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UNIVERSIDADE FEDERAL DO RIO GRANDE DO NORTE CENTRO DE CIÊNCIAS SOCIAIS APLICADAS
DEPARTAMENTO DE CIÊNCIAS ADMINISTRATIVAS CURSO DE GRADUAÇÃO EM ADMINISTRAÇÃO
ANÁLISE DA GESTÃO DA QUALIDADE ATRAVÉS DO DIAGRAMA DE CAUSA E EFEITO: ESTUDO DE CASO EM UMA EMPRESA DE MÓVEIS PLANEJADOS
DANIELLE MEDEIROS GALVÃO
Natal, novembro de 2016
DANIELLE MEDEIROS GALVÃO
ANÁLISE DA GESTÃO DA QUALIDADE ATRAVÉS DO DIAGRAMA DE CAUSA E
EFEITO: ESTUDO DE CASO EM UMA EMPRESA DE MÓVEIS PLANEJADOS
Trabalho de Conclusão de Curso apresentado à Coordenação do Curso de Graduação em Administração da Universidade Federal do Rio Grande do Norte, como requisito parcial para a obtenção do título de Bacharel em Administração.
Orientador: Prof Dr. Carlos Alberto Freire Medeiros
Natal, novembro de 2016
Catalogação da Publicação na Fonte. UFRN / Biblioteca Setorial do CCSA
Galvão, Danielle Medeiros.
Análise da gestão da qualidade através do diagrama de causa e efeito: estudo de caso em uma empresa de móveis planejados / Danielle Medeiros Galvão. – Natal, RN, 2016.
58f.
Orientador: Prof. Dr. Carlos Alberto Freire Medeiros.
Monografia (Graduação em Administração) – Universidade Federal do Rio Grande do Norte. Centro de Ciências Sociais Aplicadas. Departamento de Ciências Administrativas.
1. Gestão da Qualidade – Monografia. 2. Produto final - Monografia. 3. Ferramentas da qualidade - Monografia. 4. Diagrama de Causa e Efeito - Monografia. I. Medeiros, Carlos Alberto Freire. II. Universidade Federal do Rio Grande do Norte. III. Título.
RN/BS/CCSA CDU 658.56
UNIVERSIDADE FEDERAL DO RIO GRANDE DO NORTE CENTRO DE CIÊNCIAS SOCIAIS APLICADAS
DEPARTAMENTO DE CIÊNCIAS ADMINISTRATIVAS CURSO DE GRADUAÇÃO EM ADMINISTRAÇÃO
ANÁLISE DA GESTÃO DA QUALIDADE ATRAVÉS DO DIAGRAMA DE CAUSA E
EFEITO: ESTUDO DE CASO EM UMA EMPRESA DE MÓVEIS PLANEJADOS
DANIELLE MEDEIROS GALVÃO
Monografia apresentada e aprovada em ___ de __________ de ____, pela banca examinadora composta pelos seguintes membros:
______________________________________
Carlos Alberto Freire Medeiros, Dr. Orientador
_______________________________________
Antônio Carlos Ferreira, Ms. Examinador
_______________________________________
Leandro Trigueiro Fernandes, Dr. Examinador
Natal, _____ de ___________ de 2016
Dedico este trabalho ao meu esposo Igor Fernandes Barbalho pelo companheirismo, dedicação, cooperação e compreensão em todos os momentos desta caminhada. Aos meus pais, pela educação, ensinamentos, incentivos e direcionamentos, sem os quais eu jamais teria alcançado meus sonhos de formação. Aos meus irmãos pelo incentivo e apoio.
AGRADECIMENTOS
Ao meu esposo, pelo companheirismo nos momentos em que me encontrava
muito estressada com a carga de estudos, compreensão quando precisei abdicar de
programas em sua companhia para me dedicar aos estudos e cooperação quando
pode me ajudar com o seu conhecimento. Pelo amor que me fortalece para continuar
lutando por nossos sonhos de vida.
Aos meus pais, pela educação que puderam me oferecer durante toda a
caminhada do meu crescimento educacional e, assim, foram meus pilares de
sustentação. Pelo amor que me deram, pelo incentivo e por acreditarem em meu
potencial.
Aos meus irmãos, pelo incentivo e apoio em galgar caminhos educacionais
cada vez mais firmes.
Aos meus familiares, pelo estímulo e por terem sempre acreditado em mim, em
mais esta etapa de minha vida.
Aos meus amigos, por sempre compreenderem minhas ausências em prol das
minhas horas de estudos, em especial à Ana Karla Sobral e Maria Andrade por
colaborarem tão expressivamente com a minha pesquisa acadêmica, sem as quais
esse trabalho não seria possível.
Aos professores do curso de Administração, pelos ensinamentos, orientações
e acompanhamento, e que, no decorrer dos anos letivos, passaram seus
conhecimentos técnicos para minha formação acadêmica, em especial ao professor
Carlos Alberto que, com maestria, generosidade e paciência, realizou com excelência
a orientação deste trabalho de conclusão de curso.
À Universidade Federal do Rio Grande do Norte, pela oportunidade de abertura
de novos horizontes no âmbito acadêmico e profissional.
Jamais desista de um sonho sem que antes você dê a ele a oportunidade de se realizar.
(Apócrifo)
RESUMO
O trabalho realizado, objetiva identificar, com base nos preceitos da Gestão da
Qualidade, as causas que estão desencadeando a baixa qualidade do produto final
entregue aos clientes da loja Criare Nova Parnamirim/RN. Este trabalho configura-se
como um estudo de caso, por meio de uma abordagem qualitativa de cunho
exploratório, a qual utilizou-se da pesquisa de campo como método de investigação.
O tipo de amostra selecionado foi a não-probabilística acidental e por conveniência.
Para a coleta dos dados fez-se uso da técnica de entrevista, auxiliada pela aplicação
da técnica do Brainstorming. Para a análise das causas levantadas, foi empregado,
além do Brainstorming, o uso de algumas ferramentas da qualidade, o Diagrama de
Causa e Efeito (Diagrama de Ishikawa) e o Diagrama de Pareto, por meio dos quais
foi possível estabelecer relações entre as causas e a problemática em evidência. Feito
isso, pode-se verificar o nível de influência que cada fator encontra exercendo sobre
o problema fim, objeto de estudo dessa pesquisa, de modo que foi possível propor
sugestões de intervenções a fim de minimizar e até mesmo corrigir os aspectos mais
críticos detectados. Dessa maneira, conclui-se tanto que as ferramentas da qualidade
são importantes na solução de problemas das empresas e na busca pela melhoria
contínua, como também que o produto final entregue pela Loja Criare, apresenta
deficiências, quanto a alguns quesitos, e por isso a organização como um todo,
dirigentes e colaboradores, precisa imprimir esforços direcionados na busca pelo
alinhamento e melhoria dos processos desenvolvidos e estratégias para a entrega do
produto final.
Palavras-chave: qualidade, ferramentas, Diagrama de Causa e Efeito, produto final,
processos.
ABSTRACT
The work done, aims to identify, based on the principles of quality management, the
causes that are triggering the low quality of the final product delivered to customers
shop Criare Nova Parnamirim / RN. This work is configured as a case study through a
qualitative approach of an exploratory nature, which we used the field research as a
research method. The type selected sample was accidental non-probabilistic and
convenience. To collect the data was made using the interview technique, aided by
application of Brainstorming technique. For the analysis of the causes raised, was
employed, in addition to brainstorming, the use of some quality tools, Cause Diagram
and Effect (Ishikawa Diagram) and the Pareto Diagram, through which it was possible
to establish relationships between the causes and the problems in evidence. That
done, you can check the level of influence each factor is having on the problem end,
the object of study of this research, so it was possible to propose interventions
suggestions to minimize and even correct the most critical aspects detected. Thus, it
is concluded so that quality tools are important in solving problems of companies and
the search for continuous improvement, but also that the final product delivered by the
dealer Criare presents deficiencies, as a few questions, and so the organization as a
whole, managers and employees need to print targeted efforts in the search for
alignment and improvement in the processes and strategies for the delivery of the final
product.
Keywords: quality, tools, Diagram of Cause and Effect, final product processes.
LISTA DE ILUSTRAÇÕES
Quadro 1 - Características da Era de Inspeção da Qualidade .................................. 23
Quadro 2 - Características da Era do Controle da Qualidade dos Processos ........... 25
Quadro 3 - Características da Era da Garantia da Qualidade ................................... 26
Quadro 4 - Características da Era do Gerenciamento Estratégico da Qualidade ..... 27
Figura 1 - Diagrama de Causa e Efeito: estrutura base ............................................ 33
Figura 2 - Fluxograma do Processo de Venda da Loja Criare Nova Parnamirim/RN 39
Figura 3 - Diagrama de Causa e Efeito para Loja Criare Parnamirim/RN ................. 44
Figura 4 - Quantidades e percentuais de causas secundárias levantadas. .............. 46
Figura 5 - Diagrama de Pareto: causas relacionadas a baixa qualidade do produto final
entregue pela Loja Criare Nova Parnamirim/RN. ...................................................... 47
LISTA DE TABELAS
Tabela 1 - Número de vezes que cada causa secundária se manifestou ................. 46
SUMÁRIO
1. PARTE INTRODUTÓRIA ................................................................................... 12
1.1 CARACTERIZAÇÃO DA EMPRESA ................................................................... 13
1.2 CONTEXTUALIZAÇÃO E PROBLEMA ............................................................... 14
1.3 OBJETIVOS ........................................................................................................ 16
1.3.1 Geral ................................................................................................................ 16
1.3.2 Específicos ..................................................................................................... 16
1.4 JUSTIFICATIVA .................................................................................................. 17
2. REFERENCIAL TEÓRICO ................................................................................. 18
2.1 QUALIDADE ........................................................................................................ 18
2.1.1 Gestão da qualidade ...................................................................................... 19
2.1.2 Eras da qualidade ........................................................................................... 22
2.1.3 Teóricos da Qualidade ................................................................................... 28
2.1.4 As ferramentas da qualidade ........................................................................ 30
2.1.5 Diagrama de Causa e Efeito (Diagrama de Ishikawa) ................................. 32
3. METODOLOGIA ................................................................................................. 34
3.1 CARACTERIZAÇÃO DA PESQUISA .................................................................. 34
3.2 DELIMITAÇÃO DO UNIVERSO DA PESQUISA ................................................. 36
3.3 TÉCNICA DE PESQUISA ................................................................................... 37
4. APRESENTAÇÃO E ANÁLISE DOS DADOS ................................................... 39
4.1 O PROCESSO DE VENDA DOS MÓVEIS PLANEJADOS ................................. 39
4.2 IDENTIFICAÇÃO DO PROBLEMA PRIORITÁRIO E SUAS CAUSAS ............... 40
4.3 AGRUPAMENTO DAS INFORMAÇÕES COLETADAS ...................................... 41
4.4 CLASSIFICAÇÃO E ANÁLISE DAS CAUSAS DO PROBLEMA ......................... 41
4.3 ESTRATÉGIAS E SOLUÇÕES ........................................................................... 48
5. CONSIDERAÇÕES FINAIS ............................................................................... 51
REFERÊNCIAS ......................................................................................................... 53
12
1. PARTE INTRODUTÓRIA
Em um cenário global que evidencia uma realidade empresarial dinâmica,
a acelerada evolução dos processos de fabricação de produtos, induziu as
organizações a alterarem seus sistemas produtivos, o que proporcionou a produção
em série com altos níveis de padronização.
Em contrapartida, o mercado cada vez mais competitivo e a crescente
necessidade da personalização de produtos, em virtude das exigências dos clientes,
sobretudo nas classes sociais com maior poder aquisitivo, impulsiona um novo setor
de negócios vislumbrando atender a estas novas requisições de mercado.
Surgem, nesse contexto, as lojas de móveis planejados onde as
necessidades de mobiliário dos clientes são captadas e desenvolvidas através de
projetos personalizados, baseados nos requisitos descritos pelo consumidor.
Uma vez que estas lojas não são os responsáveis diretos pela produção do
bem, ou seja, o processo de confecção, propriamente dito, é realizado em uma fábrica,
é de suma importância que haja uma relação consistente de parceria entre essas duas
partes para que, assim, o negócio seja bem alinhado e prospere para ambos os
interessados, lojista e cliente. Esse processo produtivo, consequentemente, precisa
ser muito bem conduzido, de modo que o produto final seja entregue ao cliente com
elevado padrão de qualidade, caso contrário, pode haver um desgaste desnecessário
entre os envolvidos no negócio.
