyk 2016, S. 27f. 13 Vgl. Albrecht 2010, S. 108 14 Vgl. Wilhelm 2012, S. 12 15 Vgl. Bogaschewsky 2007, S. 199; Krampf 2014, S. 11; Monczka et al. 2011, S. 365
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1. Ziele, Aufbau und Vorgehen in dieses White Papers
1.1 Zielsetzung und Hypothese
Das Ziel dieses White Papers liegt in einer vergleichenden Analyse von Chancen und
Risiken am Beispiel der Beschaffungsstrategie „Global Sourcing“ aus Unternehmens-
sicht. Durch die Identifikation und Erfassung potentieller Vorteile und Herausforderun-
gen des Global Sourcing sollen Entscheidungshilfen und Handlungsempfehlungen an
Manager und Einkäufer gegeben werden. Auf dieser Grundlage könn(t)en diese An-
spruchsgruppen entscheiden, inwieweit der Einsatz des Global Sourcing für ihr Unter-
nehmen infrage kommt.
Diesen Ansatzpunkten folgend werden drei Ziele zur Präzisierung der Themenstellung
formuliert, die eine Hypothese der Arbeit unterstützen sollen. Die Ziele wurden unter
Beachtung nachstehender Kriterien erarbeitet. Diese als Anforderungen an die erstellten
Fragen zu verstehenden Merkmale lauten:
• Die jeweilige Zielsetzung wird eindeutig formuliert und beabsichtigen ein Er-
kenntnisinteresse. In diesem Kontext weisen die drei Ziele einen offenen Cha-
rakter auf. Das bedeutet, sie sind nicht lediglich mit Ja oder Nein im Ergebnis zu
klären.
• Die drei Ziele dienen der Erarbeitung von Wissen. In diesem Zusammenhang
sollen die Aussagen frei von Widersprüchen und beantwortbar sein.
• Durch die Zielformulierungen soll die Themenstellung ab- und eingegrenzt wer-
den. Sie zeigt den roten Faden bzw. die Struktur dieses White Papers auf. Ferner
sollen sie als Orientierung für den Betrachter dieser White Papers dienen.16
Die Arbeitshypothese zur Auseinandersetzung mit der Themenstellung lautet: Global
Sourcing bietet Unternehmen Vorteile innerhalb des Beschaffungsprozesses, jedoch ist
diese Strategie nicht uneingeschränkt zu empfehlen.
Die diesem White Paper zugrunde liegenden drei Zielstellungen sind folgende:
16 Vgl. Berger, 2010, S. 60f.
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Ziel 1: Darstellung von Absichten und Aufgaben der Beschaffung. Herausarbeitung von
Charakteristika der Beschaffungsstrategie „Global Sourcing“. Veranschaulichung des
Global-Sourcing-Prozesses mittels Phasen. Vergleichender Überblick von Global Sour-
cing mit weiteren Beschaffungsvarianten entlang der Supply Chain.
Ziel 2: Auseinandersetzung mit differenzierten Gründen für ein Global Sourcing, die zur
nachhaltigen Sicherung der Wettbewerbsfähigkeit beitragen können. Analyse unter-
schiedlicher Herausforderungen, die für Unternehmen mit dem Global Sourcing ver-
bunden sein können.
Ziel 3: Unter Berücksichtigung der Chancen-Risiken-Analyse, einem Instrument der
strategischen Planung, soll eine Gegenüberstellung von zuvor untersuchten Chancen
und Risiken vorgenommen werden, um abschließend eine Gesamtbeurteilung daraus
abzuleiten.
Zur Umsetzung der drei Ziele wurden vier Kapitel verfasst.
1.2 Aufbau des White Papers
Dem Aufbau dieses White Papers liegt nachstehende Vorgehensweise zugrunde:
Nach der Einleitung mit ihren konstituierenden Elementen Zielsetzung und Hypothese,
Vorgehensweise und Methodik liegt der Schwerpunkt des Kapitels 2 auf konzeptionel-
len Grundlagen. In den ersten Abschnitten werden der Begriff sowie Ziele und Aufga-
ben der Beschaffung beschrieben, um danach die Beschaffungsstrategie „Global Sour-
cing“ mit ihren Charakteristika und dem Global-Sourcing-Prozess zu erläutern.
Das Grundlagenkapitel 2 schließt ab mit einem vergleichenden Überblick ausgewählter
Sourcing-Strategien entlang der Lieferantenpyramide.
Das 3. Kapitel legt den Fokus auf eine Untersuchung des Global Sourcing unter beson-
derer Berücksichtigung spezifischer Chancen und Risiken. Dazu werden zunächst
Chancen des Global Sourcing untersucht. In nacheinander folgenden Abschnitten han-
delt es sich dabei um Kostenaspekte, die Verbesserung der Verhandlungsposition, eine
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Steigerung der Versorgungssicherheit, Qualitätsoptimierung und Erschließung neuer
Vertriebsmärkte sowie Risikodiversifizierung.
Entsprechend setzen sich weitere Abschnitte mit einer Analyse der Risiken auseinander.
Diese sind Lieferzeit, Versorgungsrisiken, aufwendige Marktforschung und Schwierig-
keiten bezüglich der Kommunikation sowie rechtliche Herausforderungen und Wäh-
rungsrisiken.
Eine Visualisierung analysierter Chancen und Risiken stellt diesbezügliche Informatio-
nen in einer Matrix dar. Im letzten Abschnitt des Hauptkapitels 3 werden diese beurteilt
und als Ansatzpunkt für die Ableitung von Handlungsempfehlungen herangezogen.
Mit einer Schlussbetrachtung im 4. und letzten Kapitel wird dieses White Paper abge-
schlossen.
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Abb. 1.1 zeigt den Aufbau dieses White Papers in einer zusammenfassenden Übersicht:
Abb. 1.1: Aufbau des White Papers im Überblick, eigene Darstellung.
1.3 Methodisches Vorgehen
Dieses White Paper basiert auf einer Sekundär- und Dokumentenanalyse und somit ei-
nem intensiven Literaturstudium sowie aus gesammelten Erfahrungswerten aus 15 Jah-
res Global Sourcing. Methodisch und hinsichtlich des eingesetzten Forschungs- und
Analyseverfahrens wurde eine erneute Untersuchung von Primärdaten aus unterschied-
lichsten Quellen zur Themenstellung vorgenommen; Es wurde somit aktive Marktfor-
schung praktiziert.
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Hierbei handelt es sich um eine systematische Beschaffung, Aufbereitung, Analyse und
schließlich Interpretation von Daten über Gegebenheiten des Global Sourcing, die zur
Bearbeitung der Themenstellung benötigt wurden.17
Konkret erfolgte die Sekundäranalyse mittels einer Dokumentenanalyse, um Inhalte
zunächst zu erfassen und zu beschaffen. In einem zweiten Schritt wurden die gelesenen
Informationen analysiert und ausgewertet. Somit basiert diese Arbeit nicht auf der Er-
hebung neuer Daten durch empirische Untersuchungen im Rahmen einer Primärerhe-
bung, vielmehr konzentriert sich die Erstellung der Abschnitte auf die Gewinnung von
Informationen mittels bereits bestehenden Daten.18
Somit erfolgt ein Zugriff auf Informationen, die von anderen zuvor für ähnliche Themen
oder auch für andere Zwecke erhoben wurden.19 Bei der Recherche zur Themenstellung
sind alle wissenschaftlichen Quellen infrage gekommen, die sich mit SCM, Logistik,
Beschaffung, weltweiter Beschaffung, Beschaffungsstrategien, Beschaffungscontrolling
und Beschaffungsmanagement auseinandersetzen und die sich ferner mit Global Sour-
cing und den damit verbundenen Chancen und Risiken in Unternehmen befassen.
Exemplarisch für genutzte Plattformen sind folgende Medien zu nennen:
• Online-Katalog und das Fachportal der Universitätsbibliothek Braunschweig.
Diese Medien verzeichnen den Bestand vorhandener Publikationen am Standort.
Das Portal funktioniert wie eine Suchmaschine und ermöglichte es, einen Groß-
teil der in dieser Arbeit verwendeten Bücher, Beiträge aus Sammelbänden, Zeit-
schriften und elektronischen Medien zu finden und zu beschaffen.
• Der Karlsruher Virtuelle Katalog bot in seiner Eigenschaft als Buch-
Suchmaschine eine auswählbare Suche in weltweit verfügbaren Bibliothekskata-
logen und dem Buchhandel.
• Die Plattform „SpringerLink“ ermöglichte den Zugang zu wissenschaftlichen
Inhalten und Fachinformationen aus u.a. Büchern, Zeitschriften, Buchreihen und
Nachschlagewerken, die der Springer Gabler Verlag veröffentlicht hat.
17 Vgl. Herrmann, Homburg & Klarmann 2008, S. 5 18 Vgl. Bernecker 2013, S. 61f. 19 Vgl. Lubritz 2010, S. 66
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• Über die Internetauftritte und Printmedien wie
o Logistik Heute,
o Best in Procurement,
o Zeitschrift für wirtschaftlichen Fabrikbetrieb
sowie Global Sourcing Services konnten aktuelle Informationen zur Beschaf-
fung und der Bestandssteuerung generiert werden. Ferner konnten Hinweise zur
Praxis von Beschaffungsaktivitäten aus u.a. diesen Quellen entnommen werden.
• Einblicke und Hinweise zum Status quo, Entwicklungstrends und Herausforde-
rungen zum Beschaffungsmanagement und den internationalen Beschaffungs-
märkten lieferten Beiträge der Homepage u.A. Beschaffung aktuell, der Website
des BME und Archive von der Wirtschaftszeitung „Handelsblatt“.
2. Konzeptionelle Grundlagen
Die konzeptionellen Grundlagen beabsichtigen die Auseinandersetzung mit der ersten
Zielstellung des Abschnitts 1.1. Dadurch soll ein Grundverständnis von Global Sour-
cing erarbeitet werden. Diesem Gedanken folgend stehen nachfolgend eine verbale Ein-
ordnung in die Wertkette eines Unternehmens und in die Logistik sowie begriffliche
Abgrenzungen der Beschaffung gegenüber dem Einkauf im Mittelpunkt.
2.1 Beschaffung - Einordnung und Begrifflichkeit
Seit den 1950er Jahren hat sich auch die Beschaffung im Rahmen der Weiterentwick-
lung der Planung hin zum strategischen Management zu einer von mehreren strategi-
schen Geschäfts- und Funktionseinheiten in Betrieben etabliert.20
Zur Sicherung der Wettbewerbsfähigkeit haben sämtliche Funktionseinheiten eines Un-
ternehmens durch ihre Aufgabenerfüllung beizutragen.21 Als übergeordneter Bezugs-
rahmen für u.a. Wertschöpfungsaktivitäten eines Unternehmens ist die durch den Öko-
20 Vgl. Opitz 2013, S. 12 21 Vgl. Bräkling, Lux & Oidtmann 2014, S. 3
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nom Porter konzipierte Wertschöpfungskette anzuführen.22 Diese modelliert allgemein
ein Unternehmen mit dessen zentralen Funktionsbereichen und kann ein Unternehmen
branchenunabhängig mit den entsprechenden Abteilungen darstellen und voneinander
abgrenzen. Darüber hinaus erfolgt eine Differenzierung bestimmter Aktivitäten in einem
Betrieb.23 In direkter Verbindung mit der Realisierung von Leistungen und der Versor-
gung des Marktes stehen primäre Aktivitäten, die von sekundären Aktivitäten unter-
stützt werden.
Unternehmen lassen sich demzufolge grundsätzlich in folgende Bereiche strategisch
gliedern: Unternehmensinfrastruktur, Personalwesen, Forschung & Entwicklung, Be-
schaffung, Logistik, Produktion, Marketing & Vertrieb sowie Serviceleistungen für
Kunden.24
Diese auf Porter basierende Wertekette eines Unternehmens bietet u.a folgende Chance.
Sie eröffnet neben der systematischen Darstellung aller wertschöpfenden Aktivitäten im
Unternehmen die Möglichkeit, betriebliche Abläufe im gesamten Wertschöpfungspro-
zess zu analysieren.25 Das Ziel der Modellierung besteht in einer Anpassung der Wert-
schöpfungskette an die Gegebenheiten einer Branche. Überdies in der Anpassung herr-
schender Rahmenbedingungen am jeweiligen Markt. In der Folge sollen strategische
Wettbewerbsvorteile und schließlich Gewinn generiert werden. In diesem Zusammen-
hang hat auch die Beschaffung, beispielsweise von Rohstoffen und Materialien, die zur
Produktion erforderlich sind, ihren möglichst signifikanten Beitrag zu leisten.26 Gemäß
dem Wertkettenmodell erfolgt die Wertschöpfung eines Unternehmens durch die Ab-
folge wertbildender Tätigkeiten. Die Beschaffung ist eine sekundäre Aktivität.27 Sie
steht in direktem Zusammenhang mit dem Funktionsbereich „Logistik“.28
Bei der Logistik handelt es sich um die „marktorientierte, integrierte Planung, Gestal-
tung, Abwicklung und Kontrolle des gesamten Material- und Informationsflusses zwi-
22 Vgl. Porter 1989, S. 7 23 Vgl. Hofbauer, Körner, Nikolaus & Poost 2008, S. 90 24 Vgl. Weber, Kabst & Baum 2014, S. 12 25 Vgl. Voigt 2008, S. 97 26 Vgl. Krampf 2014, S. 3; Haunerdinger & Probst 2008, S. 60; Reinelt 2007, S. 161 27 Vgl. Hartenstein, Billing, Schawel & Grein 2014, S. 119 28 Vgl. Bräkling, Lux & Oidtmann 2014, S. 5; Reinelt 2007, S. 170
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schen einem Unternehmen und seinen Lieferanten, innerhalb eines Unternehmens sowie
zwischen einem Unternehmen und seinen Kunden“29.
Die Aufgabe und Funktion der Logistik besteht in einer effizienten Bereitstellung von
Kunden geforderter Mengen benötigter Objekte in der korrekten Zusammensetzung zur
rechten Zeit am gewünschten Ort gegen Zahlung eines Preises.30
Die Beschaffung und die damit verknüpfte Beschaffungslogistik ist Bestandteil der au-
ßerbetrieblichen Logistik in Zulaufrichtung eines Unternehmens, um benötigte Materia-
lien und weitere Ressourcen zu beschaffen.31 Hinsichtlich der Definition des Beschaf-
fungsbegriffes lässt sich festhalten, dass die allgemein- und alleingültige Definition in
der Literatur grundsätzlich nicht vorliegt.
Beispielsweise finden die Bezeichnungen „Einkauf“ und „Materialwirtschaft“ bedeu-
tungsgleich zum Begriff „Beschaffung“ Anwendung.32 Auch werden Einkauf und Be-
schaffung unter dem Begriff „Sourcing“ zusammengefasst.33 Jedoch lässt sich in der
Literatur z.T. auch eine Unterscheidung zwischen den Begriffen „Beschaffung“ und
„Einkauf“ nachlesen. Als enger gefasster Begriff gilt „Einkauf“.34 Der Einkauf beinhal-
tet die Bereitstellung von den Gütern und Dienstleistungen, die direkt und regelmäßig in
den Produktionsprozess einfließen. Dazu zählen Roh-, Hilfs- und Betriebsstoffe und
halbfertige und fertige Vorprodukte.35 „Die Beschaffung zielt demgegenüber in einem
weiteren Sinne auf alle Ressourcen, die typischerweise und wiederholt als Input bereit-
gestellt werden müssen, also nicht nur Werkstoffe, sondern auch die finanziellen, perso-
nellen und sonstigen sachlichen Ressourcen (z.B. Betriebsmittel).“36
Dazu passend versteht eine weitere Definition mit dem Fokus auf den Außenhandel
eines Unternehmens die Beschaffung als sämtliche Handlungen, die auf die Versorgung 29 Schulte 2013, S. 1. 30 Vgl. Bräkling, Lux & Oidtmann 2014, S. 4 31 Vgl. Gudehus 2012, S. 5. 32 Vgl. Distelzweig 2014, S. 16; Koch 2012, S. 113 33 Vgl. Werner 2015, S. 21 34 Vgl. Blome 2007, S. 5; Schüffler 2008, S. 11f. 35 Vgl. Kummer, Grün & Jammernegg 2009, S. 93 36 Steinmann & Koch 2007, S. 133
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eines Unternehmens oder einer wirtschaftlichen Einheit durch Dritte ausgerichtet sind.
Es liegt eine betriebliche Funktion vor, welche die zur Herstellung eines Produktes not-
wendigen Güter am Markt beschafft.37 Erfolgt dabei eine Überschreitung von Binnen-
grenzen, handelt es sich um internationale Beschaffung.38 Die Begriffsabgrenzungen
und Definitionen deuten es bereits an: Mit der Beschaffung gehen bestimmte Ziele und
Aufgaben einher, worauf in der nächsten Textpassage eingegangen wird.
2.2 Ziele und Aufgaben der Beschaffung
Anknüpfend an die Begriffsbestimmung besteht die Aufgabe der Beschaffungsabteilung
eines Unternehmens darin, innerhalb des Betriebs die Verfügbarkeit benötigter, jedoch
nicht selbst gefertigter Objekte unter Berücksichtigung des Prinzips der Wirtschaftlich-
keit zu gewährleisten.39 Diese Aufgabenstellung drückt sich aus in der Planung, Steue-
rung, Realisierung und Kontrolle von Betriebsmitteln und Verbrauchsfaktoren. Somit
versorgt die Beschaffung die anderen in dem Abschnitt 2.1 genannten Unternehmensbe-
reiche mit den Gütern, die diese zur Funktionserfüllung benötigen. Der Beschaffung
obliegt damit die Verantwortung sämtlicher Faktoren, welche in die Produktion einflie-
ßen. Dabei ist gemeinsam mit dem Beschaffungscontrolling darauf zu achten, bei-
spielsweise eine bestimmte Menge an Materialien kostenminimal zu beschaffen.40
Zusammenfassend ist festzuhalten, dass bestimmte Versorgungsstrategien die Versor-
gungskontinuität aller Funktionsbereiche eines Unternehmens gewährleisten sollen und
folglich vom strategischen und operativen Beschaffungsmanagement zu realisieren sind.
