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UNIVERSIDADE FEDERAL DE MINAS GERAIS
FACULDADE DE CIÊNCIAS ECONÔMICAS
DEPARTAMENTO DE CIÊNCIAS ADMINISTRATIVAS
CENTRO DE PÓS-GRADUÇÃO E PESQUISAS EM ADMINISTRAÇÃO - CEPEAD
JOSÉ ROBERTO DE SOUZA FRANCISCO
ÍNDICE DE GOVERNANÇA CORPORATIVA: CRIAÇÃO DE VALOR E DESEMPENHO NAS
COOPERATIVAS DE CRÉDITO
Belo Horizonte 2014
JOSÉ ROBERTO DE SOUZA FRANCISCO
ÍNDICE DE GOVERNANÇA CORPORATIVA: CRIAÇÃO DE VALOR E DESEMPENHO NAS
COOPERATIVAS DE CRÉDITO
Tese de Doutorado apresentada ao Centro de Pós-Graduação e Pesquisas em Administração da Universidade Federal de Minas Gerais, como requisito parcial para a obtenção do título de Doutor em Administração. Área de concentração - Finanças
Orientador - Prof. Dr. Luiz Alberto Bertucci Coorientador- Prof. Dr. Hudson Fernandes Amaral
Belo Horizonte 2014
F819i 2014
Francisco, José Roberto de Souza. Índice de governança corporativa [manuscrito] : criação de valor e desempenho nas cooperativas de crédito / José Roberto de Souza Francisco. - 2014 301 f., enc. : il.
Orientador: Luiz Alberto Bertucci. Coorientador: Hudson Fernandes Amaral
Tese (doutorado). Universidade Federal de Minas Gerais. Centro de Pós-Graduação e Pesquisas em Administração. Inclui bibliografia (f.221-245), anexos e apêndice.
1.Governança corporativa - Teses 2.Cooperativas de crédito -
Teses. 3.Criação de valor - Teses. 4.Administração - Teses. I.Bertucci, Luiz Alberto. II.Amaral, Hudson Fernandes. III.Universidade Federal de Minas Gerais. Centro de Pós-Graduação e Pesquisas em Administração. IV.Título
CDD: 658.4
FICHA CATÁLOGRÁFICA PREPARADA PELA BIBLIOTECA SETORIAL DA FACE/UFMG JN09/2014
A Consuelo, Tamires , Isadora e aos meus pais,
Com carinho.
Feliz aquele que transfere o que sabe e aprende o que ensina.
O que vale na vida não é o ponto de partida e, sim, a caminhada. Caminhando e semeando, no fim, terás o que colher.
O saber a gente aprende com os mestres e os livros. A sabedoria se aprende com a vida e com
os humildes.
Ser humilde não é ser menos que alguém, é saber que não somos mais do que ninguém.
Cora Coralina.....
AGRADECIMENTOS
A Deus e à intercessão de Nossa Senhora Aparecida e a São Judas Tadeu, por minha vida, saúde, família, amigos, sabedoria, inteligência, possibilidade de formação, de trabalho e grandes oportunidades que tem me proporcionado. Aos meus pais, José Francisco e Ana Lúcia de Souza Francisco, pelo exemplo de família, caráter, honestidade, dedicação, esforço, amor, disciplina, educação e carinho, além da estrutura e do apoio incondicional em todos os momentos da minha vida; às minhas irmãs Carla Andréia e Cristiane, juntamente com seus esposos Ricardo e Guilherme; ao meu irmão Marco Aurélio e meu sobrinho Ricardo, pela união e companheirismo. À minha esposa Consuelo, pelo apoio, simplicidade, educação, calma, presteza, aprendizado, e por saber entender minhas ausências para dedicação a esta pesquisa. Ao Casal José Adriano dos Santos (meu amigo in-memoriam) e a Aparecida Ribeiro Santos, pelo apoio, consideração e por me deixar fazer parte da família. Ao meu orientador, Professor Dr. Luiz Alberto Bertucci, pelo apoio, dedicação, companheirismo, esforço e por acreditar no meu trabalho. Ao meu coorientador, Professor Dr. Hudson Fernandes Amaral, pela amizade, confiança, caráter, honra, competência, serenidade e dedicação no meu trabalho. E por me acompanhar desde o início desta pesquisa. À Professora Drª Laise Ferraz Correia, pela participação no ensaio teórido, banca de defesa de projeto, banca examinadora da tese e, sobretudo, pelas valiosas e precisas contribuições ao longo do trabalho. Aos Professores Dr. Antônio Artur de Souza e Dr. Luis Manuel Mota de Castro (ISEG/Portugal), pela participação na banca examinadora da tese. À Organização das Cooperativas do Estado de Minas Gerais (OCEMG), em especial, Dr. Ronaldo Ernesto Scucato e Sr. Willliam Bicalho da Cruz, pela honrosa representatividade da categoria das cooperativas ao nível nacional. Aos professores do CEPEAD, pela oportunidade de pesquisa e fonte de conhecimento que foram apresentados durante as disciplinas cursadas no doutorado. Aos colegas do doutorado, especialmente, Romeu Eugênio de Lima, pelas trocas de ideias, parceria, companheirismo e amizade.
Aos amigos Professor Alfredo Alves de Oliveira Melo, Professor Rubens Queiroz e a amiga Rosaura de Castro Alves, pelo incentivo, apoio e compreensão ao longo da caminhada do mestrado e agora nesta tese. Aos professores e amigos Dr. Reinaldo Aparecida Fonseca, Dr. Roberto do Nascimento Ferreira e MSc.Luiz Gustavo Camarano Narareth, da Universidade Federal de São João Del-Rei (UFSJ), pelo apoio, honra, amizade sincera, compenheirismo e dedicação. Ao Departamento de Ciências Administrativas e Contábeis (DECAC) da Universidade Federal de São João Del-Rei (UFSJ), na pessoa de seus representantes, professores e professoras, pelo compenheirismo e apoio incomensurável para que eu pudesse realizar esta pesquisa. À Professora Renata Tulora Takamatsu, pelo apoio na estatística econométrica desta pesquisa. À Universidade Federal de São João Del-Rei (UFSJ), pelo apoio ao meu ingresso no doutorado. À Universidade Federal de Minas Gerais (UFMG), pela acolhida, fonte de pesquisa e conhecimento para que eu pudesse concluir meu doutorado. Ao Banco Central do Brasil (BACEN), pelo apoio no fornecimento dos balancetes patrimoniais. À FAPEMIG, juntamente com a UFSJ, por meio do convênio Programa Mineiro de Capacitação de Docente (PMCD), pelo apoio financeiro.
RESUMO
Nesta pesquisa, procurou-se analisar a relação entre as boas práticas de governança corporativa e a relação com a criação de valor/desempenho, das cooperativas de crédito ao longo do período de 2010 e 2012. O objetivo da pesquisa foi criar e validar um índice de governança corporativa para as cooperativas de crédito para então analisar a relação entre boas práticas de governança e a criação de valor/desempenho, tendo como questão problema: as boas práticas de governança corporativa proporcionam criação de valor para as cooperativas de crédito? A abordagem teórica baseou-se em governança corporativa, criação de valor e cooperativas de crédito. Inicialmente, foi coletado o questionário (pesquisa survey), baseando-se nos aspectos de governança corporativa. Nesse ínterim, foram coletados os dados dos balancetes patrimoniais das cooperativas de crédito dos anos de 2010 e 2012, de modo a dar suporte às variáveis de criação de valor e desempenho. Após, então, foram compilados os dados para que se pudessem iniciar os procedimentos estatísticos/econométricos. Devido ao grande número de variáveis, os dados quantitativos foram agrupados por meio da técnica estatística econométrica de análise fatorial, ao passo que os dados qualitativos, governança corporativa, o foram por meio da técnica estatística econométrica de análise de componentes principais. As variáveis de controle utilizadas foram escolhidas com base na literatura pesquisada ao longo do estudo e ressalta-se, no que se refere à avaliação da criação de valor, foram utilizados as variáveis de desempenho, e no que se refere à avaliação de desempenho, foram utilizados as variáveis de criação de valor. Assim, iniciou-se a pesquisa por meio da criação de índices a partir da análise fatorial para a identificação de variáveis latentes dependentes relacionadas à criação de valor e desempenho; em seguida, a criação de índices a partir da análise de componentes principais para a criação de variáveis latentes independentes relacionadas à governança corporativa. Finalmente, verificou-se, a partir de modelos de regressão com dados em painel, a influência das variáveis e índices relacionados à governança corporativa com os índices de criação de valor e desempenho. Com base na pesquisa, ficou evidenciado que o Índice de Governança Corporativa (IGC) é impactado principalmente pela Gestão Executiva, representando 40,31% da importância do IGC, seguido da dimensão Representação e Participação com 34,07% da importância do IGC. Dentro da Gestão Executiva, pode-se destacar a capacitação técnica dos dirigentes representando mais da metade da importância da dimensão Gestão Executiva, enquanto que para a dimensão Representação e Participação, mais da metade de sua importância vem da educação cooperativista dos funcionários e associados. Ao analisar as variáveis, a pesquisa apontou para os seguintes Contructos: Constructo – Criação de Valor tendo gerado a variável latente – Agregação Valor, objeto da análise fatorial formada por meio das variáveis Inv.Tot. - Total de Investimento; EVA – Valor Econômico Agregado; Inv.A.Fixo – Investimento em Ativo Fixo; CDG – Investimento em Capital de Giro; Constructo – Criação de Valor tendo gerado a variável latente – Desenvolver Valor, objeto da análise fatorial formada por meio das variáveis AVA – Indicadores de Agregação de Valor; EBITDA/AT – LAJIRDA/Ativo Total; Marg.L.Op – Margem de Lucro Operacional; e Rent.KP. – Rentabilidade do Capital Próprio; e, por fim, o Constructo – Desempenho tendo gerado a variável latente – Operacional CDG, objeto da análise fatorial formada por meio da variável “At.Operac/CDG” – Recursos utilizados em atividade operacional. A contribuição do trabalho para a academia foi a criação de Índice de Governança Corporativa (IGC) aplicável às cooperativas de crédito. Quanto à contribuição para o sistema de cooperativas de crédito, assinala-se a constatação de efetividade dos mecanismos de gestão econômico-financeira e patrimonial adotados pelo BACEN, Centrais de Cooperativas de Crédito e a OCEMG. Palavras-chave - índice de governança corporativa, cooperativa de crédito, criação de valor.
ABSTRACT
In this research, it was intended to analyze the relation between good practices of corporative governance and the relation with value/performance creation, of Financial Cooperatives along the period of 2010 and 2012. The aim of the research was to create and to validate a rate of corporative governance for Financial Cooperatives, for then analyzing the relation between good practices of governance and the value/performance creation, having as question problem: Do good practices of corporative governance provide value creation for Financial Cooperatives? The theoretical boarding was based on corporative governance, value creation and financial cooperatives. Initially the questionnaire was collected (survey research) being based on the aspects of corporative governance. Meanwhile, data of patrimonial balance sheets of the years of 2010 and 2012 of financial cooperatives were collected, in order to support the variables value and performance creation. After, then, the data were compiled so that the statistical/econometric procedures could be initiated. Due to the great number of variable, the quantitative data were grouped by means of the econometric statistical technique of factorial analysis, while the qualitative data, corporative governance, it were made by means of the econometric statistical technique of principal component analysis. The used variable of control were chosen on the basis of the literature searched along the study, and it is stood out, concerning the evaluation of value creation, that were used performance variables, and as for the performance evaluation, were used value creation variables. Thus, the research was initiated by means of the creation of ratings from factorial analysis for the identification of dependent latent variables related to value and performance creation; after that, the creation of rates from the principle components analysis for the creation of independent latent variables related to corporative governance; Finally, it was verified, from panel data regression models, the influence of variables and rates related to corporative governance with the rates of value and performance creation. On the basis of the research, it was stayed the evidence that the Corporative Governance Rate (CGR) is mainly impacted by the Executive Management, representing 40,31% of the CGR importance, followed by the dimension Representation and Participation, with 34/07% of the CGR importance. Inside the Executive Management, it can be highlighted the technique qualification of managers representing more than a halt of importance of the dimension Executive Management, while for the dimension Representation and Participation, more than a half of its importance come from cooperativist education of employees and associates. Analyzing the variables, the research has pointed to the following Constructs: Construct – Value Creation having generated the latent variable – Value Aggregation, object of factorial analyses formed by the variable Inv.Tot. – Total Investment; EVA – Economic Value Aggregation; Inv.A.Fixo – Fixed Asset Investment; CDG – Working Capital Investment; Construct – Value Creation having generated the latent variable – To develop Value, object of factorial analyses formed by means of the variables AVA – Aggregation Value Annalise; EBITDA/AT - LAJIRDA/Total Asset; Marg.L.Op – Operating profit margin; and Rent.KP. – Return on Equity; and, finally, the Construct – Performance having generated the latent variable – CDG Operational, object of the factorial analyses formed by means of the variable At.Operac/CDG – Resources used in Operational activity. The contribution of the work for the academy was the creation of Corporative Governance Rate (CGR) applicable to financial cooperatives. Regarding the contribution for the financial cooperatives systems, it was highlighted the finding of effectiveness of financing-economic and patrimonial management mechanisms adopted by BACEN, Financial Cooperatives head offices and OCEMG. Palavras-chave: Corporative Governance Rate, Financial Cooperative, Value Creation.
LISTA DE ILUSTRAÇÕES
1. Lista de figuras
Figura 1– Modelo geral de pesquisa .................................................................................................................28 Figura 2 – Modelo esquemático de pesquisa .....................................................................................................29 Figura 3 – A governança corporativa em diferentes agrupamentos conceituais: a amarração a quatro ................44 Figura 4 – Organograma da governança corporativa .........................................................................................51 Figura 5 – Processo de implementação do valor ao acionista .......................................................................... 102 Figura 6– Fluxo de criação de valor ............................................................................................................... 104 Figura 7 – Valor econômico agregado ............................................................................................................ 113 Figura 8 – Ligação entre banco central, banco cooperativo e cooperativas de crédito ...................................... 120 Figura 9 – Organograma da amostra pesquisada ............................................................................................. 142 Figura 10 – Teste de validação dos modelos com dados em painel .................................................................. 196 Figura 11 – Resumo dos modelos de regressão com dados em painel igc_pad – estatisticamente significativos –
estimação dos modelos ......................................................................................................................... 218
2. Lista de gráficos Gráfico 1 – Movimentação financeira dos sistemas de cooperativas de crédito ................................................ 122 Gráfico 2– Quantidade de cooperativas de crédito por sistema ........................................................................ 123 Gráfico 3 – Evolução das principais carteiras de movimentação financeira do sistema sicoob ......................... 125 Gráfico 4 – Cooperativas por segmento .......................................................................................................... 136 Gráfico 5 - Validação interpretativa e robustez dos índices de governança corporativa .................................... 190
3. Lista de quadros Quadro 1 – Nível de adaptação da governança corporativa no brasil aos padrões norte-americano .....................49 Quadro 2- Critério dos níveis de governança corporativa criado pela bm&fbovespa ..........................................58 Quadro 3 – Demonstrativo do net operating profit after taxes (nopat) ............................................................. 114 Quadro 4 – Composição do sistema financeiro nacional ................................................................................. 116 Quadro 5– Comparação entre empresa cooperativa e empresa mercantil ......................................................... 131 Quadro 6 – Variáveis dependentes – criação de valor ..................................................................................... 159 Quadro 7– Variáveis dependentes – desempenho ........................................................................................... 166 Quadro 8– Variáveis independentes – governança corporativa ........................................................................ 173 Quadro 9 – Indicadores dependentes – criação de valor .................................................................................. 175 Quadro 10 - Indicadores dependentes – desempenho ...................................................................................... 179 Quadro 11- Indicadores independentes – governança corporativa ................................................................... 184
LISTA DE TABELAS
Tabela 1 - Participação das instituições no segmento bancário em relação ao patrimônio líquido ..................... 118 Tabela 2 - Composição do sistema cooperativo de crédito no brasil ................................................................ 121 Tabela 3 - Composição das cooperativas filiadas ao sicoob ............................................................................. 124 Tabela 4 - Composição das cooperativas filiadas ao sicredi ............................................................................ 126 Tabela 5 - Composição das cooperativas filiadas a unicred ............................................................................. 127 Tabela 6 - Composição das cooperativas filiadas ao ancosol ........................................................................... 127 Tabela 7 - Números do cooperativismo por ramo de atividade ....................................................................... 137 Tabela 8– Matriz de correlação de pearson entre as variáveis de criação de valor............................................ 146 Tabela 9– Matriz de correlação de pearson entre as variáveis de desempenho ................................................. 147 Tabela 10– Teste de kaiser-meyer-olkin (kmo) entre as variáveis de criação de valor....................................... 147 Tabela 11– Teste de kaiser-meyer-olkin (kmo) entre as variáveis de desempenho ............................................ 148 Tabela 12– Fatores análise fatorial – variáveis dependentes de criação de valor .............................................. 178 Tabela 13 - Gatores análise fatorial – variáveis dependentes de desempenho................................................... 181 Tabela 14 - Índice de governança corporativa - pesos ..................................................................................... 189 Tabela 15 – Teste de mann-whitney para o índice de governança corporativa .................................................. 191 Tabela 16 – Análise descritiva – criação de valor ........................................................................................... 193 Tabela 17– Análise descritiva – desempenho.................................................................................................. 194 Tabela 18 – Análise descritiva – governança corporativa ................................................................................ 195 Tabela 19 – Composição dos indicadores e das variáveis dos modelos ............................................................ 196 Tabela 20– Regressão para as dimensões da agregação valor – igc_pad .......................................................... 199 Tabela 21– Regressão para as dimensões da desenvolver valor – igc_pad ....................................................... 200 Tabela 22– Regressão para as dimensões fluxo de caixa livre – igc_pad ......................................................... 202 Tabela 23– Regressão para as dimensões alavancagem – igc_pad ................................................................... 204 Tabela 24– Regressão para todas as dimensões de criação de valor – igc_pad_kaiser ...................................... 205 Tabela 25– Regressão para todas as dimensões de criação de valor – igc_pad_prim ........................................ 206 Tabela 26– Regressão para as dimensões rentabilidade – igc_pad ................................................................... 208 Tabela 27– Regressão para as dimensões estrutura de capital – igc_pad .......................................................... 209 Tabela 28 – Regressão para as dimensões investimento cdg – igc_pad ............................................................ 211 Tabela 29– Regressão para as dimensões operacional cdg – igc_pad ............................................................... 212 Tabela 30 – Regressão para todas as dimensões de desempenho – igc_pad_kaiser .......................................... 214 Tabela 31– Regressão para todas as dimensões de desempenho – igc_pad_prim ............................................. 215 Tabela 32 – Resumo dos modelos de regressão com dados em painel igc_pad – estatisticamente significativos
............................................................................................................................................................ 216
LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS
SIGLAS NOMENCLATURAS ACI Aliança Cooperativista Internacional ACP Análise de Componentes Principais AIG American International Group AF Análise Fatorial AGO Assembleia Geral Ordinária AMBIMA Associação Brasileira das Entidades dos Mercados Financeiros de Capitais ANCOSOL Associação Nacional do Cooperativismo de Crédito da Economia Familiar e Solidária ANPAD Associação Nacional de Pós-Graduação e Pesquisa em Administração BACEN Banco Central do Brasil BANCOOB Banco Cooperativo do Brasil S/A. BANSICREDI Banco Cooperativo SICREDI S/A. BCBS Basel Coomittee on Banking Supervision BM&FBOVESPA Bolsa de Valores, Mercadorias e Futuro S/A. BNDES Banco Nacional de Desenvolvimento Econômico e Social BRICS Brasil, Rússia, Índia, China e África do Sul CAPM Modelo de Apreçamento de Ativos CDG Capital de Giro CEO Chief Executive Officer CI Capital Investido CNAI Cadastro Nacional de Auditores Independentes CNDRS Conselho Nacional de Desenvolvimento Rural Sustentável CPC Comitê de Pronunciamento Contábil COSIF Plano Contábil das Instituições do Sistema Financeiro Nacional CVM Comissão de Valores Mobiliários DARF Documento de Arrecadação de Receitas Federais DF Demonstrações Financeiras DGRV "Deutscher Genossenschafts und Raiffeisenverband e. V." Confederação Nacional das
Cooperativas da Alemanha EBIT Earnings Before Interest and Taxes”, (Lucros antes de juros, impostos e taxas) EBITDA Earnings Before Interest, Taxes, Depreciation and Amortization”, (Lucros antes de juros,
impostos, taxas, depreciação e amortização) ENANPAD Encontros Anuais da Associação Nacional de Programas de Pós-Graduação em Administração ETS Ebit-to-sales ratio EVA Valor Econômico Agregado FATES Fundo de Assistência Técnica, Educacional e Social FC Fluxo de Caixa HAC Heteroskedasticity and Autocorrelation Consistent IAS Normas Internacionais de Contabilidade IASB Normas Internacionais Padronizadas de Contabilidade IBGC Instituto Brasileiro de Governança Corporativa IGC Índice de Governança Corporativa IGC_PAD Índice de Governança Corporativa Padronizado IGC_PAD_KAISER Índice de Governança Corporativa Padronizado Modelo Kaiser IGC_PAD_PRIM Índice de Governança Corporativa Padronizado Primeira Componente INSS Instituto Nacional do Seguro Social KMO Kaiser-Meyer-Olkin LM Lagrange Multiplier MDA Ministério do Desenvolvimento Agrário MIT Mutual Incentives Theory
MQO Mínimos Quadrados Ordinários MVA Valor de Mercado Agregado NEAD Núcleo de Estudos Agrários e Desenvolvimento Rural do Ministério do Desenvolvimento
Agrário NOPAT Net Operating Profits After Taxes NYSE Bolsa de Valores New York Stock Exchange
OCB Organização das Cooperativas Brasileiras OCDE Organização para a Cooperação e Desenvolvimento Econômico OCEMG Organização das Cooperativas do Estado de Minas Gerais OECD Organization for Economic Co-operation and Development OPA Oferta Pública de Ações PA Posto de Atendimento Cooperativo – local onde se realizam as atividades operacionais PIB Produto Interno Bruto ROI Retorno sobre o Investimento
ROA Retorno sobre Ativo ROE Retorno sobre o Patrimônio Líquido
ROCE Retorno sobre o Capital Investido SCCOP Serviço de Compensação de Cheques e Outros Papéis SEBRAE Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas SEDE Local onde reside a administração Central da Cooperativa de Crédito SESCOOP Serviço Nacional de Aprendizagem do Cooperativismo SFN Sistema Financeiro Nacional SICOOB Sistema de Cooperativas de Crédito Filiadas ao BANCOOB SICREDI Sistema de Cooperativas de Cédito Filiadas ao BANSICREDI SOX Lei Sarbanes-Oxley SPSS Statistical Package for the Social Sciences STATA Data Analysis and Statistical Software for Professionals TAG ALONG Mecanismo de Proteção de Acionistas Minoritários UNICRED Sistema de Cooperativas de Crédito dos Profissionais de Nível Superior da Área da Saúde, das
Empresa e Instituições do Setor US GAAP Princípios Contábeis Geralmente Aceitos nos Estados Unidos da América WACC Weight Average Cost of Capital WOCCU World Council of Credit Unions - Conselho Mundial de Cooperativas de Crédito
SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO ....................................................................................................... 18
1.1 Justificativa ..............................................................................................................................................18
1.2 Relevância ................................................................................................................................................20
1.3 Problematização.......................................................................................................................................24
1.4 Objetivos ..................................................................................................................................................26 1.4.1 Geral e Específicos .............................................................................................................................26
1.5 Modelo de Pesquisa ..................................................................................................................................27 1.5.1 Modelo Geral de Pesquisa ..................................................................................................................27 1.5.2 Modelo Esquemático da Pesquisa .......................................................................................................29
1.6 Estrutura dos Capítulos ...........................................................................................................................30
2 REFERENCIAL TEÓRICO .................................................................................... 31
2.1 Governança Corporativa .........................................................................................................................31 2.1.1 Introdução ..........................................................................................................................................31 2.1.2 Mecanismos de Governança Corporativa ............................................................................................46 2.1.3 Governança Corporativa no Brasil ......................................................................................................57 2.1.4 Governança Corporativa em Cooperativas de Crédito ..........................................................................63 2.1.5 Caracterização da Governança Corporativa em Cooperativas de Crédito ..............................................80 2.1.6 Melhores Práticas da Governança Corporativa que geram Valor em Cooperativas de Crédito...............82 2.1.7 Indicadores de Governança Corporativa em Cooperativas de Crédito ..................................................88 2.1.8 Índices Não-Financeiros em Governança Corporativa .........................................................................89
2.2 Criação de Valor ......................................................................................................................................91 2.2.1 Introdução ..........................................................................................................................................91 2.2.2 Aspectos Comportamentais para Gestão de Valor................................................................................99 2.2.3 Indicadores de Desempenho em Cooperativas de Crédito .................................................................. 103 2.2.4 Indicadores de Criação de Valor em Cooperativas de Crédito ............................................................ 107
3 COOPERATIVAS DE CRÉDITO ......................................................................... 115
3.1 Instituições Financeiras ......................................................................................................................... 117
3.2 Sistema de Crédito Cooperativo ............................................................................................................ 121
3.3 Cooperativismo ...................................................................................................................................... 128
3.4 Cooperativa ............................................................................................................................................ 130
3.5 Cooperativas de Crédito ........................................................................................................................ 131
4 METODOLOGIA ................................................................................................. 139
4.1 Delineamento da Pesquisa ..................................................................................................................... 140
4.2 População e Amostra da Pesquisa ......................................................................................................... 141
4.3 Técnicas de Coleta dos Dados ................................................................................................................ 143
4.4 Tratamento Estatístico........................................................................................................................... 143 4.4.1 Pesquisa Survey – Questionário Autoadministrado e Estruturado ...................................................... 144 4.4.2 Análise Fatorial ................................................................................................................................ 144 4.4.3 Análise de Componente Principal ..................................................................................................... 148 4.4.4 Diferenças e Semelhanças entre Análise Fatorial e Análise de Componente Principal ........................ 149 4.4.5 Modelos de Regressão com Dados em Painel .................................................................................... 150 4.4.5.1 Modelo de efeito agrupado (pooled)............................................................................................... 151 4.4.5.2 Modelos de efeito fixo .................................................................................................................... 152 4.4.5.3 Modelos de efeito aleatório ............................................................................................................ 152 4.4.5.4 Testes de suposição e diagnóstico .................................................................................................. 153 4.4.5.5 Endogeneidade .............................................................................................................................. 154
4.5 Procedimento Metodológico para Execução da Pesquisa...................................................................... 156
4.6 Variáveis da Pesquisa ............................................................................................................................ 158 4.6.1 Variáveis Dependentes ..................................................................................................................... 159 4.6.1.1 Variáveis dependentes – Criação de valor ...................................................................................... 159 4.6.1.2 Variáveis dependentes – Desempenho ............................................................................................ 166 4.6.2 Variáveis Independentes – Governança Corporativa .......................................................................... 172
4.7 Técnica de Análise das Variáveis ........................................................................................................... 174 4.7.1 Variáveis Latentes Dependentes........................................................................................................ 175 4.7.1.1 Variáveis latentes dependentes – Criação de valor ......................................................................... 175 4.7.1.2 Variáveis latentes dependentes – Desempenho ............................................................................... 179 4.7.1.3 Variáveis latentes independentes – Governança corporativa .......................................................... 183 4.7.2 Variáveis de Controle ....................................................................................................................... 191 4.7.2.1 Variáveis de controle – Criação de valor ....................................................................................... 192 4.7.2.2 Variáveis de controle – Desempenho.............................................................................................. 192
4.8 Análise Descritiva das Variáveis Utilizadas nos Modelos ..................................................................... 193 4.8.1 Variáveis que formaram as Variáveis Latentes - Criação de Valor ..................................................... 193 4.8.2 Variáveis que formaram as Variáveis Latentes - Desempenho ........................................................... 194 4.8.3 Variáveis que formaram as Variáveis Latentes – Governança corporativa .......................................... 194
4.9 Análise das Variáveis do Modelo para Regressão com Dados em Painel ............................................. 195
5 APRESENTAÇÃO E ANÁLISE DE RESULTADOS ............................................. 198
5.1 Criação de Valor .................................................................................................................................... 198 5.1.1 Índice de Governança Corporativa IGC_PAD ................................................................................... 198 5.1.1.1 Índice de governança corporativa dimensão - Agregação valor ...................................................... 198 5.1.1.2 Índice de governança corporativa dimensão - Desenvolver valor ................................................... 200 5.1.1.3 Índice de governança corporativa dimensão – Fluxo de caixa livre ................................................ 202 5.1.1.4 Índice de governança corporativa dimensão – Alavancagem .......................................................... 203 5.1.2 Índice de Governança Corporativa IGC_PAD_KAISER................................................................... 205 5.1.3 Índice de Governança Corporativa IGC_PAD_PRIM ....................................................................... 206
5.2 Desempenho ........................................................................................................................................... 207 5.2.1 Índice de Governança Corporativa IGC_PAD .................................................................................. 207 5.2.1.1 Índice de governança corporativa dimensão - Rentabilidade .......................................................... 207 5.2.1.2 Índice de governança corporativa dimensão – Estrutura de capital ................................................ 209 5.2.1.3 Índice de governança corporativa dimensão – Investimento CDG .................................................. 210 5.2.1.4 Índice de governança corporativa dimensão – Operacional CDG .................................................. 212 5.2.2 Índice de Governança Corporativa IGC_PAD_KAISER .................................................................. 213 5.2.3 Índice de Governança Corporativa IGC_PAD_PRIM ....................................................................... 214
5.3 – Resumo dos Modelos de Regressão com Dados em Painel Estatisticamente Significativos ............... 215
6 CONSIDERAÇÕES FINAIS ................................................................................. 219
REFERÊNCIAS ....................................................................................................... 224
ANEXOS E APÊNCIDES......................................................................................... 248
18
1 INTRODUÇÃO
1.1 Justificativa
A sobrevivência das organizações depende cada vez mais das práticas gerenciais de apuração,
análise, controle e gestão das atividades comerciais, em um ambiente marcado pela
competitividade. “Essas mudanças explicam-se especialmente pela ação da ciência, que, aos
poucos, foi definindo os limites do domínio do homem sobre a natureza” MICHEL (2005,
p.6). A abertura comercial brasileira, no início da década de 90, levou-nos a competir
globalmente, gerando a necessidade da excelência de serviços por parte das organizações, o
que conduziu a novas formas de atuação das empresas.
O espírito capitalista mostra-se com maior pujança e com posturas oportunistas no cenário
sócioeconômico. Existem, portanto, aquelas empresas que seguem uma lógica pragmática de
mercado, associando-se pelo menor custo de suas operações ou pelo obstáculo que têm em
conseguir atender suas necessidades financeiras (AMESS e HOWCROFT, 2001).
Atuando em novos segmentos, as organizações vislumbraram uma maneira de atuação
diferenciada no mercado como forma de sobrevivência. Nesse sentido, em consonância com o
Sistema Financeiro Nacional - SFN, as cooperativas de crédito (instituições financeiras
bancárias sem finalidade lucrativa), têm procurado melhorar sua performance, em virtude da
concorrência exacerbada e da necessidade de eficiência na gestão operacional e financeira,
cada vez maior por exigências dos associados. A competição de mercado tem obrigado as
cooperativas de crédito a se comprometerem com a chamada excelência empresarial.
O cooperativismo de crédito é um modelo capaz de unir desenvolvimento econômico e bem-estar social e, neste momento de dificuldade na nossa economia, ganha espaço na sociedade brasileira. Em 2001, apenas 1,4 milhão de brasileiros faziam parte desse sistema; em 2006, o número saltou para 2,8 milhões e, até o ano passado, já somava 3,5 milhões. (MEIRELLES,2008)
Conforme Cuevas e Fischer (2006), observa-se que as cooperativas de crédito estão inseridas
dentro do contexto do Sistema Financeiro Nacional como as menos estudadas. Verifica-se,
entretanto, que o cooperativismo de crédito vem passando por mudanças em seus
regulamentos, procedimentos operacionais e de controles internos, divulgadas por meio de
instrumentos normativos do Banco Central do Brasil (BACEN), em especial, são enunciadas
19
as medidas prudenciais preventivas e adequação de necessidade mínima de capital, ambas,
para maior solidez do mercado financeiro.
Devido ao crescente aumento das cooperativas de crédito no mercado financeiro, o tema
governança corporativa, a partir do final dos anos oitenta, vem ganhando cada vez mais
destaque, tanto na academia, por meio de publicações e estudos, quanto no mercado, por meio
de novas regulamentações e exigências de controle operacional. Isso posto, o crescimento das
cooperativas de crédito demanda mais estudo acerca de sua governança corporativa, conforme
exigência do BACEN em seu dispositivo legal estabelecido na Resolução nº 3.859, de
27/05/2010 (BRASIL, 2010). As melhores práticas tornaram-se a base da vantagem
competitiva e da produtividade organizacional. Portanto, um processo eficaz, transparente,
com participação e clareza nos procedimentos adotados pelos gestores vem se mostrando
como uma forma segura de administração dos negócios, criando, assim, confiança e
sustentabilidade, tendo como consequência a agregação de valor para os associados nas
organizações.
Rappaport (2001) expõe que criação de valor corresponde a uma abordagem do valor para o
acionista uma vez que possibilita ao gestor avaliar os investimentos aplicados no crescimento
interno ou no externo, por meio de medidas consistentes e sólidas. Dessa forma, torna-se um
elemento importante como estratégia da empresa ou de uma unidade de negócio.
No entanto, as atividades empresariais se viram caracterizadas pela procura de um sistema
mais equilibrado no tocante às suas decisões, de forma a mantê-las mais sustentáveis e
legitimando seus objetivos com maior clareza e transparência. Assim, a governança
corporativa proporciona uma nova maneira de exposição dos negócios e de busca da
maximização da riqueza para as empresas.
Motta e Ckagnazaroff (2008, p. 14) argumentam que:
[...] o tema governança se apresenta como apropriado às organizações sem fins lucrativos, apesar de originalmente ter sido pensada em torno de organizações que visam o lucro, devido a vários aspectos organizacionais compartilhados por estes dois tipos de organização: estrutura, recursos, processos, capacidades.
20
Com base em pesquisas atuais, não se encontrou qualquer tese relacionada ao tema
governança corporativa, criação de valor e desempenho em cooperativas de crédito, bem
como a criação de Índice de Governança Corporativa para esse tipo de empresa, o que leva a
concluir neste trabalho uma pesquisa inédita na área do cooperativismo de crédito.
1.2 Relevância
Estudos e práticas de governança corporativa vêm crescendo cada vez mais e ganhando
destaque na academia e nas organizações. Casos elucidados de fraudes em demonstrações
financeiras de empresas têm contribuído para o incremento da preocupação no relacionamento
entre gestores e investidores proporcionando mais transparência, solidez e prestação de
contas. O fato é que, a partir de 1990, surgiu nos EUA uma nova legislação atinente
justamente ao relacionamento entre gestores e investidores, qual seja, a Lei Sarbanes-Oxley,
em vigor desde julho/2002 (ANDRADE e ROSSETTI, 2006).
Ressalta-se, entretanto, que por meio da Resolução nº 3.859, de 27/05/2010 (BRASIL, 2010),
o BACEN sinalizou apontamentos no sentido de exigir das cooperativas de crédito uma forma
de governança corporativa. Entretanto, até o presente momento, não foi divulgada nenhuma
metodologia prática para sua aplicação, e essa lacuna torna a execução da pesquisa
fundamental, pois o BACEN é o órgão responsável pela fiscalização, solidez, liquidez e
regulação de todo o Sistema Financeiro Nacional.
Segundo Andrade e Rossetti (2006), sustentado pelos fundamentos da Lei Sarbanes-Oxley, as
principais normas que orientam as ações dos gestores da empresa devem ser baseadas em
quatro princípios:
compliance - conformidade legal em que executivos devem adotar um código de
ética, zelo pela visão de longo prazo e sustentabilidade da empresa, principalmente
quando se tratar de assuntos de ordem societária e ambiental na construção de seus
negócios e atividades operacionais;
accountability – prestação responsável de contas por parte dos administradores
das organizações. Os administradores devem prestar contas de seus atos a todos os
que os elegeram e responderem integralmente pelos procedimentos que praticarem
durante os seus mandatos;
21
disclosure – transparência nos atos e fatos praticados pelos membros do
conselho de administração, no que se refere a uma boa comunicação interna e
externa, bem como procedimentos que geram confiabilidade na relação com
terceiros. Nota-se que a comunicação não deve ficar restrita apenas aos dados
econômicos e financeiros, mas também contemplar outros fatores, que englobam as
ações empresariais e criam valor para a organização;
fairness – senso de justiça. Objetivar um tratamento justo e igualitário a todos os
investidores sejam os acionistas, ou os demais interessados na organização de tal
forma que não possam ser inseridas quaisquer atitudes ou políticas discriminatórias.
A abordagem da questão sobre governança corporativa é tema atual e bastante relevante, haja
vista que os próprios órgãos reguladores do Sistema Financeiro Nacional têm exigido e
analisado procedimentos de controle e monitoramento das cooperativas de crédito, por meio
da Resolução nº 3.859, de 27/05/2010 (BRASIL, 2010). Seguindo as tendências de mercado,
cada vez mais vêm ocorrendo transformações de sociedades no segmento de cooperativas de
crédito, principalmente na modalidade de incorporação – quando uma empresa absorve outra;
e fusão – quando, após a junção, se cria uma nova organização. Ressalta-se que a
transformação societária abrange somente a estrutura operacional e patrimonial, assumindo os
riscos inerentes aos bens, direitos e obrigações da sociedade.
Conforme Sebrae (2006, p. 14), nos últimos anos, a Alemanha vem reduzindo o número de
cooperativas por meio de um processo de fusões e incorporações. De fato, tal tendência está
sendo verificada também no Brasil.
Para Matten (2000), no caso dos EUA, a estratégia utilizada pelos bancos no início de 1990
foram as restruturações societárias, cortes de dividendos, reorganizações e ganhos nos
créditos de liquidação duvidosa. Desde então, os bancos tem sido mais rentáveis. Outra
grande mudança ocorreu também nas reestruturações societárias e fusões para tornar as
instituições bancárias em bancos robustos evitando que sejam devorados pelos concorrentes.
Para Sinkey Jr. (2002), a formação como líder de mercado está associado a uma perspectiva
de gestão financeira voltada à concentração de serviços financeiros dinâmicos e de rápida
22
mutação, explorando a estratégia e a criação de valor como caminho para as instituições de
sucesso. No caso dos EUA, no início de 1990, as restruturações societárias levaram a uma
maior solidez bancária, inclusive evitando que parte dos lucros fossem incorporados por
concorrentes.
No Brasil, bem como na maior parte dos países, as micros, pequenas e médias empresas
respondem pela grande maioria das unidades produtivas criadas anualmente. Salienta-se que o
próprio Banco Central do Brasil, na edição da Resolução nº 3.859, de 27/05/2010 (BRASIL,
2010), descreve, com destaque, um capítulo referente às cooperativas de crédito do segmento
de pequenos empresários, microempresários e microempreendedores. O fortalecimento dessas
empresas é, em geral, desejável, pois permitem a geração de novos empregos, contribuem
com a mobilidade social e com o aumento da competitividade e eficiência econômica.
Ademais, elas têm um cunho efetivo de agentes de mudança, exercendo papel crucial na
inovação tecnológica. Assim, é por meio delas que inúmeras pessoas chegam ao mercado de
trabalho.
Portanto, devido à exigência dos investidores com relação à segurança dos recursos e solidez
econômico-financeira das organizações é que surge, então, a preocupação com a boa gestão
de recursos, a importância de aprofundar estudos na gestão participativa e a influência da
representatividade dos investidores na organização.
Desse modo, Correia e Amaral (2008, p.1) explicam que “[...] a proteção oferecida aos
investidores, sobretudo os minoritários, é um dos elementos-chave da governança corporativa,
pois ela suscita uma maior confiança de que os recursos aplicados na empresa proporcionarão
um retorno justo.”
As cooperativas de crédito são equiparadas às instituições financeiras e têm características
singulares, como: empresa de caráter privado, caracterizado por sociedade de pessoas e
responsabilidade de todo associado. Por conseguinte, sobrevivem de recursos captados de
seus associados/quotistas por meio da prestação de serviços, o que torna claro que a
rentabilidade e a gestão dos negócios são os principais aspectos para sua sobrevivência. Logo,
é nesse ponto que a governança corporativa pode contribuir para a eficiência das cooperativas
de crédito.
23
Cabe ressaltar que o Comitê de Supervisão Bancária de Basiléia II1 estipula critérios para
controles internos, normatizadas para o Brasil mediante Resolução nº 2.554/98 do BACEN
(BRASIL, 1998) (procedimentos e limites operacionais), na Resolução nº 2.682/99 do
BACEN (BRASIL, 1999) (classificação de operações de crédito e constituição de provisão
para perdas) e na Lei nº 9.613/98 (BRASIL, 1998) (crime de lavagem de dinheiro e
financiamento ao terrorismo).
De acordo com os dados divulgados pelo BACEN (2011) considerando todas as instituições
financeiras do Brasil, as cooperativas de crédito ocupam o segundo lugar, data base
dezembro/2010, em Postos de Atendimento (PA’s), com 4.529 unidades. Assim, os mesmos
foram superados somente pelo Banco do Brasil (5.087) e superando instituições financeiras
como o Banco Itaú (3.739), Banco Bradesco (3.605), Banco Santander (2.392) e Caixa
Econômica Federal (2.208). No estado de Minas Gerais, verifica-se atuação em 53,6% dos
municípios com cooperativas de crédito, sendo SEDE e PA’S (OCB, 2011).
De acordo com a OCB (2011, p. 87) “[...] Minas Gerais mantêm destaque em número de
associados no Ramo de Crédito comparado aos demais ramos de cooperativas, apresentando
as relações de 37,09% (2008), 42,38% (2009) e 64,51% (2010), demonstrando uma expansão
no período com relevante crescimento.”
Observa-se também que a participação do cooperativismo no Produto Interno Bruto (PIB)2
mineiro foi de 7,8%, em 2010, com movimentação econômica de R$ 22,0 bilhões (em 2009,
6,4% com movimentação econômica de R$ 18,5 bilhões). O PIB per capita por habitante do
cooperativismo mineiro, em 2010, foi de R$ 21.077,58 e do estado de Minas Gerias de R$
13.900,75 (em 2009, por habitante do cooperativismo mineiro, R$ 19.960,07 e do estado de
Minas Gerais R$ 12.575,99), demonstrando que o setor teve média de renda superior, em
2010, de 51,63% (em 2009, de 58,72%) com relação ao estado como um todo. Portanto,
1 O Comitê de Supervisão Bancária de Basiléia (BCBS, sigla de Basel Committee on Banking Supervision em inglês) é uma organização que congrega autoridades de supervisão bancária, visando fortalecer a solidez dos sistemas financeiros. Foi estabelecido em 1975 pelos presidentes dos bancos centrais dos países do Grupo dos Dez (G-10). Normalmente se reúne no Banco de Compensações Internacionais, em Basiléia, Suíça, onde se localiza sua secretaria permanente. 2 PIB - Indicador que mensura a produção da atividade econômica representado pela soma de todos os bens e serviços finais produzidos em um país ou em uma região.
24
apresentando um crescimento de 19,0% e correspondendo a 7,8% do PIB no estado de Minais
Gerais (OCB, 2011).
O grande desafio passa a ser a eficiência na gestão e, como consequência, constata-se a
importância da governança com vista a tal objetivo. Claro, torna-se imprescindível avaliar o
impacto da gestão organizacional, no tocante ao controle interno e monitoramento, que
comprometem substancialmente a sustentabilidade das cooperativas de crédito.
A principal contribuição do estudo é a criação de um índice de governança corporativa para as
cooperativas de crédito. Dessa forma, elas terão um indicador para avaliar a criação de valor,
ou seja, para verificar se a eficiência de suas operações conduz o melhor desempenho. Assim,
a pesquisa propõe o índice de governança corporativa para as cooperativas de crédito e, em
seguida, a análise da criação de valor ao índice de governança corporativa das cooperativas de
crédito.
Verifica-se que exigências regulamentares acerca de governança iniciaram no ano de 2009 e
que, até o momento, a academia não se dedidou, em termos de teses doutorais, à produção de
índices de governança corporativa para as cooperativas de crédito.
1.3 Problematização
A organização é o melhor meio de se alcançar alocação adequada de recursos e orientar as
ações dos agentes econômicos. Todavia, são gestores que criam condições pelas quais as
organizações são dirigidas de forma a demonstrar boas práticas de gestão empresarial, com
transparência de seus atos administrativos. Conforme Perrow (1991), as organizações lidam
diariamente com eventos, tais como gerenciamento de recursos próprios/terceiros, equilíbrio
de fluxo de caixa e remuneração das fontes de financiamentos, procurando estabelecer uma
relação de compensação dessa assimetria dentro das empresas.
Segundo Slomski (2007, p. 129),
[...] governança corpotrativa é o sistema pelo qual as sociedades são dirigidas e monitoradas, envolvendo os relacionamentos entre acionistas/cotistas, conselho de administração, Diretoria, Auditoria Independente e o Conselho Fiscal. As boas práticas de governança corporativa têm a finalidade de aumentar o valor da sociedade, facilitar seu acesso ao capital e contribuir para sua perenidade.
25
A essência da atuação das cooperativas de crédito está na intermediação de fluxos financeiros
entre os recursos captados e recursos liberados a seus associados. A geração de resultados
positivos depende da criação de estratégias para mitigar os riscos inerentes aos negócios em
um mercado mais acirrado e competitivo. Atualmente, o mercado financeiro está expurgando
as instituições menos sólidas, fazendo surgirem corporações mais robustas quanto a aspectos
relacionados a limites operacionais, estrutura patrimonial e medidas prudenciais preventivas,
adequando-se ao Acordo da Basiléia III.
Pelos motivos acima, a sobrevivência da cooperativa de crédito está condicionada a uma boa
gestão de seus recursos, conjugados com a boa credibilidade e confiança nos gestores. Por se
tratar de uma sociedade de pessoas, é facultado ao associado fazer parte da gestão executiva,
ter acesso às informações e decidir no momento da deliberação dos fatos. Assim, atitudes
como transparência e prestação de contas são bem aceitas pela gestão de governança
corporativa.
Desse modo, consideram-se, nas cooperativas de crédito, boas práticas de governança
corporativa a participação e a representatividade dos associados nas deliberações sociais,
gestão estratégica dos administradores, procedimentos de apoio à fiscalização e controle das
operações, utilização dos preceitos de segregação de responsabilidade e de funções, prestação
de contas, transparência, equidade, ética e postura de criação da educação cooperativista.
Nesse sentido, Silveira (2002) evidenciou em sua pesquisa que o valor das ações das empresas
aumenta quando utilizadas as melhores práticas de governança corporativa e criação de valor.
Já Klapper e Love (2002) mostraram, ademais, indícios da relação entre a governança
corporativa, desempenho e valor, e avaliaram que as práticas de governança corporativa
foram mais relevantes do que a proteção legal.
Leal e Carvalhal-Da-Silva (2005) observaram assoicação entre a governança corporativa e
valor, apontando que as informações transparentes são mais influentes dentre os critérios de
governança corporativa.
26
De fato, um processo de gestão eficiente e eficaz para cooperativas de crédito, de forma a
possibilitar segurança e confiança ao associado, tem-se mostrado como uma melhor maneira
de administração das cooperativas de crédito. A utilização de procedimentos gerenciais
adotados pelas cooperativas de crédito bem-sucedidas, tanto em termos de lucros, quanto em
termos de quantidade de cooperados, poderão ser tomados como base para a criação de um
modelo para a avaliação da boa gestão de outras cooperativas, de forma que as torne mais
seguras, rentáveis e transparentes.
Desse modo, as boas práticas de governança corporativa em cooperativas de crédito visam
conciliar a gestão do negócio com confiabilidade, transparência e clareza. Desse modo, esta
pesquisa se propõe à criação do índice de governança corporativa aplicado às cooperativas de
crédito, bem como responder, por meio das evidências empíricas, como as boas práticas de
governança corporativa levam à criação de valor e desempenho.
Devido às exigências de eficiência em termos de gestão e estando o atual cenário empresarial
econômico-financeiro caracterizado por permanentes mudanças e incertezas, uma questão de
pesquisa importante se coloca: As boas práticas de governança corporativa proporcionam
criação de valor para as cooperativas de crédito?
1.4 Objetivos
1.4.1 Geral e Específicos
GERAL
Buscar evidências sobre a relação entre governança corporativa e criação de
valor/desempenho por parte das cooperativas de crédito, verificando se as boas práticas de
governança corporativa mensurada por meio de um índice de governança corporativa
adaptado à realidade das cooperativas de crédito agregam valor ao associado.
ESPECÍFICOS
Levantar variáveis que evidenciam boas práticas de governança corporativa em
cooperativas de crédito.
27
Construir e validar o Índice de Governança Corporativa (IGC) para as cooperativas de
crédio.
Identificar os principais fatores determinantes do índice de governança corporativa -
IGC para as cooperativas de crédito quando relacionados com a criação de valor e
desempenho.
1.5 Modelo de Pesquisa
1.5.1 Modelo Geral de Pesquisa
O modelo da pesquisa mostra-se como os processos de governança corporativa podem influir
na criação de valor e no desepenho para as cooperativas de crédito. Assim, a pesquisa propõe
a criação de um índice de governança corporativa por meio do relacionamento da criação de
valor e de desempenho.
Portanto, os indicadores dependentes de criação de valor foram constituídos pelas variáveis
latentes de agregação de valor (referente a valor econômico agregrado), alavancagem
(referente ao crestimento operacional), desenvolver valor (margem de lucro e rentabilidade) e
fluxo de caixa livre (referente aos recursos financeiros investidos nas atividades). Já os
indicadores dependentes de desempenho foram constituídos pelas variáveis latentes de
estrutura de capital (referente à relação entre o capital de terceiros e o capital próprio),
investimento CDG (referente aos recursos financeiros aplicados nas atividades de
investimento e de financiamento), rentabilidade (referente à margem líquida e o retorno sobre
o patrimônio líquido e ativo), e operacional CDG (referente a recursos utilizados nas
atividades operacionais). No caso dos indicadores independentes de governança corporativa,
foram constituídos pelas variáveis latentes de gestão executiva (refere-se à prestação de
contas, planejamento estratégico e capacitação técnica dos dirigentes), representação e
participação (refere-se à atuação dos associados nas deliberações sociais), fiscalização e
controle (refere-se à forma de atuação do conselho fiscal e aos meios de comunicações com os
associados), e direção estratégica (refere-se à participação em treinamento e representação
corporativista), conforme apresentado na figura 1.
28
Figura 1– Modelo geral de pesquisa
Fonte - Elaborado pelo autor da tese.
A figura 1, Modelo geral da pesquisa, apresenta a forma pela qual foram realizados os testes
econométricos para validação desta pesquisa, consoante do atingimento dos objetivos e
resposta à questão-problema.
Assim, foram efetuados os testes estatísticos econométricos tendo como base o estipulado
pela tabela 19 - Composição dos indicadores e das variáveis dos modelos.
Indicadores de Criação de
Valor
Indicadores de
Desempenho
COMPONENTES PRINCIPAIS
INDEPENDENTES
Índice de Governança Corporativa
Gestão Executiva
Representação e Participação
Fiscalização e Controle
Direção Estratégica
INDICADORES DEPENDENTES
Estrutura de Capital
Investimento CDG
Rentabilidade
Operacional CDG
Existe relação?
INDICADORES DEPENDENTES
Agregação Valor
Alavancagem
Desenvolver Valor
Fluxo de Caixa Livre
Componentes Principais de Governança
29
1.5.2 Modelo Esquemático da Pesquisa Figura 2 – Modelo Esquemático de Pesquisa
ÍNDICE DE GOVERNANÇA CORPORATIVA: CRIAÇÃO DE VALOR E DESEMPENHO NAS
COOPERATIVAS DE CRÉDITO
Fonte - Elaborado pelo autor da tese.
A figura 2, Modelo esquemático de pesquisa, mostra os procedimentos de elaboração e
execução desta pesquisa, de modo a emitir opinião conclusiva sobre os levantamentos
Questão problema
As boas práticas de governança corporativa em cooperativas de crédito proporcionam criação de
valor para as cooperativas de crédito?
Objetivo geral
Identificar associação entre governança corporativa e criação de valor/desempenho das cooperativas
de crédito, investigando se as cooperativas de crédito que adotam as boas práticas de governança
corporativa conseguem agregar valor ao associado, mensuradas por meio de um índice de governança
corporativa original adaptado à realidade das cooperativas de crédito.
Objetivos específicos
Levantar variáveis que evidenciam boas práticas de governança corporativa em cooperativas de
crédito.
Construir e validar o Índice de Governança Corporativa (IGC) para as cooperativas de crédio.
Identificar os principais fatores determinantes do Índice de Governança Corporativa (IGC) para
as cooperativas de crédito quando relacionados com a criação de valor e desempenho.
Testes empíricos
Criação de variáveis latentes dependentes (Análise Fatorial) a partir das variáveis de criação de
valor e desempenho.
Criação de variáveis latentes independentes (Análise de Componentes Principais) a partir das
variáveis de governança corporativa.
Construir Índice de Governança Corporativa das cooperativas de crédito (IGC) por meio de
Análise de Componentes principais e validados através dos modelos de regressão com dados
em painel.
Validar o Índice de Governança Corporativa das cooperativas de crédito (IGC) mediante análise
de seu relacionamento com os índices de criação devalor e desempenho.
30
realizados e, por conseguinte, criar o índice de governança corporativa - IGC aplicável às
cooperativas de crédito.
1.6 Estrutura dos Capítulos
Esta pesquisa está dividida em cinco capítulos, sendo: capítulo 1: introdução; capítulo 2:
referencial teórico segregado nos aspectos da governança corporativa, criação de valor e
cooperativas de crédito; capítulo 3: metodologia, composta pela análise fatorial, componentes
principais e dados em painel; capítulo 4: apresemtação e análise de resultados. Por fim, o
capítulo 5: dedicado às considerações finais.
31
2 REFERENCIAL TEÓRICO
2.1 Governança Corporativa
2.1.1 Introdução
A governança nas organizações iniciou-se há cerca de 150 anos, principalmente, com o
fortalecimento da industrialização. Seguindo essa tendência, a estratificação das atividades
operacionais e o constante crescimento dos empreendimentos realizados nas ferrovias e nas
empresas nacionais de telégrafos impuseram procedimentos de especialização para as funções
de gestão dos administradores. Em paralelo a tais desenvolvimentos, tornava-se importante
uma estrutura de governança corporativa aplicada a empresas (McCRAW, 1998).
Acompanhando a crescente evolução dos mercados e dos avanços das grandes empresas, as
relações comerciais alcançaram uma nova ordem que se apresenta mais complexa, oscilante e
volátil.
Segundo Álvares et al. (2008), a questão da governança não é recente e já preocupava Adam
Smith no século XVIII, quando este argumentava em seu livro A riqueza das nações, que não
se pode esperar que os gestores de empresas preservem o dinheiro de outras pessoas da
mesma maneira que fariam com o seu.
Para Tarantino (2008), a origem latina da palavra governança refere-se à direção, à autoridade
legal, às normas regulamentares e do uso de recursos institucionais para gerir organizações. O
autor relata que, na área econômica, se estudam questões relacionadas com controle e
propriedade. O autor apresenta a governança corporativa como um processo pelo qual uma
organização defende os interesses dos stakeholders. Assim, governança refere-se à relação
entre aqueles que governam e aqueles que são governados.
Com o tempo, essa preocupação foi se tornando cada vez mais forte. Direcionada ao propósito
de alavancar seu crescimento, as empresas abriram seu capital, financiando-se via emissão de
títulos no mercado acionário, dando a seus acionistas o direito a voto nas decisões. Por sua
vez, a crescente profissionalização da gestão levou a uma segregação entre a propriedade e o
32
controle da corporação, e isso constitui-se em aspecto crítico da governança corporativa
(SHLEIFER e VISHNY, 1997).
Berle e Means (1932), citados por Álvares et al. (2008, p. 5) estabeleceu três conceitos
distintos entre: propriedade ou interesse, controle ou poder e gestão ou ação. Nesse contexto,
um grupo de indivíduos tem a propriedade da empresa e exerce o seu controle por meio do
conselho de administração, que dá as diretrizes que pautam a gestão da empresa. No entanto,
o controle efetivo pode ser praticado apenas por um pequeno grupo de proprietários desde que
tenham poder para eleger os membros do conselho de administração.
Desse modo, muitas vezes o espírito capitalista concorre com posturas oportunistas de
propriedade ou interesse, controle ou poder e gestão ou ação dentro do quadro social
empresarial. Existem, ainda, aqueles que adotam uma lógica utilitarista e um conjunto de
regras, associando-se pelo menor custo de suas operações ou pela dificuldade que têm em
conseguir alcançar suas necessidades financeiras em outro local (AMESS e HOWCROFT,
2001).
Richez-Battesti (2006) investigou o contraponto entre a aplicação da governança corporativa
e a identidade de uma entidade financeira banco cooperativo na França. Em seu estudo,
apontou um empecilho entre o trabalho individual (sustentabilidade do negócio) e o trabalho
coletivo (cooperativismo). Concluiu que os bancos cooperativos na França enfrentam tensões
entre as atividades cooperativistas e a necessidade de acompanhamento no mercado
financeiro, daí o duelo entre a identidade organizacional e a governança corporativa.
Portanto, do ponto de vista estratégico, os bancos cooperativos adotam uma postura pelo
gerenciamento de recursos mantendo como base estrutural um compromisso gerencial e
democrático, no qual os executivos ocupam uma posição central de forma a mobilizar as
partes interessadas, de modo a reduzir a assimetria informacional, a incerteza e o risco em
relação à atividade bancária
Burger (2012) realizou pesquisa sobre bancos cooperativos na Hungria. Analisou 99 bancos
cooperativos, representando uma amostra de 73% do total. O estudo mostrou que um banco
cooperativo com pouca quantidade de associados e um valor elevado de capital social
33
integralizado pode correr o risco de uma evasão de quotistas caso não haja uma política de
pagamento e distribuição de dividendos elevados. Surgem então as questões de estrutura e
propriedade, a administração procurando manter bons relacionamentos com as partes
interessadas e os proprietários exigindo retorno mais elevados. Assim, o trabalho sinalizou
um alerta quanto à questão da governança corporativa. Por um lado, observaram-se a
concentração de capital nas mãos de poucos associados, a ausência de novas inversões de
recursos financeiros e a pouca perspectiva de sustentabildade financeira ao longo prazo. Por
outro lado, grande montante de capital social integralizado necessário para manter saúde
financeira do banco cooperativo.
A governança corporativa, ao longo de todos esses anos, vem criando alternativas às
propostas de salvaguardar os interesses das entidades relacionadas às organizações, de
maneira que seus processos possam assegurar, de forma adequada, a perenidade,
principalmente, das grandes corporações. Salienta-se, entretanto, que pesquisas empíricas
como a de Grossman e Hart (1980) apresentaram desvantagens do ponto de vista da
governança corporativa das empresas.
Para Catapan (2012), um grande fator que contribuiu para o avanço dos estudos da
governança corporativa foram os processos de privatizações, fusões e aquisições de grandes
organizações. Tal processo provocou mudanças nas legislações de diversos paises, de forma a
tornar mais clara e transparente suas regras e procurar proteger os investidores, criando um
ambiente propício e alinhado aos interesses dos stakeholders.
Sob o aspecto geral, a governança corporativa está interligada com a mitigação das
consequências advindas dos conflitos de agência indicados por Berle e Means (1932); com a
redução dos custos de gerenciamento dos recursos organizacionais, conforme Coase (1937);
com a redução de ocorrência de comportamentos oportunistas, como apresentam Alchian e
Demsetz (1972) e, por fim, com o aumento do controle dos ativos de acordo com Williamson
(1975).
Já, na visão de Lameira (2007), o aperfeiçoamento das práticas de governança corporativa
está relacionado com o desenvolvimento de melhores estruturas organizacionais e à busca de
uma melhor performance no seu funcionamento. Tais mecanismos devem proporcionar
34
aumento da eficiência das empresas, redução dos riscos operacionais e melhoria na avaliação
da empresa por parte do mercado.
Para Brandão (2004), apesar de o conceito ser mais antigo, a expressão governança
corporativa passou a ser utilizada a partir dos anos sessenta, para referir-se às diretrizes de
funcionamento das empresas. Uma etapa importante de mudança ocorreu nos anos oitenta,
quando começou, nos EUA, uma reação dos grandes investidores institucionais, que se
organizaram para exigir melhores práticas de governança corporativa na gestão das grandes
corporações. Nos anos noventa, os processos por melhores práticas de governança corporativa
se difundiram por todo o mundo por meio de criação e aplicação de códigos das melhores
práticas de governança corporativa (ANEXO B), conforme apontado por Carvalhal-Da-Silva
e Leal (2007).
Constata-se que as boas práticas de governança corporativa proporcionam um fortalecimento,
reforçam competência e projetam a organização para outros e novos níveis de complexidade
operacional, gerando alternativas e estratégias de desempenho e criação de valor, tendo como
referência a harmonização entre os interesses das pessoas ao se relacionarem na organização.
Prova disso foi a melhora da performance dos mercados no período de 2001-2006, quando as
práticas de governança corporativa começaram a ser implantadas pelas empresas, sendo a
variação no período de 283% no IBOVESPA e de 427% no IGC (ANDRADE e ROSSETTI,
2006).
Nesse contexto, vários autores pesquisaram formas de como avaliar a influência da
governança corporativa sobre o desempenho e o valor das empresas: (KAPPLER e LOVE,
2002; GOMPERS; ISHII; METRICK, 2003; OKIMURA, 2003; BROWN; CAYLOR, 2004;
LEAL e CARVALHAL-DA-SILVA, 2004; DEL BRIO; MAIA-RAMIRES, 2006).
Com o passar do tempo e com início dos processos de globalização dos mercados financeiros
e de capitais, várias empresas brasileiras promoveram melhoria das suas práticas de
governança corporativa de forma a captarem recursos nos mercados de crédito e capitais
internacionais. Assim, tiveram como foco a internacionalização de suas operações comerciais,
o aumento dos recursos em investimentos e, consequentemente, o crescimento nas vendas,
além da alavancagem da capacidade operacional, podendo, então, competir no âmbito das
economias brasileira e global (LAMEIRA, 2007).
35
Outro fato importante também foi a implementação da Lei Sarbanes-Oxley, introduzida nos
Estados Unidos, em julho de 2002, também conhecida pela abreviatura SOX. Assim, a
governança corporativa deixou de ser uma prática adotada apenas por empresas responsáveis
e preocupadas com os princípios éticos de gestão e com o fundamento da moral em suas
transações e passou a ser uma obrigação normativa para todas as empresas, cujas ações são
negociadas nas bolsas de valores norte-americanas. Essa normatização legal repercutiu,
consecutivamente, em muitas empresas brasileiras, tanto no mercado acionário, quanto no
mercado de balcão, principalmente quanto ao nível I, nível II e ao novo mercado criados pela
BM&FBOVESPA, todos relacionados à transparência das atividades operacionais voltadas
para a governança corporativa das empresas.
Para Novkovic (2013), a pesquisa realizada entre os participantes do Simpósio Internacional
sobre Governança das Cooperativas, na Universidade de St. Mary, em Halifax (Nova Scotia,
Canadá), em setembro de 2013, levantou muitas questões importantes e forneceu algumas
soluções interessantes para os problemas específicos para as cooperativas como forma
democrática de propriedade e empresas controladas. Um ponto claro surgiu aos quais as
cooperativas são muito diversas entre suas atividades e também entre seus associados. Parece,
porém, haver um consenso entre os pesquisadores de cooperativas e os profissionais que a
governança em cooperativas atua sobre comunicação e identidade, relacionamentos,
transparência e tomada de decisões descentralizada. Atentou-se também para a definição de
regras, regulamentos e prestação de contas para os membros (conselhos de administração e
fiscal). Assim sendo, a governança permeia toda a organização cooperativa, mas não se
restringe apenas aos conselhos de diretores (conselho de administração e diretoria executiva).
No entanto, nas discussões sobre essas regras e procedimentos, os gestores cooperativos
parecem restringir os seus discursos para as competências habituais e corriqueiras,
negligenciando outros elementos-chave essenciais para o modelo cooperativo. Portanto, os
conselhos precisam ter visão e envolver-se em estratégia, pois eles precisam contratar gestores
eficientes e responsabilizá-los. Diretores eleitos também têm deveres fiduciários e precisam
de formação adequada para lidar com as suas responsabilidades.
Um ponto a ser observado, com importância, são os relatos de Tylecote e Visintin (2008), em
que muito se debate sobre governança corporativa, principalmente de forma a incentivar o
crescimento econômico. Entretanto, um fato a relatar é como isso ocorre em períodos de
36
mudanças tecnológicas. Nesse contexto, os autores levantam uma discussão que relaciona
governança corporativa e finanças com o campo da inovação e tecnologia, analisando de que
forma a governança corporativa pode afetar a capacidade das empresas em enfrentar os
desafios tecnológicos. Para tal, os autores realizaram estudos empíricos nos EUA, Europa,
Sudeste da Ásia e China, concluindo, que para alguns setores da economia, a mudança
tecnológica exige uma inovação em governança corporativa e finanças. Portanto, caso não
haja um avanço nas práticas de governança corporativa, isso poderá provocar uma retração no
desenvolvimento tecnológico.
De acordo com Périlleux (2008), a pesquisa mostrou os mecanismos de dualidade entre a
governança e o crescimento das cooperativas. Assim, a pesquisa apontou quatro grandes
desafios: 1) o crescimento – os associados podem ser mais heterogêneos e ocorrer o risco de
mudança da missão da cooperativa em função de novos objetivos diferentes, surgindo um
dilema entre a abertura para novos grupos de cooperados ou expansão para novas áreas
geográficas; 2) tamanho do conselho de administração – com o aumento da participação de
novos associados (seja em novas atividades econômicas ou área geográfica) deve-se manter
um representante de cada área. Tal procedimento se faz por mais um membro no conselho de
administração. Assim, pode ocorrer a formação de clusters em que surgirá formação de
grupos de poder, disvirtuando o objetivo da cooperativa em detrimento a determinados
membros no controle; 3) complexidade das operações – com o aumento do tamanho da
cooperativa surge a necessidade de inovar em novas modalidades operacionais para suprir
seus custos operacionais. Nesse nomento, pode ocorrer risco do negócio e a ausência da
governança; 4) capacitação técnica – em função de novo nível de produto surgem os
problemas de falta de experiência profissional e de mercado por parte dos dirigentes e
funcionários. Nesse contexto, combinar crescimento e boa governança coooperativa sem
comprometer os princípios do cooperativismo passa a ser um grande desafio enfrentado pelas
cooperativas, ou seja, manter a raiz do cooperativismo e apresentar crescimento econômico-
financeiro e patrimonial sem perder de vista a governança cooperativista.
37
a) Conceitos
A definição da governança corporativa busca o alinhamento entre gestão e estrutura de
propriedade, admitindo que a governança corporativa estimula a eficiência por meio de
políticas de gerenciamento que levem à competitividade organizacional. Quanto a isso,
realçam-se os trabalhos a seguir.
Jensen e Meckling (1976) apontam que a segregação entre propriedade e controle por meio de
uma estrutura ótima de capital é favorável para a organização. Já Morck, Shleifer e Vishny
(1988) indicam que a concentração de propriedade acresce valor das organizações, uma vez
que grandes investidores controlam os administradores. Entretanto, apontam também para o
custos dessa concentração.
Já Lethbridge (1997) define governança corporativa como sendo: “[...] conjunto de
instituições, regulamentos e convenções culturais, que rege a relação entre as administrações
das empresas e os acionistas ou outros grupos às quais as administrações, de acordo com o
tipo de modelo, devem prestar contas.”
A OCDE expõe o conceito da seguinte forma.
A governança corporativa é o sistema segundo o qual as corporações de negócio são dirigidas e controladas. A sua estrutura especifica a distribuição dos direitos e responsabilidades entre os diferentes participantes da corporação, tais como o conselho de administração, os Diretores Executivos, os acionistas e outros interessados, além de definir as regras e procedimentos para a tomada de decisão em relação a questões corporativas. (OCDE, 2011)
Nesse contexto, a governança corporativa compõe-se de um conjunto de procedimentos e
características em que as partes relacionadas possam conhecer os mecanismos de
gerenciamento e acompanhar os atos de administração organizacional de modo a alcançar a
eficiência corporativa.
O Instituto Brasileiro de Governança Corporativa (IBGC3) define a governança corporativa
como
3 O IBGC é uma organização dedicada à promoção da governança corporativa no Brasil e o principal fomentador das práticas e discussões sobre o tema no País, tendo alcançado reconhecimento nacional e internacional. Fundado em 27/11/1995, tem seu propósito de “[...] ser a principal referência nacional em governança
38
[...] o conjunto de práticas que visam otimizar o desempenho de uma companhia ao proteger todas as partes interessadas: investidores, empregados, credores etc. As boas práticas de governança têm como propósito ampliar o valor da sociedade, criar mecanismos para facilitar acesso ao capital e contribuir para o bom funcionamento (IBGC, 2009).
Shleifer e Vishny (1997) definem como um mecanismo de averiguação e controle de modo a
certificar que os recursos financeiros injetados nas organizações possam ser protegidos na
obtenção de retornos com segurança.
Já o Instituto Brasileiro de Governança Corporativa explica os procedimentos de gestão como
[...] um sistema pelo qual as organizações são dirigidas, monitoradas e incentivadas, envolvendo o relacionamento entre Conselho, equipe executiva e demais órgãos de controle. As boas práticas de governança convertem princípios em recomendações objetivas, alinhando interesses com a finalidade de preservar a reputação da organização e otimizar seu valor social, facilitando seu acesso a recursos e contribuindo para sua longevidade (IBGC, 2009, p. 19).
Portanto, trata-se de uma combinação de procedimentos dispostos de forma a obter um
resultado determinado dentro da organização almejando a transparência. Juntamente com a
eficácia, a governança corporativa desempenha um papel gerencial relevante contribuindo
para o aprimoramento ético da organização de modo a apoiar a ação estratégica dos gestores e
o inter-relacionamento com os investidores.
Segundo Slomski (2007, p. 129) [...] a governança corporativa definida pelo IBGC, em empresas do terceiro setor, difere apenas quanto à figura do acionista/cotista para o doador de recursos. E, desta maneira, as boas práticas de governança corporativa, nestas entidades, têm a finalidade de aumentar o valor da sociedade em termos de reconhecimento dos trabalhos prestados, bem como pelo seu resultado econômico produzido, facilitar seu acesso ao capital para a manutenção vias doações, subvenções etc. e, assim, contribuir para sua perenidade, para o atendimento de necessidades das gerações futuras.
O conceito de governança corporativa que melhor se aplica às cooperativas de crédito é o
proposto pelo autor acima citado, pois, no caso das cooperativas de crédito, constituem boa
governança condutas para assegurar a atualização tecnológica, a competitividade e o respeito
a regras de governança corporativa, sobretudo à regra de responsabilidade (accountability)
com relação aos associados. Portanto, torna-se essencial garantir a divulgação adequada de
toda informação relevante, inclusive dos honorários da diretoria, assim como da composição
corporativa; desenvolver e difundir os melhores conceitos e práticas no Brasil, contribuindo para o melhor desempenho das organizações e, consequentemente, para uma sociedade mais justa, responsável e transparente”.
39
do conselho de administração e da relação da empresa com as demais partes interessadas
(stakeholders). Contudo, a divulgação e a transparência da gestão correspondem à melhor
forma de estruturação da alta administração da empresa em divulgar seu processo de execução
dos atos administrativos. Nesse contexto, a governança corporativa permeia esse processo de
maneira que a alta administração atue adequadamente para gerar aumento de valor para as
cooperativas de crédito.
b) Objetivos
A governança corporativa tem como objetivo orientar nas questões que possam influenciar as
relações entre os stakeholders (partes interessadas) de maneira a proporcionar maior
transparência nos atos e fatos adotados pelos gestores nas organizações, tendo como meta o
aumento das relações entre a administração e a gestão, sob o enfoque da responsabilidade
social corporativa.