Partindo desse pressuposto, é importante ressaltar que as decisões, no
âmbito empresarial, devem ser adotadas tomando como base a análise de fatos e
dados, que podem ser obtidos por meio do emprego de técnicas e ferramentas da
qualidade, as quais objetivam identificar os problemas de um processo, produto ou
serviço e, após análise, encontrar a melhor solução.
Este trabalho se insere nesta temática ao fazer uso de ferramentas da
qualidade, como o Diagrama de Causa e Efeito e o Diagrama de Pareto, a fim de
identificar em uma empresa do ramo de móveis planejados, os fatores responsáveis
por desencadearem problemas relativos a entrega do produto final, relacionando suas
causas e sugerindo soluções que possam melhorar a qualidade deste processo, de
modo a permitir uma avaliação mais sólida com base nos indicadores avaliativo do
negócio.
13
O trabalho está organizado em partes, as quais estão assim distribuídas:
parte introdutória, contemplando a caracterização da empresa, a contextualização,
problemática, os objetivos do estudo e a justificativa da pesquisa. Na sequência é
descrito o referencial teórico acerca da gestão da qualidade, enfatizando
conceituação, teorias existentes sobre o assunto e pontos de vistas dos estudiosos
sobre o assunto. Posteriormente são relatados os procedimentos metodológicos
utilizados para efetivação da pesquisa, seguido pela análise dos dados, estratégias
de intervenção e finalmente, as considerações finais relativas ao estudo.
1.1 CARACTERIZAÇÃO DA EMPRESA
A empresa objeto deste estudo é a franquia de móveis planejados da Loja
Criare, localizada no bairro Nova Parnamirim, município de Parnamirim/RN, a qual
iniciou suas atividades em 21 de setembro de 2011. A loja enquadra-se, quanto ao
porte, como microempresa e possui atualmente 12 colaboradores, dentre os quais
estão as duas sócias da empresa, que desempenham as funções de gerentes de
vendas e administrativa, bem como, a de consultoras de vendas. Além disso, ainda
fazem parte da equipe 01 (uma) administradora, 01 (um) supervisor de montagem, 02
(dois) designers de interiores, atuando como consultores de vendas, 03 (três)
montadores e 03 (três) auxiliares de montagem, estes divididos em 03 (três) equipes
de montagem.
A estória da marca Criare inicia-se em 2003, quando foi fundada, com o
propósito de diversificar o portfólio de produtos da Móveis Carraro S/A, empresa com
mais de 50 anos de tradição no setor moveleiro. Inicialmente, o foco era a fabricação
de mobiliário para cozinha, contando com o varejo multimarcas como canal de
distribuição. Para imprimir uma identidade própria ao novo negócio, foi concebida uma
nova marca: a Criare. Não demorou para os produtos encantarem consumidores e
formadores de opinião, levando a empresa, cerca de três anos depois, a oferecer uma
linha completa de móveis residenciais planejados, entre cozinhas, dormitórios, home
theaters, home offices, banheiros e áreas de serviço.
O crescimento se deu de forma ascendente, mas foi em 2007 que veio a
grande mudança onde começou-se a operar com lojas exclusivas em todo o Brasil.
Nesse mesmo ano, a Móveis Carraro S/A foi comprada pelo grupo Todeschini e a
transação consolidou a Criare. Em 2008, a empresa fortaleceu seu foco em lojas
14
exclusivas e posicionou sua marca como Criare Móveis Planejados. Hoje, embora
ainda sob a gestão da Carraro, a Criare é um negócio com estrutura própria,
independente e autossuficiente. Tanto é assim que, desde a sua fundação, conta com
unidade industrial própria. Mas foi entre 2008 e 2009 que grande parte dos recursos
disponíveis da Carraro foram direcionados à Criare a fim de serem adquiridas novas
máquinas e equipamentos. O parque fabril da Criare é um dos mais avançados do
setor moveleiro.
Desde o início, a Criare estabeleceu como foco os consumidores das
classes C, B e B+, mas, por sua flexibilidade e facilidade de projetos, consegue
conquistar uma fatia mais ampla de mercado, tendo sua atuação no mercado nacional.
Por ora, a empresa não possui planos de internacionalização da marca, até porque os
móveis são projetados e planejados de acordo com o perfil e o gosto do consumidor
brasileiro. O portfólio diversificado de produtos, a tecnologia de ponta, a flexibilidade
produtiva, a transparência e o relacionamento responsável com os lojistas são pontos
muitos importantes da gestão da empresa, dos quais a mesma não abre mão em
relação a eles.
Hoje, a Criare está presente em todos os estados da federação e nas
principais capitais brasileiras. A empresa realiza um trabalho incansável para
conquistar, cada vez mais, participação de mercado e fortalecer a relação com os
parceiros proprietários das lojas e seus consumidores. O projeto de uma nova planta
industrial, com conclusão prevista para 2017, fornecerá produtos com qualidade ainda
maior, propiciará bem-estar superior aos funcionários e oportunizará melhores
condições competitivas aos lojistas. Além disso, está em andamento um projeto de
ampliação da rede de distribuição, como também está se desenvolvendo um novo
programa de relacionamento com a rede de distribuição, visando maior capacitação e
qualidade nos serviços.
1.2 CONTEXTUALIZAÇÃO E PROBLEMA
Na atual realidade econômica, onde os mercados são excessivamente
competitivos, buscar uma forma de diferenciação é fundamental para a lucratividade
e o crescimento das empresas. Dessa forma, melhorar a qualidade, tanto dos
processos quanto do produto final, é uma forma de se atingir tais objetivos, uma vez
15
que custos são reduzidos e consumidores, cada vez mais exigentes e informados,
sentem-se satisfeitos.
Uma parcela dos segmentos da indústria brasileira tem sofrido sucessivas
mudanças no mercado na última década. No entanto, a fabricação de artigos
mobiliários, um dos importantes representantes dessa indústria, tem ganhado
destaque, sinalizando que se mantém relativamente competitiva, principalmente no
mercado interno, apesar da expansão da concorrência proveniente das recentes
transformações no âmbito do comércio internacional.
No Brasil, o design mobiliário tem evoluído bastante, com a incorporação
de novas tecnologias e conceitos, visando ao conforto dos usuários e a durabilidade
dos produtos. Com o aumento do acesso aos sistemas de ferragens, como portas
deslizantes, e com a evolução da qualidade dos painéis de madeira industrializada,
atualmente os móveis exibem mais design na função, na forma e na superfície.
De acordo com o estudo realizado em 2011 pelo Sebrae em parceria com
a Fundação Getúlio Vargas (FGV), Mapa de oportunidades para as micro e pequenas
empresas nas cidades-sede, revelou-se que a Copa do Mundo da FIFA 2014
aqueceria os negócios no setor de madeira e móveis. É notório que a demanda por
obras de reformas e instalação de novos móveis em hotéis, bares, restaurantes e
demais empreendimentos comerciais, bem como a reforma de moradias, tiveram
impulso nesse período nas cidades-sede dos jogos, movimentando o comércio de
bens e serviços, o que inclui as marcenarias. Nesse cenário constatou-se que as
residências não foram adaptadas apenas para hospedar turistas, mas também para
atender a demanda de torcedores dispostos a investir em mais conforto para receber
amigos e familiares durante os jogos.
No intuito de atender a esse público, a diferenciação de móveis planejados
torna-se um desafio constante para designers e fabricantes. Considerando-se a
padronização própria do produto, ainda assim é possível inovar aplicando novos
acabamentos, novos materiais e agregando estética e funcionalidade mais
valorizados pelo cliente.
Concomitante a essa diferenciação, identificar as variáveis contribuintes
para aprimorar a qualidade dos serviços prestados pelas lojas na comercialização e
entrega do produto, tem o objetivo de agregar valor ao mesmo e alcançar a satisfação
do consumidor.
16
Nesse sentido a literatura atual pode dar destaque a diversas ferramentas
que contribuem para identificação de problemáticas dos mais diferentes segmentos e
com diferentes características. Weill (2005) diz que implantar um programa da
qualidade é a forma mais eficaz de transformar a organização, adaptando-a às novas
necessidades da sociedade, melhorando o atendimento aos clientes. Este processo
de implantação envolve fundamentalmente a seleção, estruturação e aplicação de
ferramentas de qualidade específicas para as diferentes situações por que passa o
processo de produção.
As ferramentas da qualidade aparecem operando em diversos segmentos
e com características distintas, sendo empregadas no processo de avaliação,
gerenciamento e o controle da qualidade em uma organização. Tais modelos
contribuem de forma significativa para os gestores, no sentido de avaliar a
organização evidenciando a capacidade da empresa e seus resultados. Cada modelo
reúne indicadores específicos para análise, os quais se revelam de maior ou menor
importância dentro do processo de avaliação de uma organização.
Face ao exposto, este trabalho coloca a seguinte problemática: “Quais os
fatores que afetam a qualidade do produto e quais as suas causas?”
1.3 OBJETIVOS
1.3.1 Geral
Analisar a gestão da qualidade em uma loja de móveis planejados, através
do Diagrama de Causa e Efeito.
1.3.2 Específicos
a) delinear o processo de venda dos móveis planejados;
b) determinar o problema prioritário e suas causas;
c) agrupar as informações relativas ao problema;
d) classificar as causas do problema;
e) propor estratégias/soluções para otimizar o processo deficiente em estudo.
17
1.4 JUSTIFICATIVA
Esse trabalho tem a finalidade de identificar, dentro do processo de
comercialização de uma loja de móveis planejados no município de Parnamirim/RN,
os aspectos que acarretam a baixa qualidade do produto final entregue pela empresa
aos seus consumidores finais.
A pesquisa se desenvolve verificando a importância do constante
melhoramento quanto a qualidade da prestação de serviço, bem como do produto
entregue, uma vez que o descaso quanto a esses pontos, acarreta insatisfação dos
clientes e consequente descredibilidade da empresa frente ao mercado.
Para investigar a importância da prática de processos de qualidade bem
definidos na gestão do empreendimento, é importante conhecer o contexto no qual se
insere o negócio, bem como saber identificar o perfil dos seus clientes internos e
externos.
O assunto abordado neste estudo pode contribuir significativamente para
respaldar outras empresas do setor, bem como pessoas interessadas nesse ramo de
negócio.
18
2. REFERENCIAL TEÓRICO
Neste capítulo ocorre uma revisão teórica sobre o tema abordado,
possibilitando-se fundamentar e dar consistência a todo o estudo. Em vista disso, o
objetivo desse tópico é nortear a pesquisa, apresentando um embasamento da
literatura já publicada sobre o mesmo assunto, a qual apoia e cerca o estudo que,
nesse caso específico, trata da Gestão da Qualidade. Aqui será abordado
perspectivas de alguns teóricos sobre o conceito da qualidade, um breve histórico
sobre o tema, assim como as suas ferramentas mais expressivas.
2.1 QUALIDADE
A definição do termo qualidade, de acordo com Carpinette (2010) é algo
extremamente subjetivo, uma vez que a perspectiva sobre o tema diverge
significativamente de um indivíduo para outro. Se para alguns o conceito pode estar
associado a aspectos intrínsecos de um bem ou serviço, como desempenho técnico
ou durabilidade, para outros pode estar relacionada à adequação ao uso, ao
atendimento das especificações do produto ou ainda, ao valor associado ao produto.
Para Téboul (1991), qualidade é “a capacidade de satisfazer as
necessidades, tanto na hora da compra, quanto durante a utilização, ao melhor custo
possível, minimizando as perdas, e melhor do que os concorrentes”.
Conforme Juran (1991), qualidade tem haver com o atendimento das
necessidades dos clientes por meio das características dos produtos, proporcionando,
assim, satisfação dos mesmos. O teórico defende ainda que “qualidade é a ausência
de falhas”.
Garvin (2002), classificou cinco abordagens diferentes sobre qualidade,
sendo estas: transcendental, a qual interpreta a qualidade como sendo sinônimo de
excelência; a baseada no produto, que trata a qualidade como uma variável precisa e
mensurável, oriunda dos atributos do produto; baseada no usuário, quando ela deve
ser definida a partir da perspectiva do usuário, sendo uma variável subjetiva; baseada
na produção, sendo identificada como a conformidade com as especificações; e
baseada no valor, quando a qualidade é definida em termos de preço e desempenho
do produto.