Jedoch wirken etwa Forschung & Entwicklung, Produktion und Vertrieb ebenfalls auf
die Versorgungs- bzw. Beschaffungsqualität ein. Nachfolgend sind ausgewählte Funkti-
onsabteilungen eines Unternehmens, die in dem Abschnitt 2.1 in Verbindung mit Por-
ters Wertkettenmodell genannt wurden, nochmals aufgeführt. Deren potentieller Ein-
fluss auf die Versorgungs- und Beschaffungsqualität wird jeweils beschrieben:
37 Vgl. Bogaschewsky 2012, S. 56 38 Vgl. Werner 2015, S. 21 39 Vgl. Distelzweig 2014, S. 27 40 Vgl. Krampf 2014, S. 5
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• Forschung & Entwicklung: Der Einfluss dieser Abteilung zeigt sich durch die
Definition der technischen Basis für den Materialbedarf.
• Logistik: Der Einfluss liegt in dem Management von Bereitstellung, Bewirt-
schaftung und Versorgungssicherung für das Unternehmen.
• Produktion / Fertigung: Der Einfluss bzw. die Einwirkung auf die Beschaf-
fungsqualität verdeutlicht sich durch die Ausrichtung an der Materialverfügbar-
keit.
• Vertrieb: In dieser Funktionsabteilung erfolgt die Koordination der unternehme-
rischen Leistungsfähigkeit mit der Zufriedenheit der Anspruchsgruppen, insbe-
sondere gegenüber den Kunden.41
Die Beschaffungsziele lassen sich nach Sach- und Formalziel unterscheiden42, worauf
nachfolgend eingegangen wird.
2.2.1 Sach- und Formalziel
Mit dem Sachziel der Beschaffung geht einher, den Bedarf, z.B. an Materialien, in der
passenden Menge, zum richtigen Zeitpunkt, im erforderlichen Qualitätsniveau zu den
günstigsten Kosten bereitzustellen.43 In diesem Zusammenhang wird mit Blick auf die
Praxis der Versorgungssicherheit eine zunehmend große Bedeutung beigemessen.44 Der
Grund liegt darin, dass Aspekte der Produkthaftung in Verbindung mit Mängeln Mehr-
kosten und Reputationsschäden verursachen können45, etwa durch Rückrufaktionen von
hergestellten Produkten im Automobilsektor oder Konsumgüterbereich. Die Produkt-
qualität wird vorrangig durch die Spezifikationsgenauigkeit, „die Präzision der Zeich-
nungen, die Auswahl qualifizierter Lieferanten sowie die Durchführung von Eingangs-
41 Vgl. Hirschsteiner 2006, S. 101 42 Vgl. Kummer, Grün & Jammernegg 2009, S. 26 43 Vgl. Wannenwetsch 2014, S. 115 44 Vgl. Distelzweig 2014, S. 28 45 Vgl. Monczka et al. 2011, S. 9
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prüfungen beeinflusst.“46 Letztlich gewährleistet die Prozessqualität die Produktquali-
tät.47
Das Formalziel der Beschaffung nimmt eine Aufteilung in direkte und indirekte Kosten
vor, die es durch die Beschaffung zu reduzieren gilt, um eine Steigerung der Wirtschaft-
lichkeit zu erreichen.48 Direkte Kosten sind beispielsweise Anschaffungskosten. Bei
indirekten Kosten handelt es sich um den monetären Aufwand zur Bestellabwicklung
und Lagerhaltung.49
Im letzten Abschnitt zu den Grundlagen der Beschaffung soll auf die in Theorie und
Praxis zu findenden Beschaffungsziele eingegangen werden, die sich im Zusammen-
hang mit unterschiedlichen Ausprägungsvarianten anführen lassen. Dies sind Ziele der
strategischen und operativen Beschaffung.
2.2.2 Strategische und operative Beschaffungsziele
Hinsichtlich der Unterscheidung zwischen strategischer und operativer Beschaffung ist
festzuhalten, dass sich die operative Variante durch ihren Routinecharakter auszeichnet.
Sie setzt sich mit kurz- bis mittelfristigen Entscheidungen im operativen Produktionsall-
tag auseinander. Demgegenüber liegt das Ziel der strategischen Beschaffung auf grund-
sätzlichen Entscheidungen die Langfristig ausgerichtet sind und die über das Tagesge-
schäft hinausgehen. Strategische Vorgaben sind die Grundlage für die Umsetzung ope-
rativer Beschaffungsprozesse.50 Neben der zentralen Absicht der Versorgungssicherung
mit entsprechenden Materialien liegen weitere Ziele und Aufgaben der strategischen
Beschaffung vor. Die nachfolgende Aufzählung bietet einen Überblick über strategische
und operative Beschaffungsziele.
46 Krampf 2014, S. 6 47 Vgl. Steimle & Dornieden 2009, S. 82f. 48 Vgl. Distelzweig 2014, S. 28 49 Vgl. Piontek 2016, S. 11; Krampf 2014, S. 6 50 Vgl. Wannenwetsch 2014, S. 115
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Strategische Ziele der Beschaffung sind zum einen die Gewährleistung der Materialver-
sorgung. Dazu zählen beispielsweise
• Wahrung der Flexibilität,
• Risikostreuung,
• Wahrung der Unabhängigkeit,
• Beschaffungsseitige Diversifikation,
• Sicherung der langfristigen Wachstumsrate.
Zum anderen ist die Sicherstellung von Qualität eine Zielsetzung der strategischen Be-
schaffung. Dies betrifft den Qualitätsstandard des Materials und den Technologiestan-
dard des Materials. Schließlich ist von der strategischen Beschaffung die Sicherung ei-
ner starken Position am Beschaffungsmarkt zu realisieren. Dazu gehört neben der Ge-
währleistung von Nachfragemacht auch die Wahrung von Image und Reputation des
Unternehmens. Überdies zeigen sich strategische Beschaffungsziele in der Gewährleis-
tung von Preis- und Personalqualität.51
Operative Ziele der Beschaffung liegen in der Optimierung durch Reduzierung von Be-
schaffungskosten. Diese Tätigkeiten umfassen eine stetige Verbesserung der Beschaf-
fungspreise sowie eine Optimierung der Bezugs-, Bereitstellungs- und Verwaltungskos-
ten bezüglich beschaffungsrelevanter Vorgänge. Weitere Ziele sind die Sicherung der
Materialqualität im operativen Tagesgeschäft, die Liquiditätssicherung und die Gewähr-
leistung der Lieferbereitschaft.52
Beziehungen zwischen Herstellern, etwa Automobilproduzenten und Lieferanten ver-
schiedener Wertschöpfungsstufen entlang der Supply Chain, zeichnen sich durch ver-
schiedene Beschaffungsstrategien aus, die von der strategischen Beschaffung insbeson-
dere zur Sicherstellung der Versorgungssicherheit auszuwählen und festzulegen sind.53
Eine Variante ist die im Rahmen dieser Arbeit im Mittelpunkt stehende Beschaffungs-
strategie „Global Sourcing“, die auf eine Verbreiterung der Lieferantenbasis abzielt. 51 Vgl. Wannenwetsch 2014, S. 116 52 Vgl. Diestelzweig 2014, S. 29; Wannenwetsch 2014, S. 116 53 Vgl. Wannenwetsch 2014, S. 171
19
© Procure One GmbH
2.3 Global Sourcing
Infolge einer stärkeren Konzentration auf Kernkompetenzen, der Globalisierung und
einem steigenden internationalen Handel ist Global Sourcing grundsätzlich in der Praxis
etabliert und hat einen Wandel vollzogen.54 Beispielsweise werden Mobiltelefone von
Lieferanten wie Flex International in Ländern mit geringen Kosten bei Lohn und Pro-
duktion gefertigt.55 Mit Sitz in Singapur ist Flex International ein führender Anbieter für
Electronic Manufacturing Services und fertigt beispielsweise Teile von Spielekonsolen
für Microsoft oder Mobiltelefone für Motorola Mobility.
Für das letztgenannte Unternehmen dient Flex International als Auftragshersteller und
übernimmt neben der Komponentenfertigung auch weitere Services und logistische
Aufgaben.56 „Die offiziell am Markt agierenden und zum Endkunden auftretenden Un-
ternehmen wie Ericsson und Motorola haben dann lediglich ihr Firmenlogo auf den
Endprodukten.“57
Im nächsten Abschnitt werden Merkmale des Global Sourcing herausgearbeitet. Neben
der historischen Entwicklung wird der Begriff „Global Sourcing“ definiert.
2.3.1 Merkmale
Die Bezeichnung „Global Sourcing“ lässt sich mit „weltweiter, internationaler Beschaf-
fung von Objekten“ übersetzen.58 Es liegt dabei keine Erfindung der Neuzeit vor.
Kaufmannsleute wie die Fugger betrieben bereits im 14. Jahrhundert einen globalen
Handel.
54 Vgl. Scheffler 2015, S. 68; Zenglein & Drozak 2003, S. 208 55 Vgl. Krampf 2014, S. 47 56 Vgl. o. V. 2006, S. 1. 57 Krampf 2014, S. 47 58 Vgl. Arnold 2002, S. 201; Hirschsteiner 2006, S. 103; Krokowski 1998, S. 5; Wan-nenwetsch 2014, S. 177
20
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Multinationale Handelsbeziehungen wurden ferner in der Vorzeit durch asiatische, indi-
sche und ostafrikanische und arabische Völkerstämme praktiziert.59 In den 1980er Jah-
ren wurde Global Sourcing als ein exotisches Konzept angesehen, das zur Beschaffung
weniger Materialgruppen auf einigen Märkten Anwendung fand, etwa in Korea und
Taiwan. Zu dieser Zeit war es somit die Ausnahme, im Ausland Materialien zu beschaf-
fen.
Beispielsweise erwarben auch Akteure aus der US- und europäischen Automobilindust-
rie bis in die 1990er Jahre hinein ihre Leistungen zum Großteil im eigenen Land. Impor-
tiert wurden nur die Bauteile, die im Inland nicht oder nur schwer zu beschaffen werden
konnten.60
Vor dem Hintergrund der Öffnung der Märkte in Osteuropa und der sich entwickelnden
Globalisierung zu Beginn der 1990er Jahre nahm die Bedeutung von Global Sourcing
weiter zu. Sie lässt sich daran anknüpfend im Jahr 2016 als ein unumkehrbarer Prozess
bewerten.61 Dominierten zunächst ausschließlich Aspekte zur Kostensenkung bei der
Beschaffung, ist im Zeitverlauf zu erkennen, dass der Auf- und Ausbau globaler Supply
Chains die Ausrichtung der Unternehmen für bestimmte Beschaffungsmärkte determi-
nieren. In der Folge wird Global Sourcing nicht mehr ausschließlich für die Beschaf-
fung in Niedriglohnländern verstanden, vielmehr gilt dieses Konzept als strategischer
Ansatz zur Entwicklung des Unternehmens.62
Im Allgemeinen wird unter Global Sourcing die internationale Ausrichtung der Ein-
kaufsstrategie und daraus resultierend eine globale Verbesserung der Versorgung von
Waren und Dienstleistungen für das beschaffende Unternehmen verstanden.
Die zunehmende weltwirtschaftliche Vernetzung und der sich verschärfende Konkur-
renzdruck tragen dazu bei, dass sich Unternehmen weltweit adäquate Geschäftspartner
bzw. Lieferanten suchen, um die zur Wertschöpfung notwendigen Ressourcen effizient
zu beschaffen.63 Dazu passend wird von einem weiteren Experten die Meinung vertre-
59 Vgl. Krokowski 1998, S. 5f. 60 Vgl. Krampf 2014, S. 47 61 Vgl. Senft 2016, S. 1. 62 Vgl. Zenglein & Drozak 2003, S. 208 63 Vgl. Weigel & Rücker 2015, S. 71
21
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ten, dass es für international handelnde Unternehmen unumgänglich sei, weltweite Be-
schaffungsmärkte zu nutzen.64 Bei dem Automobilhersteller „Volkswagen“ wird Sour-
cing als Oberbegriff zur Analyse und Auswahl von Lieferanten sowie die Auftrags-
vergabe an diese verstanden.65
Global Sourcing stellt bei dem deutschen Fahrzeugproduzenten einen von Kontinuität
geprägten Prozess dar, der zur Optimierung von Kosten bei bestimmten Serienteilen in
Modellen bestimmter Teilefamilien beiträgt.
„Global Sourcing dient zur Planung, Steuerung, Durchführung und Kontrolle weltweiter
Beschaffungsaktivitäten für die Sicherung bzw. Verbesserung von Qualität, Service und
Preis von Serienteilen als auch für die Optimierung von Kaufteilen der Komponenten-
fertigung.“66 Somit steht hinter der Beschaffungsstrategie „Global Sourcing“ der
Grundgedanke, „dass geographische Beschränkungen in der Beschaffung aufzuheben
sind, dass optimale Lieferanten [weltweit] zu suchen sind (...)“67.
Unter dem Begriff „Global Sourcing“ soll in dieser Arbeit die Kombination von strate-
gischer Ausrichtung und internationaler Betrachtungsweise verstanden werden. Dieses
Verständnis umfasst eine internationale und vorausschauende Bearbeitung der Lieferan-
tenmärkte. Dazu gehören
• die bewusste Wahrnehmung weltweiter Beschaffungsmärkte,
• rechtzeitige Erkennung von Trends,
• Nutzung der Markttransparenz für den eigenen Betrieb.
Gleichzeitig müssen die Gesamtkosten entlang der Supply Chain berücksichtigt werden,
etwa Zölle, Transport- und weitere Distributionskosten.
Dies ist im Rahmen einer weltweiten Beschaffung besonders relevant, da Kostenele-
mente u.a. für Ausfallzeiten oder Flexibilität innerhalb des Distributionsprozesses sowie
64 Vgl. Wildemann 2008, S. 11. 65 Vgl. Koplin 2006, S. 209 66 Koplin 2006, S. 209 67 Sydow & Möllering 2015, S. 143
22
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bei der Qualität erworbener Bauteile einen gesteigerten Einfluss haben. Sie können ei-
nen gegebenenfalls günstigen Preis neutralisieren.68
Trotz dieser zu beachtenden Herausforderungen stehen Kostenoptimierungen im Mittel-
punkt des Global Sourcing69, um für das eigene Unternehmen die Wettbewerbsfähigkeit
mit Nachdruck zu verstetigen.70
Die Umsetzung von Global Sourcing findet in einem sogenannten Global-Sourcing-
Prozess statt, dem charakteristische Phasen zugrunde liegen.71 Abschließend zu den
grundlegenden Global-Sourcing-Merkmalen wird dieser Prozess in der nächsten Text-
passage veranschaulicht.
2.3.2 Global-Sourcing-Prozess
Die Voraussetzung zur Leistung eines Beitrages zur Unternehmensstrategie durch die
Beschaffungsabteilung liegt darin, eine spezifische Vorgehensweise zu entwickeln und
umzusetzen.72 In diesem Kontext bietet sich ein strukturiertes Handeln in Phasen an, um
international attraktive Beschaffungsmärkte zu erschließen. In dieser Situation befand
sich im Jahr 2004 das Unternehmen „ThyssenKrupp AG“. Im Rahmen der Implementie-
rung bzw. des Ausbaus einer konzernweiten Beschaffungsinitiative ging es um die
Auswahl und die zukunftsorientierte Anwendung von Methoden und Instrumenten, wel-
che den Fokus auf Global Sourcing legen. Basierend auf konzerninternem Fachwissen
und der Unterstützung durch externe Berater wurde ein Werkzeug zur strategischen
Vorgehensweise im Rahmen der weltweiten Beschaffung erarbeitet. Hinsichtlich der
Anforderungen an die Vorgehensweise wurde festgelegt, dass zum einen die Beschaf-
fungskosten so niedrig wie möglich sein sollten, zum anderen mussten die global be-
schafften Produkte höchste Qualität aufweisen.73
68 Vgl. Krampf 2014, S. 21 69 Vgl. Diederichs 2014, S. 19 70 Vgl. Kleemann 2006, S. 40 71 Vgl. Kerkhoff 2005, S. 52; Wildemann 2008, S. 39 72 Vgl. Arnold 2002, S. 204 73 Vgl. Grobosch & Kunz 2007, S. 143
23
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Eine Möglichkeit zur Gestaltung des Global-Sourcing-Prozesses illustriert Abb. 2.1, der
die realisierte Vorgehensweise von ThyssenKrupp adaptiert und verallgemeinert.
Abb. 2.1: Global-Sourcing-Prozess Quelle: In Anlehnung an Wildemann 2008, S. 40
Dieser soll als potentielle Handlungsempfehlung an Theorie und Praxis aufgefasst wer-
den, um Global Sourcing erfolgsversprechend umsetzen zu können. Dabei wird der in
der Literatur nachzulesenden Modellierung durch ineinandergreifende Phasen gefolgt.