Para delinear conceitos e metodologias de forma a nortear a responsabilidade e os processos
de tomada de decisões das organizações, Andrade e Rossetti (2006, p. 107) apontam que o
foco tem sido na análise dos objetivos das companhias, tendo em vista suas interfaces com as
demandas e os direitos de outros constituintes organizacionais, definidos entre as partes
relacionadas.
Com base no prisma de Silva (2006a, p. 23) “[...] responsabilidade corporativa, transparência,
equidade e prestação de contas com responsabilidade contribuem para o desenvolvimento e a
difusão de boas práticas de governança”.
A aplicação da prática da governança corporativa visa obter transparência da administração,
melhorar o desenvolvimento dos negócios, melhorar a competitividade das operações, atuar
com a autogestão de forma ordenada e adequada, objetivar melhores resultados econômico-
financeiros e obter melhoria de qualidade dos produtos e serviços.
Nesse sentido, Paula (2008, p.106) define autogestão como sendo “[...] uma organização da
produção em bases democráticas e cooperativistas pelos próprios trabalhadores”. No caso das
cooperativas de crédito, a Lei Complementar nº 130, de 17/04/2009 (BRASIL, 2009) dispõe
40
que a cogestão se refere a administração temporária pela respectiva cooperativa central ou
confederação de centrais com o intuito de regularizar procedimentos operacionais.
Tendo em vista que o objetivo maior dos gestores é agregar valor para os acionistas, a
governança corporativa torna-se uma ferramenta de gestão de análise de desempenho das
organizações, o que tem incentivado estudos no Brasil e no mundo (SILVA JR.,
JUNQUEIRA e BERTUCCI, 2009).
Dessa forma, as regras definidas pelo IBGC, (ANEXO A) contribuem para o conjunto de
diretrizes fundamentais para o sucesso e a longevidade organizacional (SILVA, 2006a).
Assim, os maiores objetivos da governança corporativa correspondem à agregação de valor
para os acionistas e investidores, melhoria no desempenho das atividades operacionais, bem
como maior abertura para captação de recursos com redução de custos e maior perpetuidade.
c) Valores
A governança corporativa cria oportunidades, mas também apresenta desafios, sobretudo num
mundo em que se depara com o fenômeno da globalização. A globalização dos padrões de
consumo e produção obriga os governos a reconsiderarem suas políticas: a comercial e de
investimento. Aproxima, cada vez mais, realidades econômicas, culturas empresariais
distintas e sociedades com valores e prioridades diferentes. Esse fenômeno, embora mais
próximo de um consenso sobre procedimentos mais eficazes de organização social e
econômica devido à concorrência e competitividade de mercado, tem gerado preocupações
diversas, porém, complementares.
Portanto, é necessário que haja a disponibilização de informações básicas para proporcionar
uma integração entre os associados, mesmo sabendo que no momento da deliberação, todos
têm o mesmo poder, conforme disposto na Lei nº 5.764/71 (BRASIL, 1971). Ao procurar a
eficiência e buscar o máximo retorno sobre o capital em benefício dos associados, os gestores
devem levar em conta as dimensões social, ambiental e ética de suas atividades.
Nesse sentido, o valor torna-se uma medição mais completa levando em consideração a
gestão operacional, retorno esperado, diminuição considerável dos riscos, aumento do poder
de ganho e continuidade do negócio. Steinberg (2003) aponta que há procedimentos
41
responsáveis por todas as partes envolvidas na organização, tais como, gestores, empregados,
clientes, fornecedores e a comunidade, pois é mais uma questão de ética do que de
prosperidade. Afirma ainda que uma empresa responsável social e economicamente viável
agrega valor para as partes envolvidas.
Leal (2004) realizou um levantamento seletivo da literatura recente sobre o impacto das
práticas de governança corporativa no valor corporativo e inclui alguns artigos brasileiros. Em
seus estudos, constatou que a qualidade das práticas de governança corporativa da firma
também pode ser medida com índices de práticas de governança.
Atualmente, empresas de todo O mundo vêm buscando melhorar seus padrões de governança.
Silveira (2006) apresenta exemplos para essa tendência: a participação ativa e segregada do
conselho de administração, a disponibilização de informações transparentes e precisas para o
mercado e a equiparação de direitos para todos os shareholders. Para algumas firmas, a
melhoria é motivada essencialmente por considerações internas, tais como a busca por
conciliar interesses potencialmente divergentes entre grupos de acionistas. Já, para outras, a
motivação está ligada ao mercado financeiro, almejando, com isso, atrair novos investidores
ou obter acesso a novas fontes de capital externo.
O IBGC (2011) apresenta essas boas práticas em quatro pilares da governança, que são a
transparência, a equidade, a prestação de contas e a responsabilidade corporativa, explanado a
seguir.
1) Transparência (disclosure) - é fundamental em uma empresa. Uma boa comunicação
possibilita melhor relação, tanto dos procedimentos administrativos internos, quanto para as
obrigações com terceiros. O relacionamento da empresa com as partes interessadas (clientes,
investidores, funcionários, financiadores, fornecedores, governos e comunidade) tem
influência direta na sua imagem e reputação. Nesse sentido, a empresa não deve ter uma
obrigação de informar, mas, sim, um desejo de informar. Isso se aplica, não só às
informações econômico-financeiras, mas também para o acesso aos atos operacionais
adotados pela gestão, até mesmo intangíveis, que norteiem a ação empresarial e a criação de
valor. Ressalta-se, entretanto, que, tanto para as cooperativas de crédito, quanto para os
usuários dos serviços, maior transparência das atividades operacionais e administrativas gera
42
confiança e segurança em relação aos administradores. Cabe observar também que os
associados são os proprietários do negócio.
A criação de valor se dá quando os resultados econômicos superam os custos das fontes de
financiamentos, as expectativas dos acionistas/cotistas e promovem a maximização da
riqueza. Para Assaf Neto (2008, p. 39) [...] as empresas, de maneira geral, estão se adaptando às novas exigências do mercado de monitoramento de seus valores e padrões de comportamento. Após os escândalos financeiros recentes, envolvendo grandes corporações mundiais (Parmalat, Enron, Worldcom etc.) passaram a ser uma preocupação dos governos o relacionamento entre acionistas, Conselhos (Administração e Fiscal), Diretoria e Auditoria das empresas. Neste contexto, foram estabelecidas as ideias fundamentais daquilo que se denominou de “governança corporativa”. Pode-se aplicar os conceitos de governança corporativa tanto na preocupação da transparência como uma empresa é dirigida e controlada, quanto na sua responsabilidade em questões que envolvem toda a sociedade.
Conforme Andrade e Rossetti (2006, p. 140), disclousure corresponde à transparência das
informações, especificamente as de alta relevância, que impactam os negócios e que
envolvem resultados contábeis, oportunidades e riscos.
2) Equidade (fairness) - caracteriza-se pelo tratamento igualitário e justo de todos os grupos,
quer sejam acionistas majoritários, acionistas minoritários ou as demais partes interessadas,
como colaboradores, clientes, fornecedores etc. Procedimentos operacionais que diferenciam
uns associados dos outros não são aceitáveis, pois são formalizados pela Lei nº 5.764/71
(BRASIL, 1971). No entanto, quando há conflitos de interesses, são observados
procedimentos operacionais incompatíveis em itens como: taxa de operações de créditos,
taxas de captação de recursos, remuneração de juros sobre o capital social e cobrança de
tarifas. Segundo Álvares et al. (2008), os direitos dos acionistas devem ser formalizados, de
modo a esclarecer e especificar direitos políticos e patrimoniais, bem como direitos entre os
sócios e entre estes e a sociedade, ditando a dinâmica dessas relações, seus direitos e limites.
Fairness – senso de justiça, equidade no tratamento dos acionistas. Respeito aos direitos dos minoritários, por participação equânime com a dos majoritários, tanto no aumento da riqueza corporativa, e nos resultados das operações, quanto ainda na presença ativa em assembleias gerais (ANDRADE e ROSSETTI, 2006, p. 140).
3) Prestação de Contas (accountability) - uma vez que os administradores têm o dever jurídico
de salvaguardar os recursos de terceiros, os gestores e administradores responsáveis pela
governança corporativa devem prestar contas de sua atuação e responder integralmente por
43
todos os atos praticados durante o exercício de seus mandatos. Essa prestação de contas não
se restringe apenas ao conselho de administração e aos proprietários, mas também aos
administradores, especialmente, o presidente e a diretoria executiva.
Conforme Andrade e Rossetti (2006), accountability é uma prestação responsável de contas,
fundamentada nas melhores práticas contábeis e de auditoria.
4) Responsabilidade corporativa (compliance) - dos conselheiros e executivos deve se pautar
pela perenidade das organizações, preocupando-se, portanto, com a sustentabilidade e visão
de longo prazo. Dessa forma, torna-se necessária a preocupação com questões de ordem social
e ambiental na definição dos negócios e operações da empresa. A responsabilidade
corporativa corresponde a uma visão ampliada da estratégia empresarial, incluindo os
impactos da empresa na comunidade em que atua.
Andrade e Rossetti (2006) definem compliance como a conformidade no cumprimento de
normas reguladoras expressas nos estatutos sociais, nos regimentos internos e nas instituições
legais do País.
Nesse contexto, a empresa deve mostrar sua função social, que inclui a geração de riqueza,
qualificação, oportunidade de emprego, diversidade da força de trabalho, estímulo ao
crescimento científico por meio de tecnologia, melhoria da qualidade de vida por meio de
ações educativas, culturais e de defesa do meio ambiente, agrupando seus quatro pilares
fundamentais da governança corporativa, conforme apresentado na figura 3.
44
Figura 3 – A governança corporativa em diferentes agrupamentos conceituais: a amarração a quatro valores fundamentais
Fonte - ANDRADE e ROSSETTI (2006).
A figura 3 mostra a compactação dos quatro pilares da governança corporativa no intuito de
corroborar a integridade ética, por meio do senso de justiça em torno do atendimento das
expectativas dos acionistas/proprietários focados no acurado da prestação de contas e de
acordo com a conformidade e transparência.
d) Papel
O ambiente da governança corporativa constitui-se em um conjunto de regras, procedimentos,
atitudes e comportamentos que se relacionam à ação dos administradores no sentido de
atender aos interesses dos financiadores e das partes interessadas na empresa (stakeholders),
particularmente os acionistas (shareholders). Nesse contexto, as práticas de governança
apresentam um conjunto de comportamentos que visam evitar que os investidores sejam
expropriados pelos gestores. Assim, enquadra-se em um objetivo maior que é o de criar
SISTEMA DE RELAÇÕES Sistema pelo qual as sociedades são dirigidas e monitoradas. Gestão de relacionamentos internos: proprietários, conselhos, direção. Gestão de relacionamentos externos: outros stakeholders.
GUARDIÃ DE DIREITOS DE PARTES INTERESSADAS
Shareholders: dividendos ao longo do tempo e ganhos de capital. Outros Stakeholders: gestão estratégica de demandas de longo prazo da empresa.
SISTEMA DE VALORES Fairness. Senso de justiça, equidade. Discloure. Transparência. Accountability. Prestação responsável de contas. Compliance: Conformidade
ESTRUTURA DE PODER Definição clara de papéis: proprietários, conselhos, direção. Decisões de alto impacto compartilhadas. Direcionamento estratégico: processo de formulação, homologação e controle. Sucessões planejadas.
SISTEMA NORMATIVO Conduta ética permeando todas as relações internas e externas. Integridade, competência e envolvimento construtivo no trato dos negócios. Responsabilidades corporativas, abrangendo amplo leque de interesses.
45
condições para que a empresa atenda ao preceito normativo ético, acompanhando a evolução
da economia e da sociedade e corroborando a boa prática administrativa de gerenciamento de
uma organização.
Oliveira (2006, p.16) aponta que
[...] governança tem o papel de atuar com práticas administrativas para otimizar o desempenho das empresas – com seus negócios, produtos e serviços – ao proteger, de maneira equitativa, todas as partes interessadas – acionistas, clientes, fornecedores, credores, funcionários, governo -, facilitando o acesso às informações básicas da empresa e melhorando o modelo de gestão.
Há uma tendência mundial para a aceitação e convergência de modelos em que haja uma
inter-relação da gestão com as partes relacionadas como gestão estratégica dos interesses de
todas as partes relacionadas. Jensen e Meckling (1976) apresentam trabalho no qual integram
elementos da teoria da agência, direitos de propriedade e de finanças com o intuito de
desenvolver uma estrutura de propriedade mais eficiente.
A governança corporativa apresenta-se como um tema bastante relevante principalmente no
tocante à dimensão do controle e da propriedade. Shleifer e Vishny (1997) apontam que o
controle e a propriedade são fatores decisivos para a implementação da governança
corporativa. O controle, no tocante ao nível de segregação de poder do acionista majoritário
por meio de pulverização das ações, e a propriedade, em relação aos problemas de agência
entre os acionistas e os administradores. Gabriel (2011) enfatiza que o principal pode
controlar essas divergências ao gerenciar as atividades do agente e instituir incentivos
contratuais mais adequados.
Analisando o conjunto da dimensão do controle e da propriedade, a governança corporativa
tem papel relevante na proteção do patrimônio, agregação de valor para a empresa com maior
solidez econômico-financeira para a atração de novos investidores, oferecendo maior
transparência das informações com equidade em relação aos acionistas e prestação de contas
adequada em respeito às leis e regulamentos.
46
2.1.2 Mecanismos de Governança Corporativa
Os mecanismos de controle de gestão consolidam-se nas formas que permitem o atingimento
das metas, acompanhamento dos procedimentos e análise do desempenho operacional e
financeiro, por meio do alinhamento dos mecanismos de controle de gestão e da avaliação da
performance. Ambos proporcionam condições necessárias para se obter um comportamento
desejável por parte dos detentores do poder nas organizações.
Os mecanismos de governança corporativa estão voltados, principalmente, para os fatores de
estrutura de propriedade e prestação de contas. Assim, grandes organizações procuram
dissipar a concentração das ações, não o controle, bem como promover divulgação tempestiva
de suas demonstrações financeiras.
Não obstante, por meio de análise de valorização patrimonial, é possível vislumbrar quais são
os mecanismos para a aplicação da governança corporativa que, no tocante às transações
econômicas, são direcionadas às determinações dos gestores da organização. Shleifer e
Vishny (1997) apontam que os mecanismos são os meios utilizados para garantir que os
interesses dos investidores ou partes relacionadas serão preservados.
De acordo com Ammann, Oesch e Schmid (2011), os estudos acadêmicos, órgãos reguladores
e a imprensa em geral empenham-se na aplicabilidade da governança por meio da análise de
um fator individual ao invés de um conjunto de fatores. Isso passa a ser interessante para
indicar quais são os fatores que estão significativamente relacionados com o valor da
empresa. Conforme os autores, foram investigadas as importâncias econômicas dos efeitos de
avaliação da governança corporativa. Num primeiro momento, foi analisado o efeito
econômico da governança corporativa sobre o valor da empresa e, posteriormente, aqueles
resultados obtidos mais propensos a serem divulgados com base nas informações da empresa,
tendo como referência a justaposição com a governança.
A presença de grandes acionistas controladores tem efeitos positivos e negativos esperados
para as companhias. Analisando pelo aspecto da propriedade e o controle, tal presença fornece
segurança e solidez para a organização, pois a empresa terá muito poder concentrado em
poucos investidores, porém impacta a diversificação dos demais acionistas. No tocante ao
desempenho, a concentração de propriedade promove maior criação de riqueza indicada pela
47
geração e distribuição de resultado, pois os acionistas terão maior interesse pela maximização
do resultado (SILVEIRA, 2006).
Nesse cenário, Silveira et al. (2004) relatam que [...] os mecanismos de governança corporativa são instrumentos para minimização dos custos decorrentes do problema de agência, isto é, são ferramentas para minimizar o valor de mercado da companhia destruído pelos conflitos de interesse entre tomadores de decisão e investidores.
Ainda, conforme os autores e também Jensen e Meckling (1976) e Shleifer e Vishny (1997),
outros dois aspectos são relevantes para a análise desses mecanismos: a estrutura de capital e
a composição do conselho de administração. O primeiro é voltado para o desempenho
empresarial, captação de recursos financeiros e valor de mercado das ações, ao passo que o
segundo se volta para a geração de modelos de lucros e maximização do valor, o que explica
o comportamento gerencial das grandes corporações.
Em relação às cooperativas de crédito, a estrutura de capital está centrada na remuneração de
seu investimento, pois a única forma de retorno financeiro se dá por meio de juros sobre o
capital social, que tem como contrapartida despesa financeira. Portanto, uma alavancagem
ampliada dessa estrutura provocará menor resultado líquido anual comprometendo a
performance da alta administração. Já, no que se refere à composição do conselho de
administração, observa-se que a maximização de valor gera retorno a todos os associados,
porém a geração de resultado negativo pode ocasionar perda de patrimônio pessoal por parte
dos conselheiros. Assim, os associados desejam a maximização do resultado sem, no entanto,
correrem risco de redução do patrimônio pessoal, tal qual os administradores.
Por isso, um mecanismo de averiguação do desempenho empresarial e da constatação da
alavancagem do lucro se dá por meio da análise das demonstrações contábeis. Esses são os
documentos financeiros utilizados por diversos usuários tais como: fornecedores, clientes,
instituições financeiras, concorrentes, sócios, governo, empregados, dirigentes, comunidade,
investidores, setores da empresa e pesquisadores. De acordo com o Comitê de
Pronunciamento Contábil (CPC), com base no Pronunciamento Conceitual Básico - R1
(2011), essas demonstrações (Relatório Contábil-Financeiro) são elaboradas, apresentadas e
divulgadas de forma a facilitar o entendimento da situação econômica, financeira e
patrimonial da empresa, analisar seu conteúdo e obter mecanismos para obtenção de
informação analítica e precisa para o processo de tomada de decisões. Ressaltam-se, também,
48
as medidas normativas determinadas pelas Leis nº 10.303/2001, nº 11.638/2007 e nº
11.941/2009 (BRASIL, 2001, 2007 e 2009), que têm a função de melhorar e internacionalizar
a qualidade das informações contábeis divulgadas pelas empresas no Brasil.
Nesse contexto e de acordo com Catapan (2012), uma das técnicas utilizadas para
acompanhar o desempenho econômico, financeiro e patrimonial das empresas é via índices
extraídos das demonstrações financeiras.
Silva (2006a) expõe que a divulgação das demonstrações contábeis tem como objetivos:
aumentar a qualidade das informações contábeis e possibilitar maior transparência;
adequar as normas brasileiras às normas internacionais de contabilidade;
facilitar a interpretação e o processo de tomada de decisões por parte dos interessados.
Fama e Jensen (1985) enfatizam que, por meio do mecanismo de governança corporativa, o
conselho de administração pode ser capaz de monitorar a empresa e impedir que conflitos de
interesse venham a exercer um gerenciamento sobre os resultados. Portanto, com base nas
demonstrações contábeis, é possível fornecer informações detalhadas sobre as operações e
rentabilidade das empresas para o público.
Cabe ressaltar que o desempenho deve ser medido por meio de análise dos demonstrativos
financeiros da empresa, sejam eles mensais, semestrais ou anuais ou, até mesmo, via relatório
gerencial. Portanto, são utilizados para identificar a evolução e o desempenho da empresa
durante um determinado período. Assim, por meio dessa análise, é possível verificar a
melhora da performance e do acesso ao capital da empresa, avaliando os mecanismos de
governança orientados para a estrutura de propriedade e desempenho em aderência com os
estudos de Ammann, Oesch e Schmid (2011).
O quadro 1 apresenta o nível de adaptação dos padrões internacionais à realidade brasileira
sobre o aspecto de mecanismo da governança corporativa.
49
Quadro 1 – Nível de adaptação da governança corporativa no Brasil aos padrões norte-americano
Itens EUA BRASIL O que requer a NYSE O que fazem as brasileiras
Independência do conselho de administração
Uma companhia listada na NYSE deve ter a maioria de seus membros do conselho de administração independentes
Não há disposição ou política legal neste sentido. Algumas companhias assinalam que a maioria de seus membros é ligada ou indicada pelo controlador
Testes de independência
Obrigatório para os membros do conselho de administração
Empresas defendem que as normas exigidas pela legislação societária brasileira e pela CVM em relação a executivos e conselheiros fornecem garantias adequadas com relação à independência dos conselheiros, mas reconhecem que seus conselheiros não seriam aprovados pelos testes de independência da NYSE
Sessões executivas
Conselheiros que não sejam diretores de uma companhia listada deverão reunir-se em sessões periódicas sem a diretoria
Empresas informam que pela legislação societária brasileira até 1/3 dos membros do conselho de administração pode ocupar posições executivas e reconhecem que não fazem reuniões periódicas sem membros da diretoria
Comitês
Uma companhia listada deve possuir um comitê de governança corporativa e um de compensação, sempre com membros independentes
A legislação brasileira não obriga a formação de quaisquer tipos de comitê, mas algumas empresas apontam estruturas similares existentes no seu conselho de administração
Comitê de remuneração
Obrigatório De acordo com a Lei das S.As. (art. 152), é necessária a aprovação dos acionistas em assembleia para a implementação de qualquer plano de remuneração
Comitê de Auditoria
É obrigatório e deve ser independente
Tornou-se obrigatório também para as brasileiras com ações negociadas nos EUA desde 31 de julho de 2002, mas uma exceção permite que o Conselho Fiscal seja adaptado para função, caminho escolhido pela maioria das empresas brasileiras
Diretrizes
Uma companhia listada deve adotar e divulgar diretrizes de governança corporativa que abranjam certos requisitos mínimos especificados
A maioria das empresas não possui diretrizes formais de governança corporativa que cubram todos os requisitos constantes das regras da NYSE, mas citam a existência de políticas internas, como a divulgação de atos e fatos relevantes, e normas de governança impostas pela legislação brasileira
Código de Ética
Uma companhia listada deve adotar e divulgar um código de conduta e ética para conselheiros, diretores e empregados, divulgando prontamente toda dispensa do código concedida para conselheiros ou diretores
O código existe em muitas empresas brasileiras, mas algumas não incluem regras para conselheiros e diretores
Fonte - Silva (2006a, p.80).
Por meio do quadro 1, observa-se que ainda existe uma defasagem em comparação com as
empresas no mercado brasileiro. Ainda assim, no caso das cooperativas de crédito no Brasil,
há também necessidade de aprovação em assembleia geral da política de governança
corporativa, com aspectos sobre a representatividade e participação, direção estratégica,
gestão executiva, fiscalização e controle, segregação de funções na administração,
transparência, equidade, ética, educação cooperativista, responsabilidade corporativa,
50
prestação de contas, estrutura administrativa integrada entre o conselho de administração e
diretoria executiva e política de remuneração dos administradores por meio da Resolução nº
3.859, de 27/05/2010 (BRASIL, 2010).
a) Estrutura dos órgãos da administração e proprietários
A estrutura dos órgãos da administração corresponde ao processo de consolidação da
governança corporativa a qual tem abrangência de maior importância e impacto dentro do
conselho de administração.
Oliveira (2006, p. 39) expõe que
[...] a estruturação organizacional é o processo de identificação, análise, ordenação e agrupamento das atividades e recursos das empresas, incluindo o estabelecimento dos níveis de alçada e de decisão, visando alcançar os objetivos estabelecidos pelos planejamentos da empresa.
É fato que a estruturação geral da empresa é de responsabilidade do conselho de
administração, o qual procura demonstrar maior credibilidade junto aos diversos públicos
relacionados como acionistas, clientes, investidores, funcionários e governo. A aplicação da
estrutura organizacional complementa-se por meio de um modelo de gestão ao qual se mostra
por meio do desenvolvimento e execução dos processos administrativos que envolvem todas
as atividades operacionais da organização.
O modelo de gestão que, a partir da otimização das interações entre acionistas ou quotistas, Conselhos – de Administração e Fiscal - , Auditorias – Externa e Interna – e Diretoria Executiva, proporciona a adequada sustentação para o aumento da atratividade da empresa no mercado – financeiro e comercial – e, consequentemente, incremento no valor da empresa, redução do nível de risco e maior efetividade da empresa ao longo do tempo (OLIVEIRA, 2006, p. 41).
Dessa forma, a estrutura constitui uma interação com os seguintes órgãos da administração e
proprietários, nos seguintes aspectos:
acionistas/quotistas – Têm a necessidade de análise dos procedimentos, maior
transparência de informação, análise comparativa com períodos anteriores e projeções
dos resultados futuros;
51
conselho de administração – Procedimentos voltados às atividades operacionais da
empresa como um todo, normalmente formada por profissionais que dedicam apenas
parte do expediente normal de trabalho, uma vez que mantêm outra atividade; detêm
pouco nível de conhecimento sobre os negócios da empresa, uma vez que a função
executiva é da diretoria executiva; têm função de proteger o patrimônio e maximizar o
resultado econômico;
conselho fiscal – Verificações voltadas à controladoria, aspectos de contabilidade,
tesouraria, relatórios gerenciais, solidez, processos administrativos, longevidade e
obrigações acessórias;
auditoria externa ou independente – Aspectos voltados ao cumprimento das
obrigações fiscais, legais, societárias e normativas. Normalmente complementam
conhecimento dos conselhos de administração e fiscal;
diretoria executiva – É atuante no processo de tomada de decisões. Detêm as
informações da empresa.
Naturalmente, espera-se que a interação dessas atividades faça com que a estrutura
organizacional atenda aos propósitos estabelecidos no planejamento da empresa.
A figura 4 apresenta uma estrutura geral da governança corporativa nas empresas na qual se
evidencia a cúpula organizacional. Figura 4 – Organograma da Governança Corporativa Fonte - Oliveira, (2006).
Assembleia Geral
Conselho Fiscal
Presidência Executiva
Conselho de Administração
Auditoria Interna
Auditoria Externa Comitês
52
De acordo com a figura 4, pode-se observar que a estrutura geral da organização estabelece as
principais diretrizes de boa transparência e gestão estratégica alinhadas ao procedimento de
gestão participativa, sendo visível o desmembramento de poder com base nas áreas detentoras
de tomada de decisões.
Conforme Álvares et al. (2008), o propósito da estrutura da governança corporativa contribui
para o crescimento da organização por meio da educação e capacitação de executivos e
empresários. Portanto, acrescenta valor para a empresa cuja reciprocidade está associada aos
atendimentos dos shareholders e stakeholders. Os autores ainda afirmam que a razão das boas
práticas de governança corporativa e, consequentemente, sua eficácia contribuem para a
geração de valor para os acionistas e para a sociedade, mesmo porque o conceito de valor da
empresa está associado à capacidade de geração de caixa de forma sustentável no longo prazo.
Assim, enquanto os acionistas estão preocupados com o retorno dos investimentos, a
sociedade está preocupada com o retorno que a organização trará para o desenvolvimento
local.
b) Teoria da agência
Berle e Means (1932) lançaram um alerta para a concentração do poder provocado pelo
crescimento das grandes corporações e o surgimento de uma poderosa classe de gestores
profissionais, distantes da pressão, tanto dos acionistas, quanto dos demais investidores. No
caso dos Estados Unidos da América, os autores advertiram para a ascensão de controle de
gestão por parte dos administradores e do poder corporativo da propriedade, ambos sem
controle, como um aspecto da criação do elemento de conflito de interesse, iniciando a teoria
da agência.
Nesse sentido, os problemas de agência surgem quando os indivíduos denominados principais
contratam outros indivíduos denominados agentes para a realização de serviços em seu nome.
Surge então o conflito em que os agentes passam a atuar no melhor interesse do principal ao
invés do interesse coletivo da sociedade (JENSEN e MECKLING, 1976). É notório que os
estatutos sociais e os regimentos internos delimitam a atuação de cada parte na organização,
ou seja, proprietários e gestores, de forma que haja segregação de interesses evitando, assim,
na medida do possível, esse tipo de conflito.
53
Conforme Kreps (1990), pode ocorrer que, após a contratação na empresa, o agente passe a
agir de forma diferente, como se fosse o único beneficiário de seus esforços, principalmente,
quando ocorre a remuneração por volume de ativos. Nesse caso, surge o problema do risco
moral devido ao fato de não conseguir assegurar o comportamento ético desses mesmos
agentes. Desrochers e Fischer (2002) apontam que o risco moral é uma das principais causas
de insolvência de instituições financeiras, uma vez que tal fato gera falta de credibilidade por
parte dos depositantes, poupadores e credores. Como exemplo, pode-se citar o fato ocorrido
no ano de 2007 com o estouro da bolha financeira como consequência do excesso de recursos
financeiros liberados a pessoas sem capacidade de pagamentos. Aliás, tem-se o exemplo da
empresa seguradora americana American Internacional Group - AIG, maior seguradora do
mundo, que atingiu forte exposição a produtos financeiros de alto risco classificados como
sub-prime4. Como consequência desse fato, ocorreu a intervenção financeira do governo
americano com o intuito de mitigar o risco sistêmico.
Fontes Filho e Balasiano (2008) elaboraram um estudo baseado na gestão de pessoas para
discutir os aspectos negativos dos interesses dos executivos com os dos acionistas por meio
do contexto da teoria da agência. Para tal, foram utilizados os modelos de instrumentos de
monitoramento, controle, incentivo financeiro, participação no lucro, opções de ações e outros
benefícios, de forma a alinhar os interesses dos executivos com os dos acionistas. Os autores
concluíram que os modelos de incentivos propostos pela teoria da agência não compreendem
algumas dimensões importantes do problema de agência e que, para aumentar a eficiência, foi
proposto, nesta pesquisa, um modelo de motivação extrínseca e intrínseca, como forma de
mitigação do conflito de interesse.
A teoria da agência teve um marco relevante após a publicação de Coase (1937) em que relata
que os custos de transação são relevantes em assuntos ligados a direitos de propriedade,
estruturação de propriedade e controle, responsabilidade de cada agente interno e o próprio
conflito de agência. O autor relata também que, se o custo do mercado for maior que o custo
de produção, deve-se optar pela produção direta.
4 Concessão de Operações de Créditos hipotecários para clientes sem comprovação de renda e com histórico de crédito ruim. A manutenção desses ativos somente foi possível enquanto os preços dos imóveis permaneceram em alta. Com a diminuição dos preços, surgirem a inadimplência e dificuldade dos Bancos em honrar seus compromissos. Fato ocorrido nos Estados Unidos, em 2007.
54
Carvalhal-da-Silva e Leal (2007, p. 22) demonstram que
[...] a Governança Corporativa pode ser descrita como os mecanismos ou os princípios que governam o processo decisório dentro de uma empresa. Governança corporativa é um conjunto de regras que visam minimizar os problemas de agência. O problema de agência aparece quando o bem-estar de uma parte depende das decisões tomadas por outra. Embora o agente deva tomar decisões em benefício do principal, muitas vezes ocorrem situações em que os interesses dos dois são conflitantes, dando margem a um comportamento oportunista por parte do agente.
Williamson (2002, p. 172), em um importante estudo da ciência econômica, mostra o
comportamento humano como uma relação entre fins e meios escassos que têm usos
alternativos. Aponta para construções de duas teorias paralelas: a teoria do comportamento do
consumidor, em que os consumidores maximizam a utilidade, e a teoria da firma, como uma
função de produção para maximizar o lucro da empresa. Conforme Silveira (2010), a teoria da
firma é a base sobre a qual se assentou o estudo sobre a governança corporativa. Nesse
estudo, ele enfatiza como as mudanças nos preços dos produtos e os recursos disponíveis
pelas organizações poderiam influenciar no custo de transação dos contratos.
Analisando sobre o prisma societário, identifica-se o aspecto do benefício social da empresa
ao invés do benefício dos proprietários. Portanto, Garcia e Souza (2005) relatam que os
interesses dos sócios estão direcionados à longevidade da empresa e à maximização dos
lucros, o que resulta em incompatibilidade com os parâmetros da sociedade, expondo
interesses conflitantes. Propõem, então, a resolução de conflitos com base em criações de
regras societárias.
A discussão sobre a necessidade de aprimoramento da governança corporativa nas empresas surgiu como resposta a diversos registros de expropriação da riqueza dos acionistas por parte dos gestores em empresas com estrutura de propriedade pulverizada e dos acionistas minoritários por acionistas controladores em empresas com estrutura de propriedade concentrada (SILVEIRA, 2006 p. 45).
Esses acontecimentos, mudança na estrutura de poder e no controle de propriedade, decorrem
do conflito de agência dos gestores que tomam decisões com o intuito de maximizar
benefícios pessoais ao invés de maximizar a riqueza de todos os acionistas. Assim, o conselho
de administração exerceria o controle sobre a gestão atuando de acordo com a participação de
grupos de interesse (DAILY, DALTON, CANNELLA, 2003).
55
Jensen e Meckling (1976) informam que os interesses e as motivações entre o principal e o
agente podem ser convergentes ou divergentes. Havendo convergência de interesses e
motivações, ambos estarão alinhados e envolvidos em objetivos comuns. Em caso contrário,
surgirão os conflitos, que precisam ser regulados e/ou controlados de alguma forma pelo
principal.
Portanto, a solução para o conflito encontra-se na reestruturação da sociedade, o que
possibilitará a dispersão e o equilíbrio entre a propriedade e a gestão, por meio do conselho de
administração (LIMA, ARAUJO e FERNANDES, 2008). Dessa forma, os autores
identificaram a relação de agência como um contrato pelo qual o principal engaja o agente
para executar algum tipo de serviço em seu nome.
Williamson (1987) aponta que, na medida em que preço e governança estão ligados, uma das
partes de um contrato não deve esperar para ter seu negócio concretizado. Se o principal e o
agente têm o mesmo padrão de resultado econômico, existe uma boa razão para acreditar que
o agente não agirá sempre no melhor dos interesses em relação ao do principal e, tão somente,
para o principal e o agente, consecutivamente. O principal pode limitar divergências para seu
interesse estabelecendo incentivos para o agente incorrendo ainda em custos de
monitoramento para reduzir alguma atividade divergente do agente (JENSEN e MECKLING,
1976).
Fama e Jensen (1983) apontam para o conflito entre o principal e o agente, quando este último
não recebe parte da riqueza gerada por seu processo de tomada de decisões. Concluíram,
também, que, quando há um acordo entre a gestão da decisão e o controle, esse procedimento
facilita a resolução do problema de agência ocasionando a sobrevivência da organização,
principalmente nas grandes organizações e, inclusive, em empresas sem fins lucrativos.
Outro momento favorável para a utilização da governança corporativa foi apontado por
Brandão (2004) quando, no início do século XXI, após os escândalos corporativos da Enron
Corporation e da WorldCom, que levaram ao surgimento da lei Sarbanes-Oxley, impondo um
conjunto de exigências de grande abrangência e influência na gestão das empresas de todo o
mundo, inclusive no Brasil, no intuito de dissipar o conflito de interesse.
56
Correia (2008, p. 47) explica que
[...] a base da teoria da agência é a pressuposição de existência de conflitos de interesse em qualquer relação de cooperação entre um principal (titular), comprador de algum bem ou serviços, e o agente, vendedor, visto que ambas as partes desejam maximizar os seus próprios benefícios.
Assim, entende-se que a teoria da agência é a que mais se aplica às cooperativas de crédito,
levando em consideração se houver influência de poder nas tomadas de decisões do presidente
do conselho de administração, que é o órgão máximo de deliberação na cooperativa. Já, no
caso da teoria dos stakeholders, o procedimento de influência de poder torna-se mais difícil de
ocorrer, pois os membros do conselho de administração são eleitos por meio de voto dos
cooperados, ou seja, cada associado corresponde a um voto nas eleições. Assim, ocorre por
meio dessa disposição uma dissipação do controle por advento do voto na eleição para esse
conselho.
Silveira (2002) explica que essa forma de abordagem proporciona uma troca dos direitos de
propriedade, tanto dentro, quanto entre as organizações. Assim, o mesmo autor diz que a
maximização da riqueza dos acionistas visa resguardar as decisões organizacionais sempre em
função da maximização do valor da empresa, e o equilíbrio dos interesses dos stakeholders
visa resguardar que as decisões devem ser tomadas no intuito de equalizar e satisfazer os
interesses de todas as partes envolvidas na empresa. Portanto, enfatiza que a principal
responsabilidade do administrador é agregar valor aos acionistas por meio da maximização da
riqueza.
O conselho de administração exerce um papel importante na separação entre propriedade e
gestão, uma vez que ambos estão relacionados com o papel de controle da organização.
Verifica-se que, nesse papel, ocorre uma possibilidade de assimetria da informação em função
do conflito de agência correlacionado com a responsabilidade e o gerenciamento dos ativos.
Contudo, o conselho de administração deve ser capaz de equilibrar seus procedimentos e
promover um desenvolvimento mais eficaz, de forma que a organização como um todo possa
atender seus objetivos propostos. Outra situação de conflito ocorre caso haja sobreposição das
funções entre o presidente do conselho de administração e o presidente da diretoria executiva.
Dessa forma, a delegação de responsabilidade por meio da governança corporativa fica
57
prejudicada, uma vez que não ocorreria a separação de função no processo de tomada de
decisões (BRANCH e BAKER, 2000).
2.1.3 Governança Corporativa no Brasil
No Brasil, esse tema é relativamente novo. Para Álvares et al. (2008), grandes movimentações
no mercado ocorreram na década de 90, especialmente com a abertura comercial, a
estabilização da moeda e a privatização, impactando assim o jogo competitivo e as estruturas
institucionais, obrigando as empresas a se adaptarem e melhorarem seus padrões de
governança. Brandão (2004) afirma que a primeira evidência do aparecimento de um
movimento pela governança corporativa no Brasil ocorreu com a reforma determinada pela
Lei nº 10.303, de 31/10/2001 (BRASIL, 2001), que alterou as normas sobre as Sociedades por
Ações e o Mercado de Valores Mobiliários, com o objetivo de ampliar a proteção dos direitos
de acionistas minoritários e dos acionistas preferenciais. Esse dispositivo alterou, dentre
outros aspectos, o limite de emissão de ações preferenciais de dois terços para cinquenta por
cento do total das ações emitidas pelas empresas.
Nessa direção, ocorreu uma intensificação de alterações de classes de acionistas, tendo menos
ações preferenciais e mais ações ordinárias. Observa-se que o relacionamento entre
administradores e acionistas vem sendo alterado por meio da mudança societária ocasionada
pelas transferências de empresas do setor público para o setor privado e, também, pelo
ingresso de novos sócios nas organizações do setor privado. Assim sendo, identifica-se um
aumento da participação acionária no caso de investidores institucionais e investidores
estrangeiros (CARVALHAL-DA-SILVA e LEAL, 2007).
As duas principais entidades propulsoras desse movimento no País são o IBGC e a
BM&FBOVESPA. O Instituto Brasileiro de Governança Corporativa (IBGC) surgiu, em
1995, com o objetivo de ser parâmetro nacional em governança, desenvolvendo e difundindo
os melhores conceitos e práticas no País. A Bolsa de Valores, Mercadorias e Futuro S/A.
(BM&FBOVESPA), em 2002, implantou os níveis diferenciados de governança corporativa:
Nível 1, Nível 2 e o Novo Mercado, para permitir às empresas a adesão voluntária às
melhores práticas.
O quadro 2 detalha as regras exigidas nos segmentos Nível 1, Nível 2 e o Novo Mercado.
58
Quadro 2- Critério dos níveis de Governança Corporativa criado pela BM&FBOVESPA
Nível Exigências
Nível 1
1. manutenção de uma parcela mínima de 25% de ações no mercado (free float) 2. realização de oferta pública de ações (OPA´s), via mecanismos que favoreçam a dispersão do capital 3. melhoria das informações prestadas trimestralmente 4. cumprimento das regras de transparência (disclosure) em operações envolvendo ativos de emissão da companhia por parte de controladores ou administradores 5. divulgação de acordos de acionistas e programas de opções (stock options) 6. disponibilização de um calendário anual de eventos corporativos
Nível 2
Acrescentam-se aos requisitos anteriores 1. mandato unificado de um ano para todo o conselho de administração 2. disponibilização de balanço anual segundo as normas do US GAAP ou IAS 3. tag along de 100% para acionistas ordinaristas e mínimo de 70% para acionistas preferencialistas 4. direito de votos às ações preferenciais em algumas matérias, como transformação, incorporação, cisão e fusão da companhia e aprovação de contratos entre a companhia e empresas do mesmo grupo 5. obrigatoriedade de realização de uma OPA para todas as ações em circulação, pelo valor econômico, nas hipóteses de fechamento do capital ou cancelamento do registro de negociação nesse Nível 6. adesão à câmara de arbitragem para a resolução de conflitos societários
Novo Mercado
Além das obrigações dos Níveis 1 e 2, as companhias devem 1. emitir apenas ações ordinárias 2. conceder tag along de 100% sem distinguir acionistas 3. estabelecer período de vedação à negociação das ações por parte dos controladores originais (lock up) de seis meses + 60% nos seis meses subsequentes
Fonte - BM&FBOVESPA, 2011 As companhias nível 1 se comprometem, principalmente, com melhorias na prestação de
informações ao mercado. Compõe empresas desse nível: Alpargatas, Banrisul, Bicbanco,
Bradesco, Bradespar, Braskem, Cedro, Ceee-D, Ceee-Gt, Cemig, Cesp, Copel, Eletrobras,
Eucatex, Ferbasa, Fras-Le, Gerdau, Gerdau Met, Inepar, Itausa, Itauunibanco, Mangels Indl,
Oi, P.Acucar-Cbd, Panamericano, Parana, Randon Part, Suzano Papel, Tran Paulist, Usiminas
e Vale.
As companhias nível 2 se comprometem a cumprir as regras aplicáveis ao Nível 1 e,
adicionalmente, um conjunto mais abrangente para as práticas de governança corporativa
relativas aos direitos societários dos acionistas minoritários. Pode-se citar que a companhia
aberta listada no Nível 2 tem como obrigações adicionais à legislação: direito de voto às ações
preferenciais em algumas matérias, tais como incorporação, fusão ou cisão da companhia e
adesão à Câmara de Arbitragem do Mercado para solução dos conflitos de interesses
societários. Compõem as empresas do nível 2: Abc Brasil, Abril Educa, Alupar, Celesc,
Contax, Daycoval, Eletropaulo, Forja Taurus, Gol, Indusval, Klabin S/A, Marcopolo,
59
Multiplan, Pine, Renova, Santander Br, Santos Brp, Saraiva Livros, Sofisa, Sul America,
Taesa e Viavarejo.
O novo mercado é um segmento destinado à negociação de ações emitidas por companhias
que se comprometam, espontaneamente, com a adoção de práticas de governança corporativa
adicionais em relação ao exigido pela legislação. Uma das inovações do Novo Mercado, em
relação à legislação, é a exigência da composição do capital social da empresa somente por
ações ordinárias. Além disso, o tag along5 corresponde à totalidade para todos os acionistas.
As empresas listadas no Novo Mercado são: Aliansce, All Amer Lat, Anhanguera,
Anima,Arezzo Co, Arteris, Autometal, B2w Digital, Bbseguridade, Ematech, Bhg, Biosev,
Bmfbovespa, Br Brokers, Br Insurance, Br Malls Par, Br Pharma, Br Propert, Brasil,
Brasilagro, Brf S/A, Brookfield, Ccr S/A, Ccx, Carvao, Cetip, Cia Hering, Cielo, Copasa,
Cosan, Cpfl Energia, Cpfl, Renovav, Cr2, Cremer, Csu Cardsyst, Cvc Brasil, Cyre Com-Ccp,
Cyrela Realt, Dasa, Direcional, Duratex, Ecorodovias, Embraer, Energias Br, Eneva,
Equatorial, Estacio Part, Eternit, Even, Eztec, Fer Heringer, Fibria, Fleury, Gafisa,
Generalshopp, Grendene, Helbor, Hrt Petroleo, Hypermarcas, Ideiasnet, Iguatemi, Imc,
Holdings, Inds Romi, Iochp-Maxion, Jbs, Jhsf Part, Jsl, Kroton, Le Lis, Blanc, Light S/A,
Linx, Llx Log, Localiza, Locamerica, Log-In, Lojas Marisa, Lojas Renner, Lopes Brasil,
Lupatech, M.Diasbranco, Magaz Luiza, Magnesita S/A, Marfrig, Metal Leve, Metalfrio,
Mills, Minerva, Mmx Miner, Mrv, Multiplus, Natura, Odontoprev, Ogx Petroleo, Osx Brasil,
Paranapanema, Pdg Realt, Porto Seguro, Portobello, Positivo Inf, Profarma, Providencia,
Qgep, Part, Qualicorp, Raiadrogasil, Renar, Rodobensimob, Rossi Resid, Sabesp, Sao Carlos,
Sao Martinho, Ser Educa, Sierrabrasil, Slc, Agricola, Smiles, Springs, Tarpon Inv, Technos,
Tecnisa, Tegma, Tempo Part, Tereos, Tim Part S/A, Time For Fun, Totvs, Tractebel, Trisul,
Triunfo Part, Tupy, Ultrapar, Unicasa, V-Agro, Valid, Vigor, Food, Viver e Weg.
Um outro sinal de evolução da governança corporativa no Brasil é o surgimento de propostas,
código e manuais de governança corporativa, com o objetivo de sustentar a adoção de
melhores práticas de governança. O IBGC lançou o Código de Melhores Práticas de
Governança Corporativa (ANEXO A), e a Comissão de Valores Mobiliários (CVM) lançou
5 Tag Along: Conforme art. 254-A da Lei nº 6.404/76 (BRASIL, 1976), é um mecanismo de proteção a acionistas minoritários de uma companhia que garante a eles o direito de deixarem uma sociedade, caso o controle da companhia seja adquirido por um investidor que até então não fazia parte da mesma. O tag along garante aos acionistas minoritários o direito de vender suas ações por, pelo menos, 80% do valor pelo qual foi pago pelas ações dos controladores.
60
uma cartilha com recomendações sobre governança corporativa (ANEXO C). No conjunto
das organizações estatais, tais como o Banco do Brasil, é importante destacar também o Guia
OECD (2009) de governança corporativa de empresas estatais (ANEXO D).
A seguir, será apresentada uma análise das principais recomendações dessas instituições.
O guia de Governança Corporativa da Organization for Economic Cooperation and
Development (OECD, 2011) é orientado para empresas estatais, objetivando a melhoria da
performance, levando em consideração sua situação enquanto entidades controladas pelo
poder público.
As práticas relevantes de governança corporativa propostas no Guia OECD (2009) editadas
em 1999 são as que se seguem.
O governo não deve estar envolvido na administração diária das estatais e deve permitir a elas total autonomia operacional para atingir os objetivos definidos.
O Estado e a empresa estatal devem reconhecer os direitos de todos os acionistas e assegurar a eles tratamento justo e igual acesso às informações corporativas.
Empresas estatais devem obedecer elevados padrões de transparência. Devem desenvolver uma prestação de contas consistente e agregada sobre a estatal e publicar anualmente um conjunto de relatórios. E devem estar sujeitas aos mesmos padrões de alta qualidade para contabilidade e auditoria que as companhias privadas e que sejam reconhecidos internacionalmente.
As direções das estatais devem ter a autoridade necessária, competência e objetividade para exercer suas funções de direção estratégica e monitoramento administrativo. Elas devem agir com integridade e prestar contas pelos seus atos. A direção deve exercer suas funções de monitorar a administração e dirigir estrategicamente, sujeitos aos objetivos traçados pelo governo.
Em relação aos códigos de melhores práticas de governança corporativa, foram analisados
relatórios de pesquisas, códigos de governança nacionais e internacionais e a experiência de
diversos países para sua elaboração (ANEXO B). Procurou-se, ainda, adaptar alguns
conceitos internacionais às características da realidade brasileira.
A cartilha da CVM tem como objetivo estimular o mercado de capitais a divulgar e aplicar as
boas práticas de governança. Essa cartilha não esgota o tema. Contudo, espera-se que as
empresas possam ir além do que é recomendado no texto.
As práticas relevantes de governança corporativa propostas na cartilha CVM (2009) são as seguintes.
61
O conselho de administração deve ter de cinco a nove membros tecnicamente qualificados, com pelo menos dois membros com experiência em finanças e responsabilidade de acompanhar mais detalhadamente as práticas contábeis adotadas. O Conselho deve ter o maior número possível de membros independentes da administração da companhia. A recomendação sobre o número de membros leva em conta que o Conselho deve ser grande o suficiente para assegurar ampla representatividade, e não tão grande que prejudique a eficiência.
O Conselho deve adotar um regimento com procedimentos sobre suas atribuições e periodicidade mínima das reuniões, além de dispor de comitês especializados para analisar certas questões em profundidade. O conselho de administração deve fazer anualmente uma avaliação formal do desempenho do executivo principal.
Os cargos de presidente do conselho de administração e presidente da diretoria (executivo principal) devem ser exercidos por pessoas diferentes. O Conselho fiscaliza os diretores. Assim, para evitar conflitos de interesses, o presidente do Conselho não deve ser presidente da companhia.
O estatuto da companhia deve estabelecer que as divergências entre acionistas e companhia ou entre acionistas controladores e acionistas minoritários serão solucionadas por arbitragem.
Trimestralmente, em conjunto com as demonstrações financeiras, a companhia deve divulgar relatório preparado pela administração com a discussão e análise dos fatores que influenciaram preponderantemente o resultado, indicando os principais fatores de risco a que está sujeita a companhia, internos e externos.
A companhia deve adotar, além dos princípios de contabilidade em vigor no Brasil, normas internacionais de contabilidade promulgadas pelo International Accounting Standards Board (IASB) ou utilizadas nos EUA (United States Generally Accepted Accounting Principles- US GAAP), atestados por auditor independente.
O IBGC lançou seu Código de Governança Corporativa, em 1999, e, desde então, foram feitas
duas revisões com o intuito de se aperfeiçoar e de se adequar aos avanços advindos da
evolução do ambiente institucional e empresarial brasileiro. O objetivo do Código é produzir
os fundamentos da efetiva aplicação das boas práticas de governança corporativa no Brasil.
A seguir, práticas relevantes de governança corporativa propostas no Código de Melhores
Práticas IBGC (2011)
As companhias devem esforçar-se para manter em circulação o maior número possível de ações e estimular a sua dispersão, em beneficio da liquidez desses títulos. O conselho de administração deve estimular a instituição do comitê de auditoria para analisar as demonstrações financeiras, promover a supervisão e a responsabilização da área financeira, garantir que a diretoria desenvolva controles internos confiáveis, que a auditoria interna desempenhe a contento o seu papel e que os auditores independentes avaliem, por meio de sua própria revisão, as práticas da diretoria e da auditoria interna. A auditoria interna deve reportar-se ao comitê de auditoria ou, na falta deste, ao conselho de administração. Sua competência é verificar o funcionamento dos controles internos e se os regulamentos, instruções e políticas estão sendo observados. Toda sociedade deve ter auditoria independente, pois se trata de um agente de governança corporativa de grande importância para todas as partes interessadas, uma vez que sua atribuição básica é verificar se as demonstrações financeiras refletem adequadamente a realidade da sociedade. O relacionamento com os auditores independentes
62
é prerrogativa indelegável do conselho, a quem cabe escolhê-los, aprovar os respectivos honorários e planos de trabalho, bem como avaliar seu desempenho. A cada ano deve ser feita uma avaliação formal do desempenho do conselho e de cada um dos conselheiros. A sistemática de avaliação deve ser adaptada à situação de cada sociedade, contudo deve ser respaldada por processos formais com escopo de atuação e qualificação bem definido. O conselho de administração deve designar uma só pessoa com a responsabilidade de ser o porta-voz da sociedade, eliminando-se o risco de haver contradições entre as declarações do presidente do conselho e as do executivo principal (CEO). O diretor de relações com os investidores tem poderes delegados de porta-voz da sociedade. A preparação do relatório anual é de responsabilidade da diretoria, mas o conselho de administração deve aprová-lo e recomendar sua aceitação ou rejeição pela assembleia geral. O relatório anual deve mencionar as práticas de governança corporativa que estão sendo adotadas pela sociedade ou que serão implementadas a curto prazo.
Dentro do conceito das melhores práticas de governança corporativa, além do respeito às leis do País, toda sociedade deve ter um código de conduta que comprometa administradores e funcionários, elaborado pela diretoria de acordo com os princípios e políticas definidos pelo conselho de administração e por este aprovado. O código deve também definir responsabilidades sociais e ambientais. Deve abranger o relacionamento entre conselheiros, sócios, funcionários, fornecedores e demais partes relacionadas (stakeholders).
O conselho fiscal, parte integrante do sistema de governança das organizações brasileiras, é um órgão que tem como objetivos fiscalizar os atos da administração, opinar sobre determinadas questões e dar informações aos sócios.
Tão logo tenha sido identificado conflito de interesses em relação a um tema específico, a pessoa envolvida deve afastar-se, inclusive fisicamente, das discussões e deliberações. Há conflito de interesses quando alguém não é independente em relação à matéria em discussão e pode influenciar ou tomar decisões motivadas por interesses distintos daqueles da sociedade. Essa pessoa deve manifestar, tempestivamente, seu conflito de interesses ou interesse particular, sob pena de qualquer outra pessoa fazê-lo.
O Brasil se apresenta como um grande país emergente, no centro dos debates internacionais e
também no BRICS6. Conceitos como a governança corporativa, meio ambiente,
sustentabilidade, responsabilidade social das empresas e cidadania empresarial, começaram a
se enraizar entre nós, mas ainda falta um esforço concentrado para melhor difundi-los e
adaptá-los, na medida do necessário, às condições próprias do Brasil (BANCO DO BRASIL,
2009). Para as empresas brasileiras, os princípios de governança corporativa e de
responsabilidade social das empresas apresentam um grande desafio. Assim, não é mais
suficiente somente publicar um balanço com resultado favorável no fim do exercício social,
maximizar os lucros dos acionistas majoritários e distribuir os dividendos, pois o mercado
vem exigindo cada vez mais necessidade de novas informações e maior transparência.
Resultado interessante foi obtido por meio da pesquisa de Almeida et al.( 2010), na qual foi
estudada a relação entre a qualidade das práticas de governança corporativa e o desempenho
6 BRICS – É um acrônimo formando uma sigla que se refere aos países Brasil, Rússia, Índia, China e África do Sul, que se destacaram no cenário mundial pelo rápido crescimento das suas economias em desenvolvimento.
63
das empresas brasileiras de capital aberto não listadas na bolsa de valores. Os autores criaram
uma proxy para identificar a qualidade das práticas de qualidade de governança corporativa
por meio de um índice de governança corporativa dessas empresas, e o desempenho foi
avaliado por meio do retorno sobre o ativo. Os autores concluíram que as práticas de
governança apresentaram bom nível de governança corporativa e que influenciaram
positivamente o retorno sobre os ativos das empresas, sugerindo que as melhores práticas
tendem a apresentar melhor desempenho.
No caso das cooperativas de crédito, constituem boa governança condutas para assegurar a
atualização tecnológica, a competitividade e o respeito a regras de governança corporativa,
sobretudo à regra de responsabilidade (accountability) com relação aos associados. Portanto,
torna-se essencial garantir a divulgação adequada de toda informação relevante, inclusive dos
honorários da diretoria, assim como da composição do conselho de administração e da relação
da empresa com as demais partes interessadas (stakeholders). Contudo, a divulgação e a
transparência da gestão correspondem à melhor forma de estruturação da alta administração
da empresa em divulgar seu processo de execução dos atos administrativos. Nesse contexto, a
governança corporativa permeia esse processo de maneira que a alta administração atue
adequadamente para gerar aumento de valor para a empresa.
2.1.4 Governança Corporativa em Cooperativas de Crédito
A necessidade de fortalecimento e solidez do mercado financeiro tem favorecido o
surgimento de novos mecanismos de controle e de averiguação dos procedimentos
administrativos das empresas. Assim, para que haja incremento de aplicação de recursos nas
organizações, os investidores têm interesse em ter conhecimento acerca dos processos de
gestão empresarial. No caso, políticas de transparência dos mecanismos de direção do negócio
das empresas tornam-se relevantes para o processo de movimentação nesse mercado.
Conforme Leal (2004), estudos mais recentes acrescentaram outros aspectos relacionados com
a governança corporativa tais como: relevância da estrutura de propriedade e controle da
companhia; o nível de disclosure das informações; existência de benefícios privados advindos
do controle; qualidade da auditoria; existência de conselho fiscal e comitês; composição do
conselho de administração; política de remuneração da empresa; existência de investidor
64
institucional ativista; possibilidade de tag along para os minoritários e existência de provisões
anti-takeovers7. Ainda, conforme o autor, todo esse arcabouço teórico revela os estágios na
formação conceitual que situa o posicionamento em relação ao grau de aprofundamento da
empresa às práticas de governança corporativa.
Assim, serão dispostas as abordagens da governança corporativa e, em seguida, como essas
abordagens se aplicam às cooperativas de crédito. Nesse sentido, com base na pesquisa de
Correia (2008), as abordagens estão associadas à mitigação do conflito de interesses, controle
acionário e qualidade das informações de forma a favorecer o processo de tomada de decisões
e maximização dos resultados. Dentre esses surgem: conselho de administração, estrutura de
propriedade e controle, incentivos aos administradores (contrato de compensação), proteção
aos acionistas minoritários e transparência das informações publicadas.
1) Conselho de administração Corresponde ao grupo de pessoas que tem como função a gestão administrativa, operacional,
fiscal e contábil da empresa. Assim, Oliveira (2006) expõe que a proteção do patrimônio da
empresa é de responsabilidade relevante desse conselho, não somente pelo fato de ter sido
eleito, mas, também, pela assunção da responsabilidade civil assumida quando de sua eleição,
homologação de atos pelo BACEN e, posteriormente, posse efetuada pelo conselho anterior.
Bornholdt (2005) mostra que o mesmo corresponde a um órgão deliberativo eleito pela
assembleia geral ordinária com mandato disposto no estatuto social da sociedade, tendo como
objetivo dar suporte à gestão no encaminhamento dos processos de tomada de decisões e
auxiliar no desempenho organizacional. Nesse sentido, foi editado o Relatório Cadbury
instituído por meio da iniciativa privada, tendo sido considerado um marco importante a
respeito da governança corporativa, ao qual pontua que
[...] o sistema pelo qual as empresas são dirigidas e controladas, tendo como forma de controle: o conselho de administração que é responsável pela gestão da organização; os acionistas que na governança responde pela eleição de diretores e o auditor independente que atua para certificar uma governança adequada à estrutura organizacional e às normas legais. Assim, as responsabilidades do conselho de administração incluem a criação da empresa, objetivos estratégicos, proporcionar liderança, supervisionar a gestão dos negócios e emissão de relatórios para os acionistas em sua administração. É por meio da diretoria que as ações são determinadas e regulamentadas para os acionistas em assembleia geral (CADBURY REPORT, 2002) tradução do autor da tese.
7 Prática contra a tomada de controle por parte dos acionistas minoritários.
65
Conforme Silveira (2002), o conselho de administração tem papel fundamental na governança
corporativa, sendo considerado o principal agente capaz de mitigar os custos de agência entre
acionistas versus administradores, acionistas controladores versus acionistas minoritários. De
acordo com a Lei nº 6.404/76 (BRASIL, 1976), esse órgão é composto por, no mínimo três
membros que poderão ser destituídos a qualquer tempo. Tem período de duração máxima de
três anos, permitida a reeleição de seus membros. Silva (2006b) expõe que o mesmo tem a
missão de acompanhar a gestão, monitorar os riscos, indicar auditores independentes,
supervisionar o relacionamento da empresa com os demais stakeholders. Assim, devem
constar nos regimentos da empresa normas e regulamentos internos dispondo da
responsabilidade, norma de funcionamento, discriminação das atividades e forma de
administração dos conflitos de interesses. Tal regimento interno deve estabelecer o número de
conselheiros, o máximo e o mínimo, processo de substituição do presidente do conselho,
modo de substituição dos conselheiros e normas sobre convocação, instalação e
funcionamento.
No contexto das cooperativas de crédito, competem ao conselho os exercícios de atividades
conforme disposto no estatuto social das cooperativas de crédito determinado pelo Sicoob
Brasil desde que atendidas as decisões da assembleia geral.
I. fixar diretrizes, examinar e aprovar os orçamentos, os planos periódicos de trabalho, acompanhando a execução; II. aprovar e supervisionar a execução dos projetos elaborados pelos executivos; III. aprovar e divulgar, por meio de resolução, as políticas da Cooperativa; IV. aderir e acompanhar o cumprimento das políticas, das diretrizes de atuação sistêmica e demais normativos publicados pelo Sicoob Confederação; V. aprovar o Regimento Interno do conselho de administração e da Diretoria Executiva; VI. propor para a Assembleia Geral o Regulamento Eleitoral e o Regulamento de Eleição de Delegados; VII. avaliar mensalmente o estado econômico-financeiro da Cooperativa e o desenvolvimento das operações e atividades em geral, por meio de balancetes e de demonstrativos específicos; VIII. deliberar sobre a admissão, a eliminação ou a exclusão de associados, podendo, aplicar, por escrito, advertência prévia; IX. deliberar sobre a forma e o prazo de resgate das quotas-partes de associados, inclusive se parcial; X. deliberar sobre a convocação da Assembleia Geral; XI. propor à Assembleia Geral Extraordinária alteração no estatuto social; XII. deliberar sobre alocação e aplicação dos recursos do Fundo de Assistência Técnica, Educacional e Social (Fates), respeitado o regulamento próprio; XIII. analisar e submeter à Assembleia Geral proposta dos executivos sobre a criação de fundos; XIV. deliberar pela contratação de auditor externo; XV. propor à Assembleia Geral a participação da Cooperativa no capital de instituições não cooperativas, inclusive bancos cooperativos observado o contido no art. 37;
66
XVI. estabelecer normas internas em casos omissos e se for o caso submetê-las à deliberação da Assembleia Geral; XVII. eleger ou reconduzir os membros da Diretoria Executiva, na primeira reunião do conselho de administração eleito, para aprovação do Banco Central do Brasil; XVIII. destituir a qualquer tempo os membros da Diretoria Executiva; XIX. conferir aos membros da Diretoria Executiva atribuições específicas e de caráter eventual não previstas neste Estatuto Social; XX. fixar, limitados ao valor global definido pela Assembleia Geral, os honorários e as gratificações, dos membros da Diretoria Executiva; XXI. examinar as denúncias de irregularidades praticadas no âmbito da Cooperativa, especialmente as que lhes forem encaminhadas pelo Conselho Fiscal e pela Auditoria, e determinar medidas visando as apurações e as providências cabíveis; XXII. deliberar sobre operações de crédito e garantias concedidas aos membros da Diretoria Executiva e a pessoas físicas e jurídicas que mantenham relação de parentesco ou de negócios com aqueles membros; XXIII. acompanhar e adotar providências necessárias para o cumprimento do Planejamento Estratégico; XXIV. acompanhar as medidas adotadas para saneamento dos apontamentos da Auditoria Interna, da Auditoria Externa e da área de Controle Interno; XXV. acompanhar e adotar medidas para a eficácia da cogestão, quando adotada, nos termos do convênio firmado entre a Cooperativa e a cooperativa central a qual estiver associada; XXVI. convocar os membros da Diretoria Executiva para prestar esclarecimentos sobre assuntos de qualquer natureza; XXVII. autorizar, previamente, a Diretoria Executiva a praticar quaisquer atos que ultrapassem os respectivos poderes de gestão; XXVIII. propor a revisão do valor estipulado para subscrição e integralização de quotas de capital, conforme art. 19; XXIX. examinar e deliberar sobre propostas da Diretoria Executiva relativas a plano de cargos e salários, estrutura organizacional da Cooperativa ou normativos internos; XXX. deliberar sobre alienação de bens não uso de próprio recebidos na execução de garantias. Fonte - SICOOB BRASIL, 2011.
Como atividade administrativa, o conselho de administração deve ter capacidade técnica para
analisar os relatórios contábeis da sociedade, bem como deter conhecimento prático para
adequá-los ao nível de governança corporativa, reduzir conflito de interesses, exercer uma
gestão estratégica e atentar para a integridade patrimonial dos sócios e da sociedade. Para
Álvares et al. (2008), a conduta ética pode levar a empresa a produzir grande resultado.
Contudo, o comportamento dos dirigentes apresenta-se como um dos principais indicadores
de reconhecimento da gestão organizacional. Adicionalmente, Lodi (2000) recomenda que
seus membros recebam remuneração suficiente para se equilibrar aos propostas de mercado
de modo a corresponder com os riscos patrimoniais a que estão sujeitos. Salienta-se que cabe
aos acionistas, por meio de decisões da assembleia geral, definir o valor da remuneração de
seus membros.
Baseando-se na transparência, Hampel Commitee (1998) propôem que o cargo do presidente
do conselho de administração e do presidente da empresa fosse exercido por pessoas
67
diferentes, com o que concorda o Bacen (2011), por meio da Resolução nº 3.859, de
27/05/2010 (BRASIL, 2010), estabelecendo que
[...] as cooperativas de crédito devem observar política de governança corporativa aprovada pela assembleia geral, que aborde os aspectos de representatividade e participação, direção estratégica, gestão executiva e fiscalização e controle, e que contemple a aplicação dos princípios de segregação de funções na administração, transparência, equidade, ética, educação cooperativista, responsabilidade corporativa e prestação de contas.
A adoção dessa estrutura administrativa leva em conta a segregação completa das funções de
representante do conselho de administração e do diretor presidente integrante da diretoria
executiva, independentemente do porte econômico-financeiro, complexidade operacional e
fatores de natureza prudencial.
Com vista a se ter melhores práticas de governança corporativa, o conselho de administração
das cooperativas de crédito tem sofrido mudanças no direcionamento, tais como: ter atuações
mais fortes de gestão estratégica como forma de melhorar o resultado organizacional, daí a
importância de se vincular governança corporativa com gestão baseada em valor; treinamento
e especialização em relação às atividades operacionais das cooperativas de crédito ao longo de
todo o Brasil; incorporação entre seus membros de profissionais liberais em áreas técnicas
específicas e, por fim, maior interação com os acionistas, o que, no caso de cooperativas de
crédito, tal procedimento ocorre por meio da eleição de delegados8, o que promove mais
transparência no tocante a atingir melhores práticas de governança.
De acordo com Andrade e Rossetti (2006), tem se verificado o surgimento de relações
favoráveis entre as atividades dos conselhos e o desempenho das empresas. Os estudos
verificaram também que, quando não existe eficiência nos processos operacionais do
conselho, ocorrem situações em que o não atingimento de um bom desenvolvimento
organizacional é provocado pela falta de habilidade técnica na gestão estratégica, levando a
empresa a incorrer em riscos operacionais. Já, na visão de Steinberg (2003), a aplicação de
recursos nas áreas sociais corresponde à melhora do relacionamento entre stakeholders.
Sob o ponto de vista de Rappaport (2001), em uma situação de mudanças rápidas no ambiente
organizacional, o planejamento estratégico tem se tornado uma das principais ferramentas de
8 Delegados – pessoas físicas associadas às cooperativas de crédito que, por meio de processo eleitoral, são eleitos entre os cooperados para a tomada de decisões nas deliberações sociais da sociedade. Tem mandato específico conforme estatuto social. Podem ser reeleitos. Não recebem qualquer tipo de remuneração, a não ser cobertura de custo de transporte.
68
gestão para avaliar e enfrentar as incertezas dos negócios. Assim, ao conselho de
administração cabe garantir que as empresas adotem estratégias que garantam os resultados
previstos e desejados.
No que tange à quantidade de membros do conselho de administração, Andrade e Rossetti
(2006) mostram que muitos conselheiros não são garantia de conseguir resultados melhores.
Os autores apresentam como sugestão uma quantidade entre seis a quinze membros. Oliveira
(2006) aponta que, no caso brasileiro, os conselhos estão num intervalo entre cinco a nove
conselheiros, na França treze e nos Estados Unidos quatorze. No caso das cooperativas de
crédito tal número varia de cinco a onze membros (SICOOB BRASIL, 2011).
Já, no caso das cooperativas de crédito, Fontes Filho, Soares e Ventura (2008), em sua
pesquisa, mostraram que a configuração do conselho de administração deve primar-se pela
prudência entre os componentes, e uma forma de mitigar os conflitos ocorre por meio de um
desempenho eficaz, divulgação dos atos da gestão e objetivos estratégicos específicos e
práticos à realidade das cooperativas de crédito.
Com relação à educação cooperativista, esse procedimento se apresenta por meio do Fundo de
Assistência Técnica Educacional e Social - FATES, cujo valor é deliberado pela Assembleia
Geral Ordinária (AGO) e seu controle feito por meio do conselho de administração. Nesse
contexto, um percentual das Sobras Líquidas do Exercício é reinvestido aos associados em
treinamentos, melhoramento da produtividade dos empregados, retenção de talentos, redução
de custos operacionais, promoção de atividades para reciclagem para preservação da natureza,
preservação da marca, melhoramento das condições sociais e manutenção da imagem.
Ressalta-se que, conforme disposto na Lei nº 5.764/71 (BRASIL, 1971), em seu artigo 28,
item II, é determinado um mínimo de 5% sobre as Sobras Líquidas do Exercício e este
percentual poderá ser aumentado por intermédio de decisão da AGO.
2) Estrutura de propriedade e controle
Trata-se de mecanismo de segregação entre as pessoas que detêm o controle acionário da
empresa e as pessoas que detêm o controle organizacional. Pesquisas abordadas nesse item
mostram que a estrutura de propriedade se refere ao direito sobre o fluxo de caixa das
empresas, ao passo que o controle se refere às ações que detêm o direito de voto, ou seja,
ações ordinárias.
69
No Brasil, devido a uma grande emissão de ações preferenciais por muitas empresas, existe
um ambiente de separação entre o direito de controle e de direito sobre o fluxo de caixa
(OKIMURA, 2003).
Thomsen e Pedersen (1997) mostram que a concentração de capital nas mãos de poucos
investidores proporciona uma participação mais ativa e individual pelo interesse do
desempenho da empresa. Ao contrário dessa situação, a segregação entre o controle e a
estrutura de propriedade pode incentivar a expropriação dos acionistas minoritários. Para
outros autores, Morck, Shleifer e Vishny (1988), Shelifer e Vishny, (1997), La Porta et al.
(1998, 1999, 2000 e 2002) e Claessens et al. (2000a e 2000b), constatou-se um efeito negativo
para a criação de valor pela empresa e, também, para a governança corporativa, quando ocorre
uma concentração de ações ordinárias nas mãos de grandes investidores e uma separação
entre o direito de voto e o fluxo de caixa.
Berle e Means (1932) verificaram que a pulverização da titularidade acionária provoca uma
relação positiva em relação ao desempenho empresarial. Assim, os autores expõem que, por
muito tempo, a concentração de propriedade e o controle foram utilizados como forma de
assegurar a eficiência econômica. Na verdade, a empresa moderna baseia-se em dispositivos
regulamentares para promover o aumento do poder de capital fazendo com o que o acionista
minoritário pague por esses custos de transação. Os autores reafirmam que, com a
longevidade da empresa, o que acontece não é a segregação entre propriedade e controle e tão
somente a diminuição do poder de prestação de contas.
Jensen e Meckling (1976) desenvolveram modelo teórico incorporando a teoria de
propriedade, teoria da agência e a teoria de finanças no intuito de evidenciar uma nova teoria
de estrutura de propriedade da empresa que mostrou a relação entre separação de propriedade
e controle. Na pesquisa, o problema abordado foi a especificação dos direitos individuais
determinando os custos e as recompensas do retorno em relação aos acionistas, pois a diluição
da estrutura de propriedade é afetada pelo comportamento das empresas. Assim, Williamson,
(1987) apontou que, com o crescimento da atuação da forma societária e com o crescimento
do valor de mercado, tanto os investidores, quanto os proprietários estão satisfeitos com o
resultado gerado pela organização, ou seja, a propriedade concentrada é benéfica para o valor
da firma. Não se pode esquecer que essa estrutura de segregação leva a ter um custo de
70
transação adicional em detrimento da elaboração dos contratos, uma vez que, quanto mais
sofisticados, menores são os custos de agência.