19
Ainda, de acordo com a NBR ISSO 9000:2000 (p. 7), qualidade é tida como
o “grau no qual um conjunto de características inerentes satisfaz a requisitos”, com
“característica” significando “propriedade diferenciadora” e “requisito” com significado
de “necessidade ou expectativa que é expressa, geralmente de forma implícita ou
obrigatória”.
Também sobre a definição de qualidade, Mélo (2007) ressalta que “o termo
qualidade possui na literatura definições diferenciadas, por se tratar de um termo muito
abrangente. Seu conceito é utilizado diariamente pelas pessoas ao consumirem um
produto ou um serviço e suas características podem ser relacionadas ao luxo, ao valor
e à excelência. Assim, o modo como uma empresa conceitua e entende o termo
qualidade espelha o modo como ela direciona suas atividades na produção de bens e
serviços”.
Toledo (2006) explica que, embora a qualidade possa ser entendida “como
um atributo intrínseco às coisas ou pessoas, é preciso ter claro que a qualidade não
é algo identificável e observável diretamente. O que é identificável e observável
diretamente são as características das coisas ou pessoas. Ou seja, a qualidade é vista
por meio de características. É, portanto, resultante da interpretação de uma ou mais
características das coisas ou pessoas”.
No item que segue será descrito um breve histórico da gestão da qualidade.
2.1.1 Gestão da qualidade
O conceito de gestão da qualidade perpassa por um longo caminho na
história até chegar aos dias atuais como o conhecemos. Para elucidar tal trajetória é
preciso regredir até o período onde encontravam-se os artesãos, os quais, segundo
Carvalho e Paladini (2005), possuíam domínio completo de todo o ciclo de produção,
desde a concepção do produto até o pós-venda. Era uma época em que os clientes
tinham muita proximidade com o produtor e por isso transmitiam com facilidade suas
necessidades, as quais, se bem atendidas, significava disseminação de boa
reputação quanto a qualidade do produto confeccionado. Em contrapartida, conceitos
significativos da qualidade como a conformidade, metrologia, tolerância e
especificações tinham pouca força nesse período, no qual o objetivo do controle da
qualidade estava direcionado para o produto e não para o processo.
20
Carvalho e Paladini (2005) explicam que, com o advento da Revolução
Industrial, a customização foi substituída pela padronização e a produção em larga
escala, encontrando na linha de montagem seu modelo ideal, onde os trabalhadores
detinham domínio apenas de parte do trabalho e a executavam repetidas vezes
durante o período de trabalho, sendo retirado deles as etapas de concepção e
planejamento. Estava instalado o modelo taylorista de produção, onde as
necessidades dos clientes já não representavam quesito norteador para concepção
do produto, foi o caso da linha de montagem da Ford, a qual se limitava a produzir
apenas um modelo de carro e em uma única cor. Por outro lado, foi um período em
que os conceitos de qualidade evoluíram significativamente e o modelo de produção
em massa ultrapassou as fronteiras da indústria automobilística, chegando a diversos
setores industriais, tornando importante o investimento para o desenvolvimento de
áreas como a metrologia, sistemas de medida e especificações. Dessa forma já era
possível notar que o conceito da qualidade caminhava para um enfoque direcionada
à produção e à conformidade.
Posteriormente, Carvalho e Paldini (2005) fala que, nos anos que se
seguiram, mais precisamente a partir de 1924, o conceito do controle da qualidade
desenvolveu-se consideravelmente. Foi quando houve a incorporação da estatística
à realidade da produção através de Walter A. Shewhart, o qual também propôs o ciclo
PDCA, ferramenta importante na análise e solução de problemas. Por volta dos anos
de 1930 a Escola das Relações Humanas começou a questionar a alienação no
trabalho e a participação dos trabalhadores. Mas foi após a Segunda Guerra Mundial,
especificamente nos Estados Unidos, que novos elementos surgiram na Gestão da
Qualidade. Em 1945 começam a surgir as primeiras associações de profissionais da
área de qualidade e com elas, em meados de 1950, a primeira abordagem sistêmica.
De acordo com Alvarez (2012), nesse período os estudos sobre qualidade
preocupavam-se em atender as condições necessárias para a produção em série, o
chamado padrão estabelecido. Tiveram destaque nesse período nomes como Joseph
M. Juran apresentando o modelo de planejamento e apuração dos custos da
qualidade, Armand Feigenbaum trazendo a formulação do sistema de Controle da
Qualidade Total (TQC) e Philip B. Crosby com o programa Zero Defeito. Era o
surgimento dos movimentos de padronização dentro do processo produtivos, do
controle estatístico dos processos e dos trabalhos de inspeção desenvolvidos no chão
de fábrica.
21
No mesmo momento o Japão, que se encontrava em reconstrução pós-
guerra, recebia a presença de dois importantes teóricos da área de qualidade, W.
Edwards Deming e Juran, os quais influenciaram a criação do modelo japonês e foram
igualmente influenciados por ele, incorporando, por exemplo, aspectos relacionados
à participação dos trabalhadores e da alta gerência como fundamentais para uma boa
Gestão de Qualidade. O modelo japonês defendia a ideia de melhoria contínua, bem
como o sistema de parcerias e aliança com fornecedores. Havia a busca constante
pela diminuição do desperdício, seja quanto ao material ou ao tempo de produção.
Nesse contexto Kaoru Ishikawa também exerceu papel essencial, destacando-se com
o CWCQ e com sete ferramentas da qualidade.
Nas décadas seguintes o modelo japonês despertou o interesse nas
organizações pelos programas de qualidade, o que colaborou para que esse se
propagasse rapidamente. Alvarez (2012) afirma que nos anos de 1960, diferente da
década anterior, o foco na produção passa a ser em relação ao uso e não mais quanto
ao padrão. Seguindo adiante, em 1970 a crise do petróleo fez com que o dinheiro se
tornasse escasso, provocando nas organizações a preocupação com os custos de
seus produtos, como resultado disto iniciam-se os movimentos pelo controle total da
qualidade aumentando-se, assim, a atenção sobre o processo produtivo como um
todo.
Em 1980, as transformações políticas e econômicas vivenciadas deram
origem a consumidores cada vez mais exigentes, bem como surgiram novas nações
apresentando os mais diversos atrativos para investimentos, desencadeando assim
um grande processo de concorrência entre elas, no qual era preciso estar atento para,
prontamente, prever qual seria a próxima necessidade dos consumidores a ser
atendida. O interesse das empresas, agora, se estabelece no detalhe dos processos
e não mais no controle do produto. Justamente nesse ponto, em meio a essa
expansão da globalização, surge o modelo da ISO (International Organization for
Standardization) que, de acordo com Carvalho e Paladini (2005, p. 5), apesar do seu
caráter voluntário, facilitou muito as relações entre clientes e fornecedores ao longo
das cadeias produtivas, chegando a tornar-se um requisito de ingresso em muitas
delas.
A partir de então, a Gestão da Qualidade moderna começa a dar seus
primeiros sinais de surgimento, ao passo que, contrariamente, alguns aspectos do
período artesanal começam a ser retomados e passam a representar vantagem
22
competitiva, como é o caso do resgate da proximidade com o cliente e a maior
customização, mesmo em sistema de escala. Dessa maneira, os anos de 1990, com
sua revolução tecnológica, trouxe à tona a necessidade de adaptação e mudanças
das corporações ao cenário mundial, ressaltando, principalmente, o entendimento de
que os consumidores, fornecedores, acionistas e investidores precisam ser vistos, a
partir de então, não mais como uma ameaça e sim como parceiros, a fim de que se
estabelecessem alianças estratégicas.
Por fim, Alvarez (2012) conclui que, a primeira década do século XXI
desenvolveu-se respaldada pelo propósito da mudança, da transformação, do novo.
A autora enfatiza, ainda, que nos dias atuais há uma linha muito tênue entre o sucesso
e o fracasso, de forma que, para todo um projeto ser sacrificado, não é preciso muito
esforço, basta uma decisão tomada de maneira equivocada. Em tempos onde os
consumidores são peças fundamentais para o sucesso das instituições, é preciso
pensar a frente da concorrência e transformar-se para garantir a sobrevivência no
mercado.
Após esclarecer sobre essa trajetória, o tópico a seguir tratará de explicar
sobre as marcações temporais entre os modelos predominantes da qualidade em
cada época, as chamadas “eras da qualidade”.
2.1.2 Eras da qualidade
A evolução do conceito da “qualidade”, segundo Barbosa (2010), se deu de
forma representativa no século XX. Por essa razão, as organizações passaram a
perceber a qualidade como elemento de extrema importância para adquirirem
posicionamento estratégico. Entretanto, em um momento posterior, observou-se que
conduzir o planejamento estratégico da empresa somente para a qualidade do
produto, não era o bastante para o seu sucesso. Dessa forma, o conceito de satisfação
do cliente foi ampliado para as outras atividades da empresa (MÉLO, 2007).
A partir do momento que a maior parte das empresas assumiu a sua
orientação estratégica voltada para o cliente, houve uma evolução do conceito da
qualidade, representando inicialmente o “atendimento às especificações dos clientes”
e posteriormente adquiriu o entendimento de “satisfação das necessidades dos
clientes”, chegando mais recentemente ao significado de “superação das expectativas
dos clientes” (SANTOS, 2006).
23
Segundo Garvin (2002), o gerenciamento da qualidade evoluiu no contexto
histórico, de forma que, dividiu-se em quatro etapas intituladas de “Eras” da qualidade.
Esta classificação temporal é uma das mais utilizadas e defendida por diversos
autores, sendo ela representada pelas “Eras” da Inspeção, do Controle Estatístico, da
Garantia e da Gestão Estratégica da Qualidade.
A Era da Inspeção foi um período onde o foco estava voltado para a
uniformidade do produto, de maneira que este devia atender às especificações
definidas. Para tanto foi elaborado um sistema racional de medidas, constituído por
gabaritos, a fim de trabalhar a precisão das operações, uma vez que, nessa fase,
controlava-se a qualidade com base na solução de inconformidades percebidas na
inspeção dos artigos fabricados. Nesse sistema eram utilizados métodos de
amostragem, sem nenhuma base estatística, os quais chegavam inclusive a
considerar a totalidade da produção (GARVIN, 2002).
O quadro abaixo resume as características dessa “Era”.
Quadro 1 - Características da Era de Inspeção da Qualidade
Características da Era da Inspeção da Qualidade
Identificação das Características Descrição das Características
Período da Era ou Fase da Qualidade Décadas de 1910, 1920 e 1930
Objetivo da Qualidade Detecção de não conformidades
Preocupação básica ou visão da Qualidade Verificação/Um problema a ser resolvido
Ênfase da qualidade Uniformidade do produto
Métodos da Qualidade Inspeção de produção e instrumentos de medição
Papel dos profissionais da Qualidade Inspeção, classificação, contagem e avaliação
Quem é responsável pela Qualidade O departamento de inspeção
Orientação da qualidade Em direção ao produto
Caráter ou base de atuação da qualidade Técnico
Abordagem ou enfoque da qualidade Inspeciona, comprova a qualidade
Funções comprometidas Produção e controle do produto acabado
Fonte: TOLEDO et al (2014), p. 29.
Toledo et al (2014) diz que a Primeira Guerra Mundial teve grande
contribuição para o aumento do número de inspeções do produto, uma vez que havia
a necessidade da produção de armamentos em grande escala, com número elevado
de componentes intercambiáveis. Isso fez com que, no intuito de se identificar
possíveis falhas no produto o mais breve possível, a inspeção passasse a atuar desde
a recepção de matérias-primas e insumos de fornecedores até a já praticada inspeção
24
do produto acabado. Dessa forma houve uma crescente adoção de padrões e
tolerâncias que passaram a facilitar a inspeção intermediária, a qual contribuiu com
desenvolvimentos na área de Metrologia, dos projetos e da manufatura, além da
adoção de instrumentos de medição e de verificação nas práticas de fabricação e
inspeção. Tudo isso fez com que a tarefa do inspetor se tornasse mais eficaz quanto
a confiabilidade e tempo de execução, culminando, assim, na redução dos custos de
produção e de qualidade.