Diese konstituieren sich in einer allgemeinen Betrachtungsweise zumeist durch Analy-
se, Umsetzung und Controlling.74
Hierbei werden zur Formulierung einer Strategie zur weltweiten Beschaffung in vier
Phasen konkrete Fragestellungen formuliert, die von den beteiligten Akteuren zu be-
antworten sind.
74 Vgl. Kerkhofff 2005, S. 52
Umsetzung und
Controlling
4.Szenario-
bildung und Bewertung
3.
Strategische Ausrichtung
2.
Positions-bestimmung
1.
Wie ist die aktuelle Performance?
Wo liegen die Stärken und Schwächen im
Vergleich zum Wettbewerb?
Welche Ziele sollen mit Global Sourcing
verfolgt werden?
Welche Alternativen bestehen?
Welche Chancen/Risiken bieten die Alternativen?
Welcher Lieferant in welchem Markt ist
optimal für die Zielerreichung?
Wie kann die Zielerreichung sichergestellt
werden?
24
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Mit einer Evaluierung des Ist-Zustandes beschäftigt sich die erste Phase der Positions-
bestimmung.75 Die ThyssenKrupp AG nennt diesen ersten Prozessschritt „Statusanaly-
se“.76
Entsprechend Abb. 2.1 können die Beantwortung folgender Fragen zur Bestimmung der
eigenen Position beitragen:
• Wie ist die derzeitige Performance?
• Wo liegen Stärken und Schwächen gegenüber Wettbewerbern?77
Die in der ersten Phase zu erarbeitende Positionsbestimmung gilt zum einen als Basis
für die Strategieplanung, zum anderen als Grundlage für die Ermittlung von Beschaf-
fungspotenzialen. Es gilt dabei, die Ausgangssituation zu erfassen, Leistungslücken zu
identifizieren und Handlungsfelder abzuleiten; schließlich ist eine Priorisierung hin-
sichtlich der Vorgehensweise zur Beschaffung vorzunehmen. Zur Umsetzung dieser
Zielsetzung können bestimmte Instrumente Anwendung finden, etwa die Kernkompe-
tenzanalyse, das Benchmarking oder eine SWOT (Strengths-Weaknesses-Opportunities-
Threats)-Analyse.78 Als Instrument des Controllings beabsichtigt die Kernkompe-
tenzanalyse, „die besonderen Ressourcen und Fähigkeiten zu identifizieren, die den stra-
tegischen Unternehmenserfolg bestimmen“79. Durch eine Klassifizierung eigener Kom-
petenzen kann eine Betrachtung der Global-Sourcing-fähigen Leistungen identifiziert
werden.80
Bei dem Benchmarking erfolgt ein methodischer Vergleich von Produkten, Prozessen
mit selbigen anderer Unternehmen oder beispielsweise von Lieferantennetzwerken
durch Kennzahlen.81 Bei letztgenannter Vorgehensweise kann z.B. ein Vergleich der
75 Vgl. Monczka et al. 2011, S. 387 und S. 397ff. 76 Vgl. Grobosch & Kunz 2007, S. 144 77 Vgl. Wildemann 2008, S. 40 78 Vgl. Ebenda, S. 41 79 Buchholz 2013, S. 78 80 Vgl. Wildemann 2008, S. 43 81 Vgl. Arndt 2015, S. 99f.
25
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lokalen Lieferantenstruktur hinsichtlich bestimmter Produkte infrage kommen.82 Eine
Benchmarking-Gestaltungsform ist das interne Benchmarking.83
Hier könnten beispielsweise die Kostenstrukturen von zwei Produktionswerken in un-
terschiedlichen Ländern mithilfe von Kennzahlen gegenübergestellt werden. Dadurch
bietet sich die Chance zur Offenlegung für Global-Sourcing-Potentiale zweier Standor-
te.84
Die SWOT-Methode ist ein klassisches Instrument der strategischen Unternehmenspla-
nung.85
Mithilfe einer Modellierung verknüpft dieses Instrument Chancen und Potentiale sowie
Risiken und Gefahren hinsichtlich des Global Sourcing.86 Nach festgelegten Kriterien
können u.a. Länder einem Vergleich unterzogen, analysiert und beurteilt werden, aus
denen ein Unternehmen Materialien beschaffen möchte.87 Die SWOT-Methode setzt
sich aus einer Stärken-Schwächen-Analyse und einer Chancen-Risiken-Analyse zu-
sammen.88
Anknüpfend an die erarbeiteten Erkenntnisse aus der ersten Phase geht es gemäß Abb.
2.1 in den Phasen 2 und 3 um die strategische Ausrichtung und ökonomische Bewer-
tung der Beschaffungsaktivitäten. Bei der Strategieplanung werden auf Basis einer Ana-
lyse der Beschaffungssituation Schritte je Beschaffungsobjekt festgelegt.89 Daran an-
knüpfend sind vom Beschaffungsmanagement innerhalb der dritten Phase, Szenarien-
bildung und Bewertung, die Strategieoptionen durch Instrumente zu beurteilen.
Unter Berücksichtigung einer Analyse des Beschaffungsspektrums, der Kostentreiber
auf Ebene der Beschaffungsobjekte und der Lieferanten als Beschaffungsquellen wer-
82 Vgl. Wildemann 2008, S. 51 83 Vgl. Wannenwetsch 2014, S. 699 84 Vgl. Wildemann 2008, S. 52 85 Vgl. Senft 2016, S. 125; Hahn & Naumann 2014, S. 121 86 Vgl. Deimel, Heupel & Wiltinger 2013, S. 154 87 Vgl. Senft 2016, S. 126 88 Vgl. Faust & Yang 2013a, S. 245 89 Vgl. Kerkhofff 2005, S. 53f.
26
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den zusammenfassend in den Phasen 2 und 3 des Global-Sourcing-Prozesses nachfol-
gende Ziele verfolgt:
• „Analyse und Bewertung der Beschaffungsobjekte und Beschaffungsquellen
• Szenarienbildung (Strategieoptionen)
• Definition beschaffungsobjektspezifischer Sourcing-Strategien“90
Zur Bewertung aufgestellter Szenarien möglicher Beschaffungsstrategien können eine
Sensitivitätsanalyse oder eine Chancen-Risiken-Analyse durchgeführt werden. Auch
Berechnungen der Wirkung auf Kostengrößen gelten als eine Zielsetzung innerhalb der
dritten Phase. Insbesondere zur Evaluierung bzw. Beurteilung verschiedener Lieferanten
kommt häufig das TCO (Total Cost of Ownership)-Konzept91 als Methode zum Ein-
satz.92 Daneben stellen Argumentenbilanzen, Scoring-Modelle oder Investitionsrechen-
verfahren weitere Instrumente dar, um die Beschaffungsstrategie „Global Sourcing“
einer Beurteilung zu unterziehen. Innerhalb derartiger Instrumente können K.o.-
Kriterien zur Beurteilung und Entscheidungsfindung genutzt werden.93 Schließlich um-
fasst die vierte Phase Umsetzung und Controlling eine Auseinandersetzung mit der Fra-
gestellung, wie die Ziele hinsichtlich vielfältiger Gesichtspunkte im Rahmen der Be-
schaffungsstrategie(n) umgesetzt und nachhaltig gesichert werden können.
Hierzu sollte ein Beschaffungscontrolling entsprechende Aufgaben wahrnehmen. Konk-
ret beinhaltet dies die Überprüfung vereinbarter Qualität sowie der termingerechten Lie-
ferung beschaffter Güter. Daher ist eine einmalige Strategieplanung und damit verbun-
denes Lieferantenscreening nicht ausreichend. Ein regelmäßiges Monitoring und gege-
benenfalls Neuverhandlungen mit Lieferanten an weit entfernten Produktionsstandorten
sind als Pflicht zu bewerten, um beabsichtigte Wettbewerbsvorteile nachhaltig zu si-
chern.94
90 Wildemann 2008, S. 62 91 Vgl. Kleemann 2006, S. 105 92 Vgl. Senft 2016, S. 132 93 Vgl. Krampf 2014, S. 52f. 94 Vgl. Kerkhofff 2005, S. 52 und S. 55f.
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In der zweiten Phase des Global-Sourcing-Prozesses findet entsprechend Abb. 2.1 die
Definition beschaffungsobjektspezifischer Sourcing-Strategien statt. Grundsätzlich
kommen hierzu verschiedene Sourcing-Strategien infrage, beispielsweise Local oder
Global Sourcing.95 Unter Berücksichtigung der sogenannten Lieferantenpyramide wird
das Global Sourcing mit weiteren Beschaffungsstrategien kapitelabschließend vergli-
chen.
2.4 Sourcing-Strategien entlang der Lieferantenpyramide ein vergleichender
Überblick
Entlang der Supply Chain zeichnen sich Geschäftsbeziehungen in produzierenden In-
dustrien durch verschiedene Beschaffungsstrategien aus. Gemäß Abb. 2.2 kann dies
mithilfe konkreter Akteure illustriert werden. Es bestehen z.B. Beziehungen zwischen
Herstellern und Lieferanten (tiers) unterschiedlicher Wertschöpfungsstufen. Nach Ex-
pertenmeinung zeichnen sich derartige Partnerschaften im Beschaffungsbereich häufig
durch Spannungen zwischen den Beteiligten aus. Oft werden kurzfristigen Preiszuge-
ständnissen langfristigen Vorzügen einer Lieferantenentwicklung vorgezogen. Daher
praktizieren Unternehmen zumeist mehrere Sourcing-Strategien.96
Die in Abb. 2.3 genannten Varianten werden in diesem Teil der Arbeit kurz beschreiben
und abschließend mithilfe einer Bewertungsmatrix und aus der Literatur entnommenen
Kriterien einer Beurteilung unterzogen.
95 Vgl. Grobosch & Kunz 2007, S. 147 96 Vgl. Wannenwetsch 2014, S. 171
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Abb. 2.2: Sourcing-Strategien entlang der Lieferantenpyramide Quelle: In Anlehnung an Wannenwetsch 2014, S. 171
2.4.1 Modular Sourcing
Beim Modular Sourcing konzentriert sich ein Unternehmen auf wenige Zulieferer, die
komplexe Bauteile liefern. Das Ziel liegt in der Minimierung von Informations- und
Koordinationskosten, wie sie bei der Beschaffung zahlreicher Einzelteile über eine hohe
Lieferantenanzahl anfallen können. Direkte Kontakte erfolgen bei dieser Beschaffungs-
variante ausschließlich mit dem direkten Zulieferer bzw. Modullieferanten, der notwen-
dige Prozesse eigenständig mit weiteren Sublieferanten abstimmt. Auch können derarti-
ge Lieferanten Aufgaben wie Forschung, Entwicklung und Qualitätssicherung über-
nehmen.
Ein Praxisbeispiel für einen Modullieferanten des Automobilherstellers „BMW“ ist der
direkte Zulieferer „Magna“. Dieser entwickelte und fertigte den X3 für BMW.97
Insbesondere in der Automobilindustrie gilt es als etabliert, dass Systemlieferanten
vormontierte Module liefern, etwa Sitzsysteme und Armaturenbretter. Das Unterneh-
men „VW“ hat durch Anwendung der Strategie „Modular Sourcing“ in seinem Produk- 97 Vgl. Wannenwetsch 2014, S. 183
Hersteller
Komponentenlieferanten
System-, Modullieferanten
Rohmaterial-, Halbfabrikate-, DIN-und Normteillieferanten
Sourcing Strategie
Partnerschaft• Modular Sourcing• Single Sourcing• Local Sourcing
Qualität, Kosten, Zeit• Dual Sourcing• Local/Domestic Sourcing
Kosten (Preis)• Multiple Sourcing• Global Sourcing
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tionswerk Mosel 16 verschiedene Beschaffungsmodule festgelegt, „durch deren Einsatz
der Autobauer seine Fertigungstiefe auf unter 20% absenkte“98.
Ein weiteres Beispiel für das Modular Sourcing ist die zum VW-Konzern zählende
Marke Audi AG. Dieser Automobilhersteller verbindet diese Beschaffungsvariante mit
den Just-in-Time- und Just-in-Sequence-Strategien. Die Entwicklung der beiden Strate-
gien basiert auf dem Flussprinzip und erfolgte in der Praxis aufgrund festgestellter Prob-
leme bei der Beschaffung mit Vorratshaltung, etwa durch höhere Lagerkosten und La-
gerkapazitäten.99 Das Just-in-Time-Prinzip ist von dem japanischen Automobilprodu-
zenten Toyota konzipiert worden. Die zentrale Absicht liegt darin, den Materialfluss
sowohl innerhalb des Produktionsbereiches eines Unternehmens als auch zwischen zwei
Unternehmen effektiver zu gestalten und somit zu rationalisieren.100
Das Werk in Ingolstadt ist der größte Produktions- und Entwicklungsstandort der Audi
AG. Der oder die Zulieferer müssen das Material zur Fertigung zu bestimmten Termi-
nen passgenau anliefern. Diese Termine werden durch den Produktionsablauf des Au-
tomobilherstellers festgelegt.
„Bei der Just-in-Sequence-Anlieferung handelt es sich analog der Just-in-Time-
Anlieferung um ein bedarfsgesteuertes Logistikkonzept mit kontinuierlicher (täglicher
oder mehrfach täglicher) Direktanlieferung am Bedarfsort des Abnehmers. Der produk-
tionsinduzierte Zulieferbedarf des OEMs und das Bereitstellungs- und Lieferangebot
des Zulieferers sind vollständig synchronisiert.“101 Die Audi AG produziert in In-
golstadt die Modellreihen A3, A4, A5 und Q5. Seit dem Jahr 1995 bündelt das Unter-
nehmen durch ein Güterverkehrszentrum (GVZ) die Materialströme in Industrieparks
am Standort Ingolstadt. Hier konnten seit diesem Zeitraum wichtige Zulieferer positio-
niert werden.102
Die Zielsetzung von diesem GVZ im Kontext der Beschaffungsstrategie „Just-in-
Sequence“ erläutert der OEM folgendermaßen: „Vormontagen gelangen so zeitgenau an
98 Werner 2013, S. 162 99 Vgl. Minner 2004, S. 112 100 Vgl. Heiserich, Helbig & Ullmann 2011, S. 169 101 Klug 2010, S. 302. 102 Vgl. Klug 2010, S. 424.
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das Endmontageband (just in sequence). Die Herstellung wird damit wirtschaftlicher
und senkt die Umweltbelastung.“103
Infolge der Just-in-Sequence-Anlieferung für den Produktionsstandort Ingolstadt wird
die bestandslose Fertigung beabsichtigt. Dadurch besteht die Chance zur Minimierung
von Beständen bei der Audi AG. Die Anlieferung notwendiger Teile findet exakt in der
von der Audi AG bestimmten Produktionsreihenfolge takt- und sequenzgenau statt. Das
heißt für die Praxis, die Anlieferung erfolgt genau in der Reihenfolge des Einbaus am
Bedarfsort in der Fertigungsstraße.104
Das Single Sourcing ist Inhalt der folgenden Textpassage.
2.4.2 Single Sourcing
„Single Sourcing“ bezeichnet die Beschaffung bestimmter Güter bei ausschließlich ei-
nem Lieferanten. Es liegt somit ein Lieferant je Leistungsart vor. Neben Modulen wer-
den auch Einzelteile, Rohstoffe und Komponenten in der Praxis durch diese Strategie
vom beschaffenden Unternehmen bezogen.105 Im Rahmen der Materialversorgung über
eine Quelle soll eine partnerschaftliche Geschäftsbeziehung, z.B. zwischen einem Pro-
duktionsunternehmen und einem Lieferanten, entstehen, aus der beide Akteure gemein-
sam Wettbewerbsvorteile erzielen.106 Als zentrale Voraussetzung für ein Erfolg verspre-
chendes Single Sourcing gilt ein enges Vertrauensverhältnis, da sich der beschaffende
Akteur in eine Abhängigkeit zu einem einzigen Zulieferer begibt.107
Als Praxisbeispiel für eine bestehende Abhängigkeit innerhalb des Single Sourcing las-
sen sich IT-Unternehmen und japanische Automobilproduzenten anführen. Beispiels-
weise musste der Handyentwickler „Apple“ im Jahr 2012 den Vertrieb des Produkts
„iPhone 5“ stoppen, weil der Lieferant „Foxconn“ Schwierigkeiten bei der Produktion
hatte.
103 Audi AG 2016, S. 1 104 Vgl. Appelfeller & Buchholz 2011, S. 246 105 Vgl. Göpfert & Grünert 2009, S. 144 106 Vgl. Klug 2010, S. 117f. 107 Vgl. Hofbauer, Mashhour & Fischer 2012, S. 23
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Infolge eines Erdbebens stand im Jahr 2007 die Produktion bei einem Fertigungsunter-
nehmen für Kolbenringe, der Riken Corporation, still. In der Konsequenz kamen die
Fertigungsbänder der Unternehmen „Honda“, „Mazda“ und „Toyota“ zum Erliegen, da
diese Fahrzeughersteller ihre Kolbenringe ausschließlich über die Quelle „Riken Corpo-
ration“ bezogen hatten.108 Erfolgt seitens eines Zulieferers die Fertigung von beispiels-
weise einem Kolbenring speziell für ein bestimmtes Unternehmen , ist ein Wechsel des
Lieferanten im Regelfall nur schwierig umsetzbar und problematisch, da der Lieferant
über abnehmerspezifisches Fachwissen verfügt.
Die Geschäftsbeziehung ist somit von gegenseitigen Abhängigkeiten geprägt. Als pra-
xisrelevantes Segment für die Anwendung von Single Sourcing gilt die sicherheitskriti-
sche Elektronik bei Motoren für Personenkraftwagen und Triebwerke bei Flugzeugen.