Cho (1998) desenvolveu pesquisa entre a estrutura de propriedade, investimento e valor
patrimonial. Seu estudo procurou mostrar se a formatação da estrutura de propriedade
interfere nos investimentos realizados e, consequentemente, no valor patrimonial. Os
resultados da pesquisa revelaram que interferências internas afetam a organização, sugerindo
que o valor patrimonial provoca modificação em sua estrutura de propriedade. Assim, pode-se
dizer que o valor patrimonial altera a estrutura de propriedade e, não, o contrário.
Nesse contexto, Silva (2006a) apresenta três principais fatores para que se possa reduzir a
concentração da estrutura de propriedade sem que haja a perda do controle:
emissão de ações preferenciais sem direito a voto ou com outros direitos à exceção do
voto;
realização de acordo de acionistas sobre o exercício do direito do voto ou do poder do
controle, conforme estabelecido na Lei das Sociedades por Ações no mercado
brasileiro. Esse dispositivo legal faz com que os acionistas majoritários, por meio de
acordo com os demais acionistas, aumentem o poder de controle em relação aos
acionistas minoritários;
por meio de preceito legal de controle indireto, no qual a empresa individualmente não
tem o controle da sociedade, mas o obtém por intermédio de uma de suas controladas.
Como tal procedimento, trata-se de flexibilizações de investimentos permanentes de
controle acionário indireto.
Na visão de Andrade e Rossetti (2006), com a abertura de capital no Brasil, as empresas se
viram instigadas para novos aportes de capital societário em função do alto custo do capital de
terceiros (encargos financeiros). Portanto, à medida que a pulverização do capital foi se
expandindo, a propriedade e o controle das empresas deixaram cada vez mais de estar nas
mãos dos mesmos investidores. Observa-se, entretanto, que no trabalho de Silva (2006a)
ainda permanece alta concentração acionária das empresas brasileiras. Atualmente na
economia moderna, é a direção executiva que passa a ser efetivamente a proprietária das
empresas. Daí, o surgimento do conflito de interesses no qual se envolve o acionista (detentor
71
do capital) e a diretoria executiva (detentor do comando organizacional), sendo o primeiro
voltado para retorno do capital, maximização do lucro e o aumento da riqueza e, o segundo,
voltado para o recebimento dos fluxos de caixa, participação nos resultados e administração
de carteira. De acordo com Silveira (2006), o atual modelo de estrutura de propriedade das
empresas brasileiras mantém-se com alta concentração de ações ordinárias, alto nível de ações
preferenciais, alta concentração de ações em poucos acionistas, grande presença de empresas
familiares, não reconhecimento dos direitos dos acionistas minoritários e elevado conflito
entre propriedade e gestão. Assim, Carvalhal-Da-Silva e Leal (2007, p.49) mostram “[...] que
a compreensão da estrutura de controle é de fundamental importância, uma vez que ela
influencia diretamente a eficiência do mercado por controle corporativo”.
Leal (2004) mostra que, nos Estados Unidos, a percentagem de direitos de voto detidos por
insiders (informações privilegiadas em empresas) é relativamente baixa quando comparada
com mercados emergentes. Na Ásia e na América Latina, não se tem uma relação negativa
entre o percentual de voto detido por insiders e valor corporativo. Esse relacionamento é mais
forte e significativo quando insiders é utilizado como mecanismo para alavancar seus direitos
de voto.
Rappaport (2001) relata que as visões dos acionistas são diferentes em relação à dos
administradores, pois, quanto maior a expectativa de resultados não atingidos pelos
administradores, maior será a redução da riqueza por parte dos acionistas.
No caso das cooperativas de crédito, a abordagem de Rappaport (2001) não se aplica, uma vez
que se trata de uma sociedade de pessoas conforme preceituado na Lei nº 5.764/71 (BRASIL,
1971), em que a cada associado corresponderá apenas um voto nas deliberações sociais.
Observa-se também que, contrariamente à Lei das Sociedades por Ações, não é previsto nesse
tipo de sociedade a faculdade de voto múltiplo e nem tampouco acordo de acionistas, haja
vista que o máximo de aquisição de quotas que cada associado poderá adquirir corresponde a
um terço do total das quotas emitidas. Outro fato a destacar é que os associados elegem os
membros do conselho e administração e, por conseguinte, dentre seus pares escolhem a
diretoria executiva. Para fornecer maior transparência a esse procedimento, a Resolução nº
3.859, de 27/05/2010 (BRASIL, 2010) dispõe que, a partir de 2012, deverá ocorrer a
72
segregação entre o presidente do conselho de administração e qualquer membro da diretoria
executiva, para as cooperativas de livre admissão, de empresários, de pequenos empresários,
microempresários, microempreendedores e as com base em vínculos de natureza associativa,
econômica ou social. Salienta-se, entretanto, que basta apenas 5% dos associados, por meio de
carta formal, para solicitar a destituição de membros do conselho de administração.
Em relação ao direito de propriedade, Fulton (1995) explica que, no caso de cooperativas de
crédito, esse ponto ainda é obscuro havendo pontos conflitantes no que tange ao direito e Ao
poder de obter renda e consumir ou alienar determinado ativo em uma cooperativa. Portanto,
esses aspectos ainda não estão segregados do controle da organização, e que os cooperados
não podem apropriar-se desse lucro residual, cabendo, assim, uma decisão da assembleia.
Ainda, com base no autor, ele acredita que o futuro das cooperativas de crédito vai depender
de uma nova estrutura organizacional, que estabeleça diferentes relações entre propriedade e
controle, incentivo pela otimização de resultados, gerenciamento dos processos de tomada de
decisões, relações contratuais mais estáveis, menores custos de transação e maior governança
corporativa.
Já, na visão de Gimenes e Gimenes (2006), as cooperativas de crédito são inflexíveis na
capacidade de captar recursos próprios, além de manter uma estrutura de alto risco financeiro,
em detrimento da existência de ativos específicos. Como exemplo, seus investimentos
normalmente são direcionados a um determinado grupo de cooperados definidos
regionalmente.
Ventura (2008) mostrou as relações de conflito de interesses em cooperativas de crédito entre
os proprietários e gestores. Apresentou minimização de custo de agência por meio de
monitoramento coletivo, implementação de decisões estratégicas e práticas de governança
corporativa. Ressaltou também questões relativas à segurança, eficiência e redução de
condições de riscos, tais como: crédito, mercado, operacional, legal e liquidez.
Bialoskorki Neto, Bassoso e Rezende (2012) pesquisaram como o direito de propriedade e o
processo de tomada de decisões podem impactar o problema de gerenciamento e custo de
transação. Os autores apresentaram dois aspectos: primeiro que o controle gerencial deve
apoiar o fluxo de monitoramento de forma a diminuir a assimetria informacional. Segundo,
73
para um sistema de controle, adequado, deve-se identificar as necessidades dos membros,
aumentar o envolvimento deles na rotina da cooperativa e maximizar a eficiência econômica
da cooperativa de crédito.
3) Incentivos aos administradores (contrato de compensação)
Corresponde a uma forma de remuneração adicional aos administradores (gestores) da
empresa como forma de melhor atuar em prol da organização. Adotou-se a nomenclatura de
contrato de compensação em razão de se ter uma forma adicional de registro da carteira de
trabalho em relação ao padrão regido no mercado brasileiro que corresponde a um contrato
em que, caso os administradores cumpram o acordado para elevação da maximização do
lucro, terão como compensação uma remuneração variável em proporção relativa ao seu
compromisso no desempenho do crescimento organizacional. Siffert Filho (1996) afirma que
esses contratos podem ser incompletos devido à alta complexidade e à impossibilidade de
prever todas as contingências ocorridas na organização. Assim, a assimetria informacional na
relação agente-principal faz com que não se tenha a implantação de um contrato completo.
Silva (2006a) explica que é salutar que a empresa tenha um comitê de remuneração com
função de avaliação e análise de um programa de salário variável aos gestores, tendo
condições de independência e comprometimento de longo prazo. Observa-se que a
composição desse comitê deve ser formada por membros idôneos e que tenham conhecimento
dos negócios da empresa. Ressalta-se ainda que, para maior transparência na aprovação, deve
ser levada para a assembleia geral ordinária, por meio de edital de convocação. Entretanto, a
forma de remuneração deve estar associada ao desempenho econômico da sociedade, daí a
relação entre a governança corporativa e a criação de valor na sociedade. Tal remuneração
pode ser analisada por meio de fluxo de caixa, lucro contábil, retorno sobre o patrimônio,
capital investido ou crescimento. Sua forma de pagamento poderá ser por meio de salário,
bônus, ações, opções de compra ou plano de pensão.
Álvares et al. (2008) e Silva (2006a) apontam que, quando se trata de uma tarefa para alinhar
os objetivos estratégicos da empresa conjugada a uma remuneração variável para o Chief
Executive Officer - CEO, esse processo tem como função promover o desenvolvimento
profissional e pessoal desse gestor. O aspecto a ser analisado é fazer com que essa
remuneração promova uma recompensa para a empresa fazendo que se crie geração de valor
74
para o negócio e, consequentemente, uma adequação entre os interesses da empresa e dos
investidores.
Lodi (2000) indica alguns itens a serem observados no processo de avaliação dos
administradores como sendo os principais para o atingimento das metas determinadas pelos
proprietários, a saber: integridade, visão, liderança, capacidade para atingir objetivos de
performance empresarial, relacionamento com os acionistas e stakeholders e, por fim, o
relacionamento entre o CEO e o conselho de administração. Isso posto, esses itens de
avaliação estão voltados para a interação empresa/gestão e propriedade/controle. Assim, o
bom relacionamento dessa dicotomia leva a organização ao atingimento de sua meta e, por
conseguinte, à criação de valor e remuneração adicional aos administradores.
Rappaport (2001) esclarece que é importante definir adequadamente as medidas de
desempenho e os mecanismos de remuneração aos administradores, pois pode acontecer o
alcance da meta estabelecida pela empresa, porém, sem preocupação com a qualidade das
carteiras operacionais. Ocorrem ainda casos em que existem conflitos entre as medidas de
desenvolvimento e as medidas de planejamento. Nesse aspecto, tivemos, em 2007 nos Estados
Unidos, o caso dos créditos securitizados colocados no mercado sob as características sub-
prime, nos quais os administradores alcançaram a meta estabelecida pela empresa, todavia,
sem análise dos riscos de mercado e de crédito.Vale dizer, com medidas de desenvolvimento,
porém, sem medidas de planejamento para a maximização de valor para a empresa.
Oliveira (2006) afirma que o valor da remuneração dos gestores está cada vez mais associado
às variáveis como carga horária de trabalho, competência e experiência. Como o mercado
vem acompanhando os países mais desenvolvidos, aqui, no Brasil, tem acontecido a
incorporação de profissionais técnicos especializados estranhos à sociedade para realização
dessas atividades, ainda em processo de evolução e adequação, sendo que, no caso dos
Estados Unidos, esse procedimento já ocorre há vários anos.
No caso de cooperativas de crédito, essa forma de incentivo e, consequentemente, contrato de
compensação já vem sendo utilizado por meio apenas de salário variável aos gerentes. Em
função da diminuição do Spread Bruto9, as cooperativas começaram o esforço de mudar a
9 Spread Bruto – diferença entre as taxas de operações de créditos e as taxas de captação de recursos de terceiros.
75
remuneração dos gestores de fixa para variável em função do atendimento às expectativas do
conselho de administração quanto ao resultado econômico, o que trouxe necessidade de mais
profissionalismo ao setor. Recentemente, com a edição da Lei Complementar nº 130/09
(BRASIL, 2009), surgiu uma nova oportunidade que é a possibilidade do “[...] conselho de
administração poder criar diretoria executiva a ele subordinada, na qualidade de órgão
estatutário, composto por pessoas físicas associadas ou não, indicadas por aquele conselho”.
Assim, profissionais do mercado passam a atuar e administrar essas empresas
independentemente de participarem como quotistas na própria sociedade. Nesse contexto é
que a governança corporativa é importante para as cooperativas de crédito. Há de salientar
que as cooperativas ficam expostas a todos os riscos inerentes aos conflitos de interesses,
teoria da agência e interesses adversos entre a administração e a gestão externa à cooperativa.
4) Proteção aos acionistas minoritários
Acionista minoritário de acordo com a Lei nº 6.404/76 (BRASIL, 1976) corresponde ao
investidor que adquire ações com direito a voto em um montante inferior a cinquenta por
cento mais uma ação com direito a voto, ou seja, investimento total ao qual não lhe é
permitido o controle da sociedade. Assim, esse investidor participa das deliberações sociais,
porém suas sugestões somente serão atendidas caso haja a concordância do acionista
majoritário.
Silveira (2006) cita que,
[...] no caso brasileiro, como consequência da alta concentração da propriedade (principalmente das ações com direito a voto), o principal problema de governança ocorre entre acionistas controladores e outros fornecedores de recursos financeiros, que são os acionistas minoritários e os credores de longo prazo.
Portanto, a aplicação da governança corporativa no caso brasileiro é um desafio, pois passa a
fazer com que as empresas aprimorem práticas que visem a proteção dos acionistas
minoritários e dos credores de longo prazo. Cabe também dizer que se tornam necessárias
medidas para que haja maior transparência no processo de tomada de decisões pelos
controladores e garantia de voz por meio de participação no conselho de administração de
forma a mitigar o conflito de interesses. Nesse sentido, a Lei nº 6.404/76 (BRASIL, 1976)
instituiu dois procedimentos que correspondem a:
76
Voto em separado – Dispositivo legal instituído com a finalidade de proteção do
acionista minoritário ao qual concede o direito de eleger um membro do conselho de
administração, ressaltando que deve ser excluído o acionista controlador. Observa-se
que, para o acionista minoritário optar por tal procedimento, tem que atender aos
quesitos como possuir 15% (quinze por cento) ou mais das ações ordinárias, ou 10%
(dez por cento) ou mais das ações preferenciais em relação ao capital social total;
voto múltiplo – Amparo legal com o objetivo de preservar a participação do acionista
minoritário com um ou mais membros no conselho de administração, desde que o
acionista minoritário possua 10% (dez por cento) ou mais de ações ordinárias. Ese
dispositivo corresponde a multiplicação do número total de ações presentes na
assembleia pelo número de conselheiros a serem eleitos. Do resultado pode-se colocar
os votos em um candidato ou simplesmente dividir em quantidade de membros do
conselho de administração. Assim, corresponde a uma redistribuição dos pesos dados
aos votos acionistas diluindo o poder do controlador. Não obstante, no caso das
empresas de capital aberto, a CVM, por meio da Instrução Normativa nº 165/91
(BRASIL, 1991), atribuiu um interstício de 5% (cinco por cento) até 10% (dez por
cento) com capital social integralizado de até R$ 100.000.000,00 (cem milhões de reais).
Não se pode esquecer que, para usufruir desses benefícios, os acionistas devem manifestar-se
positivamente com antecedência de 48 horas antes da data marcada para a assembleia geral
ordinária. Assim, com o aumento da pulverização do capital, a tendência de mercado por parte
das empresas é que voto em separado caia em desuso e o voto múltiplo aumente seu uso.
Entretanto, esses dois procedimentos podem ser utilizados concomitantemente, porém a
legislação garante ao controlador a eleição de metade mais um dos membros do conselho de
administração. Portanto, por meio dos procedimentos de voto em separado e/ou voto múltiplo,
passa a haver uma diluição do poder do acionista controlador tornando-se, assim, um
mecanismo de proteção aos acionistas minoritários.
Carvalhal-Da-Silva e Leal (2007) apontam, como proteção adicional aos acionistas
minoritários, o voto múltiplo como estratégia de concentração de votos em um ou mais
candidatos a membro do conselho de administração. Assim, esse mecanismo proporciona
mais agilidade para que os minoritários alcancem uma posição como membros do conselho.
Os autores enfatizam que ocorrem outras formas de proteção, tais como: projeto de dividendo
77
em data predeterminada, participação somente em voz nas assembleias gerais ordinárias e
detenção de mesmos direitos na venda da empresa quando da transferência do controle
acionário. Observa-se ainda que a lei das sociedades por ações prevê um adicional de 10%
(dez por cento) acima do valor do dividendo para os acionistas detentores de ações
preferenciais (sem direito a voto) em relação aos acionistas de ações ordinárias. No entanto,
para as empresas em que há maior concentração de poder nas mãos dos controladores, os
lucros acumulados não são transferidos para os acionistas preferencialistas, daí a necessidade
de se pagar dividendos (payout), como uma forma de remuneração aos demais investidores.
Steinberg (2003) mostra que, como proteção aos acionistas minoritários no caso de
transferência de controle acionário, os detentores de ações ordinários receberão até 80%
(oitenta por cento) do valor pago pelas ações aos acionistas majoritários (tag along).
Assim, conforme BM&FBOVESPA (2011), o procedimento de tag along é previsto na
legislação brasileira (Lei nº 6.404/76, Artigo 254-A) (BRASIL, 1976) e assegura que a
alienação, direta ou indireta, do controle acionário de uma companhia somente poderá ocorrer
sob a condição de que o acionista adquirente se obrigue a fazer oferta pública de aquisição das
demais ações ordinárias, de modo a assegurar a seus detentores o preço mínimo de 80% do
valor pago pelas ações integrantes do bloco de controle.
Silva (2006a) pesquisou como ocorre a proteção aos acionistas minoritários mediante o
pagamento de tag along, tanto para os detentores de ações ordinárias, quanto aos acionistas de
ações preferenciais. Dessa forma, buscou-se inteirar mais sobre o assunto e constatou que, nos
países como Chile, México e Espanha, todos os acionistas minoritários recebem o mesmo
valor que o acionista controlador. O autor constata também que, das 353 empresas negociadas
na BM&FBOVESPA, somente 51 têm a prerrogativa de pagar tag along em valores acima do
estipulado pela lei das sociedades por ações. Outro fato relevante da pesquisa apontou que os
acionistas minoritários preferem substituir o pagamento de dividendos por tag along.
Por fim, Correia (2008, p.96) aponta que “[...] a proteção dos direitos dos investidores
constitui um mecanismo externo de governança corporativa, na medida em que o ambiente
legal impõe limitações à liberdade de ação dos agentes”.
78
No caso de cooperativas de crédito, não se aplica essa abordagem uma vez que, conforme
preceitua a Lei nº 5.764/71 (BRASIL, 1971), em seu artigo 4º, dispõe que
[...] as cooperativas são sociedades de pessoas, com forma e natureza jurídica próprias, de natureza civil, não sujeitas a falência, constituídas para prestar serviços aos associados, distinguindo-se das demais sociedades pelas seguintes características: I - adesão voluntária, com número ilimitado de associados, salvo impossibilidade técnica de prestação de serviços; II - variabilidade do capital social representado por quotas-partes; III - limitação do número de quotas-partes do capital para cada associado, facultado, porém, o estabelecimento de critérios de proporcionalidade, se assim for mais adequado para o cumprimento dos objetivos sociais; IV - incessibilidade das quotas-partes do capital a terceiros, estranhos à sociedade; V - singularidade de voto, podendo as cooperativas centrais, federações e confederações de cooperativas, com exceção das que exerçam atividade de crédito, optar pelo critério da proporcionalidade; VI - quorum para o funcionamento e deliberação da Assembleia Geral baseado no número de associados e não no capital; VII - retorno das sobras líquidas do exercício, proporcionalmente às operações realizadas pelo associado, salvo deliberação em contrário da Assembleia Geral; VIII - indivisibilidade dos fundos de Reserva e de Assistência Técnica Educacional e Social; IX - neutralidade política e indiscriminação religiosa, racial e social; X - prestação de assistência aos associados, e, quando previsto nos estatutos, aos empregados da cooperativa; XI - área de admissão de associados limitada às possibilidades de reunião, controle, operações e prestação de serviços.
Assim, constituídas de forma que as pessoas se obrigam a contribuir para o exercício da
atividade comum a todos os seus associados indiscriminadamente, mostra-se, também, que se
trata de uma organização sem finalidade lucrativa e sem objetivo de lucro. Portanto,
correspondem a uma sociedade de pessoas na qual cada pessoa natural é detentor de um voto
nas deliberações sociais. Ressalta-se que o máximo de quotas adquiridas pelo mesmo
associado não poderá ser superior a um terço do total de quotas integralizadas. Outro fato a
ser lembrado é a vedação de voto por mandatário, ou seja, os votos válidos somente são
considerados pelas pessoas em condições de votar e que estejam presentes na assembleia geral
no momento da votação.
5) Transparência das informações publicadas
Corresponde à disponibilização e divulgação dos dados contábeis e financeiros das
organizações. Observa-se que, conforme a lei das sociedades por ações, as informações
deverão ser disponibilizadas com antecedência mínima de 30 (trinta) dias antes da data
marcada para a assembleia geral ordinária. Assim sendo, as demonstrações obrigatórias
publicadas constituem-se de Balanço Patrimonial, Demonstração do Resultado do Exercício,
79
Demonstração dos Lucros ou Prejuízos Acumulados (dispensa essa demonstração caso a
empresa elabore e publique a Demonstração das Mutações do Patrimônio Líquido),
Demonstração do Fluxo de Caixa, Demonstração de Valores Agregados (no caso das
companhias abertas), Notas Explicativas, Parecer dos Auditores Independentes e Parecer do
Conselho Fiscal. Ademais, essas Demonstrações Financeiras completas devem estar à
disposição de todos os stakeholders. Verifica-se ainda que a lei das sociedades por ações
define que a diretoria fará elaborar e publicar essas demonstrações como uma boa prática de
governança corporativa que corresponde à divulgação esclarecedora dessas informações.
Silva (2006a) relata acerca de insider information, esclarecendo que é vedada a utilização de
informações privilegiadas no intuito de possibilitar vantagens em detrimento de alguns
acionistas. Assim, a empresa deve divulgar informações para que todos os investidores
possam ter o mesmo acesso a informações sobre os dados da empresa. O autor relata,
também, que, para maior transparência cabe ao conselho de administração a contratação dos
serviços de auditoria independente. Fica, porém, a cargo da assembleia geral a aprovação das
contas do exercício, relatório anual da administração e a aprovação dos honorários da
diretoria e do conselho de administração. Ressalta-se que, no caso dos serviços técnicos de
auditoria independente, devem ser verificados itens como discussão das principais políticas
contábeis, deficiências operacionais relevantes, falhas significativas nos controles, avaliação
de riscos e possíveis fraudes operacionais, contábeis e fiscais. Portanto, como a contratação de
empresas de auditoria é um procedimento obrigatório para as empresas ao final de cada
exercício, cabe às auditorias a emissão de um parecer sobre os aspectos citados. A fim de
garantir a independência dos serviços de auditoria e evitar potenciais conflitos de interesse, no
caso das companhias abertas, a Instrução CVM nº 308 (BRASIL, 1999), de 14/05/1999,
exige que haja a rotatividade a cada cinco anos dessas empresas. Esse mesmo período de
rotatividade também se aplica às cooperativas de crédito por meio da Resolução nº 3.198, de
27/05/2004 (BRASIL, 2004), incluindo também a substituição do responsável técnico e
demais membros da equipe envolvida na auditoria por meio da Resolução nº 3.859, de
27/05/2010 (BRASIL, 2010).
Garcia e Souza (2005) explicam que a legislação norte-americana exige mais rigor por parte
das empresas de auditoria e punição com maior rigor aos administradores da empresa quando
da subtração de divulgação e esclarecimentos das informações contábeis. Outro procedimento
80
é que as empresas de auditorias são proibidas de prestar serviços de consultoria nas mesmas
empresas em que prestam serviços de auditoria.
Andrade e Rossetti (2006) explicam que os relatórios financeiros devem apontar para a
identificação de evidências claras quanto à revelação de declarações falsas ou omissões. Deve
também esclarecer a conformidade com as legislações, posições financeiras, fluxos de caixa e
os resultados das operações.
No caso das cooperativas de crédito, essa abordagem de transparência das informações
publicadas também se aplica, uma vez que a Resolução nº 3.859, de 27/05/2010 (BRASIL,
2010), estipula a adoção de procedimentos de elaboração e publicação das demonstrações
financeiras semestrais. Não obstante, essas demonstrações devem vir auditadas por empresas
externas de auditoria independente. Observa-se que, conforme a Lei Complementar nº 130, de
17/04/2009 (BRASIL, 2009), as informações deverão ser disponibilizadas com antecedência
mínima de 10 (dez) dias antes da data marcada para a assembleia geral ordinária. Salienta-se
que, ao contratar essas empresas, elas devem ter a certificação de autenticidade emitida pela
Associação Brasileira das Entidades dos Mercados Financeiros de Capitais - AMBIMA, e do
Cadastro Nacional de Auditores Independentes - CNAI. No que tange ao BACEN, as
informações financeiras devem ser remetidas para verificação e análise, mensalmente, para as
cooperativas de crédito com carteira classificada10 superior a R$100.000.000,00, e,
trimestralmente, para as cooperativas com carteira inferior a esse valor. Já, para as centrais de
cooperativas, devem ser remetidas mensalmente, indiscriminadamene. Além disso, essa
Resolução estipulou mecanismos de supervisão direta e indireta nas cooperativas de crédito
para verificação, análise, fiscalização e controle por ocasião dos balancetes mensais.
2.1.5 Caracterização da Governança Corporativa em Cooperativas de Crédito
Tendo como base a seção Abordagens de Governança Corporativa em cooperativas de
crédito, a governança corporativa será analisada mediante as dimensões: conselho de
administração, incentivos aos administradores (contrato de compensação) e transparência
das informações publicadas, a saber:
10 Carteira classificada - O valor do saldo apresentado no subgrupo 3.1.0.00.00-0, conforme estabelecido no COSIF, ou seja, o saldo atual das modalidades de operações de créditos, não considerando as Provisões para Créditos de Liquidação Duvidosa.
81
segregação de funções entre o detentor do controle do conselho de administração,
também chamado de presidente (coordenador) do conselho de administração, ao qual
tem poder estatutário para delegar e instruir procedimentos que melhor lhe convier para
o desempenho das atividades da cooperativa de crédito, e o presidente da diretoria
executiva que tem poder de decisão ad hoc das deliberações sociais, administrativas,
contábeis e operacionais no intuito de estabelecer a ordem e a execução das atividades
operacionais e administrativas nas cooperativas;
responsabilidade corporativa – Corresponde a uma preocupação com a ética dos
negócios financeiros em torno da relação da cooperativa e seus reflexos aos associados.
Assim, as normas regimentares estabelecidas pelo BACEN e, também, pelas
confederações cooperativistas buscam proteger os associados das práticas abusivas
cometidas pelos gestores. Nesse contexto, a Resolução nº 3.859, de 27/05/2010
(BRASIL, 2010) possibilitou a contratação externa com força de eleição estatutária de
profissionais técnicos alheios à sociedade para que possam geri-la e administrá-la de
forma a tê-la com mais capacidade técnica;
prestação de contas com responsabilidade – Em relação a esse item, o Sistema
Financeiro Nacional, por meio da Resolução nº 3.859, de 27/05/2010 (BRASIL, 2010),
definiu procedimentos de fiscalização diretos, indiretos por meio das centrais
cooperativistas e, também, procedimentos de fiscalização in loco por meio das empresas
independentes de auditoria externa, cuja averiguação ocorre no mínimo duas vezes por
ano, com emissão de parecer de relatório de auditoria.
Dessa forma, a gestão eficiente em cooperativas de crédito corresponde àquelas que não
contêm a sobreposição do poder de decisão do presidente do conselho de administração e o
presidente da diretoria executiva, uma vez que não existam interesses particulares e pessoais
nos processos deliberativos. Assim, a forma de atuação nas cooperativas de crédito se dá com
o alinhamento entre a gestão e a estrutura de propriedade e, portanto, a governança
corporativa busca a eficiência por meio do alinhamento das políticas de gerenciamento para
alcance de resultados e de aplicação da competitividade organizacional.
82
Mediante o exposto, o melhor sistema de controle de gestão é aquele que procura alinhar o
atingimento das metas definidas pelo conselho de administração e a execução dessas metas
por meio da diretoria executiva. Portanto, espera-se que, por meio da divulgação das
informações se possa ter um controle do comportamento dos administradores de forma mais
responsável e íntegra. Assim, o gerenciamento do resultado e o sistema de controle mais
adequado embasam-se em governança corporativa e criação de valor.
2.1.6 Melhores Práticas da Governança Corporativa que geram Valor em Cooperativas de
Crédito
Governança cooperativa é o sistema concebido para controlar e distribuir o poder dentro de
uma organização. Para a WOCCU (2014), as melhores práticas de governança corporativa de
acordo com o Conselho Mundial de Cooperativas de Crédito são ideais a serem alcançados e
destina-se a se aplicar às cooperativas de crédito e, não, às associações de cooperativas de
crédito.
Conforme WOCCU (2014), esses princípios de governança corporativa abordam os desafios
do poder organizacional dentro de cooperativas de crédito em três níveis distintos:
Governança externa, Governança interna e Governança individual.
Governança externa – Em nível internacional, todas as cooperativas de crédito,
independentemente do tipo, devem cumprir os padrões básicos, sendo: transparência,
auditoria e relatórios financeiros. Já em nível nacional, devem observar questões como
segurança, solidez além de acatar normas legais e regulamentares.
Governança interna – Devem servir os seus associados. Assim, o estatuto social deve
descrever itens relacionados com o poder democrático, natureza orientada para o associado,
incluir um compromisso de um associado, um voto, bem como a aderência ao princípios
operacionais da associação de cooperativas de crédito internacional e, por fim, o papel da
assembleia geral como a órgão máximo.
Governança individual - A fim de exercer as suas funções coletivas, os conselheiros
individuais (administração e fiscal) e a diretoria executiva têm a obrigação de manter a ética,
83
a conduta e o profissionalismo e, por conseguinte, de falar a uma só voz nos procedimentos
regimentares. Dos conselhos de administração e fiscal espera-se também que tenham
habilidade e capacidade técnicas necessária para cumprir os seus deveres.
Os princípios fundamentais de governança cooperativa que abordam as melhores práticas
segundo o conselho mundial de cooperativas de crédito estão detalhadas no (ANEXO E).
O conselho de administração e os diretores executivos, como uma unidade coesa, procuram
assegurar o cumprimento da cooperativa de crédito com questões relacionadas com as
governanças interna e externa. Para atingir essa meta, cada membro do conselho de
administração deve aderir aos princípios de governança individual (WOCCU, 2014).
Assaf Neto (2008) explica que instituições regulatórias, como o BACEN e a CVM, têm como
foco legislar, fiscalizar e permitir, dentro das melhores circunstâncias, a intermediação dos
recursos financeiros entre os aplicadores e os tomadores de recursos junto à economia. Já as
instituições operadoras (instituições financeiras) têm como objetivo processar as transações
financeiras permitindo que os agentes econômicos possam ser capazes de movimentar seus
recursos financeiros, por meio do contato entre aplicadores e captadores de recursos gerando,
assim, a intermediação financeira entre esses agentes.
As atividades das instituições financeiras integrantes do sistema financeiro nacional, incluindo
as cooperativas de crédito, têm como base operacional a intermediação financeira. Assim,
entende-se como intermediação financeira a atividade operacional nas quais as instituições
captam recursos de seus clientes com o propósito de aplicar em suas atividades operacionais
de forma a torná-las mais rentáveis do que sua captação. Portanto, à medida que o custo de
captação seja inferior à taxa de aplicação dos recursos, os empreendimentos tornam-se
superavitários e, com isso, novos captadores são compelidos a movimentarem seus recursos
nesses agentes econômicos promovendo a demanda agregada na forma de obtenção de mais
consumo e de mais investimentos. Claro está que a geração de resultados positivos depende
da criação de estratégias para mitigar os riscos inerentes aos negócios e que a sobrevivência
da cooperativa de crédito está condicionada a uma boa gestão de seus recursos, conjugados
com a boa credibilidade, confiança nos gestores e mitigação de riscos inerentes às próprias
atividades.
84
Siqueira (2011) realizou pesquisa sobre o aspecto da governança corporativa em cooperativa
agropecuária, com ênfase no monitoramento das ações do conselho fiscal, auditoria externa e
auditoria interna. Assim, a fiscalização das cooperativas passa a ter função importante quando
relacionada à governança corporativa e também quanto a um dos segmentos apresentados por
ventura et al. (2009) e na Resolução BACEN nº 3.859, de 25/07/2010 (BRASIL, 2010), qual
seja, a fiscalização e controle.
Fontes Filho, Ventura e Marucci (2007) apresentaram pesquisa acerca do papel do conselho
de administração nas cooperativas de crédito sob a égide da governança corporativa. Para tal,
apresentaram seis tipos de atuação: 1) Papel de ligação – intercooperação entre as
cooperativas, dependência mútua entre as cooperativas de recursos financeiros,
informacionais e de especialização; 2) Papel de coordenação – manter no conselho de
administração membros que correspondem a todos os grupos ou área geográfica; 3) Papel de
controle – separação entre as atividades dos gestores e o mecanismo de averiguação por parte
do conselho de administração, evitando, assim, o conflito de interesse; 4) Papel estratégico –
participação ativa do conselho de administração mediante discussão das propostas e planos
dos gestores e apresentando contribuições significativas; 5 ) Papel de conformidade – baseado
na legitimidade pela organização, de forma explícita e intencional, com transparência de todos
os mecanismos de regulamentação; 6) Papel de suporte – quando o conselho de administração
adota um procedimento menos estratégico e para a adotar uma postura mais executiva, de
modo a fortalecer os gestores profissionais.
Soares e Ventura (2008a) apresentaram em sua pesquisa que a relação entre o conselho de
administração, proprietários e gestores foi considerada fundamental para a consolidação das
boas práticas de governança corporativa em cooperativas de crédito. Como parte forte na
pesquisa mostraeram eficiência da gestão, nos processos de controle, e argumentaram que as
atividades de execução devem ser exercidas por diretoria estatutária profissional e
independente do conselho de administração como forma de condução estratégica da
cooperativa de crédito.
Fontes Filho, Ventura e Oliveira (2008) investigaram a teoria da agência e a teoria do
stewardship, por meio de formas diferenciadas, por meio da motivação dos gestores com o
objetivo de investigar a contribuição da teoria para o modelo de gestão do negócio. A
85
pesquisa indicou uma associação entre essas duas teorias de forma a proporcionar eficácia
para os mecanismos de governança corporativa em cooperativa de crédito.
De Paula (2013) pesquisou os benefícios da implantação da boa prática de governança
corporativa de crédito, tendo como base a transparência, o controle, o desenvolvimento e a
eficácia no mercado financeiro, todos de forma sustentada. Ressaltou, também, problema
surgido em função do aumento da base de associados e da dificuldade de capacitação de
recursos humanos, aos quais, surgiram problemas de conflito de interesses e risco de
oportunismo. Como resultado, concluiu que a mitigação desses conflitos pode ser resolvida
por meio de instrumentos de controles interno e externo, principalmente por meio de sistemas
cooperativos organizados (central de cooperativas de crédito).
Para Fontes Filho, Soares e Ventura (2008), o objetivo central da pesquisa foi analisar a
dinâmica de funcionamento do conselho de administração considerando a gestão de um grupo
de executivos vindo do próprio conselho. Os autores detectaram que os problemas associados
à governança corporativa têm suas origens na segregação entre propriedade e gestão. Os
autores propuseram, para resolver esse problema, dois pontos: 1) supervisão e monitoramento
das atividades dos executivos; 2) confirmação das metas propostas pelos gestores de modo a
acompanhar os procedimentos operacionais.
Tosini et al. (2008) pesquisaram as funções de fiscalização e controle nas cooperativas de
crédito como critério para adesão às boas práticas de governança corporativa. Ressaltaram que
a fiscalização e controle desempenham papel crucial, pois alcançam os objetivos sociais e
almejam o atingimento das estratégias. Como mecanismos de fiscalização e controle, a
pesquisa apontou os seguintes aspectos: 1) associados – manter maior participação em
assembleias, como forma de aumentar a transparência, pois a pesquisa apontou que apenas
15% dos associados participam das assembleias anuais; 2) auditorias – redução da assimetria
informacional, principalmente entre o conselho fiscal, conselho de administração e a gestão
executiva e mitigação do risco operacional, principal fator de caracterização de perdas no
resultado; 3) conselho fiscal - por estar subordinado apenas à assembleia geral, evita o
conflito de interesses entre o conselho de administração e a gestão executiva. Dessa maneira,
atua de forma mais contundente e precisa em relação aos atos praticados pelos
administradores das cooperativas; 4) organização sistêmica – mecanismos de redes, por meio
86
de associação à cooperativa central, organização estadual de cooperativa. Essas redes têm
mecanismos de autoregulação, e supervisões próprias aumentando, assim, a estrutura de
controle e supervisão. Portanto, esses mecanismos de fiscalização e controle apontaram, na
pesquisa, formas de melhorar a qualidade da governança corporativa em cooperativas de
crédito.
Fontes Filho, Marucci e Oliveira (2008a) realizaram pesquisa sobre a participação e
representatividade dos associados nas cooperativas de crédito, como forma de avaliar os
elementos necessários para a adequação às boas práticas de governança nas cooperativas de
créditos brasileiras. Os resultados constataram que 36,4% dos associados participam da
cooperativa devido aos benefícios econômicos e vantagens; 50,70% devido ao atendimento e
às facilidades oferecidas para o usuário; 76,80%, pela necessidade de serviços financeiros e,
em relação à participação nas assembleias, a pesquisa apontou que menos de 10% dos
associados são frequentes. Dessa forma, os autores concluíram que os modelos internos de
governança são fatores cruciais para a sustentabilidade, capacidade de gestão coletiva e
atingimento das metas propostas.
Soares e Ventura (2008b) enfatizaram que, quando se trata de funções estratégicas em
cooperativas de crédito, deve haver a segregação entre as atividades executivas das atividades
de gestão na figura do executivo principal. Assim, os controles das decisões operacionais
tornam-se mais eficazes e atendem aos princípios da governança corporativa. Nesse sentido,
os autores pesquisaram a dinâmica do funcionamento do conselho de administração das
cooperativas de crédito no Brasil.
Já, em outro estudo, os autores pesquisaram a inclusão de processos de participação e
representatividade em relação à governança corporativa em cooperativas de crédito de
maneira a verificar como se processa a legitimidade dos administradores para alcançar os
objetivos dos associados. A pesquisa apontou que é necessário maior participação societária
dos associados, identificou oportunismo dos associados, pois movimenta na cooperativa
apenas em função de melhores condições financeiras, atratividade das taxas de operações.
Portanto, como resultado a pesquisa apresentou necessidade de melhorar a transparência de
posse a fidelizar os cooperados (FONTES FILHO, MARUCCI e OLIVEIRA, 2008b).
87
Nesse conjunto, por intermédio de prática padrão de auditoria, é possível adotar um
alinhamento dos processos de verificação e possibilitar uma mitigação do conflito de
interesses trazendo a homogeneidade dos mecanismos de governança corporativa. O mesmo
autor concluiu que alguns procedimentos melhoram a prática da governança corporativa, tais
como: análise dos demonstrativos financeiros, reuniões em conjunto do conselho de
administração e conselho fiscal, participação do conselho fiscal, juntamente com o conselho
de administração, na contratação da empresa de auditoria externa e apresentação do relatório
da auditoria externa para o conselho fiscal. A pesquisa apontou também que cooperativas
maiores mantêm tendência de implementação de práticas de governança corporativa
transcende à obrigação legal.
Andrade e Rossetti (2006) mostraram a adequação do sistema de governança corporativa
proporcionada por meio de um fortalecimento, competência na gestão e controle dos diversos
níveis de complexidade organizacional, a qual proporcionou criação de alternativas e novas
estratégias para a criação de valor, tendo como referência a harmonização entre os interesses
das pessoas ao se relacionarem com a organização. Os autores comprovaram esse trabalho por
meio da performance dos mercados no período de 2003 a 2007, quando as práticas de
governança corporativa começaram a ser implantadas pelas empresas, principalmente por
meio do advento da Lei Sarbanes-Oxley.
Por sua vez, Shleifer e Vishny (1997) propuseram o desenvolvimento de um modelo no qual a
presença de grandes acionistas fornece uma solução parcial aos problemas de monitoramento
dos gestores, possibilitando um aumento do valor da empresa por meio da mudança da
política corporativa.
Já Bhagat e Black (1999) encontraram relação significativa entre composição do conselho e
desempenho corporativo, constatando que os conselhos de empresas americanas com maioria
de membros independentes se comportam de forma diferente dos conselhos sem essa maioria,
sendo que algumas das diferenças parecem contribuir para o aumento do valor da empresa,
enquanto outras parecem contribuir para a sua diminuição.
Ademais, Rappaport (2001, p. 134) pontuou que: "[...] avaliar a empresa com o intuito de
gerenciá-la com base na evolução do seu valor é preocupação atual de praticamente todos os
88
principais executivos, fazendo com que nos próximos anos a criação de valor para o acionista
provavelmente se torne o padrão global para mensuração do desempenho do negócio".
Enfim, a OCB (2011) mostra que cooperativas com estrutura de governança corporativa mais
adaptadas às recomendações têm conseguido atingir melhores performances em seus
resultados. Nesse contexto, surge a necessidade de desenvolver estudos práticos conciliando
governança corporativa com a criação de valor e desempenho em cooperativa de crédito.
Outro fato relevante para a pesquisa é o acesso às informações das cooperativas por estar
inserido no meio cooperativista e também práticas de mercado financeiro, o que torna o
entendimento plausível.
2.1.7 Indicadores de Governança Corporativa em Cooperativas de Crédito
Caselani e Caselani (2006) estudaram acerca da aplicabilidade de indicadores financeiros e
não financeiros, buscando identificar se um conjunto de indicadores impactam a geração de
valor para a empresa. Os resultados apontaram para a importância dos indicadores não
financeiros como previsores de criação de valor para o acionista (dentre eles, EVA, EBIT,
lucro líquido e fluxo de caixa livre). Observaram também que a inclusão de variáveis
financeiras é importante para a avaliação da qualidade dos resultados dos modelos (dentre
eles, destacam-se endividamento e margem operacional). Os autores concluíram que a
combinação dos indicadores revela geração de valor para o acionista, na medida em que o
processo de tomada de decisões é influenciado pelas informações não financeiras. Mostraram
também que os analistas que se valem de informações não financeiras são os que produzem
melhores previsões de resultados empresariais.
Outros trabalhos chegaram à mesma conclusão, como os de Ittner e Larcker (1998) que
apresentaram sucesso na combinação dos indicadores financeiros e não financeiros, com
ênfase para a agregação de valor. Ainda, nessa linha, o trabalho de Amir e Lev (1996)
corroborou o estudo de que a combinação de indicadores financeiros e não financeiros sugere
para a criação de valor.
Kaplan e Norton (1992) já haviam proposto a fusão de indicadores não-financeiros com
indicadores financeiros. Eles perceberam que essas medidas analisadas em conjunto criam
foco para o futuro, pois têm a capacidade de se comunicar em todos os níveis da organização.
89
Portanto, proporcionam uma capacidade de alinhar objetivos estratégicos, motivando o
desempenho e alcance das metas estabelecidas.
Assim sendo, serão apresentados os índices não financeiros a seguir.
2.1.8 Índices Não-Financeiros em Governança Corporativa
Correspondem aos indicadores relacionados à área de negócio à qual está estruturada o
desempenho global da empresa. Salienta-se que será verificada a performance ligada à
criatividade, à inovação, à transparência, à procedimentos éticos e à responsabilidade social.
Portanto, procura-se mensurar a utilização dos procedimentos de governança corporativa para
analisar a avaliação da performance da empresa.
Pace et al. (2003) dizem que a capacidade de prever valor será encontrada nas medidas de
governança corporativa e de eficiência de processos e procedimentos e que esses mecanismos
constituem-se em medidas não-financeiras. Os autores ressaltam que seu acesso é limitado
pelos custos de obtenção e pela falta de políticas de divulgação das informações. Os mesmos
autores afirmam que essas medidas proativas são capazes de prevenir, antecipar e influenciar
resultados futuros das empresas. Assim, em sua pesquisa, chegaram à conclusão da
importância e da aceitação das medidas não-financeiras com as quais se têm evoluído por
diferentes caminhos, enquanto os indicadores de tendência propiciam informações sobre o
desempenho futuro.
Os direcionadores não financeiros estão associados à eficiência operacional da empresa e são
necessários para complementar as informações financeiras (CASELANI e CASELANI,
2005).
Low e Siesfeld (1998) apresentaram um estudo elaborado pela Ernst & Young para a
inovação empresarial, o qual demonstrou que mais de um terço das decisões importantes
sobre desempenho são tomadas por meio de medidas não financeiras, por meio de indicadores
de rentabilidade futura. Esses indicadores incluem a percepção de visão estratégica da
empresa, a capacidade de gestão de fluxo de caixa, confiança e credibilidade na gestão,
capacidade de gerir novas perspectivas de inovações e capacidade de atrair novos
investidores. A pesquisa relata algumas informações não financeiras de mensuração de
90
desempenho, tais como: ampliação significativa de avaliação e recomendação das
informações não financeiras pelos analistas em seus processos de tomada de decisões; maior
interesse em fatores relacionados à execução estratégica, credibilidade na administração, com
inovação e posicionamento mercadológico; alavancagem de captação de recursos de terceiros
quando ocorre a facilidade de comunicação nas projeções de informações não financeiras
mais corretas; a existência de relação entre as mudanças das informações e as variações no
valor das ações e, por conseguinte, em seu custo de capital. Assim, esse conjunto de medidas
mostra como os dados não financeiros influenciam a geração de valor para a empresa.
Algumas empresas desenvolvem questionário para avaliação de seu desempenho. Black, Jang,
e Kin (2003), Beiner et al. (2003), Klapper e Love (2004), Drobetz, Schillofer e Zimmermann
(2004) e Carvalhal-da-Silva e Leal (2007), criaram listas detalhadas de assuntos sobre a
governança corporativa elaborada com base em pesquisas qualitativas por meio de
questionário, demonstrando que as melhores práticas adotadas de governança corporativa
podem ser expressadas por índices não financeiros que as empresas elaboram objetivando
maior valor de mercado.
Perez e Martins (2005) mostram que os indicadores podem ser externos ou internos à empresa
e que esses indicadores são fatores fundamentais para um desempenho superior na criação de
valor na economia atual. Já Caselani e Caselani (2005) concluíram que os gestores têm
buscado outros indicadores para avaliar seu desempenho operacional e estratégico no longo
prazo. Esses indicadores têm sido reconhecidos pelos investidores como guias para avaliar o
valor das empresas no longo prazo.
Ainda em relação aos indicadores não financeiros, Young e O’Byrne (2003) apontam: parcela
de mercado, satisfação do cliente, qualidade, qualificação dos empregados, liderança,
produtividade, marca, inovação e processos internos entre outros.
Portanto, existe uma necessidade das empresas em comunicar ao mercado sobre suas
realizações nas áreas de performance não financeiro. Em caso contrário, a performance
operacional e o valor da empresa sofrerão as consequências da falta de transparência na
indicação de níveis de governança corporativa. Assim sendo, os indicadores não financeiros
adicionam informações não captadas pelas informações financeiras complementando uma
91
lacuna entre a estimativa contábil do valor da empresa e o seu valor de mercado (CASELANI
e CASELANI, 2005).
Pace et al. (2003) concluem sua pesquisa evidenciando a importância da tendência a favor do
uso de medidas não financeiras, na busca da melhor elucidação da geração de valor para o
acionista, o qual exige maior qualidade e credibilidade dos administradores, bem como sua
melhor postura mercadológica. Assim, forma-se a característica de prever valor, melhorar seu
posicionamento de mercado em sua eficiência e na qualidade dos processos.
A metodologia utilizada para as medições de desempenho não financeiras dizem respeito a
itens como produtividade versus número de funcionários, análise de motivação versus
produtividade dos funcionários, satisfação do cliente, índices de evolução, características das
análises e porcentagem de variação entre os períodos e definição de quociente entre duas ou
mais variáveis (SILVA, 2006a).
Na pesquisa para a consecução desta tese, esses indicadores não-financeiros foram apurados
nas cooperativas de crédito por meio de questionário autoestruturado e administrado e
aplicado aos gestores da diretoria executiva (APÊNDICE A).
2.2 Criação de Valor
2.2.1 Introdução
A criação de valor surge quando os resultados econômicos superam as expectativas dos
acionistas/cotistas, impulsionando a maximização de sua riqueza. Assim, definir
adequadamente as medidas de desempenho que se ajustam aos interesses dos gestores com
aqueles dos acionistas é vital ao processo de geração de valor. O grande foco da governança
corporativa centra-se na responsabilidade dos gestores executivos na geração de riqueza, ou
seja, na criação de valor para o acionista, conforme escrito por Rappaport (1998, p. 1) “[...] a
avaliação de uma empresa com o objetivo de administrá-la com base no conceito de criação
de valor é a questão principal de praticamente todos os executivos na atualidade, tornando a
criação de valor para o acionista o padrão global para mensuração do desempenho do
negócio”.
92
Nessa linha de pensamento, Assaf Neto (2010, p. 166) expõe que
[...] criar valor para uma empresa ultrapassa o objetivo de cobrir os custos explícitos identificados nas vendas. Incorpora o entendimento e o cálculo da remuneração dos custos implícitos (custo de oportunidade do capital investido), não cotejado pela contabilidade tradicional na apuração dos demonstrativos de resultados, e, consequentemente, na quantificação da riqueza.
Rappaport (2001, p.11) expõe que “[...] há alguns anos atrás havia menos conhecimento sobre
a geração de valor para o acionista e muito mais ceticismo sobre sua relevância à governança
corporativa.” Portanto, atualmente, já ocorre uma preocupação no sentido de potencializar
valor para o acionista com ampla performance dos administradores e dos executivos das
empresas, de tal forma que valor para o acionista e vantagem competitiva devem ser
evidenciados pelos gestores como focos objetivos e não como aspectos conflitantes.
Martins (2004) relata que os princípios de criação de valor para o acionista, como objetivo
estratégico, têm sido considerados de forma concomitante aos objetivos organizacionais.
Portanto, o que importa é que a estratégia total crie valor e que os projetos auxiliares,
relacionados a essa estratégia, correspondam ao modo mais eficiente e eficaz para
implantação e implementação da estratégia. Nos Estados Unidos, a maximização de valor
para o acionista passou a ser politicamente correta pelos membros do conselho de
administração e pela diretoria executiva. Já, no mercado europeu, existe uma tensão política
entre as estratégicas organizacionais de valor para os acionistas exigidas em um mercado
global e competitivo e a tradição empresarial (RAPPAPORT, 2001).
Rowe (2002, p.16) explica que, “[...] como os líderes estratégicos estão preocupados com a
viabilidade futura e a estabilidade financeira atual da organização, tomam decisões que
maximizam o retorno sobre o investimento e, portanto, criam valor para sua organização.” Em
projeções futuras, a sustentabilidade da organização surgirá quando ela for capaz de gerar
valor para seus acionistas/cotistas, por meio da boa gestão dos negócios. Dessa forma, um
mercado ativo para o controle das organizações estabelece limites na divergência de interesses
entre os acionistas e os gestores.
Assim, ao transmitir uma imagem positiva com relação a seu crescimento, independência, rentabilidade, segurança etc., a empresa estará gerando uma expectativa otimista no mercado, acarretando um incremento de seu valor e, consequentemente, da riqueza de seus proprietários. Pode-se concluir, dessa forma, que o objetivo proposto pela administração
93
financeira é reflexo da consecução dos vários objetivos que podem ser fixados para uma empresa (ASSAF NETO, 2008, p.53).
Outro fator importante para a criação de valor é a transformação e aglutinação de sociedades.
Esse mecanismo tem sido muito difundido no meio empresarial, onde os órgãos reguladores,
tais como Comissão de Valores Mobiliários, Banco Central do Brasil e Superintendência de
Seguros Privados têm sugerido que haja organizações sólidas e mais estruturadas. E esse
processo é realizado por meio de incorporação e de fusão de sociedades.
Para Rappaport (2001), a capacidade de criação de valor para o acionista depende, não do
valor de mercado das empresas, mas do preço justo que o comprador paga em relação à
pujança dos fluxos de caixa da empresa comprada.
Ainda com base no mesmo autor, um processo de aquisição de empresas se divide em cinco
etapas: análise de competitividade, busca e seleção, desenvolvimento da estratégia, avaliação
financeira e negociação. Entre esses, o que mais se relaciona à criação de valor é a análise de
competitividade. Assim, essa etapa procura apontar os relacionamentos internos positivos
entre os negócios da empresa e os outros negócios aos quais a empresa deseja adentrar. Esses
relacionamentos representam uma oportunidade para a criação de vantagens competitivas, tais
como redução de custos, aumento da produção de escala e aumento da gama de clientes. No
caso de as sinergias serem mais claras e favoráveis para a empresa compradora, valerá mais
para a empresa adquirente do que para os acionistas. Outrossim, o objetivo básico do processo
de aquisição trata de uma estratégia global como a de qualquer outro tipo de investimento, ou
seja, adicionar valor para os acionistas.
Patrocínio et al. (2007, p. 208) justifica que
[...] a expansão da empresa ocorreria até o ponto em que o custo marginal de executar uma atividade extra internamente à empresa fosse igual a seu preço de mercado. Esse fato explica a ocorrência de transações comerciais entre empresas. Torna-se mais barato adquirir um produto ou serviço no mercado do que investir para produzi-lo. Reforçando essas idéias, Alchian e Demsetz (1972) chamam a atenção para a vantagem competitiva de organizar os recursos de uma empresa com o objetivo de minimizar os custos administrativos.
Nesse ponto, deve ser lembrada a pesquisa de Moller, Feathostone e Barton (1996), que já
previa, em investigação empírica, que, nas empresas de porte pequeno, a dificuldade principal
é o baixo retorno da atividade operacional e, nas empresas de grande porte, as dificuldades
94
principais são o alto nível de endividamento e a alta taxa de juros cobrado no empréstimos
bancários. O que se deve ressaltar é que esse efeito impacta a geração de valor para o
acionista.
Recentemente, corroborando esse processo de transações comerciais entre empresas
(transformação de sociedades para instituições financeiras), o Banco Central do Brasil, via
Resolução nº 3.62011 de 30/09/2008, dispôs que
[...] Nas operações de incorporação, fusão e cisão envolvendo entidades independentes e vinculadas à efetiva transferência de controle, em que sejam parte instituições financeiras e demais instituições autorizadas a funcionar pelo Banco Central do Brasil, os ativos e passivos da entidade a ser incorporada, fundida ou cindida devem ser registrados pelo seu valor de mercado (BRASIL, 2008).
Por meio desse procedimento, todos os ativos e passivos deverão estar registrados
contabilmente pelo valor de mercado, o que trará maior nitidez quanto aos reais valores
registrados nas transações econômicas e possibilitará maior visibilidade às sociedades.
Padoveze (2008, p. 32) explica que “[...] o cumprimento da missão das entidades empresariais
está fundamentado no conceito de criação de valor, associando, dentro do mesmo escopo, o
processo de informação gerado pela contabilidade para que as entidades possam cumprir
adequadamente sua missão”. Assim, as transformações de sociedades também contribuem
para a criação de valor, uma vez que possibilita que as organizações aumentem sua eficiência
operacional, seu ganho de escala e, consequentemente, a redução dos custos.
A crescente tendência em direção às aquisições reflete vantagens importantes das aquisições
sobre o ponto de vista de desenvolvimento interno. Rappaport (2001, p. 165) define que
[...] a entrada em um mercado de produtos via aquisição pode levar semanas ou meses, enquanto o desenvolvimento interno geralmente leva anos; Adquirir um negócio com forte posição de mercado é, em geral, menos custoso do que uma batalha para entrar no mercado; Ativos estratégicos, como a imagem de uma marca, canais de distribuição, tecnologia própria, patentes, marcas registradas e uma gestão experiente são, em geral, difíceis, se não impossíveis de ser desenvolvidos internamente e Um negócio existente e aprovado é tipicamente menos arriscado do que desenvolver um novo negócio.
11 Essa Resolução entrou em vigor na data de sua publicação, produzindo efeitos a partir de 01/01/2009.
95
Assim, tendo como foco o controle corporativo por meio de uma aquisição, a criação de valor
para a empresa compradora ocorrerá se a empresa tiver capacidade de gerar benefícios
econômicos e financeiros significativos como consequência da combinação de negócios.
Rodrigues (1997, p. 12), ex-presidente da Aliança Cooperativista Internacional (ACI),
descreve essa estratégia da seguinte forma
A cooperativa define qual é o seu negócio, a sua especialidade, e atua preponderante ou exclusivamente nessa área, junto à sua base. A cooperativa não sai de sua área de ação e atua com firmeza em serviços que sabe fazer bem. Em vez de se verticalizar cooperativamente, ou até complementarmente a essa forma de integração, ela se associa a outras cooperativas do mesmo ramo e de outras especialidades para criar empresas competitivas capitalistas. Essas empresas, dirigidas por profissionais, atuarão no mercado em busca de lucros e vantagens de interesse das cooperativas suas proprietárias, sem que sejam um modelo cooperativo. É o caso da criação de tradings, bancos e seguradoras já em andamento, ou até do desdobramento de grandes cooperativas singulares ou centrais em conjunto de empresas associadas e independentes. Cria-se uma holding de empresas de propriedade de uma ou mais cooperativas.
Portanto, na formação dessa nova estrutura, a cooperativa representa seus associados na outra
organização cooperativista. Assim, deve-se observar a exequibilidade dessas alianças
estratégicas devendo avaliar as sinergias dessa parceria.
a) Fundamentos
Um dos principais fundamentos dentre as diversas atividades econômicas das organizações
corresponde ao equilíbrio entre recursos e sua expansão aliadas aos desejos de crescimento. A
boa gestão dos recursos proporciona o alcance dos objetivos definidos pela administração.
Nesse contexto, a criação de valor obtém uma melhor adequação ao processo de atingimento
das metas estipuladas e pela aceitação dos resultados pelos investidores.
Conforme Rappaport (2001), uma definição de parâmetros de direcionadores de valor como,
por exemplo, crescimento em vendas, margem de lucro operacional, investimento incremental
em ativos fixos, investimento incremental em capital de giro, alíquota de imposto de renda,
custo de capital e duração do crescimento em valor constituem uma abordagem do valor para
o acionista. Assim, representa valor para o acionista a diferença entre o valor da empresa e a
sua dívida. Por sua vez, valor da empresa é constituído por seu valor presente de fluxo de
caixa das operações acrescido de seu valor presente do negócio (valor residual), adicionado ao
valor dos títulos negociáveis que são representativos de aplicações em investimentos
facilmente convertidos em caixa e que não sejam essenciais às atividades operacionais da
96
empresa. As dívidas constituem-se em empréstimos, exigibilidade e outras reivindicações
organizacionais.
Já Young e O’Byrne (2003) consideram cinco parâmetros de direcionadores de valor, a saber:
medidas de lucro residual, componentes do lucro residual, medidas baseadas no mercado,
medidas de fluxo de caixa e medidas de lucro tradicional.
Portella (2000) apresenta em seu estudo dois modelos: o índice preço/lucro e o método dos
dividendos. Menciona, também, uma nova abordagem: a avaliação baseada na combinação do
lucro com o patrimônio líquido.
Damodaran (2002) mostra que valor é determinado pela capacidade de geração de fluxo de
caixa futuros previstos. Portanto, para que haja a criação de valor, a empresa precisa
apresentar fluxo de caixa positivo para os investimentos existentes, taxa prevista de
crescimento de lucro, capacidade econômica para suportar crescimento acima do padrão de
mercado e equilíbrio do custo de capital aplicado ao fluxo de caixa.
Autores clássicos da literatura na área de finanças, tais como Weston e Brigham (1968), Lee
(1985), Van Horne, (1995) e Ross, westerfield e Jaffe (1995) apontam que a meta dos
gestores é a maximização da riqueza dos acionistas, o que corresponde dizer que ocorreu
agregação de valor para a organização.
Silva (2006a) relata que, quanto maior for a aplicação da governança corporativa, maior
credibilidade haverá e, consequentemente, mais valor para a empresa.
Portanto, com base em Rappaport (2001), um dos principais conjuntos de doutrinas para um
sistema eficiente de geração de valor para o acionista é que as medidas de desempenho de
curto prazo sejam firme e solidamente estabelecidas no longo prazo. Portanto, algumas ações
devem ser introduzidas para agregação de valor ao acionista numa empresa, tais como:
planejamento estratégico, orçamento anual, avaliação de desempenho, comunicação interna e
comunicação externa aos stackeholders. O ideal é que essas ações estejam alinhadas e
reforçadas pela cúpula da empresa, pois, então, terão alcance mais producente nos resultados
e metas desejadas.
97
Assaf Neto (2010) ressalta que os fundamentos da gestão de valor em comparação com os
procedimentos convencionais da administração direcionada para os lucros são relevantes num
mundo globalizado. Observa-se que a gestão de valor é apresentada em relatórios gerenciais e
modelos de avaliação da performance para uma gestão competitiva. A gestão atual dos
negócios das empresas vem gerando mudanças, e as empresas tendem a se adaptar a essas
novas regras do mercado.
Correia (2008, p.44) expõe que
[...] a eficiência organizacional provém, portanto, da combinação e da complementaridade do sistema de distribuição dos direitos de decisão aos agentes na organização e um sistema de controle que proporciona mecanismos de mensuração e avaliação da performance e mecanismos de recompensa e punição, portanto são concebidos e implementados na estrutura interna das organizações para diminuir os custos resultantes da divergência de interesses entre as partes dos contratos.
Dessa forma, a criação de valor tem como princípio fundamental a gestão financeira de modo
a adaptar a estrutura patrimonial da empresa ao comportamento e tendências do mercado. Na
década de 60, as organizações adotavam num primeiro momento, o posicionamento de reter e
reinvestir os recursos financeiros, porém, observou-se que essa fundamentação não se
mostrou favoravel. Para Staub, Martins e Rodrigues (2002), já na década de 70, as
organizações passaram a adotar medidas relacionando à distribuição do fluxo de caixa livre
aos acionistas, ao qual se fundamentava com base na cobertura da taxa mínima de atratividade
dos acionistas.
Damodaran (2006) destaca, entre outros modelos, os modelos de fluxos de caixa líquidos da
empresa. Já Martin e Petty (2000) apresentam fluxo de caixa livre como sendo o valor da
empresa correspondente ao valor presente do fluxo de caixa descontado a taxa dos ativos
existentes mais o valor presente de oportunidades de crescimento.
Em especial, nas cooperativas de crédito, com o advento da Lei nº 5.764/71, os recursos
gerados são integralmente distribuídos e retornados aos associados, podendo ser incorporados
em seu capital social ou na sua conta corrente (BRASIL, 1971).
98
b) Importância
Os investidores e acionistas refletem com muita cautela antes de se relacionarem com as
organizações, principalmente quando o assunto trata de recursos financeiros, transações de
longo prazo, risco e retorno.
Na visão de Rappaport (2001), a ideia de implementação do gerenciamento de valor para o
acionista é uma gestão voltada para A criação de valor para o acionista gerando uma empresa
mais interessante, não somente para os investidores, mas também para os empregados,
clientes, fornecedores e os demais stackeholders. Assim, mostra-se que vem ganhando
aceitação e espaço empresarial de acordo com o crescente número de empresas que estão
implementando essa atitude.
Rowe (2002), Castelli e Santos (2005) e Assaf Neto (2010) indicam que a decisão de valor é
referenciada por sua grande influência nos aspectos ligados à área financeira. Contudo, cabe à
organização criar uma mudança na estrutura patrimonial de modo a demonstrar aos
aplicadores de recursos financeiros segurança necessária para que seja maximizado o valor
investido. Nesse contexto, em um mercado competitivo e com concorrência acirrada, as
empresas não conseguem sobreviver quando não se preocupam com a criação de valor em
seus empreendimentos. Assaf Neto (2010, p. 168) esclarece que “[...] valor é uma medida
bem mais completa, pois considera em seus cálculos a capacidade de geração de fluxo de
caixa operacional, taxa mínima de atratividade ao acionista e mensuração de risco relacionado
ao investimento”. Frezatti (2003) mostra que a importância da criação de valor está ligada ao fato de identificar
o retorno dos investimentos criado pela organização. Assim, quando a empresa atinge a meta
estipulada e possibilita segurança aos valores ingressados na sociedade, ocorre, também, o
interesse de organizações internacionais em investir nas empresas locais. Nesse caso, o
próprio ambiente organizacional proporciona e cria novas demandas por controle gerenciais
para permitir à administração sua superação em relação às exigências do mercado. O
progresso do mercado espera do agente atitude calcada na rapidez e flexibilidade na geração
de resultados, tornando-a uma ferramenta de gerenciamento de crescimento dos negócios e
longevidade das empresas. Conforme Rappaport (2001), também nos setores organizacionais
99
a atratividade será afetada pelo nível de investimentos em recursos e capacidade necessária
para manter seu potencial de criação de valor.
Assaf Neto (2010) justifica que o gerenciamento das empresas vem revelando avanços de
criação de valor para as organizações, uma vez que as gestões convencionais, obtidas por
meio dos demonstrativos financeiros como o lucro e rentabilidade, não se torna mais garantia
de melhoria da performance.
2.2.2 Aspectos Comportamentais para Gestão de Valor
As cooperativas de crédito procuram maximizar as condições financeiras de seus associados.
Assim, apresenta-se, de um lado, o associado que busca essa maximização da prestação de
serviços financeiros, ao passo que, no outro extremo dessa relação, está o mercado financeiro
cada vez mais competitivo, exigindo dos gestores das cooperativas estratégias mais agressivas
para fazer frente às demais empresas.
De forma geral, as cooperativas de crédito competem com empresas financeiras bancárias
creditícias, os bancos comerciais, que, têm um bom posicionamento no mercado, forte marcas
em relação aos seus clientes, alta qualidade, presença internacional, flexibilidade e elevada
capacidade de recursos financeiros.
Assim, partindo do pressuposto de que os negócios das cooperativas de crédito estão sujeitos
a um acirramento da competição e exigem dos gestores ações concretas que respondam de
maneira eficiente, torna-se premente a criação de valor para os acionistas em cooperativas de
crédito.
Em particular, Assaf Neto, Araújo e Fregonesi (2006) entenderam ser possível utilizar a
metodologia do EVA em organizações sem fins lucrativos. Esse estudo apresentou uma
adequação da gestão baseada no valor adaptado das empresas com finalidade lucrativa. Os
autores concluíram pela viabilidade do uso dessa ferramenta de gestão aplicável ao terceiro
setor.
Em pesquisa junto a uma cooperativa de crédito, Santos (2002) concluiu que a geração de
valor pode superar os custos explícitos identificados nas vendas e incorpora a remuneração
100
dos custos de oportunidades do capital próprio e de terceiros investidos nas cooperativas.
Nesse ponto, o EVA se apresenta como interligação no planejamento estratégico, revelando
criação de valor por meio da performance operacional e econômica, em itens como:
orientações técnicas de como investir e utilizar recursos que criam valor para a cooperativa e
análise da estrutura de capital aplicado levando em consideração o desempenho e a evolução
das receitas com o controle dos gastos e com a eficiência do resultado operacional.
Assaf Neto (2010) mostra que as empresas modernas criam valor para os acionistas como
forma de garantir melhor remuneração e, até mesmo, de fidelizá-los. Assim, alguns aspectos
vêm gerando alterações de comportamento no modo de atuação dos gestores em relação aos
acionistas, tais como globalização, concorrência, qualificação, cultura organizacional e
conflito de interesses, sendo:
a globalização atua de forma bastante influente por meio do mercado financeiro, uma
vez que os investidores são capazes de mudar suas posições no mercado rapidamente
transferindo seus fluxos de recursos para mercados mais atraentes, lucrativos e seguros;
a concorrência que não deixa espaço para as empresas que atuam com procedimentos
de gestão ultrapassada. Somente atingirão a longevidade, empresas que apresentarem
capacidade de agregação de valor em seus processos de tomada de decisões. Assim, a melhor
alternativa para atuação empresarial em um mercado competitivo é a criação de valor para os
acionistas. Portanto, o lucro contábil continua sendo importante, mas a geração de valor se
mostra mais eficaz para a continuidade da atividade empresarial;
a qualificação dos gestores como forma de adequação ao mercado moderno, no qual os
executivos têm necessidade de defender seus empregos e, portanto, planejam-se para maior
maximização dos resultados para os acionistas;
a cultura organizacional é uma barreira que impede alterações com referência ao
processo de tomada de decisões, principalmente geradas pelo conflito de interesse entre os
administradores e os acionistas;
101
a discussão conceitual entre a agregação de valor e o lucro contábil torna-se essencial,
uma vez que, do ponto de vista dos acionistas, a melhora da performance da empresa se dá
por meio de mecanismos gerenciais de precificação dos ativos da empresa, tais como fluxo de
caixa descontado, valor presente de ativos, impairment (teste de recuperabilidade de ativos) e
seu retorno no valor de mercado. Na visão dos administradores, uma melhora no lucro
contábil extraído por meio dos demonstrativos financeiros mostra-se suficiente para ser
considerado como eficiência operacional;
a ênfase no fluxo de caixa ao longo prazo é a essência da abordagem da geração de
valor para o acionista. Assim, essa abordagem aponta para o destino, ao longo prazo de uma
empresa que depende do relacionamento financeiro que cada um mantém com a mesma.
Assim, os empregados buscam salários, estabilidade e benefícios, ao passo que os clientes
procuram por produtos e serviços com mais qualidade e preços menores. Por fim, os
fornecedores desejam receber seus títulos de dívida quando dos respectivos vencimentos.
Portanto, o comprometimento organizacional deve ser antecipado de um entendimento claro
sobre os objetivos da criação de valor para o acionista e de geração de resultados esperados.
Pace et al. (2003) apontam para o comprometimento organizacional com relação a uma
motivação positiva por meio do qual os dados não financeiros podem influenciar o valor da
empresa. Desse modo, é fundamental que a empresa melhore sua comunicação de modo a
alinhá-la com as necessidades dos investidores na obtenção de informações não financeiras
tais como medidas de desempenho mais coesas, precisas, seguras e menos subjetivas.
Destarte, tem-se um conjunto de informações mais confiáveis na identificação do valor para a
empresa.
Caselani e Caselani (2005a) elaboraram pesquisa na qual concluíram que indicadores
financeiros e indicadores não financeiros se fazem necessários para comprovar a performance
da gestão baseada em valor nas empresas. Ressalta-se que essas informações sozinhas não são
suficientes para autenticar a geração de valor nas organizações
No entanto, esse entendimento tem como foco um direcionamento e uma motivação positiva
para o sucesso organizacional. Para tanto, deve-se seguir três etapas conforme discriminado
na figura 5.
102
Obtendo
comprometimento
Figura 5 – Processo de implementação do valor ao acionista
Fonte - RAPPAPORT, 2001. Com base na figura 5, verifica-se, na primeira etapa que a gestão e a administração devem
estar certas da necessidade de mudança para a implementação do gerenciamento de valor para
o acionista. Já, na segunda etapa, as mudanças devem estar definidas, avaliadas e apropriadas
para quantificar seu impacto na organização e, na terceira e última etapa, deve haver um
acompanhamento e mensuração dos resultados do processo de implementação de forma que o
gerenciamento seja bem-sucedido. Portanto, por intermédio dessas mudanças de
comportamento de gestão, ocorrerá maior agregação de valor para o acionista.
Assim, os acionistas somente farão investimentos nas empresas se tiverem expectativa
econômica superior em relação à remuneração proposta pela empresa e se esses retornos
forem suficientes para cobrir o custo de oportunidade do capital próprio12 investido na
empresa, gerando um adicional que é o valor criado. Portanto, observa-se, para maior
segurança, solidez dos investimentos e inversão de ativos de maior risco para ativos de menor
risco. Nesse sentido, Rappaport (2001) relata que a empresa que gera valor beneficia não
somente os acionistas, mas também seus stackeholders, enquanto esses estariam propensos à
12 que na visão de Bruner et al. (1998) e Estrada (2002), o custo do capital próprio baseia-se principalmente no modelo de apreçamento de ativos (CAPM).