O autor explica, ainda, que em torno de 1930, por razão da adoção das
inspeções intermediárias e de práticas da metrologia, a inspeção evoluiu e a qualidade
deixou de se resumir ao controle do produto finalizado e passou a haver o controle de
toda produção, iniciando-se, assim, o controle de processos que estimularia a Era
seguinte, a chamada “Era do Controle da Qualidade do Processo”.
Com a finalidade de corrigir o cenário formado pelas inspeções
intermediárias em torno da produção, Toledo et al (2014) relata que, por volta de 1940,
inicia-se a adoção de conceitos e ferramentas estatísticas no controle dos processos
produtivos, procedimento que já havia começado a se desenvolver anos antes com o
físico Walter Andrew Shewhart. Dessa maneira passou-se a querer determinar os
limites de variação dos processos, ou seja, qual grau de variação do procedimento
era aceitável e qual não era. A grande questão para os inspetores de qualidade
passava a ser reconhecer o momento em que a variação do resultado do processo
poderia ou não ser considerada natural (GARVIN, 2002).
Esse esforço foi iniciado com o intuito de alcançar um sistema de produção
estável, eliminando causas esporádicas ou identificáveis de variação, de maneira que
ele só se sujeitasse à variação aleatória do processo, gerado pelas causas inevitáveis
das tarefas de produção. Em vista disso, com o uso de conceitos e técnicas
estatísticas no controle de processos e, portanto, da aplicação de um controle
estatístico da qualidade dos processos e, consequentemente dos produtos, a
inspeção por amostragem foi, progressivamente, substituindo a inspeção 100%, o que
resultou em redução de tempo e recursos empregados no procedimento de
verificação.
Ainda, conforme Deming e Shewhart (apud CORDEIRO, 2004, p. 21 e 22):
Com essas inovações, foi possível obter níveis de qualidade bastante elevados, às custas de um aumento dos custos de inspeção, que seria facilmente compensado pela redução de gastos com retrabalho e perdas de material, bem como por meio do melhor nível de qualidade oferecido.
25
De acordo com Toledo et al (2014), é a partir desse momento que se pode
observar mudanças nas organizações empresariais, no tocante ao conceito, função e
objetivo da qualidade, bem como a aceitação dos procedimentos estatísticos
aplicados no controle da qualidade como método eficaz de controle e redução de
custos na produção.
As características dessa “Era do Controle da Qualidade dos Processos”,
pode ser resumida conforme o Quadro 2 a seguir.
Quadro 2 - Características da Era do Controle da Qualidade dos Processos
Características da Era do Controle da Qualidade dos Processos
Identificação das características Descrição das características
Período da Era ou Fase da Qualidade Décadas de 1940 e 1950
Objetivo da Qualidade Controle de processos de fabricação
Preocupação básica ou visão da Qualidade Controle/Um problema a ser resolvido
Ênfase da qualidade Uniformidade do produto com menos inspeção e o fornecimento de peças uniformes
Métodos da Qualidade Instrumentos e técnicas estatísticas
Papel dos profissionais da Qualidade Solução de problemas e a aplicação de métodos estatísticos
Quem é responsável pela Qualidade O departamento de produção e engenharia
Orientação da qualidade Em direção ao processo
Caráter ou base de atuação da qualidade Técnico
Abordagem ou enfoque da qualidade Controla a qualidade
Funções comprometidas Produção e projetos do produto e do processo
Fonte: TOLEDO et al (2014, p. 31)
A era intitulada como “Era da Garantia ou Gestão da Qualidade” passou a
se definir em meados da década de 1960 e seguiu pela década de 1970, seu principal
objetivo era garantir a qualidade dos produtos e dos processos utilizados para obtê-
los, para isso gerenciava-se todos os procedimentos que interferiam na qualidade do
produto final.
Para Toledo et al (2014), a garantia da qualidade também traz o
entendimento de que os processos de elaboração de um produto, a começar do seu
projeto, devem estar satisfatoriamente ajustados, para que o sistema de produção
seja capaz de afirmar sobre a consistência da qualidade percebida.
26
Foi caminhando por essa perspectiva, que a “era” em questão conduziu a
qualidade de um patamar operacional aos mais elevados níveis da administração
organizacional, por meio de elementos distintos (a quantificação dos custos da
qualidade, o controle total da qualidade, engenharia da confiabilidade e o zero defeito),
os quais proporcionaram o crescimento da importância da qualidade para o
gerenciamento organizacional.
Segundo Toledo et al (2014) a Quantificação do custo da qualidade tinha
haver com a capacidade dos responsáveis pela qualidade, em uma dada empresa, de
saber quantificar o investimento necessário para a melhoria da qualidade, bem como
a falta que esse investimento traria para a organização. Já em relação ao conceito de
Controle Total da Qualidade (CTQ), o autor (2014) explica que para se alcançar
qualidade no produto final, é preciso que existam ações integradas de garantia da
qualidade tanto nos processos, como nos setores da corporação, sejam esses de
influência direta ou indireta neste contexto. O outro elemento destacado pelo teórico
é a Engenharia da Confiabilidade, a qual objetiva, através de aspectos de predição,
avaliação e melhoria das falhas de produtos, prevenir a ocorrência de defeitos e
aumentar a probabilidade de o produto funcionar perfeitamente. Completando a
descrição dos quatro elementos supramencionados no parágrafo anterior, Toledo et
al (2014, p. 33) define o Programa Zero Defeito da seguinte forma: “[...] meta de longo
prazo que estimula a organização à melhoria contínua da qualidade praticada e
influenciada por todas as áreas funcionais”.
O quadro 3 a seguir demonstra, resumidamente, as características da Era
da Garantia da Qualidade.
Quadro 3 - Características da Era da Garantia da Qualidade
Características da Era da Garantia do Controle da Qualidade
Identificação das características Descrição das características
Período da Era ou Fase da Qualidade Décadas de 1960 e 1970
Objetivo da Qualidade Coordenação dos processos de fabricação, confiabilidade e manutenabilidade
Preocupação básica ou visão da Qualidade Coordenação/Um problema a ser resolvido, mas que seja enfrentado pró-ativamente
Ênfase da qualidade
Todas as etapas de produção e toda a cadeia de adição de valor, desde o projeto até o mercado, e a contribuição de todos os grupos funcionais, especialmente os projetistas, para impedir falhas de qualidade
Métodos da Qualidade Programas e sistemas
Papel dos profissionais da Qualidade Mensuração da qualidade, planejamento da qualidade e projeto de programas
27
Quem é responsável pela Qualidade
Todos os departamentos, embora a alta gerência só se envolva perifericamente com o projeto, o planejamento e a execução das políticas de qualidade
Orientação da qualidade Em direção ao sistema
Caráter ou base de atuação da qualidade Negócios e Técnico
Abordagem ou enfoque da qualidade Constrói ou produz a qualidade
Funções comprometidas Projetos e outras funções
Fonte: TOLEDO et al (2014, p. 36)
Finalmente, na década de 1980, o cenário empresarial passa a vivenciar a Era
da Gestão Estratégica da Qualidade (GEQ), que conforme Toledo et al (2014), trouxe
a relação da qualidade com nível estratégico da organização, contrariamente ao que
ocorria na Era anterior, onde a qualidade era envolvida com níveis táticos e
operacionais da empresa. Dessa forma, o autor (2014) diz que “é um processo
estruturado para o estabelecimento de metas de qualidade a longo prazo nos níveis
mais altos da organização e a definição dos meios a serem usados para o
cumprimento dessas metas”. Além disso, foi nessa nova Era que o cenário fora da
organização passa a ser considerado na definição das políticas, metas e padrões da
qualidade, trazendo o cliente/consumidor para um patamar de maior relevância em
relação ao colaborador.
O quadro 4 abaixo demonstra as características atribuídas à Era do
Gerenciamento Estratégico da Qualidade.
Quadro 4 - Características da Era do Gerenciamento Estratégico da Qualidade
Características da Era do Gerenciamento Estratégico da Qualidade
Identificação das características Descrição das características
Período da Era ou Fase da Qualidade Décadas de 1980 e 1990
Objetivo da Qualidade Impacto estratégico da qualidade
Preocupação básica ou visão da Qualidade Impacto estratégico/Uma oportunidade de concorrência
Ênfase da qualidade As necessidades de mercado e do consumidor
Métodos da Qualidade Planejamento estratégico, estabelecimento de objetivos e a mobilização da organização
Papel dos profissionais da Qualidade Estabelecimento de objetivos, educação e treinamento, trabalho consultivo com outros departamentos e delineamento de programas
Quem é responsável pela Qualidade Todos na empresa, com a alta gerência exercendo forte liderança
Orientação da qualidade Humanística, em direção à sociedade, ao custo e ao consumidor
28
Caráter ou base de atuação da qualidade Estratégico e humano
Abordagem ou enfoque da qualidade Gerencia a qualidade
Funções comprometidas Organização e gestão da empresa
Fonte: TOLEDO et al (2014, p. 36)
Cientes do breve histórico sobre a trajetória da Qualidade no meio
empresarial, é possível perceber, segundo Toledo et al (2014) relata, que o propósito
dos sistemas de gestão da qualidade (SGQ) é assegurar e otimizar a qualidade
esperada pelos consumidores, através de métodos e ferramentas, aliando a isso,
redução de custo dos processos produtivos envolvidos.
Diante disso vários autores formalizaram conceitos e táticas diferentes para
a instrumentalização de um Sistema de Gestão da Qualidade. Essas táticas
(abordagens, ferramentas, etc) diferenciavam-se, como frisa o autor (2014, p. 39),
pela “[...] conceituação adotada para a qualidade e ênfase que eventualmente é dada
a um particular subsistema ou dimensão da gestão”. Alguns dos principais e mais
clássicos teóricos da área serão citados aqui, são eles: Feigenbaum, Juran, Deming,
Crosby, Taguchi e Ishikawa.
2.1.3 Teóricos da Qualidade
Conforme dito no parágrafo anterior, houveram importantes autores da
Escola da Qualidade que contribuíram sobremaneira com a construção dos conceitos
relativos à essa área. Nesse subitem serão descritos de forma sucinta as definições e
abordagens utilizados por cada um na elaboração de planos para a consolidação de
Sistemas de Gestão da Qualidade.
Ao discorrer sobre os teóricos, Carvalho e Paladini (2005) explica que
Armand Feigenbaum foi pioneiro quanto a tratar a qualidade de forma sistêmica nas
empresas. O estudioso também foi responsável por formular o sistema de Controle
Total da Qualidade (TQC), o qual, segundo o mesmo dizia, representava “ [...] um
sistema eficaz para integração dos esforços dos diversos grupos em uma
organização, no desenvolvimento da qualidade, na manutenção e na melhoria da
qualidade” (apud, CARVALHO E PALADINI, 2005, p. 14).
Toledo et al (2014) complementa a análise dos autores supracitados
quando explica que, na abordagem de Feigenbaum, para se atingir o propósito da
qualidade, a ênfase volta-se para a organização e a sistematização, de modo que a
29
corporação precisa basear-se em uma infraestrutura técnica e administrativa sólida,
com métodos de trabalho bem determinados, normatizados e integrados, além de uma
divisão de responsabilidades nitidamente definida.
Outro “guru” da qualidade foi Joseph Moses Juran que, conforme Longo
(2013), define a qualidade como “adequação ao uso”, definindo os custos de
qualidade em inevitáveis e evitáveis, recomendando para tal, mecanismos conhecidos
como a trilogia da qualidade: o planejamento (preparação das metas), o controle
(obtenção das metas) e a melhoria da qualidade (busca de novas metas). Foi esse
estudioso que também ressaltou a importância do comprometimento da alta
administração para instauração da gestão da qualidade total nas empresas.
Carpinetti (2010), ao referir-se sobre Juran, complementa dizendo que,
para este, o conceito de qualidade, assim como para Feigenbaum, devia ser integrado
a todos os processos da organização, desde o planejamento do produto, percorrendo
projeto e desenvolvimento, aquisição, produção, comercialização e pós-venda.
Defendia que para ofertar produtos aos clientes a fim de atender suas expectativas, é
preciso que ao longo do ciclo produtivo, hajam atividades que assegurem a
inexistência de deficiências, assim como garantam propriedades desejáveis, de modo
que atendam ao que esperam os consumidores.