Hier gehen im Regelfall umfangreiche und zeitintensive Entwicklungsarbeiten zur Neu-
produktkonzeption voraus.109
Die Bündelung von Produktionsvolumina je Lieferumfang ist ein wesentliches Ziel des
Single Sourcing. Beim Lieferanten sollen Skaleneffekte realisiert werden, die sich in
niedrigeren Produktionskosten und in der Folge in Preiszugeständnissen gegenüber dem
beschaffenden Unternehmen zeigen können. Durch den Bezug von Materialien über
ausschließlich eine Quelle erfolgt auch die Reduktion der Lieferantenanzahl, was zu
einer Verringerung der Schnittstellen und somit Risiken entlang der Supply Chain bzw.
beiträgt. Hierdurch vermindern sich die Transaktionskosten in Form der Koordinations-
kosten u.a. für die Anbahnung und Kontrolle eines Lieferantenvertrages.110
Merkmale des Local und Domestic Sourcing werden im kommenden Abschnitt erläu-
tert.
2.4.3 Local und Domestic Sourcing
Beim Local Sourcing werden Waren und Dienstleistungen aus der Region des Unter-
nehmens beschafft. Dies kann aber auch das Ausland sein. Logistische Störungen sollen 108 Vgl. Werner 2013, S. 161 109 Vgl. Andreßen 2006, S. 145f. 110 Vgl. Meierbeck 2010, S. 141
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auf ein Minimum beschränkt werden.111 Insbesondere zur Beschaffung besonders
hochwertiger Teile wird das Local Sourcing eingesetzt. Diese Komponenten sind zur
Aufrechterhaltung der Fertigung zwingend erforderlich. In dieses Konzept können meh-
rere Zulieferer integriert sein.
Gegenüber dem Local Sourcing beschränken sich die Beschaffungshandlungen eines
Unternehmens beim Domestic Sourcing auf das Inland.112
Eine weitere Variante ist das Dual Sourcing.
2.4.4 Dual Sourcing
Beim Dual Sourcing, auch als „Zweiquellenbezug“ oder „Double Sourcing“ bezeichnet,
wird ein Objekt von zwei Lieferanten bezogen, die miteinander in Konkurrenz ste-
hen.113 Es liegt eine Sicherheitsstrategie zur Gewährleistung der Versorgungssicherheit
des beschaffenden Akteurs vor.114 Der Lieferant mit dem preisgünstigeren Angebot für
ein zu lieferndes Material bekommt im Regelfall gegenüber dem zweiten Lieferanten
ein höheres Beschaffungsvolumen zugeteilt, beispielsweise 70 zu 30 oder 60 zu 40 zu-
gunsten des Lieferanten mit den preiswertesten Konditionen. Neben einem gesteigerten
Konkurrenzdruck und der Option zum Vergleich mehrerer Preise liegt ein weiterer Vor-
teil in der Risikominimierung bei dem Ausfall eines Lieferanten für das beschaffende
Unternehmen.115 Als besonders geeignet für die Anwendung des Double Sourcing sind
nach Fachmeinung die Beschaffung strategischer Rohstoffe. Dazu zählen Aluminium,
Engpassmaterialien oder von zur Produktion erforderliche Bauteile mit langen Liefer-
zeiten, bei denen ein Ausfall oder eine Verzögerung mit Verlusten für den beschaffen-
den Betrieb verbunden wäre.116 Eine weitere Variante ist das sogenannte Multiple Sour-
cing.
111 Vgl. Arnolds et al., 2013, S. 209 112 Vgl. Wannenwetsch 2014, S. 176f. 113 Vgl. Heiserich, Helbig & Ullmann 2011, S. 167 114 Vgl. Huber & Laverentz 2012, S. 76 115 Vgl. Wannenwetsch 2013, S. 239 116Vgl. Wannenwetsch 2014, S. 174
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2.4.5 Multiple Sourcing
Multiple Sourcing, oder synonym „Mehrquellenversorgung“, liegt vor, wenn ein be-
schaffendes Unternehmen die gleichen Güter und Dienstleistungen von mehreren Liefe-
ranten bezieht.117 Dadurch lassen sich die Risiken infolge von Produktionsstörungen
und -unterbrechungen eines Lieferanten, die Anfälligkeit bei Streik und die Austrittsbar-
rieren und folglich Wechselkosten reduzieren. Es besteht keine Abhängigkeit zu ledig-
lich einer Beschaffungsquelle.118 Darüber hinaus trägt das Multiple Sourcing zur Steige-
rung der Konkurrenz zwischen den Zulieferern bei. Beispielsweise kann sich letztge-
nannter Aspekt im Rahmen von Preisverhandlungen als Vorteil für das beschaffende
Unternehmen erweisen. Die Minimierung eines Abhängigkeitsverhältnisses zu lediglich
einem Lieferanten trägt dazu bei, dass der Beschaffer sich nicht schutzlos den Vertrags-
restriktionen und Preisvorgaben eines Lieferanten gegenübersieht.119 Insbesondere in
der Automobilbranche kommt diese Beschaffungsstrategie zum Einsatz. Es gilt aus
Sicht eines Unternehmens die Regel,
• „nicht mehr als ein Drittel des eigenen Bedarfs bei einem Lieferanten zu be-
schaffen und
• dessen Fertigungskapazitäten nur bis zu einem Anteil von maximal 50% in An-
spruch zu nehmen“120.
Daraus lässt sich für die Praxis ableiten, dass ein beschaffendes Unternehmen die An-
drohung eines sofortigen Wechsels des Lieferanten in Verhandlungen einsetzen kann.
Dafür muss jedoch die Voraussetzung vorliegen, dass ausreichend alternative Quellen
zur Beschaffung kurzfristig vorhanden sind. Insbesondere bietet sich Multiple Sourcing
für Artikel mit hoher Standardisierung und geringer Spezifikation an, etwa Büromaterial
oder Schrauben. Die Nachteile dieser Beschaffungsstrategie leiten sich aus den Vortei-
117 Vgl. Klug 2010, S. 117f. 118 Vgl. Senft 2016, S. 186 119 Vgl. Lasch & Janker 2013, S. 45 120 Wannenwetsch 2014, S. 175
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len des Single Sourcing ab. Es können aufgrund der Geschäftsbeziehung zu mehreren
Lieferanten hohe Transaktions- und Bestellkosten entstehen.121
Hinsichtlich der Anwendung in der Praxis stellt sich die Frage nach der konkreten An-
zahl der Lieferanten bzw. Beschaffungsquellen je zugekauften Produktionsteil. Hier
bietet sich eine Differenzierung nach Ebenen an, um vergleichbare Aussagen tätigen zu
können. Eine Multiple- Sourcing-Strategie z.B. für die Komponente „Stoßfänger“ kann
in Abhängigkeit von der Struktur des jeweiligen Unternehmens auf der Ebene des Kon-
zerns oder der Marke vorgenommen werden. Auch die Einbeziehung der Fertigungs-
standorte stellt eine Option zur Gestaltung einer Lieferantenstrategie von beispielsweise
einem Automobilproduzenten dar.
Der Grund liegt darin, dass die Produktion gleicher Baureihen in verschiedenen Ferti-
gungswerken hergestellt werden. Beispielsweise wurde die 3er-Modellreihe von BMW
in Leipzig, München, Regensburg und an einem Standort in Südafrika produziert. Die
Lieferantenauswahl des Herstellers könnte sich somit an den jeweiligen Fertigungsstan-
dorten orientieren.122
Im Abschnitt 2.3 wurden elementare Merkmale des Global Sourcing herausgearbeitet.
Im letzten Abschnitt dieses Kapitels wird Global Sourcing in einem Überblick mit den
beschriebenen anderen Beschaffungsstrategien verglichen.
2.4.7 Global Sourcing und weitere Beschaffungsstrategien
In der nachstehenden Tab. 2.1 werden verschiedene Sourcing-Strategien anhand der vier
Kriterien „Kosten“, „Leistung“, „Risiko“ und „Flexibilität“ mit (X) einer Bewertung
unterzogen. Diese wurden aus den vorherigen Beschreibungen der Sourcing-Strategien
abgeleitet und bringen Einschätzungen zum Ausdruck, welche Chancen durch die An-
wendung einer bestimmten Sourcing-Strategie bestehen oder nicht.
121 Vgl. Wannenwetsch 2014, S. 135 und S. 175 122 Vgl. Meierbeck 2010, S. 141
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Sourcing Strategie Geringere Kosten Bessere Leistung Geringeres Risiko Höhere Flexibilität Modular Sourcing X X Single Sourcing X X Local Sourcing X X Dual Sourcing X X Multiple Sourcing X X X Global Sourcing X X X X
Tabelle 2.1: Bewertungsmatrix ausgewählter Sourcing-Strategien in Anlehnung an: Wannenwetsch 2014, S. 172
Global Sourcing verfolgt wie ein Großteil der Beschaffungsstrategien die Absicht, be-
nötigte Waren und Dienstleistungen zu möglichst geringen Gesamtkosten zu erhalten.
Abb. 2.1 verdeutlicht dieses Ziel durch geringe Kosten für die Beschaffungsstrategien
„Multiple Sourcing“ und „Global Sourcing“. Dabei wird eine internationale Ausrich-
tung vorgenommen.123 Nach Expertenansicht bietet das Global Sourcing entsprechend
der Tabelle 2.1 als einzige Beschaffungsstrategie die Chance, geringe Kosten, bessere
Leistungen, geringeres Risiko und höhere Flexibilität gegenüber anderen Sourcing-
Strategien realisieren zu können.
Gegenüber anderen Strategien entlang der Lieferantenpyramide ändern sich jedoch die
Rahmenbedingungen, unter denen z.B. bestimmte Materialien zur Produktion zu be-
schaffen sind. Daran anknüpfend stehen im nächsten Kapitel eine Untersuchung des
Global Sourcing mit Blick auf spezifische Chancen und Risiken im Mittelpunkt.
3. Global Sourcing – Untersuchung unter Berücksichtigung einer
Chancen-Risiken-Analyse
Der nachfolgende erste Abschnitt dieses Kapitels arbeitet Chancen des Global Sourcing
heraus, welche diese Strategie beschaffenden Unternehmen, z.B. in Deutschland, bieten
kann.
123 Vgl. Weigel & Rücker 2015, S. 72
36
© Procure One GmbH
3.1 Chancen des Global Sourcing
Anfragen an internationale Zulieferer zählen im Jahr 2016 und im letzten Jahrzehnt zum
Standard erfolgreicher Industrieunternehmen.124 Beispielsweise hat nach eigener Aussa-
ge der Einfluss der Globalisierung die Beschaffung der Hausgeräteindustrie und des
darin agierenden Betriebs „Miele“ beeinflusst.125 Miele ist eine etablierte Premium-
Marke für Hausgeräte wie Waschmaschine, Geschirrspüler oder Backofen sowie Kühl-,
Gefrier- und Weinschrank am Hauptstandort Gütersloh.126 Die Beschaffungsmärkte in
Osteuropa, Indien und Ostasien boten und bieten der Beschaffungsabteilung von Miele
Chancen. Diese liegen in der Erschließung neuer leistungsstarker Lieferanten, um den
Wertschöpfungsbeitrag weiter zu steigern. Eine Strategie ist neben der Berücksichti-
gung der Merkmale „Qualität“, „Gesamtkosten“ und „Versorgungssicherheit“ die Be-
schaffung in Low Cost Countries bzw. Niedriglohnländern.127
Kostenaspekte werden diesem Gedankengang folgend als erste Chance im Fortgang
betrachtet.
3.1.1 Kostenaspekte
In der Literatur gilt die Reduzierung von Kosten als der wichtigste Grund für eine inter-
nationale Beschaffung.128 In den zurückliegenden Jahren dominierten in einem über-
wiegenden Teil der empirischen Erhebungen zum Global Sourcing die Absicht auf Sen-
kung der Kosten.129 Die Aussicht auf eine Margenerhöhung hat zur Anwendung von
Global Sourcing insbesondere bei den Unternehmen dazu beigetragen, die ohnehin in
internationalen Märkten agieren.130 Demnach eröffnet Global Sourcing die Chance zur
Senkung von Material- und Gemeinkosten.131 Es können sich Einsparerfolge in kurzer
Zeit in Gestalt gesteigerter Rentabilität widerspiegeln. Unternehmen können ihre Be- 124 Vgl. Krampf 2014, S. 47 125 Vgl. Reinelt 2007, S. 157 und S. 165 126 Vgl. Miele & Cie. KG 2016, S. 1; Miele & Cie. KG 2016a, S. 1 127 Vgl. Reinelt 2007, S. 165 128 Vgl. Schulte 2013, S. 284 129 Vgl. Bogaschewsky 2007, S. 206 130 Vgl. Sarikaya & Tran 2015, S. 11; Wildemann 2008, S. 207ff. 131 Vgl. Fortmann & Kallweit 2007, S. 68f.
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schaffungskosten durch Global Sourcing reduzieren. Vor allem niedrige Lohn- und
Lohnnebenkosten und zumeist preiswertere Rohstoffe sowie die sich dadurch eröffnen-
de Chance, Vorprodukte und Dienstleistungen deutlich kostengünstiger zu erwerben,
zählen zu den zentralen Faktoren, die zu einer hohen Attraktivität des Global Sourcings
beitragen. In der Folge wird die Kostenstruktur eines international aufgestellten Unter-
nehmens positiv beeinflusst. Auch können eventuell kostenintensive rechtliche Aufla-
gen oder lange Genehmigungsverfahren in Deutschland umgangen werden. „Unterneh-
men, die sich konsequent auf ihre Kernkompetenzen konzentrieren, unkritische Produk-
te und Dienstleistungen extern und global einkaufen, werden langfristig im Wettbe-
werbsprozess vorne liegen.“132
Der Bezug von internationalen Quellen wird in Industriebereichen wie beispielsweise
Textilien oder Konsumgüter als unvermeidlich und alternativlos beurteilt.
So bezog der Karstadt-Quelle-Konzern bereits im Jahr 2003 etwa 25% des Liefervolu-
mens aus China. Weltweit betrieb Karstadt-Quelle 26 Einkaufsbüros.133 Hinsichtlich der
Kostenaspekte ist darauf zu achten, dass nicht sämtliche Teile für das Global Sourcing
sinnvoll sind.134
In Bezug auf Kostenaspekte, für die eine anspruchsvolle Logistik kennzeichnend ist,
erscheinen vor allem Windschutzscheiben für Global Sourcing nicht geeignet; Kraft-
stofftanks sind ein weiteres Beispiel. Im Vergleich dazu kommen lohnintensive Kauftei-
le wie Verdichtungsventile und Generatorriemenscheiben als benötigte Materialien in
der Automobilfertigung eher für Global Sourcing infrage. Bei diesen Produkten können
Einsparungen von über 70% möglich sein. Bei den genannten Bauteilen ist der Automa-
tisierungsdruck durch das Global Sourcing nicht von Bedeutung, solange die Arbeits-
kosten niedrig sind.135
Die Fertigungslohnkosten sind mit Blick auf Kostengesichtspunkte der zentrale Ein-
flussfaktor für das Global Sourcing. Insbesondere in der Textilindustrie wurden in den
132 Kerkhoff 2005, S. 37f. 133 Vgl. Krampf 2014, S. 47 134 Vgl. Bogaschewsky 2007, S. 222 135 Vgl. Krampf 2014, S. 48
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vergangenen Jahren immer wieder neue Beschaffungsmärkte erschlossen, in denen die
Löhne gegenüber zum vorhergehenden Bezugsland erneut günstiger waren.136 Bei der
Beschaffung ist die nachdrückliche Kostenorientierung vor allem bei den Unternehmen
besonders relevant, wo der Preis die wesentliche Größe bei der Kaufentscheidung von
Endkunden darstellt, etwa bei Textil-Discountern. Für diese Branche sind z.B. die Be-
schaffungsländer Bangladesch, China, Indien, Rumänien und die Türkei relevante
Standorte für die Produktion oder Veredelung von Waren.137
Gemäß einer empirischen Untersuchung halten Chefeinkäufer europäischer und US-
amerikanischer Bekleidungsunternehmen die Länder Bangladesch, Vietnam, Indien,
Myanmar und Kambodscha für die zukünftig bedeutendsten Quellen der Beschaf-
fung.138
Zu den Aufgaben einer effizienten Beschaffung in der Textilbranche zählt unter Be-
rücksichtigung von Standortaspekten vorrangig die Analyse von Gestaltungsoptionen
zur Produktionsanpassung herzustellender Textilien für den anvisierten Zielmarkt. Han-
delsunternehmen stehen verschiedene Alternativen bereit, von denen ein Unternehmen
innerhalb ihres Beschaffungs- und Produktionsmanagements unter mehreren Formen
auswählen kann. Dabei handelt es sich um die eigene Herstellung im Inland oder im
Ausland, die Lohnveredelung im Ausland bzw. passive Lohnveredlung (PLV) oder um
den Zukauf von Handelsware im In- und Ausland.139
Modelabels bzw. Textilunternehmen ziehen regelmäßig Möglichkeiten eines Global
Sourcings in Betracht. Im Fokus steht hier die Auseinandersetzung mit einer Beschaf-
fungsverlagerung ins Ausland, oft bereits in der Phase der Unternehmensgründung.140
Als konkrete Variante könnte etwa die PLV als Voraussetzung einer Erfolg verspre-
chenden Gründung geprüft werden. Das Textilunternehmen stellt bei diesem Geschäfts-
system einem ausländischen Lieferanten und Produzenten inländische Textilien zur
Verfügung, beispielsweise mit dem Auftrag, Hosen in einer bestimmten Art und Weise
136 Vgl. Merkel et al. 2008, S. 51ff. 137 Vgl. Krampf 2014, S. 48 138 Vgl. Gassmann 2014, S. 1 139 Vgl. Adler & Breitenacher 1984, S. 165 140 Vgl. Large 2009, S. 174f.