Introduzindo o
valor para
o acionista
Auditoria de valor
Avaliação dos direcionadores de valor
Avaliação da estratégia
Treinamento do valor para o acionista
Reforçando o
Valor para
o acionista
Gerar
comprometimento nos níveis superiores
Gerar um compromisso mais amplo na organização
Avaliação de desempenho e incentivos
Infraestrutura do valor para o acionista
Treinamento contínuo
Consenso na necessidade por mudança
Compreensão de como mudar
Assegurar que a mudança seja sustentada
Mudança no comportamento da gestão que leva a um maior valor para o acionista
103
perda de valor quando a gestão falhasse em criar valor para os acionistas. As proposições
definidas estabelecem que os acionistas e os stackeholders se engajem em uma parceria para a
criação de valor para a empresa.
2.2.3 Indicadores de Desempenho em Cooperativas de Crédito
Muito se tem observado acerca da forma mais apropriada para medir o desempenho
organizacional. Este desempenho mantém-se desdobrado entre consultores, executivos de
empresas, investidores institucionais e pesquisadores acadêmicos. Nesse contexto, Rappaport
(2001) expõe que os consultores são ambiciosos em apresentar a superioridade dos modelos
de desempenho por eles recomendados; os executivos de empresas relatam que os modelos
adotados por suas empresas são excelentes; os investidores institucionais discutem sobre os
modelos alternativos para filtrar empresas com desempenho abaixo do planejado em seus
portfólios (carteira de investimentos); por fim, os pesquisadores acadêmicos desenvolvem
modelos de avaliação de desempenho e testam esses modelos numa extensão pela qual os
critérios existentes de medição de desempenho impactam o fluxo de criação e geração de
valor.
O fluxo de criação e gerenciamento de valor inicia-se pelo ingresso de recursos financeiros
obtidos por meio dos investidores externos tais como credores e acionistas. Os recursos
obtidos são aplicadas nas atividades operacionais e investimentos, de forma a buscar maior
eficiência na geração de resultado. As distribuições dos recursos financeiros são aplicados no
capital de giro ou ativo não circulante com o propósito de aumentar o desempenho e atingir a
eficácia organizacional. Assim, graças ao controle gerencial com base no planejamento,
movimentação dos recursos e adequada estrutura de capital, é possível alcançar o resultado
esperado pela administração, a ser confirmado por meio dos demonstrativos contábeis.
Portanto, a agregação de valor se apresenta de forma positiva quando o valor da empresa
supera o valor contábil.
Uma proposta de deliberação do fluxo de criação de valor nas organizações é apresentada por
meio da figura 6.
104
Figura 6– Fluxo de criação de valor
Fonte - FREZATTI, 2003.
Frezatti (2003, p. 55-56) aponta que a alta administração “[...] tem por preocupação
acompanhar as decisões planejadas pela organização e dar apoio aos gestores a fim de
proporcionar suporte para que possam perseguir a melhoria de desempenho”. Assim, trabalha-
se com valores previstos e planejados, com o intuito de revelar uma gestão ótima dos
negócios. Esse processo de gestão inclui também o planejamento estratégico, indicando as
limitações e as potencialidades da geração de valor, conforme apresentado na figura 6.
A geração de valor ocorre quando os investimentos geram retornos maiores que os custos de
captação, seja para credores (que receberão remuneração pelo seu capital emprestado), seja
para os acionistas (que receberão remuneração por meio de dividendos, juros sobre o capital
próprio ou até pelos Lucros Retidos à disposição da Assembleia) (MATIAS, 2007).
Um modo de mensurar a criação de valor é por meio de indicadores de desempenho, ligados à
área econômica e financeira da empresa. Em referência a tais indicadores, temos os índices
financeiros.
105
a) Índices financeiros
As demonstrações financeiras têm uma função essencial para a análise de balanços e têm sido
de fundamental importância para a análise do desempenho das empresas. Baker (1987) e
Santos e Santos (2006) consideram que a análise fundamentada em dados contábeis indica a
posição e as tendências dos negócios das empresas. Para Brealey e Meyers (2006),
compreender o passado é pré-requisito necessário para contemplar o futuro. Com base nisso,
Matarazzo (2010) expõe que a análise de balanço fornece uma visão da estratégia,
possibilitando evidenciar seus limites e proporcionando, por meio de uma capacidade
preditiva, uma antevisão do futuro.
Bruni et al. (2008) realizaram pesquisa com as evidências empíricas de trabalhos acadêmicos
publicados nos encontros anuais da Associação Nacional de Programas de Pós-Graduação em
Administração (ENANPAD’s), entre os anos de 1997 a 2007, a respeito do uso de métricas de
criação de valor no Brasil, buscando confrontar os aspectos teóricos discutidos nos principais
livros de finanças utilizados no Brasil. Assim, os indicadores mais divulgados no
levantamento oriundo das pesquisas foram: 1) índices de liquidez, de endividamento, de
rotatividade e de rentabilidade; 2) modelo de desconto de dividendos; 3) índice preço/lucro; 4)
modelo de fluxo de caixa líquido da empresa; 5) valor econômico agregado (EVA) e valor de
mercado agregado (MVA). A pesquisa conclui que a combinação da análise de direcionadores
financeiros e não financeiros contribui para explicar a criação de valor das empresas,
enfatizando que determinados direcionadores são mais aplicáveis a determinados tipos de
empresas ou segmentos de mercado que outros.
Bruni et al. (2008) mostram que indicadores podem influenciar o valor da empresa à medida
que afetam a confiabilidade e credibilidade da empresa em honrar seus compromissos,
podendo dificultar a obtenção de crédito, propensão à elevação das taxas de juros, geração de
possíveis dificuldades operacionais e, por conseguinte, redução dos resultados esperados.
Dessa forma, a boa caracterização dos indicadores financeiros pode gerar valor para a
empresa.
Conforme Lameira (2007), o desempenho representa a pujança organizacional a ser avaliada
por indicadores contábeis, financeiros e de mercado.
106
Ainda conforme Lameira (2007), o desempenho poderá ser mensurado a partir da divulgação
das Demonstrações Financeiras (DF) da companhia. São medidas de desempenho o retorno
dos acionistas – Return On Equity (ROE); o retorno operacional – Return On Assets (ROA); a
razão entre o lucro operacional (Earnings Before Interest and Taxes (EBIT) e a receita líquida
de vendas – Ebit-To-Sales ratio (ETS).
Para Kassai et al. (2005, p.166), esses retornos “[...] medem a rentabilidade sobre os recursos
líquidos da empresa, sobre os recursos efetivamente investidos pelos proprietários”. Portanto,
o desempenho global é medido por meio do ROI e ROA, enquanto a alavancagem financeira
é medida por meio do ROI e ROE.
Segundo Venkatraman e Ramanujam (1987), o desempenho de uma empresa deve ser
explicitado por mais de uma variável, pois não é claro se as variáveis advindas das
demonstrações contábeis e financeiras, de indicadores de valores de mercado são suficientes
para a operacionalização de um construto de desempenho.
Neste contexto, correspondem aos indicadores ligados à área financeira e econômica da
empresa. Verifica-se que esses indicadores estão discriminados por áreas como atividade
operacional, atividade financeira, rentabilidade, endividamento e lucratividade. Os dados são
coletados com base em fatos ocorridos no passado e que servirão de base para o processo de
tomada de decisões no futuro.
Frezatti (2003) mostra que a utilização de indicadores de gestão no desenvolvimento do plano
estratégico da empresa tem por função monitorar sua missão. Ainda, conforme o autor, os
indicadores financeiros permitem aos gestores traçar planos de longo prazo e acompanhá-lo
conforme o planejamento definido. Complementando, Copeland (1994, p.12) explica que
“[...] os indicadores financeiros facilitam o processo de análise de desempenho, e que as
decisões internas devem ser direcionadas para a gestão de valor com base no indicador mais
propício”.
Silva (2006a) apresenta a análise, por meio de indicadores, o qual possibilita entrever a
eficiência da gestão de valor e, não apenas, a geração de valor e, por conseguinte, se essa
verificação alcançará os seus propósitos por meio dos indicadores.
107
2.2.4 Indicadores de Criação de Valor em Cooperativas de Crédito
Trata-se de identificar os pontos mais fortes dentro do processo de fluxo de recursos. Assim,
por meio da análise das transações econômicas e financeiras pretende-se verificar como os
atos operacionais praticados foram correspondidos por meio do retorno dessas
movimentações financeiras. Nesse caso, os principais aspectos correspondem ao fluxo de
caixa, análise de investimento e análise de desempenho. Em seguida estão especificados.
Fluxo de Ccaixa (FC) - “[...] são os eventos que representam o poder de compra”
(HENDRIKSEN e BREDA, 1992, p. 266). Capacita a empresa a girar seus ativos e passivos
de modo a honrar seus compromissos e fazer com que as atividades econômicas mantenham
um funcionamento adequado para o atingimento das metas estipuladas pela administração.
Rappaport (2001, p. 140) explica que “[...] o fluxo de caixa continua a dominar os sistemas de
avaliação de desempenho das unidades de negócios”.
Os estudos de Muller e Telo (2003) procuram determinar o valor de uma empresa pela
estimativa dos fluxos de caixa que devem ser gerados no futuro e, então, descontam esses
valores a uma taxa condizente com o risco do fluxo. São modelos muito aceitos no mercado
de consultoria e também amplamente citados e divulgados nas bibliografias que versam sobre
avaliações de ativos e avaliações empresariais.
Toporcov (2009) ilustra que o modelo geração de valor sustentável para o acionista deve ser
utilizado de forma estratégica pelas empresas e, quando combinado com fluxo de caixa
descontado dos investimentos, permitir o gerenciamento estratégico do valor empresarial.
Mendes (2004) enfatiza que a medida de fluxo de caixa corresponde aos objetivos
organizacionais de geração de valor para o acionista. Já Martin e Petty (2000) realizaram
estudos em que, com base em gerenciamento de valores, criaram uma ferramenta com que os
gerentes financeiros pudessem planejar, monitorar e controlar as operações de uma empresa
de forma a aumentar o valor para o acionista. Utilizaram medidas como fluxo de caixa livre,
EVA e MVA.
108
Em sua essência, a gestão de valor, analisada com base no comportamento de transformação,
é uma forma que incentiva os gerentes a pensar e agir como donos. Assim, esses líderes
estabelecem um ciclo contínuo de criação de valor que beneficia todos os stakeholders de
uma empresa.
Análise de Investimento (AI) - refere-se à utilização dos recursos financeiros, pela qual se
aponta o caminho elaborado pela empresa para o processo de tomada de decisões que serão
incorporados às atividades que possibilitarão a geração das atividades operacionais. Lemes
Júnior, Rigo e Cherobim (2005 p.148) citam que “[...] decisões de investimentos de capital
envolvem a avaliação e seleção de propostas de investimentos de recursos financeiros por um
prazo superior a um ano, com o objetivo de propiciar retorno aos proprietários desse capital”;
Análise de Desempenho (AD) - corresponde à identificação dos processos operacionais
determinados pela administração no tocante a verificar se os objetivos, individuais ou em
grupos, promoveram o crescimento organizacional e superaram as metas estipuladas. Assim,
Wernke e Lembeck (2004) apontam que a avaliação de desempenho tem sido considerada
como fator relevante para que as empresas continuem competitivas no mercado,
principalmente devido ao aumento da concorrência, que as força a diminuir suas margens de
lucros e a buscar um processo de decisões mais fundamentado.
Custo Médio Ponderado de Capital (WACC) – corresponde ao custo apropriado do capital
próprio e do capital de terceiros. Para Rappaport (2001), corresponde à taxa apropriada para
descontar a série de fluxos de caixa de uma empresa consoante a média ponderada dos custos
da dívida e capital próprio. Conforme Copeland e Weston (1992), é permitido que cada
investidor assuma diferentes níveis de riscos e que cada um deles, consequentemente, exija
taxas de retorno diferente para aplicar os seus recursos na empresa. Para Kazuo (2002), esse é
o ponto de partida para que ocorra maximização de seu valor de mercado, ou seja, estrutura
ótima entre o capital de terceiro e o capital próprio, de modo a minimizar o custo de capital da
empresa.
Rentabilidade do Capital Próprio – conforme Uliana e Gimenes (2008), o capital próprio
tem dois aspectos fundamentais, o primeiro é uma fonte de recurso operacional, impactando,
inclusive, os limites para alavancagem e, segundo, como uma medida de interesse dos
109
associados por suas cooperativas. Eles, como qualquer aplicador/investidor, comparam a taxa
de retorno marginal dos investimentos com outras fontes alternativas de investimentos,
apurando o custo de oportunidade de capital. Ainda, conforme os autores, nos EUA, vários
estados implantaram em suas legislações prazos máximos de restituição do capital social,
visando assegurar aos associados o retorno dos recursos investidos. Já, no caso brasileiro, de
acordo com Requejo (1997) e Gimenes (2004), a maioria das cooperativas não tem planos
específicos de restituição do capital social.
A organização por intermédio da disponibilização dos recursos financeiros operacionaliza
suas atividades de investimento com o intuito de fazer com que o capital aplicado supere
rentabilidades mínimas requeridas pelos administradores. Assim, por meio da análise de
desempenho, verifica-se a existência da criação de valor. Frezatti (2003) explica que a
preocupação dos gestores é monitorar as decisões planejadas e proporcionar suporte para a
melhoria do desempenho. Desse modo, buscam estabelecer procedimentos e mecanismos para
a gestão dos negócios.
a) Valor econômico agregado
Ao longo da evolução da avaliação do desempenho empresarial, observou-se, num primeiro
momento, que o mais importante era o volume de vendas e o faturamento, ambos baseados na
atuação da área comercial. Num segundo momento, verificaram-se novos itens como as
margens bruta e operacional, com atenção também para itens de controle dos custos e
despesas. Num terceiro momento, o foco passou a ser o lucro líquido, com atenção na geração
de resultados visando distribuí-lo aos acionistas. Num quarto momento, os fatores importantes
passaram a ser o retorno sobre investimento, Com os gestores observando que o controle não
deveria ser feito apenas sobre as atividades operacionais, mas também sobre as atividades
financeiras. Num quinto e atual momento, o foco está na criação de valor (ULIANA e
GIMENES, 2008).
Nesse contexto Frezatti (2003) aponta que a organização deve preocupar-se, tanto com o
resultado, quanto com os recursos utilizados para sua geração e, além disso, com seus reflexos
nas variáveis internas e externas na geração de valor para as empresas.
110
Muller e Telo (2003) enfatizam que o EVA13 foi criado para a utilização em empresas como
fonte de informação relacionada à criação de valor ao acionista, possibilitando o
conhecimento e a mensuração do desempenho empresarial. O início dos trabalhos com esta
metodologia originou-se por meio da Stern Stewart & Co.14, empresa americana que
patenteou tal modelo de avaliação e gestão de criação de valor. Esse modelo permite aos
investidores avaliar o retorno de seu investimento em relação ao custo de oportunidade
estipulado de acordo com o desempenho da empresa, medindo a remuneração que o
investidor deseja após a remuneração de todas as atividades operacionais.
Portanto, se o valor econômico agregado for positivo, significa dizer que a administração
ultrapassou as expectativas dos acionistas e gerou um valor econômico adicional no capital
empregado, ou seja, gerou riqueza ao acionista (SANTOS e WATANABE, 2005).
Rappaport (2001, p. 149) cita que,
[...] já numa segunda versão do lucro residual, EVA, foi ajustado ao valor contábil chamado de (valor econômico) adicionando de volta equivalantes de capital próprio, tais como provisões de imposto de renda diferido, provisões de Lifo, amortização acumulada de goodwil, goodwilll não lançado, provisões de devedores duvidosos e outras provisões. O propósito desses ajustes é obter uma aproximação melhor do caixa total investido na empresa.
Assim, corresponde a uma medida de criação de valor a partir do desempenho operacional da
própria empresa, cuja apuração se dá por meio de um realinhamento dos demonstrativos
financeiros, conforme Assaf Neto (2010). Essa mensuração se processa por meio da avaliação
do retorno para o acionista em montante superior à remuneração mínima exigida pelos
mesmos sobre os resultados da empresa. Portanto, o valor econômico agregado estabelece
uma forma de mensuração na qual se identifica a melhora do desempenho empresarial, tendo
como referência os demonstrativos financeiros.
O aspecto importante é que, por meio da aplicação da governança corporativa, ocorre uma
melhora na avaliação da performance da gestão empresarial via geração da riqueza. Isso
obriga o gestor a ter uma visão de acionista, além de seu papel como administrador. Esse
procedimento mitiga o conflito de agência, uma vez que alinha o foco dos acionistas aos dos
13 Economic Value Added. 14 Criado por Joel Stern e Bernnett G. Sterwart, no ano de 1980, sendo fundadores da empresa de consultoria Stern & Stewart, com sede em Nova York.
111
gerentes. A redução desse conflito permeia essa ferramenta de gestão para novas perspectivas
de geração de valor, estabelecendo nova motivação aos gestores com a elaboração de um
sistema de remuneração variável, criando um modelo para avaliar o desempenho
organizacional, incorporando junto aos profissionais tomadores de decisão uma cultura
corporativa.
Observando esse conjunto, as decisões de uma empresa devem ser direcionadas para a gestão
do valor que, segundo Copeland (1994, p. 97), “[...] é um processo interativo designado para
aperfeiçoar as decisões estratégicas e operacionais da organização, com foco em seus
direcionadores de valor”. Como afirma Gimenes (2004), um novo caminho seria administrar
projetando aumento no valor econômico agregado como medida interna de desempenho mais
estreitamente correlacionada com a criação de valor para os acionistas.
Bastos (2002) mostra que grandes bancos mundiais têm adotado modelos de desempenho
baseados na criação de riqueza, considerando informações de rentatilibade, risco e custos de
oportunidade. Assim, esses modelos utilizados são o valor econômico agregado e o valor de
mercado agregado. No caso de instituições financeiras creditícias bancárias, o modelo mais
indicado é o valor econômico agregado, visto que é possível contestar o retorno com o custo
de capital necessário para a criação de valor e, também, dada à exibilidade de manutenção de
resevas de capital e capital mínimo por parte das normas do Banco Central do Brasil.
Mendes (2004) explica que o uso do valor econômico agregado na atividade bancária busca
aprimorar o processo gerencial com ênfase na avaliação de desempenho dos gestores, com
vista a garantir coerência entre o desempenho com o valor gerado para o acionista. Assim,
busca indicadores de desempenho que atendam ao relacionamento entre as decisões tomadas e
as medidas de performance e valor para o acionista. Sua pesquisa concluiu que o valor
econômico agregado representa uma medida de valor da empresa para os acionistas com
aplicabilidade gerencial na avaliação de desempenho aplicado aos bancos múltiplos.
Sinkey Jr. (2002) afirma que a agregação de valor é uma medida que vincula remuneração de
incentivo ao objetivo de aumentar o valor do acionista. Assim, tem como objetivo conduzir os
administradores a tomar decisões com uma interação aos interesses dos acionistas.
112
No campo de verificação empírica, Uyemura, Kantor e Pettit (1996) apresentaram, em seu
estudo, um ranking dos cem maiores bancos dos EUA de acordo com seu valor para o
acionista. A pesquisa, a primeira do tipo aplicada ao setor bancário, definiu uma medida EVA
para os bancos e apresentou evidências muito mais fortes de correlação utilizando o EVA com
os valores de mercado dos bancos do que as medidas tradicionais como o ROA e o ROE.
Além do desenvolvimento das medidas de EVA e MVA como ferramentas analíticas para a
visualização do desempenho econômico e financeiro dos bancos a partir de uma perspectiva
dos acionistas, os autores implementaram um sistema de medição de EVA para avaliar a
rentabilidade da unidade de negócios no setor bancário. Outra vantagem, conforme os autores,
foi utilizar a volatilidade do NOPAT, que permite análise de EVA em todos os níveis internos
dos bancos, de forma a captar os efeitos dessa volatilidade em todas as fontes de recursos, tais
como: crédito, taxas de juros, liquidez e outras operações de risco. Concluíram que, para
melhor gerenciamento econômico e financeiro no setor bancos, é possível incluir o EVA
como uma ferramenta econômica e independente para avaliação de riscos e retornos dos
negócios bancários.
Aguiar et al. (2011) procuraram identificar e analisar os direcionadores de valor utilizando a
abordagem de geração de valor para o acionista. Entre suas variáveis foram empregados EVA,
lucro operacional, investimento em CDG.
Conforme Assaf Neto (2010), a apuração do indicador de valor se dá por meio da seguinte
fórmula:
Em que:
ROCE – Retorno sobre o capital investido WACC – Custo médio ponderado de capital CI – Capital Investido ou Ativo Econômico correspondente ao recurso aplicado na empresa como forma de obter retorno financeiro
Tal indicador de análise de desempenho possibilita avaliar a viabilidade econômico-
financeira, controle do resultado, quantificação de produtos e serviços, discussão de estrutura
ótima de capital próprio e capital de terceiros. Como aspectos favoráveis, obtém-se foco no
objetivo a ser alcançado pelos gestores, identificação de uma taxa mínima para avaliar os
EVA = (ROCE - WACC) x CI
113
retornos dos projetos. Assim, possibilita o alinhamento da ação empresarial com o
planejamento estratégico e determina uma linha de ação ao administrador.
Apesar de sua grande utilização como valor econômico agregado, alguns fatores dificultam
sua aplicabilidade como: carcterística da gestão do empreendimento na administração
financeira, abrangência de conhecimento por parte dos analístas responsáveis por sua
execução, ajustes contábeis para adequação ao indicador e averiguação do real custo do
capital próprio.
A figura 7 apresenta uma forma mais analítica de visualização do EVA patenteada por Stern
Stewart & Co.
Figura 7 – Valor Econômico Agregado
Fonte - ASSAF NETO (2010).
A apuração do Net Operating Profits After Taxes (NOPAT) – corresponde ao lucro líquido
operacional depois dos impostos, com alguns ajustes que deverão ser considerados, como:
exclusão da despesa financeira, pois é apurado por meio de custo médio de capital WACC,
exclusão do resultado não operacional e a exclusão dos impostos. Essas despesas financeiras,
NOPAT
ROCE /Spread - Capital
Investido
EVA x WACC
Capital
Investido
RemuneraçãoCapital Próprio
EVALUCROOPERACIONAL
(NOPAT)
114
no caso de instituições financeiras, correspondem à captação de recursos por meio de
obrigações por empréstimos e repasses, como mostra o quadro 3.
Quadro 3 – Demonstrativo do Net Operating Profit After Taxes (NOPAT)
Fonte - Ehrbar (1999) e Santos (2005), adaptado pelo autor da tese.
O modelo apresentado no quadro 3 é calculado com base no lucro operacional depois dos
Impostos, diminuído do custo médio do capital ponderado. O resultado é multiplicado pelo
montante do capital investido pelo acionista que corresponde ao total do ativo diminuído das
fontes de financiamentos não onerosas. Por meio da fórmula, observa-se que quando o ROCE
for superior ao WACC, será gerado a agregação de valor para a empresa. Quando o ROCE for
inferior ao WACC, será gerada a destruição de valor para a empresa.
Para as cooperativas de crédito, a fórmula foi adaptada para identificar a agregação de valor,
sendo: ROCE relação entre as receitas de operações de créditos e as carteiras de operações de
créditos; WACC soma das relações entre despesas de captação e carteira de depósitos a prazo
e juros sobre o capital próprio mais sobras líquidas à disposição da assembleia e o capital
social integralizado e o CI corresponde ao capital social integralizado.
Receita líquida de vendas (−) Custo do produto vendido = Lucro bruto (−) Despesas operacionais = Lucro operacional − LAJIR (−) Impostos ajustados sobre o LAJIR (=) Lucro operacional líquido − NOPAT
115
3 COOPERATIVAS DE CRÉDITO
O Sistema Financeiro Nacional necessitava de melhor controle e gerenciamento devido à
exigência de regulamentação mais robusta, melhor estruturação para proteção dos agentes
econômicos e maior transparência para a sociedade como um todo (BACEN, 2011). Tal
reforma veio com a edição da Lei nº 4.595, de 31/12/1964, que dispõe sobre a política e as
instituições monetárias, bancárias e creditícias, além de criar o Conselho Monetário Nacional
e dar outras providências (BRASIL, 1964).
Assim, foi instituída a atual estrutura do Sistema Financeiro Nacional, criado na década de 60,
que possibilitou esse reordenamento aumentando sobremaneira a solidez, a confiança e a
credibilidade em todo o sistema. Enfim, o modelo brasileiro corresponde a um conjunto de
instituições e instrumentos financeiros que atuam no mercado com o intuito de intermediar as
transações entre os agentes econômicos superavitários e os agentes econômicos deficitários
(KERR, 2011).
Conforme Francisco et al. (2010), atualmente, as instituições financeiras vivem um processo
intenso de adequação a uma nova realidade de mercado, determinado principalmente pela
globalização da economia, surgimento de novos modelos de avaliação de risco, exigências de
necessidades de capital, acordo Basileia III e operações financeiras mais sofisticadas.
Conforme Fortuna (2001, p.12), o Sistema Financeiro Nacional conceitua-se como “[...] um
conjunto de instituições que se dedicam ao trabalho de propiciar condições satisfatórias para a
manutenção de um fluxo de recursos entre poupadores e investidores”.
O quadro 4 apresenta a forma de estruturação após a edição da Lei nº 4.595, de 31/12/1964
(BRASIL, 1964).
116
Quadro 4 – Composição do Sistema Financeiro Nacional
SISTEMA FINANCEIRO NACIONAL COMPOSIÇÃO
Conselho Monetário Nacional - CMN
Conselho Nacional de Seguros Privados - CNSP
Conselho de Gestão da Previdência
Complementar - CGPC
Banco Central do Brasil - Bacen
Comissão de Valores
Mobiliários - CVM
Superintendência de Seguros Privados -
Susep
IRB-Brasil Resseguros
Secretaria de Previdência
Complementar - SPC
Instituições financeiras captadoras de depósitos
à vista
Bolsas de mercadorias e
futuros Sociedades seguradoras
Entidades fechadas de previdência
complementar (fundos de pensão)
Demais instituições financeiras Bolsas de valores Sociedades de capitalização
Outros intermediários financeiros e
administradores de recursos de terceiros
Entidades abertas de previdência complementar
Fonte - BACEN, 2011.
Conforme apresentado no quadro 4, no caso brasileiro, as instituições financeiras foram
criadas para atuação em cada segmento específico, identificado de acordo com o objetivo
principal das movimentações dos recursos financeiros emprestados e captados. Correspondem
a um conjunto de instituições financeiras públicas e privadas, sendo seu órgão normativo
máximo o Conselho Monetário Nacional.
Nesse conjunto foram criados também os órgãos normativos do Sistema Financeiro Nacional,
como o Banco Central do Brasil (BACEN) e a Comissão de Valores Mobiliários (CVM).
Essas instituições têm como foco legislar, fiscalizar e permitir, dentro das melhores
circunstâncias, a intermediação dos recursos financeiros entre os aplicadores e os tomadores
de recursos junto à economia (ASSAF NETO, 2008).
Já as instituições operadoras têm como objetivo processar as transações financeiras,
permitindo que os agentes econômicos possam ser capazes de movimentar seus recursos
financeiros, por meio do contato entre aplicadores e captadores de recursos, gerando, assim, a
intermediação financeira entre esses agentes.
117
3.1 Instituições Financeiras
Tem como atividade principal ou acessória a intermediação e a aplicação de recursos
(próprios ou de terceiros), em moeda nacional ou estrangeira, e guarda ou custódia de valores.
O Conselho Monetário Nacional atua como órgão máximo no Sistema Financeiro Nacional,
sendo responsável por determinar as principais normas, adequação do volume dos meios de
pagamentos à conjuntura do País, controlar o valor interno e externo da moeda, zelar pela
liquidez e solvência das instituições componentes do Sistema Financeiro Nacional (FARIA,
2003).
O Banco Central do Brasil (BACEN) é o órgão executivo central do sistema financeiro, sendo
responsável por fiscalizar o cumprimento das normas expedidas pelo Conselho Monetário
Nacional. Conforme Silva (2006b) o BACEN, também tem como competência
[...] emissão do papel-moeda, o recebimento de compulsório dos bancos comerciais, a realização das operações de redesconto e empréstimo às instituições financeiras, a realização das operações de compra e venda de títulos públicos federais, fiscalização das instituições federais e diversas outras atividades.
De acordo com o BACEN (2011), para demonstrar a segmentação do quadro 4, as instituições
financeiras foram agrupadas conforme suas funções de crédito, em segmentos, a saber:
Instituições de Crédito de curto e curtíssimo prazo: Bancos Comerciais, Caixas Econômicas, Bancos Cooperativos, cooperativas de crédito e Bancos Múltiplos com carteira comercial; Instituições de Crédito de médio e longo prazo: Bancos de Investimentos, Bancos de Desenvolvimento, Caixas Econômicas e Bancos Múltiplos com carteira de investimento ou desenvolvimento; Instituições de Crédito para Financiamento de Bens de Consumo Duráveis: Sociedade de Crédito, Financiamento e Investimento (Financeiras) e Bancos Múltiplos com carteira de créditos, financiamentos e investimento; Instituições de Crédito habitacional: Caixas Econômicas, Associações de Poupanças e Empréstimos, Companhias Hipotecárias, Sociedades de Crédito Imobiliários e Bancos Múltiplos com carteira de créditos imobiliários; Instituições de Intermediação no Mercado de Capitais: Sociedades Corretoras e Distribuidoras de Títulos e Valores Mobiliários, Bancos de Investimentos e Bancos Múltiplos com carteira de investimento; Instituições de Arrendamento mercantil (Leasing): Sociedades de Arrendamento Mercantil e Bancos Múltiplos com carteira de arrendamento mercantil; Instituições de Seguros e Capitalização: Seguradoras, Companhias de Capitalização, Entidades Fechadas e Abertas de Previdência Privada, Empresas de Factoring e Consórcios.
118
As instituições financeiras captadoras de depósitos à vista têm a característica de criadoras de
moeda, no sentido de que intermediam as posições dos recursos captados e os recursos
disponibilizados junto a seus clientes por meio de movimentação financeira (FRANCISCO et
al,. 2011).
Purificação (1995, p. 34), diz que “[...] a principal característica do banco comercial, como
hoje o conhecemos, consiste na sua criação de moedas”. Com referência às instituições
financeiras, o Banco Comercial, Caixa Econômica Federal, Banco Múltiplo e as Cooperativas
de Crédito são as únicas instituições que podem criar moeda pela diferença de taxas entre as
operações de captação de recursos e as operações de créditos.
Mendes (2004) aponta para a relevância dos bancos para a sociedade, os quais representam
um papel de repasse dos recursos entre os agentes poupadores e os tomadores de créditos.
Ressalta ainda a necessidade de remuneração adequada aos acionistas dessas instituições a
fim de motivar a adoção da gestão baseada no valor e ampliar a cultura de mercado de
capitais.
A tabela 1 mostra a representatividade das instituições financeiras bancárias do Sistema Financeiro Nacional. Tabela 1 - Participação das instituições no segmento bancário em relação ao patrimônio líquido
(em bilhões de reais)
Instituição do segmento bancário 2007 2008 2009 2010 Dez Dez Dez Dez
Bancos Públicos 11,55 31,99 9,00 9,93 Banco do Brasil 24,26 29,96 36,12 50,50 Caixa Econômica Federal 10,59 12,70 13,14 15,44 Bancos Privados Nacionais 194,70 263,62 300,85 353,01 Bancos com Controle Estrangeiro 46,38 99,18 100,68 106,37 Cooperativas de Crédito 7,69 9,41 11,07 13,15 Total 295,17 446,86 470,86 548,39
Fonte - BACEN, 2012. De acordo com a tabela 1, as cooperativas de crédito apresentaram um crescimento, no
período de 2007 a 2010, de 58,48%, o equivalente a R$ 5,46 bilhões de reais. Este
crescimento fez com que ultrapassasse o segmento de bancos públicos. Salienta-se, entretanto,
que, nesse contexto, não está sendo considerado o patrimônio líquido dos bancos cooperativos
do Brasil e tão somente das cooperativas de crédito.
119
a) Banco Cooperativo do Brasil Os bancos cooperativos são equiparados aos bancos comerciais, com a participação acionária
exclusiva das cooperativas de crédito singulares, centrais, federações ou confederações de
cooperativas de crédito, conforme preceitua a Resolução nº 2.788, de 30/11/2000 (BRASI,
2000). Também como os bancos comerciais, os bancos cooperativos são constituídos sob a
forma de sociedade anônima fechada, devendo, em sua denominação, constar a expressão
Banco Cooperativo. Sua área de atuação está restrita aos Estados, onde estão situadas as sedes
das pessoas jurídicas controladoras, ou seja, as centrais de cooperativas de crédito.
Conforme BACEN (2011), de acordo com a relação dos 50 maiores bancos e consolidados do
Sistema Financeiro Nacional, data base setembro/2011, os bancos cooperativos, BANCOOB e
BANSICREDI, juntos, ocupam o 14º lugar no ranking de instituições financeiras bancárias
com o maior volume de ativos totais, na ordem de R$ 29.734.847 (em milhões de reais).
De acordo com Fortuna (2001, p. 29)
[...] o Banco Central concedeu autorização para que as cooperativas de crédito abrissem seus próprios bancos comerciais, podendo fazer tudo o que qualquer outro banco comercial já faz [...]. A constituição do banco cooperativo vai permitir também levantar recursos no exterior, atividade vetada às atuais cooperativas de crédito.
Portanto, uma das principais funções do banco cooperativo é a representação junto ao Serviço
de Compensação de Cheques e Outros Papéis (SCCOP), por meio das quais, as cooperativas
de crédito podem fornecer a seus associados/clientes talões de cheques, cartão de débito,
cartão de crédito, bem como fazer diretamente a compensação de títulos e documentos
(BACEN, 2011).
De acordo com a Resolução nº 2.788, de 30/11/2000 (BRASIL, 2000), o banco cooperativo
tem como função promover a integração das cooperativas singulares, administrar seus
recursos financeiros junto ao sistema corporativo, criar novos produtos e serviços, bem como
estimular a viabilização das cooperativas de crédito, facilitar o acesso ao meio circulante e
aumentar a alavancagem financeira.
A figura 8, apresentada a seguir, mostra o relacionamento do Banco Central com os bancos
cooperativos e a inserção das cooperativas de crédito no Sistema Financeiro Nacional.
120
Figura 8 – Ligação entre Banco Central, Banco cooperativo e cooperativas de crédito
Fonte - Schardong, 2002, p.79.
A figura 8 apresenta a ligação do Banco Central com os bancos cooperativos e seus
relacionamentos, considerando seus produtos e serviços. Em seguida, surgem as cooperativas
de crédito que, por meio dos bancos cooperativos, têm acesso ao mercado financeiro, podendo
efetuar operações de captações de recursos, talões de cheques, acesso ao sistema de
compensação de cheques e outros papéis. Com isso, dilatam sua inserção no mercado
financeiro e podem se equiparar aos demais bancos comerciais, no que tange aos produtos e
serviços oferecidos.
Para que possam atuar no mercado financeiro, os bancos cooperativos devem obedecer às
normas e regulamentações emanadas pelo Banco Central. Com o advento da Resolução nº
2.788, de 30/11/2000, foi possível aos bancos cooperativos a aprovação de autorização,
constituição e funcionamento (BRASIL, 2000). Com isso, podem atuar diretamente no
mercado financeiro nos mesmos produtos e serviços oferecidos pelos bancos comerciais.
Essa Resolução possibilitou que as cooperativas de crédito passassem a ter acesso a quase
todo o mercado financeiro, tais como: negociações de títulos públicos e privados e acesso ao
sistema de pagamento brasileiro etc.
121
3.2 Sistema de Crédito Cooperativo
O Sistema Cooperativo de Crédito atua de forma bastante significativa no contexto
cooperativo brasileiro, demonstrando ser um setor com forte crescimento e evolução ao longo
dos anos. Conforme SEBRAE15 (2011), é composto por cooperativas solidárias - sistema de
produção, distribuição, consumo e crédito constituído com base na igualdade e na democracia
entre os associados; cooperativas urbanas – desenvolvimento econômico e social no segmento
de pequenos empresários, microempresários e microempreendedores e cooperativas rurais -
desenvolvimento econômico, social e produtor rural. A tabela 2 apresenta a composição de
todos os segmentos de cooperativas de crédito no Brasil.
Tabela 2 - Composição do Sistema Cooperativo de Crédito no Brasil
Principais Carteiras 2006 2007 2008 2009 2010 Cooperativas de crédito 1.101 1.404 1.453 1.100 1.370 Cooperativas centrais 32 37 38 38 38 Associados (em milhões) 2,7 3,2 4,2 3,5 4,0 Postos de Atendimento 3.293 3.338 3.638 3.711 3.948 Patrimônio Líquido (em bilhões) 1,2 6,2 9,4 8.7 11.0 Depósitos (em bilhões) 11,8 16,1 19.2 21.9 33.0 Operações de crédito (em bilhões) 11,3 15,2 20.8 22.5 31.8
Fonte - SEBRAE, 2012.
A tabela 2 apresenta a evolução do quadro das principais carteiras do Sistema Cooperativo
existentes atualmente no Brasil. Demonstram-se como indicador relevante, os postos de
atendimentos com um acréscimo de 270 novas singulares correspondentes a uma evolução da
ordem de 24% no período. Isso quer dizer que houve uma maior inserção do cooperativismo
de crédito brasileiro, principalmente em regiões onde não ocorreu abertura de novas agências
do setor bancário. Em especial, o cooperativismo tem atuado em áreas geográficas onde se dá
a produção primária da economia.
O gráfico 1 apresenta o crescimento das principais movimentações financeiras dos sistemas
de cooperativas de crédito.
15 Serviço de Apoio Brasileiro às Micro e Pequenas Empresas.
122
Gráfico 1 – Movimentação Financeira dos Sistemas de cooperativas de crédito (em bilhões de reais)
1,20
11,80 11,30
6,20
16,10 15,20
9,40
19,2020,80
8,70
21,90 22,50
11,00
33,0031,80
0,00
5,00
10,00
15,00
20,00
25,00
30,00
35,00
Patrimônio Líquido Depósitos Operações de crédito
2006
2007
2008
2009
2010
Fonte - SEBRAE, 2012.
O gráfico 1 mostra a evolução da movimentação financeira das principais carteiras. Destaca-
se o patrimônio líquido com uma evolução de 816,67%, ao longo dos cinco anos. Tal
crescimento relevante se mostra em função da característica do sistema cooperativo de
incorporar todas as sobras de resultado ao patrimônio líquido. Diga-se de passagem, essa
transação econômica já é comum no sistema cooperativo e, a partir da edição da Lei nº
11.638, de 28/12/2007, tornou-se obrigatória para as demais empresas de sociedade anônima
(BRASIL, 2007).
Um dos objetivos do cooperativismo de crédito tem sido o fortalecimento do sistema
(SICOOB/BANCOOB, SICREDI/BANSICREDI e da UNICRED), bem como o seu
aperfeiçoamento estrutural, de acordo com o definido na normatização do BACEN, em sua
Resolução nº 4.122, de 02/08/2012 (BRASIL, 2012). Essa Resolução estabelece, também, a
capacitação técnica e a profissionalização dos dirigentes das cooperativas de crédito para que
os mesmos possam exercer cargos de direção das centrais das cooperativas de crédito (PINHO
e PALHARES, 2004).
O Brasil conta atualmente com quatro grandes sistemas cooperativos de créditos: o SICOOB,
SICREDI, UNICREDI, e ANCOSOL. Conforme a Resolução nº 3.859, de 27/05/2010
(BRASIL, 2010), pertencer a algum sistema corresponde dizer que esse fato traz mais
123
segurança, estrutura e solidez dos recursos movimentados pelos cooperados, visto que serão
constantemente acompanhadas, monitoradas, auditadas e que contam com apoio político,
econômico, social e financeiro por parte das confederações. Com isso, permite-se que a
cooperativa de crédito tenha acesso à tecnologia, aos produtos e aos serviços mais eficientes,
procedimentos de controles internos e divulgação da marca. O gráfico 2 mostra a
representatividade desses sistemas no Brasil.
Gráfico 2– Quantidade de cooperativas de crédito por Sistema
639
130 130
195
56
273
Sicoob Sicredi Unicred Ancosol Outros Sistemas Independentes
Sistemas Cooperativos
Qua
ntid
ades
Fonte - Soares e Melo Sobrinho, 2008.
O gráfico 2 revela como estão distribuídos os sistemas cooperativos de créditos e, como se
observa, o sistema Sicoob compreende 45% do total das cooperativas do sistema. Outros
Sistemas com 56 cooperativas (4% em relação ao total) corresponde a sistemas cooperativos
sem representatividade econômica. Independentes com 273 cooperativas (19% em relação ao
total) referem-se a singulares que não estão associadas a algum dos sistemas cooperativos de
créditos. Ocorre uma propensão no mercado para que essas últimas passem a atuar em
sistemas maiores e mais robustos, principalmente devido à demanda de seus cooperados no
intuito de alavancar a variedade de produtos e serviços, bem como alcançar controles
organizacionais e sistêmicos.
Os principais sistemas cooperativos de créditos estão assim compostos.
124
1) Banco Cooperativo BANCOOB S/A - Sistema SICOOB – Cooperativas filiadas ao Banco
cooperativo do Brasil S/A. É um banco comercial especializado no atendimento às
cooperativas de crédito urbano, criado em 1997.
É considerado o maior sistema de crédito cooperativo do Brasil, atendendo às cooperativas
urbanas e, atualmente, está presente em 21 estados da Federação (Santa Catarina, Paraná, São
Paulo, Rio de Janeiro, Espírito Santo, Minas Gerais, Distrito Federal, Mato Grosso, Mato
Grosso do Sul, Goiás, Tocantins, Pará, Acre, Rondônia, Roraima, Piauí, Maranhão, Paraíba,
Pernambuco, Ceará e Bahia) (BANCOOB, 2011).
Esse sistema apresenta posições econômico-financeiras relevantes no mercado financeiro,
conforme indicam os dados apresentados na tabela 3.
Tabela 3 - Composição das Cooperativas filiadas ao SICOOB
Principais Carteiras 2006 2007 2008 2009 2010 Cooperativas de crédito 665 649 633 594 584 Cooperativas centrais 14 14 14 14 15 Associados (em milhões) 1,4 1,6 1,7 1,8 1,9 Postos de Atendimento 1.638 1.684 1.777 1.813 1.884 Patrimônio Líquido (em bilhões) 2,9 3,7 4,0 4,6 6,2 Depósitos (em bilhões) 5,0 6,3 7,1 9,7 13,7 Operações de crédito (em bilhões) 5,6 7,1 9,0 11,2 14,0
Fonte - SEBRAE, 2012.
Com base na tabela 3, observa-se uma prática que vem se dando no mercado financeiro
brasileiro, que é a transformação de sociedades. Tal fato também vem ocorrendo no setor de
cooperativas de crédito e se observa uma diminuição de cooperativas de crédito e aumento
evidente de postos de atendimento. Isso quer dizer que, acompanhando a tendência de
mercado, essas cooperativas estão se tornando mais sólidas por meio de um processo de
transformação de sociedades na modalidade de incorporação16. Observa-se aumento crescente
em relação a associados, postos de atendimento, patrimônio líquido, depósitos e nas operações
de créditos em todo o período analisado.
16 Conforme disposto no art. 227 da Lei nº 6.404/76, incorporação é a operação pela qual uma ou mais sociedades são absorvidas por outra, que lhe sucede em todos os direitos e obrigações (BRASIL, 1976).
125
Gráfico 3 – Evolução das Principais Carteiras de Movimentação Financeira do Sistema SICOOB (em bilhões de reais)
2,9
55,6
3,7
6,37,1
4
7,1
9
4,6
9,7
11,2
6,2
13,7 14
0
2
4
6
8
10
12
14
16
Patrimônio Líquido Depósitos Operações de crédito
20062007200820092010
Fonte - SEBRAE, 2012.
O gráfico 3 apresenta a evolução crescente ocorrida no período de 2006 a 2010, o que vem
confirmar a expansão do principal Sistema de Cooperativa de Crédito, o SICOOB. Outro fator
relevante refere-se à expansão das carteiras de depósito e de operações de crédito, que
corresponde às principais atividades operacionais das cooperativas de crédito.
Conforme Pinho e Palhares (2004, p.154) “[...] a missão do SICOOB17 é, portanto, integrar,
regular, supervisionar e fomentar o desenvolvimento do Sistema, com vistas à segurança do
associado e à credibilidade junto à sociedade”. Seguindo essa missão, torna-se indispensável
buscar a padronização de todos os seus processos e normas para que consiga o controle das
cooperativas de crédito por meio das cooperativas centrais.
2) Banco Cooperativo BANSICREDI S/A - Sistema SICREDI18 – Cooperativas filiadas ao
Banco cooperativo SICREDI S/A
Foi o primeiro banco cooperativo privado que teve acesso aos produtos e serviços bancários
anteriormente vedados às cooperativas de crédito, tendo sido criado em 1996. Seu
atendimento tem como foco as cooperativas rurais, sendo representado em 10 estados (Rio
17 Sistema de Cooperativas de Crédito do Brasil 18 Sistema de Crédito Cooperativo
126
Grande do Sul, Santa Catarina, Paraná, Mato Grosso, Mato Grosso do Sul, Tocantins, Pará,
Rondônia, Goiás e São Paulo) (SICREDI, 2011).
Conforme Pinho e Palhares (2004, p.172) “[...] A missão do BANSICREDI como sistema de
crédito cooperativo é valorizar o relacionamento, oferecer soluções financeiras para agregar
renda e contribuir para a melhoria da qualidade de vida dos associados e da comunidade”.
Este sistema apresenta as posições descritas na tabela 4.
Tabela 4 - Composição das Cooperativas filiadas ao SICREDI
Principais Carteiras 2006 2007 2008 2009 2010 Cooperativas de crédito 127 130 130 128 119 Cooperativas centrais 5 5 5 5 5 Associados (em milhões) 1,1 1,2 1,4 1,5 1,8 Postos de Atendimento 987 938 1.076 1.102 1.170 Patrimônio Líquido (em bilhões) 1,2 1,5 1,8 2,3 2,8 Depósitos (em bilhões) 3 4,3 8,6 9,9 13,1 Operações de crédito (em bilhões) 3,7 5,1 7,7 9,1 11,9
Fonte - SEBRAE, 2012.
Tem como principal característica o crescimento robusto das carteiras de depósitos e de
operações de crédito, constando uma evolução no período de 336,67% e 221,62%,
respectivamente.
3) Sistema UNICRED - Cooperativa de Economia e Crédito Mútuo dos profissionais de nível
superior da área da saúde, das empresas e instituições do setor.
Têm como área de afinidade apenas os profissionais da área de saúde, com atuação em todos
os estados da Federação. Operam por meio de banco cooperativo (BANSICREDI) ou de outra
instituição financeira, geralmente o Banco do Brasil, encontrando-se em estudo a criação do
seu próprio banco cooperativo (UNICRED, 2011).
Este sistema apresenta as posições descritas na tabela 5:
127
Tabela 5 - Composição das Cooperativas filiadas a UNICRED
Principais Carteiras 2006 2007 2008 2009 2010 Cooperativas de crédito 135 132 124 122 117 Cooperativas centrais 9 9 9 9 9 Associados (em milhões) 138 157,2 181,3 206,1 238,0 Postos de Atendimento 387 399 397 423 461 Patrimônio Líquido (em bilhões) 0,823 1,0 1,2 1,5 1,6 Depósitos (em bilhões) 2,3 2,7 3,2 3,8 4,9 Operações de crédito (em bilhões) 1,5 1,8 2,4 3,1 3,8
Fonte - SEBRAE, 2012.
O aspecto relevante foi a redução de cooperativas de crédito ocasionado pela incorporação
com outras cooperativas do próprio sistema e do sistema SICOOB, mostrando que essas
transformações societárias impediram um maior crescimento desse sistema. Portanto, essa
estratégia proporcionou aumento de postos de atendimento e de associados em 19,12% e
72,46%, respectivamente.
4) Sistema ANCOSOL – Associação Nacional do Cooperativismo de Crédito da Economia
Familiar e Solidária
Tem como objetivo facilitar o acesso ao crédito rural e aos serviços bancários buscando a
viabilização da agricultura familiar e contribuindo para um projeto de desenvolvimento local
sustentável. Tem como área de afinidade apenas profissionais da área rural e os agricultores
familiares, com atuação em 15 estados (Rio Grande do Sul, Santa Catarina, Paraná, Minas
Gerais, Espírito Santo, Bahia, Pernambuco, Ceará, Pará, Rio Grande do Norte, Sergipe,
alagoas, Goiás, Mato Grosso e Rondônia) (ANCOSOL, 2011).
Esse sistema apresenta as seguintes posições, conforme a tabela 6.
Tabela 6 - Composição das Cooperativas filiadas ao ANCOSOL
Principais Carteiras 2006 2007 2008 2009 2010 Cooperativas de crédito 174 183 201 154 187 Cooperativas centrais 7 7 5 6 6 Associados (em milhões) 162,9 188,6 225,0 214,5 254,4 Postos de Atendimento 281 317 215 382 455 Patrimônio Líquido (em bilhões) 0,101 0,1 0,176 0,377 0,261 Depósitos (em bilhões) 0,191 0,236 0,342 0,433 0,565 Operações de crédito (em bilhões) 0,425 0,586 0,933 0,916 1,480
Fonte - SEBRAE, 2012.
128
De acordo com a tabela 6, ocorreu bom desempenho na carteira de operações de créditos no
ano de 2008 (evolução de 120%). Outro fator relevante foi o incremento nas operações de
créditos com evolução de 248,24%, no período analisado. Aspecto importante ocorreu no
patrimônio líquido com evolução de 158,42%, o que quer dizer que o sistema poderá
alavancar ainda mais suas atividades operacionais em detrimento do aumento do patrimônio
líquido.
Nesse contexto, o sistema ANCOSOL atua com instituições parceiras como o Banco Nacional
do Desenvolvimento Econômico e Social (BNDES), negociando recursos do Micro-crédito
Produtivo Orientado (recursos concedidos para as necessidades financeiras de pessoas físicas
e jurídicas aplicadas em atividades produtivas de pequeno porte – micro-empreendedores,
disposto na Lei nº 11.110, de 25/04/2005 (BRASIL, 2005) e do Programa Nacional de
Fortalecimento da Agricultura Familiar (PRONAF). Tem como meta o financiamento de
projetos para a geração de renda aos agricultores familiares assentados da reforma agrária,
propiciando subsídio à taxa de juros para financiamentos rurais, além de ter menores taxas de
inadimplência. Atua também com o Banco do Brasil S/A., intermediando recursos
financeiros, prestação de serviços e convênio de compensação de cheques e outros papéis
(MDA, 2011).
Conforme Bittencourt (2001), esse tipo de cooperativa solidária exerce um papel financeiro
relevante no sentido de que atua em carteiras de créditos nas quais as demais instituições
financeiras têm pouca profundidade e interesse. Tal sucesso é obtido em conjunto ao baixo
custo de tais cooperativas.
3.3 Cooperativismo
O cooperativismo tem, como um dos principais valores, as soluções dos problemas comuns
por meio da união, ajuda mútua e integração entre as pessoas. Dentre seus princípios, tem a
busca do ajustamento das diferenças de níveis e injustiças sociais, com a distribuição
igualitária e harmoniosa de bens e valores constantes do patrimônio da cooperativa (OCB,
2011).
129
Segundo Alves e Soares (2004) o cooperativismo contribui com a política de
desenvolvimento nacional, promovendo a expansão das pequenas e médias empresas, ou seja,
auxilia no crescimento das empresas já existentes e fortalece as novas empresas. Promover o
apoio mútuo entre as pessoas, comunidades e povos sempre foi a principal alavanca para
grandes realizações.
Conforme Schardong (2002), o termo cooperativismo tem como origem a cooperação, isso é,
a ação conjunta que envolve trabalho e esforços de pessoas na busca de objetivos comuns,
sem finalidade lucrativa. O cooperativismo tem como meta emancipar o homem do seu
individualismo por meio da cooperação entre os seus associados, procurando atingir suas
necessidades. De acordo com Gawlak e Rarzke, (2001, p. 20) “[...] é uma doutrina cultural e
socioeconômica fundamentada na liberdade humana e nos princípios cooperativistas.”
O cooperativismo é defensor da reforma pacífica e gradativa da coletividade e o saneamento
dos problemas por meio da união, ajuda mútua e interação entre os indivíduos. O principal
fator de crescimento do cooperativismo corresponde às questões sociais da sociedade em
geral como incentivo à educação, estímulo ao espírito de comunidade, a solidariedade, a
confiança e a crença em um futuro melhor, com mais alternativas nos momentos de
dificuldades. Contribui com a política de desenvolvimento nacional, promovendo o
crescimento das pequenas e médias empresas, auxiliando a alavancagem das empresas já
existentes e fortalecendo as novas (LEITE e SENRA, 2005).
Assim sendo, a ação conjunta envolve trabalho e esforços de pessoas na busca de objetivos
comuns, sem a finalidade de lucros. Pode-se dizer que o cooperativismo liberta o homem do
seu individualismo e de sua ambição desmedida, proporciona a cooperação entre os seus
associados, satisfazendo, assim, as suas necessidades. Apresenta, como um dos principais
valores para as soluções de problemas comuns por meio a união, a ajuda mútua e a integração
entre as pessoas. Um dos grandes motivos do crescimento do cooperativismo está ligado às
questões sociais, tais como solidariedade, educação e senso comunitário (PINHEIRO, 2008).
Conforme Birchal e Simmons (2001), a importância da participação de organizações de ajuda
mútua é caracterizada pela participação em potencial como: recurso financeiro, conhecimento
e confiança; oportunidade de participação e esforços de recrutamento e custo de oportunidade
em relação à satisfação dos estímulos dos valores compartilhados que é tratado pelos autores
130
no modelo Mutual Incentives Theory (MIT). Portanto, observa-se que os objetivos coletivos
superam o individualismo.
De acordo com Schardong (2002), o cooperativismo de crédito é mais influente em países
mais desenvolvidos e contribui para o crescimento econômico incluído como instrumento de
organização econômica da sociedade.
3.4 Cooperativa
Sendo estipulado na Constituição Federal Brasileira de 1988 a igualdade de tratamento e de
oportunidades como direito de todos, os conflitos, tais como: individualismo, controle
econômico, retenção de benefícios próprio e informações privilegiadas são mais fáceis de
resolver num processo cooperativo. As cooperativas se apresentam, assim, como uma
sociedade de pessoas, de aspiração democrática, na qual o capital se constitui em um meio de
participação.
Conforme Thenório Filho (2002, p.191),
[...] sociedades cooperativas são sociedades de pessoas, com forma e natureza jurídica próprias, constituídas para prestar serviços aos associados, cujo regime jurídico, atualmente é instituído pela Lei 5764, de 16/12/1971. São sociedades simples e, portanto, não sujeitas a falência, por força do disposto no parágrafo único do artigo 982 do novo Código Civil, muito embora tenham por objeto o exercício de atividades próprias do empresário, ou seja, exercem atividade econômica organizada para a produção ou circulação de bens ou de serviços.
Gawlak e Rarzke (2001, p. 20) explicam que “[...] cooperativa é uma organização de pessoas
unidas pela cooperação e ajuda mútua, gerida de forma democrática e participativa com
objetivos econômicos e sociais comuns a todos”. Por sua vez, Cornforth (2004) mostra que
existe uma predominância pela representatividade de seus membros em órgãos de direção e
conselho, uma vez que são eleitos entre seus pares para gerir a cooperativa, o que tende a
diminuir conflitos de interesse. Para o autor, tem-se como principal objetivo a possibilidade
de o cooperado se inserir no mercado de trabalho por meio de prestação de serviços,
desenvolvimento cultural e qualificação profissional.
O quadro 5 compara uma sociedade cooperativa e uma sociedade mercantil
131
Quadro 5– Comparação entre Empresa Cooperativa e Empresa Mercantil
EMPRESA COOPERATIVA EMPRESA MERCANTIL
Sociedade de pessoas Sociedade de capital
Objetivo principal é a prestação de serviços Objetivo principal é o lucro
Número ilimitado de associados Número limitado de acionistas
Controle e gestão democrática (um homem - um voto) Cada ação - um voto
Assembleia: "quorum" baseado no número de associados Assembleia: "quorum" baseado no capital. Não é permitida a transferência quotas-partes a terceiros, estranhos à cooperativa. É permitida a transferência das ações a terceiros
Retorno proporcional ao valor das operações Dividendo proporcional ao das ações
Fonte - Gawlak e Rarzke, 2001, p.52, adaptado pelo autor da tese.
Conforme apresentado na quadro 5, a cooperativa corresponde a uma sociedade autônoma de
pessoas que se agrupam voluntariamente para procurar satisfazer suas necessidades sociais,
econômicas e culturais mediante ações coletivas e livremente administradas. Assim sendo,
trata-se de uma organização social e solidária, que tem como visão central a solidariedade e o
bem comum do grupo. Portanto, é gerida e controlada pelos próprios associados, obtendo um
menor custo operacional, buscando desburocratizar seus negócios. Nota-se, também, que os
usuários dos serviços das cooperativas são os quotistas das mesmas, atuando como
proprietários, administradores e beneficiários dos serviços da cooperativa. Por se tratar de
sociedade de pessoas, a transferência de quotas fica autorizada somente a pessoas
pertencentes ao grupo que abrange o contexto do estatuto social.
Outro fator importante nas cooperativas é a distribuição das Sobras Líquidas que representam
diferenças relevantes em se comparando com as demais empresas. Nesse caso, essa
distribuição se revela como um meio de democratizar as operações dos associados com a
cooperativa, pois a forma de rateio é efetuada por meio da movimentação financeira dos
associados na cooperativa. Quanto a isso, Fama e Jensen (1985) disseram que por se tratar de
organizações sem finalidade lucrativa, os resultados econômicos são incorporados aos
associados por meio de suas transações operacionais.
3.5 Cooperativas de Crédito
A World Council of Credit Unions (WOCCU), que corresponde ao Conselho Mundial de
Cooperativas de Crédito - é a associação comercial global e agência de desenvolvimento para
cooperativas de crédito (Woccu, 2014). O WOCCU promove o desenvolvimento sustentável
132
das cooperativas de crédito e outras cooperativas financeiras ao redor do mundo para
capacitar pessoas por meio do acesso à alta qualidade e a serviços financeiros acessíveis.
Ainda, advoga em nome do sistema de cooperativa de crédito global ante organizações
internacionais e trabalha com os governos nacionais para melhorar a legislação e
regulamentação, confrme WOCCU (2014). O WOCCU é financiado por contribuições de
membros, órgãos de governos, doações de fundações e doações anuais para Fundação
Worldwide do Conselho Mundial de Cooperativas de Crédito. O WOCCU e suas controladas
estão sediadas em Madison, Wisconsin, EUA.
Seus programas de assistência técnica introduzem novas ferramentas e tecnologias para
fortalecer o desempenho financeiro das cooperativas de crédito e aumentar o seu alcance. Em
2012, os programas de desenvolvimento de cooperativas de crédito do WOCCU foram
implantados em cooperativas de crédito em 10 países: Afeganistão, Belize, Colômbia, Etiópia,
Guatemala, Haiti, Quênia, México, Paraguai e na Tanzânia. Esses programas foram voltados
para o desenvolvimento de modelos de finanças islâmicas, expandir a inclusão financeira em
áreas rurais e urbanas, estendendo finanças e formação agrícola, o desenvolvimento de
dinheiro móvel e os sistemas de pagamento e melhoria dos sistemas de regulação e formação.
Da análise de seu Relatório Estatístico de 2012, percebe-se que as cooperativas de crédito no
mundo atuam em 101 paises, com 55.952 cooperativas de crédito, 200.243.841 associados,
depósitos de US$ 1.293.256.192.194, empréstimos de US$ 1.083.818.986.319, capital de US$
161.810.294.796 e ativos de US$ 1.693.949.441.328 (WOCCU, 2014).
Ainda, conforme o mesmo relatório, no caso do Brasil, constataram-se 641 cooperativas de
crédito, 4.683.985 associados, depósitos de US$ 22.435.331.214, empréstimos de US$
18.839.425.937, capital de US$ 5.568.320.283 e ativos de US$ 32.021.277.170.
Ressalta-se, entretanto, que o Brasil se constitui como país membro do WOCCU e apenas a
Confederação Interestadual das Coperativas de Crédito ligadas ao SICREDI é sua filiada.
O surgimento da primeira cooperativa de crédito do mundo foi na Alemanha, em 1850, na
cidade de Heddsdof, sendo criada com característica de banco popular. Com o passar dos
tempos, começou a ser chamada de cooperativa de crédito. Surgiu como fator preponderante
133
para as necessidades das pessoas no ambiente rural em virtude do estado deplorável de grande
parte das pessoas (FREITAG, 2008). Ao longo do tempo esse processo de necessidade de
recursos conduziu as pessoas a se endividarem com empréstimos a juros altos para suprir as
despesas anuais com a agricultura. Ressalta-se que seu criador, Fredrich Wilheim Raiffeisen,
começou com uma caixa de socorro para fomentar o crédito aos agricultores. Essa caixa de
socorro deu origem ao Cooperativismo de Crédito Rural, naquele país (DGRV, 2009).
Conforme Braga et al. (2006), as cooperativas de crédito são, muitas vezes, chamadas de
instituições financeiras, pois atuam, tanto nas operações ativas, quanto passivas, de forma a
criar uma fonte de liberação de crédito para seus associados. Assim, desempenham papel
importante na economia de vários países. Em 2004, havia mais de 136 milhões de cooperados
em todo o mundo e elas estavam presentes em 91 países. Na Europa, importantes bancos
internacionais começaram como cooperativas. São eles: Rabobank (Holanda), DG Bank
(Alemanha), e Caja Laboral Popular (Espanha).
Na Holanda, o Rabobank atende mais de 90% das demandas rurais. Nos EUA, existem 12 mil
agências de atendimentos cooperativos. Na Europa, 46% do total das instituições de créditos
são cooperativas e respondem por cerca de 15% do volume financeiro. Na Alemanha, as
cooperativas tem em torno de 15 milhões de cooperados e movimentavam cerca de 20% do
volume financeiro (PINHEIRO, 2008).
No Brasil, as cooperativas de crédito caracterizam-se por serem sociedades de pessoas, com
forma e natureza jurídica própria, estabelecida para prestar serviços aos associados. A
formatação do regime jurídico foi instituída pela Lei nº 5.764, de 16/12/1971 (BRASIL,
1971), e regulamentada e constituída pela Resolução nº 3.859 de 27/05/2010, do Banco
Central do Brasil (BRASIL, 2010). Essa Resolução apresenta as condições para constituição,
autorização e alteração de funcionamento das cooperativas de crédito no Brasil sendo
equiparadas às demais instituições financeiras em todos os seus direitos, deveres e obrigações.
Portanto, exige padrões de governança corporativa a serem observados, aos quais se incluem
detalhamento da estrutura de incentivos e política de remuneração dos administradores.
Conforme Bressan (2009), o cooperativismo de crédito tem relevância internacional no
cenário financeiro, além de apresentar crescimento no Brasil como importante instrumento de
fomento junto aos pequenos empresários e ao sistema financeiro nacional.
134
A política econômica brasileira dos últimos anos prioriza o crédito e a geração de trabalho e
renda para a população carente, estimulando vigorosamente o empreendedorismo, a
alavancagem do microcrédito cooperativo e a formalização de micro e pequenas empresas.
Estimula, também, para milhões de brasileiros que vivem à beira da linha de pobreza, a
renovação do desejo de uma vida melhor em um Brasil menos desigual (PINHO e
PALHARES, 2004).
Weber (2004) cita que a organização sistêmica e a governança corporativa contribuíram para
a reorganização do cooperativismo de crédito no Brasil. Portanto, a busca de novos modelos
de administração, por meio do relacionamento humano, e idealizando a cooperativa de crédito
como uma instituições financeira voltada para atender a comunidade, tem contribuído para a
performance do cooperativismo.
Ainda, de acordo com o autor, essa forma de gestão, como célula autônoma, tem fortalecido
o segmento de crédito além de reduzir riscos do negócio e oferecer segurança e confiabilidade
aos associados.
O fortalecimento das cooperativas é, em geral, desejável, pois elas permitem a geração de
novos empregos, contribuem com a mobilidade social e com o aumento da performance
competitiva e eficiência econômica. Assim, são identificadas como agentes de mudança,
exercendo papel relevante na inovação tecnológica; ademais, é por meio dessas organizações
que milhões de pessoas têm acesso ao mercado de trabalho (PINHO E PALHARES, 2004).
Bressan (2009) expõe que, para que as cooperativas de crédito possam estimular o
desenvolvimento no País, é fundamental que tenham procedimentos operacionais de proteção
a seus cooperados, além de estruturas financeiras e patrimoniais robustas. Assim, terão
capacidade para fomentar os serviços de créditos financeiros aos cidadãos com menores
possibilidades de acesso ao sistema financeiro bancário.
As cooperativas de crédito em diversos países divergem-se pela estrutura em que estão
inseridas como, por exemplo, a diferença de objetivos entre organizações empresariais
absolutamente introduzidas na estrutura de países capitalistas como: Rabobank na Holanda,
135
conglomerados industriais na Itália do norte, Mondragon na Espanha (LOTTI, MENSING e
VALENTI, 2006).
As cooperativas de crédito têm criado alternativas e estratégias para competir com as demais
instituições financeiras, principalmente, os bancos. Ao contrário destes, nas cooperativas, o
cliente/associado também é dono, pois, para que a pessoa física ou jurídica possa participar
das cooperativas de crédito, faz-se necessário que se tenha adquirido quota do capital social
da cooperativa.
A escassez de crédito traz uma enorme dificuldade para essas organizações e torna-se um dos
grandes problemas da economia brasileira, afetando principalmente as pequenas e médias
empresas. A dificuldade da obtenção de recursos financeiros apresenta-se com um entrave,
pois é muito caro e, muitas vezes, responsável por um endividamento que pode levar à
inviabilidade de manutenção do negócio ou, até mesmo, à morte prematura de empresas
(PINHO e PALHARES, 2004).
Segundo Schardong (2002), a instabilidade macroeconômica do Brasil e a falta de uma
educação cultural na utilização do crédito vêm prejudicando o desenvolvimento de um
mercado de capitais sustentável que suporte o financiamento para o setor produtivo nacional.
Segundo SEBRAE, (2006, p.10),
[...] o número de associados das cooperativas de crédito cresceu em média 14,4% ao ano, o número de correntistas do Sistema Financeiro tradicional evoluiu, no mesmo período 5,9%. Um indicador de que há crescente e firme tendência de consolidação do cooperativismo de crédito no Sistema Financeiro Nacional.
O gráfico 4 apresenta a relevância do cooperativismo de crédito no País.
136
Gráfico 4 – Cooperativas por Segmento
Fonte - SEBRAE (data base 31/12/2010), 2012.
Por meio do gráfico 4, observa-se a robustez do segmento de cooperativas de crédito
comparado aos demais segmentos, considerando a quantidade de estabelecimento em
31/12/2010.
O setor de cooperativas de crédito tem crescido substancialmente nos últimos tempos, tendo,
como fator preponderante, o elevado custo do crédito cobrado por parte das instituições
financeiras bancárias creditícias, e, por conseguinte, tornou-se um dos principais fatores para
incentivar as cooperativas de crédito nesse segmento.
A tabela 7 demonstra a evolução do cooperativismo por ramo de atividade.
23%
2%
16%
5%0% 4% 2%1% 4%13%
15%
15%0%
Agropecuário Consumo Crédito EducacionalEspecial Habitacional Infraestrutura MineralProdução Saúde Trabalho TransporteTurismo e Lazer
137
Tabela 7 - Números do cooperativismo por ramo de atividade
Cooperativas
Associados Empregados
Cooperativas
Associados Empregados
Cooperativas
Associados Empregados
Agropecuário 1.544 879.649 139.608 1.615 942.147 138.829 1.548 943.054 146.011 Consumo 141 2.468.293 8.984 128 2.304.830 9.702 123 2.297.218 9.892 Crédito 1.148 2.851.426 37.266 1.100 3.497.735 42.802 1.064 4.019.528 56.178 Educacional 337 62.152 2.913 304 55.838 3.716 302 57.547 3.349 Especial 12 385 13 15 469 9 12 397 14 Habitacional 381 98.599 1.258 253 108.695 1.406 242 101.071 1.676 Infraestrutura 147 627.523 5.867 154 715.800 6.045 141 778.813 5.775 Mineral 40 17.402 77 58 20.031 103 63 20.792 144 Produção 208 11.553 1.427 226 11.396 2.936 235 11.454 3.669 Saúde 919 245.820 41.464 871 225.980 55.709 852 246.265 56.776 Trabalho 1.826 335.286 6.682 1.408 260.891 4.243 1.024 217.127 3.879 Transporte 945 88.386 5.363 1.100 107.109 8.660 1.015 321.893 10.787 Turismo e Lazer 24 1.094 39 29 1.489 30 31 1.368 32 Total 7.672 7.687.568 250.961 7.261 8.252.410 274.190 6.652 9.016.527 298.182
2008 2009 2010Ramo
Fonte - OCB (2011), grifo do autor da tese.
Conforme demonstrado na tabela 7, fica evidente a relevância das cooperativas de crédito no
sistema cooperativismo brasileiro, em relação à quantidade de cooperativas, associados e,
também, em empregados. Observa-se que o ramo crédito segue a tendência de alavancagem
em relação ao aumento da performance redução de custos e crescimento de fatia de mercado.
Vale dizer que o cooperativismo de crédito vem se solidificando como mecanismo e
instrumento de organização social, reunindo pessoas, estimulando o trabalho conjunto,
agregando forças dispersas e convivendo pacificamente com todos os regimes políticos,
crenças religiosas, mudanças técnicas e diferenças raciais.
Trabalhando dentro de seu campo de atuação e de acordo com o previsto no estatuto social, as
cooperativas de crédito têm procurado atender a carência de recursos financeiros dos
associados no curto prazo, tendo em vista as mutações do capital e do encaixe financeiro para
fazer face à captação de recursos por meio dos depósitos dos associados. Daí a grande
extensão da área de ação da cooperativa, com associados de diversas atividades econômicas,
fomentando constantemente seu capital para atendimento de sua demanda de crédito com o
propósito de reduzir custos das operações financeiras necessárias a sua necessidade de
recursos financeiros (SESCOOP, 2003).
As atividades operacionais das cooperativas de crédito assemelham-se aos produtos e serviços
oferecidos pelo sistema bancário. Assim, correspondem à operacionalização de procedimentos
de forma a atender as necessidades do grupo de associados no sentido de captar depósitos à
vista e a prazo; recebimento de recursos financeiros em espécie, documentos de créditos e
138
cheques; liberação de operações de créditos em diversas modalidades como: empréstimos,
cheque especial, conta garantida, títulos descontados e financiamentos. Ainda mais, promover
a movimentação financeira dos recursos da cooperativa para outra instituição financeira
bancária; aplicação de recursos financeiros no mercado financeiro; prestação de serviços de
cobrança, custódia, recebíveis e recebimento de títulos de créditos; recebimento e pagamento
por conta de terceiros como conta de água, luz, INSS e DARF.
Além do disposto, outras transações financeiras específicas e atribuições estabelecidas na
legislação em vigor procuram satisfazer a carência de crédito de seus associados, com custos
operacionais mais baixos e ampliando sua competitividade (BACEN, 2011). Assim, Leggette
e Stewart (1999) mostram que, por meio dessa intermediação financeira, as cooperativas de
crédito têm condições de manter seu equilíbrio financeiro e operacional melhorando seu
gerenciamento sobre o resultado.
Portanto, de acordo com Bressan et al. (2011), tem crescido em muito a procura por serviços
prestados pelas cooperativas de crédito no Brasil. O fato mais expressivo é a oferta de
recursos financeiros com taxas de operações de créditos mais baixas, taxas de captação de
recursos mais altas e custos dos serviços reduzidos quando essas atividades operacionais são
comparadas às demais modalidades realizadas pelo sistema financeiro nacional no segmento
de atividades creditícias.