Deming (1982) “definiu a qualidade como conformidade de um produto com
as especificações técnicas que lhe foram atribuídas. Estava convencido que para uma
organização manter a ênfase necessária na qualidade era imprescindível o empenho
continuado da gestão de topo. Sem uma estrutura adequada que possibilitasse a
transformação da própria organização de nada serviriam os esforços dos
trabalhadores”. (apud, GOMES, 2004, p. 9).
Ainda sobre o teórico, Carpinetti (2010) coloca que diferente de Juran e
Feigenbaum, cujas atribuições foram instrumentais, relacionadas às práticas de
controle da qualidade, Deming contribuiu para mudar a cultura organizacional e os
princípios administrativos e de gestão de recursos humanos. Para Carvalho e Paladini
(2005), uma das definições de Deming diz que “qualidade é a satisfação das
necessidades do cliente, em primeiro lugar”.
Tal como Deming, Crosby (1986) define a qualidade como “o cumprimento
dos requisitos, ou seja, qualidade significa entregar exatamente aquilo que os clientes
(internos e externos) querem, necessitam e esperam. Para Crosby o conceito de que
"todo trabalho é um processo" e o conceito da prevenção são utilizados para identificar
30
e melhorar as correntes de valor existentes ou que estão em desenvolvimento. Crosby
utiliza ainda o mapeamento dos processos para comparar o fluxo atual com o fluxo
ideal e assim otimizar o ordenamento das atividades que compõem o processo.
Define, ainda, qualidade em termos de conformidade do produto com as suas
especificações técnicas, mas introduz a ideia de que a qualidade é grátis, compensa
sempre o investimento, desde que se garanta que o processo vai produzir bem à
primeira, “right first time” ”. (apud CRUZ et al, 2006, p. 1).
Taguchi, diferente dos outros gurus, focando nas atividades de projeto e
não de produção. Ele julgava que a única maneira de atender às necessidades dos
clientes era criando produtos de qualidade robusta, de forma que defende que é
preferível ter um produto que tem um desempenho médio fora de especificação, mas
muito consistente, do que um produto com desempenho médio próximo da
especificação, mas pouco consistente, isto porque é mais fácil corrigir o desvio médio
de desempenho do que a falta de consistência. Para Taguchi, “qualidade é a
diminuição das perdas geradas por um produto, desde a produção até seu uso pelos
clientes”. (CARVALHO E PALADINI, 2005) Para completar o grupo dos teóricos da qualidade, aparece Ishikawa que,
de acordo com Carvalho e Paladini (2005), teve importante papel para a área da
qualidade, uma vez que contribuiu com a formulação do Controle da Qualidade por
toda a empresa (Company Wide Quality Control – CWQC), bem como também ajudou
na difusão de ferramentas e técnicas de análise e solução de problemas e
gerenciamento de rotina, em especial as sete ferramentas da qualidade, entre as
quais o famoso diagrama de causa-efeito. O diagrama de causa-efeito procura chegar
à raiz de uma falha de qualidade explorando causas primárias do problema, causas
de causas primárias e assim sucessivamente. Também é atribuída a Ishikawa a ideia
de círculos de qualidade, isto é, formação de grupos de trabalho que reúnem
periodicamente para discutir e resolver problemas de qualidade que afetam o seu dia-
a-dia. Ishikawa define gestão de qualidade como o desenvolvimento e produção de
serviço e produto, da forma mais econômica, útil e satisfatória para o consumidor.
2.1.4 As ferramentas da qualidade
Frente aos conceitos expostos até o momento, é possível sintetizar o
entendimento sobre Gestão da Qualidade como sendo um conjunto de atividades
31
planejadas, executadas e aperfeiçoadas por uma organização, durante todo o ciclo
produtivo e ao longo da cadeia produtiva, objetivando garantir qualidade aos produtos
e serviços ofertados, de modo a gerar satisfação total para o cliente, levando em
consideração a redução de custos e buscando continuamente melhorar todos os
processos envolvidos.
Toledo et al (2014) explica que o emprego de ferramentas estatísticas por
empresas está associado à ideia de que ao se identificar e eliminar as causas dos
problemas, se alcança maior qualidade e produtividade. Além disso, o autor
acrescenta que o uso de métodos gráficos e específicos originam melhores resultados
do que os processos de análise não estruturados.
O êxito na aplicação das ferramentas gerenciais está diretamente
relacionado à disponibilidade, acesso, registro, qualidade da informação e
envolvimento de todos na organização. O uso da informação para controle e avaliação
dos resultados ao final de cada processo, associado à autonomia dada aos
funcionários para a tomada de decisão com base no uso de ferramentas gerenciais,
gera agilidade no processo produtivo através da rápida solução de problemas e
comparação de resultados, podendo modificar ou confirmar os objetivos e os recursos
empregados ao longo do processo. Assim, as ferramentas gerenciais conciliadas à
informação tornam-se parte integrante do processo de administração estratégica
(PONGELUPPE, 2002).
Existem diversas metodologias e ferramentas de fundamentação
estatística ou organizacional, que são utilizadas pelas empresas com o objetivo de
incorporar, difundir e suportar conceitos e práticas de Gestão de Qualidade.
Para Paladini (2004), as ferramentas “são dispositivos, procedimentos
gráficos, numéricos ou analíticos, formulações práticas, esquemas de funcionamento,
mecanismos de operação, enfim, métodos estruturados para viabilizar a implantação
da Qualidade Total”.
Martins Jr. (2002) explica que, com o intuito de descomplicar os estudos
dos profissionais da qualidade, em 1968, Kaoro Ishikawa, organizou um conjunto de
ferramentas de natureza gráfica e estatística denominando-as de as sete ferramentas
do controle da qualidade, sendo elas: diagrama de Pareto, diagrama de causa e efeito
(espinha de peixe ou diagrama de Ishikawa), histogramas, folhas de verificação,
gráficos de dispersão, fluxogramas e cartas de controle. Atualmente outras já foram
incorporadas a elas, sendo amplamente utilizadas nas diversas áreas de
32
conhecimento, e mostraram eficiência quando aplicadas às questões relacionadas à
qualidade. Isso demonstra que, no desenvolvimento de um projeto específico, a
criatividade não deve se limitar ao número de ferramentas aplicadas, ele pode reunir
tantas ferramentas quantas forem necessárias.
Gomes (2006) dá destaque para a Matriz GUT (gravidade x urgência x
tendência), definindo-a como sendo uma ferramenta que elucida uma matriz de
decisão na priorização de problemas. Já Paladini (2004) aponta como as ferramentas
tradicionais da qualidade total: os gráficos de controle, histograma, diagrama de causa
e efeito, gráficos de Pareto, folhas de checagem, fluxograma e diagramas de
dispersão.
Segundo Brassard (2004), as ferramentas da qualidade ajudam tanto a
reconhecer o que está ocorrendo em um processo, como também indicam as causas
presumíveis. Gestores que agregam esses mecanismos em suas operações, tendem
a perceber que concentrar-se nos sintomas ao invés das causas é o maior obstáculo
à melhoria da qualidade.
Dentre essas metodologias e ferramentas citadas aqui nesse contexto,
cabe destacar o Diagrama de Causa e Efeito, também denominado Diagrama 6M, que
consiste em uma das principais ferramentas não-estatísticas da qualidade total, onde
são relacionadas as causas do processo com os efeitos no produto. É utilizado quando
se necessita identificar, explorar e ressaltar todas as causas possíveis de um
problema. O diagrama 6M prioriza as causas primárias do processo como o uso de
máquinas, mão-de-obra, matéria-prima, método de trabalho, medição da atividade e
sua relação com o meio ambiente (TRINDADE et al, 2000).
Abaixo segue maior detalhamento sobre essa ferramenta, a qual será a
base de análise da pesquisa aqui em questão.
2.1.5. Diagrama de Causa e Efeito (Diagrama de Ishikawa)
O Diagrama de Causa e Efeito foi criado por Kauru Ishikawa na
Universidade de Tóquio em 1943, para uso pelos Círculos da Qualidade (CCQs).
Segundo Martinelli (2009) a ferramenta Diagrama de Causa e Efeito ou,
ainda, Diagrama Espinha de Peixe, devido à forma que adota quando aplicado, é
utilizada para apresentar a relação existente entre o resultado (efeito) e fatores
(causas) do processo. O diagrama é uma forma de analisar os inputs que afetam a
33
qualidade e identificam as principais causas de problemas, auxiliando na identificação
da causa fundamental do problema e determinação das ações que deverão ser
adotadas.
Abaixo ilustração da estrutura base do diagrama de Causa e Efeito:
Figura 1 - Diagrama de Causa e Efeito: estrutura base.
Fonte: Adaptação de Carpinetti (2010)
Segundo Montgomery (1985), o Diagrama de Ishikawa é utilizado para
buscar a origem das inconformidades e suas inter-relações em um processo,
permitindo organizar, de forma hierárquica, as causas de um determinado problema
ou oportunidade de melhoria, podendo ser utilizado para estruturar qualquer sistema
que resulte em resposta (uni ou multivariada) de forma gráfica e sintética.
Sarriés et al (2009) explica que as causas que geram um efeito são
agrupadas utilizando o método 6M: máquina, método, meio ambiente, material,
medidas e mão de obra, para identificar as causas de um efeito ou problema. Vieira
(1999) explica que os 6M são as causas primárias dos problemas que mais ocorrem
nas indústrias, na área de serviços, os 6M podem ser substituídos por equipamentos,
políticas, procedimento e pessoal.
34
3. METODOLOGIA
Nesta seção serão expostos os mecanismos empregados para o alcance
dos objetivos indicados por este trabalho, apresentando, assim, a descrição do tipo
de pesquisa realizada, a delimitação do universo da pesquisa (caracterização da
população e da técnica de amostragem), além das técnicas e fontes usadas para a
coleta de dados.
3.1. CARACTERIZAÇÃO DA PESQUISA
Quanto à abordagem, este trabalho utilizou-se de uma pesquisa qualitativa
que Andrade (1995), resumindo as características básicas da pesquisa qualitativa,
identifica alguns aspectos que considera essenciais: é descritiva; o ambiente e as
pessoas nele inseridas não são reduzidos a variáveis, mas observados como um todo;
o ambiente natural é a fonte direta dos conteúdos e o pesquisador é o instrumento
fundamental; a preocupação do investigador está no significado que as pessoas dão
às coisas e à própria vida e , porque não partem de hipóteses a priori, utilizam o
enfoque indutivo na análise das informações. Ao concluir, afirma que quando o estudo
é de caráter descritivo e o que se busca é o entendimento do fenômeno como um
todo, na sua complexidade, é possível que uma análise qualitativa seja a mais
indicada.
Para Malhotra (2006, p. 113):
A pesquisa qualitativa proporciona melhor visão e compreensão do problema. Ela o explora com poucas ideias pré-concebidas sobre o resultado dessa investigação. Além de definir o problema e desenvolver uma abordagem, a pesquisa qualitativa também é apropriada diante de uma situação de incerteza, como quando os resultados conclusivos diferem das expectativas. Ela pode fornecer julgamentos antes e depois do fato. A pesquisa qualitativa é baseada em amostras pequenas e não-representativas, e os dados não são analisados estatisticamente.
Ainda segundo o autor, a pesquisa qualitativa é geralmente usada para
definir o problema com mais precisão, formular hipóteses, identificar ou esclarecer as
variáveis chaves a serem investigadas na fase quantitativa. Em síntese, o objetivo da
pesquisa qualitativa é obter uma compreensão qualitativa das razões e dos motivos
básicos para desenvolver a compreensão inicial do problema de pesquisa.
35
Neves (2001) reforça que, ao passo que os estudos de natureza
quantitativa geralmente direcionam-se por meio de uma proposta previamente
estabelecida, fundamentada em hipóteses claramente indicadas e variáveis objeto de
definição operacional, a pesquisa qualitativa comumente é direcionada, ao longo de
seu desenvolvimento, ela também, não procura enumerar ou medir eventos e, na
maioria das vezes, não aplica ferramenta estatística para verificação dos dados,
sendo seu foco de interesse amplo e oriundo de uma perspectiva distinta da adotada
pelos métodos quantitativos.