39
© Procure One GmbH
zu veredeln. Als Veredelungsformen kommen das Bedrucken, Beflocken oder Sticken
infrage. Die entsprechend den speziellen Anforderungen des deutschen Unternehmens
als Auftraggeber be- und verarbeiteten Produkte werden im Anschluss wieder vollstän-
dig zurückgeliefert.
Die Veredelung durch einen ausländischen Akteur erfolgt zumeist auf der Grundlage
von Entwurfsskizzen und Zeichnungen des Auftraggebers.141 Anreize zur Anwendung
von Global Sourcing und z.B. der PLV liegen in der Minimierung von Kosten, konkret
in der Ausnutzung von Lohnkostenvorteilen im Ausland. In der Konsequenz können die
veredelten Textilien im Zielmarkt Deutschland preiswert angeboten bzw. der Gewinn
gesteigert werden. Grundsätzlich ist PLV für die internationale Beschaffung von Texti-
lien geeignet, da der Beschaffungs- und Herstellungsprozess standardisiert ist und in
separate Wertschöpfungsphasen bzw. -schritte zerlegt werden kann.
Abschließend zu den Kostenaspekten soll konstatiert werden, dass neben dem reinen
Vergleich von Angebotspreisen auch weitere Aufwendungen vom global beschaffenden
Unternehmen zu berücksichtigen sind. Nach Abbildung 3.1 sind es Koordinations-, Lo-
gistik- und Ausschusskosten, die in der Entscheidungsfindung für die Anwendung von
Global Sourcing miteinfließen sollten. Einen aus der Literatur übernommenen Kosten-
vergleich zwischen Deutschland und China illustriert Abbildung 3.1. In diesem Beispiel
wird das Kostenniveau im Inland, d.h. Deutschland, mit 100% festgesetzt. In dem Ver-
gleich mit China ergeben sich durch Betrachtung der Arbeitskosten, Maschinenkosten
und den Gemeinkosten eine Reduktion des Aufwands i.H.v. 55%. Demgegenüber betra-
gen die Kostensteigerungen plus 30% und setzen sich zusammen aus Koordinations-,
Logistik- und Ausschusskosten. Insgesamt liegt das Einsparpotential bei etwa 25%.
141 Vgl. Arnolds et al. 2013, S. 393.
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Abb. 3.1: Kostenvergleich Deutschland und China Quelle: In Anlehnung an Krampf 2014, S. 56
Für das Global Sourcing mittels PLV lassen sich neben den Preis- und Kostenaspekten
weitere Vorteile für ein Unternehmen anführen, etwa die Ausnutzung von Wechselkurs-
schwankungen, der Aufbau und die Intensivierung von Kontakten sowie eine Risikover-
teilung durch international tätige und leistungsstarke Lieferanten. Demgegenüber stehen
zu berücksichtigende Herausforderungen und Risiken142, die in dem Abschnitt 3.2 the-
matisiert werden. In der nächsten Textpassage soll die bessere Verhandlungsposition
eines Unternehmens als zweite Chance der globalen Beschaffung diskutiert werden.
3.1.2 Optimierung Verhandlungsposition
Im Rahmen des Global Sourcing, bei dem die Verlagerung eines Kaufteils von einem
deutschen Lieferanten zu einem im Ausland produzierenden Anbieter erfolgt, kann das
beschaffende Unternehmen die eigene Verhandlungsposition innerhalb des Lieferan-
142 Vgl. Sarikya & Tran 2015, S. 11f.; Wannenwetsch 2014, S. 124.
Kosten-niveauDeutsch-land
Kosten-niveauChina
Kostenreduktionen(-55 %)
Kostensteigerung+30 %)
in Prozent
100 %
Einsparpotenzial25 %
Arbeits-kosten
Maschi-nen-kosten
Gemein-kosten
Unverän-derlicheKosten
Koordi-nations-kosten
Logistik-kosten
Aus-schuss-kosten
40
10
45
15
10
5
5
75
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tenmanagements mit bestehenden Lieferanten möglicherweise stärken bzw. verbes-
sern.143
Zulieferer, die sich gegenüber einem langjährigen Kundenunternehmen in einer nicht
ersetzbaren Position sehen, werden sich im Rahmen von Verhandlungen über Preise und
Konditionen im Regelfall durch Inflexibilität auszeichnen. Vom beschaffenden Kunden
kann hier das Global Sourcing insofern als Chance beschrieben werden, indem ein fun-
diertes Know-how um internationale Wettbewerber zu den bisherigen Lieferanten, die
vergleichbare Qualität zu besseren Preisen anbieten, dargelegt werden. Dadurch eröffnet
sich möglicherweise die Chance zur Forcierung der Bereitschaft auf Zugeständnisse
durch den bisherigen Lieferanten. In Gesprächen, wo es um den Abschluss oder die
Verlängerung eines Vertrages, z.B. mit einem regional ansässigen Zulieferer, geht,
könnte das beschaffende Unternehmen auf eine internationalisierte Wertschöpfungsket-
te verweisen. Konkret könnte die Bitte vorgetragen werden, den Preis für bezogene
Komponenten zu senken. Andernfalls könnte auf ein bestehendes Partnernetzwerk in
Osteuropa oder Asien ausgewichen werden.144 Relativierend raten Experten jedoch von
einer zu allgemeinen Anwendung des Arguments „Global Sourcing“ und der Möglich-
keit, eine alternative Bedarfsdeckung sei auch in Asien und Osteuropa möglich, ab.
„Der Einkaufsmanager sollte sich schon sehr detailliert auskennen und dem Lieferanten
nachweislich verdeutlichen, dass der Bedarf auch international gedeckt werden
kann.“145
Im Regelfall sind sich auch die Bestandslieferanten der eigenen Wettbewerbssituation
bewusst. Daher sind Argumente des Einkaufsmanagers von besonderer Bedeutung, etwa
durch die Mitteilung an den jeweiligen Bestandslieferanten, dass in der internationalen
Einkaufsregion globale Expertenteams mit Alternativlieferanten Informationen austau-
schen.146 Eine sorgfältige Vorbereitung der Verhandlung des Unternehmens kann daher
als zentraler Erfolgsfaktor für die Umsetzung zur Verbesserung der Verhandlungsposi-
tion gegenüber dem Lieferanten angesehen werden.
143 Vgl. Kerkhoff 2005, S. 39 144 Vgl. Kiel 2015, S. 1 145 Kerkhoff 2005, S. 39 146 Vgl. Krampf 2014, S. 47
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Zum einen gehört dazu eine klare Definition des Preises für die zu liefernde Leistung,
überdies eine diesbezüglich differenzierte Vorgehensweise gegenüber verschiedenen
Zulieferern.147
Sofern diese Möglichkeit besteht, könnte das beschaffende Unternehmen schließlich
eine Analyse des Bestandslieferanten hinsichtlich dessen Produktionswerken und -
standorten praktizieren. Das bedeutet auch die regelmäßige Einholung von Informatio-
nen darüber, woher der jeweilige Bestandslieferant seine Vorprodukte bezieht.148 Es
sind somit die konkreten Leistungen des Bestandslieferanten zu hinterfragen. Dabei
liegt zur Durchsetzung eines bestimmten Preises für die zu beschaffenden Güter ein
Erfolgsfaktor darin, selbst die potentiellen Alternativen im Ausland souverän und aktiv
zu erklären oder zumindest glaubhaft zu erwähnen. Dadurch erhält der Einkaufsmana-
ger Informationen über die potentiellen Preis- und Leistungszugeständnisse des Ge-
sprächspartners aus dem bisherigen Lieferantenunternehmen.149
Auch sollte der Einkaufsmanager auf mögliche Einwände des Bestandslieferanten ge-
gen Global Sourcing vorbereitet sein, andernfalls verliert das Alternativargument „in-
ternationale Beschaffung“ schnell an Überzeugungskraft beim Lieferanten. Eine Er-
folgsregel besteht somit darin, wie die Inhalte zu globalen Beschaffungsalternativen
kommuniziert werden.
Dem Bestandslieferanten könnte mithilfe konkreter Beispielrechnungen zu Kostenver-
gleichen mögliche Alternativen aus dem Ausland illustriert werden.150
Als weitere Chance setzen sich die Inhalte des Abschnitts 3.1.3 mit der Steigerung der
Versorgungssicherheit auseinander.
3.1.3 Steigerung der Versorgungssicherheit
Die Verbesserung der Versorgungssicherheit ist mit der Chance auf Kostensenkung
verbunden, die in dem Abschnitt 3.1.1 beschrieben wurde. Die Beschaffung lohninten-
147 Vgl. Braun & Beeck 2010, S. 1 148 Vgl. Kerkhoff 2005, S. 39 149 Vgl. Schumacher 2015, S. 83 150 Vgl. Schumacher 2015, S. 84
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siver Waren und Dienstleistungen erfolgt zunehmend aus Niedriglohnländern. In diesem
Kontext ist die globale Beschaffung eine Gestaltungsoption für Wirtschaftsunterneh-
men, sich einen dauerhaften oder zumindest langfristigen Zugang zu Waren und Dienst-
leistungen zu schaffen, die in Deutschland aus Kostengründen nicht mehr zu leisten
sind.151 Darüber hinaus ist die Verfügbarkeit erforderlicher Ressourcen für die Produk-
tion ein Gesichtspunkt zur Gewährleistung und Steigerung der Versorgungssicherheit.
Beispielsweise sind bestimmte Rohstoffe nur außerhalb Deutschlands verfügbar. Somit
ist Global Sourcing gegebenenfalls zwingend erforderlich, um die Versorgungssicher-
heit zu gewährleisten. Auch konzentrieren sich High-Tech-Industrien auf bestimmte
Länder der Erde.152
Überdies gibt es sogenannte Low-Tech-Branchen, die den Fokus aufgrund der Zielstel-
lung der Kostensenkung auf spezifische Länder zur Beschaffung erforderlicher Materia-
lien legen.153
Eine frühzeitige Präsenz in bedeutenden internationalen Beschaffungsmärkten und
Know-how überwichtige Lieferanten kann die Versorgungssicherheit steigern und die
Wahrscheinlichkeit minimieren, dass strategische Versorgungsengpässe mit massiven
Preissteigerungen eintreten.154
Die genannte frühzeitige Präsenz zeigt sich in der Praxis durch eine globale Ausrichtung
der Beschaffung durch Aufbau von Beschaffungsbüros. Synonym werden hierfür die
Bezeichnungen „Local Purchasing Team“ und „International Procurement Office“ ver-
wendet. Die Aufgabe derartiger Teams liegt darin, als sogenannte Außenposten der
Funktionsabteilung „Beschaffung“, im Zielland die Suche und Pflege von Lieferanten
zu vollziehen.155 Durch die Einbindung lokaler Mitarbeiter im Beschaffungsland bietet
sich die Chance, auftretende Probleme frühzeitig zu identifizieren und durch zügige
Reaktionszeiten schnell zu beheben.156
151 Vgl. Kerkhoff 2005, S. 40 152 Vgl. Bogaschewsky 2007, S. 222 153 Vgl. Heß 2010, S. 226 154 Vgl. Kerkhoff 2005, S. 40 155 Vgl. Kleemann 2006, S. 52f. 156 Vgl. Krampf 2014, S. 49
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Daran anknüpfend bietet die Umsetzung von Global Sourcing Chancen zur Qualitätsop-
timierung und Erschließung neuer Absatzmärkte, womit sich die folgenden Inhalte be-
fassen.
3.1.4 Qualitätsoptimierung und Erschließung neuer Vertriebsmärkte
Um auf eine erhöhte Anzahl qualifizierter Lieferanten zugreifen zu können bietet die
Chance, aus einem breiteren Spektrum an Angeboten auswählen zu können. Ein Bran-
chenexperte verdeutlicht im Rahmen einer Fallstudie Erfahrungen mit dem Global
Sourcing, konkret durch die Chance auf die Beschaffung qualitativ hochwertiger Pro-
dukte durch die Auswahl und Nutzung verschiedener Lieferanten in unterschiedlichen
Ländern. Dabei beschafft ein Automobilhersteller zum Beispiel Felgen. Diese Produkte
charakterisiert das Unternehmen als sicherheitsrelevantes Bauteil aus dem Material
„Alu-Guss“. Das beabsichtigte Ziel liegt in einer Kostenreduzierung bei gleichzeitig
hervorragender Qualität. Als Zielland wurden Lieferanten aus China gewählt. Nach ei-
ner aufwendigen Qualifizierung der asiatischen Lieferanten konnten die Ansprüche voll
zufriedenstellend vom Lieferanten erfüllt. Ähnliche Kriterien wurden für die Beschaf-
fungsgüter „Leder“ und „Motorstütze“ von einem deutschen Automobilproduzenten
festgelegt. Hier wurde das qualitativ hochwertige Leder von einem Lieferanten aus Süd-
afrika bezogen. Die Motorstütze beschaffte das Unternehmen aus China.157
Ein weiteres Beispiel zur Optimierung der Qualität unter gleichzeitiger Berücksichti-
gung der Wirtschaftlichkeit durch Global Sourcing sind Produkte aus der Branche der
dekorativen Kosmetik. In diesem Industriezweig hat sich das Global Sourcing einzelner
Produktkomponenten durchgesetzt, auch wenn die Produkte mit einem Verkaufspreis
am Markt mit maximal bis zu fünf Euro als relativ preiswert einzuschätzen sind. Bei-
spielsweise beziehen deutsche Unternehmen die Plastikverpackung für Wimperntusche
und Make-up aus China. Die Herstellung der Flüssigkeit findet in Deutschland statt.
Einige Nagellack-Hersteller verzichten völlig auf eine Produktion in Deutschland.
157 Vgl. Wildemann 2008, S. 207
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© Procure One GmbH
Die Flüssigkeit wird in Frankreich produziert, die Verpackung u.a. aus Glas wird aus
Indien oder Italien international beschafft.158
In Bezug auf die Qualität der global beschafften Güter ist grundsätzlich festzustellen,
dass das Argument, Asiaten und Osteuropäer würden ausschließlich Billigware bereit-
stellen, oft nicht zutrifft. In der Praxis wurden in den vergangenen Jahrzehnten häufig
Qualitätsdefizite als die Begründung zur Ablehnung von Global Sourcing angeführt,
jedoch illustrieren erfolgreiche Geschäftsbeziehungen in Form internationaler Lieferan-
tenpartnerschaften, die sich durch die Bereitstellung technologisch hochwertiger Kom-
ponenten asiatischer Lieferanten auszeichnen, dass ausschließlich qualitätsbezogene
Argumentationen gegen Global Sourcing kritisch zu hinterfragen sind.
Beispielsweise sind Produkte aus Japan qualitativ wettbewerbsfähig. Auch Vorurteile
gegenüber Lieferanten und Produkten aus Südkorea waren insbesondere in den 1990er
Jahren beobachtbar. Zu dieser Zeit war es z.B. nahezu undenkbar, Samsung als einen
führenden Anbieter bei der Bereitstellung von IT-Produkten für das Jahr 2016 zu prog-
nostizieren.
Zusammenfassend besteht nach Fachmeinung kein Grund für das Argument, Produkte
aus osteuropäischen und asiatischen Ländern negativ zu beurteilen. Die Leistung chine-
sischer Lieferanten zeigt in den zurückliegenden Jahren positive Entwicklungen.159 Chi-
na und Indien verfügen dazu passend über hervorragende Ingenieure.160
Letztgenannte Gesichtspunkte hinsichtlich des steigenden Qualitätsniveaus stellen auch
ein Argument und Anreiz für die in dem Abschnitt 3.1.2 thematisierte Optimierung der
eigenen Verhandlungsposition dar, ggf. deutsche Bestandslieferanten aufzufordern, An-
gebote über Beschaffungsgüter nachzubessern.