Nesse contexto, torna-se premente uma avaliação entre governança corporativa, aliada à
criação de valor e ao desempenho aplicada às cooperativas de crédito, pois, em detrimento de
uma margem de spread menor, (o que tem acontecido atualmente), transparência, eficácia,
eficiência e resultado constituem um planejamento estratégico para o sucesso.
139
4 METODOLOGIA
Este capítulo descreve a metodologia adotada para a criação do índice de governança
corporativa aplicado às cooperativas de crédito, bem como para responder, por meio das
evidências empíricas, como as boas práticas de governança corporativa levam à criação de
valor e desempenho.
Portanto, o foco deste trabalho foi o de apresentar um modelo de como a governança
corporativa influencia a criação de valor e o desempenho das cooperativas de crédito e,
ademais, apresentar um índice de governança corporativa, com o propósito de constituir um
modelo que relaciona a governança corporativa à criação de valor/desmepenho em
cooperativas de crédito. Para tal, aplicou-se técnica estatística modelo de regressão com dados
em painel para validar e verificar a relação entre o índice de governança corporativa com a
criação de valor/desempenho em cada uma das variáveis latentes.
Assim, num ambiente econômico competitivo, as cooperativas têm como fator essencial para
sua sustentabilidade a sua capacidade de desenvolver e alavancar modelos internos de
governança para administrar a empresa de acordo com o interesse de seus associados e atingir
seus objetivos propostos, focado pela união das pessoas e o propósito comum, assegurando
sua participação e representatividade no Sistema Financeiro Nacional.
De acordo com Michel (2005, p. 32),
[...] os principais propósitos da pesquisa são explorar o mundo físico, ou seja, estudar a complexão das coisas para melhor entendê-las nos seus princípios e funcionamento; descrever o mundo físico, ou seja, estudar, analisar, registrar, interpretar e descrever os fatos do mundo físico, sem a interferência do pesquisador; e finalmente, explicar o mundo físico, registrar fatos, analisá-los, interpretá-los e identificar suas causas.
Assim sendo, para que houvesse a pesquisa, foi imprescindível que se tivessem a exploração,
o estudo, a descrição e, finalmente, as explicações.
As unidades de análises foram compostas pelas cooperativas de crédito singulares do estado
de Minas Gerais. O motivo que instigou a pesquisa foi o crescimento das cooperativas de
crédito nos últimos anos e as exigências por parte do BACEN. Portanto, constitui-se de dados
140
necessários para análise do relacionamento entre criação de valor e desempenho e governança
corporativa.
Nessas condições, a pesquisa foi realizada observando-se os seguintes procedimentos
metodológicos: caracterização da pesquisa, descrição do objeto da pesquisa, técnicas de coleta
de dados, tratamento estatístico, procedimento metodológico para execução da pesquisa,
variáveis da pesquisa, análise das variáveis, análise descritivas das variáveis utilizadas nos
modelos e analise das variáveis no modelo para regressão com dados em painel.
4.1 Delineamento da Pesquisa
Por meio de um estudo documental, no qual foram levantadas informações sobre as
cooperativas de crédito recorrendo à bibliografia para obter resposta, aprofundar o
conhecimento e procurar explicar o problema proposto nesta pesquisa a partir das
informações levantadas e embasados a partir dos procedimentos metodológicos empregados.
Com base em pesquisa qualitativa a qual foi utilizada para avaliar as variáveis qualitativas e
um questionário autoadministrado e estruturado de forma a analisar as atitudes da diretoria
executiva em seu cotidiano. Trata-se de obtenção de dados ligados às situações dos
informantes pela aplicação dos seus atos de gestão que refletirão em suas atitudes
profissionais. Nesse sentido, o procedimento para coleta de dados primários foi realizado a
partir dos indivíduos. Assim, foi aplicado questionário (APÊNDICE A) com base na
argumentação lógica das ideias de forma a obter dados ligados à utilização da governança
corporativa aplicáveis às cooperativas de crédito. O questionário foi aplicado aos membros da
diretoria executiva (diretor presidente, diretor administrativo e diretor financeiro).
Pesquisa de dados quantitativos, na qual foi descrita a situação objeto da pesquisa, explicada
por meio das técnicas de análises estatísticas e econométricas, tais como: análise fatorial,
análise de componentes principais e dados em painel, buscando respostas efetivas via
resultados obtidos e comprovados pelos métodos estatísticos e econométricos utilizados.
Efetuou-se a interpretação dos dados já ocorridos ex-post facto e foi efetuada uma análise para
que possa quantificá-lo e, consequentemente, obter respostas à pergunta desta pesquisa.
141
A pesquisa descritiva foi utilizada por meio de questionário com o objetivo de analisar os
fatos extraídos do cotidiano das cooperativas de crédito verificando quais são as influências
que o ambiente cooperativo exerce sobre os gestores/dirigentes, procurando verificar a relação
de confiança, estabilidade profissional e outros registros com o objetivo de colher
informações para o perfeito entendimento e análise do problema objeto da pesquisa. Assim,
para obter essa relação, utilizou-se a pesquisa survey para captar a aplicação da governança
corporativa com a criação de valor e o desempenho, objetivando a criação de um índice de
governança corporativa.
No Brasil, a criação de índices de governança corporativa teve impacto a partir dos trabalhos
de Silveira (2002) e Leal e Carvalhal-da-Silva (2004). A partir de então, vem sendo bastante
pesquisado e com grandes publicações de efeito.
4.2 População e Amostra da Pesquisa
A população foi composta com base nos dados das cooperativas de crédito registradas junto à
Organização das Cooperativas do Estado de Minas Gerais (OCEMG), constituída das
cooperativas de crédito singulares distribuídas em quatro segmentos, sendo: empresas,
comerciantes, profissional liberal e livre admissão.
De acordo com a figura 9, a amostra inicial continha informações de 210 (duzentos e dez)
cooperativas de crédito, sendo que 22 (vinte de dois) não responderam a pesquisa no ano de
2010; 29 (vinte e nove) não responderam a pesquisa no ano de 2012; 20 (vinte) não
responderam nem no ano de 2010 e nem no ano de 2012 e 3 (três) participaram de processo
de transformação de sociedades na modalidade de incorporação.
142
Figura 9 – Organograma da Amostra Pesquisada
Fonte – Elaborado pelo autor da tese.
Portanto, a amostra final foi composta com 165 (cento e sessenta e cinco) cooperativas de
crédito que responderam a pesquisa no ano de 2010; 158 (cento e cinquenta e oito)
cooperativas de crédito que responderam a pesquisa no ano de 2012; e 165 (cento e sessenta e
cinco) cooperativas de crédito dos quais foram coletados os dados quantitativos, conforme
figura 9 – Organograma da Amostra Pesquisada. Nesse contexto, foi obtido um total de
28.101 (vinte e oito mil, cento e uma) observações.
Para a formação da amostra desta pesquisa, utilizou-se questionário para análise das variáveis
independentes (governança corporativa), momento ao qual foram aplicados, no ano de 2010,
e, posteriormente, no ano de 2012. Já, na amostra quantitativa, as variáveis dependentes
não responderam a pesquisa nem no ano de 2010 e nem
no ano de 2012
20 Cooperativas
não responderam a pesquisa no ano de 2010
22 Cooperativas
participaram de processo de transformação de sociedade
(incorporação)
3 Cooperativas
não responderam a pesquisa no ano de 2012
29 Cooperativas
AMOSTRA INICIAL
210 Cooperativas
AMOSTRA FINAL
165 Cooperativas
Pesquisa Survey ano 2010
165 Cooperativas
Pesquisa Survey ano 2012
158 Cooperativas
Dados Quantativos anos 2010 e 2012
165 Cooperativas
143
(criação de valor e desempenho), foram coletadas junto ao Banco Central do Brasil, por meio
dos balancetes patrimoniais mensais, os quais foram convertidos em balanços patrimoniais,
demonstração do resultado do exercício e demonstrações de fluxo de caixa para a extração das
variáveis originais que deram as variáveis latentes objeto desta pesquisa.
4.3 Técnicas de Coleta dos Dados
A coleta de dados ocorreu por meio de Dados Primários, coletados por meio do questionário
entregue aos membros da diretoria executiva das cooperativas de crédito nas reuniões
regionais promovidas pela central das cooperativas. Os dados secundários, com base na
análise documental (Balanço Patrimonial e Demonstração do Resultado do Exercício), por
meio do Banco Central do Brasil, no período de 2010 a 2012, uma vez que a legislação
pertinente à governança corporativa se iniciou a partir de 201019. Quanto à forma, foi
utilizado um questionário composto por uma série organizada de perguntas, com questões
objetivas, conforme caracterização dos assuntos propostos.
4.4 Tratamento Estatístico
Foram utilizadas técnicas estatísticas como análise fatorial, análise de componentes principais
e dados em painel, por meio das quais se extraíram conclusões seguras e válidas para a
comprovação dos fatos. Para tal, foram utilizados os softwares SPSS, STATA e “R” para
compilação, análise e obtenção dos dados.
Assim, teve-se como procedimento metodológico para a execução desta pesquisa,
inicialmente a criação de índices a partir da análise fatorial para a criação de variáveis latentes
dependentes relacionadas à criação de valor e desempenho, em seguida, a criação de índices
para a governança corporativa a partir de análise de componentes principais. Finalmente,
buscou-se verificar, por meio de modelos de regressão com dados em painel, a influência das
variáveis e os índices relacionados à governança corporativa com os índices de criação de
valor e desempenho.
Para verificar o impacto do índice de governança corporativa (criado inicialmente por meio de
análise de componentes principais), sobre as dimensões da criação de valor e desempenho
19 Resolução nº 3.859 de 27/05/2010 (BRASIL, 2010).
144
(criadas por meio da análise fatorial), foram utilizadas regressões apropriadas para dados em
painel, sendo empregados os modelos aleatórios e fixos, de acordo com a aceitabilidade dos
seus respectivos testes.
4.4.1 Pesquisa Survey – Questionário Autoadministrado e Estruturado
O desenvolvimento de perguntas de pesquisa é uma das questões iniciais em que as tarefas
são mais árduas. Foi constituído questionário-estruturado, baseando a compreensão das
perguntas juntamente com a capacidade técnica de potenciais respondentes. Ressalta-se,
também, que, na elaboração do questionário, foi observado se os pesquisados responderam a
pergunta e se tinham condições para respondê-las com exatidão.
Assim, foi possível averiguar se as respostas obtidas realmente atenderam as informações
necessárias para o processo de tomada de decisões de forma a conseguir a compreensão do
problema de pesquisa ou para testar uma teoria. Nesse sentido, quanto mais específicas
fossem as perguntas, mais fácil seria sua avaliação e maior a acertabilidade e o atingimento do
objetivo. Para tal, as questões foram apresentadas em formato fechado, autoadministrado e
estruturado.
Os mecanismos para a coleta dos dados foram realizados por meio de questionário auto-
administrado, aplicado ao pesquisado, sem interferência. Entretanto, supôs-se que os gestores
tivessem conhecimento e motivação para respondê-lo sozinhos.
4.4.2 Análise Fatorial
Ressalta-se que esta técnica estatística análise fatorial foi utilizada nas variáveis dependentes
de criação de valor e de desempenho.
A análise fatorial é uma técnica estatística multivariada amplamente utilizada em
administração. O uso dessa técnica tem como objetivo criar conjuntos de variáveis com o
objetivo de facilitar o entendimento em relação a uma situação empírica. Tabachinick e Fidell
(2007) relatam que é um processo alternativo de mensuração e identificação de variáveis que
caminham juntas, ou seja, variáveis que apresentam a mesma estrutura subjacente.
145
Dancey e Reidy (2006) entendem que a forma prática de realizar uma análise de fatores é
construir uma amostra na qual se tenha um conjunto de valores resultados de um certo número
de variáveis observadas.
Para Zeller e Carmines (1980), a análise fatorial refere-se a uma variedade de técnicas
relacionadas e desenhadas para tornar as variáveis observadas mais facilmente interpretáveis.
Assim, por meio da análise fatorial, pode-se criar um processo de agregar mais informações.
Contudo, tende a exigir do pesquisador um maior grau de conhecimento e sofisticação
técnica.
Segundo Mingoti (2007), quando se tem uma quantidade de variáveis, correlacionadas entre
si, é possível, a partir da análise fatorial, a identificação de um número menor de novas
variáveis não correlacionadas e de sumarizar essas informações, também chamadas de
variáveis latentes ou simplesmente fatores.
Quando existe uma ligação sistemática e coerente entre as variáveis ocorre uma relação entre
elas. Em estatística, usa-se essa relação para determinar se existe uma associação estatística
entre as variáveis. Cabe ressaltar que uma associação estatística não necessariamente
corresponde a uma relação causa efeito entre as variáveis. Nesse sentido, Anderson, Sweeney
e Williams (2002) explicam que pode apenas indicar como ou até que ponto as variáveis estão
associadas umas com as outras.
Assim sendo, a análise fatorial corresponde a uma técnica estatística de associação, em que há
a possibilidade de se poder agrupar em menor corpo o conjunto de variáveis. Portanto, em
relação às variáveis, fornece como fonte de dados a direção e a força de associação das
variáveis. Em síntese, transforma um conjunto de variáveis originais em variáveis latentes ou
fatores.
Assim, o objetivo da análise fatorial é apresentar um grande número de variáveis em função
de um número mínimo de fatores. Desse modo, as variáveis originais de criação de valor e
desempenho foram transformadas por meio da análise fatorial em variáveis latentes de criação
de valor e desempenho.
146
Inicialmente, buscou-se identificar as condições a serem satisfeitas para o cálculo da análise
fatorial, que foram verificadas por meio dos pressupostos.
Conforme Hair et al.( 2009) e Fávero et al. (2009), as condições para a aplicação dessa
técnica estatística econométrica estão relacionadas a seguir:
1º pressuposto - tamanho da amostra - a amostra deve ter, no mínimo, 50 casos, conforme
Fávero et al. (2009), e a razão entre o número de observações e quantidade de variáveis
deve ser igual ou superior a cinco. Com esta pesquisa têm-se 165 casos e a razão de 12,69
(165/13) observações/variáveis, para as variáveis dependentes de criação de valor e a
razão de 18,33 (165/9) observações/variáveis, para as variáveis dependentes de
desempenho. Portanto, o pressuposto foi atendido.
2º pressuposto – correlação – a maior parte dos coeficientes de correlação deve apresentar
valores acima de 0,30, conforme Fávero et al. (2009). Portanto, de acordo com a tabela 8
– Matriz de correlação de pearson entre a variáveis de criação de valor e a tabela 9 -
Matriz de correlação de pearson entre a variáveis de desempenho, também foi atendido
esse pressuposto.
A tabela 8 apresenta a correlação de pearson para as variáveis de criação de valor.
Tabela 8– Matriz de correlação de pearson entre as variáveis de criação de valor
Correlações Alav-Op AVA Inv.Tot. Alav
Fin. EBITDA. AT.
Tx.Cresc. Rec. FCL EVA Inv.A
Fixo Marg.L Op. CDG
Cust Med K
Rent KP
Alav-Op. 1
AVA -0,062 1
Inv.Tot. -0,025 -0,035 1
Alav-Financ. 0,001 0,015 0,012 1
EBITDA.AT. -0,076 0,558 -0,151 0,038 1
Tx.Cresc.Rec. -0,065 0,086 -0,053 -0,042 -0,02 1
FCL -0,023 -0,146 -0,179 -0,139 0,397 -0,13 1
EVA -0,009 -0,058 0,954 0,005 -0,112 -0,045 -0,091 1
Inv.A.Fixo. -0,016 -0,040 0,993 0,013 -0,164 -0,043 -0,196 0,949 1
Marg.L.Op. -0,081 0,522 -0,126 -0,092 0,89 0,013 0,537 -0,095 -0,14 1
CDG 0,006 0,009 0,669 0,024 -0,067 -0,039 -0,054 0,565 0,682 0,007 1
Cust.Med.K -0,061 0,004 0,123 0,004 -0,17 0,008 -0,370 -0,018 0,097 -0,157 0,114 1
Rent.KP -0,052 0,876 -0,025 0,004 0,475 0,100 -0,153 -0,055 -0,031 0,454 0,028 0,061 1
Fonte - Elaborado pelo autor da tese.
147
Por meio da tabela 8, observa-se que existe correlação significativa entre as variáveis que comporão a análise fatorial.
A tabela 9 apresenta a correlação de pearson para as variáveis de desempenho.
Tabela 9– Matriz de correlação de pearson entre as variáveis de desempenho
Correlações CT.PL ROE ROI ROA ML MB At.Operac. CDG
At.Invest. CDG
At. Financ. CDG
CT.PL 1 ROE 0,031 1 ROI -0,406 0,706 1 ROA -0,423 0,594 0,774 1 ML -0,254 0,743 0,704 0,818 1 MB -0,318 -0,100 0,121 0,303 0,083 1 At.Operac.CDG -0,139 -0,034 0,168 -0,173 -0,133 -0,194 1 At.Invest.CDG -0,050 0,082 0,126 0,092 0,057 0,181 -0,529 1 At.Financ.CDG -0,039 -0,083 0,032 -0,034 -0,057 0,059 0,041 0,568 1
Fonte - Elaborado pelo autor da tese.
Por meio da tabela 9, observa-se que existe correlação significativa entre as variáveis que
comporão a análise fatorial.
Portanto, esse pressuposto também foi atendido por meio da análise da correlação de Pearson,
tanto para as variáveis de criação de valor, quanto para as variáveis de desempenho.
3º pressuposto – teste de Kaiser-Meyer-Olkin (KMO) – Hair et al. (2009) apontam para a
necessidade de um padrão mínimo de 0,50 de adequabilidade, sendo, quanto maior,
melhor.
A tabela 10 apresenta a avaliação do teste KMO para as variáveis de criação de valor.
Tabela 10– Teste de kaiser-Meyer-Olkin (KMO) entre as variáveis de criação de valor
KMO and Bartlett's Test
Kaiser-Meyer-Olkin Measure of Sampling Adequacy. ,672 Bartlett's Test of Sphericity Approx. Chi-Square 3997,126
df 78
Sig. ,000 Fonte – Elaborado pelo autor da tese.
148
Com base nos dados da pesquisa, as variáveis de criação de valor apresentaram média de
adequação da amostra de 0,672, conforme apresentado na tabela 10. Portanto, como o
desejável é ser superior a 0,50 para validação do teste, esse pressuposto foi atendido.
A tabela 11 apresenta a avaliação do teste KMO para as variáveis de desempenho.
Tabela 11– Teste de kaiser-Meyer-Olkin (KMO) entre as variáveis de desempenho
KMO and Bartlett's Test
Kaiser-Meyer-Olkin Measure of Sampling Adequacy. ,520 Bartlett's Test of Sphericity Approx. Chi-Square 1828,763
df 36
Sig. ,000 Fonte - Elaborado pelo autor da tese.
Com base nos dados da pesquisa, as variáveis de desempenho apresentaram média de
adequação da amostra de 0,520, conforme apresentado na tabela 11. Novamente, como o
desejável é um resultado maior que 0,50 para validação do teste, esse pressuposto também foi
atendido.
4º pressuposto - teste de esfericidade de Bartlett (BTS) - apresenta o nível de adequação
da análise fatorial para o conjunto de dados, ou seja, um teste estatístico que meça a
significância geral de todas as correlações em uma matriz de correlação. Nível de
significância abaixo p<0,05 é o ideal, conforme Hair et al. (2009).
Portanto, no que se refere às variáveis de criação de valor, apresentadas na tabela 10, esse
pressuposto foi atendido, uma vez que o nível de significância se sitou em p<0,000.
Já, em relação às variáveis de desempenho, apresentados na tabela 11, esse pressuposto foi
atendido com nível de significância p<0,000.
4.4.3 Análise de Componente Principal
Ressalta-se que essa técnica estatística análise de componente principal foi utilizada nas
variáveis independentes de governança corporativa.
149
Análise de componente principal, também chamada de ACP, é uma técnica da estatística
multivariada que tem como função adequar um conjunto de variáveis em outro conjunto de
variáveis de mesma dimensão, que recebem o nome de componentes principais. As
características dessas novas variáveis são as seguintes: compostas por uma combinação linear
de todas as variáveis; as variáveis estimadas são independentes entre si e com o foco de
interligar o máximo de informação da variação contida nos dados; é relacionada à ideia de
redução de um grande volume de dados, porém, com a menor perda possível da informação.
Tem como meta a redistribuição da variação observada nos eixos originais para obter um
conjunto de eixos ortogonais não correlacionados. Portanto, agrupa um conjunto de
informação de acordo com as características de sua variância.
Segundo Valadares, et al. (2008), em análise de componentes principais, cada componente é
uma combinação linear das variáveis utilizadas.
Já, conforme Mingoti (2007), o método tem como foco explicar a estrutura da variância e da
covariância de vetores estocásticos, compostos de p-variáveis aleatórias por meio de
construção de combinações lineares tendo como base as variáveis.
Portanto, formam-se os componentes principais, cujas novas variáveis formadas
(componentes) não são correlacionadas entre si, atingindo, assim, seu objetivo que é de
redução dos dados das variáveis e a construção de novas variáveis a serem avaliadas por meio
de combinações lineares.
4.4.4 Diferenças e Semelhanças entre Análise Fatorial e Análise de Componente Principal
Fato importante a relatar, conforme Dancey e Reidy (2006), são as semelhanças e as
diferenças entre Análise Fatorial (AF) e Análise de Componentes Principais (ACP). Em
relação às semelhanças, tem-se que, tanto a AF, quanto a ACP reduzem um grande número de
variáveis em número de variáveis menores, que são chamados de fatores ou componentes.
Ademais, ambos os métodos são bem aceitos quando se vai executar a regressão múltipla, o
que é o caso. Quanto às diferenças, essas encontram-se principalmente no tratamento da
variância. Na AF, somente a variância compartilhada é analisada (a variância exclusiva não é
analisada), partindo do pressuposto de que alguma variância de erro é admitida. Já na ACP,
150
toda a variância (tanto a compartilhada, quanto a exclusiva) dos dados é analisada, partindo
do pressuposto de que não existe erro; outro fato é que a AF tem sido mais utilizada no
sentido confirmatório e a ACP como meio de explorar os dados.
4.4.5 Modelos de Regressão com Dados em Painel
Tem-se visto cada vez mais pesquisadores realizarem suas pesquisas utilizando a técnica
econométrica de dados em painel (cross-section) e série temporais (é uma combinação) ao
longo do tempo. Portanto, quando são coletados vários dados de empresas, os pesquisadores
aplicam modelos longitudinais para analisar os fenômenos a serem estudados.
De acordo com Fávero (2013), essa técnica proporciona maior quantidade de informação,
menor colinearidade entre as variáveis, maior variabilidade dos dados, maior grau de
liberdade e, assim, maior eficiência de estimação das variáveis.
Nessa direção, existem vários estudos tendo como base a técnica econométrica de dados em
painel. Assim, citam-se os principais como: Anderson e Hsiao (1982), Bhargava, Franzini e
Narendranathan (1982), Bhargava e Sargan (1983), Baltagi e Griffin (1984), Holtz-Eakin,
Newey e Rosen (1988), Breusch, Mizon e Schmidt (1989), Maddala (1993), Islam (1995),
Ahn e Schmidt (1997), Krishnakumar e Ronchetti (2000), Hsiao (2003), Arellano (2003),
Frees (2004), Silveira (2004), Correia (2008), Baltagi (2008), Mátyás e Sevestre (2008),
Bressan (2009), Pimentel (2009), Wooldridge (2010), Aguiar et al. (2011), Jones, Kalmi e
Mäkinen (2010), Catapan (2012), Gabriel (2011), Peixoto (2012), Bressan et al. (2012).
Ademais, a análise de dados em painel é efetiva quando se tem a mesma unidade cross
section, por exemplo, indivíduo ou empresa, medido ao longo do tempo. Fávero et al. (2014)
explicam que essa técnica econométrica propõe que o pesquisador avalie a relação entre
alguma variável dependente e várias outras preditoras de modo a analisar as inferências entre
os indivíduos ao longo do tempo.
Dessa forma, os modelos com dados em painel têm seu foco na heterogeneidade das unidades
cross section, envolvendo, segundo Wooldridge (2008) e Heij, et al. (2004), as seguintes
hipóteses básicas:
151
o número das unidades (n) deve ser maior que o número de observações no tempo (t) por
unidade;
os efeitos específicos das unidades devem ser correlacionados com as variáveis
explicativas, mas não devem ser correlacionados com o termo de erro (eit);
o termo de erro (eit) deve ser independente e identicamente distribuído, com média zero e
variância constante;
as variáveis explicativas devem ser estritamente exógenas.
Uma vez que a amostra foi constituída anualmente, parte das cooperativas não responderam a
pesquisa em todos os períodos ou não foram disponibilizados os dados dos balanços anuais ou
passaram por processo de transformação de sociedades, no caso, incorporação. Dessa forma,
não foi possível a utilização de painel balanceado20, uma vez que não há todos os dados para
todos os períodos. Portanto, formou-se um painel não-balanceado21 das cooperativas de
crédito para a efetiva análise dos dados. Nesse caso, de acordo com Baum (2006), é preferível
a utilização de painéis não-balanceados, devido à ausência de dados que pudessem prejudicar
a pesquisa.
Conforme Greene (2003), existem três tipos de modelos para análise de dados em painel:
modelo agrupado (pooled), modelo de efeitos fixos e modelo de efeitos aleatórios. Caso as
suposições de heterogeneidade e independência dos erros (eit) forem violadas, existem
métodos que permitem tratar esses inconvenientes.
4.4.5.1 Modelo de efeito agrupado (pooled)
No modelo de efeito agrupado, pressupõe-se que a influência das variáveis explicativas
sobre a variável dependente é idêntica para todas as unidades cross section, não se
admitindo que cada unidade cross section tenha seu próprio intercepto. Logo, o efeito entre as
unidades cross section é agrupado em um único intercepto.
Dessa forma, pode-se representar o modelo de efeito agrupado da seguinte forma:
20 Quando existe um conjunto de dados de painel no qual todos os anos de dados da pesquisa estão disponíveis para todas as cooperativas de crédito de corte transversal.
152
Sendo que i=1,2,...,n, (unidades cross section), t=1,2,...,T (tempos) e p=1,2,....,P(variáveis
independentes). Como é muito comum existir uma grande heterogeneidade entre as unidades
cross section, esse modelo é pouco utilizado em dados em painel.
4.4.5.2 Modelos de efeito fixo
No modelo de efeito fixo, pressupõe-se que a influência das variáveis explicativas sobre a
variável dependente é idêntica para todas as unidades cross section, porém se admite que
cada unidade cross section tenha seu próprio intercepto representado por um conjunto de
variáveis binárias, incorporando, assim, a heterogeneidade existente entre as unidades.
Dessa forma, pode-se representar o modelo de efeito fixo da seguinte forma:
Sendo que i=1,2,...,n, (unidades cross section), t=1,2,...,T (tempos) e p=1,2,....,P (variáveis
independentes). De acordo com Kennedy (2009), as principais desvantagens desse modelo
são: 1) o fato de se consumir muitos graus de liberdade com a estimação dos interceptos por
unidade cross section; 2) não permitir a estimação dos coeficientes angulares para as variáveis
explicativas que não apresentam variabilidade com o tempo.
4.4.5.3 Modelos de efeito aleatório
No modelo de efeito aleatório, também se pressupõe que a influência das variáveis
explicativas sobre a variável dependente é idêntica para todas as unidades cross
section, porém com acomodação da heterogeneidade entre as unidades cross section,
utilizando uma variável aleatória e a parte específica se distribui aleatoriamente da seguinte
forma:
21 Quando não existe um conjunto completo para análise dos dados de painel no qual existe ausência de dados
153
Sendo , com , com i=1,2,...,n, (unidades cross section),
t=1,2,...,T (tempos) e p=1,2,....,P (variáveis independentes).
Segundo Kennedy (2009), esse modelo economiza graus de liberdade e produz um estimador
mais eficiente dos coeficientes de inclinação do que o modelo de efeitos fixos. Isso ocorre
porque ele permite a estimação dos coeficientes das variáveis explicativas que não variam
com o tempo. Por outro lado, esse método não é adequado quando ocorre correlação entre o
componente de efeito específico do termo de erro e as variáveis explicativas.
4.4.5.4 Testes de suposição e diagnóstico
Para modelar dados em painel, o primeiro passo seria verificar se os interceptos que captam a
heterogeneidade cross section são iguais, pois, sendo, pode-se utilizar o modelo de efeitos
agrupados (Pooled) e Mínimos Quadrados Ordinários (MQO).
O teste utilizado para testar a hipótese nula (H0) de que os interceptos são iguais é o teste LM
(Lagrange Multiplier) que se baseia no método dos Mínimos Quadrados Ordinários (MQO)
dos resíduos da regressão. Se a hipótese nula (H0) for rejeitada, indicando que há variação nos
interceptos das unidades, o próximo passo será definir qual estimador é mais adequado de
efeitos fixos ou aleatórios.
O teste de Hausman (HAUSMAN, 1978) é utilizado para verificar qual estimador é mais
adequado para efeitos fixos ou aleatórios, testando a hipótese nula (H0) de que não existe
correlação entre as variáveis explicativas e os efeitos individuais dos interceptos. A estatística
de teste é dada por:
nos anos de pesquisa para as cooperativas de crédito de corte transversal.
154
Sendo: estimador consistente sob as hipóteses nula e alternativa; o estimador eficiente
sob a hipótese nula, mas inconsistente se hipótese nula (H0) for rejeitada; e V, a variância dos
coeficientes de inclinação estimados. Dessa forma, se os efeitos do intercepto não forem
correlacionados com as variáveis explicativas, escolhe-se o estimador de efeitos aleatórios,
que é eficiente e consistente. Caso contrário, havendo tal correlação, opta-se pelo estimador
de efeitos fixos.
Conforme Breusch (1978), é comum em modelos de dados em painel encontrar o problema de
heterocedasticidade e de autocorrelação do termo de erro.
Quando isso ocorreu, foi utilizado, nesta pesquisa, o estimador HAC (Heteroskedasticity and
Autocorrelation Consistent) que, de acordo com Andrews (1991), mensura a matriz de
covariância dos coeficientes estimados, possibilitando realizar inferências válidas sobre os
modelos ajustados.
Para testar a homocedasticidade foi utilizado o teste de Breusch-Pagan (BREUSCH e
PAGAN, 1979) e, no teste da independência dos erros, foi utilizado o teste de autocorrelação
de Wooldridge (WOOLDRIDGE, 2008). Para o primeiro, foi utilizado a função bptest() e,
para o segundo, a função pbgtest() do pacote plm, no Software “R” (CROISSANT e MILLO,
2008).
4.4.5.5 Endogeneidade
Os modelos para dados em painel admitem que não há correlação entre as variáveis
explicativas e o termo de erro. Isso é, exige-se que as variáveis sejam exógenas. Quando esse
pressuposto não é atendido, surge a endogeneidade, gerando estimativas inconsistentes e
viesadas para os estimadores de Mínimos Quadrados Ordinários (MQO). Esta técnica
econométrica tem como foco identificar estatisticamente qual o melhor conjunto adequado de
variáveis independentes que explicam a variável dependente (WOOLDRIDGE, 2008). Tem-
se para alcançar essa meta a minimização da soma dos quadrados das diferenças obtida entre
os dados e a curva ajustada, ou seja, minimizar os resíduos e, consequentemente, maximizar o
coeficiente de determinação (R2). Hair et al. (2009) citam que esse tipo de análise tem como
propósito prever as mudanças na variável dependente como resposta a mudanças nas variáveis
independentes, e o objetivo é alcançado por meio de regra estatística dos mínimos quadrados.
155
Para essa apuração será utilizada a equação da Regressão Linear Múltipla – MQO, conforme
Gujarati (2006), a saber:
Yi = β1+ β2x2i + β3x3i + β4x4i + ... +βkxki + ui
em que,
Yi = variável dependente, explicada, de resposta; β1 = é o intercepto de y, corresponde a constante, ou seja, o lugar onde a linha intercepta o eixo y; βki = são os coeficientes angulares das variáveis independentes, corresponde aos parâmetros de inclinação da relação entre y e x, ou seja, mede o efeito de x sobre y; x = variáveis independentes, explicativas, de controles; u = corresponde ao termo de erro, perturbação da relação.
Para Wooldridge (2008), existem três fatores de ocorrência de endogeneidade, a saber:
variáveis omitidas – ocorre quando a endogeneidade aparece por meio de uma variável
não controlada, dificultando a análise para o pesquisador. Portanto, trata-se de uma
variável correlacionada com outra variável independente e com o termo de erro, afetando,
tanto a variável dependente, quanto a variável independente;
erro de medida em uma das variáveis independentes ou na variável dependente - ocorre
quando existem erros de mensuração com um certo grau de imprecisão das variáveis
independentes e variável dependente, provocada por erros de registro e pelo
distanciamento entre um fator a ser observado e a proxy utilizada.
causalidade reversa – ocorre quando uma variável dependente e outra variável
independente afetam uma a outra em sentido bidirecional.
Já, para testar a endogeneidade dos modelos, foi utilizado o teste de Durbin-Wu-Hausman
produzido a partir da função ivreg2() no software “R”. Tal prática também foi utilizada por
Peixoto (2012).
156
4.5 Procedimento Metodológico para Execução da Pesquisa
A pesquisa survey, obtida por meio de questionário, foi entregue aos membros da diretoria
executiva das cooperativas de crédito por ocasião das reuniões regionais promovidas pela
Central das Cooperativas. Nesse momento, foi explicada a importância e a relevância da
pesquisa para todo o meio cooperativista de crédito. Essas reuniões ocorrem duas vezes por
ano, tendo sido possível distribuir os questionários em uma primeira reunião e, após, recolhê-
los verificando a qualidade dos dados objeto do questionário.
Nesse ínterim, foram coletados dados extraídos dos balancetes patrimoniais das cooperativas
de crédito singulares, para elaboração e compilação, transformando-as em informações que
compuseram o agrupamento dos dados dos questionários para, então, dar prosseguimento à
análise.
Agrupando todos os dados, foram feitas análises sobre como o processo de governança
corporativa é realizado e como se cria valor na cooperativa de crédito. Assim, foram
verificados e discutidos fatores como representatividade e participação, direção estratégica,
gestão executiva, fiscalização e controle dos elementos necessários para obter resposta ao
problema desta pesquisa. A criação de valor foi avaliada sobre itens como, por exemplo,
alavancagem, lucro econômico, custo médio de recursos e o desempenho foi avaliado pelas
margens operacionais, retorno das sobras líquidas em relação ao capital social da cooperativa
e estrutura de capital. Em seguida, foi analisado o retorno social que a cooperativa oferece aos
seus associados e à comunidade. No tratamento dos dados foram utilizados testes
paramétricos e não-paramétricos e, por meio de utilização de técnicas econométricas, foram
encontradas evidências empíricas sobre a pesquisa.
Ressaltam-se pesquisas relacionando governança corporativa, criação de valor e desempenho,
tais como: Coles, McWillians e Sen (2001), Klapper e Love (2004), Gompers, Ishii e Metrick
(2003), Okimura, (2003), Brown e Caylor (2004), Bohren e Odegarrd (2004), Leal e
Carvalhal-Da-Silva (2004),Alencar e Lopes (2005), Lameira, Júnior e Motta (2005), Lameira,
Júnior e Soares (2005), Silveira, Bastos e Fama (2005), Leal e Carvalhal-Da-Silva (2005),
Del-Brio e Maia-Ramires (2006), Pedreira e Santos (2006), Gollner (2006), Gotardelo (2006),
Dami (2006), Salmasi (2007), Lameira (2007), Correia (2008), Velasquez (2008), Pinto
(2008), Batista (2009), Rossoni (2009), Ribeiro (2009), Menezes (2009), Rolim (2009),
157
Cremers e Ferrell (2010), Almeida (2012), Favalli (2010), Braga (2012), Peixoto (2012) e
Trindade e Bialoskorki Neto (2012).
Pesquisa recente no âmbito da governança corporativa em cooperativa de crédito foi
publicada por Trindade e Bialoskorki Neto (2012). Eles pesquisaram a relação entre as
principais práticas de governança corporativa em cooperativa de crédito com seu tamanho
econômcio e social, relacionando com a propriedade e a gestão. Utilizou técnica estatística de
análise fatorial por meio de análise de componentes principais. Adotou como variáveis
quantitativas: número de associados, receitas, despesas administrativas, sobras líquidas e ativo
total. Como variáveis qualitativas: existência de estrutura de auditoria interna; existência de
programa de educação cooperativista; existência de comitê eleitoral; treinamento para
conselho fiscal; segregação de cargo entre diretor presidente e coordenador do conselho de
administração; inclusão em pauta de assembleia geral das solicitações por parte dos
associados; exigência de capacitação técnica para conselheiro fiscal; chapas de conselho de
administração e conselho fiscal independentes; assembleia geral que ocorre por regime de
representação por delegados. Concluíram três aspectos relevantes: 1) que propriedade e gestão
se correlacionam negativamente com a variável de governança corporativa; 2) que
propriedade e gestão se relacionam de forma positiva com outras variáveis que representam
melhores práticas de governança corporativa; 3) não há correlação com o tamanho econômico
e financeiro.
Em especial, adotaram-se como referência metodológica para realização desta pesquisa, os
trabalhos de Lameira (2007), Correia (2008) e Peixoto (2012).
Lameira (2007) analisou a relação entre a qualidade da governança corporativa e as variáveis
desempenho, valor e risco. Sua amostra foi composta de empresas brasileiras de capital aberto
levantadas no período de 2002 a 2006. Teve como foco explanar os temas estrutura de
propriedade e controle; nível de disclosure das informações; auditoria e conselho fiscal;
conselho de administração e política de remuneração e relacionamento com investidores.
Utilizou como variáveis dependentes: ROA; ROE; Market-to-sales-ratio; Ebit-to-sales-ratio;
relação entre endividamento e capital; nível de investimentos; alavancagem financeira. Como
variáveis de controle: tamanho da empresa e índice de market-to-book. A metodologia
econométrica utilizada foi de dados em painel.
158
Correia (2008) pesquisou quais foram os mecanismos de governança corporativa oriundas da
teoria da agência que tiveram maior importância no contexto brasileiro, bem como a criação
de índice de governança corporativa baseado na composição do conselho de administração,
estrutura de propriedade e de controle, modalidades de incentivo de administração, proteção
aos acionistas minoritários e transparência das informações publicadas. Analisou as empresas
de capital aberto listadas na BM&FBOVESPA, no período de 1997 a 2006, tendo utilizado
como variáveis dependentes: Q de Tobin, rentabilidade de mercado das ações, margem
líquida, ROE, EBITDA/Ativo Total, ROI. Como variáveis de controle: ativo total,
alavancagem financeira, crescimento das vendas, liquidez em bolsa de valores. Utilizou-se,
para validar a construção do índice de governança corporativa, análise de componentes
principais. A metodologia econométrica utilizada foi de dados em painel.
Peixoto (2012) estudou a relação entre governança corporativa e desempenho/valor/risco, das
empresas brasileiras de capital aberto durante o período de 2000 a 2009. Pesquisou a
governança corporativa em três períodos: crises locais (2000-2002), não crise (2003-2007) e
crise global (2008-2009). Analisou mecanismos de governança como estrutura de propriedade
e controle, conselho de administração, compensação aos gestores, transparência das
informações publicadas e proteção aos acionistas minoritários. Ademais, propôs a criação de
índice de qualidade de governança. Utilizou como variáveis dependentes: margem líquida,
ROA, ROE, EBITDA/Ativo Total, EBITDA/Vendas, Q de Tobin, beta e custo médio
ponderado de capital. Como variáveis de controle: alavancagem financeira, alavancagem
operacional, crescimento das vendas, ROE e liquidez em bolsa de valores. A metodologia
econométrica utilizada foram, a exemplo dos demais autores, dados em painel.
4.6 Variáveis da Pesquisa
As definições das variáveis da pesquisa se basearam na literatura nacional e internacional
sobre governança corporativa, criação de valor e desempenho, as quais serviram para
evidenciar a seleção das variáveis avaliadas neste trabalho.
Observa-se que algumas equações para construção das variáveis foram adaptadas de modo a
melhor refletir a aplicação no segmento das instituições financeiras bancárias creditícias sem
finalidade de lucros nas cooperativas de crédito.
159
Ressalta-se que as variáveis dependentes para análise criação de valor e desempenho foram
aglutinadas por meio de análise fatorial, ao passo que as variáveis independentes para análise
de governança corporativa foram aglutinadas por meio de análise de componentes principais.
4.6.1 Variáveis Dependentes
As variáveis dependentes foram segregadas em criação de valor e desempenho.
4.6.1.1 Variáveis dependentes – Criação de valor
Foram utilizadas variáveis como forma de representar características dos dados para obter um
estudo descritivo para a pesquisa. Para responder osfatores dependentes de criação de valor,
foram utilizadas as variáveis do quadro 6 – Variáveis dependentes – Criação de valor.
Quadro 6 – Variáveis dependentes – Criação de valor
Siglas Variável Inv.Tot. Total de Investimento EVA Valor Econômico Agregado Inv.A.Fixo Investimento em Ativo Fixo CDG Investimento em Capital de Giro Alav_Op. Alavancagem Operacional (%) Alav_Financ. Alavancagem Financeira Tx.Cresc.Rec. Crescimento da Receita Anual AVA Agregação de Valor EBITDA/AT Lajirda/Ativo Total Marg.L.Op. Margem de Lucro Operacional Rent.KP Rentabilidade do Capital Próprio FCL Fluxo de Caixa Livre Cust.Med.K Custo Médio do Capital
Fonte – Elaborado pelo autor da tese.
Total em Investimento (Inv.Tot.) - Refere-se a dados extraídos do Balanço
Patrimonial, indica o volume de recursos aplicados na rubrica contábil do Balanço
Patrimonial - Ativo não circulante - investimento. A importância da disponibilização desses
recursos é que, quanto maior o volume aplicado, maior será o limite operacional da
cooperativa de crédito.
Para análise dessa variável, foi utilizada a pesquisa de Lameira et al. (2010).
160
Valor Econômico Agregado (EVA) - Refere-se ao resultado bruto da intermediação
financeira multiplicado pelo índice do Acordo de Basileia, definido pelo Banco Central do
Brasil. Essa variável foi adaptada para utilização em instituições financeiras bancárias
creditícias. Para tanto, está representada pela seguinte fórmula:
Em que: EVA – Valor Econômico Agregado RBIF – Resultado Bruto da Intermediação Financeira FPR - Fator de ponderação de risco (11% ) - índice da Basiléia, conforme Yanaka e Holland (2010) PL1 – Patrimônio Líquido em t1 PL0 – Patrimônio Líquido em t0
Para análise dessa variável, foram utilizadas as pesquisas de Uyemura (1996), Martin e Pety
(2000), Coles, McWillians e Sen (2001) Santos (2002), Mendes (2004), Caselani e Caselani
(2006), Santos, Mussa e Muller (2007), Uliana e Gimenes (2008), Aguiar et al. (2011) e Bruni
et al. (2008).
Investimentos em Ativo Fixo (Inv.A.Fixo) - Com base no Balanço Patrimonial e na
Demonstração de Fluxo de Caixa, identificou-se do total de volume de recursos financeiros
movimentados pela empresa, qual o montante empregado nas atividades de investimentos,
quais sejam: investimento, imobilizado, intangível e diferido, caso houvesse.
Para análise dessa variável, foram utilizadas as pesquisas de Rappaport (2001) e Lameira
(2007).
Investimento em Capital de Giro (CDG) – De acordo com Rappaport (2001),
corresponde ao investimento líquido em contas a receber, estoque, contas a pagar e diferidos
que são necessários para dar suporte ao crescimento das vendas. Portanto, como esse
investimento está relacionado às atividades operacionais da empresa, inclui-se no cálculo do
fluxo de caixa das operações. Conforme Uliana e Gimenes (2008), o capital de giro é dado
pela seguinte equação:
EVA = RBIF x [FPR x (PL1+PL0)/2]
CDG = AC - PC
161
Sendo: CDC – Capital de Giro AC – Ativo Circulantel PC – Passivo Circulante Para análise dessa variável, foram utilizadas as pesquisas de Rappaport (2001) e Aguiar et al.
(2011).
Alavancagem Operacional (Alav_Op.) - Com base no Balanço Patrimonial e na
Demonstração do Resultado do Exercício, verifica-se, do total de volume de recursos
financeiros utilizados pela empresa, qual o montante aplicado nas atividades operacionais,
notadamente no capital circulante: aplicações, giro das mercadorias, vendas a prazo,
obrigações ao curto e ao longo prazo e dívida com terceiros. Observa-se que uma boa medida
de referência nesse caso se dá por meio da análise horizontal. Assim sendo, quanto maior a
alavancagem operacional, maior será a criação de valor. Essa variável foi adaptada para
utilização em instituições financeiras bancárias creditícias. Para tanto, está representada pela
seguinte fórmula:
Em que: RLO – Resultado Líquido Operacional CSP – Custo dos Serviços Prestados DV – Despesas de Vendas de Serviços DA – Despesas Administrativas
Para análise dessa variável, foram utilizadas as pesquisas de Okimura (2003), Lameira (2007),
Salmasi (2007), Velasquez (2008), Rolim (2009) e Lameira et al. (2010) e Peixoto (2012).
Alavancagem financeira (Alav_Financ.) - Corresponde ao quociente entre a taxa de
rentabilidade do Patrimônio Líquido e o seu endividamento. Assim sendo, quanto maior for a
taxa de rentabilidade do Patrimônio Líquido, maior a alavancagem financeira. Essa variável
foi adaptada para utilização em instituições financeiras bancárias creditícias.
Alav_Op. = RLO - CSP_____ (RLO – CSP – DV – DA)
162
Em que: SL – Sobra Líquida PL – Patrimônio Líquido LAJIR – Lucro antes dos Juros e do Imposto de Renda PC – Passivo Circulante e Não Circulante - Endividamento de curto e longo prazo
Para análise dessa variável, foram utilizadas as pesquisas de Silveira (2002), Silveira (2004),
Salmasi (2007), Lameira (2007), Velasquez (2008), Correia (2008), Rolim (2009), Rossoni
(2009), Lameira et al. (2010) e Peixoto (2012).
Taxa de Crescimento Receita Anual (Tx.Cresc.Rec.) - Refere-se ao resultado da
variação percentual da receita bruta do ano atual comparado com a do ano anterior. Essa
variável tem como foco a participação de mercado para obter oportunidade em novos
negócios no ambiente de cooperativa de crédito. Para tanto, está representada pela seguinte
fórmula:
Em que: Tx.Cresc.Rec. – Taxa de Crescimento da Receita REC1 – Receita Bruta em t1 REC0 – Receita Bruta em t0
Para análise dessa variável, foram utilizadas as pesquisas de Rappaport (2001), Pace et al.
(2003), Okimura (2003), Gompers, Ishii e Metrick (2003), Silveira (2004), Caselani e
Caselani (2005a), Dami (2006), Correia (2008), Rolim (2009), Almeida et al. (2010), Lameira
et al. (2010), Cremers e Ferrell (2010), Braga-Alves e Shastri (2011), Bressan et al. (2010) e
Peixoto (2012).
Agregação de Valor - Tem como propósito medir a taxa de rendimento do associado
no decorrer do exercício. Os associados recebem como forma de agregação de valor os Juros
sobre o Capital Próprio e as Sobras Líquidas anuais (considerando os valores pagos na conta
corrente e os incorporados ao capital social integralizado). Assim, quanto maior for o retorno
AF = SL/PL_____ LAJIR/(PL + PC)
Tx.Cresc.Rec. = [(REC1/REC0)] x 100
163
do capital empregado, maior será a agregação de valor sobre o investimento realizado. Essa
fórmula foi adaptada de (SILVA, 2006a).
Em que: VQ1 – Valor da Quota obtido por meio da Demonstração do Resultado do Exercício no final do ano B1 – Benefício recebido composto de Juros sobre o Capital Próprio mais Sobras Líquidas VQ0 – Valor da Quota obtido por meio da Demonstração do Resultado do Exercício no começo do ano
Para análise dessa variável, foi utilizada a pesquisa de Silva (2006a).
Lucro antes dos juros, impostos, depreciações e amortizações – LAJIRDA
(EBITDA/AT). Esse indicador mede a capacidade de geração de caixa das atividades
operacionais. Ressalta-se, também, que o mesmo se mostra como uma medida da capacidade
de computar a dívida e o capital dos acionistas, no momento em que é comparada com a
análise dos indicadores de investimentos e de estrutura de capital. Rappaport (2001, p. 140)
lembra que “[...] o lucro operacional continua a dominar os sistemas de avaliação de
desempenho das unidades de negócios”.
Quanto maior o EBITDA22 maior seu valor de mercado e quanto maior o valor de mercado melhor a relação entre o EBITDA e o valor investido no ativo, uma vez que é calculado a partir da demonstração do resultado e não considera diferenças temporárias (SILVA, 2006a, p. 61).
Em que: RAT – Resultado antes da Tributação AT – Ativo Total
Para análise dessa variável, foram utilizadas as pesquisas de Silveira (2002), Okimura (2003),
Silveira (2004), Silveira, Barros e Fama (2005), Alho (2006), Gotardelo (2006), Velasquez
(2008), Correia (2008), Menezes (2009), Rolim (2009), Rodrigues (2009), Catapan (2012) e
Peixoto (2012).
22 EBITDA corresponde a sigla de Earnings Before Interest, Taxes, Depreciation and Amortization, que significa Lucros antes de juros, impostos, depreciação e amortização.
AVA = VQ1 + B1 __ VQ0
EBITDA/AT = RAT / AT
164
Margem de Lucro Operacional (Marg.L.Op.) - Refere-se à divisão da Receita
Operacional Bruta pela Receita Total. Essa variável tem como foco a análise da participação
do resultado das atividades operacionais em relação à receita total. Para tanto, está
representada pela seguinte fórmula:
Em que: Marg.L.Op. – Margem de Lucro Operacional ROB – Receita Operacional Bruta REC – Receita Total
Para análise dessa variável, foi utilizada a pesquisa de Rappaport (2001).
Rentabilidade do Capital Próprio (Rent.KP) – Mede a rentabilidade das Sobras
Líquidas em relação ao Capital Social. Ressalta-se que, conforme a Lei nº 5.764/71 (BRASIL,
1971), no caso de cooperativas de crédito, essa remuneração se dá somente por meio do
capital social, ao contrário das demais empresas em que tal remuneração ocorre via
patrimônio líquido. Para tanto, está representada pela seguinte fórmula:
Em que: Rent.KP – Rentabilidade do Capital Próprio SL – Sobra Líquida Cap.Soc. – Capital Social
Para análise dessa variável, foram utilizadas as pesquisas de Requejo (1997), Uliana e
Gimenes (2008) e Gimenes (2004).
Fluxo de Caixa Livre/Receita Total (FCL) - Refere-se à relação dos recursos
financeiros livres para movimentar as atividades econômicas dividido pela receita total e visa
mensurar a capacidade de geração de caixa, comparando-a com a geração de resultado bruto
da cooperativa de crédito. Para tanto, está representada pela seguinte fórmula:
Marg.L.Op. = (ROB/REC) x 100
Rent.KP = (SL/Cap.Soc.) x 100
165
Em que: FCL – Fluxo de Caixa Livre SL – Sobra Líquida AumCGL – Variação do Capital de Giro Líquido DepAmort. – Somatório da Depreciação e da Amortização Inv.AF. – Investimentos em Ativos Financeiros REC – Receita Total
Para análise dessa variável, foram utilizadas as pesquisas de Martin e Pety (2000), Pace et al.
(2003), Silveira (2004), Mendes (2004), Caselani e Caselani (2006), Bressan et al. (2010) e
Aguiar et al. (2011).
Custo Médio de Capital (Cust.Med.K) – Mede o custo médio ponderado do capital
de terceiros e capital próprio. Quanto menor o custo, maior será a maximização do valor da
cooperativa. Assim, buscou-se alcançar a estrutura de capital adequada à formação da
empresa, de modo a selecionar captação de recursos, tanto de terceiros, quanto próprio com
menor custo. Observa-se, também, que as principais despesas das cooperativas de crédito
estão inseridas nesse indicador. Essa variável foi adaptada para utilização em instituições
financeiras bancárias creditícias. Sua representação é dada por:
Em que: Cust.Med.K – Custo Médio de Capital PL – Patrimônio Líquido CT – Capital de Terceiros Ke – Custo da dívida do Capital Próprio Kd – Custo da dívida do Capital de Terceiros
Para análise dessa variável, foram utilizadas as pesquisas de Copeland e Weston (1992),
Rappaport (2001), Kazuo (2002), Mendes (2004), Lameira (2007), Uliana e Gimenes (2008) e
Peixoto (2012).
FCL = (SL – AumCGL + DepAmort. – Inv.AF )/REC
Cust.Med.K = [(PL/(PL + CT) x Ke] + [(CT/(PL + CT) x Kd]
166
4.6.1.2 Variáveis dependentes – Desempenho
Para análise das variáveis dependentes quantitativas de desempenho foram utilizadas as
seguintes variáveis, conforme consubstanciado no quadro 7 – Variáveis Dependentes–
Desempenho.
Quadro 7– Variáveis Dependentes – Desempenho
Siglas Variável CT/PL Proporção de Endividamento MB Receita/Resultados Intermediação Financeira At.Invest/CDG Recursos utilizados em atividades de Operacional At. Financ/CDG Recursos utilizados em atividades de Financiamento ROE Retorno do Patrimônio Líquido ROI Retorno sobre o Investimento ROA Retorno sobre o Ativo ML Margem Líquida At.Operac/CDG Recursos utilizados em atividades de investimento Fonte – Elaborado pelo autor da tese.
Proporção de endividamento (CT/PL) - Esse indicador mede a relação entre o
capital de terceiros e o capital próprio. Tal indicador relaciona-se à segurança e solidez nas
cooperativas de crédito em virtude do vencimento das obrigações de curto e longo prazos por
parte da empresa e extraído do Balanço Patrimonial e segregado por vencimento das
obrigações de curto e longo prazos. Parliament e Lerman (1993), analisando a estrutura de
capital em sua pesquisa, observaram que, quando do crescimento das cooperativas de crédito,
ocorre uma diminuição da proporção entre o capital próprio e o capital de terceiros e,
consequentemente, dificuldade na relação de contratação de novos empréstimos. Atenção
deve ser dada à pesquisa de Lazzarini e Bialoskorski Neto (1998), em relação à incorporação
das sobras líquidas em fundos indivisíveis (Reserva Legal), pois esse procedimento anula o
custo do capital próprio, além de estimular investimentos de capital em projetos com taxas de
retorno inferiores ao custo médio ponderado de capital, já que este está subavaliado. Outro
ponto a destacar é que essa opção da assembleia contraria o princípio do cooperativismo, mas
deve ser considerada quando se buscam ganhos de eficiência e performance econômica e
financeira para a cooperativa de crédito. Para tanto, sua representação se dá pela seguinte
fórmula:
Em que:
CT/PL = (CT/PL) X 100
167
CT/PL – Proporção de Endividamento CT – Capital de Terceiros PL – Patrimônio Líquido
Para análise dessa variável, foram utilizadas as pesquisas de Kanitz (1978), Parliament e
Lerman (1993), Lazzarini e Bialoskorski Neto (1998), Lameira, Júnior e Soares (2005),
Silveira, Barros e Fama (2005), Lameira, Júnior e Motta (2005), Alencar e Lopes (2005),
Gollner (2006), Lameira (2007), Velasquez (2008), Lameira et al. (2010) e Braga-Alves e
Hastri (2011).
Margem Bruta (MB) - Refere-se à relação entre o resultado líquido da intermediação
financeira e a receita bruta total. Tem como foco medir qual é a participação do resultado da
intermediação financeira sobre a receita total da cooperativa de crédito, ou seja, qual é o
impacto das despesas financeiras sobre o resultado bruto total. Para tanto, tem-se a fórmula:
Em que: MB – Margem Bruta RLIN – Resultado Líquido da Intermediação Financeira REC – Receita Total
Para análise dessa variável, foi utilizada a pesquisa de Bressan et al. (2010).
Recursos utilizados em Atividade Investimento (At.Invest/CDG) - Refere-se a
dados retirados do Balanço Patrimonial e da Demonstração de Resultado do Exercício para
confecção da Demonstração de Fluxo de Caixa. As atividades de investimentos correspondem
aos recursos financeiros aplicados em ativos não circulantes, a saber: realizável ao longo
prazo, investimento, imobilizado, intangível. Assim, indica a relação de recursos incorporados
nas atividades de investimento em relação aos recursos oriundos das atividades comerciais
das cooperativas de crédito. Tem como foco medir a participação dos recursos inseridos nas
atividades de investimento com relação ao capital de giro das cooperativas de crédito. Para
tanto, está representada pela seguinte fórmula:
MB = RLIN / REC
At.Invest./CDG = At.Invest./Capital de Giro
168
Em que: At.Invest. – Aplicações em inversões do ativo não circulante obtido por meio da Demonstração de Fluxo de Caixa CDG – Capital de Giro
Ressalta-se que essa peça contábil começou a ser exigida a partir da data base 31/12/2010,
com o advento da Lei nº 11.638/2007 (BRASIL, 2007). Portanto, não foram localizados
trabalhos científicos que tratassem desse conjunto de variáveis.
Recursos utilizados em Atividade Financiamento (At.Financ/CDG) - Refere-se a
dados retirados do Balanço Patrimonial e da Demonstração de Resultado do Exercício para
confecção da Demonstração de Fluxo de Caixa. As atividades de financiamento
correspondem aos recursos financeiros recebidos de captação de terceiros e próprios,
excluídos das obrigações acessórias e principais das cooperativas de crédito, ou seja,
somatório dos recursos oriundos da captação de recursos que gerarão encargos financeiros,
tais como: exigível ao curto e ao longo prazos, obrigações por empréstimos e repasses e
patrimônio líquido. Assim, indica a relação de recursos utilizados nas atividades de
financiamento em relação aos recursos oriundos das atividades comerciais das cooperativas de
crédito. Tem como foco medir a participação dos recursos inseridos nas atividades de
captação de recursos e como elas se relacionam ao capital de giro das cooperativas de crédito.
Para tanto, está representada pela seguinte fórmula:
Em que: At.Financ. – Captações em inversões de dívidas remuneradas, seja capital de terceiros ou capital próprio obtido por meio da Demonstração de Fluxo de Caixa CDG – Capital de Giro
Ressalta-se que essa peça contábil começou a ser exigida a partir da data base 31/12/2010,
com o advento da Lei nº 11.638/2007 (BRASIL, 2007). Portanto, não foram localizados
trabalhos científicos que tratassem desse conjunto de variáveis.
Retorno sobre o Patrimônio Líquido (ROE) - Este índice de desempenho mede o
retorno dos recursos aplicados na empresa por seus quotistas, ou qual o retorno que os
quotistas recebem por meio da distribuição da Sobra Líquida do Exercício comparado com o
At.Financ./CDG = At.Financ./Capital de Giro
169
capital investido na cooperativa de crédito. Para tanto, está representada pela seguinte
fórmula:
Em que: ROE – Retorno sobre o Patrimônio Líquido SL – Sobra Líquida PLm – Patrimônio Líquido médio ( PL no final do exercício mais PL no início do exercício dividido por 2) Rappaport (2001) explica que o foco sobre o ROE no nível corporativo tem como base uma
medida de interesse vital para os investidores, pois pressupõe que os recursos de capital de
terceiros possam ser investidos a uma taxa de retorno ainda maior do que a taxa de
empréstimos. Assim, o ROE aumentará quanto maior for o uso da alavancagem. Portanto, o
ROE crescerá na medida em que for exigido retorno maior que o desejado e,
consequentemente, o valor da empresa decrescerá devido ao aumento do risco financeiro.
Para análise dessa variável, foram utilizadas as pesquisas de Kanitz (1978), Gompers; Ishii;
Metrick (2003), Martins (2003), Pace et al. (2003), DeYong (2003), Silveira (2004), Rolim
(2006), Gollner (2006), Gotardelo (2006), Dami (2006), Lameira (2007), Velasquez (2008),
Correia (2008), Ribeiro (2009), Rodrigues (2009), Cremers e Ferrell (2010), Bressan et al.
(2010), Lameira et al. (2010), Bressan et al. (2011), Catapan (2012) Aguiar et al. (2011) e
Peixoto (2012).
Retorno sobre o Investimento (ROI) - Este índice de desempenho mede o retorno
dos recursos investidos na empresa pelos credores e quotistas, ou seja o retorno que os
quotistas e os credores recebem pelo do capital investido na empresa. Para tanto, sua
representação se dá pela fórmula:
ROE = SL x 100 PLm
ROI = LGAO x 100 RecOneroso
170
Em que: ROI – Retorno sobre o Investimento LGAO – Lucro Gerado pelo Ativo Operacional RecOneroso – Captação composto pelos recursos onerosos captados de terceiros e os recursos próprios, ou seja, Passivo Oneroso mais Patrimônio Líquido. Rappaport (2001) aponta que é uma medida frequentemente utilizada do desempenho
divisional e que o retorno contábil sobre o investimento é utilizado por várias organizações
empresariais. Ainda mais, conforme o autor, o aumento de investimentos direcionados a
ativos intangíveis ao invés de ativos fixos tem tido efeito mais relevante como padrões de
referência de valor.
Para análise dessa variável, foram utilizadas as pesquisas de Rappaport (2001), Rodrigues
(2009) e Aguiar et al. (2011).
Retorno sobre o Ativo (ROA) - Este índice de desempenho mede o retorno dos
recursos investidos na empresa pelos credores e acionistas, ou seja, o retorno que os acionistas
e os credores recebem pelo capital investido na empresa. Para tanto, está representada pela
seguinte fórmula:
Em que: ROA – Retorno sobre o Ativo SL – Sobra Líquida ATm – Ativo médio (composto pela somatório do ativo total em t1 mais ativo total em t0 dividido por 2).
Rappaport (2001) aponta que é uma medida frequentemente utilizada no desempenho voltado
para o acionista. Ainda, conforme o autor, essa medida é utilizada por várias organizações
empresariais. Desse modo, para as cooperativas de crédito, o retorno contábil da sobra líquida
sobre o ativo total da empresa melhora sua performance.
ROA = SL x 100 ATm
171
Para análise dessa variável, foram utilizadas as pesquisas de Rappaport (2001), Klapper e
Love (2002), Pace et al. (2003), Silveira (2004), Boheren e Odegaard (2004), Lameira, Júnior
e Motta (2005), Gollner (2006), Gotardelo (2006), Pedreira e Santos (2006), Lameira (2007),
Mello (2007), Lameira (2007), Velasquez (2008), Correia (2008), Rolim (2009), Bebchuk,
Cohen e Ferrell (2009), Imai (2009), Rossoni (2009), Cremers e Ferrell (2010), Koerniadi,
Krishamurti e Rad (2010), Almeida et al. (2010), Lameira et al. (2010), Bressan et al. (2010),
Braga-Alves e Hastri (2011), Aguiar et al. (2011), Gabriel (2011), Catapan (2012), Bressan et
al. (2011) e Peixoto (2012).
Margem Líquida (ML) - Refere-se à relação entre a sobra líquida em relação ao
resultado líquido da intermediação financeira. Tem como foco medir qual é a participação das
sobras líquidas junto ao resultado líquido da intermediação financeira da cooperativa de
crédito. Para tanto, sua representação se dá pela fórmula:
Em que: ML – Margem Líquida SL – Sobra Líquida RLIN – Resultado Líquido da Intermediação Financeira
Para análise dessa variável, foram utilizadas as pesquisas de Rocha (1999), Gompers, Ishii e
Metrick (2003), Silveira (2004), Correia (2008), Rolim (2009), Rodrigues (2009), Bressan et
al. (2010) e Peixoto (2012).
Recursos utilizados em Atividade Operacional (At.Operac/CDG) - Refere-se a
dados retirados do Balanço Patrimonial e da Demonstração de Resultado do Exercício para
confecção da Demonstração de Fluxo de Caixa. As atividades operacionais correspondem aos
recursos financeiros líquidos aplicados nas principais atividades das cooperativas de crédito,
ou seja, somatório líquido dos recursos oriundos da captação e aplicação de recursos
financeiros que irão gerar caixa para cobertura dos gastos em investimento e em
financiamento, tais como: títulos e valores mobiliários, aplicações interfinanceiras de liquidez,
operações de créditos, pagamento a fornecedores, captações interfinanceiras de liquidez.
ML = SL / RLIN
172
Assim, indica a relação de recursos incorporados nas atividades operacionais em relação aos
recursos provenientes das atividades comerciais das cooperativas de crédito. Tem como foco
medir qual é a participação dos recursos líquidos aplicados nas atividades de operação e como
elas se relacionam ao capital de giro das cooperativas de crédito. Para tanto, sua representação
se dá pela fórmula:
Em que: At.Operac. – Recursos líquidos em inversões em ativos e pagamento dos passivos da movimentação da atividade operacional obtido por meio da Demonstração de Fluxo de Caixa CDG – Capital de Giro
Ressalta-se que essa peça contábil começou a ser exigida a partir da data base 31/12/2010,
com o advento da Lei nº 11.638/2007 (BRASIL, 2007). Portanto, não foram localizados
trabalhos científicos que tratassem desse conjunto de variáveis.
4.6.2 Variáveis Independentes – Governança Corporativa
No aspecto qualitativo foram utilizados: variáveis nominais cujos valores não têm relação de
ordem entre eles e tão somente estudo das proporções; variáveis ordinárias, cujos valores não
são métricos, porém, incluem relação de ordem. No aspecto quantitativo, foram utilizadas
variáveis, cujos valores são medidos por meio de uma escala métrica ou intervalar de acordo
com a caracterização da pergunta.
O quadro 8 apresenta as variáveis independentes para analisar a governança corporativa.
At.Operac./CDG = At.Operac./Capital de Giro
173
Quadro 8– Variáveis Independentes – Governança Corporativa
Variáveis Independentes – Governança Corporativa Cooperativa participa de Central Quantidade de PA Grau de Instrução do Diretor Presidente Cooperativa Participa dos Treinamentos da OCEMG/Central Tempo de Atuação no Conselho Fiscal Quantidade funcionários/terceirizados Opera com outras cooperativas (Intercooperação) Existe capacitação: dirigentes/empregados/cooperados Tipos de Mecanismos de comunicação Existe comunicação com o Diretor Presidente Cooperativa tem meio de comunicação: Jornal/boletim Existe um planejamento Estratégico Qual a área de capacitação técnica para Dirigentes Existe Departamento de RH Tempo de Atuação no Conselho de Administração da Diretoria Quantidade de Membros do Conselho de Administração Quantidade de associados Variação anual dos Associados Grau de Credibilidade dos Associados Quantidade Cooperados na Última Assembleia Participação de associados na Última Assembleia Qual a Dificuldade de capacitação dirigentes/funcion/associados Existe dificuldade de adaptação para o mercado Qual o tipo de treinamentos ofertado aos funcionários/Associados Alavancagem Operacional (Cart Op.- Cart. Dep.) Total de Impostos Arrecadados (R$) Patrimônio Líquido (R$) Ativos Totais (Tamanho da Empresa) (R$) Sobras Líquidas (R$) Total de Investimentos (Cultural/Social/Ambiental/Local) (R$) Salários/benefícios a empregados (R$)
Fonte – Elaborado pelo autor da tese.
Essas variáveis independentes relativas à governança corporativa foram criadas por meio de
um questionário de pesquisa, com o objetivo de estabelecer um índice de governança
corporativa. Para a montagem de tal questionário foi observada a classificação das variáveis
quantitativas (discretas e contínuas) e das variáveis qualitativas categóricas (ordinal, nominais
e intervalar). Cabe ainda dizer que as definições do questionário se basearam nas literaturas
nacional e internacional sobre governança corporativa.
Dempsey et al. (1997) e Low e Siesfeld (1998) também pesquisaram medidas não-financeiras
no sentido de avaliar a performance e aumentar as informações dos investidores. Na ocasião,
utilizaram variáveis, tais como: habilidade da empresa em executar estratégia proposta,
capacidade de alcançar metas dentro dos prazos estabelecidos, maior credibilidade da
administração, avaliação da qualidade da estratégia, capacidade de inovar, capacidade de
atrair e reter funcionários capazes, posicionamento de mercado, experiência dos
174
administradores, processo de remuneração profissional, qualidade dos principais processos
produtivos e liderança em pesquisa.
Já Pace et al. (2003) fizeram uso de variáveis como: vendas/funcionário, participação
funcional, participação nos lucros, percentual de novos funcionários, política de benefícios,
envolvimento com a comunidade, alianças estratégicas, continuidade de gestão,
comportamento ético do administrador, experiência/reputação do administrador,
independência do conselho de administração, envolvimento do conselho de administração,
desempenho em ações ambientais, participação funcional e desenvolvimento de
empregos/empregados.
Caselani e Caselani (2006) pesquisaram as variáveis: qualidade e independência da gestão da
empresa, administração dos recursos humanos, remuneração dos executivos, nível de
qualidade dos produtos e serviços da empresa.
Outros autores pesquisaram outras variáveis como o tamanho do conselho de administração:
Lipton e Lorsh (1992), Jensen (1993), Silveira (2002), Silveira (2004), Boheren e Odegaard
(2004), Gotardelo (2006), Lameira (2007), Correia (2008), Lameira et al. (2010), Almeida
(2012) e Peixoto (2012).
4.7 Técnica de Análise das Variáveis
Em face da grande quantidade de variáveis, houve a necessidade de agrupamento das mesmas
para que se pudesse obter mais eficácia na pesquisa. Assim, essas variáveis foram agrupadas
por meio de variáveis latentes, que correspondem a uma técnica estatística para redução de
grande dimensão de dados em menor volume de forma que se apresente de maneira mais
efetiva e observável o propósito da informação. Nesse contexto, representa um conceito
subjacente fazendo com que se torne mais fácil para que a informação gerada seja mais bem
compreendida e assimilada.
As variáveis dependentes (criação de valor e desempenho) bem como as variáveis
independentes (governança corporativa) foram condensadas por meio de técnicas estatísticas
em virtude da grande quantidade de variáveis. Assim, esse agrupamento teve como objetivo
175
fortalecer e formar um constructo mais eficiente para o entendimento e o fortalecimento do
processo de tomada de decisões.
Para tal, no caso das variáveis dependentes (criação de valor e desempenho), foi utilizada a
técnica estatística de análise fatorial. Já, no caso das variáveis independentes (governança
corporativa), foi utilizada a técnica estatística de análise de componentes principais.
4.7.1 Variáveis Latentes Dependentes
As variáveis latentes dependentes foram segregadas em criação de valor e desempenho para
que pudessem ser mais bem analisadas. Ressalta-se que foi utilizada a técnica estatística da
análise fatorial para a composição dos fatores oriundos das variáveis originais de modo a
constituir variáveis latentes com melhor capacidade de resposta.
4.7.1.1 Variáveis latentes dependentes – Criação de valor
As variáveis foram utilizadas como forma de atribuir as características dos dados para obter
um estudo descritivo para a pesquisa, cujos critérios foram estabelecidos por meio da análise
fatorial. Com isso, as variáveis foram aglutinadas em fatores conforme o quadro 9 –
Indicadores dependentes – criação de valor.
Quadro 9 – Indicadores Dependentes – Criação de Valor
Constructo Siglas Variável Fatores Análise Fatorial
Criação de Valor
Inv.Tot. Total de Investimento Agregação Valor EVA Valor Econômico Agregado Agregação Valor Inv.A.Fixo Investimento em Ativo Fixo Agregação Valor CDG Investimento em Capital de Giro Agregação Valor Alav_Op. Alavancagem Operacional (%) Alavancagem Alav_Financ. Alavancagem Financeira Alavancagem Tx.Cresc.Rec. Crescimento da Receita Anual Alavancagem AVA Agregação de Valor Desenvolver Valor EBITDA/AT Lajirda/Ativo Total Desenvolver Valor Marg.L.Op. Margem de Lucro Operacional Desenvolver Valor Rent.KP Rentabilidade do Capital Próprio Desenvolver Valor FCL Fluxo de Caixa Livre Fluxo de Caixa Livre Cust.Med.K Custo Médio do Capital Fluxo de Caixa Livre
Fonte – Elaborado pelo autor da tese.