Ao referir-se sobre a abordagem qualitativa, Minayo (2002) considera que
esta responde a questões muito peculiares, preocupando-se, nas ciências sociais,
com um nível de realidade que não pode ser mensurado. Ou seja, ela trabalha com o
âmbito dos significados, motivos, aspirações, crenças, valores e atitudes, aspectos
que não podem ser reduzidos à operacionalização de variáveis.
Leopardi (2001) explica que há situações que estão relacionadas com a
abordagem qualitativa, como quando não é possível usar instrumentos de medidas
precisos; quando se deseja obter dados subjetivos; quando se pretende fazer estudos
de um caso em particular; quando não se dispõe de informações sobre o assunto; ou
ainda quando não se leva em conta o número de vezes que uma variável aparece,
mas sim que qualidades elas apresentam.
Em relação aos objetivos, a pesquisa em questão enquadra-se como de
natureza exploratória que, segundo Rodrigues (2006), é utilizada para descrever
fenômenos ou estabelecer relações entre variáveis, onde procura-se observar,
registrar, analisar e interpretar os fenômenos através de técnicas de coleta de dados.
A estratégia de pesquisa aplicada foi o estudo de caso, que se define por
Gil (1991) como sendo “um conjunto de dados que descrevem uma fase ou totalidade
do processo social de uma unidade, em suas várias relações internas e nas suas
fixações culturais, quer seja essa unidade uma pessoa, uma família, um profissional,
uma instituição social, uma comunidade ou uma nação”.
Ventura (2007) considera, ainda, que se trata de uma modalidade de
pesquisa entendida como uma metodologia ou como a escolha de um objeto de
estudo definido pelo interesse em casos individuais, visando a investigação de um
caso específico, bem delimitado, contextualizado em tempo e lugar para que se possa
realizar uma busca detalhada de informações.
36
A técnica de pesquisa utilizada foi a pesquisa de campo, respaldada pela
investigação bibliográfica, esta última, baseou-se nos conteúdos publicados em livros,
trabalhos científicos e sites que exploram à temática em análise. Já quanto a pesquisa
de campo, foram realizadas entrevista com alguns clientes da loja, a fim de captar dos
mesmos, possíveis causas que afetam a qualidade do produto final entregue.
A pesquisa de campo caracteriza-se pelas investigações em que, além da
pesquisa bibliográfica e/ou documental, se realiza coleta de dados junto a pessoas,
com o recurso de diferentes tipos de pesquisa (pesquisa ex-post-facto, pesquisa-ação,
pesquisa participante, etc.) (FONSECA, 2002).
Para Lakatos e Marconi (2010), a pesquisa de campo é utilizada com o
intuito de capturar informações e/ou conhecimentos acerca de um problema para o
qual se procura uma resposta, ou uma hipótese, que se queira comprovar, ou ainda,
descobrir novos fenômenos ou as relações entre eles.
3.2 DELIMITAÇÃO DO UNIVERSO DA PESQUISA
Figueiredo e Souza (2011) coloca que o universo ou população representa
o conjunto completo dos elementos que apresentam uma determinada característica,
comum a todos, e que pode ser tudo que for objeto de estudo como: animais, pessoas,
instituições, fenômenos, etc. A delimitação do universo refere-se a escolha de
determinado grupo ou quantidade de elementos que será objeto de estudo, ou seja, a
amostra.
O universo da pesquisa em questão é formado tanto pelos colaboradores
e gestores que, atualmente, fazem parte do quadro funcional da Criare, totalizando 12
(doze) pessoas, dentre os quais estão montadores, auxiliares de montagem, auxiliares
administrativos, consultores de vendas e proprietárias, quanto pelos clientes da Loja
Criare de Nova Parnamirim, especificamente os que realizaram compras no
estabelecimento no período compreendido entre janeiro e dezembro do ano 2015, os
quais totalizam 99 (noventa e nove) compradores. O critério de seleção utilizado para
a escolha deste intervalo de tempo específico, se deve ao fato de tratar-se de um
período onde percebeu-se uma diminuição significativa da qualidade do produto final
entregue, conforme alegado pelas proprietárias do estabelecimento.
Com relação a escolha dos clientes a serem entrevistados, o tipo de
amostra selecionado foi a não-probabilística acidental e por conveniência, uma vez
37
que não foi realizada entrevista com toda a população escolhida, sendo selecionados
49 (quarenta e nove) pessoas do universo da pesquisa. Nesse tipo de amostra
determina-se quantas pessoas serão entrevistadas e que, supostamente, possam
refletir a opinião geral, de modo que as pessoas vão sendo entrevistadas
aleatoriamente até que se complete a amostra estabelecida (FIGUEIREDO E SOUZA,
2011).
Vale ressaltar, aqui, que no ano escolhido para se extrair os dados para
esta pesquisa, 2015, a equipe de colaboradores contava, ainda, com mais 01 (um)
consultora de vendas, 01 (um) montador, 01 (um) auxiliar de montagem e 01 (copeira).
Segundo as sócias da empresa, no ano de realização da pesquisa, 2016, foi preciso
haver um corte no número de funcionários, uma vez que as mesmas declaram
enfrentar dificuldades de natureza financeira, oriundos da diminuição do volume de
vendas do corrente ano. Por esta razão, o universo da pesquisa perfaz 111 (cento e
onze) pessoas, dos quais 12 (doze) são membros da loja e 99 (noventa e nove) são
clientes. Dessa população, 61 (sessenta e um) indivíduos representam a amostra a
ser avaliada, fazendo parte desta 12 (doze) membros da loja e 49 (quarenta e nove)
clientes escolhidos aleatoriamente, conforme comentado anteriormente.
3.3 TÉCNICA DE PESQUISA
Andrade (2001) fala que as técnicas de pesquisa se referem a um conjunto
de normas utilizadas em cada área da ciência, elas são a instrumentação específica
da coleta de dados. (apud Rodrigues, 2006).
Figueiredo e Souza (2011) completam ainda dizendo que, todos aqueles
procedimentos empregados na investigação científica são tidos como técnicas de
pesquisa. São os diversos instrumentos de coletas de dados que determinada ciência
possui para alcançar os seus objetivos.
Nesta pesquisa, para a coleta de dados, foram utilizadas as metodologias
do da entrevista, complementada pela aplicação da técnica do brainstorming, esta
última realizada somente junto aos membros da empresa. Para Rodrigues (2006) esta
primeira é uma técnica empregada quando se deseja conseguir informações através
de uma conversa orientada com o entrevistado com o intuito de atender a um propósito
especifico. No caso em questão, a entrevista se deu através do contato telefônico, por
meio da aplicação de perguntas abertas, ou seja, sem alternativas de respostas, a fim
38
de que os entrevistados tivessem liberdade de resposta sobre os questionamentos a
eles realizados, a chamada entrevista não dirigida ou ainda diretiva. Figueiredo e
Souza (2011) explicam que nesse tipo de entrevista, “o informante tem liberdade total
para relatar experiências ou apresentar opiniões. O papel do pesquisador limita-se a
estimular o informante a falar sobre determinado assunto, sem, contudo, interferir,
direcionar ou induzir as respostas”.
Quanto ao mecanismo do brainstorming, procedeu-se com uma reunião
informal junto aos colaboradores e dirigentes do estabelecimento objeto desse estudo.
Através desta metodologia, foi possível identificar diversas dificuldades enfrentadas
pelos participantes no que tange a busca pela qualidade do produto final entregue. De
acordo com Carpinetti (2010), o brainstorming tem o objetivo de auxiliar um grupo de
pessoas a produzir o máximo possível de ideias em um curto período de tempo. Uma
vez definido o problema a ser considerado, a equipe deve se concentrar na
identificação de todas as possíveis causas.
Através desta reunião com os membros da empresa, também foi possível
a construção do roteiro que norteou a entrevista com os clientes. Foram repassadas
à pesquisadora, informações sobre o perfil dos clientes, principalmente no que
concerne suas escolhas quanto às aquisições realizadas na loja.
As entrevistas ocorreram no período de 03/05/2016 à 13/05/2016 e nelas
foram realizadas indagações pertinentes e relevantes ao entrevistado, de forma que
estes se exprimissem com clareza e de forma singular, manifestando opiniões e
prestando informações mais detalhadas sobre as questões relativas à sua experiência
com a aquisição dos produtos da loja Criare. O intuito da entrevista estava em elencar
causas potenciais que estavam contribuindo para um efeito ou problema específico,
que no caso aqui em estudo, trata-se da baixa qualidade do produto final entregue
aos clientes. Para tal foi realizado um questionamento direto e sucinto aos
entrevistados, no qual solicitava-se aos mesmos que expusessem para o pesquisador,
toda e quaisquer dificuldades/transtornos vivenciados com a entrega final do
mobiliário adquirido na loja em estudo. Os entrevistados eram informados que os
problemas podiam ser das mais diversas naturezas, desde os relativos à prazos
(entrega e montagem), mão-de-obra, defeitos nas peças, acondicionamento de peças,
organização-limpeza do ambiente, até questões voltadas ao acabamento da
montagem.
39
4. APRESENTAÇÃO E ANÁLISE DOS DADOS
Neste item, serão apresentados os resultados obtidos através da
metodologia empregada, bem como as técnicas e fontes utilizadas para a análise dos
mesmos, além de possíveis sugestões para minimizar e até mesmo corrigir a
problemática levantada.
4.1 O PROCESSO DE VENDA DOS MÓVEIS PLANEJADOS
Inicialmente, como já dito, foi realizada entrevista com as dirigentes do
estabelecimento pesquisado, no intuito de entender como se desenvolve o processo
da venda dos produtos na loja. Para esclarecer este ponto, foi apresentado à
pesquisadora o fluxograma de atividades da loja, que contempla desde de a captação
dos clientes até a entrega do produto montado. Para este estudo, a fim de facilitar a
compreensão sobre a sequência dos processos da empresa, foi considerado apenas
o fluxograma no qual há a aprovação do projeto de móveis por parte do cliente,
conforme segue na Figura 2 abaixo:
Figura 2 - Fluxograma do Processo de Venda da Loja Criare Nova Parnamirim/RN
Captação do cliente
Atendimento por consultor
de vendas
Visita ao local a ser mobiliado
Produção de projetos de
móveis
Apresentação do projeto ao
cliente
Aprovação do cliente
Ajustes de projetos
Fechamento da compra e produção de
contrato
Conferência de projeto para
envio a fábrica
Envio do pedido da loja
à fábrica
Produção do pedido
Envio do pedido da
fábrica à loja
Recebimento, conferência e
armazenamento do pedido em estoque
(serviço tercerizado)
Geração ou não de assistência
Agendamento da montagem com o cliente
Orientações à equipe de montagem
sobre o projeto a ser montado
Entrega dos produtos no
local da montagem
Montagem do mobiliário
Checklist de Montagem
Geração ou não de assistência
Entrega final ao cliente
40
Fonte: Elaboração própria (2016)
4.2 IDENTIFICAÇÃO DO PROBLEMA PRIORITÁRIO E SUAS CAUSAS
Com a finalidade de identificar o problema prioritário e as causas que
estavam originando-o, a pesquisadora utilizou-se da ferramenta da qualidade
conhecida como Diagrama de Causa e Efeito ou Diagrama de Ishikawa. Para tanto,
iniciou-se a análise por meio de uma reunião restrita entre pesquisadora e
proprietárias da empresa, onde foi possível identificar, através de relato das mesmas,
que as montagens realizadas, sobretudo no ano de 2015, não estavam alcançando
grau de qualidade satisfatório. Essa percepção foi possível em razão do aumento de
solicitações de assistência técnica junto a loja, bem como através de vistorias
realizadas após a conclusão do serviço da montagem (aplicação de check list),
realizada pelos consultores e inclusive pelas próprias gestoras.
Em seguida, em uma reunião mais abrangente incluindo os demais
colaboradores, foi aplicada a técnica do Brainstorming, através da qual captou-se, dos
envolvidos, dificuldades das mais diversas naturezas enfrentadas por eles na busca
da entrega de qualidade para o produto final.
Posteriormente, as gestoras elencaram para a pesquisadora, todos os
clientes que haviam realizado compra na empresa no ano de 2015, os quais
contabilizaram 99 (noventa e nove) compradores. De posse desses dados, foi
considerada uma amostra não-probabilística acidental e por conveniência de 49
quarenta e nove) pessoas que foram entrevistadas através de contato telefônico. Por
meio desta entrevista foi possível catalogar alguns inconvenientes/impasses
enfrentados pelos consumidores, como também pode-se detectar entrevistados
completamente satisfeitos com os produtos e serviços da loja, estes contabilizaram
13 (treze) pessoas, restando, assim, 36 (trinta e seis) pessoas que alegaram algum
tipo de problema em seu projeto.