Für die Kontrolle von Lieferantenqualitäten im Ausland bestehen schließlich verschie-
dene Möglichkeiten, etwa durch die bereits genannten Local Purchasing Teams im je-
weiligen Beschaffungsland. Dadurch können für z.B. einen deutschen Hersteller globale
Marktinformationen zielgerichtet und schnell an die Beschaffungsabteilung im Heimat-
land kommuniziert werden. Es eröffnet sich dadurch die Chance auf eine frühzeitige
158 Vgl. Krampf 2014, S. 49 159 Vgl. Faust & Yang 2013, S. 69 160 Vgl. Kerkhoff 2005, S. 41
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Identifikation von Schlüsseltechnologien als Argument, international zu beschaffen und
Qualität zu sichern. „Teilweise wird der Zugang zum weltweit zur Verfügung stehenden
Know-how durch Global Sourcing überhaupt erst möglich, da Innovationen in einem
frühen Stadium und sehr schnell in das eigene Unternehmen getragen werden können
und damit frühzeitig in den Entwicklungsprozess neuer Produkte einfließen.“161 Somit
bietet Global Sourcing die Option, gezielt vorhandene Erfahrungen im internationalen
Beschaffungsmarkt zu nutzen.162
Der deutsche Motorenproduzent Deutz AG hat bereits seit Jahren Global Purchasing
Offices u.a. in den Beschaffungsländern Indien, Türkei und Osteuropa eingerichtet, die
mit regionalen Vertriebsmärkten übereinstimmen. Infolge des Zusammenschlusses mit
einem chinesischen LKW-Hersteller im Jahr 2006 wurde ein Global Purchasing Office
in China eröffnet. Der Motorenhersteller Deutz AG nutzt das Einkaufsbüro vorrangig
zur Schaffung von Visibilität bzw. Transparenz im Markt und zur Weiterentwicklung
lokaler Lieferanten. Auch stellen die Mitarbeiter solcher Büros vor Ort eine Schnittstelle
zwischen Lieferanten und den deutschen Funktionsabteilungen dar, etwa Forschung &
Entwicklung oder Qualitätssicherung.163
Derartige Abläufe und Vorgehensweisen eröffnen auch die Möglichkeit zur Erschlie-
ßung neuer Absatzmärkte. Eine Voraussetzung für die Verbreiterung der Lieferantenba-
sis ist eine intensive Auseinandersetzung mit den ökonomischen und soziokulturellen
Gegebenheiten, beispielsweise in China oder Indien.164 Damit einher geht die Chance,
ohne Zusatzaufwand Marktforschung zu betreiben und in der Folge Absatzmarktmög-
lichkeiten in den Beschaffungsmarktregionen zu identifizieren. In diesem Zusammen-
hang können die enge Zusammenarbeit mit den Lieferanten und Behörden, beispiels-
weise in China, Osteuropa oder Indien, die Chance bieten, einen bislang nicht erschlos-
senen Markt mit eigenen Produkten zu bedienen.165 Dazu passend lässt es sich als ein
wesentliches Merkmal der Geschäftspolitik von Weltmarktführern in einer bestimmten
161 Krampf 2014, S. 49 162 Vgl. Kleemann 2006, S. 40f. 163 Vgl. Krampf 2014, S. 50 164 Vgl. Bogaschewsky 2007, S. 222. 165 Vgl. Kerkhoff 2005, S. 43
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Branche herausstellen, dass diese sogenannten Hidden Champions ihre Führungskräfte
in Offices im Ausland mit Personen aus dem jeweiligen Land besetzen.166
Global Sourcing kann somit die Chance für die Umsetzung einer Wachstumsstrategie
im Ausland bieten. In der Folge zeigt sich eventuell die Möglichkeit, dass durch eine
globale Ausrichtung und damit einhergehende Produktverkäufe in mehreren kleinen
Nischenmärkten im Beschaffungsland, ein relativ großer Gesamtmarkt für das jeweilige
Unternehmen aus Deutschland entsteht.167 Eine derartige Strategie verfolgt der am
deutschen Standort Korbach agierende Reifenhersteller Continental. Zum einen konnte
dieser Automobilzulieferer durch eine globale Beschaffung in Niedriglohnländern, ins-
besondere in Asien, die Kostenstruktur des Konzerns verbessern, zum anderen wurde
parallel zu dieser Strategie das Ziel einer Umsatzsteigerung in Asien anvisiert.168
Die gesteigerte Risikodiversifizierung durch Global Sourcing schließt die Präsentation
potentieller Chancen der dieser Arbeit zugrunde liegenden Beschaffungsstrategie ab.
3.1.5 Risikodiversifizierung
Ein wesentlicher Vorzug von global beschaffenden Unternehmen besteht in einer ge-
steigerten Unabhängigkeit von Entwicklungen auf regionalen Beschaffungsmärkten.
Beispielsweise können Lieferengpässe oder Streiks kompensiert werden.169 Zwei Bei-
spiele aus den vergangenen Jahren sollen die Chance zur erhöhten Risikostreuung durch
Global Sourcing verdeutlichen. Der deutsche Automobilproduzent Ford agiert seit 1930
vom Stammsitz in Köln-Niehl aus. Hier erfolgt im Speziellen neben der Verwaltung
und Betreuung der europäischen Standorte die Fertigung von Motoren-, Getriebe- sowie
Guss- und Schmiedekomponenten.170
166 Simon 2014, S. 70 167 Vgl. Roth 2009, S. 21. 168 Vgl. Gabath 2008, S. 40 169 Vgl. Wannenwetsch 2014, S. 178 170 Vgl. Ford-Werke GmbH 2016, S. 1.
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Bis zum Jahr 1999 bezogen die Ford-Werke in Köln-Niehl Türschlösser ausschließlich
über die Strategie des Single Sourcing von einem nahe Köln produzierenden Lieferan-
ten, der Kiekert AG.171
Dieser Lieferant konnte aufgrund von internen IT-Problemen das deutsche Automobil-
unternehmen nicht wie vereinbart beliefern.172 Die Konsequenzen zeigten sich in einem
mehrtägigen Produktionsstopp bei u.a. der Modellreihe Ford Fiesta. Seit diesem Ereig-
nis beschafft Ford die Türschlösser von mehreren Lieferanten aus unterschiedlichen
Ländern. Versorgungsprobleme hat der Hersteller von Fahrzeugen nicht mehr, da das
Risikopotential durch den Mehrquellenbezug reduziert werden konnte.173
Welche Konsequenzen mit Beschaffungsschwierigkeiten in Gestalt von Verzögerungen
oder Ausfällen von zur Fertigung erforderlicher Bauteile verbunden sein können, hat im
im August 2016 das Beispiel Volkswagen verdeutlicht. Hier führte eine Auseinander-
setzung zwischen dem Automobilhersteller und den in Sachsen agierenden Lieferanten
ES Automobilguss und Car Trim zu Problemen im Rahmen des Beschaffungsmanage-
ments. Die Auswirkungen zeigten sich durch einen Produktionsstopp im Stammwerk
Wolfsburg bei der Golf-Produktion, womit kurzfristig auch personalwirtschaftliche
Konsequenzen in Form von Kurzarbeit einhergingen.174 Die Kosten dieses Lieferstopps
für Volkswagen könnten sich Einschätzungen zufolge auf bis zu 100 Millionen Euro
wöchentlich belaufen haben.175 Der Automobilhersteller VW bezog ausschließlich von
den Lieferanten ES Automobilguss und Car Trim Sitzbezüge und Getriebeteile.
Neben Chancen gehen mit dem Global Sourcing Herausforderungen und potentielle
Nachteile einher. Mögliche Risiken sind nach Expertenansicht u.a. Streiks, Stromausfäl-
le, regionale Konflikte, eine mangelnde Vertragstreue, volatile Rohstoffpreise und
Wechselkursrisiken.176 Mit bestehenden Herausforderungen beschäftigen sich die
nächsten Abschnitte.
171 Vgl. Liebetruth 2016, S. 218 172 Vgl. Beißel 2003, S. 34f. 173 Vgl. Kerkhoff 2005, S. 42 174 Vgl. o. V. 2016a, S. 1 175 Vgl. Vetter 2016, S. 1 176 Vgl. Hülsbömer 2015, S. 1; Bohnstedt 2014, S. 10
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3.2 Risiken Global Sourcing
Der Gesichtspunkt „Lieferzeit“ wird nachfolgend kritisch betrachtet.
3.2.1 Lieferzeit
Die Zeitdauer zwischen dem Auftragseingang und der Auslieferung von Beschaffungs-
gütern definiert die Lieferzeit. Ihre Messung erfolgt in Kalender- bzw. Arbeitstagen.177
Die Lieferzeit ist ein Bestandteil der Logistikleistung.178 Diese Kennzahl kann zur Mes-
sung der Lieferantenleistung herangezogen werden.179 Besonders anspruchsvoll ist die
Organisation der Logistik, da die Lieferzeit im Rahmen des Global Sourcing im Ver-
gleich zu Transportzeiten von im Inland beschaffter Güter zunimmt. Auch der kurzfris-
tige Materialabruf zur Bedienung von Auftragsspitzen ist im Regelfall beim Global
Sourcing gegenüber nationalen Formen schwieriger.180 Die Herausforderung bezüglich
der Lieferzeit lässt sich durch eine Ausweitung der Lagerbestände bewältigen. Diese ist
nach Expertenmeinung bei langen Lieferzeiten für Produktionsunternehmen alternativ-
los181, was folgende Aussage herausarbeitet: „Eine längere Lieferzeit verursacht prinzi-
piell Lieferrisiken. Je länger die Wiederbeschaffungszeit, desto weniger reagibel ist [ein
Unternehmen] auf Bedarfsschwankungen. Zur Abfederung des Risikos werden Bestän-
de aufgebaut.“182 Damit gehen jedoch negative Konsequenzen durch eine höhere Kapi-
talbindung im Lager einher.
Das Versorgungsrisiko wächst mit der Entfernung von zu transportierenden Gütern. In
diesem Kontext wird auch kritisiert, dass die Logistikkosten, welche die Beschaffungs-
güter aufgrund der langen Distanz von der Quelle zur Senke zurückzulegen haben, die
177 Vgl. Wannenwetsch 2014, S. 428 178 Vgl. Lödding 2005, S. 20 179 Vgl. Grajczyyk 2016, S. 174 180 Vgl. Kerkhoff 2005, S. 44 181 Vgl. Wannenwetsch 2014, S. 98 182 Faust & Yang 2013, S. 38
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Kostenvorteile bei den Löhnen überkompensieren.183 Relativierend dazu ist anzumer-
ken, dass Vergabe-Entscheidungen stets nach dem Total-Cost-of-Ownership-Verfahren
vergeben werden sollten, in das mehrere Gesichtspunkte einfließen.
Dieses Verfahren zur quantitativen Lieferantenauswahl ist ein Analysetool zur Lieferan-
tenbewertung, das eine umfassende Transparenz der tatsächlichen Beschaffungskosten
bieten kann.184 Etwa werden hierbei u.a. Fracht- und Zollkosten neben dem Preis be-
rücksichtigt.185 In der Konsequenz könnte es der Fall sein, dass es beispielsweise höhere
Kosten für ein beschaffendes Unternehmen verursacht, ein Fahrzeug mit der Ressource
„Malz“ für eine Brauerei von Passau nach Bremen fahren zu lassen, als das Produkt von
Brasilien auf dem Seeweg nach Bremen zu transportieren.186
Das bereits genannte Versorgungsrisiko stellt aufgrund der räumlichen Entfernung zum
Lieferanten eine weitere Herausforderung in Verbindung mit der internationalen Be-
schaffung dar. Dieser Aspekt wird im kommenden Abschnitt diskutiert.
3.2.2 Versorgungsrisiken
Ein Einwand gegenüber Global Sourcing ist, dass die Komplexität des gesamten Ab-
wicklungsprozesses zur Materialversorgung aus dem Ausland einen signifikanten An-
stieg verzeichnet sowie Bündelungs- und Skaleneffekte bei den jeweiligen Lieferanten
nur unzureichend realisiert werden könnten. Die Sicherheit einer Güterlieferung aus
dem Ausland kann neben längeren Transportwegen durch politische Instabilitäten,
Klimarisiken oder Naturkatastrophen negativ beeinflusst werden. Beispiele für Kata-
strophen sind die Tsunamis in Südostasien und Japan in den Jahren 2004 und 2011.187
183 Vgl. Kerkhoff 2005, S. 45 184 Vgl. Rennemann 2007, S.l 49 185 Vgl. Faust & Yang 2013, S. 38 186 Vgl. Kerkhoff 2005, S. 45 187 Vgl. Bohnstedt 2014, S. 10
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Insbesondere die Nuklearkatastrophe in Japan aus dem Jahr 2011 zerstörte zahlreiche
Fabriken und beeinträchtigte in der Folge die globalen Produktionsabläufe und Waren-
ströme.188
Qualitätsprobleme und folglich Versorgungsrisiken zeigen sich in differenzierter Art
und Weise. Diesen Problemen können vielfältige Ursachen zugrunde liegen.189 Als ein
Beispiel für eine problematische Beschaffung aus Osteuropa zeigt nachstehender Pra-
xisfall. Das im Jahr 1780 gegründete Maschinenbauunternehmen „Lemken“ ist 2016 ein
international führender Anbieter für landwirtschaftliche Geräte zur Aussaat, Bodenbe-
arbeitung und dem Pflanzenschutz am Standort Alpen in der Region Niederrhein.190
Insbesondere der Landwirtschaftsminister Russlands hatte in den 1990er Jahren für eine
Produktionsverlagerung nach Kaliningrad geworben. Die Produkte sollten von dort aus
an den Standort in Niederrhein geliefert werden. Im Rahmen des Global Sourcing wur-
den Produktionshallen, Fertigungsmaschinen und Ressourcen zur Verfügung gestellt.
Russische Mitarbeiter wurden in Niederrhein geschult und produzierten Frästeile in Ka-
liningrad. Da die Löhne in Russland bei 10% der deutschen Löhne lagen, wurden in
Russlands Produktionswerken Frästeile für landwirtschaftliche Geräte für Lemken her-
gestellt.191 Die Endmontage sollte von Fachkräften am deutschen Standort erfolgen und
einer Qualitätsüberprüfung unterzogen werden.192
Als die ersten in Russland gefertigten Frästeile bei dem Industrieunternehmen in Alpen
zur Endmontage geliefert werden sollten, traten beispielsweise nachstehende Schwie-
rigkeiten auf. Zum einen waren die Lieferungen der Frästeile unpünktlich.193 Dies passt
zu einer Experteneinschätzung, die ausdrückt, dass im Regelfall die Erstlieferung eines
Lieferanten aus dem Ausland Wochen bis Monate dauern kann. Folglich ist vom be-
schaffenden Unternehmen ein Zeitpuffer einzuplanen. Zum anderen überstiegen die
Zölle die Materialpreise, und es kam zu häufigen Stromausfällen am Standort in Russ-
188 Vgl. Lehmacher 2013, S. 14 189 Vgl. Krokowski 1998, S. 16f. 190 Vgl. LEMKEN GmbH & Co. KG 2016, S. 1 191 Vgl. Wannenwetsch 2014, S. 8 192 Vgl. LEMKEN GmbH & Co. KG 2016a, S. 1 193 Vgl. Wannenwetsch 2014, S. 8
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land.194 Letztgenannter Aspekt ist ein klassisches Länderrisiko in Niedriglohnländern.
Häufig werden vorrangig in den Wintermonaten in ganzen Regionen der Strom abge-
schaltet. Dieses Problem wird häufig durch den Betrieb veralteter Kraftwerke und
Stromnetze verschärft.195
Die Konsequenz aus diesen Entwicklungen durch Global Sourcing bestanden darin,
dass die Beschaffung der Frästeile aus Russland vom Unternehmen Lemken aufgegeben
wurde. Die zur Endmontage am Standort Aspen erforderlichen Frästeile werden seit
dieser Erfahrung von einem deutschen Unternehmen in der Region Niederrhein produ-
ziert und angeliefert.196
Das Beispiel verdeutlicht, dass die im Vergleich zu Deutschland niedrigeren Löhne in
Russland nicht zwingend für Zufriedenheit mit den global beschafften Produkten beitra-
gen. Neben monetären Gesichtspunkten zählen Qualität, pünktliche Lieferfähigkeit so-
wie Flexibilität in der Gesamtrechnung zu relevanten Einflussgrößen produzierender
Unternehmen.197 Passend dazu lässt sich als Praxisbeispiel anführen, dass der deutsche
Stofftierhersteller „Steiff“ seine im Jahr 2004 begonnene globale Beschaffung aus Chi-
na 2009 beendete. Als Gründe nennt das Unternehmen Qualitätsmängel und lange War-
tezeiten bei bestimmten Plüschtieren.198
„Für komplizierte Schnitte habe sich die Produktion in China nicht geeignet. Hinzu
kam das Problem langer Lieferzeiten. Die Kuscheltiere waren per Schiff bis zu drei
Monate unterwegs. Für Verkaufserfolge wie den Eisbären Knut, der binnen weniger
Monate 80.000 Mal bestellt worden war, eine viel zu lange Wartezeit.“199
Kommunikationsprobleme und ein aufwendiges Markt-Screening stehen als potentielle
Nachteile des Global Sourcings im Mittelpunkt des Abschnitts 3.2.3.
194 Vgl. Wannenwetsch 2014, S. 8 195 Vgl. Hülsbömer 2015, S. 1 196 Vgl. Wannenwetsch 2014, S. 8 197 Vgl. Germany Trade & Invest 2016, S. 3 198 Vgl. o. V. 2010, S. 1 199 o. V. 2010, S. 1
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3.2.3 Aufwendige Marktforschung und Kommunikationsprobleme
Der Screeningprozess im Rahmen der Lieferantenidentifikation und Lieferantenanalyse
ist im Vergleich der Informationsbeschaffung über Zulieferer im Inland grundsätzlich
schwieriger. Der Aufwand für das Markt-Screening nimmt zu, da eine Vielzahl an mög-
lichen Beschaffungsmärkten einer Analyse unterzogen wird. Letztgenannte zeichnen
sich im Regelfall durch eine hohe Dynamik aus.200 Auch wenn Unternehmen wie Thys-
senKrupp und Miele Global Sourcing seit Jahren etabliert haben201, handelt es sich bei
der Auseinandersetzung mit potentiellen Beschaffungsländern und -märkten um z.T.
völliges Neuland.202
Für die Einschätzung hinsichtlich der zukünftigen Entwicklung eines neuen Geschäfts-
partners aus z.B. Vietnam ist es besonders für junge Wachstumsunternehmen aus
Deutschland kompliziert. Ohne fremde Hilfe können verlässliche Informationen über
die zukünftige Entwicklung eines derartigen Lieferanten und dessen Industriesektor nur
schwer beschafft werden.