Para criação dos indicadores dependentes de criação de valor foram utilizadas as variáveis
dependentes – criação de valor (Inv.Tot., EVA, Inv.A.Fixo, CDG, Alav_Op., Alav_Financ.,
176
Tx.Cresc.Rec., AVA, EBITDA/AT, Marg.L.Op., Rent.KP, FCL e Cust.Med.K), por meio da
técnica estatística de análise fatorial. Dessa forma, a equação fatorial foi dada pela seguinte
fórmula:
Nesse modelo, com k=1,2,...,13, representa a k-ésima variável padronizada da matriz das
variáveis do constructo criação de valor, com j=1,2,...,m, é um vetor contendo m fatores,
também chamados de variáveis latentes. O vetor é um vetor de erros aleatórios que
corresponde aos erros de medida e variação de pelos fatores comuns de incluídos no
modelo. Os coeficientes , comumente chamados de loadings (cargas fatoriais), são os
coeficientes das k-ésimas variáveis padronizadas nos j-ésimos fatores , representando o
grau de relacionamento linear entre e . Os coeficientes ficam armazenados na matriz
. A matriz é utilizada na busca do entendimento e interpretação dos fatores . No
modelo fatorial, os vetores e são independentes, o que implica dizer que os vetores
e representam duas fontes de variação distintas, relacionadas às variáveis
padronizadas , não havendo qualquer relacionamento entre essas fontes de informação.
Com isso tem-se que , em que . A primeira
parte, denotada por , conhecida como comunalidade, é a variabilidade de explicada
pelos m fatores incluídos no modelo fatorial. A segunda parte, denotada por , é a parte da
variabilidade de explicada pelo erro aleatório , o qual é específico para cada variável
. Essa parte é chamada de unicidade. Como as variáveis têm variância um, segue que
.
Para uma melhor interpretação dos fatores , evitando a aparição de coeficientes
de grandeza numérica similar e não desprezível em vários fatores diferentes, foi aplicado a
transformação ortogonal varimax.
Aplicando o critério de Kaiser (KAISER,1974), foram definidos quatro fatores (m=4), ou
seja, somente quatro autovalores da matriz das variáveis padronizadas do constructo criação
de valor apresentaram autovalor maior ou igual a 1. Com o critério de Kaiser, foi alcançada a
177
explicação de 71,3% da variabilidade total dos dados relacionados à criação de valor, fato que
pode ser observado na tabela 12.
Os indicadores para o constructo criação de valor foram criados a partir dos escores provindos
da análise fatorial, estimados pelo método da regressão, que é o mais utilizado para a
estimação dos escores.
A partir da tabela 12, avaliando as cargas fatoriais, os quatro fatores foram nomeados como:
Agregação Valor, Desenvolver Valor, Fluxo de Caixa Livre e Alavancagem. Para os quatro
fatores, foram calculados os escores, de acordo com o método da regressão, criando, assim, o
que se denominou como os indicadores relacionados à criação de valor. Quanto maiores os
valores dos indicadores Agregação Valor, Desenvolver Valor, Fluxo de Caixa Livre e
Alavancagem, tanto melhores seriam: Agregação Valor, Desenvolver Valor, Fluxo de Caixa
Livre e Alavancagem.
As variáveis da criação de valor (Inv.Tot., EVA, Inv.A.Fixo, CDG, Alav_Op., Alav_Financ.,
Tx.Cresc.Rec., AVA, EBITDA/AT, Marg.L.Op., Rent.KP, FCL e Cust.Med.K), criaram as
variáveis latentes dependentes (a partir da análise fatorial): Agregação Valor, Desenvolver
Valor, Fluxo de Caixa Livre, Alavancagem, conforme tabela 12, em que s apresentam as
variáveis dependentes de criação de valor.
178
Tabela 12– Fatores Análise Fatorial – variáveis dependentes de criação de valor
Variáveis
Fator-1 Fator-2 Fator-3 Fator-4 Comunalidade Agregação
Valor Desenvolver
Valor Fluxo de
Caixa Livre Alavancagem
Inv.A.Fixo 0,980 -0,050 -0,110 0,000 0,980 Inv.Tot. 0,980 -0,040 -0,110 0,000 0,970 EVA 0,950 -0,060 0,010 0,000 0,900 CDG 0,770 0,040 -0,020 0,020 0,600 AVA -0,010 0,930 -0,140 -0,020 0,880 Rent.KP -0,010 0,900 -0,200 -0,040 0,850 EBITDA. AT -0,080 0,760 0,510 0,000 0,840 Marg. L. Op. -0,040 0,710 0,600 -0,120 0,890 FCL -0,090 -0,020 0,900 -0,070 0,830 Cust. Med. K 0,060 0,040 -0,580 -0,100 0,360 Alav. Financ. -0,010 0,100 -0,180 0,640 0,450 Tx. Cresc. Rec. -0,080 0,090 -0,240 -0,590 0,420 Alav. Op. -0,030 -0,080 0,010 0,550 0,310 Variância Explicada 26,5% 21,5% 14,9% 8,4%
Acumulada 26,5% 48,0% 62,9% 71,3% (KMO = 0,672; Valor-p=0,000 (Teste de Esfericidade de Barttlet) Fonte – Elaborado pelo autor da tese.
Pode-se observar, por meio da carga fatorial do Fator – 1 Agregação Valor que esse fator
corresponde a uma capacidade de resposta na ordem de aproximadamente 86% do poder de
assimilação do conjunto das variáveis, apurado por meio da comunalidade. Já o Fator – 2
Desenvolver Valor corresponde a 87% do poder de assimilação do conjunto das variáveis,
também apurado por meio da comunalidade.
Verifica-se, também, que foi alcançada a explicação de 71,3% da variabilidade total dos
dados, e que o Fator – 1 Agregação Valor representa 26,5% desse total, o Fator – 2
Desenvolver Valor representa 21,5%, o Fator – 3 Fluxo de Caixa Livre 14,9% e por último o
Fator – 4 Alavancagem 8,4%.
Outro ponto a observar é que o sentido das variáveis caminha na mesma direção, ou seja, no
caso do Fator – 1 Agregação Valor à medida que as variáveis (Inv.A.Fixo, Inv.Tot., EVA,
CDG) aumentam, melhoram a capacidade de predição do fator. O mesmo ocorre no Fator – 2
Desenvolver Valor, que, com o aumento das variáveis (AVA, Rent.KP, EBITDA. AT, Marg.
L. Op.), também aumenta a predição do fator.
179
O mesmo não ocorre para o Fator – 3 Fluxo de caixa livre composto pelas variáveis (FCL,
Cust. Med. K.), pois, na medida em que fluxo de caixa livre aumenta, o custo diminui. Esse
fato pode ser observado devido à retração do custo de captação das fontes de recursos
ocorridas nos anos de 2010 e 2012, portanto, menor custo de captação de recursos financeiros,
maior recursos no fluxo de caixa, uma vez, que ao captar recursos, a cooperativa terá menores
despesas financeiras aumentando, assim, a disponilibilização no fluxo de caixa livre. Quanto
ao Fator – 4 Alavancagem, composto pelas variáveis (Alav. Financ., Tx. Cresc. Rec., Alav.
Op.), pode-se dizer que, à medida que aumenta a alavancagem financeira e operacional,
diminui a taxa de crescimento da receita. Isso pode ser explicado em função da diminuição do
spread que tem ocorrido ao longo dos anos no mercado financeiro.
Com o KMO = 0,672, uma vez que o limite para inviabilizar a análise fatorial seria 0,50,
conforme Hair et al. (2009, p.120), tem-se que o modelo de análise fatorial pode ser
adequadamente ajustado nessa amostra. O valor-p=0,000 no teste de esfericidade de Barttlet
evidencia que a matriz de correlação para as variáveis da criação de valor não é identidade, o
que significa que existem correlações significativas entre esse conjunto de variáveis,
suposição necessária para o ajuste do modelo fatorial. Os testes de KMO e esfericidade de
Barttlet encontram-se calculados na tabela 12.
4.7.1.2 Variáveis latentes dependentes – Desempenho
Novamente aqui se fez uso da análise fatorial para identificação de variáveis latentes e o
quadro 10 os aponta.
Quadro 10 - Indicadores Dependentes – Desempenho
Constructo Siglas Variável Fatores Análise Fatorial
Desempenho
CT/PL Proporção de Endividamento Estrutura de Capital MB Resultados Intermediação Financeira/Receita Estrutura de Capital
At.Invest/CDG Recursos utilizados em atividades de Investimento Investimento CDG
At. Financ/CDG Recursos utilizados em atividades de Financiamento Investimento CDG
ROE Retorno do Patrimônio Líquido Rentabilidade ROI Retorno sobre o Investimento Rentabilidade ROA Retorno sobre o Ativo Rentabilidade ML Margem Líquida Rentabilidade
At.Operac/CDG Recursos utilizados em atividades de Operacional Operacional CDG
Fonte – Elaborado pelo autor da tese.
180
Para criação dos indicadores dependentes de desempenho, foram utilizadas as variáveis
dependentes – desempenho (CT./PL, MB, At. Invest. CDG, At. Financ. CDG, ROE, ROI,
ROA, ML, At. Operac. CDG.).
Dessa forma, a equação fatorial foi dada pela seguinte equação:
Nesse modelo, com k=1,2,...,9, representa a k-ésima variável padronizada da matriz das
variáveis do constructo de desempenho, com j=1,2,...,m, é um vetor contendo m fatores,
também chamados de variáveis latentes. O vetor é um vetor de erros aleatórios que
corresponde aos erros de medida e variação de pelos fatores comuns de incluídos no
modelo. Os coeficientes , comumente chamados de loadings (cargas fatoriais), são os
coeficientes das k-ésimas variáveis padronizadas nos j-ésimos fatores , representando o
grau de relacionamento linear entre e . Os coeficientes ficam armazenados na matriz
. A matriz é utilizada na busca do entendimento e interpretação dos fatores . No
modelo fatorial, os vetores e são independentes, o que implica dizer que os vetores
e representam duas fontes de variação distintas, relacionadas às variáveis
padronizadas , não havendo qualquer relacionamento entre essas fontes de informação.
Com isso, tem-se que , em que . A primeira
parte, denotada por , conhecida como comunalidade, é a variabilidade de explicada
pelos m fatores incluídos no modelo fatorial. A segunda parte, denotada por , é a parte da
variabilidade de explicada pelo erro aleatório , o qual é específico para cada variável
. Essa parte é chamada de unicidade. Como as variáveis têm variância um, segue que
.
Para uma melhor interpretação dos fatores , evitando a aparição de coeficientes
de grandeza numérica similar e não desprezível em vários fatores diferentes, foi aplicada a
transformação ortogonal varimax.
181
Aplicando o critério de Kaiser, foram definidos quatro fatores (m=4), ou seja, somente quatro
autovalores da matriz das variáveis padronizadas do constructo desempenho apresentaram
autovalor maior ou igual a 1. Com o critério de Kaiser, foi alcançada a explicação de 85,4%
da variabilidade total dos dados relacionados ao desempenho, fato que pode ser observado na
tabela 13.
Os indicadores para o constructo desempenho foram criados a partir dos escores provindos da
análise fatorial e estimados pelo método da regressão, que é o mais utilizado para a estimação
de escores.
A partir da tabela 13, avaliando as cargas fatoriais, os quatro fatores foram nomeados como:
Rentabilidade, Estrutura de Capital, Investimento CDG e Operacional CDG. Para os quatro
fatores, foram calculados os escores, de acordo com o método da regressão, criando, assim, o
que se denominou como indicadores relacionados ao desempenho. Quanto maior os valores
dos indicadores Rentabilidade, Estrutura de Capital, Investimento CDG e Operacional CDG
maior, ou melhor a Rentabilidade, Estrutura de Capital, Investimento CDG e Operacional
CDG.
Tabela 13 Fatores Análise Fatorial – variáveis dependentes de desempenho
Variáveis Fator-1 Fator-2 Fator-3 Fator-4
Comunalidade Rentabilidade Estrutura de
Capital Investimento
CDG Operacional
CDG
ML 0,910 0,090 -0,050 0,100 0,850 ROE 0,890 -0,260 -0,010 0,050 0,870 ROI 0,880 0,220 0,120 -0,210 0,880 ROA 0,850 0,390 -0,030 0,120 0,880 MB -0,010 0,800 0,020 0,300 0,730 CT. PL -0,230 -0,790 -0,070 0,280 0,760 At. Financ. CDG -0,060 0,020 0,940 -0,110 0,900 At. Invest. CDG 0,090 0,080 0,780 0,510 0,890 At. Operac. CDG -0,040 -0,030 -0,060 0,960 0,930 Variância Explicada 35,4% 17,2% 16,9% 15,9%
Acumulada 35,4% 52,6% 69,4% 85,4% (KMO = 0,520; Valor-p=0,000 (Teste de Esfericidade de Barttlet) Fonte - Elaborado pelo autor da tese.
Pode-se observar, por meio da carga fatorial do Fator – 1, Rentabilidade, que esse fator
corresponde a uma capacidade de resposta na ordem de aproximadamente 87% do poder de
assimilação do conjunto das variáveis, apurado por meio da comunalidade. Já o Fator – 2,
182
Estrutura de Capital, 75%. O Fator – 3, Investimento CDG, com 90% e o Fator – 4,
Operacional CDG, com 93%.
Verifica-se, também, que foi alcançada a explicação de 85,4% da variabilidade total dos
dados e que o Fator – 1, Rentabilidade, representa 35,4% desse total, o Fator – 2, Estrutura de
Capital, representa 17,2%, o Fator – 3, Investimento CDG, 16,9%, e, por último, o Fator – 4,
Operacional CDG, 15,9%. Observa-se que há um equilíbrio nos fatores 2, 3 e 4, com maior
pujança no fator 1.
Outro ponto a observar é que o sentido das variáveis caminha na mesma direção, ou seja, no
caso do Fator – 1, Rentabilidade, à medida que as variáveis (ML, ROE, ROI, ROA)
aumentam, melhoram a capacidade de predição do fator. O mesmo ocorre no Fator – 3
Investimento CDG, que, com o aumento das variáveis (At.Financ. CDG, At.Investi. CDG,),
também propicia aumento da predição do fator. Já o Fator – 4, Operacional CDG, composto
pela variável (At.Operac. CDG), apresentou-se com variação positiva, o que pode ser
justificado em função de quanto maior o volume das atividades operacionais em relação ao
capital de giro, maior será o desempenho da cooperativa de crédito.
O mesmo não ocorre para o Fator – 2, Estrutura de Capital, composto pelas variáveis (MB,
CT./PL.), pois à medida que a margem bruta aumenta, a relação entre o capital de terceiro e o
capital próprio diminui. Esse fato pode ser observado devido ao impacto da taxa de
carregamento dos depósitos e dos juros sobre o capital próprio, para aquelas cooperativas de
crédito que o fazem.
Com o KMO = 0,520, uma vez que o limite para inviabilizar a análise fatorial seria 0,50,
conforme Hair et al. (2009, p.120), tem-se que o modelo de análise fatorial pode ser
adequadamente ajustado nessa amostra. O valor-p=0,000 no teste de esfericidade de Barttlet
evidencia que a matriz de correlação para as variáveis da criação não é identidade, o que
significa que existem correlações significativas entre esse conjunto de variáveis, suposição
necessária para o ajuste do modelo fatorial. Os testes de KMO e esfericidade de Barttlet
encontram-se calculados na tabela 13.
183
4.7.1.3 Variáveis latentes independentes – Governança corporativa
As definições das perguntas do questionário desta pesquisa se basearam nas literaturas
bibliográficas nacional e internacional sobre governança corporativa, principalmente em
Ventura et al. (2009) e na Resolução BACEN nº 3.859 de 25/07/2010 (BRASIL, 2010).
As variáveis independentes relativas à governança corporativa foram criadas por meio de um
questionário de pesquisa survey, com o objetivo de estabelecer um índice de governança
corporativa para as cooperativas de crédito.
Para criação do constructo foram observadas a solidez e a eficiência do sistema financeiro no
segmento de cooperativas de crédito captador por meio do questionário. Para tal, foi utilizada
a técnica econométrica de análise de componentes principais. As nomenclaturas desses
constructos acompanharam a base formada por Ventura et al. (2009), sendo: Direção
Estratégica, Fiscalização e Controle, Gestão Executiva e Representação e Participação.
Ainda, conforme Ventura et al. (2009), por meio desses constructos buscou-se maior
identificação da governança corporativa aplicável às cooperativas de crédito e, também, para
verificar como a adoção de boas práticas de governança corporativa poderá se equacionar e
não simplesmente, transpor as práticas adotadas em outros países.
As variáveis independentes de governança corporativa foram utilizadas como forma de captar
características dos dados para obter um estudo descritivo para a pesquisa, cujos critérios
foram estabelecidos por meio da Análise de Componentes Principais (ACP). Assim sendo, as
variáveis foram aglutinadas em componentes principais conforme quadro 11 Indicadores
Independentes – Governança Corporativa.
184
Quadro 11- Indicadores Independentes – Governança Corporativa
Dimensão Sub-dimensão Variáveis Direção Estratégica Filiação Central Cooperativa participa de Central Direção Estratégica Responsabilidade Corporativista Quantidade de PA Direção Estratégica Capacitação Presidente Grau de Instrução do Diretor Presidente
Direção Estratégica Cooperativa Participa dos Treinamentos Cooperativa Participa dos Treinamentos da OCEMG/Central
Fiscalização e Controle Ética Cooperativista Tempo de Atuação no Conselho Fiscal Fiscalização e Controle Colaboradores Quantidade funcionários/terceirizados Fiscalização e Controle Ética Cooperativista Opera com outras cooperativas (Intercooperação) Fiscalização e Controle Necessidade de Capacitação Geral Existe capacitação: dirigentes/empregados/cooperados Fiscalização e Controle Comunicação Cooperativa Tipos de Mecanismos de comunicação Fiscalização e Controle Comunicação Cooperativa Existe comunicação com o Diretor Presidente Fiscalização e Controle Comunicação Cooperativa Cooperativa tem meio de comunicação: Jornal/boletim Gestão Executiva Prestação de Contas Alavancagem Operacional (Cart Op.- Cart. Dep.) Gestão Executiva Prestação de Contas Total de Impostos Arrecadados (R$) Gestão Executiva Prestação de Contas Patrimônio Líquido (R$) Gestão Executiva Prestação de Contas Ativos Totais (Tamanho da Empresa) (R$) Gestão Executiva Prestação de Contas Sobras Líquidas (R$) Gestão Executiva Prestação de Contas Total de Investimentos (Cultural/Social/Ambiental/Local) (R$) Gestão Executiva Benefício Empregados Salários/benefícios a empregados (R$) Gestão Executiva Planejamento Estratégico Existe um planejamento Estratégico Gestão Executiva Capacitação Técnica Dirigentes Qual a área de capacitação técnica para Dirigentes Gestão Executiva Cooperativa tem Recursos Humanos Existe Departamento de RH Representação e Participação Transparência Tempo de Atuação no Conselho de Administração da Diretoria Representação e Participação Transparência Quantidade de Membros do Conselho de Administração Representação e Participação Representação Corporativa Quantidade de associados Representação e Participação Representação Corporativa Variação anual dos Associados Representação e Participação Representação Corporativa Grau de Credibilidade dos Associados Representação e Participação Representação Corporativa Quantidade Cooperados na Última Assembleia Representação e Participação Representação Corporativa Participação de associados na Última Assembleia Representação e Participação Dificuldade de Capacitação Geral Qual a Dificuldade de capacitação dirigentes/funcion/associados Representação e Participação Dificuldade de Capacitação Geral Existe dificuldade de adaptação para o mercado Representação e Participação Educação Cooperat func./associados Qual o tipo de treinamentos ofertado aos funcionários/Associados Fonte – Elaborado pelo autor da tese.
Nesta pesquisa, foram consideradas 63 variáveis representativas dos mecanismos da
governança corporativa, que formaram os constructos Direção Estratégica, Fiscalização e
Controle, Gestão Executiva e Representação e Participação, conforme quadro 11. Também,
devido ao alto número de variáveis e ao fato de serem correlacionadas entre elas, foi
necessário aplicar técnicas econométricas para reduzir o número de dimensões e,
consequentemente, produzir um indicador capaz de representar todas as variáveis.
Para construção do indicador de governança foram utilizados quatro métodos, de modo a
verificar se eles produziam resultados semelhantes. O primeiro método, IGC igualmente
ponderado, foi utilizado unicamente para uma validação interpretativa dos demais, sendo
construído a partir da média aritmética de todas as 63 variáveis dos mecanismos da
governança padronizadas. O segundo método, IGC_PAD, foi extraído da análise de
componentes principais, sendo definido como a média ponderada de todas as componentes,
185
sendo suas variâncias (autovalores) os pesos. O terceiro método, IGC_PAD_KAISER, segue
o mesmo princípio do segundo método, porém utiliza, na média ponderada, somente as
componentes com variância maior que 1. Para o quarto método, IGC_PAD_PRIM, foi
considerada somente a primeira componente.
A criação do índice de governança corporativa, IGC_PAD, foi fundamentada sobre a
metodologia proposta por Nagar e Basu (2002). Segundo os mesmos autores, essa técnica
calcula um índice sobre a média ponderada de todas as componentes principais obtidas na
Análise de Componentes Principais (ACP), sendo que os pesos correspondem às variâncias
proporcionais de cada um deles, o que possibilita a elaboração de variáveis sintéticas, que não
existem isoladamente, mas que são representadas por combinações lineares de outras
variáveis.
A técnica de ACP converte uma matriz de dados X, com N observações de K indicadores, em
um conjunto novo de K variáveis ortogonais, de modo que a primeira delas tenha a máxima
variância possível (NAGAR e BASU, 2002). Com isso, o conjunto das 63 variáveis
relacionadas às boas práticas de governança foi substituído por um número igual de
componentes principais, de forma que a variância total dos indicadores fosse representada por
tais componentes. Em síntese, o método da ACP busca explicar a estrutura de variância e
covariância de um vetor aleatório, mediante combinações lineares das variáveis aleatórias. As
combinações lineares construídas são denominadas componentes principais, sendo que de K
variáveis é possível obter K componentes principais. No procedimento proposto, todas as
variáveis causais são substituídas por igual número de componentes, explicando, assim, 100%
das variações (NAGAR e BASU 2002).
De acordo com Krishnakumar e Nagar (2008), o primeiro componente principal e a média
ponderada de todas as componentes geradas na análise, com ponderações dadas por seus
respectivos autovalores, são os dois métodos para criação de índices mais frequentemente
empregados, quando se utilizam componentes principais. No entanto, quando se considera
somente a primeira componente, tem-se o problema de uma pequena explicação da
variabilidade dos dados, enquanto, quando se consideram todos, tem-se o problema que as
últimas componentes apresentam uma variância menor que 1, ou seja, contribuem menos que
uma única variável padronizada. Dessa forma, adotou-se um método intermediário, que se
denominou IGC_PAD_KAISER, que segue o mesmo princípio do método proposto por
186
Nagar e Basu (2002), porém é realizada média ponderada somente dos componentes com
variância maior que 1.
Para obter os componentes principais, o primeiro passo a ser adotado é padronizar as
variáveis, para evitar o problema de que as ponderações sejam feitas com base nas diferenças
de unidades de medida. A padronização implica, para cada variável, subtrair sua média e
dividir o resultado pelo desvio-padrão. Dessa forma, considerando a matriz X, com N
observações com as 63 variáveis do mecanismo de governança, tem-se que
Sendo que cada uma das variáveis foi padronizada da seguinte forma, , com
k=1,2,...,N. Em que é a média aritmética e o desvio-padrão da variável
O segundo passo consiste em obter a matriz de correlação das variáveis e em resolver a
seguinte equação determinística para λ: , em que R é a matriz de correlação das
variáveis padronizadas.
O terceiro passo consiste em encontrar os autovetores (α) correspondentes a cada , mediante
a resolução da equação matricial , sujeita a restrição
Por fim, encontram-se as componentes principais dadas por:
Para extrair o índice de governança ponderado proposto por Nagar e Basu (2002), foram
realizados os seguintes passos:
,
187
em que , sendo que .
Para padronizar o índice IGC para um escala de 0 a 1, sendo os maiores valores indicativos de
uma governança corporativa de alta qualidade e os menores valores indicativos de uma
governança corporativa de baixa qualidade, utilizou-se a seguinte equação:
Segundo Nagar e Basu (2002), para se obter a importância relativa de cada uma das variáveis
que fazia parte do índice de governança, foi necessário substituir os componentes principais
( ) pela combinação linear que eles representam. A partir daí, a reorganização
dos termos da equação possibilitou que se calculassem os pesos de cada variável. Logo, com
base em Correia (2008), trabalhou-se com os seguintes passos:
,
,
Decompondo a primeira parcela dessa equação (parte sombreada) de Y, tem-se que
188
Sendo o peso para e assim respectivamente.
De acordo com Peixoto (2012), os pesos representam a ordem de relevância das variáveis na
composição do índice. Em suma, eles representam a parcela de contribuição de cada variável
no valor total do Índice de Governança Corporativa (IGC). Esses pesos foram também
padronizados, admitindo valores entre 0 e 1, permitindo, com o resultado, verificar a
contribuição das quatro dimensões da governança no índice IGC, conforme tabela 14 – Índice
de Governança Corporativa – Pesos, sendo Gestão Executiva; Representação e Participação;
Fiscalização e Controle; e Direção Estratégica.
Os índices IGC_PAD_KAISER e IGC_PAD_PRIM seguiram a mesma metodologia
apresentada acima, proposta por Nagar e Basu (2002), sendo que IGC_PAD_KAISER
considerou somente as componentes com os autovalores (λ) maiores que 1 e
IGC_PAD_PRIM considerou somente a primeira componente.
Assim como em Peixoto (2012), é importante destacar que a primeira etapa dos cálculos (até a
obtenção do IGC_PAD), foi realizada para todos os três índices propostos nesta pesquisa
(IGC_PAD, IGC_PAD_KAISER e IGC_PAD_PRIM). Mas a segunda etapa (obtenção dos
pesos X1,..., Xk) foi efetuada apenas para o IGC_PAD. Procedeu-se, dessa forma, visto que o
objetivo era verificar o percentual de contribuição das 63 variáveis, entre as quatro dimensões
propostas: Direção Estratégica, Fiscalização e Controle, Gestão Executiva e Representação e
Participação.
A tabela 14 Índice de Governança Corporativa - Pesos, apresenta os pesos atribuídos para
cada dimensão do índice de governança corporativa.
189
Tabela 14 - Índice de Governança Corporativa - Pesos
Constructos da Governança Corporativa Pesos
GESTÃO EXECUTIVA 40,31% Capacitação Técnica Dirigentes 23,33% Prestação de Contas 9,11% Benefício Empregado 3,64% Planejamento Estratégico em TI 2,75% Cooperativa tem Recursos Humanos 1,47% REPRESENTAÇÃO E PARTICIPAÇÃO 34,07% Educação Cooperativista Funcionários e Associados 18,56% Representação Corporativa 7,89% Dificuldade de Capacitação Geral 4,02% Transparência 3,60% FISCALIZAÇÃO E CONTROLE 18,28% Comunicação Cooperativa 5,76% Necessidade de Capacitação Geral 5,39% Ética Cooperativista 3,56% Colaboradores 3,58% DIREÇÃO ESTRATÉGICA 7,34% Capacitação Funcionários 1,82% Responsabilidade Corporativista 1,78% Capacitação Presidente 1,52% Cooperativa Participa dos Treinamentos 1,19% Filiação Central 1,04% Fonte – Elaborado pelo autor da tese. Na tabela 14 Índices de Governança Corporativa – Pesos, encontram-se os pesos somados por
dimensão. Nela se observa que Gestão Executiva foi a dimensão mais importante,
representando 40,31% da importância do índice de governança corporativa, seguido da
dimensão Representação e Participação com 34,07% da importância do índice de governança
corporativa. Dentro da Gestão Executiva, pode-se destacar a capacitação técnica dos
dirigentes representando 23,33% dos 40,31% da importância da dimensão Gestão Executiva.
Já, para a dimensão Representação e Participação, mais da metade de sua importância vem
da educação cooperativista do funcionários e associados. No quadro 11 – Indicadores
Independentes – Governança Corporativa, pode-se observar cada uma das variáveis que
compuseram o índice, ordenadas pela dimensão e subdimensão.
A seguir será apresentado o gráfico 5 Validação Interpretativa e Robustez dos Índices de
Governança Corporativa, que tem o objetivo de confirmar os testes aplicados.
190
Gráfico 5 - Validação Interpretativa e Robustez dos Índices de Governança Corporativa
Fonte – Elaborado pelo autor da tese.
Por meio do gráfico 5, podem-se verificar os índices IGC_PAD, IGC_PAD_KAISER e
IGC_PAD_PRIM, face ao índice IGC igualmente ponderado. Pode-se notar que existe uma
forte relação linear entre eles, validando a interpretação dos índices construídos: que quanto
mais o valor do índice se aproxima de um, maior a qualidade da governança corporativa.
Naturalmente, quanto menos o valor do índice se aproxima de zero, menor a qualidade da
governança corporativa.
A tabela 15, Teste de Mann-Whitney para o Índice de Governança Corporativa, apresenta as
técnicas estatísticas descritivas e o Teste de Mann-Whitney aplicável para validar o índice de
governança corporativa entre os anos 2010 e 2012.
191
Tabela 15 – Teste de Mann-Whitney para o Índice de Governança Corporativa
IGC Ano N Média E.P. 1ªQ 2ªQ 3ªQ Valor-p
IGC_PAD 2010 165 0,197 0,008 0,140 0,179 0,240
0,3141 2012 158 0,211 0,010 0,136 0,191 0,256
IGC_PAD_KAISER 2010 165 0,200 0,008 0,145 0,183 0,238
0,2810 2012 158 0,215 0,010 0,140 0,196 0,261
IGC_PAD_PRIM 2010 165 0,321 0,010 0,247 0,319 0,397
0,3698 2012 158 0,333 0,009 0,257 0,331 0,397
Fonte – Elaborado pelo autor da tese. Com base na tabela 15 Teste de Mann-Whitney para o índice de governança corporativa,
pode-se verificar que, independentemente da metodologia do índice, a qualidade da
governança corporativa média na amostra pesquisada é baixa, de acordo com o (IGC_PAD:
0,197 em 2010 e 0,211 em 2012). Em todos os outros índices houve um aumento da qualidade
da governança corporativa de 2010 quando comparado com 2012, sendo
(IGC_PAD_KAISER de 0,200, em 2010, e de 0,215, em 2012) e, (IGC_PAD_PRIM de 0,321
em 2010 e de 0,3333, em 2012). Porém, de acordo com o Teste de Mann-Whitney, não houve
diferença significativa entre os anos 2010 e 2012, indicando que a melhora percebida em dois
anos pode ter sido ocasionada por variação amostral, uma vez que o valor-p não foi
significante, sendo (IGC_PAD 0,3141), (IGC_PAD_KAISER 0,2810) e (IGC_PAD_PRIM
0,3698). Em relação aos quartis23 (Q) e ao erro-padrão24 (E.P.), não ocorreram variações
relevantes.
4.7.2 Variáveis de Controle
Nesta seção, os fatores de controle utilizados constituem-se das variáveis que ajudam a
explicar os indicadores independentes de criação de valor e de desempenho, de modo a
mitigar a possibilidade de distorções nos resultados devido à influência das variáveis omitidas
dos modelos apresentados.
Assim, essas variáveis foram incorporadas de forma a utilizar corretamente os métodos
propostos e essa prática tem como meta a obtenção de resultados que possam informar
adequadamente a relação entre governança corporativa e criação de valor e desempenho,
apresentando resultados mais utilizados para a pesquisa.
23 Medida de posição que representa o quadrante da variável.
192
Desse modo, as variáveis de controle são ajustadas de modo a proporcionar maior eficácia
para os modelos. Nesse contexto, as variáveis de controle têm como função ajudar a explicar
cada um dos aspectos avaliados em relação à criação de valor e desempenho.
Para Stock e Watson (2004), as variáveis de controle correspondem a regressores que
controlam os fatores que determinam a variável dependente. Correia (2008, p. 145) explica
que “[...] a não inclusão de variáveis importantes em um modelo implica má especificação”.
Tendo como base a literatura acerca das variáveis de controle, as mesmas foram selecionadas
com o objetivo de isolar sua influência sobre a relação entre as variáveis de interesse deste
estudo. Assim é que a tabela 19 – Composição dos Indicadores e das Variáveis dos Modelos,
traz uma posição detalhada das variáveis de controles utilizadas na pesquisa.
4.7.2.1 Variáveis de controle – Criação de valor
Com o propósito de ajudar na explicação dos indicadores independentes do índice de
governança corporativa, especificamente no caso dos indicadores dependentes de criação de
valor foram escolhidas as variáveis de desempenho, a saber: CT/PL, ROE, ROA, ML isso
porque não seria proveitoso utilizar uma variável de controle de criação de valor constante da
própria variável de criação de valor. Assim sendo, quando da análise da variável dependente
criação de valor foram escolhidos variáveis de controle do construto desempenho.
Mecanismos similares foram utilizados nas pesquisas de Bohren e Odegaard (2004), Silveira,
Barros e Fama (2005), Gollner (2006), Dami (2006), Rolim (2009), Lameira, Júnior e Motta
(2005), Alencar e Lopes (2005) e Peixoto (2012).
4.7.2.2 Variáveis de controle – Desempenho
Com o propósito de auxiliar na explicação dos indicadores independentes do índice de
governança corporativa, especificamente no caso dos indicadores dependentes de
desempenho, foram escolhidas as variáveis de criação de valor, a saber: Alav_op,
EBITDA/AT, Tx.Cresc.Rec., Marg.L.Op., Cust.Med.K. Como no caso anterior, a ideia é de
24 Corresponde a uma medida de precisão da média amostral, calculado dividindo-se o desvio-padrão pela raiz quadrada do tamanho da amostra.
193
não utilizar uma variável de controle de desempenho constante da própria variável de
desempenho. Assim sendo, quando da análise da variável dependente desempenho foram
escolhidas variáveis de controle do construto criação de valor.
Mecanismos similares foram utilizados nas pesquisas de Bohren e Odegaard (2004), Silveira,
Barros e Fama (2005), Dami (2006), Salmasi (2007), Velásquez (2008), Rolim (2009) e
Peixoto (2012).
4.8 Análise Descritiva das Variáveis Utilizadas nos Modelos
Serão apresentadas as variáveis latentes criadas a partir das variáveis de criação de valor,
desempenho e governança corporativa.
4.8.1 Variáveis que formaram as Variáveis Latentes - Criação de Valor
Por meio da tabela 16 – Análise descritiva – Criação de valor, são apresentadas as variáveis
dependentes que formaram as variáveis latentes que compõem os modelos de regressão com
dados em painel.
Tabela 16 – Análise descritiva – Criação de valor
Criação de Valor Ano = 2010 Ano = 2012 N Média D.P. N Média D.P.
Alav. Op. 165 2,829 20,448 158 27,428 315,999 AVA 165 0,117 0,129 158 0,118 0,091 Inv.Tot./1.000.000 165 1,451 3,578 158 2,400 7,826 Alav. Financ*1011 165 -0,0044 0,1280 158 -0,0033 0,0182 EBITDA./AT 165 0,036 0,029 158 0,035 0,026 Tx.Cresc.Rec. 165 1,189 0,415 158 1,117 0,135 FCL 165 1,477 1,621 158 1,419 1,526 EVA/1.000.000.000 165 1316,5 11199,4 158 2511,7 21191,1 Inv.A.Fixo/1.000.000 165 2,338 5,105 158 3,684 11,033 Marg. L. Op. 165 0,165 0,127 158 0,165 0,111 CDG/1.000.000 165 7,719 10,291 158 10,834 12,634 Cust.Med.K 165 3,270 3,043 158 3,257 3,091 Rent.KP 165 0,181 0,257 158 0,181 0,149 DP=Desvio-padrão (medida de dispersão que indica quanto os dados afastam da média). N=Número de observações. Fonte – Elaborado pelo autor da tese. Por meio da tabela 16, observa-se que as variáveis Alav.Op. Inv.Tot. EVA, e, Inv.A.Fixo,
apresentaram aumento relevante na média ao longo do período analisado. Cabe ressaltar que
as variáveis Alav.Op. e EVA tiveram, também, crescimento expressivo no desvio-padrão, o
que revela afastamento da média.
194
Ainda, na tabela 16, ressalta-se que as variáveis AVA, Alav.Financ., EBITDA/AT,
Tx.Cresc.Rec., FCL, EVA, Marg.L.Op., CDG, Cust.Me.K. e, Rent.Kp., não apresentaram
variações relevantes em suas características ao longo do período analisado.
4.8.2 Variáveis que formaram as Variáveis Latentes - Desempenho
Por meio da tabela 17 – Análise descritiva – Desempenho, são apresentadas as variáveis que
formaram as variáveis latentes que compõem os modelos de regressão com dados em painel.
Tabela 17– Análise Descritiva – Desempenho
Desempenho Ano = 2010 Ano = 2012 N Média D.P. N Média D.P.
CT.PL 165 3,549 3,640 158 3,285 2,833 ROE 165 0,124 0,129 158 0,130 0,095 ROI 165 0,061 0,071 158 0,064 0,050 ROA 165 0,038 0,031 158 0,037 0,027 ML 165 0,255 0,237 158 0,239 0,154 MB 165 0,422 0,370 158 0,469 0,292 At.Operac.CDG 165 -0,064 0,594 158 -0,115 0,285 At.Invest.CDG 165 0,082 0,468 158 0,173 0,255 At.Financ.CDG*1.000.000 165 0,073 0,671 158 0,041 0,090 DP=Desvio-padrão (medida de dispersão que indica quanto os dados afastam da média). N=Número de observações. Fonte – Elaborado pelo autor da tese.
Por meio da tabela 17, observa-se que a variável At.Invest.CDG, apresentou aumento
relevante na média ao longo do período analisado, porém, com redução em seu desvio-padrão;
As variáveis CT.PL. e, At.Financ.CDG. revelaram uma retração em relação a média ao longo
do período e, ainda redução em seus desvios-padrão.
Ainda, na tabela 17, ressalta-se que as variáveis ROE, ROI, ROA, ML, MB e,
At.Operac.CDG. não apresentaram variações relevantes em suas estatísticas ao longo do
período analisado.
4.8.3 Variáveis que formaram as Variáveis Latentes – Governança corporativa
Por meio da tabela 18 – Análise descritiva – Governança corporativa, são apresentadas as
variáveis que formaram as variáveis latentes que compõem os modelos de regressão com
dados em painel, com suas estatísticas de média e desvio-padrão.
195
Tabela 18 – Análise descritiva – Governança corporativa
Governança Corporativa Ano = 2010 Ano = 2012
N Média D.P. N Média D.P. Cooperativa participa de Central 165 0,903 0,297 158 0,905 0,294 Quantidade de Membros do Conselho de Administração 165 3,273 1,504 158 3,025 1,359 Tempo de atuação do Conselho Fiscal 165 2,012 0,911 158 2,229 1,169 Tempo de atuação no Conselho de Administração da Diretoria 165 3,931 4,278 158 4,653 5,154 Variação anual dos Associados 165 325,84 628,31 158 473,41 1080,97 Grau de Credibilidade dos Associados 165 7,643 9,375 158 0,067 0,175 Quantidade de associados 165 419,70 1799,95 158 410,97 2525,41 Quantidade Cooperados na última Assembleia 165 0,091 0,171 158 0,076 0,153 Quantidade funcionários/terceirizados 165 35,170 37,833 158 39,481 40,962 Participação de associados na última Assembleia 165 3,473 7,701 158 4,665 12,302 Quantidade de PA 165 3,715 6,919 158 3,956 7,135 Grau de Instrução do Presidente 165 0,018 0,134 158 0,025 0,158 Existe capacitação: dirigentes/empregados/cooperados 165 0,242 0,430 158 0,291 0,456 Qual a dificuldade de capacitação dirigentes/funcion./associados 165 0,188 0,392 158 0,209 0,408 Existe dificuldade de adaptação para o mercado 165 0,067 0,250 158 0,082 0,276 Existe um planejamento Estratégico 165 0,503 0,502 158 0,627 0,485 Tipos de mecanismos de comunicação 165 0,400 0,491 158 0,449 0,499 Existe comunicação com o Diretor Presidente 165 0,218 0,414 158 0,342 0,476 Cooperativa tem meio de comunicação: Jornal/boletim 165 2,000 0,975 158 2,222 0,795 Cooperativa participa dos Treinamentos da OCEMG/CENTRAL 165 0,861 0,347 158 0,873 0,334 Qual a área de capacitação técnica para Dirigentes 165 0,939 0,239 158 0,962 0,192 Tipo de treinamentos ofertado aos funcionários/Associados 165 0,794 0,406 158 0,797 0,403 Existe Departamento de RH 165 0,467 0,500 158 0,513 0,501 Alavancagem Operacional (Cart Op. - Cart. Dep.) 165 1,566 65,331 158 -10,349 115,579 Opera com outras cooperativas (Intercooperação) 165 0,770 0,422 158 0,797 0,403 Total de Impostos Arrecadados (R$) 165 0,578 1,351 158 0,697 1,219 Total de Investimentos (Cultural/Social/Ambiental/Local (R$) 165 0,334 0,693 158 0,373 0,495 Patrimônio Líquido (R$) 165 9,917 14,667 158 12,004 17,292 Ativos Totais (Tamanho da Empresa (R$) 165 52,49 153,13 158 67,16 188,03 Sobras Líquidas (R$) 165 7,852 89,446 158 1,283 1,975 Salários/benefícios a empregados (R$) 165 0,826 1,276 158 1,070 1,555
DP=Desvio Padrão (medida de dispersão, indica quanto os dados afastam da média); N=Número de observações; Fonte – Elaborado pelo autor da tese. A tabela 18 informa que inúmeras variáveis apresentaram crescimento relevante em média, ao
passo que algumas poucas revelaram queda ou mesmo não tiveram variação relevante.
4.9 Análise das Variáveis do Modelo para Regressão com Dados em Painel
A seguir, tem-se o conjunto de indicadores e variáveis que irão compor os estudos
econométricos que servirão de base para atender aos objetivos e responder o problema desta
pesquisa.
196
A tabela 19 - Composição dos indicadores e das variáveis dos modelos, apresenta um resumo
representativo dos indicadores criados a partir das variáveis latentes e das variáveis de
controle para aplicação dos testes econométricos.
Tabela 19 – Composição dos indicadores e das variáveis dos modelos
Indicadores Dependentes
Variáveis de Controle
Indicador Independente
Agregação Valor CT/PL; ROE; ROA; ML Índice de Governança Alavancagem CT/PL; ROE; ROA; ML Índice de Governança Desenvolver Valor CT/PL; ROE; ROA; ML Índice de Governança Fluxo de Caixa Livre CT/PL; ROE; ROA; ML Índice de Governança Estrutura de Capital Alav_Op.; EBITDA/AT; Tx.Cresc. Rec.; Marg.L.Op.; Cust.Med.K Índice de Governança Investimento CDG Alav_Op.; EBITDA/AT; Tx.Cresc.Rec.; Marg.L.Op.; Cust.Med.K Índice de Governança Rentabilidade Alav_Op.; EBITDA/AT; Tx.Cresc.Rec.; Marg.L.Op.; Cust.Med.K Índice de Governança Operacional CDG Alav_Op.; EBITDA/AT; Tx.Cresc.Rec.; Marg.L.Op.; Cust.Med.K Índice de Governança
Fonte – Elaborado pelo autor da tese.
Na tabela 19 – Composição dos indicadores e das variáveis dos modelos, pode-se verificar os
indicadores dependentes, variáveis de controle e os indicadores independentes que
compuseram os modelos pesquisados.
Observa-se que os critérios para validação dos índices de governança foram aplicados nos
testes de suposição e diagnóstico consoante da figura 10 – Testes de validação dos modelos
com dados em painel.
Figura 10 – Teste de Validação dos modelos com dados em painel
Lagrange Multiplier (LM) H0 p >0,05 Intercepto = AgrupadoH1 p <0,05 Intercepto<> Aleatório/Fixo
Hausman H0 p >0,05 AleatórioH1 p <0,05 Fixo
Breusch-Pagan H0 p >005 HomocedasticidadeHomocedasticidade H1 p <005 Não Homocedastiticidade
Wooldridge H0 p >005 Não houve autocorrelaçãoAutocorrelação H1 p <005 Houve autocorrelação
HAC (Andrews)Heteroskedasticity and Se não ocorrer a posição ideal aplica-se o HAC, para correçãoAutocorrelation Consistent
Durbin-Wu-Hausman H0 p >0,05 Não EndogeneidadeEndogeneidade H1 p <0,05 Endogeneidade
Fonte – Elaborado pelo autor da tese.
197
Para análise e validação dos modelos de dados em painel foram observados a seguência dos
testes de validação dos modelos verificando: o primeiro critério, teste de Lagrange Multiplier
(LM), para identificar qual o modelo melhor se adapta em relação às variáveis, se o (valor-
p>0,05), será utilizado o modelo de dados em painel agrupado, ou seja, o efeito entre as
unidades cross section e agrupado em um único intercepto, caso o (valor-p<0,05) será
analisado, qual o modelo para dados em painel entre o modelo aleatório ou fixo; o segundo
critério, teste de Hausman, para verificar qual modelo melhor se adapta para aplicação de
dados em painel, se o (valor-p>0,05), se aplica o modelo com dados em painel aleatório, o
que corresponde dizer que será utilizado um interpecto aleatório para as unidades cross
section, se o (valor-p<0,05), se aplica, então, o modelo com dados em painel fixo, ou seja,
admite que cada unidade de cross section tenha seu próprio intecepto; o terceiro critério, teste
de Andrews, caso haja heterocedasticidade e autocorrelação, com o intuito de corrigir a
heteroscedasticidade e a autocorrelação; e o quarto critério, teste de Durbin-Wu-Hausman
para analisar a endogeneidade, se (valor-p<0,05), se aplica o teste de Durbin-Wu-Hausman
para correção da endogeneidade.
198
5 APRESENTAÇÃO E ANÁLISE DE RESULTADOS
Este capítulo se ocupa de relatar os resultados da pesquisa quanto à relação existente entre
indicadores de criação de valor e de desempenho face à governança corporativa. Inclusive,
com a geração de um índice que indica a efetividade alcançada pelas cooperativas de crédito
junto às práticas para seus associados ao par da alocação de boas práticas de governança
corporativa.
5.1 Criação de Valor
A seguir serão mostrados os índices de governança corporativa validados por meio do gráfico
5 – Validação interpretativa e robustez dos índices de governança corporativa, de modo a
confirmar os testes aplicados. Assim, são analisados os índices IGC_PAD,
IGC_PAD_KAISER e IGC_PAD_PRIM, relacionando o Índice de Governança Corporativa
(IGC), com os indicadores dependentes e as variáveis de controle, conforme proposto na
tabela 19 – Composição dos indicadores e as variáveis dos modelos.
5.1.1 Índice de Governança Corporativa IGC_PAD
São apresentadas as variáveis dependentes relacionadas com a Criação de Valor (Agregação
Valor, Desenvolver Valor; Fluxo de Caixa Livre e Alavancagem) que compuseram o índice
de governança corporativa, no modelo de regressão com dados em painel IGC_PAD.
5.1.1.1 Índice de governança corporativa dimensão - Agregação valor
Por meio da tabela 20 – Regressão para a dimensão da agregação valor – IGC_PAD,
apresentou-se o modelo de regressão com dados em painel para a validação do índice de
governança corporativa baseado na dimensão de Criação de Valor.
A tabela 20 – Regressão para as dimensões da agregação valor – IGC_PAD, apresenta a
validação do índice de governança padronizado para as dimensões de Criação de Valor,
analisado a seguir.
199
Tabela 20– Regressão para as dimensões da agregação valor – IGC_PAD
Variáveis Agregação Valor β Valor-p* IGC-PAD 5,063 0,049 log(CT/PL) -0,092 0,194 ROE 0,580 0,193 ROA -3,194 0,298 ML 0,352 0,281 Constante -1,022 0,015 Modelo Realizado Aleatório Teste Lagrange Multiplier 0,000 Teste de Hausman 0,063 Teste de Homocedasticidade 0,000 Teste de Autocorrelação 0,867 Teste de Endogeneidade 0,294 R2 ajustado 0,395
* Inferência realizada utilizando o estimador HAC para estimar a matriz de covariância. Fonte – Elaborado pelo autor da tese.
Para Agregação Valor, foi rejeitada a hipótese de que os interceptos sejam iguais entre as
unicades cross-section pelo teste Lagrange Multiplier (valor-p=0,00). Descartando-se, assim,
a possibilidade de se ajustar o modelo de efeito agrupado. Pelo teste de Hausman, foi
verificada a preferência pelo modelo de efeito aleatório ao invés do modelo de efeito fixo
(valor-p=0,063).
Dessa forma, foi estimado o seguinte modelo de efeito aleatório:
Pelo valor-p do teste de endogeneidade de Durbin-Wu-Hausman, não se têm evidências para
rejeitar a hipótese de que o índice IGC_PAD seja exógeno. Foi verificado, pelo teste de
Breusch-Pagan (BREUSCH e PAGAN 1979), a existência de heterocedasticidade dos
resíduos, violando a premissa básica de homocedasticidade. Pelo teste de autocorrelação de
Wooldridge, não houve evidências de autocorrelação dos resíduos. Para obter estimadores
consistentes para os erros-padrão (erros-padrão robustos a heterocedasticidade e
autocorrelação) foi adotado o estimador HAC para a matriz de covariância. Dessa forma,
pode-se interpretar que
200
mantendo constantes as variáveis de controle, o índice de governança corporativa
impacta significativamente (valor-p=0,049) de forma positiva a Agregação Valor,
sendo que a cada unidade que se aumenta no índice de governança corporativa,
espera-se um aumento médio de 5,063 unidades na variável latente Agregação Valor;
mantendo constantes as demais variáveis inseridas no modelo, as variáveis de controle
Log(CT/PL), ROE, ROA e ML não impactam significativamente o (valor-p>0,05), na
variável Agregação Valor;
o índice de governança corporativa foi capaz de explicar 39,5% da variabilidade
existente na variável latente Agregação Valor.
5.1.1.2 Índice de governança corporativa dimensão - Desenvolver valor
É apresentada, por meio da tabela 21 – Regressão para a dimensão desenvolver valor –
IGC_PAD, o modelo de regressão com dados em painel para a criação do índice de
governança corporativa baseado na dimensão de Criação de Valor.
A tabela 21 – Regressão para as dimensões da desenvolver valor – IGC_PAD, apresenta a
validação do índice de governança padronizado para as dimensões de Desenvolver Valor,
analisado a seguir.
Tabela 21– Regressão para as Dimensões da Desenvolver Valor – IGC_PAD
Variáveis Desenvolver Valor β Valor-p* IGC-PAD 0,256 0,012 log(CT/PL) 0,042 0,001 ROE 5,154 0,000 ROA 6,884 0,000 ML 1,489 0,000 Constante -1,356 0,000 Modelo Realizado Aleatório Teste Lagrange Multiplier 0,000 Teste de Hausman 0,134 Teste de Homocedasticidade 0,000 Teste de Autocorrelação 0,654 Teste de Endogeneidade 0,187 R2 ajustado 0,963 * Inferência realizada utilizando o estimador HAC para estimar a matriz de covariância. Fonte – Elaborado pelo autor da tese.
201
Para Desenvolver Valor foi rejeitada a hipótese de que os interceptos sejam iguais entre as
unidades cross-section pelo teste Lagrange Multiplier (valor-p=0,000) descartando, assim, a
possibilidade de se ajustar o modelo de efeito agrupado. Pelo teste de Hausman, foi verificada
a preferência pelo modelo de efeito aleatório ao invés do modelo de efeito fixo (valor-
p=0,134). Dessa forma, foi estimado o seguinte modelo de efeito aleatório:
O valor-p do teste de endogeneidade de Durbin-Wu-Hausman não oferece evidências para
rejeitar a hipótese de que o índice IGC-PAD seja exógeno. Foi verificada pelo teste de
Breusch-Pagan (BREUSCH e PAGAN 1979) a existência de heterocedasticidade dos
resíduos, violando a premissa básica de homocedasticidade. Pelo teste de autocorrelação de
Wooldridge, não houve evidências de autocorrelação dos resíduos. Para obter estimadores
consistentes para os erros-padrão (erros-padrão robustos a heterocedasticidade e
autocorrelação) foi adotado o estimador HAC para a matriz de covariância. Dessa forma,
pode-se interpretar que
mantendo constantes as variáveis de controle, o índice de governança corporativa
impacta significativamente (valor-p=0,012) de forma positiva Desenvolver Valor,
sendo que a cada unidade que se aumenta no índice de governança, espera-se um
aumento médio de 0,256 unidade na variável latente Desenvolver Valor;
mantendo constantes as demais variáveis inseridas no modelo, as variáveis de controle
log(CT/PL), ROE, ROA e ML impactam significativamente (valor-p<0,05) de forma
positiva na variável Desenvolver Valor;
o índice de governança corporativa mais as variáveis de controle foram capazes de
explicar 96,3% da variabilidade existente na variável latente Desenvolver Valor.
202
5.1.1.3 Índice de governança corporativa dimensão – Fluxo de caixa livre
Apresentou-se, por meio da tabela 22 – Regressão para a dimensão fluxo de caixa livre –
IGC_PAD, o modelo de regressão com dados em painel para a criação do índice de
governança corporativa baseado na dimensão Criação de Valor.
A tabela 22 – Regressão para as dimensões fluxo de caixa livre – IGC_PAD, apresenta a
validação do índice de governança padronizado para as dimensões Fluxo de Caixa Livre.
Tabela 22– Regressão para as dimensões fluxo de caixa livre – IGC_PAD
Variáveis Fluxo Caixa Livre β Valor-p* IGC-PAD 0,361 0,220 log(CT/PL) -0,355 0,000 ROE -2,577 0,000 ROA 5,323 0,003 ML 2,083 0,000 Constante - - Modelo Realizado Fixo Teste Lagrange Multiplier 0,000 Teste de Hausman 0,000 Teste de Homocedasticidade 0,000 Teste de Autocorrelação 0,000 Teste de Endogeneidade 0,024 R2 ajustado 0,953 * Inferência realizada utilizando o estimador HAC para estimar a matriz de covariância. Fonte – Elaborado pelo autor da tese.
Para o Fluxo de Caixa Livre foi rejeitada a hipótese de que os interceptos sejam iguais entre
as unidades cross-section pelo teste Lagrange Multiplier (valor-p=0,000), descartando, assim,
a possibilidade de se ajustar o modelo de efeito agrupado. Pelo teste de Hausman foi
verificada a preferência pelo modelo de efeito fixo ao invés do modelo de efeito aleatório
(valor-p=0,000). Dessa forma, foi estimado o seguinte modelo de efeito fixo:
Pelo valor-p do teste de endogeneidade de Durbin-Wu-Hausman, houve evidências suficientes
para rejeitar a hipótese de que o índice IGC_PAD seja exógeno. Foi verificado, pelo teste de
Breusch-Pagan (BREUSCH e PAGAN 1979), a existência de heterocedasticidade dos
resíduos, violando a premissa básica de homocedasticidade. Pelo teste de autocorrelação de
203
Wooldridge também houve evidências de autocorrelação dos resíduos. Para obter estimadores
consistentes para os erros-padrão (erros-padrão robustos, a heterocedasticidade e
autocorrelação) foi adotado o estimador HAC para a matriz de covariância. Dessa forma,
pode-se interpretar que
mantendo constantes as variáveis de controle, o índice de governança corporativa não
impacta significativamente (valor-p=0,220) o Fluxo de Caixa Livre;
mantendo constantes as demais variáveis inseridas no modelo, as variáveis de controle
Log(CT/PL) e ROE impactam significativamente (valor-p<0,05) de forma negativa no
Fluxo de Caixa Livre;
mantendo constantes as demais variáveis inseridas no modelo, as variáveis de
controle, ROA e ML, impactam significativamente (valor-p<0,05) de forma positiva
no Fluxo de Caixa Livre;
as variáveis de controle foram capazes de explicar 95,3% da variabilidade existente na
variável latente Fluxo de Caixa Livre.
5.1.1.4 Índice de governança corporativa dimensão – Alavancagem
Está apresentada, por meio da tabela 23 – Regressão para a dimensão alavancagem –
IGC_PAD, o modelo de regressão com dados em painel para a criação do índice de
governança corporativa baseado na dimensão Criação de Valor.
A tabela 23 – Regressão para as dimensões alavancagem – IGC_PAD, apresenta a validação
do índice de governança padronizado para a dimesão Alavancagem.
204
Tabela 23– Regressão para as dimensões alavancagem – IGC_PAD
Variáveis Alavancagem β Valor-p* IGC-PAD 0,509 0,487 log(CT/PL) -1,320 0,000 ROE 9,350 0,002 ROA -37,67 0,000 ML 0,506 0,524 Constante - - Modelo Realizado Fixo Teste Lagrange Multiplier 0,000 Teste de Hausman 0,000 Teste de Homocedasticidade 0,000 Teste de Autocorrelação 0,000 Teste de Endogeneidade 0,643 R2 ajustado 0,563
* Inferência realizada utilizando o estimador HAC para estimar a matriz de covariância. Fonte – Elaborado pelo autor da tese.
Para a Alavancagem foi rejeitada a hipótese de que os interceptos são iguais entre as unidades
cross-section pelo teste Lagrange Multiplier (valor-p=0,000), descartando, assim, a
possibilidade de se ajustar o modelo de efeito agrupado. Pelo teste de Hausman foi verificada
a preferência pelo modelo de efeito fixo ao invés do modelo de efeito aleatório (valor-
p=0,000). Dessa forma, foi estimado o seguinte modelo de efeito fixo:
Pelo valor-p do teste de endogeneidade de Durbin-Wu-Hausman, não houve evidências
suficientes para rejeitar a hipótese de que o índice IGC_PAD seja exógeno. Foi verificado,
pelo teste de Breusch-Pagan (BREUSCH e PAGAN 1979), a existência de
heterocedasticidade dos resíduos, violando a premissa básica de homocedasticidade. Pelo
teste de autocorrelação de Wooldridge, também houve evidências de autocorrelação dos
resíduos. Para obter estimadores consistentes para os erros-padrão (erros-padrão robustos, a
heterocedasticidade e autocorrelação) foi adotado o estimador HAC para a matriz de
covariância. Dessa forma, pode-se interpretar que
mantendo constantes as variáveis de controle, o índice de governança corporativa não
impacta significativamente (valor-p=0,487) a Alavancagem;
205
mantendo constantes as demais variáveis inseridas no modelo, as variáveis de controle
log(CT/PL) e ROA impactam significativamente (valor-p<0,05) de forma negativa na
Alavancagem;
mantendo constantes as demais variáveis inseridas no modelo, a variável de controle
ROE impacta significativamente (valor-p<0,05) de forma positiva na Alavancagem;
mantendo constantes as demais variáveis inseridas no modelo, a variável de controle
ML não impacta significativamente (valor-p>0,05) na variável Alavancagem;
as variáveis de controle foram capazes de explicar 56,3% da variabilidade existente na
variável latente Alavancagem.
5.1.2 Índice de Governança Corporativa IGC_PAD_KAISER
São apresentadas, por meio da tabela 24 – Regressões para todas as dimensões da criação de
valor - IGC_PAD_KAISER, para as variáveis dependentes relacionadas com a Criação de
Valor (Agregação Valor, Desenvolver Valor, Fluxo de Caixa Livre e Alavancagem) que
compuseram o índice de governança corporativa, no modelo de regressão com dados em
painel IGC_PAD_KAISER.
Tabela 24– Regressão para todas as dimensões de criação de valor – IGC_PAD_KAISER
Variáveis Agregação Valor Desenvolver Valor Fluxo Caixa Livre Alavancagem β Valor-p* β Valor-p* β Valor-p* β Valor-p*
IGC-PAD-KAISER 5,342 0,050 0,254 0,014 0,350 0,242 0,514 0,464 Log(CT/PL) -0,107 0,175 0,042 0,001 -0,354 0,000 -1,318 0,000 ROE 0,639 0,162 5,153 0,000 -2,575 0,000 9,355 0,002 ROA -3,804 0,260 6,869 0,000 5,300 0,003 -37,71 0,000 ML 0,397 0,247 1,491 0,000 2,084 0,000 0,507 0,523 Constante -1,084 0,018 -1,356 0,000 - - - - Modelo Realizado Aleatório Aleatório Fixo Fixo Teste Lagrange Multiplier 0,000 0,000 0,000 0,000 Teste de Hausman 0,247 0,123 0,000 0,000 Teste de Homocedasticidade 0,000 0,000 0,000 0,000 Teste de Autocorrelação 0,700 0,624 0,000 0,000 Teste de Endogeneidade 0,341 0,186 0,025 0,642 R2 ajustado 0,406 0,973 0,954 0,563
* Inferência realizada utilizando o estimador HAC para estimar a matriz de covariância. Fonte – Elaborado pelo autor da tese.
206
Na tabela 24, a fim de validar as relações encontradas dos índices de governança corporativa
com as variáveis latentes do constructo Criação de Valor, foi substituído o IGC_PAD pelo
IGC_PAD_KAISER. Dessa forma, pode-se verificar que, para o índice IGC_PAD_KAISER,
foram encontradas relações bastante semelhantes, ao nível de significância estatística, em
relação ao índice IGC_PAD. Logo, pode-se concluir que adotando-se a metodologia por
(NAGAR e BASU, 2002) para construção do índice de governança ou a adaptação de sua
metodologia, considerando somente as componentes com os autovalores (λ) maiores que 1,
foram equivalentes nas relações com Criação de Valor.
5.1.3 Índice de Governança Corporativa IGC_PAD_PRIM
São apresentadas, por meio da tabela 25 – Regressões para todas as dimensões da criação de
valor a partir do índice de governança corporativa IGC_PAD_PRIM, para as variáveis
dependentes relacionadas com a Criação de Valor (Agregação Valor, Desenvolver Valor,
Fluxo de Caixa Livre e Alavancagem) que compuseram o índice de governança corporativa,
no modelo de regressão com dados em painel IGC_PAD_PRIM.
Tabela 25– Regressão para todas as dimensões de criação de valor – IGC_PAD_PRIM
Variáveis Agregação Valor Desenvolver Valor Fluxo Caixa Livre Alavancagem β Valor-p* β Valor-p* β Valor-p* β Valor-p*
IGC-PAD-PRIM 0,268 0,075 -0,060 0,690 -0,392 0,148 0,282 0,753 log(CT/PL) -0,193 0,014 0,059 0,125 -0,361 0,000 -1,322 0,000 ROE 0,656 0,111 5,186 0,000 -2,626 0,000 9,351 0,002 ROA -3,435 0,298 7,760 0,000 5,525 0,002 -37,56 0,000 ML 0,590 0,158 1,197 0,000 2,076 0,000 0,498 0,527 Constante - - - - - - - - Modelo Realizado Fixo Fixo Fixo Fixo Teste Lagrange Multiplier 0,000 0,000 0,000 0,000 Teste de Hausman 0,000 0,040 0,000 0,000 Teste de Homocedasticidade 0,000 0,000 0,000 0,000 Teste de Autocorrelação 0,000 0,000 0,000 0,000 Teste de Endogeneidade 0,260 0,202 0,019 0,648 R2 ajustado 0,814 0,974 0,954 0,563 * Inferência realizada utilizando o estimador HAC para estimar a matriz de covariância. Fonte – Elaborado pelo autor da tese.
Na tabela 25, o índice de IGC_PAD foi substituído pelo índice IGC_PAD_PRIM criado
utilizando somente a primeira componente da análise de componentes principais. Neste índice
não foi mais encontrada influência significativa do índice de governança corporativa sobre as
207
variáveis latentes Agregação Valor e Desenvolver Valor, conforme apresentado nas tabelas 20
e 21 (IGC_PAD) e na tabela 24 (IGC_PAD_KAISER). Isso demonstra a fragilidade desse
método para criação do índice de governança corporativa, uma vez que, ao utilizar uma matriz
com 63 itens, a primeira componente tende a explicar uma parcela muito reduzida da
variabilidade dos dados. Neste estudo, a primeira componente explicou somente 12,78% da
variabilidade total das variáveis da governança corporativa.
5.2 Desempenho
A seguir serão mostrados os índices de governança corporativa validados por meio do gráfico
5 – Validação interpretativa e robustez dos índices de governança corporativa, de modo a
confirmar os testes aplicados. Assim, são analisados os índices IGC_PAD,
IGC_PAD_KAISER e IGC_PAD_PRIM, relacionando os Índices de Governança Corporativa
(IGC), com os indicadores dependentes e as variáveis de controle, conforme proposto na
tabela 19 – Composição dos indicadores e as variáveis dos modelos.
5.2.1 Índice de Governança Corporativa IGC_PAD
São apresentadas as variáveis dependentes relacionadas com o Desempenho (Rentabilidade,
Estrutura de Capital, Investimento CDG e Operacional CDG) que compuseram o índice de
governança corporativa, no modelo de regressão com dados em painel IGC_PAD.
5.2.1.1 Índice de governança corporativa dimensão - Rentabilidade
É apresentado por meio da tabela 26 – Regressão para a dimensão da rentabilidade –
IGC_PAD, o modelo de regressão com dados em painel para a criação do índice de
governança corporativa baseado na dimensão de Desempenho.
A tabela 26 – Regressão para as dimensões da rentabilidade – IGC_PAD, apresenta a
validação do índice de governança padronizado para as dimensões de Rentabilidade.
208
Tabela 26– Regressão para as Dimensões Rentabilidade – IGC_PAD
Variáveis Rentabilidade β Valor-p
IGC –PAD 0,172 0,526 Alav-Op.(%) 0,0001 0,000 EBITDA/AT 27,63 0,000 Tx.Cresc.Rec. 0,067 0,204 Marg.L.Op. 1,735 0,000 Cust.Med.K 0,030 0,004 Constante -1,482 0,000 Modelo Realizado Aleatório Teste Lagrange Multiplier 0,000 Teste de Hausman 1,000 Teste de Homocedasticidade 0,201 Teste de Autocorrelação 0,095 Teste de Endogeneidade 0,691 R2 ajustado 0,848
Fonte – Elaborado pelo autor da tese.
Para Rentabilidade foi rejeitada a hipótese de que os interceptos sejam iguais entre as
unidades cross-section pelo teste Lagrange Multiplier (valor-p=0,000), descartando, assim, a
possibilidade de se ajustar o modelo de efeito agrupado. Pelo teste de Hausman, foi verificada
a preferência pelo modelo de efeito aleatório ao invés do modelo de efeito fixo (valor-
p=1,000). Dessa forma, foi estimado o seguinte modelo de efeito aleatório:
Pelo valor-p do teste de endogeneidade de Durbin-Wu-Hausman, não se têm evidências para
rejeitar a hipótese de que o índice IGC_PAD seja exógeno. Foi verificado, pelo teste de
Breusch-Pagan (BREUSCH e PAGAN 1979), a não existência de heterocedasticidade dos
resíduos e, pelo teste de autocorrelação de Wooldridge, não houve evidências de
autocorrelação dos resíduos, logo, não foi necessário utilizar os estimadores consistentes para
os erros-padrão. Sendo assim, pode-se interpretar que
mantendo constantes as variáveis de controle, o índice de governança corporativa não
impacta significativamente (valor-p=0,526) a Rentabilidade;
mantendo constantes as demais variáveis inseridas no modelo, a variável de controle
Alav-Op, EBITDA/AT, Marg.L.Op. e Cust.Med.K impactam significativamente
(valor-p<0,05) de forma positiva na Rentabilidade;
209
mantendo constantes as demais variáveis inseridas no modelo, as variáveis de controle
Tx.Cresc.Rec. não impacta significativamente no (valor-p>0,05) na variável
Rentabilidade;
as variáveis de controle Alav-Op, EBITDA/AT, Marg.L.Op. e Cust.Med.K foram
capazes de explicar juntas 84,8% da variabilidade da Rentabilidade.
5.2.1.2 Índice de governança corporativa dimensão – Estrutura de capital
É apresentado, por meio da tabela 27 – Regressão para a dimensão da estrutura de capital –
IGC_PAD, o modelo de regressão com dados em painel para a criação do índice de
governança corporativa baseado na dimensão de Desempenho.
A tabela 27 – Regressão para as dimensões da estrutura de capital – IGC_PAD, apresenta a
validação do índice de governança padronizado para as dimensões de Estrutura de Capital.
Tabela 27– Regressão para as Dimensões Estrutura de Capital – IGC_PAD
Variáveis Estrutura Capital β Valor-p*
IGC -PAD 0,354 0,317 Alav-Op.(%) 0,0001 0,000 EBITDA/AT -1,300 0,597 Tx.Cresc.Rec. -0,331 0,000 Marg.L.Op. 1,250 0,029 Cust.Med.K -0,009 0,441 Constante - - Modelo Realizado Fixo Teste Lagrange Multiplier 0,000 Teste de Hausman 0,000 Teste de Homocedasticidade 0,000 Teste de Autocorrelação 0,000 Teste de Endogeneidade 0,583 R2 ajustado 0,933 * Inferência realizada utilizando o estimador HAC para estimar a matriz de covariância. Fonte – Elaborado pelo autor da tese.
Para Estrutura de Capital foi rejeitada a hipótese de que os interceptos são iguais entre as
unidades cross-section pelo teste Lagrange Multiplier (valor-p=0,000), descartando, assim, a
possibilidade de se ajustar o modelo de efeito agrupado. Pelo teste de Hausman, foi verificada
a preferência pelo modelo de efeito fixo ao invés do modelo de efeito aleatório (valor-
p=0,000). Dessa forma, foi estimado o seguinte modelo de efeito fixo:
210
Pelo valor-p do teste de endogeneidade de Durbin-Wu-Hausman, não se têm evidências para
rejeitar a hipótese de que o índice IGC_PAD seja exógeno. Foi verificado, pelo teste de
Breusch-Pagan (BREUSCH e PAGAN 1979), a existência de heterocedasticidade dos
resíduos e, pelo teste de autocorrelação de Wooldridge, a existência de autocorrelação. Logo,
foi necessário utilizar os estimadores consistentes para os erros-padrão. Sendo assim, pode-se
interpretar que
mantendo constantes as variáveis de controle, o índice de governança corporativa não
impacta significativamente (valor-p=0,317) na Estrutura de Capital;
mantendo constantes as demais variáveis inseridas na regressão, tem-se que as
variáveis de controle Alav-Op e Marg.L.Op. impactam significativamente (valor-
p<0,05) e de forma positiva na Estrutura de Capital;
mantendo constantes as demais variáveis inseridas na regressão, tem-se que as
variáveis de controle Tx.Cresc.Rec. impactam significativamente (valor-p<0,05) e de
forma negativa na Estrutura de Capital;
as variáveis de controle Alav-Op, Tx.Cresc.Rec. e Marg.L.Op. foram capazes de
explicar juntas 93,3% da variabilidade na Estrutura de Capital.
5.2.1.3 Índice de governança corporativa dimensão – Investimento CDG
É apresentado, por meio da tabela 28 – Regressão para a dimensão Investimento CDG –
IGC_PAD, o modelo de regressão com dados em painel para a criação do índice de
governança corporativa baseado na dimensão Desempenho.
A tabela 28 – Regressão para as dimensões investimento CDG – IGC_PAD, apresenta a
validação do índice de governança padronizado para as dimensões de Investimento CDG.
211
Tabela 28 – Regressão para as Dimensões Investimento CDG – IGC_PAD
Variáveis Investimento CDG β Valor-p*
IGC -PAD -0,192 0,642 Alav-Op.(%) 0,000 0,350 EBITDA/AT -3,577 0,574 Tx.Cresc.Rec. 1,702 0,114 Marg.L.Op. 0,599 0,641 Cust.Med.K -0,014 0,533 Constante -1,851 0,098 Modelo Realizado Agrupado Teste Lagrange Multiplier 0,286 Teste de Hausman 0,006 Teste de Homocedasticidade 0,000 Teste de Autocorrelação 0,000 Teste de Endogeneidade 0,495 R2 ajustado 0,296
* Inferência realizada utilizando o estimador HAC para estimar a matriz de covariância. Fonte – Elaborado pelo autor da tese.