A despeito do Diagrama de Causa e Efeito, Toledo et al (2014) explica que
se trata de uma ferramenta desenvolvida por Kaoru Ishikawa a qual consiste numa
representação gráfica que arranja de forma lógica, e em ordem de importância, as
causas potenciais que contribuem para um efeito ou determinado problema. O autor
(2014) ainda destaca que para a confecção desse Diagrama, devem ser seguidos
alguns passos, dentre os quais está a determinação dos fatores principais que
contribuem para que se produza o efeito indesejado. Dessa forma, ele cita que para
41
os processos produtivos é comum utilizar alguns fatores principais genéricos
denominados de 6M: materiais, mão de obra, métodos de trabalho, maquinário, meio
ambiente e medição. Em casos em que os problemas são típicos de organizações do
setor de serviços, são constantemente utilizados: pessoal, insumos, procedimentos,
postos de trabalho e clientes. Isso não quer dizer que essas causas principais são
imutáveis, elas podem ser modificadas de acordo com cada caso avaliado.
Carpinetti (2010) complementa explicando que “o grau de importância de
cada causa elencada no diagrama, deve ser estabelecido não somente com base na
experiência e em impressões subjetivas, que muitas vezes podem ser enganosas,
mas também com base em dados”. Por esse motivo o autor (2010) completa dizendo
que tanto as causas quanto o efeito devem ser mensuráveis, de forma que, quando
isto não for possível, deve-se tentar encontrar outras variáveis substitutivas que sejam
mensuráveis.
Quanto a técnica do brainstorming, também conhecida como “tempestade
de ideias”, Toledo et al (2014) explica que se refere a uma tática geral que pode ser
empregada como suporte para diversas ferramentas de gestão, buscando a geração
de ideias por parte de um grupo de pessoas reunidas com este intuito. Essas ideias
podem ser criadas em relação aos problemas ou sobre todas as causas possíveis de
um problema, de maneira que são recolhidas, analisadas e selecionadas a mais
interessantes ou viáveis.
4.3 AGRUPAMENTO DAS INFORMAÇÕES COLETADAS
Após os procedimentos de brainstorming e entrevistas descritos no item
anterior, procedeu-se com o agrupamento de todas as informações coletadas junto as
pessoas ligadas diretamente ao problema detectado, sendo elas gestoras (2
pessoas), colaboradores (10 pessoas) e clientes (36 pessoas). Neste estágio da
pesquisa, toda e qualquer informação transmitida pelos envolvidos foram
consideradas, de modo que posteriormente se pudesse realizar uma filtragem,
agrupando por afinidade e evidenciando as causas mais significativas para a análise.
4.4 CLASSIFICAÇÃO E ANÁLISE DAS CAUSAS DO PROBLEMA
42
Como já citado neste trabalho, as informações coletadas direcionaram-se
a responder que tipo de variabilidade estava afetando as características da qualidade
de interesse, ou seja, resultando no problema considerado. Dessa forma, após o
levantamento de todos os pontos supramencionado no item anterior, foi realizado uma
nova reunião com a equipe da loja para apresentar o somatório dos relatos colhidos
junto aos clientes, com o propósito de se classificar as possíveis causas responsáveis
pela ocorrência do problema em estudo.
Neste sentido, aspectos referentes a peças danificadas, assistência técnica
deficiente, prazos de montagem, erros de projetos e pedido, maquinário inapropriado,
uso inadequado, erros de instalação e check-list deficiente, foram apontados como as
principais causas levantadas pelos entrevistados, denominadas por Toledo (2014) de
causas secundárias (segundo nível). Diante disso, pode-se realizar a classificação
dessas causas baseando-se nas categorias dos 6M’s, onde foram distribuídas
conforme a natureza dos fatores: materiais, mão de obra, máquina, métodos, medição
e clientes, as chamadas causas principais. Esse procedimento possibilitou à
pesquisadora ir mais além, questionando aos colaboradores e gestoras o porquê de
as causas elencadas acima estarem acontecendo, gerando, assim, uma ramificação
das causas secundárias originando as causas terciárias ou de terceiro nível.
Para melhor entendimento do leitor, será descrito de forma sucinta, a
seguir, o que são as categorias dos 6M’s consideradas nesta análise, bem como as
causas secundárias que naquelas se enquadraram, quais sejam:
Máquinas: Nesta categoria encontram-se as causas que envolvem tudo
que está relacionado com maquinário do processo. Muito problemas são
derivados por falhas de máquinas, podendo ser causados devido falta de
manutenção regular ou mesmo se for operacionalizada de forma
inadequada. Deve-se questionar se houve problemas com máquinas e
equipamentos em geral. Para o caso estudado, nesta categoria
enquadraram-se causas relativas à ferramentas inapropriadas para corte.
Mão de obra: Esta categoria mostra as causas que envolvem atitudes e
dificuldades por parte do colaborador como por exemplo: procedimento
inadequado, pressa, imprudência, ato inseguro, desleixo, falta de
qualificação, dentre outros. Deve-se questionar se o colaborador está
preparado e bem treinado, se sua atitude está adequada ou se há falta de
43
experiência. Para o caso estudado, nesta categoria enquadraram-se
causas relativas à erros de instalação e acúmulo de funções;
Materiais: Nesta categoria adicionam-se as causas que envolvam o
material utilizado no trabalho. Os problemas podem surgir devido à
inconformidade técnica ou pela qualidade exigida para realização do
trabalho. Deve-se questionar se o material utilizado pode ter influenciado o
trabalho, se o material tinha boa qualidade, ou se foi proveniente de um
fornecedor homologado. Para o caso estudado, nesta categoria
enquadraram-se causas relativas a peças danificadas e peças trocadas;
Método: Nesta categoria se inserem causas relacionadas às melhores
práticas e procedimentos utilizados para executar o trabalho. Os problemas
podem ocorrer devido a metodologia aplicada de forma incorreta, ou seja,
quando o efeito indesejado é consequência da metodologia de trabalho
escolhido. Deve-se questionar o quanto a forma de trabalho influenciou o
problema. Para o caso estudado, nesta categoria enquadraram-se causas
relativas à erros de projeto, erros de pedidos e prazos de montagem;
Medição: Esta categoria é preenchida com as causas que envolvem os
instrumentos de medida, sua calibração, a efetividade de indicadores em
mostrar as variações de resultado, avaliações de forma incorreta, se o
acompanhamento está sendo realizado, se ocorre na frequência
necessária, etc. Problemas podem aparecer quando o efeito é causado por
uma medida tomada anteriormente para modificar processo. Deve-se
questionar se as métricas que usamos para medir o trabalho estão
adequadas. Para o caso estudado, nesta categoria enquadraram-se
causas relativas à assistência técnica morosa e check list deficiente;
Clientes: Nesta classe, incorporam-se as causas que se referem aos
usuários dos produtos ou serviços envolvidos no processo em análise.
Muitos problemas se originam do mal-uso, interferência na execução, falta
de comunicação, transmissão equivocada de informações. Questiona-se,
aqui, se os usuários estão interagindo de maneira favorável com o serviço
ou produto adquiridos. Para o caso estudado, nesta categoria
enquadraram-se as causas relativas à uso inadequado e transmissão de
informações equivocadas.
44
A figura abaixo ilustra o Diagrama de Causa e Efeito, em seu estado
finalizado, desenvolvido para a pesquisa em pauta:
Figura 3 - Diagrama de Causa e Efeito para Loja Criare Parnamirim/RN
Fonte: Elaboração própria (2016)
Vale ressaltar que as causas de terceiro nível (terciárias) relacionadas,
foram levantadas pelos colaboradores e gestoras da empresa, com base nas
experiências vivenciadas em outras oportunidades, bem como através de dados
verificados em projetos, além de informações armazenadas no sistema digital operado
pela loja. Dentre as causas terciárias relacionadas estão as descritas abaixo,
conforme as categorias enquadradas:
Máquina: cortes deveriam vir de fábrica;
Mão de obra: falta de comunicação entre montador e consultores/loja;
interpretação equivocada de projetos pelos montadores; corte de
funcionários;
Materiais: erro do fornecedor; armazenamento incorreto e avaria;
Métodos: falta de treinamento dos consultores; conferência de pedido
insatisfatória pela fábrica, remanejamento de equipes de montagem;
45
Medição: ausência de setor exclusivo; baixa disponibilidade para
executar e desinteresse;
Clientes: descuido no manuseio, alterações de equipamentos
(eletrônicos e domésticos) sem aviso prévio.
No intuito de apresentar dados que representassem percentualmente as
causas alegadas em relação à problemática avaliada, bem como os aspectos
prioritários que devem ser trabalhados, foi utilizada, em conjunto com o Diagrama de
Causa e Efeito, o Diagrama de Pareto. Essa ferramenta de análise, segundo Carpinetti
(2010) origina-se do Princípio de Pareto, o qual estabelece que, a maior parte das
perdas decorrentes dos problemas associados à qualidade é advinda de alguns
poucos, mas vitais problemas. Este mesmo princípio afirma, ainda, que entre todas as
causas de um problema, algumas poucas são as grandes responsáveis pelos efeitos
indesejados, de modo que, se essas poucas causas vitais forem identificadas, será
possível eliminar grande parte das perdas através de um número reduzido de ações.
Nessa mesma lógica, Toledo (2014) reafirma os dizeres supracitados
completando que esse instrumento de análise considera que uma pequena
porcentagem das causas (20%) produz a maioria dos defeitos (80%). São as
chamadas causas “vitais”, sobre as quais deve-se atuar prioritariamente.
O diagrama de Pareto, também é conhecido como curva ABC e, segundo
Dias (2008), representa um importante instrumento para a gestão da qualidade,
devido ao fato de permitir identificar aqueles itens que justificam atenção e tratamento
adequados quanto à sua administração. Por meio dele é possível definir uma divisão
de classes da seguinte maneira: classe A (são os problemas de maior importância,
correspondem a 20% do total), classe B (são os problemas intermediários, de
importância média 30% do total) e por fim a classe C (possui uma menor importância,
correspondendo a 50% do total).
Para construir o Diagrama de Pareto citado, primeiramente produziu-se
uma tabela com as causas secundárias levantadas nas entrevistas e brainstorming,
apresentando a quantidade de vezes que cada uma se manifestou. Vale salientar que,
como cada entrevistado poderia alegar quantas causas considerassem relevantes,
motivo pelo qual o número total de ocorrências das causas apresenta-se maior que o
número total de entrevistados.
A tabela que segue detalha os dados relatados acima:
46
Tabela 1 - Número de vezes que cada causa secundária se manifestou
Causa Secundária Identificada Número de ocorrência por causa Porcentagem
Acúmulo de funções 8 15% Check list deficiente 8 15% Erros de instalação 7 13% Erros de projetos 6 11% Assistência técnica morosa 5 9% Peças danificadas 4 7% Ferramentas inapropriadas 4 7% Transmissão de informações equivocadas 4 7% Erros de Pedidos 3 5% Prazo de montagem 2 4% Uso inadequado 2 4% Outros 2 4% NÚMERO TOTAL DE OCORRÊNCIAS 55 100%
Fonte: elaboração própria (2016)
O gráfico que segue ilustra os números da tabela anterior:
Figura 4 - Quantidades e percentuais de causas secundárias levantadas.
Fonte: Elaboração própria (2016)
Com esses valores identificados, foi possível desenvolver o Diagrama de
Pareto, através do qual se pode dispor a informação de forma a tornar evidente e
visual a ordem de importância das causas envolvidas com a problemática. Carpinetti
(2010) destaca, também, que “considerando que, de modo geral, os recursos são
limitados, eles devem ser aplicados onde os benefícios advindos da eliminação de
8; 15%
8; 15%
7; 13%
6; 11%5; 9%
4; 7%
4; 7%
4; 7%
3; 5%2; 4%
2; 4%2; 4%
Quantidades e percentuais de causas secundárias
Acúmulo de funçõesCheck list deficienteErros de instalaçãoErros de projetosAssistência técnica morosaPeças danificadasFerramentas inapropriadasTransmissão de informações equivocadasErros de PedidosPrazo de montagemUso inadequadoOutros
47
problemas seja de maior impacto”. Nesse sentido a ferramenta aqui descrita é de
extrema importância para a priorização das ações mais apropriadas.