Beispielsweise ist der Nutzen für das international beschaffende Unternehmen gering,
wenn ein ausgehandelter Preis, etwa für Fräs- oder Getriebeteile, für optimal gehalten
wird, jedoch aufgrund gestiegener Kosten für Rohstoffe nach wenigen Monaten erhöht
werden soll.203
Derartig problematische Entwicklungen können durch Kommunikationsprobleme ver-
stärkt werden. Insbesondere mit Akteuren aus Entwicklungs- und Schwellenländern
können Kommunikations- bzw. Verständnisprobleme im Rahmen von Global-Sourcing-
Abläufen auftreten. Dies gilt für die Zusammenarbeit beschaffender Unternehmen mit
Lieferanten, Dienstleistern oder auch Behörden.204 Zum einen zeigen sich diese Proble-
200 Vgl. Wildemann 2008, S. 3f. 201 Vgl. Grobosch & Kunz 2007, S. 145; Reinelt 2007, S. 165 202 Vgl. Faust & Yang 2013, S. 39 203 Vgl. Kerkhoff 2005, S. 46 204 Vgl. Faust & Yang 2013, S. 39
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me in Form von Sprachschwierigkeiten. „Wer im Ausland einkauft, sollte im Unter-
nehmen unbedingt über das entsprechende Sprachen-Know-how verfügen.“205
Zwar sind zumeist auf Ebene der Unternehmensführung Englischkenntnisse vorhanden,
jedoch gilt dies nicht grundsätzlich für alle Abteilungen und weitere Unterlieferanten.206
Somit ist das Sprachniveau unterschiedlich ausgeprägt. In fertigenden Unternehmen und
Zulieferbetrieben in beispielsweise den Regionen Shanghai oder Peking liegen in der
Regel seltener Verständigungsprobleme vor als in entlegeneren Gegenden Chinas.207
Vergleichbar ist die Situation in weiteren Beschaffungsländern einzuschätzen, etwa
Kambodscha oder Vietnam. Ohne Kenntnisse der lokalen Muttersprache könnten hier
Verhandlungen über Lieferantenbedingungen schwierig sein.208 Die im Vergleich mit
Lieferanten im Inland reduzierte Face-to-Face-Kommunikation mit Lieferanten, aus
beispielsweise Vietnam, erschweren ebenfalls einen regelmäßigen Informationsaus-
tausch.
Mit Blick auf unterschiedliche Kulturen können Kommunikationsprobleme auch durch
Mentalitätsunterschiede zum Ausdruck kommen. Nationale oder auch regionale kultu-
rellen Eigenschaften bzw. Besonderheiten der Gesprächspartner sind zu beachten. Fal-
sche Verhaltens- oder Benimmregeln, beispielsweise bei der Begrüßung eines chinesi-
schen oder japanischen Unternehmers, können erfolgreiche Beschaffungsgespräche ge-
fährden oder zumindest hemmen.209 Kulturelle Unterschiede können folglich zusätzlich
zu inhaltlichen Diskussionspunkten zu bewältigende Herausforderungen erzeugen.210
Kommunikationsprobleme können darüber hinaus durch Unterschiede in dem landes-
spezifischen Schul- und Ausbildungssystem zum Ausdruck kommen. Deutsche Unter-
nehmen können nicht grundsätzlich voraussetzen, dass beispielsweise ein chinesischer
oder russischer Werkzeugmacher dem deutschen Berufspendant mit all seinen Kompe-
tenzen entspricht, die in Westeuropa bzw. Deutschland erwartet werden.
205 Kiel 2015, S. 1 206 Vgl. Krokowski 1998, S. 15 207 Vgl. Bogaschewsky 2007, S. 222 208 Vgl. Kerkhoff 2005, S. 45 209 Vgl. Kiel 2015, S. 1 210 Vgl. Krampf 2014, S. 56
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Mit Bezug zur Mentalität von Geschäftspartnern in Beschaffungsländern können weite-
re Risiken vorliegen. Neben Besonderheiten bei der Begrüßung und Verabschiedung
können sich ausländische Lieferanten gegebenenfalls unkonventioneller als deutsche
Unternehmer verhalten. Etwa hinsichtlich Effektivität, Pünktlichkeit oder Genauigkeit
bei Auftragsarbeiten211, was die Beschreibungen zu dem Praxisfall „Lemken“ aus dem
Abschnitt 3.2.2 bestätigt haben.
Schließlich sind bei dem Global Sourcing auch Schwierigkeiten und Widerstände in der
eigenen Beschaffungsabteilung im Inland zu beachten, die in Verbindung mit einer
aufwendigen Marktforschung und Kommunikation auftreten können.
Der Wille oder das Wollen sowie die grundlegende Richtungsgebung auszuführender
Handlungen in einem Unternehmen basieren abteilungsunabhängig auf von Mitarbeitern
beabsichtigten Zuständen. Dabei handelt es sich um individuelle Nutzenfunktionen.212
In diesem Zusammenhang ist charakteristisch, dass es dem Willen der vom Global
Sourcing betroffenen Mitarbeitern obliegt, ob die neue Beschaffungsstrategie anerkannt
und auch motiviert umgesetzt wird. Dieser Aspekt basiert auf der Erkenntnis, dass Per-
sonen die Tendenz vorweisen, „einen Zustand aufrechtzuerhalten, der bekannt ist. Denn
hier sind Chancen und Risiken bereits eindeutig“213. Das bedeutet: Mitarbeiter fokussie-
ren auf einen bestimmten Ist-Zustand, weil dieser unter Risiko- und oder Sicherheitsas-
pekten kalkulierbar ist. Beispielsweise könnten Widerstände gegen Global Sourcing in
einem deutschen Unternehmen angenommen werden, weil Mitarbeiter mit bisherigen
Bestandslieferanten aus der Region nahe des eigenen Standorts vertrauensvoll zusam-
menarbeiten und deren Verlust von Lieferantenaufträgen nicht akzeptieren wollen.
Überdies betreffen Kommunikationsprobleme durch sprachliche Defiziten nicht nur
Mitarbeiter von Lieferanten aus China, Vietnam oder Kambodscha. Auch das Personal
der Abteilungen „Beschaffung“, „Qualitätsmanagement“ und „Logistik“ in Deutschland
kann nicht mehr ausschließlich in der jeweiligen Muttersprache kommunizieren. Dies
211 Vgl. Kerkhoff 2005, S. 46; Krokowski 1998, S. 15 212 Vgl. Daecke 2013, S. 17 213 Meifert & Kienbaum 2009, S. 287
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könnte ebenfalls ein Ansatz für Widerstände von Mitarbeitern eines Unternehmens ge-
gen Global Sourcing sein.214
Zur Herausarbeitung möglicher Nachteile der internationalen Beschaffung werden ab-
schließend rechtliche Herausforderungen und Währungsrisiken im Folgenden angeführt.
3.2.4 Rechtliche Herausforderungen und Währungsrisiken
Eine klassische Herausforderung des Global Sourcing liegt in unterschiedlichen Rechts-
vorschriften.215 Beim Abschluss oder der Verlängerung eines Vertrages z.B. über aus
den USA oder Asien nach Deutschland zu liefernde Güter bestehen im Regelfall unter-
schiedliche Vorschriften auf verschiedenen Gebieten. Beispiele hierfür sind Exportvor-
schriften und Zollformalitäten.216
Einheitliche Vorgaben zwischen Handelspartnern liegen bislang vorrangig innerhalb der
Europäischen Union vor. Zwar befinden sich Verträge zu Wirtschaftsabkommen u.a.
mit den USA in der Planung und einem kritischen Diskussionsprozess, um Handelsbar-
rieren zwischen Unternehmen außerhalb der EU abzubauen, etwa durch das TTIP
(Transatlantic-Trade-and-Investment-Partnership)-Abkommen. Jedoch ist hierbei noch
keine praktische Umsetzung zu konstatieren217, mit der sich konkrete Ansatzpunkte für
einheitliche rechtliche Aspekte z.B. zwischen Unternehmen aus Deutschland und Liefe-
ranten aus den USA oder weiteren Vertragspartnerregionen beschreiben lassen.218
Zu den finanziellen Risiken des Global Sourcing zählen insbesondere Währungs- und
Wechselkursrisiken. Die Begründung für das Vorliegen dieser Herausforderung liegt
darin, dass die Beschaffung z.B. von Fräs- und Getriebeteilen nicht mehr ausschließlich
im einheimischen Währungsraum stattfindet.219 Mit ändernden Wechselkursen können
für das global beschaffende Unternehmen negative Auswirkungen verbunden sein.
214 Vgl. Krampf 2014, S. 56 215 Vgl. Kiel 2015, S. 1 216 Vgl. Faust & Yang 2013, S. 38; Kerkhoff 2005, S. 47 217 Vgl. Blume, Ladurner & Schieritz 2016, S. 21 218 Vgl. Buchter, Nienhaus & Pinzler 2016, S. 21 219 Vgl. Kleeberg & Heinze 2007, S. 124
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„Steigt der Wechselkurs des Beschaffungslandes und ist der Kaufvertrag in der Wäh-
rung des Beschaffungslandes abgeschlossen, erhöht sich der Preis der zu beschaffenden
Warengruppe.“220 Grundsätzlich zeichnen sich die globalen Finanzmärkte durch eine
Anfälligkeit für Störungen aus. Bereits kleine Ursachen wie die Kommunikation neues-
ter Kennzahlen zu konjunkturellen Entwicklungen können Konsequenzen auf die inter-
nationalen Finanzmärkte haben. Die in der Folge dadurch initiierten Schwankungen bei
den Wechselkursen erzielen eine direkte Wirkung mit Blick auf den Sourcingerfolg
global beschaffender Unternehmens.221
Die in diesem Teil der Arbeit diskutierten Chancen und Risiken des Global Sourcing
werden im nächsten Abschnitt mithilfe der Chancen-Risiken-Analyse gegenüberstellend
veranschaulicht und beurteilt.
3.3 Visualisierung mittels Chancen-Risiken-Analyse
Merkmale der Chancen-Risiken-Analyse werden nachfolgend beschrieben. Dabei wird
eine Einordnung dieses Instruments in die SWOT-Analyse vorgenommen. Danach illus-
triert Tabelle 3.1 die in dieser Arbeit gewonnen Erkenntnisse zu Chancen und Risiken
der Strategie „Global Sourcing“.
Klassischerweise ist die Chancen-Risiken-Analyse ein Element der SWOT-Analyse.222
Dieses Instrument wurde zu Beginn der 1960er Jahre vom Stanford Research Institute in
den USA entwickelt.223 Mit der SWOT-Analyse zielt ein Unternehmen grundsätzlich
darauf ab, die eigene Position im Wettbewerb zu ermitteln und zu veranschaulichen.
Mithilfe einer Visualisierung bzw. Modellierung verknüpft dieses Instrument Chancen
und Potentiale sowie Risiken und Gefahren.224 Ansatzpunkte für diesbezügliche Infor-
mationen können aus zuvor praktizierten Untersuchungen übernommen werden. Bei-
220 Vgl. Kerkhoff 2005, S. 47 221 Vgl. Kleeberg & Heinze 2007, S. 124 222 Vgl. Bruhn 2012, S. 332 223 Vgl. Dillerup & Stoi 2013, S. 271 224 Vgl. Deimel, Heupel & Wiltinger 2013, S. 154.
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spiele hierfür sind die globale Umwelt-, Branchen-, Markt-, Konkurrenz- oder Kun-
denanalyse.225
Das Unternehmen oder auch der Funktionsbereich Beschaffung und damit verbundene
Geschäftsmodelle werden nach spezifischen Merkmalen einem Vergleich unterzogen,
analysiert und beurteilt. In dem Abschnitt 2.3.2 (Global-Sourcing-Prozess) wurde die
SWOT-Analyse bereits als Option zur strategischen Unternehmensplanung und Strate-
gieentwicklung genannt.
Mit Bezug zur Formulierung des Themas dieser Arbeit wird die Methodik der Stärken-
Schwächen-Analyse als Gestaltungsoption für die Beschaffungsstrategie „Global Sour-
cing“ verwendet, um die Zusammenfassung zentraler Ergebnisse der in der Literatur
identifizierten und erläuterten Chancen und Risiken in einer aggregierten Veranschauli-
chung aufzuzeigen. Tabelle 3.1 verdeutlicht die in dieser Arbeit gewonnenen Erkennt-
nisse aus der Analyse von Chancen und Risiken des Global Sourcing.
Einflussfaktoren des Global Sourcings Chancen Risiken
Kostenaspekte X X
Verhandlungsposition X
Versorgung X
Qualitätsverbesserung X
Erschließung neuer Märkte X
Risikodiversifizierung X
Marktforschung X
Kommunikation X
Versorgung / Qualität X
Recht, Währung und Wechselkurs X
Tabelle 3.1: Zusammenstellung analysierter Chancen und Risiken des Global Sourcing eigene Darstellung Die Analyse und folglich Auseinandersetzung mit identifizierten Chancen und Risiken
der internationalen Beschaffung kann dazu beitragen, dass global beschaffende Unter-
nehmen aufgrund der gewonnenen Erkenntnisse Chancen nutzen und Risiken minimie-
ren. Als Ansatzpunkt sollte dazu insgesamt der Global-Sourcing-Prozess mit seinen
225 Vgl. Dillerup & Stoi 2013, S. 273
59
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charakteristischen Phasen herangezogen werden.226 Exemplarisch herausgegriffen wer-
den soll mit Blick auf die Ableitung von Handlungsempfehlungen die Phase drei aus
Abbildung 2.1, diese lautet „Szenariobildung und Bewertung“. Als konkrete Empfeh-
lung für die Praxis könnte hierbei das Instrument der Nutzwertanalyse zum Einsatz ge-
langen, um attraktive Regionen für das Global Sourcing zu ermitteln.227
Auf letztgenannten Aspekt wird im Rahmen einer zusammenfassenden Beurteilung der
Chancen und Risiken und der Ableitung von Handlungsempfehlungen kapitelabschlie-
ßend eingegangen.
3.4 Beurteilung und Ableitung von Handlungsempfehlungen
In diesem Teil der Arbeit wird zunächst eine allgemeine Beurteilung der vorangegange-
nen Abschnitte vorgenommen. Danach wird mit der Nutzwertanalyse methodisch ein
entscheidungsunterstützendes Instrument präsentiert, mit dem Kriterien zur Auswahl für
oder gegen einen bestimmten Beschaffungsmarkt von der strategischen Beschaffungs-
abteilung definiert und beurteilt werden können.
3.4.1 Vergleichende Bewertung ausgewählter Aspekte
Die Beschaffungsstrategie „Global Sourcing“ kann mithilfe verschiedener Einflussfak-
toren einer Analyse unterzogen werden, die sich als Chancen und Risiken für bzw. ge-
gen den Einsatz von Unternehmen zur globalen Beschaffung anführen lassen. Bei-
spielsweise illustriert der in Abbildung 3.1 dargestellte Kostenvergleich zwischen
Deutschland und China ein mögliches Einsparpotential. Unternehmen aus der Automo-
bil- und vorrangig der Textilindustrie nutzen durch Global Sourcing seit Jahren die we-
sentlich geringeren Lohnkosten in Niedriglohnländern aus. Gleichzeitig können Kosten-
aspekte auch Risiken beinhalten und beabsichtigte Einsparungen egalisieren, etwa durch
Kosten für lange Lieferzeiten oder infolge von Auswirkungen potentieller Währungs-
und Wechselkursrisiken. Daher ist es empfehlenswert, im global beschaffenden Unter-
226 Vgl. Wildemann 2008, S. 40, sowie die Inhalte des Abschnitts 2.3.2 227 Vgl. Schönsleben 2016, S. 82; Kerkhoff 2005, S. 68
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nehmen ein professionelles Kurssicherungssystem einzuführen, um das Unternehmen
vor möglichen Wechselkursrisiken zu schützen.
Überdies kann in bestimmten Beschaffungsländern auf hervorragendes Wissen und die
Anwendung ausgereifter Technologien zurückgegriffen werden. Diese bieten durch die
Einführung von Einkaufsbüros im jeweiligen Ausland die Chance, dortiges Wissen in
das eigene Unternehmen zu integrieren. Gleichzeitig können mit dieser Chance Heraus-
forderungen und Schwierigkeiten verbunden sein. Letztgenannte können sich in bei dem
Ausbildungsstand und durch interkulturelle Unterschiede zwischen dem beschaffenden
Unternehmen und dem oder den Geschäftspartner(n) im Ausland zeigen. Auch bietet
Global Sourcing durch die Option der Erweiterung der Lieferantenbasis die Möglichkeit
zur Erhöhung des Drucks auf Bestandslieferanten, attraktive Angebote für zu liefernde
Leistungen zu unterbreiten.
Die Risikodiversifizierung ist ein weiterer Vorteil, der mit Global Sourcing aber auch
mit anderen Sourcing-Strategien einhergehen kann. Vom Standpunkt der Risikomini-
mierung sollten Unternehmen ihre Beschaffungsquellen grundsätzlich diversifizieren.
Wie die ausgewählten Beispiele in den vorangegangenen Abschnitten verdeutlichen,
können Engpässe oder Ausfälle entlang der Lieferantenpyramide die Produktion von
Unternehmen gefährden oder gar temporär zum Erliegen bringen.228
Eine breite Lieferantenbasis ist vor allem deshalb von Bedeutung, weil eine Absiche-
rung gegenüber politischen und rechtlichen Risiken nahezu unmöglich ist. Ökonomi-
sche Krisen oder Naturkatastrophen können sich schnell und zumeist vollkommen un-
erwartet einstellen. Ausgeprägte Rechtssysteme und demokratische Strukturen sind
nicht in sämtlichen infrage kommenden Beschaffungsländern gegeben.