Para Investimento CDG, não foi rejeitada a hipótese de que os interceptos são iguais entre as
unidades cross-section pelo teste Lagrange Multiplier (valor-p=0,286), o que prioriza, assim,
o ajuste do modelo de efeito agrupado. Dessa forma, foi estimado o seguinte modelo de efeito
agrupado:
Pelo valor-p do teste de endogeneidade de Durbin-Wu-Hausman, não se têm evidências para
rejeitar a hipótese de que o índice IGC_PAD seja exógeno. Foi verificada, pelo teste de
Breusch-Pagan (BREUSCH e PAGAN 1979), a existência de heterocedasticidade dos
resíduos e, pelo teste de autocorrelação de Wooldridge, a existência de autocorrelação. Logo,
foi necessário utilizar os estimadores consistentes para os erros-padrão. Sendo assim, pode-se
interpretar que:
mantendo constantes as variáveis de controle, o índice de governança corporativa não
impacta significativamente (valor-p=0,642) no Investimento CDG;
embora não significativas todas as variáveis inseridas no modelo, as mesmas foram
capazes de explicar juntas 29,6% da variabilidade do Investimento CDG.
212
5.2.1.4 Índice de governança corporativa dimensão – Operacional CDG
É apresentada, por meio da tabela 29 – Regressão para a dimensão operacional CDG –
IGC_PAD, o modelo de regressão com dados em painel para a criação do índice de
governança corporativa baseado na dimensão Desempenho.
A tabela 29 – Regressão para as dimensões operacional CDG – IGC_PAD, apresenta a
validação do índice de governança padronizado para as dimensões de Operacional CDG”.
Tabela 29– Regressão para as Dimensões Operacional CDG – IGC_PAD
Variáveis Operacional CDG β Valor-p* IGC -PAD -1,342 0,049 Alav-Op.(%) -0,0001 0,025 EBITDA/AT -4,244 0,396 Tx.Cresc.Rec. 0,352 0,365 Marg.L.Op. 0,208 0,893 Cust.Med.K 0,086 0,004 Constante -0,294 0,533 Modelo Realizado Agrupado Teste Lagrange Multiplier 0,164 Teste de Hausman 0,000 Teste de Homocedasticidade 0,000 Teste de Autocorrelação 0,000 Teste de Endogeneidade 0,832 R2 ajustado 0,478
* Inferência realizada utilizando o estimador HAC para estimar a matriz de covariância. Fonte – Elaborado pelo autor da tese.
Para Operacional CDG, não foi rejeitada a hipótese de que os interceptos são iguais entre as
unidades cross-section pelo teste Lagrange Multiplier (valor-p=0,164), o que prioriza, assim,
o ajuste do modelo de efeito agrupado. Dessa forma, foi estimado o seguinte modelo de efeito
agrupado:
Pelo valor-p do teste de endogeneidade de Durbin-Wu-Hausman, não se têm evidências para
rejeitar a hipótese de que o índice IGC_PAD seja exógeno. Foi verificado, pelo teste de
Breusch-Pagan (BREUSCH e PAGAN 1979), a existência de heterocedasticidade dos
resíduos e, pelo teste de autocorrelação de Wooldridge, a existência de autocorrelação, logo,
213
foi necessário utilizar os estimadores consistentes para os erros padrão. Sendo assim, pode-se
interpretar que
mantendo constantes as variáveis de controle, o índice de governança corporativa
impacta significativamente (valor-p=0,049) e, de forma negativa na Operacional CDG,
sendo que, a cada unidade que se aumenta no IGC_PAD, espera-se uma diminuição
média de 1,342 na Operacional CDG;
mantendo constantes as demais variáveis inseridas na regressão, tem-se que a variável
de controle Alav-Op impacta significativamente (valor-p<0,05) e, de forma negativa,
na Operacional CDG;
mantendo constantes as demais variáveis inseridas na regressão, tem-se que a variável
de controle Cust.Med.K impacta significativamente (valor-p<0,05) e, de forma
positiva, na Operacional CDG;
o índice de governança corporativa mais as variáveis de controle foram capazes de
explicar 47,8% da variabilidade existente na Operacional CDG.
5.2.2 Índice de Governança Corporativa IGC_PAD_KAISER
Apresenta-se, por meio da tabela 30 – Regressões para todas as dimensões de desempenho a
partir do índice de governança corporativa IGC_PAD_KAISER, para as variáveis
dependentes relacionadas com o Desempenho (Rentabilidade, Estrutura de Capital,
Investimento CDG e Operacional CDG) que compuseram o índice de governança corporativa,
no modelo de regressão com dados em painel IGC_PAD_KAISER.
214
Tabela 30 – Regressão para todas as Dimensões de Desempenho – IGC_PAD_KAISER
Variáveis Rentabilidade Estrutura Capital Investimento CDG Operacional CDG β Valor-p β Valor-p* β Valor-p* β Valor-p*
IGC-PAD-KAISER 0,202 0,521 0,558 0,136 -0,167 0,684 -1,379 0,047 Alav_Op.(%) 0,0001 0,000 0,0001 0,000 0,000 0,356 -0,0002 0,031 EBITDA/AT 27,60 0,000 -1,387 0,573 -3,555 0,576 -4,111 0,408 Tx.Cresc.Rec. 0,067 0,307 -0,330 0,000 1,702 0,115 0,355 0,363 Marg.L.Op. 1,741 0,004 1,259 0,028 0,598 0,641 0,164 0,914 Cust.Med.K 0,030 0,004 -0,009 0,430 -0,014 0,525 0,086 0,004 Constante -1,489 0,000 - - -1,856 0,097 -0,281 0,550 Modelo Realizado Aleatório Fixo Agrupado Agrupado Teste Lagrange Multiplier 0,000 0,000 0,287 0,146 Teste de Hausman 1,000 0,000 0,003 0,000 Teste de Homocedasticidade 0,201 0,000 0,000 0,000 Teste de Autocorrelação 0,095 0,000 0,000 0,000 Teste de Endogeneidade 0,682 0,588 0,497 0,867 R2 ajustado 0,848 0,934 0,302 0,480
* Inferência realizada utilizando o estimador HAC para estimar a matriz de covariância. Fonte - Elaborado pelo autor da tese.
Na tabela 30, a fim de validar as relações encontradas dos índices de governança corporativa
com as variáveis latentes do constructo desempenho, foi substituído o IGC_PAD pelo
IGC_PAD_KAISER. Dessa forma, pode-se verificar que, para o índice IGC_PAD_KAISER,
foram encontradas relações bastante semelhantes, ao nível de significância estatística, em
relação ao índice IGC_PAD. Logo, pode-se concluir que, adotando a metodologia de Nagar e
Basu (2002) a construção do índice de governança ou a adaptação de sua metodologia,
considerando somente as componentes com os autovalores (λ) maiores que 1, foram
equivalentes nas relações com as dimensões do desempenho.
5.2.3 Índice de Governança Corporativa IGC_PAD_PRIM
São apresentadas, por meio da tabela 31 – Regressões para todas as dimensões de
desempenho a partir do índice de governança corporativa IGC_PAD_PRIM, as variáveis
dependentes relacionadas com o Desempenho (Rentabilidade, Estrutura de Capital,
Investimento CDG e Operacional CDG) que compuseram o índice de governança corporativa
no modelo de regressão com dados em painel IGC_PAD_PRIM.
215
Tabela 31– Regressão para todas as Dimensões de Desempenho – IGC_PAD_PRIM
Variáveis Rentabilidade Estrutura Capital Investimento CDG Operacional CDG
β Valor-p β Valor-p* β Valor-p* β Valor-p*
IGC-PAD-PRIM 0,366 0,276 0,529 0,086 -0,155 0,965 -1,576 0,044
Alav_Op.(%) 0,0001 0,000 0,0001 0,000 0,000 0,385 -0,0001 0,097
EBITDA/AT 27,56 0,000 -1,268 0,608 -3,541 0,577 -3,756 0,442
Tx.Cresc.Rec. 0,069 0,329 -0,331 0,000 1,702 0,115 0,372 0,355
Marg.L.Op. 1,759 0,004 1,264 0,029 0,625 0,632 0,165 0,912
Cust.Med.K 0,028 0,012 -0,011 0,330 -0,015 0,519 0,096 0,004
Constante -1,564 0,000 - - -1,856 0,097 -0,118 0,793
Modelo Realizado Aleatório Fixo Agrupado Agrupado
Teste Lagrange Multiplier 0,000 0,000 0,274 0,247
Teste de Hausman 1,000 0,000 0,001 0,000
Teste de Homocedasticidade 0,053 0,000 0,000 0,000
Teste de Autocorrelação 0,074 0,000 0,000 0,000
Teste de Endogeneidade 0,644 0,591 0,478 0,866
R2 ajustado 0,846 0,933 0,310 0,479
* Inferência realizada utilizando o estimador HAC para estimar a matriz de covariância. Fonte – Elaborado pelo autor da tese.
Na tabela 31, o índice de IGC_PAD foi substituído pelo índice IGC_PAD_PRIM criado
utilizando somente a primeira componente da análise de componentes principais. Neste
índice, não foi mais encontrada a influência significativa da variável Alav-Op sobre a
Operacional CDG, quando comparado com as tabelas 29 (Regressão para as dimensões
oeracional CDG - IGC_PAD) e a tabela 30 (Regressão para as dimensões operacional CDG -
IGC_PAD_KAISER). Pode-se verificar que, para o índice IGC_PAD_PRIM, foram
encontradas relações semelhantes, ao nível de significância estatística, em relação ao
IGC_PAD. Logo, pode-se concluir que, adotando a metodologia proposta por Nagar e Basu
(2002) para construção do índice de governança ou a adaptação de sua metodologia,
considerando somente as componentes com os autovalores (λ) maiores que 1, foram
equivalentes nas relações com as dimensões do desempenho.
5.3 – Resumo dos Modelos de Regressão com Dados em Painel Estatisticamente
Significativos
São apresentados os modelos de regressão com dados em painel que foram estatisticamente
significativos na análise dos dados e ao longo da pesquisa. Assim, a tabela 32 – Resumo dos
modelos de regressão com dados em painel IGC_PAD – Estatisticamente significativos,
apresenta esses resultados.
216
Tabela 32 – Resumo dos modelos de regressão com dados em painel IGC_PAD – Estatisticamente significativos
Variáveis (Criação de Valor) Agregação
Valor Desenvolver
Valor Variáveis (Desempenho) Operacional
CDG β Valor-p* β Valor-p* β Valor-p*
IGC-PAD 5,063 0,049 0,256 0,012 IGC -PAD -1,342 0,049 Log(CT/PL) -0,092 0,194 0,042 0,001 Alav-Op.(%) -0,0001 0,025 ROE 0,580 0,193 5,154 0,000 EBITDA/AT -4,244 0,396 ROA -3,194 0,298 6,884 0,000 Tx.Cresc.Rec. 0,352 0,365 ML 0,352 0,281 1,489 0,000 Marg.L.Op. 0,208 0,893 Cust.Med.K 0,086 0,004 Constante -1,022 0,015 -1,356 0,000 Constante -0,294 0,533 Modelo Realizado Aleatório Aleatório Modelo Realizado Agrupado Teste Lagrange Multiplier 0,000 0,000 Teste Lagrange Multiplier 0,164 Teste de Hausman 0,063 0,134 Teste de Hausman 0,000 Teste de Homocedasticidade 0,000 0,000 Teste de Homocedasticidade 0,000 Teste de Autocorrelação 0,867 0,654 Teste de Autocorrelação 0,000 Teste de Endogeneidade 0,294 0,187 Teste de Endogeneidade 0,832 R2 ajustado 0,395 0,963 R2 ajustado 0,478 * Inferência realizada utilizando o estimador HAC para estimar a matriz de covariância. Fonte – Elaborado pelo autor da tese.
A tabela 32 – Resumo dos modelos de regressão com dados em painel IGC_PAD –
Estatisticamente significativos, apresenta um resumo dos modelos de regressão com dados em
painel das variáveis que se mostraram estatisticamente significativas ao longo da pesquisa e
que estão compostas nas tabela 20 - Regressão para a dimensão de agregação de valor –
IGC_PAD e tabela 21 – Regressão para a dimensão de desenvolver valor – IGC_PAD, ambas
do Constructo Criação de Valor, e a tabela 29 - Regressão para a dimensão operacional CDG
– IGC_PAD, do Constructo Desempenho.
Portanto, a respeito do Índice de Governança Corporativa (IGC) tendo como relação Criação
de Valor e Desempenho, observa-se que o índice IGC_PAD – Criação de Valor, foi
significativo nas variáveis latentes Agregação Valor e Desenvolver Valor. E no modelo
IGC_PAD – Desempenho, foi significativo na variável latente Operacional CDG.
Assim, a variável Desenvolver Valor foi a que apresentou maior capacidade de explicar a
variabilidade existente com 96,3%, de força de resposta no modelo, seguido da variável
Operacional CDG com 47,8% e, por último, da variável Agregação Valor, com 39,5%.
Outro ponto a destacar é que, na medida em que cresce o IGC, é correspondido pelo
crescimento também das variáveis Agregação de Valor e Desenvolver Valor. Fato que não
217
acontece com a variável Operacional CDG, pois, quando ocorre uma diminuição do IGC,
essa variável aumenta, haja vista a associação negativa entre elas.
Considerando as variáveis inseridas no modelo Desenvolver Valor, ressalta-se que as
variáveis de controle (Log.CT/PL; ROE; ROA; ML) impactam significativamente (valor-
p<0,050) e forma positiva na variável do modelo. No modelo Operacional CDG, a variável
de controle (Alav-OP.) impactou significativamente (valor-p<0,050) e, de forma negativa, a
variável do modelo e a variável de controle (Cust.Med.K) impactou significamente (valor-
p<0,050) e de forma positiva a variável do modelo. No modelo Agregação Valor nenhuma
das variáveis de controle impactaram as demais variáveis inseridas no modelo, uma vez que
apresentaram (valor-p>0,050).
Nesse contexto e baseado nos IGC, de acordo com a tabela 14 – Índices de governança
corporativa – Pesos, a dimensão Gestão Executiva contribui em 40,31% de importância no
IGC, tendo maior impacto a variável Capacitação Técnica Dirigente com 23,33% do total de
40,31%. Outra dimensão relevante foi Representação e Participação com 34,07% de
importância no IGC, tendo maior impacto Educação Cooperativista Funcionários e
Associados com 18,56% do total de 34,07%. Assim, a manutenção de capacitação
educacional/profissional/mercado, para gestores, dirigentes, funcionários e associados foi
decisiva para a formação do IGC.
De modo a sintetizar a validação dos IGC’s utilizados nesta pesquisa, é representado pela
figura 11 – Resumo dos modelos de regressão com dados em painel IGC_PAD –
Estatisticamente significativos – Estimação dos modelos.
218
Figura 11 – Resumo dos modelos de regressão com dados em painel IGC_PAD – Estatisticamente significativos – Estimação dos modelos
Fonte – Elaborado pelo autur da tese.
Com base na figura 11 – Resumo dos modelos de regressão com dados em painel IGC_PAD –
Estatisticamente significativos – Estimação dos modelos, observa-se que o IGC que impacta
significativamente as variáveis latentes alavancando o crescimento acerca da governança
corporativa são os modelos que melhor se adaptaram às variáveis latentes utilizadas, sendo:
IGC_PAD Dimensão Desenvolver Valor, com capacidade de resposta de 96,30%, seguido do
modelo IGC_PAD Dimensão Operacional CDG com 47,80% e, por último, o modelo
IGC_PAD Dimensão Agregação Valor com 39,50%.
IGC_PAD(Modelo Aleatório): Indicador Criação de Valor – Fator Agregação de Valor - (R2 ajustado 39,5%)
IGC_PAD(Modelo Aleatório): Indicador Criação de Valor – Fator Desenvolver Valor - (R2 ajustado 96,3%)
IGC_PAD(Modelo Agrupado): Indicador Desempenho – Fator Operacional CDG - (R2 ajustado 47,8%)
219
6 CONSIDERAÇÕES FINAIS
O enfoque sobre a questão governança corporativa é um tema atual e eminente, visto que o
Banco Central do Brasil tem regulamentado mecanismos de controle e monitoramento das
cooperatias de crédito.
Alinhado à tendência de mercado e por meio do trabalho de campo, foi possível identificar
quais são as melhores práticas de governança corporativa utilizadas pelas cooperativas de
crédito que conduzam melhor a criação de valor nas cooperativas de crédito, levando, assim, à
maior eficiência para o empreendimento. A identificação das melhores práticas de governança
corporativa se deu pela aplicação de questionário junto às cooperativas de crédito do estado
de Minas Gerais.
Tais práticas tornam-se relevantes uma vez que o mercado financeiro vem diminuindo o
Spread Bruto, que corresponde à diferença entre as taxas de operações de crédito e as taxas de
depósitos a prazo.
Com esta pesquisa analisou-se a relação entre governança corporativa e a criação de valor e o
desempenho das cooperativas de crédito, investigando quais foram os aspectos da governança
corporativa que determinaram a criação de valor.
Os objetivos específicos da tese foram direcionados a pesquisar fatores que promovem a
performance de mecanismos adequados à gestão operacional, tais quais, os apresentados por
Andrade e Rossetti (2006) como: Criação de Valor – que ocorre quando se tem uma atividade
bem direcionada, gerenciada e atrativa; Harmonização de Interesses – mitigação de conflitos,
fortalecimentos dos vínculos entre associados e administradores, monitoramento das ações da
diretoria executiva e gestores capacitados, interativos e qualificados e por fim, Divulgação
das Informações – confiabilidade, segurança nos dados, solidez da posição financeira,
mitigação de riscos e proporcionando uma gestão eficiente.
Ressalta-se que o cenário atual da economia mundial se mostra com posições antagônicas, ou
seja, ao mesmo tempo em que as cooperativas de crédito necessitam manter-se de forma mais
competitiva no mercado, devem estar preparadas para enfrentar as instituições financeiras
bancárias de grande porte que conquistam seus mercados. Daí, a grande missão é atender as
220
necessidades dos associados e, além disso, apresentar bons resultados de modo a agregar valor
aos cooperados.
Nas cooperativas de crédito, a sobrevivência depende da sua competitividade e, para isso, é
necessário profissionalizar sua gestão. Nesse contexto, surge a importância da governança
corporativa aplicada às cooperativas de crédito, a inserção de um executivo técnico entre os
indicados para compor a diretoria executiva e vedação de sobreposição do coordenador do
conselho de administração e o diretor presidente da cooperativa, como forma de adquirir mais
força técnica e profissional para as cooperativas.
Outro fato a elencar é evitar que interesses políticos e específicos dos administradores possam
interferir nos negócios da cooperativa fazendo com que altere o processo de decisão,
prejudique o desempenho econômico e as atividades financeiras. Nesse contexto, no caso de
um resultado negativo, todos os associados deverão arcar com o prejuízo de acordo com suas
atividades econômicas e financeiras movimentadas nas cooperativas de crédito naquele
respectivo ano.
A proposição por um desempenho econômico satisfatório e criação de valor para o associado
não é um pressuposto doutrinário estabelecido pelos princípios do cooperativismo, mas, sim,
uma circunstância pela qual a cooperativa possa manter seus associados atuantes, ativos e
fidedignos aos negócios da cooperativa. Assim é que seu ojetivo passa a ser o de prestar
serviços financeiros aos seus associados com operações ativas a custos menores e operações
passivas com remuneração acima do mercado e também retornar aos associados uma
remuneração satisfatória pelo capital investido. Portanto, o sucesso da cooperativa de crédito
e do cooperativismo ocorrerá somente quando os benefícios econômicos obtidos pelos
associados forem superiores àqueles propiciados pelo mercado bancário.
A partir dos modelos apresentados nesta pesquisa, são estatisticamente significante e atestam
as técnicas econometricas com a eficácia dos procedimentos de governança corporativa
indicando qual o impacto desse comportamento nos resultados das cooperativas de crédito.
Nesse contexto, o propósito desta tese foi contribuir para que o sistema cooperativista possa
perpassar essa discussão, por meio da existência de uma relação quantitativa, estatisticamente
significativa, entre variáveis de governança corporativa nas cooperativas de crédito e sua
criação de valor e desempenho. Assim, corroborando os procedimentos de análise de gestão,
221
obtenção de resultado, conciliação com a governança corporativa (estrutura) e criação de
valor/desempenho o estudo se mostrou relevante.
Assim, verificou-se que o IGC é impactado principalmente pela Gestão Executiva,
representando 40,31% da importância do IGC, seguido da dimensão Representação e
Participação com 34,07% da importância do IGC. Dentro da Gestão Executiva, pode-se
destacar a capacitação técnica dos dirigentes representando mais da metade da importância da
dimensão Gestão Executiva, enquanto, para a dimensão Representação e Participação, mais
da metade de sua importância vem da educação cooperativista dos funcionários e associados.
Em relação ao tratamento econométrico, foi verificado que o IGC impacta significativamente
de forma positiva as variáveis latentes Agregação Valor e Desenvolver Valor e, de forma
negativa, a variável latente Operacional CDG. Isso implica dizer que foram validados
estatisticamente nesta pesquisa. Assim sendo, a aplicação nas cooperativas de crédito dessas
variáveis latentes permitirão o crescimento das mesmas a partir da sua boa gestão, conforme
exigência do Banco Central do Brasil via Resolução nº 3.859, de 27/05/2010 (BRASIL,
2010). Portanto, as melhores práticas tornaram-se base de vantagem competitiva e de
produtividade empresarial conforme apresentado e analisado por meio de variáveis latentes
estudadas nesta pesquisa. Nesse contexto, os procedimentos adotados pelos gestores, por meio
dessas variáveis latentes, mostraram-se a forma segura da administração na condução dos
negócios tendo como consequência a agregação de valor para os associados nas cooperativas
de crédito.
Isso implica dizer que a gestão das coperativas de crédito deve observar o constructo –
Criação de Valor o qual se mostrou estatisticamente significante para a agregação de valor,
tendo sido gerado pela variável latente Agregação Valor, objeto da análise fatorial formada
por meio das variáveis Inv.Tot., total de investimento; EVA, valor econômico agregado;
Inv.A.Fixo, investimento em ativo fixo e CDG, investimento em capital de giro.
Ainda, em outro construto, apontou-se que a gestão das coperativas de crédito deve observar o
constructo – Criação de Valor, tendo sido gerado pela variável latente Desenvolver Valor,
tendo sido gerado pela análise fatorial formada por meio das variáveis AVA, indicadores de
agregação de valor; EBITDA/AT, Lajirda/Ativo Total; Marg.L.Op, margem de lucro
operacional e Rent.KP, rentabilidade do capital próprio.
222
E, por último, o constructo – Desempenho gerado pela variável latente – Operacional CDG,
objeto da análise fatorial formada por meio da variável At.Operac/CDG, recursos utilizados
em atividade operacional, que também se mostrou estatisticamente significante para a
agregação de valor aplicada à governança corporativa.
Acredita-se que uma contribuição importante desta pesquisa foi o de construção do Índice de
Governança Corporativa (IGC) aplicável às cooperativas de crédito, haja vista, a relevância
do tema, tanto em nível nacional, quanto internacional. Destaca-se, ainda, o relacionamento
da criação de valor/desempenho com a governança corporativa aplicável às cooperativas de
crédito no sentido de serem instituições financeiras bancárias creditícias sem finalidade
lucrativa. Contudo, em detrimento das necessidades dos associados/cooperados, essas
instituições se veem na obrigação de apresentar retorno adequado e suficiente aos
investimentos realizados pelos seus cooperados, além do risco do negócio uma vez que
corresponde a uma formação jurídica de sociedade de pessoas e, não, uma sociedade de
capital.
Assim, a contribuição desta pesquisa foi apresentar aspectos que podem interferir na
governança corporativa utilizadas pelas cooperativas de crédito de modo a proporcionar a
criação de valor e desempenho para as mesmas. Ressalta-se, entretanto, que os Índices de
Governança Corporativa apresentados nesta pesquisa gestão executiva e representação e
participação, vêm demonstrando situações favoráveis e eficientes para o sistema
cooperativista de crédito. Portanto, esta pesquisa trouxe um balizador identidicando onde e
como as cooperativas de créditos podem investir recursos para que haja melhor aplicação da
governança corporativa aplicada às cooperativas de crédito.
Por meio deste estudo acredita-se que foi possível delinear e esclarecer quais são os aspectos
determinantes para que as cooperativas de crédito sejam mais compelidas para a aplicação da
goverança corporativa.
Ressalta-se que os resultados apresentados corroboraram a realidade das normas
regulamentares do BACEN, pelas Centrais de Cooperativas de Crédito e, também, pela
Organização das Cooperativas do Estado de Minas Gerais (OCEMG). Assim, a educação
cooperativista, demonstrada por meio das técnicas estatísticas econométricas realizada neste
223
trabalho, torna-se indispensável para o fortalecimento do sistema de cooperativas de crédito,
bem como para o desenvolvimento do Índice de Governança Corporativa (IGC), conforme
apresentado nesta pesquisa.
Como limitações do estudo, observou-se a concentração dos dados quantitativos uma vez que
não foi possível captar detalhes mais específicos das práticas cotidianas das cooperativas de
crédito, como rentabilização segregada das carteiras de operações de crédito, custo de
captação por modalidade operacional, rentabilização das prestações de serviços. Já quanto aos
dados qualitativos, ocorreu na aplicação do questionário pesquisa survey, uma vez que o
início da vigências das normas legais interpostas pelo Banco Central do Brasil começaram a
ter um impacto maior a partir do ano de 2013.
Como sugestões para a realização de trabalhos futuros, outros caminhos poderão ser
estudados por pesquisadores, por exemplo: o uso de outras metodologias econométricas,
utilização de outras variáveis, maior horizonte temporal investigado e criação de outros
indicadores.
224
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VENTURA, Elvira Cruvinel Ferreira (Coord.Geral).; FILHO, Joaquim Rubens Fontes (Coord.).; SOARES, Marden Marques (Cood.).; SOBRINHO, Abelardo Duarte de Melo.; BASTOS, Alexandre Martins.; COELHO, Fabiano Costa.; BALLIANA, Gilson Marcos.; MARUCCI, José Carlos.; FELTRIM, Luia Edson.; OLIVEIRA, Márcia Maria Rezende de.; TOSINI, Maria de Fátima Cavalcanti.; OLIBEIRA, Mauro José. Governança Cooperativa: Diretrizes e mecanismos para fortalecimento da governança em cooperativas de crédito. Brasília: BCB, 2009. WEBER, Ciro. Cooperativismo de crédito, valor econômico e social: ênfase sistema SICREDI. 2004. 176f. Dissertação (Mestrado em Economia com ênfase em Controladoria). Universidade Federal do Rio Grande do Sul. Faculdade de Ciências Econômicas. Departamento de Ciências Econômicas, Porto Alegre. WERNKE, R.; LEMBECK, M. Análise de rentabilidade dos segmentos de mercado de empresa distribuidora de mercadorias. Revista de Contabilidade e Finanças da USP, v. 15, n. 35, p. 68-83, 2004. WESTON, J. Fred.; BRIGHAM, Eugene. Essentials of managerial finance. New York: Holt Rinehart and Winston, 1968. WILLIAMSON, Oliver E. Markets and hierarchies: analysis and antitrust implications. 1ª edição. The Free Press. 1975. _____________. The economic institutions of capitalism. New York. The Free Press. 1987. _____________. The theory of the firm as governance structure: from choice to contract. Source: The Journal of Economic Perspectives, v. 16, Nº 3, p. 171-95, summer 2002.
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248
ANEXOS E APÊNCIDES
ANEXO A – Decálogo das Melhores Práticas de Governança Corporativa - IBGC Fonte - IBGC (2011). 1) A boa governança se desenvolve em torno dos princípios básicos da transparência,
equidade, prestação de contas e responsabilidade corporativa;
2) Seus maiores objetivos são a criação de valor para os sócios e para os demais parceiros, a
melhoria do desempenho operacional e a maior facilidade de captação de recursos a custos
baixos, assegurando a perenidade da organização e atendendo a seus objetivos
econômicos, ambientais e sociais;
3) Os Agentes da Governança Corporativa são aqueles que possuem interesse e
responsabilidade sobre os atos da sociedade. Eles incluem proprietários, conselheiros,
diretores, conselheiros fiscais, auditores e demais partes interessadas;
4) Deve haver clara distinção de papéis entre "propriedade" e "administração", e a esfera de
atuação de cada grupo deve estar refletida no estatuto (contrato) social e nos regimentos
internos;
5) O princípio da equidade recomenda que a cada ação (ou cota de capital) corresponda um
voto. Isso significa a inexistência de "capital sem voto";
6) Independentemente de sua forma societária, e de ser companhia aberta ou fechada, toda
sociedade deve ter um conselho de administração, eleito pelos sócios, sem perder de vista
as demais partes interessadas (stakeholders), o objeto social e a sustentabilidade da
sociedade no longo prazo. Os conselheiros devem sempre decidir no melhor interesse da
sociedade, sem influência da parte que os indicou ou elegeu;
7) A missão do conselho de administração é proteger e valorizar o patrimônio da companhia
bem como maximizar o retorno do investimento. Entre as competências do conselho de
administração, devem ser destacados a definição da estratégia, a eleição e a destituição do
principal executivo, o acompanhamento da gestão, o monitoramento dos riscos e a
indicação e substituição dos auditores independentes. O Conselho da sociedade deve ser
249
formado, em sua maioria, por conselheiros independentes, contratados por meio de
processos formais com escopo de atuação e qualificação bem-definidos;
8) As funções de fiscalização e controle devem ser exercidas, de forma independente e
integrada, pela Auditoria Interna, Auditoria Externa, Conselho Fiscal e Comitê de
Auditoria. O Conselho Fiscal não substitui o Comitê de Auditoria. Enquanto este é o
órgão de controle com funções delegadas pelo conselho de administração, aquele é o
instrumento de fiscalização com atribuições definidas diretamente pelos sócios;
9) Toda a sociedade deve ter um código de conduta baseado em princípios éticos, aprovado
pelo conselho de administração e aplicável a todos os colaboradores e administradores. O
primeiro objetivo desse código deverá ser minimizar os conflitos de interesses;
10) Os conflitos entre sócios e entre estes e a sociedade devem ser resolvidos
preferencialmente por meio de arbitragem.
250
ANEXO B – Tabela de Códigos das Melhores Práticas de Governança Corporativa – por País Fonte - Carvalhal-da-Silva (2006).
País Título do Código Instituição Ano Disponível em:
Alemanha
Code of Best Practice for German Corporate Governance
German Panel on Corporate Governance 2000 www.ecgi.de/codes/menu europe.htm
Alemanha German Code of Corporate Governance
Berlin Initiative Group 2000 www.ecgi.de/codes/menu europe.htm
Brasil Nìveis Diferenciados e Novo Mercado BM&FBOVESPA 2000 www.BM&FBOVESPA.com.br
Brasil
Códigos das Melhores Práticas de Governança Corporativa IBGC 1999 www.ibgc.org.br
Brasil Cartilha de Governança Corporativa CVM 2002 www.cvm.gov.br
EUA Corporate Governance Code Principles & Guindelines CALPERS 1998
www.calpers-governance.org/principles/domestic
EUA Global Corporate Governance Principles CALPERS 1999
www.calpers-governance.org/principles/international
EUA
TIAA-CREF Policy Statement on Corporate Governance TIAA-CREF 2000
www.ecgi.de/codes/menu americas.htm
EUA Corporate Governande Policies
Council of Institutional Investors (CII) 2001
www.ecgi.de/codes/menu americas.htm
EUA Statement on Corporate Governance
The Business Roundtable 1997
www.ecgi.de/codes/menu americas.htm
França
Recommendations of the Committee on Corporate Governance - Vienot Report
Association Francaise des Entreprises Privers (AFEP) 1999 www.ecgi.de/codes/menueurope.htm
Japão
Corporate Governance Principles - a Japanese view (interim Report)
Corporate Governance Forum of Japan 1997
www.ecgi.org/codes/menuasia pacific.htm
OECD OECD Principles of Corporate Governance OECD 1999 www.oced.org
Reino Unido
Report of the Committee on the Financial Aspects of Corporate Governance - Cadbury Report
London Stock Exchange 1992 www.ecgi.de/codes/menueurope.htm
Reino Unido
Greenbury Recommendations EGCI 1995 www.ecgi.de/codes/menueurope.htm
Reino Unido
Committee on Corporate Governance - Hampel Report
London Stock Exchange 1998 www.ecgi.de/codes/menueurope.htm
Reino Unido
The Combined Code - Principles of Good Governance and Code of Best Practice
London Stock Exchange 2000 www.ecgi.de/codes/menueurope.htm
União Européia
Euroshareholders Corporate Governance Guidelines Euroshare-holders 2000 www.ecgi.de/codes/menueurope.htm
251
ANEXO C – Cartilha com recomendações sobre a Governança Corporativa - CVM Fonte - CVM (2002).
RECOMENDAÇÕES DA CVM SOBRE GOVERNANÇA CORPORATIVA
Junho de 2002 Esta cartilha contém recomendações da Comissão de Valores Mobiliários – CVM relativas a
boas práticas de governança corporativa. A adoção de tais práticas comumente significa a
utilização de padrões de conduta superiores aos exigidos pela lei, ou pela regulamentação da
própria CVM. Por isto, esta cartilha não constitui uma norma cujo descumprimento seja
passível de punição pela CVM.
Sem prejuízo do que acima se afirmou, a CVM exigirá brevemente a inclusão nas
informações anuais das companhias abertas de indicação do nível de adesão às práticas aqui
recomendadas, na forma “pratique ou explique”, isto é, ao não adotar uma recomendação, a
companhia poderá explicar suas razões.
Importante: Em reunião realizada no dia 09/02/2010, o Colegiado da CVM considerou que
esta cartilha não se encontrava atualizada, tendo em vista o relevante desenvolvimento do
mercado de capitais, a significativa evolução das práticas de governança corporativa
adotadas pelos emissores, bem como o surgimento de práticas e problemas que eram
desconhecidos ou incipientes à época da edição do material. Naquela oportunidade, o
Colegiado observou que instituições privadas e entidades autorreguladoras já haviam
assumido papel central na edição de códigos e orientações sobre as melhores práticas de
governança corporativa, dando conta, inclusive, da permanente discussão e atualização dos
padrões sugeridos ou adotados.
INTRODUÇÃO
Governança corporativa é o conjunto de práticas que tem por finalidade otimizar o
desempenho de uma companhia ao proteger todas as partes interessadas, tais como
investidores, empregados e credores, facilitando o acesso ao capital. A análise das práticas de
252
governança corporativa aplicada ao mercado de capitais envolve, principalmente:
transparência, eqüidade de tratamento dos acionistas e prestação de contas.
Para os investidores, a análise das práticas de governança auxilia na decisão de investimento,
pois a governança determina o nível e as formas de atuação que estes podem ter na
companhia, possibilitando-lhes exercer influência no desempenho da mesma. O objetivo é o
aumento do valor da companhia, pois boas práticas de governança corporativa repercutem na
redução de seu custo de capital, o que aumenta a viabilidade do mercado de capitais como
alternativa de capitalização.
Quando investidores financiam companhias, eles sujeitam-se ao risco de apropriação
indevida, por parte de acionistas controladores ou de administradores da companhia, de
parcela do lucro do seu investimento. A adoção de boas práticas de governança corporativa
constitui, também, um conjunto de mecanismos através dos quais investidores, incluindo
controladores, se protegem contra desvios de ativos por indivíduos que têm poder de
influenciar ou tomar decisões em nome da companhia.
Companhias com um sistema de governança que proteja todos os seus investidores tendem a
ser mais valorizadas, porque os investidores reconhecem que o retorno dos investimentos será
usufruído igualmente por todos.
Com a publicação desta cartilha, a CVM busca estimular o desenvolvimento do mercado de
capitais brasileiro por meio da divulgação de práticas de boa governança corporativa. Seu
objetivo é orientar nas questões que podem influenciar significativamente a relação entre
administradores, conselheiros, auditores independentes, acionistas controladores e acionistas
minoritários. A CVM ressalta que esta cartilha não pretende esgotar o assunto, e, portanto,
entende que as companhias podem e devem ir além das recomendações aqui incluídas. Para a
elaboração desta cartilha, utilizou-se a experiência de 25 anos de CVM e analisou-se a
experiência de diversos países, além de relatórios de pesquisas e códigos de governança
nacionais e internacionais.
A CVM procurou adaptar alguns conceitos de governança corporativa internacional às
características próprias da realidade brasileira, notadamente a predominância de companhias
com controle definido. Cabe ressaltar que alguns conceitos importantes de governança
253
corporativa já fazem parte da estrutura legal no Brasil, razão pela qual não se faz referência a
eles.
I. TRANSPARÊNCIA: ASSEMBLÉIAS, ESTRUTURA ACIONÁRIA E GRUPO
DE CONTROLE
Forma da Convocação e Pauta da Assembleias Gerais de Acionistas
I.1 As assembléias gerais devem ser realizadas em data e hora que não dificultem o acesso
dos acionistas. O edital de convocação de assembléias gerais deve conter descrição precisa
dos assuntos a serem tratados. O conselho deve incluir na pauta matérias relevantes e
oportunas sugeridas por acionistas minoritários, independentemente do percentual exigido por
lei para convocação de assembléias geral de acionistas.
É recomendável que a assembléia geral ordinária realize-se na data mais próxima possível ao
fim do exercício fiscal a que ela se refere. As recomendações visam facilitar a participação de
acionistas no conclave, assegurar a perfeita informação dos acionistas sobre os assuntos a
serem tratados em assembléia e permitir que o maior número possível de assuntos de interesse
da companhia seja submetido à assembléia geral, evitando convocação de novas assembléias.
Prazo de Convocação de Assembléias Gerais
I.2 Quando os assuntos objeto da pauta forem complexos, a companhia deve convocar a
assembléia com antecedência mínima de 30 dias. Companhias com programas de certificado
de depósito de valores mobiliários no exterior, como ADR-American Depositary Receipt e
GDR-Global Depositary Receipt (aqui definidos como “DR”), representativos de ações
ordinárias ou de ações preferenciais que detenham direito de voto em determinadas matérias,
devem convocar a assembléia com antecedência mínima de 40 dias.
A primeira recomendação visa tornar desnecessário o pleito dos acionistas minoritários à
CVM, como previsto em lei, para prorrogação do prazo de convocação em casos de matérias
complexas, poupando a companhia e seus acionistas desse desgaste. A recomendação para
companhias com programas de DR visa permitir a maior participação em assembléias gerais
254
dos detentores de DRs, considerando as dificuldades operacionais inerentes ao exercício do
direito de voto por tais acionistas.
Acordos de Acionistas
I.3 A companhia deve tornar plenamente acessíveis a todos os acionistas quaisquer
acordos de seus acionistas de que tenha conhecimento, bem como aqueles em que a
companhia seja interveniente.
A recomendação visa enfatizar que o conhecimento do acordo de acionistas, assim como do
estatuto social, é fundamental para que o acionista faça uma perfeita avaliação dos seus
direitos e do funcionamento da sociedade.
Relação de Acionistas
I.4 A companhia deve adotar e dar publicidade a procedimento padrão que facilite ao
acionista obter a relação dos acionistas com suas respectivas quantidades de ações, e, no caso
de acionista detentor de pelo menos 0,5% (meio por cento) de seu capital social, de seus
endereços para correspondência.
A lei já prevê hipóteses de obtenção da relação de acionistas e de suas quantidades de ações,
mas a experiência revela que muitos acionistas encontram dificuldades práticas no momento
de obter tais listas. A padronização de procedimentos visa simplificar o acesso periódico à
lista. Além disto, para facilitar seu uso, a lista deve também ser entregue em meio eletrônico
de padrão comum no mercado.
A facilidade na obtenção desta lista é importante, pois a lei estabelece percentuais mínimos
sobre o capital para a efetivação de alguns atos societários relevantes (instalação de conselho
fiscal, convocação de assembléia, prestação de informações na assembléia e outros), e o
acesso às listas facilita a organização dos acionistas.
Os endereços para correspondência poderão ser endereços eletrônicos. Caso o acionista deseje
e arque com os custos, pode pedir ao agente escritural que envie em seu nome
correspondência a todos os acionistas.
255
Processo de Votação
I.5 O estatuto deve regular com clareza as exigências necessárias para voto e
representação de acionistas em assembléias, tendo como objetivo facilitar a participação e
votação.
A companhia deve adotar, na fiscalização da regularidade documental da representação do
acionista, o princípio da boa-fé, presumindo verdadeiras as declarações que lhe forem feitas.
Nenhuma irregularidade formal, por exemplo, a apresentação de documentos por cópia, ou
falta de autenticação de cópias ou reconhecimento de firma, deve ser motivo para
impedimento do voto.
II. ESTRUTURA E RESPONSABILIDADE DO CONSELHO DE ADMINISTRAÇÃO
Função, Composição e Mandato do Conselho de Administração
II.1 O conselho de administração deve atuar de forma a proteger o patrimônio da
companhia, perseguir a consecução de seu objeto social e orientar a diretoria a fim de
maximizar o retorno do investimento, agregando valor ao empreendimento. O conselho de
administração deve ter de cinco a nove membros tecnicamente qualificados, com pelo menos
dois membros com experiência em finanças e responsabilidade de acompanhar mais
detalhadamente as práticas contábeis adotadas. O conselho deve ter o maior número possível
de membros independentes da administração da companhia. Para companhias com controle
compartilhado, pode se justificar um número superior a nove membros. O mandato de todos
os conselheiros deve ser unificado, com prazo de gestão de um ano, permitida a reeleição.
A recomendação sobre o número de membros leva em conta que o conselho de administração
deve ser grande o suficiente para assegurar ampla representatividade, e não tão grande que
prejudique a eficiência. Mandatos unificados facilitam a representação de acionistas
minoritários no conselho.
256
Funcionamento e Comitês do Conselho de Administração
II.2 O conselho deve adotar um regimento com procedimentos sobre suas atribuições e
periodicidade mínima das reuniões, além de dispor sobre comitês especializados para analisar
certas questões em profundidade, notadamente relacionamento com o auditor e operações
entre partes relacionadas. O conselho de administração deve fazer anualmente uma avaliação
formal do desempenho do executivo principal. Os conselheiros devem receber os materiais
para suas reuniões com antecedência compatível com o grau de complexidade da matéria.
O regimento do conselho também deve incluir disposições sobre método de convocação de
reuniões, direitos e deveres dos conselheiros, relacionamento com a diretoria e procedimentos
para solicitação de informações por conselheiros. O conselho deve ser autorizado a solicitar a
contratação de especialistas externos para auxílio em decisões, quando considerar necessário.
O estatuto deve autorizar qualquer membro do conselho a convocar reuniões em caso de
necessidade, quando o conselheiro que é encarregado não o faz.
Os comitês especializados devem ser compostos por alguns membros do conselho de
administração para estudar seus assuntos e preparar propostas, as quais deverão ser
submetidas à deliberação do conselho de administração.
Participação de Preferencialistas no Conselho de Administração
II.3 A companhia deve permitir imediatamente que os acionistas detentores de ações
preferenciais elejam um membro do conselho de administração, por indicação e escolha
próprias.
Embora até 2006 a Lei de S.A. estabeleça que os acionistas preferencialistas podem escolher
um membro do conselho de administração a partir de lista tríplice elaborada pelo controlador,
entende-se que tal tutela não se justifica, à luz das melhores práticas de governança
corporativa, e, por isto, a companhia deve incluir em seu estatuto regra que assegure desde já
aos acionistas titulares de ações preferenciais que não integrem o grupo de controle o direito
de indicar e eleger livremente um membro e seu suplente para o conselho de administração.
257
Presidente do Conselho de Administração e Presidente da Diretoria
II.4 Os cargos de presidente do conselho de administração e presidente da diretoria
(executivo principal) devem ser exercidos por pessoas diferentes.
O conselho de administração fiscaliza a gestão dos diretores. Por conseguinte, para evitar
conflitos de interesses, o presidente do conselho de administração não deve ser também
presidente da diretoria ou seu executivo principal.
III. PROTEÇÃO A ACIONISTAS MINORITÁRIOS
Decisões Relevantes
III.1 As decisões de alta relevância devem ser deliberadas pela maioria do capital social,
cabendo a cada ação um voto, independente de classe ou espécie. Dentre as decisões de maior
importância, destacam-se: (1) aprovação de laudo de avaliação de bens que serão
incorporados ao capital social; (2) alteração do objeto social; (3) redução do dividendo
obrigatório; (4) fusão, cisão ou incorporação; e (5) transações relevantes com partes
relacionadas.
Em certas matérias, dentre as quais as citadas, a restrição de direito de voto que houver sido
imposta às ações preferenciais não deve subsistir, pois, dada a relevância das decisões, seu
impacto nos direitos dos acionistas dar-se-á sem distinção. Em transações relevantes com
partes relacionadas, as partes interessadas não poderão votar.
Tag-along para Companhias Constituídas antes da Entrada em Vigor da Lei nº 10.303,
de 31 de outubro de 2001
III.2 A alienação de ações representativas do controle da companhia somente deve ser
contratada sob a condição de que o adquirente realize oferta pública de aquisição de todas as
demais ações da companhia pelo mesmo preço, independente de espécie ou classe.
258
De acordo com a lei, o adquirente é obrigado a fazer oferta pública de aquisição das ações
ordinárias não integrantes do bloco de controle por, no mínimo, 80% do preço pago por cada
ação de controle. Segundo as boas práticas de governança corporativa, o adquirente deve dar
tratamento igual a todas as classes ou espécies de ações. Portanto, o preço ofertado aos
acionistas ordinários minoritários deve se estender a todas as demais ações da companhia,
independente de espécie ou classe.
Tag-along para Companhias Constituídas Após a Entrada em Vigor da Lei nº
10.303/2001
III.3 Para companhias constituídas após a entrada em vigor da Lei nº 10.303/2001, o
adquirente deve oferecer o mesmo preço pago pelas ações de controle a todas as classes ou
espécies de ações.
O objetivo é que companhias novas se constituam de forma a superar a recomendação III.2,
garantindo tratamento igual a todos os acionistas na troca de controle, sejam eles minoritários
ou controladores, independente de espécie ou classe.
Transações entre Partes Relacionadas
III.4 O conselho de administração deve se certificar de que as transações entre partes
relacionadas estão claramente refletidas nas demonstrações financeiras e foram feitas por
escrito e em condições de mercado. O estatuto da companhia deve proibir contratos de
prestação de serviços por partes relacionadas com remuneração baseada em
faturamento/receita e, a princípio, contratos de mútuo com o controlador ou partes
relacionadas.
Independentemente das cautelas ordinariamente adotadas para que a prova de contratos
celebrados seja feita da melhor forma possível, é imperativo que se dê a devida transparência
aos contratos entre partes relacionadas, de forma a facultar aos acionistas o exercício do
direito essencial de fiscalização e acompanhamento dos atos de gestão da companhia, sem
prejuízo do dever de promover sua ampla divulgação ao mercado, quando a contratação
configure fato relevante ou quando da divulgação das demonstrações financeiras.
259
Contratos entre partes relacionadas devem ser formalizados por escrito, detalhando-se as suas
características principais (direitos, responsabilidades, qualidade, preços, encargos, prazos,
indicativos de comutatividade, etc.). Nas assembléias para discutir tais contratos, caso os
acionistas minoritários julguem necessário, poderão pedir um parecer a uma entidade
independente, a ser pago pela companhia.
Em regra, contratos de mútuo entre a companhia e partes relacionadas devem ser proibidos. A
companhia não deve conceder créditos em favor de partes relacionadas, pois freqüentemente
estes não são concedidos em condições de mercado. Já que a lei exige que tais contratos sejam
celebrados em condições de mercado (prazo, taxa e garantias), se a parte relacionada busca
crédito, deve fazê-lo com terceiros, e não por intermédio da companhia.
Contratos de prestação de serviços entre a companhia e o controlador ou partes relacionadas
devem estar alinhados com os interesses de todos os acionistas da companhia. Em especial,
tais contratos não deverão ser baseados em faturamento/receita, pois parte da remuneração do
controlador ou da parte relacionada independerá do desempenho operacional da companhia.
Direito a Voto para Ações Preferenciais no não Pagamento de Dividendos
III.5 O estatuto da companhia deverá determinar que, se a assembléia geral não deliberar
pelo pagamento dos dividendos fixos ou mínimos às ações preferenciais ou a companhia não
pagá-los no prazo permitido por lei, tais ações adquirirão imediatamente o direito a voto. Se a
companhia não pagar dividendos por 3 anos, todas as ações preferenciais adquirirão direito de
voto.
As companhias em que existam ações preferenciais com dividendo fixo ou mínimo deverão
conferir imediatamente direito de voto se não forem pagos os dividendos devidos e quaisquer
ações preferenciais que não recebam dividendos por 3 anos adquirirão direito de voto.
260
Arbitragem Para Questões Societáriasp
III.6 O estatuto da companhia deve estabelecer que as divergências entre acionistas e
companhia ou entre acionistas controladores e acionistas minoritários serão solucionadas por
arbitragem.
A adoção da arbitragem visa acelerar a solução de impasses, sem prejuízo da qualidade do
julgamento. A eficácia de uma tal disposição estatutária depende de que sejam escolhidas
câmaras arbitrais cujos membros tenham reconhecida capacidade em matérias societárias.
Proporção de Ações Ordinárias e Preferenciais
III.7 As companhias abertas constituídas antes da entrada em vigor da Lei nº 10.303/2001
não devem elevar a proporção de ações preferenciais acima do limite de 50%, que foi
estabelecido pela referida lei para novas companhias abertas. Companhias que já tenham mais
de 50% de seu capital representado por ações preferenciais não devem emitir novas ações
dessa espécie.
O objetivo é estimular que as companhias tenham cada vez mais o capital composto por ações
com direito a voto.
IV. AUDITORIA E DEMONSTRAÇÕES FINANCEIRAS
Discussão e Análise da Administração
IV.1 Trimestralmente, em conjunto com as demonstrações financeiras, a companhia deve
divulgar relatório preparado pela administração com a discussão e análise dos fatores que
influenciaram preponderantemente o resultado, indicando os principais fatores de risco a que
está sujeita a companhia, internos e externos.
261
O relatório de discussão e análise da administração deve explicar mudanças expressivas na
demonstração de resultados e no balanço. Os acontecimentos relevantes do período coberto
devem ser comentados, tanto do ponto de vista contábil-financeiro, como do ponto de vista
estratégico. A companhia também deve orientar o acionista quanto às perspectivas de seu
ambiente de negócios e detalhar a política adotada pela administração para criar valor para
seus acionistas. A descrição dos fatores de risco deve incluir fatores internos da companhia,
fatores da concorrência e ambiente de negócios e fatores macroeconômicos de suas áreas e
regiões de atuação.
Composição e Funcionamento do Conselho Fiscal
IV.2 O conselho fiscal deve ser composto por, no mínimo, três e, no máximo, cinco
membros. Os titulares de ações preferenciais e os titulares de ações ordinárias, excluído o
controlador, terão direito de eleger igual número de membros eleitos pelo controlador. O
controlador deve renunciar ao direito de eleger sozinho o último membro (terceiro ou quinto
membro), o qual deverá ser eleito pela maioria do capital social, em assembléia na qual a cada
ação corresponda um voto, independente de sua espécie ou classe, incluindo as ações do
controlador. O conselho fiscal deve adotar um regimento com procedimentos sobre suas
atribuições, com foco no relacionamento com o auditor, e que não limite a atuação individual
de nenhum conselheiro.
Segundo os princípios da boa governança corporativa, a maioria do conselho fiscal não deve
ser eleita pelo acionista controlador. Além disto, visando à eficácia da atuação do próprio
órgão, o regimento deve incluir disposições sobre periodicidade e método de convocação de
reuniões do conselho fiscal, disponibilização antecipada de materiais a serem discutidos,
direitos e deveres dos conselheiros, relacionamento com a administração e auditores e
procedimentos para solicitação de informações. O conselho fiscal também deve se reunir
quando requerido de forma fundamentada por representante dos minoritários. O conselho de
administração deve prover meios adequados para o bom funcionamento do conselho fiscal,
como convocação e local das reuniões, elaboração de agenda e assistência aos pedidos de
informações dos conselheiros fiscais.
262
Relacionamento com Auditor Independente
IV.3 Um comitê de auditoria, composto por membros do conselho de administração com
experiência em finanças e incluindo pelo menos um conselheiro que represente os
minoritários, deve supervisionar o relacionamento com o auditor. Como parte da análise das
demonstrações da companhia, o conselho fiscal e o comitê de auditoria devem se reunir
regular e separadamente com os auditores sem a presença da diretoria.
Esta recomendação tem por finalidade a disseminação e discussão detalhada das
demonstrações financeiras da companhia por agentes capazes de analisá-las e propor ao
conselho de administração as alterações que se façam necessárias para que reflitam mais
adequadamente a situação financeira, econômica e patrimonial da companhia. Naturalmente,
caso um executivo da companhia seja membro do conselho de administração, este não deve
ser membro do comitê de auditoria. Qualquer membro do comitê de auditoria pode solicitar
reunião individual com diretor ou auditor, quando achar necessário.
Auditoria
IV.4 O conselho de administração deve proibir ou restringir a contratação do auditor da
companhia para outros serviços que possam dar origem a conflitos de interesse. Quando
permitir a contratação do auditor para outros serviços, o conselho de administração deve, no
mínimo, estabelecer para quais outros serviços o auditor pode ser contratado, e que proporção
máxima anual tais serviços prestados pelo auditor poderá representar em relação ao custo de
auditoria.25
As práticas de boa governança recomendam a completa independência dos auditores como
requisito da qualidade de sua atuação. A restrição à prestação de outros serviços visa evitar a
perda dessa independência, ao longo do tempo.
Acesso a Informações
25 A Instrução nº 308 da CVM já dispõe sobre certos assuntos tratados no item IV.4-Auditoria, mas no momento da publicação desta cartilha esta Instrução está parcialmente suspensa por liminar.
263
IV.5 A companhia deve disponibilizar informações a pedido de qualquer membro do
conselho fiscal, sem limitações relativas a exercícios anteriores, desde que tais informações
tenham relação com questões atuais em análise, e a informações de sociedades controladas ou
coligadas, desde que não viole o sigilo imposto por lei.
A capacidade de fiscalização do conselheiro fiscal deve ser a mais ampla possível, em virtude
inclusive das responsabilidades que a lei lhe impõe, em caso de má conduta. Desde que
possam influenciar os números fiscalizados, todos os documentos e informações sobre os
quais não recaia dever legal de sigilo devem ser disponibilizados.
Informações Contábeis
IV.6 A companhia deve adotar, além dos princípios de contabilidade em vigor no Brasil,
normas internacionais de contabilidade promulgadas pelo International Accounting Standards
Board (IASB) ou utilizadas nos Estados Unidos da América (United States Generally
Accepted Accounting Principles-US GAAP), atestados por auditor independente.
Os principais mercados estão caminhando para um padrão internacional de contabilidade que
facilite aos investidores analisar o desempenho da companhia e compará-lo com seus pares.
Os países da União Européia vão adotar as normas da IASB até 2005, e a Organização
Internacional das Comissões de Valores (IOSCO), em sua reunião de 2002, recomendou que
todos os seus membros cooperassem para que suas normas contábeis convergissem em
direção a este padrão contábil.
Empresas de pequeno porte, para as quais o custo de produzir as demonstrações em padrões
internacionais seja elevado, devem ao menos incluir uma demonstração de fluxo de caixa.
Transações relevantes que não são obrigatoriamente incluídas nas demonstrações financeiras
(“off balance-sheet transactions”) devem ser detalhadas nas notas explicativas.
Recomendações dos Auditores
IV.7 O documento de recomendações dos auditores deve ser revisado por todos os
membros do conselho de administração e do conselho fiscal.
264
Esta recomendação leva em conta o fato de que, freqüentemente, os auditores, além de
elaborarem seu parecer, apresentam à administração da companhia uma lista de
recomendações incluindo procedimentos que melhorariam a qualidade das demonstrações
financeiras ou das próprias rotinas da companhia. Tal documento deve ser apresentado ao
conselho de administração, e ao conselho fiscal, visando à discussão e adoção, se for o caso,
das medidas propostas.
265
ANEXO D – Diretrizes da OECD sobre Governança Corporativa - para Empresas de Controle Estatal Fonte - OCDE (2009).
DIRETRIZES DA OCDE SOBRE GOVERNANÇA CORPORATIVA PARA
EMPRESAS DE CONTROLE ESTATAL
PREÂMBULO
Em vários países da OCDE, as empresas controladas pelo Estado (estatais) ainda representam
uma parte substancial do PIB, emprego e capitalização de mercado. Além disso, as empresas
controladas pelo Estado são freqüentemente prevalentes em serviços públicos e indústrias de
infra-estrutura, tais como energia, transportes e telecomunicações, cujo desempenho é de
grande importância para grande parte da população e para outras partes do setor de negócios.
Conseqüentemente, a governança das estatais será fundamental para assegurar uma
contribuição positiva para a eficiência econômica e competitividade geral do país. A
experiência da OCDE também mostrou que uma boa governança corporativa de empresas
estatais é um pré-requisito importante para uma privatização economicamente eficaz, já que
tornará as empresas mais atraentes a potenciais compradores e aumentará seu valor.
Uma quantidade de países não-membros da OCDE também tem um setor de estatais
significativo, o que configura, em alguns casos, até uma característica dominante da
economia. Esses países estão, muitas vezes, reformando a maneira como organizam e
administram suas empresas estatais, e têm procurado compartilhar suas experiências com
países da OCDE de forma a apoiar reformas em nível nacional.
É baseado nesse cenário que o Grupo Dirigente da OCDE em Governança Corporativa, em
junho de 2002, solicitou ao Grupo de Trabalho de Privatização e Governança Corporativa de
Bens de Propriedade do Estado o desenvolvimento de um conjunto de diretrizes não
obrigatórias e melhores práticas em governança corporativa de empresas estatais. O grupo de
trabalho, que inclui representantes dos países-membros da OCDE, do Banco Mundial e do
FMI como observadores, realizou consultas abrangentes durante o desenvolvimento dessas
diretrizes. O grupo obteve orientação com uma grande variedade de outros grupos
266
interessados, tais como membros do conselho e diretores-executivos das estatais, entidades de
auditoria de estatais, sindicatos e parlamentares, e conduziu extenso processo de consulta com
países não-membros. Uma versão preliminar das diretrizes foi publicada na página da OCDE
na internet para comentários públicos, resultando em um número expressivo de comentários
úteis e construtivos, que também foram publicados na página.
Estas Diretrizes devem ser vistas como um complemento aos Princípios de Governança
Corporativa da OCDE26, nos quais as diretrizes foram baseadas e com as quais são totalmente
compatíveis. Estas diretrizes estão orientadas explicitamente a assuntos que são específicos
para governança corporativa de empresas estatais e, conseqüentemente, trazem a perspectiva
do Estado como proprietário, enfocando políticas que assegurem boa governança corporativa.
Apesar de tudo, as diretrizes não foram destinadas e nem pretendem criar efeitos que
contradigam ou desencorajem os países da OCDE ou países não-membros da OCDE a
empreender qualquer política ou programa de privatização.
Durante anos, o argumento para propriedade estatal de empresas comerciais variou entre
países e indústrias, e normalmente abrangeu uma mistura de interesses sociais, econômicos e
estratégicos. Exemplos incluem política industrial, desenvolvimento regional, o fornecimento
de bens públicos e a existência dos chamados monopólios “naturais”. Nas últimas décadas,
porém, a globalização dos mercados, mudanças tecnológicas e a desregulamentação de
mercados anteriormente monopolistas exigiram o reajuste e a reestruturação do setor de
estatais. Esses avanços foram avaliados em dois relatórios recentes da OCDE, que serviram
como insumo para essas diretrizes27.
Para poder cumprir suas responsabilidades de proprietário, o Estado pode se beneficiar do uso
de ferramentas que são aplicáveis ao setor privado, incluindo os Princípios de Governança
Corporativa da OCDE. Eles são especialmente válidos para as estatais de capital aberto, ou
seja, aquelas com ações negociadas em bolsas de valores. Porém, as estatais também encaram
alguns desafios de governança únicos. Primeiramente, as estatais podem sofrer tanto por
intervenção indevida e interferências políticas, como por um Estado totalmente passivo ou
distante como proprietário. Pode também existir uma diluição da responsabilidade de
26 Princípios de Governança Corporativa da OCDE, 2004. 27 “The Corporate Governance of State-Owned Enterprises in OECD Countries”, OCDE, 2005 e “Privatising State-Owned Enterprise, An Overview of Policies and Practices in OECD Countries”, OCDE, 2003.- 3
267
prestação de contas. As estatais são muitas vezes protegidas de duas importantes ameaças à
administração de políticas em empresas do setor privado, que são a incorporação e a falência.
Mais essencialmente, as dificuldades da governança corporativa derivam do fato de que a
prestação de contas do desempenho das estatais envolve uma complexa cadeia de fatores
(administração, conselho, entidades proprietárias, ministérios, governo), sem princípios clara
e facilmente identificáveis, ou remotos. Estruturar essa complexa rede de prestação de contas
de forma a assegurar decisões eficientes e uma boa governança corporativa é um desafio.
Como as Diretrizes são destinadas a fornecer conselhos gerais que ajudarão os governos a
aprimorar o desempenho das empresas estatais, a decisão de aplicar as Diretrizes à
governança de determinadas empresas estatais deve ser tomada de forma pragmática. As
Diretrizes são principalmente orientadas a empresas estatais que possuem forma legal distinta
(isto é, aquelas que não pertencem à administração pública direta) e desempenham atividade
comercial (isto é, aquelas cuja maior parte dos rendimentos seja proveniente de vendas e
taxas), que persigam ou não um objetivo de política pública. Essas estatais podem estar em
setores da economia competitivos ou não. Quando necessário, as Diretrizes distinguem entre
estatais de capital aberto e as que não possuem capital aberto, ou entre estatais de propriedade
total, de controle majoritário ou minoritário, já que as questões de governança corporativa são
diferentes em cada caso. As Diretrizes podem também ser aplicadas às subsidiárias dessas
entidades supracitadas, sendo de capital aberto ou não.
As Diretrizes são principalmente destinadas a atingir empresas comerciais de propriedade do
governo central e federal, mas as autoridades também podem utilizá-las em níveis sub-
nacionais de governos que possuem empresas estatais. As Diretrizes também são úteis para
empresas estatais não comerciais que sevem a propósitos de políticas públicas essencialmente
especiais, de forma corporativa ou não. É de interesse governamental e público que todas
essas categorias de estatais sejam dirigidas de forma profissional e que apliquem práticas de
boa governança.
Ao longo das Diretrizes, o termo “estatal” (empresas de controle estatal) refere-se às empresas
onde o Estado tem controle significativo, através de controle acionário total, majoritário ou
participação minoritária significativa. Porém, muitas das Diretrizes são úteis também nos
casos onde o Estado retém uma participação relativamente pequena em uma empresa, mas
deve, entretanto, agir como um acionista responsável e informado. Na mesma linha, o termo
268
“entidade proprietária” se refere à entidade estatal responsável por executar os direitos de
propriedade do Estado, seja um departamento específico dentro de um ministério, uma
agência autônoma, ou outros. Finalmente, como nos Princípios da OCDE, o termo
«Conselho» utilizado neste documento abrange os diferentes modelos nacionais de estruturas
de conselho encontrados nos países-membros ou não da OCDE. No sistema típico de dois
níveis, encontrado em alguns países, “conselho” refere-se a “conselho supervisor”, enquanto
“executivo-chave” refere-se ao “conselho executivo”.
O documento seguinte é dividido em duas partes. As Diretrizes apresentadas na primeira parte
do documento abrangem as seguintes áreas: I) Assegurar uma Estrutura Reguladora e Legal
Efetiva para Empresas de Propriedade Estatal; II) O Estado na Qualidade de Proprietário; III)
Tratamento Eqüitativo de Acionistas; IV) Relações com as Partes Interessadas (stakeholders);
V) Transparência e Divulgação; VI) As Responsabilidades dos Conselhos das Empresas de
Propriedade do Estado. Cada uma das seções é encabeçada por uma única Diretriz, que
aparece em negrito e em itálico, seguida por um número de Diretrizes secundárias de apoio.
Na segunda parte do documento, as Diretrizes são suplementadas por anotações que contêm
comentários às Diretrizes, e têm o intuito de ajudar os leitores a entender o raciocínio. As
anotações podem também conter descrições de tendências dominantes e propor métodos
alternativos de implementação e exemplos que podem ser úteis em tornar as Diretrizes
operacionais.
I. ASSEGURAR UMA ESTRUTURA REGULADORA E LEGAL EFETIVA PARA
EMPRESAS DE PROPRIEDADE DO ESTADO
A estrutura reguladora e legal das empresas de propriedade do Estado deve assegurar um
nível de igualdade em mercados onde empresas de propriedade estatal e empresas do setor
privado possam competir, de forma a evitar distorções de mercado. A estrutura deve estar
alicerçada e ser totalmente compatível com os Princípios de Governança Corporativa da
OCDE.
A. Deve existir uma separação clara entre as funções de propriedade do Estado e outras
funções estatais que possam influenciar as condições das empresas de propriedade estatal,
particularmente no que diz respeito às regulamentações do mercado.
269
B. Os governos devem se esforçar para simplificar e otimizar as práticas operacionais e os
formatos legais sob os quais as estatais operam. Seu formato jurídico deve permitir aos
credores entrar com ações e iniciar procedimentos de insolvência.
C. Quaisquer obrigações e responsabilidades exigidas das estatais em termos de serviços
públicos além da norma geralmente aceita devem ser claramente determinadas por meio de
leis ou regulamentações. Tais obrigações e responsabilidades devem ser também divulgadas
ao público em geral, e os custos relacionados devem ser cobertos de forma transparente.
D. As estatais não devem ser isentas da aplicação de leis gerais e regulamentações. As partes
interessadas, incluindo competidores, devem ter acesso a reparações eficientes e decisões
justas quando considerarem que seus direitos tenham sido violados.
E. A estrutura legal e reguladora deve permitir flexibilidade suficiente para ajustes na
estrutura de capital das estatais quando isto for necessário para atingir os objetivos da
empresa.
F. As estatais devem enfrentar condições competitivas com relação ao acesso a recursos
financeiros. Suas relações com bancos e instituições financeiras de propriedade do Estado e
outras empresas estatais devem ser estabelecidas em níveis puramente comerciais.
II. O ESTADO NA QUALIDADE DE PROPRIETÁRIO
O Estado deve agir como um proprietário informado e ativo, e estabelecer uma política de
propriedade clara e consistente, assegurando que a governança de empresas de propriedade
estatal seja desempenhada de maneira transparente e responsável, com o nível necessário de
profissionalismo e eficiência.
A. O governo deve desenvolver e divulgar uma política de propriedade que defina os
objetivos gerais da propriedade estatal, a função do Estado na governança corporativa das
estatais, e como irá implementar sua política de propriedade.
B. O governo não deve ser envolvido na administração diária das estatais, e sim permitir que
tenham total autonomia operacional para atingir seus objetivos.
270
C. O Estado deve permitir que os conselhos das estatais exerçam suas responsabilidades e
respeitar sua independência.
D. O exercício dos direitos de propriedade deve ser claramente identificado dentro da
administração do Estado. Isso pode ser facilitado por meio da formação de uma entidade
coordenadora, ou, mais apropriadamente, por meio da centralização da função de propriedade.
E. A entidade coordenadora ou proprietária deve ser responsável por prestar contas aos órgãos
de representação, tais como Congresso, e ter relações claramente definidas com órgãos
públicos relevantes, incluindo as instituições de auditoria de instância superior.
F. O Estado na qualidade de proprietário ativo deve exercer seus direitos de proprietário de
acordo com a estrutura legal de cada empresa. Suas responsabilidades principais incluem:
1. Ser representado em assembléias gerais de acionistas e votar pela parcela que cabe ao
Estado;
2. Estabelecer processos bem estruturados e transparentes de nomeação de membros do
conselho em estatais de propriedade total ou de controle majoritário e, participar ativamente
das nomeações de todos os conselhos das estatais.
3. Implantar sistemas de elaboração de relatórios de forma a permitir um monitoramento e
avaliação regular do desempenho da estatal;
4. Quando permitido pelo sistema legal e pelo nível de propriedade estatal, manter diálogos
contínuos com auditores externos e organizações de controle estatal específicas;
5. Assegurar que esquemas de remuneração para os membros do conselho das estatais
estimulem o interesse na empresa no longo-prazo, e possam atrair profissionais motivados e
de qualidade.
271
III. TRATAMENTO EQÜITATIVO DOS ACIONISTAS
O Estado e as empresas de propriedade estatal devem reconhecer os direitos de todos os
acionistas e, em conformidade com os Princípios de Governança Corporativa da OCDE,
assegurar seu tratamento eqüitativo e acesso igual às informações corporativas.
A. A entidade coordenadora ou proprietária e as estatais devem assegurar que todos os
acionistas sejam tratados de forma eqüitativa.
B. As estatais devem observar um alto grau de transparência para com todos os acionistas.
C. As estatais devem desenvolver uma política de comunicação e de consulta ativa com todos
os acionistas.
D. A participação de acionistas minoritários em assembléias de acionistas deve ser facilitada,
de forma a permitir sua participação em decisões fundamentais da empresa, tais como
eleições dos membros do conselho.
IV. RELAÇÕES COM PARTES INTERESSADAS
A política de propriedade estatal deve reconhecer plenamente as responsabilidades das
empresas de propriedade estatal para com as partes interessadas e requisitar que elas
relatem informações sobre as relações com essas partes.
A. Governos, a entidade coordenadora ou proprietária e as próprias estatais devem reconhecer
e respeitar os direitos das partes interessadas, estabelecidos pela lei ou por meio de acordos
mútuos, e se referir aos Princípios de Governança Corporativa da OCDE quanto a esse
aspecto.
B. As estatais grandes ou de capital aberto, bem como estatais que visam a importantes
objetivos de políticas públicas, devem relatar sobre relações com as partes interessadas.
C. O conselho das estatais deve ser requisitado a desenvolver, implementar e comunicar
programas de conformidade a códigos de ética internos. Esses códigos de ética devem estar
272
baseados nas normas do país, em conformidade com os compromissos internacionais, e se
aplicar à empresa e a suas subsidiárias.
V. TRANSPARÊNCIA E DIVULGAÇÃO
Empresas de propriedade estatal devem observar elevados padrões de transparência em
conformidade com os Princípios de Governança Corporativa da OCDE.
A. A entidade coordenadora ou proprietária deve desenvolver um relatório consistente e
agregado sobre as empresas de propriedade estatal e publicar anualmente um relatório
agregado sobre o conjunto dessas empresas.
B. As estatais devem desenvolver procedimentos eficientes de auditoria interna e estabelecer
uma função de auditoria interna que seja monitorada e que se reporte diretamente ao conselho
e ao comitê auditor ou órgão equivalente da empresa.
C. As estatais, especialmente as grandes, devem estar sujeitas a uma auditoria externa anual
independente baseada em padrões internacionais. A existência de procedimentos específicos
de controle estatal não substitui uma auditoria externa independente.
D. As estatais devem estar sujeitas aos mesmos padrões de contabilidade e auditoria de alta
qualidade que as empresas de capital aberto. Grandes estatais ou estatais de capital aberto
devem divulgar informações financeiras e não-financeiras de acordo com os reconhecidos
padrões internacionais de alto nível.