A figura que segue representa o Diagrama de Pareto elaborado para a
pesquisa em questão:
Figura 5 - Diagrama de Pareto: causas relacionadas a baixa qualidade do produto final entregue pela Loja Criare Nova Parnamirim/RN.
Fonte: elaboração própria (2016)
Dessa forma, observa-se que, no gráfico os itens “acúmulo de funções” e
“check list deficiente” têm os níveis mais críticos em relação aos demais, enquanto o
item “uso inadequado” é o que possui a menor frequência de problemas. A linha
vermelha que sobrepõe as barras azuis é o resultado da porcentagem acumulada.
Neste tipo de demonstrativo, como já dito outrora, normalmente os primeiros 20% dos
itens da lista (itens à esquerda) são responsáveis por mais de 80 % dos problemas,
enquanto o restante dos itens representa pouco mais de 20 % dos problemas.
Como já dito anteriormente, o diagrama possui a simples finalidade de
separar os elementos da tabela em classes, denominadas A. B e C, e com isso auxiliar
na definição entre itens prioritários e não-prioritários. Essa divisão contribui
15%
30%
43%
54%63%
70%77%
84%89% 93% 96% 100%
0%10%20%30%40%50%60%70%80%90%100%110%
0
1
2
3
4
5
6
7
8
9
Acúmulo de funções
Check list deficiente
Erros de instalação
Erros de projetos
Assistência técnica morosa
Peças dan
ificad
as
Ferram
entas inap
ropriad
as
Tran
smissão de inform
ações
equivocadas
Erros de Ped
idos
Prazo de montagem
Uso in
adeq
uad
o
Outros
Porcen
tagem Acumulada
N°
de O
corr
ênci
a
Causas Secundárias
Diagrama de Pareto: causas relacionadas a baixa qualidade do produto final entregue pela Loja Criare Nova Parnamirm/RN
FREQUENCIA
ACUMULADO
48
significativamente para a estratificação dos dados selecionados, ou seja, na divisão
dos dados coletados em duas ou mais camadas, propiciando, assim, a obtenção de
uma gama maior de informações relativas aos processos da organização. O Diagrama
de Pareto permite, dessa maneira, uma fácil visualização e identificação das causas
ou problemas mais importantes, possibilitando a concentração de esforços para saná-
lo. Isso não significa dizer que nem todos os problemas são importantes, mas sim que
alguns precisam ser solucionados com maior urgência.
4.3 ESTRATÉGIAS E SOLUÇÕES
Com base na análise do Diagrama de Ishikawa (figura 2) e o Diagrama de
Pareto (figura 3), sugere-se que hajam ações voltadas para atuação em cada bloco
de fatores, os 6M’s, atentando para as causas mais críticas de cada um, de modo a
propor as seguintes soluções:
Com relação as causas elencadas no fator Métodos, para os “erros de
projeto”, recomenda-se que haja preconização em relação aos treinamentos
periódicos para os consultores de vendas, onde se exponha sobre especificações,
usos e limitações de produto. Além disso, é preciso instruir os profissionais sobre a
importância de se assumir procedimentos habituais em toda visita in loco realizada,
como por exemplo, portar a planta impressa do ambiente a ser medido, bem como
uma ficha base com os dados fundamentais a serem lembrados durante a inspeção,
como os pontos elétricos, pontos hidráulicos, vigas, pilares, pé direito, etc. Deve-se
também realizar reuniões mensais com todos os colaboradores, a fim de que possam
ser discutidos pautas relevantes, como: dificuldades enfrentadas nos processos,
casos de sucesso, pontos a serem otimizados, sugestões a serem levantadas, etc.
Quanto as causas relacionadas no fator Medição, para a questão do
“check- list deficiente”, sugere-se enfatizar para os consultores que se trata de um
procedimento obrigatório e imprescindível, de forma que, para que eles o executem,
deve-se impulsioná-los sob incentivo de um programa de pontuações, as quais
originarão premiações futuras. Para o caso da “assistência técnica morosa”,
recomenda-se que as gestoras estabeleçam um setor específico para essa atribuição,
uma vez que assim, a empresa poderá trabalhar de forma mais ágil e proativa junto
aos clientes e diminuirá, também, a sobrecarga de atividades sob o domínio das
dirigentes, uma vez que, hoje, são elas as responsáveis por essa função.
49
Partindo para o fator Mão-de-Obra, em relação ao quesito “acúmulo de
funções”, ponto que afeta principalmente as gestoras, uma vez que as mesmas
desenvolvem, além das suas atribuições de gerentes, competências de vendas e
assistência técnica, propõe-se que, além da criação do setor de assistência já
sugerido no item anterior, elas direcionem seus esforços apenas para suas atividades
fins, ou seja a de gerência, para tanto precisam aumentar a equipe de vendas, tão
logo a organização retome o equilíbrio financeiro perdido com a crise financeira
vivenciada pelo país nos últimos anos. Em relação a causa “erros de instalação”, que
indicaram origem da falta de comunicação montador/loja, bem como da interpretação
equivocada de projeto pelos montadores, recomenda-se reforçar a orientação a esses
profissionais quanto a contatarem os consultores de venda sempre que surgirem
dúvidas na leitura dos projetos de montagem. Apesar de soar como uma sugestão
elementar, é de suma importância realizá-la, uma vez que, conforme relatado pelas
dirigentes, os técnicos geralmente apresentam resistência a requerer instruções ou
até mesmo receio de pedir ajuda. Associado às orientações recomendadas, é preciso,
também, desenvolver treinamentos periódicos de produto e técnicas de montagem
junto aos montadores, esclarecendo dúvidas e trocando conhecimentos e
experiências com eles.
No tocante ao fator Material, para a causa “peças danificadas”,
considerando que o transporte de carga originado da fábrica para a loja é realizado
por meio de transportadora terceirizada, assim como o seu armazenamento até
entrega ao cliente, sugere-se que, tanto por parte do embarcador (fábrica) como por
parte do transportador, devem existir manuais operacionais, detalhando a forma de
manusear as mercadorias, o modo de empilhar, riscos existentes, etc. Além disso, as
transportadoras precisam reavaliar constantemente seus procedimentos operacionais
internos, revisar seus sistemas informatizados, investir em melhores equipamentos e
estruturas para a acomodação das cargas, capacitar a equipe e desenvolver controles
que permitam um acompanhamento frequente dos fatores geradores das avarias nas
cargas. Da parte do embarcador, é primordial reavaliar as condições operacionais da
embalagem e identificar as solicitações para manuseio e estocagem das mercadorias.
Essas mesmas propostas podem ser aplicadas em relação a problemática das “peças
trocadas”, sendo aplicada, neste caso, em relação aos fornecedores, os quais fazem
parceria com a loja no fornecimento de ferragens, acessórios e complementos que
podem compor o projeto idealizado.
50
Segundo Irani et al (2004), para a implementação da abordagem de
melhoria contínua é necessária uma combinação de criatividade, pensamento claro e
habilidades para executar as atividades necessárias à melhoria”.
Jager et al (2004) destacam a importância de as organizações focarem na
implementação de melhorias continuas, desenvolvendo culturas e estruturas internas
que fomentem sua prática em vez de apenas dar ênfase nos métodos e técnicas de
solução de problemas, como tradicionalmente se faz em grande parte das empresas.
Bessant et al (2001) sugerem que o desapontamento e o insucesso de
alguns programas de Melhoria Contínua nas organizações estão relacionados à falta
de entendimento e de valorização da dimensão comportamental das pessoas
envolvidas, visto que grande parte da bibliografia e dos manuais sobre melhoria
contínua não aborda os aspectos comportamentais para a condução desse processo.
Dessa forma, pode-se concluir que é imprescindível que as gestoras da
organização permaneçam monitorando todos os aspectos deficientes elencados por
esta avaliação, podendo realizar, sempre que considerar necessário, reuniões com os
colaboradores aplicando a técnica do brainstorming e reconstruindo o Diagrama de
Ishikawa para, assim, poder agir proativamente frente as dificuldades. O
desenvolvimento de uma nova maneira de pensar e agir estrategicamente dos
funcionários para melhoria no processo produtivo também é fundamental, por isso
necessário haver o envolvimento e comprometimento de todos em busca dos
objetivos organizacionais.
Para Jager e Bressant (2004), a inserção de um novo modelo de
comportamento nas empresas, modificando ou adicionando rotinas, deve ser um
processo de sistematização e reforço dos comportamentos e um ciclo que precisa ser
repetido frequentemente por um tempo suficiente até que esse novo modelo crie
raízes e passe a fazer parte do comportamento inerente, e da cultura pessoal e da
organização.
51
5. CONSIDERAÇÕES FINAIS
A qualidade é um atributo essencial para qualquer organização, o que torna
a Gestão pela Qualidade, enquanto mecanismo de atuação dos gestores
organizacionais, uma busca constante pelo desenvolvimento, nas empresas, de
condições que possibilitem responder às demandas atuais, gerando vantagens
competitivas duradouras nas áreas de negócio onde atuam.
Com base no que foi estudado na literatura, como também no que foi
verificado neste estudo de caso, é possível ressaltar que a Gestão da Qualidade
inserida no processo produtivo e na empresa, mostra-se bastante relevante e exige,
além de interesse, engajamento, atenção e envolvimento de todos que compõem a
organização, profundo conhecimento destes sobre a própria corporação. Para tanto,
a fim de alcançar a excelência na entrega de seus resultados (produtos e/ou serviços),
torna-se essencial que toda a empresa, não só identifique, mas também admitia suas
deficiências e trabalhe arduamente no propósito de sanar essas falhas. Nesse sentido,
é indispensável se recorrer a mecanismos que possam auxiliar na investigação e
diagnóstico mais detalhados dessas comprovações, destacando-se aí as ferramentas
de gestão da qualidade, como tratado no decorrer dessa pesquisa.
No caso específico aqui em análise, as ferramentas da qualidade utilizadas,
Diagrama de Causa e Efeito e Diagrama de Pareto, foram importantes instrumentos
para a constatação da influência que diversos fatores, como processos, materiais,
mão-de-obra e decisões, podem ter frente ao objetivo perseguido pela organização,
que aqui especificamente, refere-se ao alcance da qualidade do produto final
entregue. Através das informações coletadas inicialmente, verificou-se que o processo
produtivo não estava alcançando, de forma satisfatória, esse objetivo. Para tanto,
foram levantados e analisados diversos aspectos que possivelmente estão originando
a problemática vivenciada pela empresa, confirmando, assim, que, de fato, há
questões a serem trabalhadas na busca pela solução dessa situação, conforme
presumido pelas gestoras da loja quando do início da pesquisa.
A execução deste estudo, tornou perceptível que a aplicação de
mecanismos da qualidade pode auxiliar de forma expressiva as organizações na
identificação de problemas, na identificação das causas e no planejamento de ações
retificadoras. Há que se destacar que a aplicação contínua dessas ferramentas da
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qualidade é um processo que deve ser elaborado, implantado e melhorado
constantemente.
Dessa forma, o objetivo proposto por este estudo foi alcançado, uma vez
que, não só foram identificados os fatores deficientes, que provavelmente estão
interferindo no problema prioritário, como também se tornou visível o grau de
influência que cada um encontra-se exercendo sobre a dificuldade alegada. Isso
tornou possível à pesquisadora, recomendar a empresa, a adoção de algumas
condutas corretivas para as causas consideradas como mais críticas. No caso da loja
de móveis aqui em evidência, não foi possível implantar essas propostas retificadoras
até o término do trabalho, por isso não serão relatados resultados quanto a eficácia
de aplicação das mesmas.
Por fim, é importante evidenciar aqui, que em se tratando de uma pesquisa
a nível qualitativo, onde é possível formarem-se interpretações bastante subjetivas, a
utilização da metodologia empregada na investigação em questão, não
necessariamente deve ser o único instrumento de análise empregado, a adoção de
outros mecanismos de verificação que proporcionem aprofundar, ainda mais, o
diagnóstico encontrado, também assessoram na complementação e implementação
de medidas estratégicas para otimizar e alinhar todos os processos corporativos.
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