Für global beschaffende Unternehmen ist es daher zwingend erforderlich, bereits früh-
zeitig und fortwährend umfangreiche Analysen potentieller Beschaffungsländer vorzu-
nehmen. Nur dadurch erhöht sich die Wahrscheinlichkeit, den Bezug von Beschaf-
fungsgütern aus instabilen Ländern präventiv zu vermeiden.229
228 Vgl. Germany Trade & Invest 2016, S. 3 229 Vgl. Bogaschewsky 2007, S. 221f.
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Die analysierten Gesichtspunkte der Versorgungssicherheit und Leistungsqualität lassen
sich nicht ausschließlich positiv bewerten. Zeitliche Verzögerungen durch zu große Ent-
fernungen oder Managementdefizite bei dem ausländischen Lieferanten können zu Qua-
litätsproblemen bei Produkten führen. Auch ist eine schnelle Reaktion bei Sonderauf-
trägen oder zügig zu behebenden Fehlern problematisch, da sich der Zulieferer und das
fertigende Unternehmen von z.B. Frästeilen nicht in räumlicher Nähe befindet. Kom-
munikationsprobleme im Rahmen der internationalen Beschaffung können diesen Sach-
verhalt noch verschärfen.
Risiken hinsichtlich der Lieferzeit und Versorgungssicherheit beim Global Sourcing
lassen sich dennoch im Regelfall reduzieren, in dem eine kontinuierliche Lieferanten-
pflege stattfindet, beispielsweise durch die im Abschnitt 3.1.3 genannte Errichtung von
Beschaffungsbüros.
Darüber hinaus lassen sich Risiken bezüglich Währungen und unterschiedlichen
Rechtsvorschriften und -auffassungen durch die kontinuierliche Einholung und Analyse
von Informationen zu diesen Gesichtspunkten als beherrschbar bewerten. Gegebenen-
falls kann in dem jeweiligen Beschaffungsland bei Behörden und weiteren Anspruchs-
gruppen Lobbyarbeit von dem global beschaffenden Unternehmen durchgeführt wer-
den, um Einfluss auf rechtliche Entscheidungen nehmen zu können.230
Eine der zentralen Fähigkeiten einer zeitgemäßen Beschaffungsabteilung und deren
Führungskräfte liegen in einer bewusst gestalteten Erneuerung und der Schaffung effizi-
enter Bedingungen, die den Beschaffungsprozess insgesamt optimieren und forcieren.
Hierzu gehört stets eine kritische Auseinandersetzung mit den eigenen Aktivitäten,
Stärken und Schwächen und der Absicht, diese stetig zu verbessern.231 Dies gilt auch in
Verbindung mit der Einführung der Beschaffungsstrategie „Global Sourcing“ und damit
verbundenen Widerständen im eigenen Unternehmen.
Es gilt auch die Bereitschaft für einen Perspektivenwechsel, d.h. die Fähigkeit, sich in
die von der internationalen Beschaffung betroffenen Mitarbeiter hineinzuversetzen, um
ggf. persönlichen Trugschlüssen, Betriebsblindheit und falschen Annahmen entgegen-
230 Vgl. Krampf 2014, S. 56 231 Vgl. Kleeberg & Heinze 2007, S. 125
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wirken zu können.232 In diesem Zusammenhang ist zu betonen, dass eine konstruktive
Kritik eines Mitarbeiters gegenüber Risiken des Global Sourcing grundsätzlich produk-
tiv und fördernd sein kann. Kritiker gegenüber Neuerungen in der Beschaffungsent-
wicklung des eigenen Unternehmens stellen ein legitimes Element einer kooperativen
und demokratischen Willensbildung zwischen Beschaffungsmanagement und Mitarbei-
tern, beispielsweise aus dem Bereich der Qualitätssicherung oder Managern aus der
Unternehmensführung , dar.233 Ferner stellen geäußerte Bedenken eine Möglichkeit dar,
eine beabsichtigte globale Beschaffung gegebenenfalls als falsch zu entlarven. Auch
hektischer Aktionismus und Fehlentscheidungen, etwa aufgrund eines äußerst günstigen
Preises für ein aus Asien zu beschaffendes Gut, können durch Widerstand verhindert
oder erneut einer Analyse unterzogen werden.
Wenn in einem Unternehmen, unabhängig von den in dieser Arbeit behandelnden stra-
tegieabhängigen Risiken und Herausforderungen, Widerstände gegen Global Sourcing
festgestellt werden, sind dafür Gründe offenzulegen. Nur dadurch können notwendige
und passgenaue Schritte zur Überwindung initiiert werden. Wichtig ist in diesem Zu-
sammenhang eine offene und sachlich fundierte Diskussion problematischer Aspekte
des Global Sourcing. Diese kann beispielsweise in Informationsveranstaltungen zum
Global Sourcing oder in regelmäßig vorzunehmenden Mitarbeitergesprächen stattfin-
den. Hier könnten beispielsweise zwischen Führungskraft und Mitarbeitern der interna-
tionalen Beschaffungsabteilung Maßnahmen zur Personalentwicklung vereinbart wer-
den, etwa Sprachtrainings als Instrument zur Verbesserung der Englischkenntnisse oder
für das Erlernen einer neuen Sprache im entsprechenden Beschaffungsland.
Wichtig ist bei diesen für das Global Sourcing notwendigen Organisationsanforderun-
gen zur Qualifikation der Aspekt, dass die Unternehmensführung den jeweiligen Be-
schaffungsmitarbeiter unterstützt und motiviert. Neben der Erweiterung der Sprach-
kompetenz sollte auch Wert auf den Aufbau interkultureller Fähigkeiten gelegt werden.
Ansatzpunkte bieten hierzu die Aneignung von Wissen, z.B. über kulturspezifische Be-
sonderheiten, um sich auf Personen von Geschäftspartnern im Beschaffungsland einstel-
len zu können.234
232 Vgl. Drews 2013, S. 47 233 Vgl. Mahlmann 2011, S. 42 234 Vgl. Kleeberg & Heinze 2007, S. 125ff.
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Als Handlungsempfehlung zur Entscheidungsfindung für das Global Sourcing soll im
letzten Abschnitt des 3. Kapitels die sogenannte Nutzwertanalyse dargestellt werden,
zum einen methodisch, zum anderen ansatz- und auszugsweise durch die Nennung von
Entscheidungskriterien, die bei der Auswahl infrage kommender Beschaffungsländer
zur Anwendung kommen können.
3.4.2 Nutzwertanalyse
Unter dem Begriff der Utility Analysis ist die Nutzwertanalyse in den USA entwickelt
und auch In Deutschland als Instrument zur Bewertung von Alternativen in den 1970er
Jahren eingeführt worden.235 Bedeutungsgleich für das Wort „Nutzwertanalyse“ finden
die Bezeichnungen „Multifaktorentechnik“, „Punkteverfahren“ oder „Scoring-Modell“
Verwendung. Stets steht der Vergleich verschiedener Alternativen im Mittelpunkt.236
Die Nutzwertanalyse ist eine analytische Bewertungsmethode237, „mit dem Lösungsal-
ternativen nach mehreren, verschiedenartigen Zielfaktoren (auch nicht quantifizierbare
Ziele) beurteilt und verglichen werden können“238.
Der am Ende einer Analyse berechnete Nutzwert drückt eine künstliche Rechengröße
aus, „die Aussagen über den Nutzen der Alternative trifft und die Vergleichbarkeit ver-
schiedener Alternativen unterstützen hilft“239. Die Vorteile der Lösungsoptionen wird,
bezogen auf verschiedene Beurteilungsmerkmale, einer Bewertung unterzogen. Die
generierten Teilresultate werden danach unter Beachtung der unterschiedlichen Rele-
vanz der Maßstäbe zu einer finalen Beurteilung in Punktwerten verdichtet.240
Schließlich ergeben die ermittelten Gesamtpunktzahlen der analysierten Alternativen
eine Rangordnung der Vorteile eines betrachteten Sachverhaltes, etwa über den Ausbil-
dungsstand oder das Lohnkostenniveau in einem potentiellen Beschaffungsland. Nach
235 Vgl. Schulze 2009, S. 167 236 Vgl. Preißler 2014, S. 203 237 Vgl. Schulte-Zurhausen 2014, S. 626 238 Jung 2011, S. 134 239 Schulze 2009, S. 166-167 240 Vgl. Hoffmeister 2008, S. 278
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Fachmeinung kommt die Anwendung der Nutzwertanalyse immer dann infrage, wenn
einer oder mehrere der nachstehend angeführten Aspekte im Unternehmen vorliegen:
• Die Anzahl zu bewertender Kriterien sind hoch.
• Es liegen unterschiedliche Bewertungskriterien vor; das bedeutet quantitative
und qualitative Größen.
• Die Festlegung einer eindeutigen Rangordnung der zu bewertenden Kriterien ist
nicht möglich.
• Am Prozess der Entscheidung sind mehrere Akteure mit individuellen Auffas-
sungen und Erfahrungen beteiligt.
• Die alleinige Entscheidung auf der Grundlage von Erfahrungen ist nicht sinnvoll
oder möglich.
• Der Prozess der Entscheidungsfindung ist gegenüber Anspruchsgruppen des Un-
ternehmens zu dokumentieren.241
Unterschiedliche Qualitäten von Beschaffungsländern und -regionen können somit mit-
tels des gewichteten Bewertungsverfahrens „Nutzwertanalyse“ einer Untersuchung un-
terzogen werden. Für die Bezugsquellenentscheidung sind sämtliche Einflussgrößen
und Kriterien zu erheben und entsprechend des methodischen Vorgehens der Nutz-
wertanalyse zu beurteilen.242
Wie der Global-Sourcing-Prozess in seiner Gesamtheit ist auch die mögliche Anwen-
dung der Nutzwertanalyse als Instrument der strategischen Beschaffung ein mehrstufi-
ger Prozess, beispielweise zur Konzeption einer Länder-Bewertungsmatrix oder syno-
nym eines Länder- oder auch Lieferanten-Bewertungsportfolios. Es eröffnet sich die
Möglichkeit zur Priorisierung von Ländern, aus denen Güter beschafft werden könn-
ten.243 Konstituierende Bestandteile, die innerhalb einer Nutzwertanalyse zur Länder-
auswahl herangezogen werden können, sind zum einen produktrelevante Kriterien. Zur
Bewertung durch das strategische Beschaffungsmanagement sind dies z.B. die geogra-
241 Vgl. Kühnapfel 2014, S. 2 242 Vgl. Bogaschewsky 2007, S. 222 243 Vgl. Krampf 2014, S. 51; Kiel 2015a, S. 1
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phische Lage, die Qualifikation der Arbeitnehmer und somit der Ausbildungsstand244,
das Niveau der Lohnkosten oder die Steuerquote. Sollen etwa relativ einfach herzustel-
lende Güter im Ausland beschafft werden, so sind das Ausbildungs- bzw. Qualifikati-
onsniveau der Arbeiter oder notwendigen Produktionstechnologien von untergeordneter
Bedeutung. Hier kommen Low Cost Countries wie etwa Indien infrage.245 Das Gegen-
teil dürfte bei Bauteilen zutreffen, die die Nutzung technisch hochentwickelter Ferti-
gungsmaschinen und Ingenieure erfordern.246
Regionen- und landesbezogene Bewertungskriterien, die in die Analyse der Entschei-
dungsfindung zum Global Sourcing einfließen könnten, sind beispielsweise die aktuelle
ökonomische und politische Lage. Zu diesbezüglichen Einflussgrößen zählen der wirt-
schaftliche und demokratische Freiheitsgrad, Sicherheitsaspekte, die Entwicklung des
Wirtschaftswachstums und die Wechselkursstabilität.247
Für eine Erstanalyse, die in eine unternehmensspezifische Nutzwertanalyse einfließen
könnten, lassen sich Informationen aus sogenannten Rankings heranziehen. Dabei lie-
gen verschiedene Kennzahlen vor. Dazu zählen der
• Global Competitiveness Index: Dieser eröffnet die Chance auf die Bewertung
von Makrofaktoren einzelner Länder. Zu Eckpfeilern der Wettbewerbsfähigkeit
gehören demnach Institutionen, die physische Infrastruktur, Gesundheit und Bil-
dung, Effizienz der Güter- und Finanzmärkte sowie die technologische Fertig-
keit.248
• Economic Freedom Index: Dieser Index bietet eine Orientierung hinsichtlich po-
tentieller Einschränkungen ökonomischer Tätigkeit von Betrieben in spezifi-
schen Ländern.
244 Vgl. Krampf 2014, S. 54 245 Vgl. Faust & Yang 2013, S. 40 246 Vgl. Bogaschewsky 2007, S. 222 247 Vgl. Kerkhoff 2005, S. 68 248 Vgl. Frenkel & Fendel 2006, S. 91
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• Business Competitiveness Index: Dieser Index kann von global beschaffenden
Unternehmen zur Erfassung von Informationen mit Blick auf Entwicklungs-
chancen von Unternehmen in Ländern herangezogen werden.249
4. Schlussbetrachtung
Die Themenstellung „Vergleichende Untersuchung zu Chancen und Risiken am Bei-
spiel der Beschaffungsstrategie ‚Global Sourcing‘“ wurde in diesem White Paper in den
Mittelpunkt gestellt. Das Kapitel 4 soll die hierzu in der Textpassage 1.1 formulierten
Arbeitshypothesen und drei Zielstellungen aufgreifen und zusammenfassend beantwor-
ten. Die Arbeitshypothese lautet: Global Sourcing bietet Unternehmen Vorteile inner-
halb des Beschaffungsprozesses. Jedoch ist diese Strategie nicht uneingeschränkt zu
empfehlen. Die Bestätigung dieser Arbeitshypothese lässt sich damit begründen, dass
die internationale Beschaffungsstrategie „Global Sourcing“ neben Vorteilen auch Nach-
teile in Form von Risiken aufweist.
Zur kritischen Auseinandersetzung mit der Themenstellung wurden zunächst in Kapitel
2 konzeptionelle Grundlagen beschrieben, wodurch das Ziel 1 verfolgt wurde. Die Ab-
sicherung der gesamten Supply Chain ist insbesondere durch moderne Konzepte zur
Gestaltung von Beschaffungsprozessen umzusetzen. Die Beschaffungsstrategie „Global
Sourcing“ als ein solches Konzept rückt in Zeiten der Globalisierung als ein Erfolgsfak-
tor in den Betrachtungsmittelpunkt von Wirtschaftsunternehmen.250
Es ist aufgrund von Globalisierungsprozessen und dynamischen Marktentwicklungen
insgesamt nicht überraschend, dass Global Sourcing betreibende Unternehmen aus
Deutschland in der Vergangenheit, derzeit und auch in der Zukunft sich neuartigen Her-
ausforderungen und somit auch Risiken gegenübersehen. Dies ist das Ergebnis der Aus-
einandersetzung mit Chancen und Risiken, was der Zielsetzung 2 entspricht.
Wichtiger erscheint in diesem Zusammenhang die erlangte Erkenntnis zu sein, dass die-
se potentiellen Nachteile minimierbar sind. Die Herausforderungen sind kontrollierbar, 249 Vgl. Bogaschewsky 2007, S. 222 250 Vgl. Bohnstedt 2014, S. 10
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wenn ein unternehmensspezifischer Global-Sourcing-Prozess unter Federführung des
strategischen Beschaffungsmanagements praktiziert wird.
In einem solchen Prozess kann z.B. als Ergebnis einer Nutzwertanalyse die Erkenntnis
vorliegen, dass bestimmte Produkte für eine internationale Beschaffung ungeeignet,
andere jedoch geeignet sind. In der Konsequenz stehen gemäß den Inhalten des Ab-
schnitts 2.4 weitere Sourcing-Strategien zur Anwendung bereit. Mit jeder der in dieser
Arbeit präsentierten Sourcing-Strategie entlang der Lieferantenpyramide gehen Vorteile
und Nachteile einher.
Dies trägt zu der Einschätzung und Beantwortung des Ziels 3 bei, dass ein betriebsspe-
zifischer Mix aus infrage kommenden Sourcing-Strategien im Jahr 2016 zum Einsatz
gelangen sollte. Dies erscheint unter Berücksichtigung vorhandener Chancen und Risi-
ken der globalen Beschaffung am erfolgversprechendsten.251
Global Sourcing in verschiedenen Beschaffungsländern ist auch zukünftig als alternativ-
los einzuschätzen. Dabei kann es die allgemein- und alleingültige Empfehlung zur kon-
kreten Vorgehensweise gegenüber unterschiedlichen Geschäftspartnern im In- und Aus-
land nicht geben. Die Beschaffungsabteilung muss gemeinsam mit weiter betroffenen
Bereichen eines Unternehmens die gegenwärtigen Bestandslieferanten und Beschaf-
fungsabläufe im jeweiligen Land regelmäßig kontrollieren und überwachen. Die Sour-
cing-Strategien sind an die sich im Zeitablauf ändernden globalen Rahmenbedingungen
anzupassen.
251 Vgl. Germany Trade & Invest 2016, S. 1
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Über den Autor:
Andrew Seim, Diplom Kaufmann (FH)
Studierte Betriebswirtschaft an der EFH in Hamburg und ist Geschäftsführender Gesell-
schafter der Procure One GmbH mit Sitz in der Nähe von Braunschweig
Als gestandener (Performance Driven) Umsetzungsberater mit 15 Jahren Erfahrung als
Führungskraft, der mit Fach- und Problemlösungskompetenz sowie mit Blick auf Wirt-
schaftlichkeit und Nachhaltigkeit gestaltet und umsetzt prägte vor allem die Affinität
zum Einkauf seinen Werdegang. Als profunder Kenner asiatischer Beschaffungsmärkte,
hat er bereits sehr viele Global Sourcing Projekte aus den Branchen Automotive, Ma-
schinenbau und Elektrotechnik erfolgreich begleitet und umgesetzt.
Weiterführende Informationen finden Sie unter: www.procure1.de
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