E. As estatais devem divulgar material informativo sobre todas as questões descritas nos
Princípios de Governança Corporativa da OCDE e, além disso, enfocar as áreas de interesse
significativo para o Estado na qualidade de proprietário e para o público em geral. Exemplos
de tais informações incluem:
1. Uma declaração clara ao público sobre os objetivos da empresa e suas realizações;
2. A estrutura de votação e de propriedade da empresa;
273
3. Quaisquer fatores de riscos materiais e medidas tomadas para administrar tais riscos;
4. Qualquer assistência financeira, incluindo garantias, recebidas do Estado e compromissos
assumidos em nome da estatal;
5. Quaisquer transações materiais com entidades relacionadas.
VI. AS RESPONSABILIDADES DOS CONSELHOS DAS EMPRESAS DE
PROPRIEDADE ESTATAL
Os conselhos de empresas de propriedade estatal devem ter a autoridade, competências e
objetividade necessárias para realização de suas funções de condução estratégica e
monitoramento da administração. Devem agir com integridade e ser responsáveis por suas
ações.
A. Os membros dos conselhos das estatais devem ter mandatos claramente definidos e a
responsabilidade principal pelo desempenho da empresa. O conselho deve ser totalmente
responsável pela prestação de contas aos proprietários, agir no melhor interesse da empresa, e
tratar todos os acionistas com eqüidade.
B. Os conselhos das estatais devem cumprir suas funções de monitoramento da administração
e condução estratégica, sujeito aos objetivos determinados pelo governo e pela entidade
proprietária. Devem ter o poder de nomear e remover o presidente-executivo da empresa.
C. Os conselhos das estatais devem ser constituídos de forma que possam exercer julgamentos
objetivos e independentes. A boa prática exige que o Presidente do Conselho seja diferente do
presidente-executivo da empresa.
D. Se uma representação de empregados no conselho for estabelecida, devem ser
desenvolvidos mecanismos para garantir que essa representação seja exercida efetivamente e
contribua para o aprimoramento das competências, informações e independência do conselho.
274
E. Quando necessário, os conselhos das estatais devem formar um comitê especializado para
apoiar o conselho no desempenho de suas funções, particularmente no que se refere a
auditorias, administração do risco e remuneração.
F. Os conselhos das estatais devem executar uma avaliação anual para analisar seu
desempenho.
OBSERVAÇÕES SOBRE O CAPÍTULO I: I. ASSEGURAR UMA ESTRUTURA
REGULADORA E LEGAL EFETIVA PARA EMPRESAS DE PROPRIEDADE
ESTATAL
A estrutura reguladora e legal das empresas de propriedade do Estado deve assegurar um
nível de igualdade em mercados onde empresas de propriedade estatal e empresas do setor
privado possam competir, de forma a evitar distorções de mercado. A estrutura deve estar
alicerçada e ser totalmente compatível com os Princípios de Governança Corporativa da
OCDE.
A estrutura jurídica dentro da qual as estatais operam é muitas vezes complexa. Se não for
consistente e coerente, pode facilmente resultar em distorções de mercado dispendiosas e
minar a responsabilidade de prestação de contas da administração do Estado e do Estado
como proprietário. Uma divisão clara de responsabilidades entre autoridades, uma otimização
de formas jurídicas juntamente com uma estrutura reguladora coerente e consistente facilitará
o aprimoramento da governança corporativa nas estatais.
A. Deve existir uma separação clara entre as funções de propriedade do Estado e outras
funções estatais que possam influenciar as condições das empresas de propriedade estatal,
particularmente no que diz respeito às regulamentações do mercado.
O Estado muitas vezes tem um papel duplo de regulador de mercado e proprietário das
estatais que desenvolvem operações comerciais, particularmente nas novas redes industriais
desregulamentadas e, muitas vezes, parcialmente privatizadas. Quando for o caso, o Estado
será ao mesmo tempo um competidor importante de mercado e um mediador. Uma total
separação administrativa entre as responsabilidades de proprietário e de regulador do mercado
é, então, pré-requisito fundamental para criar um nível de igualdade entre as estatais e as
275
empresas privadas e para evitar distorção da competição. Tal separação é também defendida
pelos Princípios de Reforma Reguladora da OCDE.
Outro caso importante ocorre quando as estatais são utilizadas como instrumento de política
industrial. Isso pode facilmente resultar em confusão e conflitos de interesses entre políticas
industriais e funções de propriedade do Estado, particularmente se a responsabilidade pelas
políticas industriais e as funções de propriedade estiverem no mesmo ramo ou setor
ministerial. A separação entre políticas industriais e propriedade aprimorará a identificação do
Estado como proprietário e favorecerá a transparência na definição de objetivos e
monitoração de desempenhos. Porém, tal separação não deve impedir a necessária
coordenação entre as duas funções.
Para prevenir conflitos de interesse, é também necessário separar claramente a função de
propriedade de quaisquer entidades da administração estatal que podem ser clientes ou
principais fornecedores para as estatais. Devem ser aplicáveis regras gerais de aquisições às
estatais semelhantes às aplicáveis a qualquer outra empresa. As barreiras legais e não-legais a
um processo de compras justo devem ser removidas.
Na implementação da separação efetiva entre os diferentes papéis do Estado em relação às
estatais, devem ser considerados os conflitos de interesse reais ou potenciais.
B. Os governos devem se esforçar para simplificar e otimizar as práticas operacionais e os
formatos legais sob os quais as estatais operam. Seu formato jurídico deve permitir aos
credores entrar com ações e iniciar procedimentos de insolvência.
As estatais podem ter formatos legais específicos e, algumas vezes, diferentes das outras
empresas. Esse formato pode refletir objetivos específicos ou considerações societárias, bem
como proteções especiais concedidas a certas partes interessadas. Isso diz respeito
particularmente aos funcionários cuja remuneração pode ser fixada por entidades ou atos
reguladores, e a quem são dados direitos específicos relativos à aposentadoria e proteção
contra excessos equivalentes às fornecidas aos empregados públicos. Em inúmeros casos, as
estatais estão amplamente protegidas contra procedimentos de insolvência ou falência devido
a seu status legal específico. Isso ocorre, às vezes, pela necessidade de assegurar a
continuidade no fornecimento de serviços públicos.
276
Onde isso ocorre, as estatais geralmente diferem das empresas com responsabilidades
privadas limitadas através de: (i) a autoridade respectiva e poder do conselho, administração e
ministérios; (ii) a composição e estrutura desses conselhos; (iii) a extensão concedida aos
direitos de consultas ou de tomada de decisões para as partes interessadas, mais
particularmente, os funcionários; (iv) exigências de divulgação de informações e, como
mencionado anteriormente, a extensão pela qual estão sujeitos a procedimentos de insolvência
e falência, etc. O formato legal das estatais inclui muitas vezes uma definição rígida da
atividade das estatais relacionadas, evitando que se diversifiquem ou expandam suas
atividades em novos setores e/ou no exterior. Esses limites têm sido legitimamente
estabelecidos de forma a prevenir má utilização de recursos públicos, interromper um
crescimento ambiciosamente exagerado ou impedir que as estatais exportem tecnologias
confidenciais.
Em alguns países, os formatos legais específicos das estatais evoluíram significativamente nos
últimos anos em resposta à desregulamentação, a um maior exame e acompanhamento do
Estado a essas empresas e a subsídios cruzados. As limitações aos tipos de atividades que as
estatais têm permissão para realizar têm sido flexibilizadas de acordo com seu formato legal.
Em alguns países, mudanças no formato legal têm sido acompanhadas pelo Estado,
assumindo compromissos em relação à proteção aos funcionários, mais particularmente em
relação aos direitos de pensão.
Ao simplificar o formato legal das estatais os governos devem se basear ao máximo na lei
corporativa e evitar criar um formato legal específico quando não for absolutamente
necessário aos objetivos da empresa. A simplificação do formato legal das estatais aprimorará
a transparência e facilitará a supervisão através da criação de referências. Também criará um
nível de igualdade junto a competidores privados em mercados cada vez mais
desregulamentados e competitivos.
A simplificação deve visar às estatais que têm atividade comercial e operam em mercados
competitivos e abertos. Ela deve buscar tornar os meios e instrumentos normalmente
disponíveis a proprietários privados também disponíveis ao Estado como proprietário. A
simplificação deve, então, preocupar-se principalmente com o papel e autoridade dos órgãos
de governança da empresa e com as obrigações de transparência e divulgação de informações.
277
Se a mudança do formato legal das estatais for muito difícil, outras opções podem ser a
simplificação das práticas operacionais das estatais, tornando algumas regulamentações
específicas mais abrangentes, por exemplo estendendo sua validade ou cobertura às estatais
com formatos legais específicos, ou solicitando às estatais que atendam, de forma voluntária,
às exigências dessas regulamentações específicas, particularmente em relação às obrigações
de divulgação.
C. Quaisquer obrigações e responsabilidades exigidas das estatais em termos de serviços
públicos além da norma geralmente aceita devem ser claramente determinadas por meio de
leis ou regulamentações. Tais obrigações e responsabilidades devem ser também divulgadas
ao público em geral, e os custos relacionados devem ser cobertos de forma transparente.
Em alguns casos é esperado que as estatais cumpram responsabilidades especiais e obrigações
para propósitos de políticas sociais e públicas. Em alguns países, isso inclui a regulamentação
dos preços dos produtos e serviços vendidos pelas estatais. Essas responsabilidades e
obrigações especiais podem ir além da norma geralmente aceita para atividades comerciais e
devem ser claramente compulsórias e motivadas por leis e regulamentações. Devem ser
também preferencialmente incorporadas aos estatutos da empresa.
O mercado e o público em geral devem ser claramente informados sobre a natureza e extensão
dessas obrigações, bem como sobre seu impacto sobre os recursos das estatais e seu
desempenho econômico.
Também é importante que os custos relacionados a essas atividades sejam claramente
identificados, divulgados e adequadamente compensados pelo orçamento do Estado nas bases
de provisões específicas legais e/ou através de mecanismos contratuais, tais como
administração ou contratos de serviço. A compensação deve ser estruturada de forma a evitar
distorções de mercado. Esse é particularmente o caso quando empresas relacionadas estão em
setores competitivos da economia.
D. As estatais não devem ser isentas da aplicação de leis gerais e regulamentações. As partes
interessadas, incluindo competidores, devem ter acesso a reparações eficientes e decisões
justas quando considerarem que seus direitos tenham sido violados.
278
A experiência tem mostrado que em alguns países as estatais podem ser isentas de inúmeras
leis e regulamentações, incluindo, em alguns casos, legislações sobre competição. As estatais
muitas vezes não estão cobertas pelas leis de falência, e os credores têm dificuldade em
reforçar seus contratos e em obter pagamentos. Tais isenções de provisões gerais legais
devem ser evitadas ao máximo de forma a prevenir distorções de mercado e para servir de
base para a responsabilidade de prestação de contas da administração. As estatais, assim como
o Estado na qualidade de acionista, não devem ser protegidas de intimações da justiça ou de
autoridades reguladoras no caso de infringirem a lei. As partes interessadas devem poder
intimar o Estado na justiça, na qualidade de proprietário, e serem tratados de forma imparcial
e justa nesses casos pelo sistema judiciário.
E. A estrutura legal e reguladora deve permitir flexibilidade suficiente para ajustes na
estrutura de capital das estatais quando isto for necessário para atingir os objetivos da
empresa.
A rigidez da estrutura de capital algumas vezes torna difícil a uma estatal desenvolver ou
cumprir seus objetivos. O Estado na qualidade de proprietário deve desenvolver uma política
geral e prover mecanismos que permitam mudanças apropriadas na estrutura de capital das
estatais.
Esses mecanismos podem incluir, dentro da função de propriedade, a capacidade de ajustar as
estruturas de capital das estatais de forma flexível, mas dentro de limites claros. Dentro de
certos limites, isso pode, por exemplo, facilitar a transferência indireta de capital de uma
estatal para outra, como através de reinvestimentos de dividendos recebidos, ou aumento do
capital em termos de mercado competitivo.
Esses mecanismos devem respeitar o poder de tomada de decisão do Legislativo em relação
ao orçamento ou aos níveis apropriados de propriedade do Estado, assim como a uma ampla
transparência no sistema orçamentário. Qualquer mudança na estrutura de capital de uma
estatal deve ser claramente consistente com o objetivo de propriedade do Estado e das
circunstâncias específicas da estatal. As decisões devem ser documentadas adequadamente
para permitir prestação de contas eficiente através de auditorias ou de exames detalhados
feitos pelo Congresso. Finalmente, tais mecanismos devem ser limitados e sujeitos a
279
supervisões cuidadosas de forma a evitar quaisquer subsídios cruzados através de
transferência de capitais.
F. As estatais devem enfrentar condições competitivas com relação ao acesso a recursos
financeiros. Suas relações com bancos e instituições financeiras de propriedade do Estado, e
outras empresas estatais devem ser estabelecidas em níveis puramente comerciais.
Os credores e o conselho freqüentemente assumem que há uma garantia do Estado implícita
nas dívidas das estatais. Essa situação tem, em vários casos, levado a endividamentos
excessivos, recursos desperdiçados e distorções de mercado, em prejuízo tanto dos credores
quanto dos contribuintes. Além disso, em alguns países, bancos e outras instituições
financeiras de propriedade do Estado são os mais importantes credores das estatais. Esse
ambiente cria grandes margens para conflitos de interesse. Isso pode levar a empréstimos não
pagos a bancos estatais, já que a empresa pode sentir-se sem a obrigação de saldar a dívida.
Isso pode livrar as estatais de uma fonte crucial de monitoramento de mercado e pressão e,
com isso, distorcer sua estrutura de incentivos.
É necessário fazer uma distinção clara entre as respectivas dívidas do Estado e das estatais em
relação aos credores. O Estado freqüentemente concede garantias às estatais para compensar
sua inabilidade de provê-las de aumentos no capital social, mas ocorrem muitas vezes abusos
nessa utilização. Como um princípio geral, o Estado não deve conceder garantias automáticas
com relação aos passivos das estatais. Também devem ser desenvolvidas práticas justas em
relação à divulgação e remuneração das garantias do Estado e as estatais devem ser
encorajadas a buscar financiamento junto aos mercados de capitais.
Devem ser desenvolvidos mecanismos para administrar conflitos de interesse e assegurar que
as relações entre as estatais, bancos e outras instituições financeiras de propriedade estatal
sejam estabelecidas em bases puramente comerciais. Os bancos de propriedade estatal devem
conceder créditos às estatais nos mesmos termos e condições oferecidos às empresas privadas.
Esses mecanismos também podem incluir o estabelecimento de limites e a exigência de
exames detalhados para assunção de funções no conselho dos bancos estatais
OBSERVAÇÕES SOBRE O CAPÍTULO II: O ESTADO NA QUALIDADE DE
PROPRIETÁRIO
280
O Estado deve agir como um proprietário informado e ativo, e estabelecer uma política de
propriedade clara e consistente, assegurando que a governança das empresas de propriedade
estatal seja desempenhada de maneira transparente e responsável, com o nível necessário de
profissionalismo e eficiência.
De forma a cumprir suas funções de propriedade, o governo deve referir-se aos padrões de
governança dos setores público e privado, notavelmente aos Princípios de Governança
Corporativa da OCDE, que também são aplicáveis às estatais. Além dos Princípios de
Governança Corporativa da OCDE, existem aspectos específicos de governança estatal que
merecem destaque ou devem ser documentados de forma mais detalhada para guiar os
membros do conselho, direção e entidades estatais responsáveis pela execução dos direitos de
propriedade do Estado em efetivamente desempenhar seus respectivos papéis.
A. O governo deve desenvolver e divulgar uma política de propriedade que defina os
objetivos gerais da propriedade estatal, a função do Estado na governança corporativa das
estatais, e como irá implementar sua política de propriedade.
Os objetivos múltiplos e contraditórios da propriedade estatal freqüentemente levam a uma
conduta muito passiva das funções de propriedade ou, inversamente, resultam na excessiva
intervenção em questões ou decisões que deveriam ser deixadas para a empresa e seus órgãos
de governança.
Para que o Estado se posicione claramente como um proprietário, deverá esclarecer e priorizar
seus objetivos. Os objetivos podem incluir evitar distorções de mercado e a busca de
lucratividade expressa na forma de objetivos específicos, tais como taxa de retorno e políticas
de dividendos. Traçar objetivos pode incluir escolhas, por exemplo, entre o valor da ação,
serviços públicos e até previdência social. O Estado deve então ir mais além do que definir
seus objetivos como proprietário, deve também indicar suas prioridades e esclarecer como
essas escolhas intrínsecas devem ser tratadas. Agindo dessa forma, o Estado deve evitar
interferência nos assuntos operacionais e, portanto, respeitar a independência do conselho.
Uma política de propriedade clara ajudará a evitar concessão de autonomia excessiva às
estatais para traçar seus próprios objetivos ou para definir a natureza e extensão de suas
obrigações de serviços públicos.
281
Além disso, o Estado deve esforçar-se em ser consistente em sua política de propriedade e
evitar modificar os objetivos gerais com muita freqüência. Uma política de propriedade clara,
consistente e explícita fornecerá às estatais, ao mercado e ao público em geral previsibilidade
e uma compreensão clara dos objetivos do Estado na qualidade de proprietário, assim como
de seus compromissos de longo-prazo.
Ao desenvolver e atualizar as políticas de propriedade do Estado, os governos devem fazer
uso adequado das consultas públicas. As políticas de propriedade e objetivos das empresas
relacionadas devem estar em documentos acessíveis ao público em geral e com ampla
circulação entre os ministérios relevantes, agências, conselhos de estatais, executivos e Poder
Legislativo.
Também é importante que empregados públicos relevantes endossem a política de
propriedade e que a assembléia geral de acionistas das estatais, o conselho e a alta
administração endossem as declarações de objetivos corporativos.
B. O governo não deve ser envolvido na administração diária das estatais, e sim permitir que
tenham total autonomia operacional para atingir seus objetivos.
O principal meio para uma propriedade estatal ativa e informada é uma estratégia de
propriedade clara e consistente, um processo estruturado de nomeação do conselho e um
exercício efetivo dos direitos de propriedade. Qualquer envolvimento na administração diária
das estatais deve ser evitado.
O poder da entidade proprietária ou coordenadora em direcionar a estatal ou seu conselho
deve ser limitado a questões estratégicas e políticas. As áreas e os tipos de decisões em que a
entidade proprietária ou coordenadora é competente para atuar devem ser publicamente
divulgados e especificados.
Seguindo a mesma linha, devem também ser postos limites rígidos ao poder de qualquer outro
ente governamental para interferir na administração diária das estatais.
C. O Estado deve permitir que os conselhos das estatais exerçam suas responsabilidades e
respeitar sua independência.
282
Na nomeação e eleição dos membros do conselho, a entidade proprietária deve enfocar a
necessidade de os conselhos das estatais exercitarem suas responsabilidades de forma
profissional e independente. Como expresso nos princípios da OCDE, é importante que os
membros individuais do conselho, no cumprimento de suas responsabilidades, não ajam como
representantes de diferentes eleitorados. Independência requer que todos os membros do
conselho cumpram seus deveres, de forma justa com relação a todos os acionistas. Os
membros do conselho não devem ser guiados por motivos políticos ao exercerem suas
responsabilidades de conselheiros, exceto quando isso for compatível com o estatuto social ou
os objetivos explícitos da empresa.
Quando o Estado é um proprietário controlador, está em uma posição única para nomear e
eleger o conselho sem o consentimento de outros acionistas. Esse direito legítimo é embutido
de um alto nível de responsabilidade para identificar, nomear e eleger seus membros do
conselho. Nesse processo, e de forma a minimizar possíveis conflitos de interesse, a entidade
proprietária deve evitar eleger um número excessivo de conselheiros dentre os quadros da
administração pública. Isso é particularmente relevante para estatais em que a propriedade
estatal não é integral (sociedades de economia mista) e para estatais que atuam em setores
competitivos. Alguns países decidiram evitar a nomeação ou eleição de qualquer membro da
entidade proprietária ou de funcionários públicos para os conselhos das estatais. Isso visa
claramente a retirar do Estado a possibilidade de interferir diretamente nos negócios ou na
administração das estatais, e a limitar a responsabilidade do Estado nas decisões tomadas
pelos conselhos das estatais.
Funcionários das entidades de coordenação da propriedade estatal, profissionais de outras
partes da administração pública ou de entidades políticas devem ser eleitos para os conselhos
das estatais somente se satisfizerem o nível de competência exigido para todos os membros do
conselho, e se não agirem como canal para influência política indevida. Eles devem ter as
mesmas obrigações e responsabilidades que os demais membros do conselho e agir em
interesse da estatal e de seus acionistas. As condições de desqualificação e situações de
conflito de interesses devem ser avaliadas cuidadosamente e devem ser fornecidas orientações
sobre como lidar e resolvê-las. Os profissionais relacionados não devem apresentar conflitos
de interesse. Em particular, isso implica que não devem tomar parte em decisões de regulação
relacionadas à estatal nem ter obrigações específicas ou restrições que os impeçam de agir no
283
interesse da empresa. De forma geral, todos os conflitos de interesses potenciais com relação
a qualquer conselheiro devem ser relatados ao conselho, que deve então divulgá-los
juntamente com informações sobre como estão sendo administrados.
É particularmente necessário esclarecer as responsabilidades pessoais e do Estado quando
funcionários públicos estiverem nos conselhos das estatais. Os funcionários públicos
envolvidos devem divulgar qualquer propriedade pessoal que tenham nas estatais e seguir a
regulamentação sobre informações privilegiadas. Podem ser desenvolvidas diretrizes ou
código de ética pela entidade coordenadora ou proprietária para membros das entidades
proprietárias e outros empregados públicos que sirvam como membros do conselho das
estatais. Essas diretrizes ou código de ética também devem indicar como a informação
confidencial transmitida ao Estado por esses membros do conselho deve ser tratada.
Direcionamentos em termos de objetivos políticos mais amplos deverão ser canalizados
através da entidade coordenadora ou proprietária e enunciados como objetivos empresariais, e
não impostos diretamente através de participação do conselho. Os conselhos das estatais não
devem responder a direcionamentos políticos até que sejam autorizados pelo Congresso ou
aprovados por procedimentos específicos.
D. O exercício dos direitos de propriedade deve ser claramente identificado no âmbito da
administração do Estado. Isso pode ser facilitado por meio da formação de uma entidade
coordenadora ou, mais apropriadamente, por meio da centralização da função de propriedade.
É primordial que a função de propriedade seja claramente identificada no âmbito da
administração do Estado, esteja localizada em um ministério central, como os ministérios das
finanças ou economia, em uma entidade administrativa separada, ou em um ministério setorial
específico.
Para atingir uma identificação clara da função de propriedade, ela pode estar centralizada em
uma entidade única, independente ou sob a autoridade de um ministério. Essa abordagem
ajudaria a esclarecer a política de propriedade e sua orientação, e também asseguraria sua
implementação mais consistente. A centralização da função da propriedade também pode
permitir o reforço e a união de competências relevantes ao organizar grupos de especialistas
em assuntos-chave, como relatórios financeiros e nomeações do conselho. Dessa forma, a
284
centralização pode ser uma força maior no desenvolvimento de relatórios globais sobre a
propriedade estatal. Finalmente, a centralização é também uma forma efetiva de separar
claramente o exercício das funções de propriedade de outras atividades desempenhadas pelo
Estado, particularmente regulamentações de mercado e políticas industriais, como
mencionadas na diretriz A do capítulo I.
Se a função de propriedade não for centralizada, o mínimo necessário é estabelecer uma
entidade coordenadora entre os diferentes departamentos administrativos envolvidos. Isso
ajudará a assegurar que cada estatal tenha um mandato claro e receba uma mensagem
coerente em termos de orientação estratégica ou de exigências de prestação de informações. A
entidade coordenadora poderia harmonizar e coordenar as ações e políticas realizadas por
diferentes órgãos de propriedade em vários ministérios. A entidade coordenadora deve
também ser responsável por estabelecer uma política geral de propriedade, desenvolver
diretrizes específicas e práticas unificadas entre os vários ministérios.
A centralização da função de propriedade em uma entidade única é provavelmente mais
relevante para estatais em setores competitivos, e não é necessariamente aplicável às estatais
que estão orientadas predominantemente para objetivos políticos públicos. Tais estatais não
são os alvos principais destas Diretrizes, e em seu caso, setores ministeriais podem
permanecer as entidades mais relevantes e competentes para exercitar os direitos de
propriedade, os quais podem ser indistinguíveis dos objetivos de políticas.
Quando a centralização da função de propriedade é considerada, não deve dar origem a um
grupo burocrático novo e excessivamente poderoso.
Quando a função de propriedade não pode ser tratada por uma entidade única, algumas
funções-chave podem, no entanto, ser centralizadas de forma a fazer uso de conhecimento
específico e assegurar independência frente a ministérios setoriais específicos. Um exemplo
de quando tal centralização parcial pode ser útil é a nomeação de membros do conselho.
A identificação clara da função de propriedade deve ser perseguida nos diferentes níveis do
governo, dependendo de onde esteja o controle acionário. Essas Diretrizes não orientam na
determinação do nível apropriado de gerenciamento das estatais no âmbito do Estado ou
federação. Elas meramente indicam que, sem considerar o nível de autoridade, o melhor é que
285
a função de propriedade seja centralizada ou coordenada por uma única entidade. Além disso,
se existem diferentes níveis administrativos de propriedade, a harmonização de práticas de
propriedade deve ser preferida. Finalmente, a centralização das funções de propriedade não
implica simplesmente na centralização da propriedade legal.
E. A entidade coordenadora ou proprietária deve ser responsável por prestar contas aos órgãos
de representação, tais como Congresso, e ter relações claramente definidas com órgãos
públicos relevantes, incluindo as instituições de auditoria de instância superior.
O relacionamento da entidade coordenadora ou proprietária com outros entes governamentais
deve ser claramente definido. Inúmeros entes estatais, Ministérios ou administradores têm
diferentes papéis em relação às mesmas estatais. De maneira a aumentar a confiança pública
na forma com que o Estado administra a propriedade das estatais, é importante que esses
diferentes papéis sejam esclarecidos e explicados ao público em geral.
Em particular, a entidade proprietária deve manter cooperação e diálogo contínuo com as
instituições superiores responsáveis pela auditoria das estatais. Deverá apoiar o trabalho da
instituição de auditoria estatal, e tomar medidas apropriadas em resposta às observações da
auditoria, seguindo nesse aspecto a Declaração de Lima sobre Diretrizes para Preceitos de
Auditorias da INTOSAI.
A entidade coordenadora ou proprietária deve também ser responsável pela forma como
cumpre sua função de proprietária estatal. Sua prestação de contas deve ser, direta ou
indiretamente, orientada às entidades que representam os interesses do público em geral,
como o Congresso. Sua responsabilidade de prestar contas ao Legislativo deve ser claramente
definida, assim como a responsabilidade das próprias estatais, sendo que esta não deve ser
diluída em virtude da relação intermediária de relato.
O sistema de prestação de contas (accountability) deve assegurar que o exercício da
propriedade não interfira com as prerrogativas do Poder Legislativo com relação à política
orçamentária. A entidade proprietária deve relatar sobre seu próprio desempenho no exercício
da propriedade estatal e no alcance dos objetivos do Estado a esse respeito. Deve prover
informações quantitativas e confiáveis ao público e a seus representantes sobre como as
estatais são administradas segundo os interesses de seus proprietários. Mecanismos
286
específicos, tais como comissões ad hoc ou comissões permanentes podem ser formados a fim
de manter o diálogo entre a entidade coordenadora ou proprietária e o poder legislativo. No
caso de audiências parlamentares, assuntos sigilosos devem ser tratados através de
procedimentos específicos, tais como sessões confidenciais ou fechadas. Tal procedimento é
aceito como útil, sendo que a forma, freqüência e o conteúdo desse diálogo podem diferir de
acordo com a lei constitucional e as diferentes tradições e funções parlamentares.
A responsabilidade por prestar contas não deve restringir desnecessariamente a autonomia da
entidade coordenadora ou proprietária no desempenho de suas responsabilidades. Por
exemplo, os casos em que a entidade coordenadora ou proprietária necessita obter uma
aprovação antecipada do Poder Legislativo devem ser limitados e incluir mudanças
significativas na política geral de propriedade ou no tamanho do setor do Estado e transações
significativas (investimentos ou desinvestimentos).
De forma geral, a entidade proprietária deve gozar de certo nível de flexibilidade frente ao
ministério responsável na forma pela qual se organiza e toma decisões com respeito a
procedimentos e processos. A entidade proprietária pode também gozar de certo grau de
autonomia orçamentária que lhe permita flexibilidade em recrutar, remunerar e reter o
conhecimento e capacitação necessários, incluindo junto ao setor privado.
F. O Estado na qualidade de proprietário ativo deve exercer seus direitos de propriedade de
acordo com a estrutura legal de cada empresa.
Para evitar interferência política indevida ou propriedade estatal passiva, é importante que a
entidade coordenadora ou proprietária enfoque o exercício efetivo dos direitos de propriedade.
Na qualidade de proprietário, o Estado deve tipicamente conduzir-se como qualquer acionista
majoritário quando estiver em posição de influenciar significativamente a empresa, e ser um
acionista informado e ativo quando for minoritário. É aconselhável exercitar seus direitos de
forma a proteger sua propriedade e otimizar seu valor.
Como definido pelos Princípios de Governança Corporativa da OCDE, quatro direitos básicos
do acionista são: (i) participar e votar em assembléias gerais de acionistas; (ii) obter
informações relevantes e suficientes sobre a empresa, de forma oportuna e regular; (iii) eleger
e destituir membros do conselho; e (iv) aprovar transações extraordinárias. A entidade
287
coordenadora ou proprietária deve exercitar esses direitos de forma plena e criteriosa, já que
isso permitirá a influência necessária nas estatais sem alterar seu gerenciamento diário. A
efetividade, credibilidade e supervisão da governança das estatais dependerão, em grande
medida, da habilidade da entidade proprietária em usar abertamente seus direitos como
acionista e efetivamente exercer suas funções de propriedade nas estatais.
Uma entidade proprietária necessita de competências únicas e deve ter profissionais
especialistas em direito, finanças, economia e administração e que sejam experientes em
executar responsabilidades fiduciárias. Tais profissionais devem também compreender
claramente suas funções e responsabilidades como empregados públicos com respeito às
estatais. Além disso, a entidade proprietária deve incluir competências relacionadas às
obrigações específicas que são exigidas de algumas estatais sob sua supervisão relativamente
ao fornecimento de serviços públicos. A entidade coordenadora ou proprietária deve também
ter a possibilidade de recorrer à orientação e contratação externa sobre alguns aspectos de sua
função de propriedade, de forma a melhor exercer os direitos de propriedade do Estado.
Podem por exemplo, fazer uso de especialistas para conduzirem avaliações, inspeções ativas,
ou votações por procuração a seu favor, onde for considerado necessário e apropriado.
Suas responsabilidades principais incluem:
1. Ser representado em assembléias gerais de acionistas e votar pela parcela que cabe ao
Estado;
O Estado na qualidade de proprietário deve preencher seus deveres fiduciários ao exercer seus
direitos de voto, ou ao menos explicando se não o fizer. O Estado não deve deixar de reagir a
proposições apresentadas nas assembléias gerais de acionistas das estatais.
Para o Estado ter a capacidade de expressar seu ponto de vista em assuntos submetidos à
aprovação em assembléias gerais de acionistas, é necessário que a entidade coordenadora ou
proprietária se organize para ter a capacidade de apresentar uma visão com informações sobre
esses assuntos e apresentá-los aos conselhos via assembléias gerais de acionistas.
288
É importante estabelecer procedimentos apropriados para representações estatais em
assembléias gerais de acionistas. Isso pode ser alcançado, por exemplo, identificando
claramente a entidade coordenadora ou proprietária como representante das cotas estatais.
2. Estabelecer processos bem estruturados e transparentes de nomeação de membros dos
conselhos em estatais de propriedade total ou de controle majoritário, e participar ativamente
das nomeações em todos os conselhos das estatais.
A entidade coordenadora ou proprietária deve assegurar que as estatais tenham conselhos
eficientes e profissionais, com a combinação de competências necessárias para o
preenchimento de suas responsabilidades. Isso envolve estabelecer um processo de nomeação
estruturado e ter um papel ativo nesse processo. Tais procedimentos serão facilitados se for
concedida à entidade proprietária a responsabilidade única de organizar a participação do
Estado nos processos de nomeação.
A nomeação dos conselhos das estatais deve ser transparente, claramente estruturada e
baseada na avaliação de uma variedade de especializações, competências e experiências
necessárias. Os requisitos de competência e experiência devem derivar de uma avaliação do
conselho encarregado e das demandas que acompanham a estratégia de longo-prazo da
empresa. Essas avaliações devem também levar em consideração o papel desempenhado pelos
representantes dos trabalhadores no conselho quando isso for exigido por lei ou por acordos
mútuos. Basear nomeações em tais exigências e avaliações de competência irá provavelmente
levar à formação de um conselho mais profissional, responsável e orientado aos negócios.
Nas situações em que o Estado não é proprietário único, a entidade coordenadora ou
proprietária deve se consultar com outros acionistas antes das assembléias gerais de
acionistas. Os conselhos das estatais devem ser capazes de fazer recomendações à entidade
proprietária baseados nos perfis aprovados de membros do conselho, requisitos de
especializações, e avaliações de membros do conselho. Formar comitês de nomeação pode ser
útil, ajudando a enfocar a procura por bons candidatos e estruturar outros processos de
nomeação. Em alguns países, também é considerada uma boa prática estabelecer uma
comissão especializada ou “conselho público” para supervisionar as nomeações de um
conselho de empresa estatal. Mesmo que tais comissões ou conselhos públicos possam ter
somente poder de recomendação, esses podem ter, na prática, uma forte influência em
289
aumentar a independência e profissionalismo dos conselhos das estatais. Nomeações
propostas devem ser publicadas antes da assembléia geral de acionistas, com informações
adequadas sobre a experiência profissional e especializações dos respectivos candidatos.
Também pode ser útil a manutenção, por parte das entidades proprietárias, de uma base de
dados de candidatos qualificados, desenvolvida por meio de um processo competitivo. A
utilização de agências de recrutamento, ou anúncios internacionais são outras formas de
aprimorar a qualidade do processo de busca. Essas práticas devem ajudar a aumentar o
conjunto de candidatos qualificados para os conselhos das estatais, particularmente em termos
de especialização no setor privado e experiência internacional. Tal processo pode também
favorecer uma diversidade maior no conselho, incluindo diversidade de sexos.
3. Implantar sistemas de elaboração de relatórios de forma a permitir um monitoramento e
avaliação regular do desempenho da estatal;
Para que a entidade coordenadora ou proprietária possa tomar decisões, informada sobre
assuntos essenciais da empresa, deve se assegurar que recebam todas as informações
necessárias e relevantes oportunamente. Deve também estabelecer meios que tornem possível
monitorar as atividades e desempenho das estatais de forma contínua.
A entidade coordenadora ou proprietária deve assegurar que sistemas externos de relatórios
estejam instalados em todas as estatais. Os sistemas de relatórios devem passar para a
entidade coordenadora ou proprietária uma imagem fidedigna do desempenho ou situação
financeira da estatal, permitindo-lhes reagir a tempo e serem seletivos em sua intervenção.
A entidade coordenadora ou proprietária deve desenvolver dispositivos apropriados e
selecionar métodos próprios de avaliação para monitorar o desempenho das estatais de acordo
com objetivos estabelecidos. Nesse aspecto, pode ser útil o desenvolvimento de parâmetros
referenciais do desempenho da estatal relativamente a entidades do setor público ou privado,
tanto doméstico quanto no exterior. Esses referenciais devem abranger produtividade e a
utilização eficiente de ativos, capital e mão-de–obra, e são especialmente importantes para
estatais em setores não-competitivos. Tais referenciais permitirão às estatais, às entidades
coordenadoras ou proprietárias, e ao público em geral avaliar melhor o desempenho e refletir
sobre seu desenvolvimento.
290
A existência de competências em contabilidade e auditoria na entidade coordenadora ou
proprietária pode facilitar o monitoramento efetivo do desempenho das estatais, assegurando
comunicação apropriada com as contrapartes relevantes, com os serviços financeiros das
estatais, auditores externos e controladores específicos do Estado.
4. Quando permitido pelo sistema legal e pelo nível de propriedade estatal, manter diálogos
contínuos com auditores externos e organizações de controle estatal específicas;
Dependendo da legislação, a entidade coordenadora ou proprietária pode ser incumbida de
indicar ou mesmo nomear os auditores externos. Com respeito às estatais de propriedade
integral [no Brasil, empresas públicas], a entidade coordenadora ou proprietária deve manter
um diálogo contínuo com auditores externos, assim como com órgãos estatais de controles
específicos, quando esses existirem. Esse diálogo contínuo pode ocorrer na forma de uma
troca regular de informações, reuniões ou discussões ad hoc quando problemas específicos
ocorrerem. Auditores externos proverão a entidade coordenadora ou proprietária com visões
externas, independentes e qualificadas sobre o desempenho da estatal e sua situação
financeira. Porém, esse diálogo contínuo da entidade proprietária com auditores externos e de
controle estatais deve ocorrer sem prejuízo das responsabilidades do conselho.
Quando ações das estatais são publicamente comercializadas ou a empresa possui vários
acionistas, a entidade coordenadora ou proprietária deve respeitar os direitos dos acionistas
minoritários e assegurar tratamento justo . O diálogo com auditores externos não deve
fornecer à entidade coordenadora ou proprietária quaisquer informações privilegiadas e deve
respeitar as regulamentações no que diz respeito a informações secretas ou confidenciais.
5. Assegurar que esquemas de remuneração para os membros do conselho das estatais
estimulem o interesse na empresa no longo-prazo, e possam atrair profissionais motivados e
de qualidade.
Existe uma forte tendência de nivelar a remuneração dos membros do conselho das estatais às
praticadas no setor privado. Porém, na maioria dos países da OCDE, essa remuneração ainda
está muito abaixo dos valores de mercado para as competências e experiência exigidas, assim
como para as responsabilidades envolvidas.
291
OBSERVAÇÕES AO CAPÍTULO III: TRATAMENTO EQÜITATIVO DOS
ACIONISTAS
O Estado e as empresas de propriedade estatal devem reconhecer os direitos de todos os
acionistas e, em conformidade com os Princípios de Governança Corporativa da OCDE,
assegurar-lhes eqüidade de tratamento e acesso às informações corporativas.
É de interesse do Estado assegurar que, em todas as empresas onde tenha uma participação,
acionistas minoritários sejam tratados com eqüidade, já que sua reputação a esse respeito irá
influenciar sua capacidade de atrair financiamento externo e a valorização da empresa. Deve,
portanto, assegurar que outros acionistas não vejam o Estado como um proprietário não
transparente, imprevisível ou injusto. O Estado deve, ao contrário, se estabelecer como
exemplar, e seguir as melhores práticas no que diz respeito ao tratamento de acionistas
minoritários.
A. A entidade coordenadora ou proprietária e as estatais devem assegurar que todos os
acionistas sejam tratados de forma eqüitativa.
Sempre que parte do capital de uma estatal for de acionistas privados, institucionais ou
individuais, o Estado deve reconhecer seus direitos. É de interesse da entidade coordenadora
ou proprietária, e das próprias estatais, que os Princípios de Governança Corporativa da
OCDE sejam seguidos, no que diz respeito aos direitos dos acionistas minoritários. Os
princípios declaram que “Acionistas minoritários devem ser protegidos de ações abusivas
impetradas por ou no interesse de acionistas com controle de ações agindo direta ou
indiretamente, e devem possuir meios efetivos de reparação”. Os princípios também proíbem
transações baseadas em informações privilegiadas (insider trading), ou baseadas em
interesses particulares (self-dealing). Finalmente, as observações aos Princípios da OCDE
recomenda a existência de preferência de aquisição em novos lançamentos de ação e de
maiorias qualificadas para certas decisões de acionistas como mecanismo ex ante de proteção
aos acionistas minoritários.
Como acionista dominante, o Estado, em muitos casos, é capaz de tomar decisões em
assembléias gerais de acionistas, sem a concordância de outros acionistas. Ele está
normalmente na posição de decidir sobre a composição do conselho de administração. Tal
292
poder de tomada de decisão é um direito legítimo que está ligado à propriedade, mas é
importante que o Estado não abuse de seu papel como acionista dominante, por exemplo,
aspirando objetivos que não sejam de interesse da empresa e, portanto, em detrimento de
outros acionistas. Abusos podem ocorrer por meio de transações inapropriadas de partes
relacionadas, decisões de negócios tendenciosas ou mudanças na estrutura de capital
favorecendo acionistas controladores. As medidas que podem ser tomadas incluem uma maior
abertura de informações, o dever de lealdade dos membros do conselho, assim como maiorias
qualificadas para certas decisões de acionistas.
A entidade coordenadora ou proprietária deve desenvolver diretrizes relacionadas ao
tratamento eqüitativo de acionistas minoritários. Ela deve assegurar que estatais individuais, e
mais particularmente seus conselhos, estejam totalmente conscientes da importância do
relacionamento com acionistas minoritários e sejam ativas em seu aprimoramento.
Como declarado nos Princípios de Governança Corporativa da OCDE, “o potencial para
abuso é acentuado quando o sistema legal permite, e o mercado aceita, que acionistas
controladores exercitem um nível de controle que não corresponda ao nível de risco que esses
assumem como proprietários através da exploração de dispositivos legais para separar
propriedade de controle”. Então, os governos devem, na medida do possível, limitar o uso de
ações de classe especial, e divulgar acordos de acionistas e estruturas de capital que permitam
a um acionista exercitar um grau de controle sobre a empresa desproporcional à parcela do
capital social que tem investido na empresa.
B. As estatais devem observar um alto grau de transparência para com todos os acionistas.
Uma condição crucial para proteger a minoria e outros acionistas é assegurar um alto grau de
transparência. Os Princípios de Governança Corporativa da OCDE “apóiam o relato
simultâneo de informações a todos os acionistas de forma a assegurar tratamento eqüitativo.
Ao manter relações próximas com investidores e participantes do mercado, as empresas
devem ser cuidadosas e não violar esses princípios fundamentais de tratamento eqüitativo”.
Acionistas minoritários e outros acionistas devem ter acesso às informações necessárias para
serem capazes de tomar decisões de investimentos com base em informações. Entretanto,
acionistas expressivos, incluindo a entidade coordenadora ou proprietária, não devem fazer
uso abusivo das informações que possuem como acionistas controladores ou membros do
293
conselho. Para estatais que não possuem capital aberto, outros acionistas são normalmente
bem identificados, e muitas vezes têm acesso privilegiado às informações, como membros do
conselho, por exemplo. No entanto, independentemente da qualidade e da integridade da
estrutura reguladora e legal relativa à divulgação de informações, a entidade coordenadora ou
proprietária deve assegurar que todas as empresas onde o Estado possua ações implantem
mecanismos e procedimentos para garantir acesso fácil e eqüitativo às informações por parte
de todos os acionistas.
Quaisquer acordos de acionistas, incluindo acordos de informações a respeito de membros do
conselho, devem ser divulgados.
C. As estatais devem desenvolver uma política de comunicação e de consulta ativa com todos
os acionistas.
As estatais, incluindo qualquer empresa da qual o Estado seja um acionista minoritário,
devem identificar seus acionistas e mantê-los informados de forma oportuna e sistemática
sobre eventos importantes e assembléias de acionistas previstas. As estatais devem também
provê-los com informações pertinentes e suficientes sobre assuntos que serão objeto de
decisão. É de responsabilidade do conselho das estatais assegurar que a empresa cumpra suas
obrigações em termos de informações para com todos os acionistas. Assim, as estatais não
devem somente aplicar a estrutura legal e reguladora existente, mas são encorajadas a ir além
quando for oportuno, de forma a construir credibilidade e confiança. Quando for possível,
consultas ativas com acionistas minoritários ajudarão a aprimorar os processos decisórios e a
aceitação de decisões-chave.
D. A participação de acionistas minoritários em assembléias de acionistas deve ser facilitada,
de forma a permitir sua participação em decisões fundamentais da empresa, tais como
eleições dos membros do conselho.
Acionistas minoritários podem se preocupar com a existência de decisões tomadas fora das
assembléias de acionistas ou reuniões do conselho. Essa é uma preocupação legítima em
empresas de capital aberto com um acionista de participação expressiva ou controlador, mas
também pode ser uma questão importante em empresas onde o Estado é o acionista
294
dominante. Pode ser apropriado ao Estado, na qualidade de proprietário, assegurar aos
acionistas minoritários que seus interesses serão levados em consideração.
Como enfatizado nos Princípios de Governança Corporativa da OCDE, participar em
assembléias gerais de acionistas é um direito fundamental de acionista. A fim de encorajar
acionistas minoritários a participar ativamente de assembléias gerais de acionistas das estatais,
e facilitar o exercício de seus direitos, mecanismos específicos podem ser adotados pelas
estatais, na mesma linha que os recomendados nos Princípios da OCDE para empresas de
capital aberto listadas em bolsas de valores. Esses podem incluir exigência de maioria
qualificada para certas decisões de acionistas e, quando considerado útil pelas circunstâncias,
a possibilidade de utilizar regras especiais de eleição, tais como voto múltiplo. Medidas
adicionais devem incluir facilitar a votação em casos de ausência ou desenvolver a utilização
de meios eletrônicos como forma de redução de custos. Além disso, a participação de
acionista-empregado em assembléias gerais de acionistas pode ser facilitada através de, por
exemplo, uma coleta de votos por procuração.
É importante que qualquer mecanismo especial para proteção de minorias seja
cuidadosamente balanceado. Deve favorecer a todos os acionistas minoritários, e de forma
alguma contradizer o conceito de tratamento eqüitativo. Não deve impedir o Estado como um
acionista majoritário de exercer sua influência legítima nas decisões, nem permitir aos
acionistas minoritários retardar o processo de tomada de decisão.
OBSERVAÇÕES SOBRE O CAPÍTULO IV: RELAÇÕES COM PARTES
INTERESSADAS
A política de propriedade estatal deve reconhecer plenamente as responsabilidades das
empresas de propriedade estatal para com as partes interessadas e requisitar que elas
relatem sobre as relações com essas partes.
Em alguns países da OCDE, o status legal e as regulamentações ou acordos/contratos mútuos
concedem direitos específicos a certos grupos de interesse nas estatais. Algumas estatais
podem até ser caracterizadas por diferentes estruturas de governança no que diz respeito aos
direitos assegurados a esses grupos, principalmente representações de trabalhadores no nível
295
do conselho, ou outros direitos de consulta/decisão para representantes de trabalhadores e
organizações de consumidores, por exemplo, por meio de comitês de orientação.
As estatais devem reconhecer a importância das relações com as partes interessadas para
construir empresas sustentáveis e financeiramente sólidas. As relações com as partes
interessadas são especialmente importantes para as estatais, pois podem ser essenciais para o
cumprimento de suas obrigações gerais de prestação de serviços, quando existirem, e pelo
impacto vital no potencial de desenvolvimento e nas comunidades junto às quais atuam, como
ocorre em alguns setores de infra-estrutura. Além disso, alguns investidores consideram cada
vez mais os assuntos relacionados com as partes interessadas em suas decisões de
investimento e avaliam os riscos potenciais de litígio ligados às mesmas. Logo, é importante
que a entidade coordenadora ou proprietária e as estatais reconheçam o impacto que uma
política ativa de relacionamento com as partes interessadas pode ter sobre seus objetivos
estratégicos de longo-prazo e sua reputação. Devem, portanto, desenvolver e adequadamente
divulgar políticas transparentes de relacionamento com as partes interessadas.
Porém, o governo não deve utilizar as estatais para objetivos futuros que difiram dos
aplicáveis ao setor privado, a não ser que compensados de alguma forma. Quaisquer direitos
específicos concedidos às partes interessadas ou influências nos processos de tomadas de
decisão devem ser explicitados. A assembléia de acionistas e o conselho de administração
devem manter o poder de decisão sobre qualquer direito concedido pela lei às partes
interessadas ou obrigações especiais que tenham que ser cumpridos pela estatal a esse
respeito.
A. Governos, a entidade coordenadora ou proprietária e as próprias estatais devem reconhecer
e respeitar os direitos das partes interessadas, estabelecidos pela lei ou por meio de acordos
mútuos, e se referir aos Princípios de Governança Corporativa da OCDE quanto a esse
aspecto.
Como um acionista dominante, o Estado pode controlar a tomada de decisões das empresas e
estar em posição de decidir em detrimento de grupos de interesse. Por isso, é importante
estabelecer mecanismos e procedimentos para proteger os direitos das partes interessadas. A
entidade coordenadora ou proprietária deve ter uma política clara a esse respeito. As estatais
devem respeitar totalmente os direitos das partes interessadas, conforme estabelecido pela lei,
296
regulamentações ou acordos mútuos. Elas devem agir da mesma forma que as empresas de
capital aberto do setor privado, e referir-se aos Princípios de Governança Corporativa da
OCDE no que diz respeito às relações com as partes interessadas.
A implementação dos Princípios de Governança Corporativa da OCDE implica
reconhecimento total da contribuição de várias partes interessadas e encoraja uma cooperação
ativa e voltada para a prosperidade. Com essa finalidade, as estatais devem assegurar que as
partes interessadas tenham acesso a informações relevantes, suficientes e confiáveis, de forma
oportuna e regular, para que possam exercer seus direitos. As partes interessadas devem ter
acesso a reparações legais caso seus direitos sejam violados. Os empregados devem ser
também capazes de comunicar livremente ao conselho suas preocupações sobre práticas
ilegais e não-éticas e seus direitos não devem ser comprometidos ao assim fazê-lo.
Devem ser desenvolvidos mecanismos de aprimoramento de desempenho para participação de
empregados, quando considerados relevantes no que diz respeito à importância das relações
das partes interessadas para algumas estatais. Porém, ao decidir sobre a relevância e o
desenvolvimento desejado de tais mecanismos, o Estado deve considerar cuidadosamente as
dificuldades inerentes em transformar direitos de legado em mecanismos de aprimoramento
de desempenho efetivos.
B. Estatais grandes ou de capital aberto, bem como estatais que visam a importantes objetivos
de políticas públicas, devem relatar sobre relações com as partes interessadas.
A boa prática cada vez mais requer que empresas de capital aberto relatem questões sobre as
partes interessadas. Ao fazê-lo, as estatais demonstrarão sua disposição de operar de forma
mais transparente, assim como seu compromisso de cooperação com as partes interessadas.
Por sua vez, isso irá fortalecer a confiança e melhorar sua reputação. Conseqüentemente, as
estatais grandes ou de capital aberto devem comunicar aos investidores, partes interessadas e
ao público em geral sobre suas políticas para com as partes interessadas e fornecer
informações sobre sua implementação efetiva. Esse deve ser o caso, também, para qualquer
estatal que tenha objetivos importantes de políticas públicas ou dívidas para serviços de
utilidade pública, com o cuidado devido aos custos envolvidos com relação ao seu tamanho.
Os relatórios sobre as relações com as partes interessadas devem incluir informações sobre
políticas sociais e ambientais sempre que as estatais tiverem objetivos específicos
relacionados a esse tema. Para essa finalidade, elas podem se referir às melhores práticas e
297
seguir diretrizes de prestação de informações sobre responsabilidade ambiental e social,
desenvolvidas nos últimos anos.
Também é aconselhável que as estatais tenham um exame independente de seus relatórios, de
forma a fortalecer sua credibilidade.
A entidade coordenadora ou proprietária pode fortalecer a transparência sobre questões que
envolvam as partes interessadas tendo tanto uma política clara quanto possivelmente
desenvolvendo mecanismos agregados relativos à prestação de informações para o público em
geral.
C. O conselho das estatais deve ser requisitado a desenvolver, implementar e comunicar
programas de conformidade a códigos de ética internos. Esses códigos de ética devem estar
baseados nas normas do país, em conformidade com os compromissos internacionais, e se
aplicar à empresa e a suas subsidiárias.
Os Princípios de Governança Corporativa da OCDE recomendam que os conselhos apliquem
altos padrões de ética. Isso é do interesse de qualquer empresa no longo-prazo, como forma de
torná-la crível e confiável quanto a suas operações diárias e com respeito aos seus
compromissos de longo-prazo. No caso das estatais, podem existir mais pressões para se
desviar de altos padrões éticos, dada a interação de negócios com questões políticas ou
políticas públicas. Além disso, como as estatais podem ter um papel importante na
determinação dos negócios do país, também é importante que mantenham padrões éticos
elevados.
As estatais e seus executivos devem ter uma conduta pautada por elevados padrões éticos. As
estatais devem desenvolver códigos de ética internos, comprometendo-se a cumprir as normas
do país, e em conformidade com códigos de comportamento mais abrangentes. Isso deve
incluir o compromisso de cumprir as Diretrizes para Empresas Multinacionais da OCDE, que
têm sido adotadas por todos os países da OCDE, e que refletem todos os quatro princípios
contidos na Declaração sobre Princípios Fundamentais e Direitos do Trabalho da OIT e na
Convenção Anti-Suborno da OCDE. Esse código de ética deve ser aplicável às estatais como
um todo e a suas subsidiárias.
298
O código de ética deve dar orientação clara e detalhada à conduta esperada por parte de todos
os empregados, e programas de aquiescência devem ser estabelecidos. É considerada uma boa
prática esses códigos serem desenvolvidos de maneira participativa de forma a envolver todos
os empregados e partes interessadas. Esses códigos devem também ser totalmente apoiados
pelos conselhos e pela alta administração.
O código de ética deve incluir orientações sobre processos de compras, assim como
desenvolver mecanismos específicos que protejam e encorajem as partes interessadas,
particularmente empregados, a relatar condutas ilegais e não-éticas de dirigentes. A esse
respeito, as entidades proprietárias devem assegurar que as estatais sob sua responsabilidade
efetivamente instalem formas seguras para reclamações de empregados, tanto pessoalmente
quanto por meio de seus órgãos de representação, ou para outros fora da empresa. Os
conselhos das estatais devem conceder aos funcionários ou a seus representantes um acesso
direto confidencial a um membro independente do conselho ou a um ouvidor dentro da
empresa. O código de ética deve também dispor sobre medidas disciplinares, se for
descoberto que as alegações não têm mérito e tenham sido feitas de má fé, de natureza frívola
ou vexatória.
3 Definição do Instituto de Auditores Internos (http://www.theiia.org).
OBSERVAÇÕES SOBRE O CAPÍTULO V: TRANSPARÊNCIA E DIVULGAÇÃO
Empresas de propriedade estatal devem observar altos padrões de transparência em
conformidade com os Princípios de Governança Corporativa da OCDE.
A. A entidade coordenadora ou proprietária deve desenvolver um relatório consistente e
agregado das empresas de propriedade estatal, e publicar anualmente um relatório agregado
sobre as estatais.
Entidades coordenadoras ou de propriedade centralizada devem desenvolver relatórios
agregados que abranjam todas as estatais, e torná-los uma ferramenta-chave de divulgação
direcionada ao público em geral, ao Congresso e à mídia. Esse relatório deve ser desenvolvido
de forma a permitir aos leitores obter uma visão clara do desempenho geral e evolutivo das
estatais. Além disso, o relatório agregado é também crucial para a entidade coordenadora ou
299
proprietária aprofundar sua compreensão sobre o desempenho da estatal e esclarecer sua
própria política.
O relatório agregado deve originar um relatório anual publicado pelo Estado. Esse relatório
agregado deve enfocar principalmente o desempenho financeiro e a valorização das estatais.
Ele deve pelo menos fornecer uma indicação do valor total do conjunto de empresas de
propriedade do Estado. Ele deve também incluir uma declaração geral sobre a política de
propriedade do Estado e informações sobre essa política tem sido implementada. Informações
sobre a organização da função de propriedade também devem ser fornecidas, bem como uma
visão geral sobre a evolução das estatais, informações financeiras agregadas e relatórios sobre
mudanças nos conselhos das estatais. O relatório agregado deve fornecer os principais
indicadores financeiros, incluindo giro total, lucros, fluxo de caixa das atividades de operação,
investimento bruto, retorno sobre o patrimônio, relação patrimônio sobre ativos e dividendos.
Deve também divulgar informações sobre os métodos utilizados para agregar os dados. O
relatório agregado pode também incluir relatórios individuais sobre as estatais mais
significativas. É importante enfatizar que o relatório agregado não deve somente duplicar,
mas complementar as exigências de relatórios existentes tais como, por exemplo, os relatórios
anuais encaminhados ao Congresso. Algumas entidades proprietárias podem pretender
publicar relatórios agregados apenas “parciais”, i.e., que abranjam as estatais ativas em
setores comparáveis. Finalmente, a publicação de relatórios agregados semestrais irá
continuamente aumentar a transparência da propriedade estatal.
Em alguns países mostrou-se útil à entidade coordenadora ou proprietária desenvolver uma
página da web, que permita ao público em geral acesso fácil às informações. Tais páginas da
web podem fornecer informações tanto sobre a organização da função de propriedade e as
políticas gerais de propriedade, quanto sobre informações a respeito do tamanho, evolução,
desempenho e valor do setor estatal.
B. As estatais devem desenvolver procedimentos eficientes de auditoria interna e estabelecer
uma auditoria interna que seja monitorada e que se reporte diretamente ao conselho e ao
comitê auditor ou órgão equivalente da empresa.
Como em grandes empresas privadas de capital aberto, é necessário que as grandes estatais
instalem um sistema de auditoria interna. “Auditoria interna é uma atividade de segurança e
300
consultoria independente e objetiva desenvolvida com o objetivo de agregar valor e aprimorar
as operações em uma organização. Ela ajuda uma organização a alcançar seus objetivos ao
usar uma abordagem disciplinada e sistemática para avaliar e aprimorar a efetividade dos
processos de gerenciamento de risco, controle e governança” 3. Auditores internos são
importantes para assegurar um processo de divulgação sólido e eficiente, e controles internos
próprios no sentido geral. Eles devem definir procedimentos para coletar, compilar e
apresentar informações suficientemente detalhadas. Eles também devem assegurar que os
procedimentos da empresa sejam implementados adequadamente, e ser capazes de garantir a
qualidade das informações divulgadas pela empresa.
Para aumentar sua independência e autoridade, os auditores internos devem trabalhar em
nome de e enviar relatórios diretamente ao conselho e a seu comitê de auditoria, em sistemas
de um nível, ao conselho supervisor, em sistemas de dois níveis, ou aos conselhos auditores
quando esses existirem. Auditores internos devem ter acesso irrestrito à diretoria e aos
membros do conselho e do comitê de auditoria. Seu relato é importante para a capacidade de o
conselho avaliar as operações e desempenho da empresa. As consultas entre auditores
externos e internos devem ser encorajadas. Finalmente, também é recomendado como boa
prática que um relatório de controle interno seja incluído nos relatórios financeiros,
descrevendo a estrutura de controle interno e procedimentos para relatórios financeiros.
C. As estatais, especialmente as grandes, devem estar sujeitas a uma auditoria externa anual
independente baseada em padrões internacionais. A existência de procedimentos específicos
de controle estatal não substitui uma auditoria externa independente.
As estatais não são necessariamente requisitadas a serem auditadas por auditores externos
independentes. Isso porque os sistemas específicos de auditoria e controle estatal são algumas
vezes considerados suficientes para garantir a qualidade e a abrangência das informações
contábeis. Esses controles financeiros são executados tipicamente por entidades auditoras
estatais ou órgãos especializados [a exemplo, no Brasil, do Tribunal de Contas da União e da
Controladoria Geral da União], os quais podem inspecionar tanto as estatais quanto as
entidades coordenadoras ou proprietárias. Em muitos casos, também participam das reuniões
dos conselhos, e freqüentemente se reportam diretamente ao Congresso sobre o desempenho
das estatais. Porém, esses controles específicos são designados para monitorar a utilização de
301
fundos públicos e recursos orçamentários, mais do que as operações das estatais como um
todo.
Para reforçar a confiança nessas informações fornecidas, o Estado deve exigir que, além das
auditorias especiais do Estado, pelo menos todas as grandes estatais estejam sujeitas às
auditorias externas que são realizadas em conformidade com padrões internacionais. Devem
ser desenvolvidos procedimentos adequados para a seleção de auditores externos e é crucial
que esses sejam independentes da administração ou de grandes acionistas, em outras palavras,
do Estado, no caso das estatais. Além disso, auditores externos devem estar sujeitos ao mesmo
critério de independência que aquele aplicado a empresas do setor privado. Isso geralmente
inclui limites para realizar consultorias ou outros serviços diversos de seu foco às estatais
auditadas, assim como uma rotatividade periódica de auditores ou empresas de auditoria.
D. As estatais devem estar sujeitas aos mesmos padrões contábeis e de auditoria de alta
qualidade que as empresas de capital aberto. Grandes estatais ou estatais de capital aberto
devem divulgar informações financeiras e não-financeiras de acordo com os reconhecidos
padrões internacionais de alto nível.
No interesse do público em geral, as estatais devem ser tão transparentes quanto as empresas
com ações negociadas nas bolsas de valores. Qualquer que seja seu status legal, e ainda que
não estejam abertas à negociação nas bolsas de valores, todas as estatais devem produzir seus
relatórios de acordo com as melhores práticas contábeis e padrões de auditoria.
Todas as estatais devem divulgar informações financeiras e não-financeiras, e as grandes e de
capital aberto devem fazê-lo de acordo com os reconhecidos padrões internacionais. Isso
implica que os membros do conselho da estatal assinem relatórios financeiros, e que os
diretores executivos e os financeiros certifiquem-se de que esses relatórios, em todos os
aspectos materiais, respeitam de forma apropriada e justa as condições operacionais e
financeiras da estatal.
Uma análise de custo-benefício deve ser executada para determinar as estatais que devem ser
submetidas a um padrão de alta qualidade reconhecido internacionalmente. Essa análise deve
considerar que essas exigências de divulgação servem também como incentivo e instrumento
para que o conselho e a administração desempenhem seus deveres de forma profissional. As
302
estatais menores que um determinado tamanho podem ser excluídas dessa obrigação, exceto
se tiverem objetivos de políticas públicas importantes. Tais exceções somente podem ser
decididas sob uma base pragmática, e irão variar entre países, setores industriais e tamanho de
cada Estado.
Um alto nível de divulgação também é valioso para as estatais que têm objetivos políticos
públicos importantes. É particularmente importante quando esses objetivos têm impactos
significativos no orçamento do Estado, nos riscos que o Estado assume, ou quando esses
objetivos têm um impacto social global mais abrangente. Na União Européia, por exemplo, as
empresas que têm direito a subsídios do Estado por executarem serviços de interesse geral
necessitam manter contas separadas para essas atividades.
E. As estatais devem divulgar material informativo sobre todas as questões descritas nos
Princípios de Governança Corporativa da OCDE e, além disso, enfocar as áreas de interesse
significativo para o Estado na qualidade de proprietário e para o público em geral.
Os princípios de Governança Corporativa da OCDE descrevem quais devem ser os principais
elementos de divulgação para uma empresa pública. As estatais devem ao menos cumprir com
essas exigências, incluindo resultados financeiros e operacionais, políticas de remuneração,
transações com partes relacionadas, estruturas e políticas de governança. As estatais devem
divulgar se seguem algum código de governança corporativa e, caso positivo, indicá-lo. Com
relação à remuneração dos membros do conselho e executivos-chave, é visto como boa
prática fazê-la em bases individuais. As informações devem incluir provisões de rescisão e de
pensão, assim como qualquer facilidade específica ou remuneração em espécie fornecida aos
membros do conselho. As estatais devem ser especialmente vigilantes e aumentar a
transparência nas áreas listadas a seguir.
Exemplos de tais informações incluem:
1. Uma declaração clara ao público sobre os objetivos da empresa e suas realizações;
É importante que cada estatal tenha clareza sobre seus objetivos gerais. Sem levar em
consideração o sistema existente de monitoração de desempenho, um grupo limitado de
303
objetivos gerais deve ser identificado juntamente com informações sobre como a empresa está
lidando com as escolhas entre os objetivos que podem estar em conflito.
Quando o Estado é o acionista majoritário ou efetivamente controla a estatal, os objetivos da
empresa devem estar claros a todos os outros investidores, ao mercado e ao público em geral.
Tais obrigações de divulgação encorajarão os empregados públicos a esclarecer os objetivos a
si mesmos, e podem também aumentar o compromisso da administração com a busca desses
objetivos. Fornecerão um ponto de referência a todos os acionistas, ao mercado e ao público
em geral para considerar a estratégia adotada e as decisões tomadas pela administração.
As estatais devem relatar como alcançaram seus objetivos, divulgando indicadores-chave de
desempenho. Quando a estatal também é utilizada para objetivos de política pública, tais
como dívidas para serviços de utilidade pública, também deve relatar como esses foram
alcançados.
2. A estrutura de votação e de propriedade da empresa;
É importante que as estruturas de propriedade e de votação das estatais sejam transparentes,
de forma que os acionistas tenham uma compreensão clara do fluxo de caixa de suas ações e
de seus direitos de voto. Também deve ficar claro quem retém a propriedade legal das ações
do Estado e onde a responsabilidade em exercer os direitos de propriedade do Estado está
localizada. Quaisquer direitos especiais ou acordos que possam alterar a estrutura de
propriedade ou de controle da estatal, tais como ações de preferência de classe especial e
poder de veto, devem ser divulgadas.
3. Quaisquer fatores de riscos materiais e medidas tomadas para administrar tais riscos;
Grandes dificuldades surgem quando as estatais empreendem estratégias ambiciosas sem
claramente identificar, avaliar ou relatar especificamente sobre os riscos relacionados. A
divulgação de fatores de risco materiais é particularmente importante quando as estatais
operam em indústrias novas, desregulamentadas, e progressivamente internacionalizadas,
onde enfrentam uma série de novos riscos, tais como riscos políticos, operacionais ou
cambiais. Sem o relato adequado de fatores de risco materiais, as estatais podem fornecer um
304
falso relato de sua situação financeira e desempenho geral. Isso pode, por sua vez, levar a
decisões estratégicas inapropriadas e perdas financeiras inesperadas.
A divulgação apropriada pelas estatais sobre a natureza e extensão do risco incorrido em suas
operações exige o estabelecimento de sólidos sistemas de administração de risco interno, para
identificar, gerenciar, controlar e relatar os riscos. As estatais devem relatar em conformidade
com padrões atuais e em evolução e divulgar todos os ativos e passivos não incluídos no
balanço patrimonial (off-balance-sheet). Quando apropriado, tal relatório pode abranger as
estratégias de gerenciamento de risco, assim como os sistemas adequados para implementá-
las. As empresas extrativistas devem divulgar suas reservas de acordo com as melhores
práticas a esse respeito, já que isso pode ser um elemento-chave de seu valor e perfil de risco.
Parcerias público-privadas também devem ser adequadamente divulgadas. Tais iniciativas são
freqüentemente caracterizadas por transferência de riscos, recursos e recompensas entre
parceiros públicos e privados para a provisão de serviços públicos ou infra-estrutura pública e
podem conseqüentemente induzir a riscos materiais novos e específicos.
4. Qualquer assistência financeira, incluindo garantias, recebidas do Estado e compromissos
assumidos em nome da estatal;
Para ter uma imagem justa e completa da situação financeira de uma estatal é necessário que
obrigações mútuas, assistência financeira ou mecanismos de compartilhamento de risco entre
o Estado e as estatais sejam apropriadamente divulgados. A divulgação deve incluir detalhes
sobre qualquer concessão do Estado ou subsídio recebido pela estatal, qualquer garantia
concedida pelo Estado à estatal para suas operações, bem como qualquer compromisso que o
Estado tenha assumido em nome da estatal. A divulgação de garantias pode ser feita pela
própria estatal ou pelo Estado. É considerada boa prática que os Congressos monitorem
garantias do Estado de forma a respeitar os procedimentos orçamentários.
5. Quaisquer transações materiais com entidades relacionadas.
Transações entre as estatais e entidades relacionadas, tais como investimento patrimonial de
uma estatal em outra, podem ser fonte de abuso potencial e devem ser divulgadas. Os
305
relatórios sobre transações com entidades relacionadas devem fornecer todas as informações
que sejam necessárias para avaliar a honestidade e propriedade dessas transações.
OBSERVAÇÕES SOBRE O CAPÍTULO VI: AS RESPONSABILIDADES DOS
CONSELHOS DAS EMPRESAS DE PROPRIEDADE ESTATAL
Os conselhos das empresas de propriedade estatal devem ter a autoridade, competências e
objetividade necessárias para realização de suas funções de condução estratégica e
monitoramento da administração. Devem agir com integridade e ser responsáveis por suas
ações.
Em inúmeros países, os conselhos das estatais tendem a ser muito grandes, carecem de
perspectivas de negócios e julgamento independente. Eles podem também incluir um número
excessivo de membros da administração pública. Além disso, podem não ser
responsabilizados pela ampla gama de obrigações do conselho, e podem por isso ser
rejeitados pela alta administração e pelas próprias entidades proprietárias. Por sua vez, sua
função pode ser também duplicada por órgãos de regulação do Estado específicos em algumas
áreas.
Ampliar o poder e melhorar a qualidade dos conselhos das estatais são passos fundamentais
no aprimoramento da governança corporativa das estatais. É importante que as estatais
tenham conselhos fortes que possam agir no interesse da empresa e efetivamente monitorar a
administração, sem interferências políticas indevidas. Para essa finalidade será necessário
assegurar a competência do conselho das estatais, aumentar sua independência e aperfeiçoar a
forma como funcionam. É também necessário permitir que tenham responsabilidades claras e
plenas por suas funções e assegurar que ajam com integridade.
A. Os membros dos conselhos das estatais devem ter mandatos claramente definidos e a
responsabilidade principal pelo desempenho da empresa. O conselho deve ser totalmente
responsável pela prestação de contas aos proprietários, agir no melhor interesse da empresa, e
tratar todos os acionistas de forma eqüitativa.
306
Os conselhos das estatais devem, em princípio, ter as mesmas responsabilidades e obrigações
como estipulado na legislação empresarial. Porém, na prática, essas obrigações podem ser
reduzidas, especialmente para aqueles membros do conselho nomeados pelo Estado.
As responsabilidades dos conselhos das estatais devem ser articuladas em legislação
relevante, regulamentações, políticas de propriedade governamentais e estatutos sociais. É
essencial, e deve ser enfatizado, que todos os membros do conselho tenham a obrigação legal
de agir no melhor interesse da empresa e tratar todos os acionistas eqüitativamente. As
obrigações coletivas e individuais dos membros do conselho devem ser claramente
declaradas. Não deve existir nenhuma diferença entre as obrigações de diferentes membros do
conselho, sejam eles nomeados pelo Estado ou por outros acionistas ou partes interessadas.
Pode ser necessário um treinamento que permita informar aos membros dos conselhos das
estatais sobre suas responsabilidades e obrigações.
Para encorajar a responsabilidade do conselho e para que funcionem efetivamente, as
melhores práticas utilizadas pelo setor privado devem ser seguidas, e os conselhos limitados
quanto ao número de membros. A experiência indica que conselhos menores permitem
discussões estratégicas reais e são menos propensos a se tornarem entidades dependentes.
Para enfatizar as responsabilidades do conselho, um relatório do conselho de administração
deve ser apresentado juntamente com o Relatório anual e submetido aos auditores externos. O
relatório do Conselho deve fornecer informações e comentários sobre a organização,
desempenho financeiro, fatores de risco material, eventos significativos, relações com as
partes interessadas e os efeitos das diretrizes da entidade coordenadora ou proprietária.
B. Os conselhos das estatais devem cumprir suas funções de monitoramento da administração
e condução estratégica, sujeitos aos objetivos determinados pelo governo e pela entidade
proprietária. Devem ter o poder de nomear e remover o presidente-executivo da empresa.
Em muitas situações não é concedido aos conselhos das estatais a plena responsabilidade e
autoridade necessárias ao direcionamento estratégico, monitoramento da administração e
controle sobre a divulgação de informações. Os conselhos das estatais podem ver seus papéis
e responsabilidades usurpados por dois lados: pelas entidades proprietárias e pela
administração. A entidade coordenadora ou proprietária, quando não o próprio governo, pode
307
ser tentada a se envolver demais em assuntos estratégicos, apesar de ser sua responsabilidade
definir os objetivos gerais da empresa, particularmente porque a diferença entre a definição de
objetivos e a formulação de estratégias pode ser bastante confusa. Os conselhos das estatais
podem também encontrar dificuldades em monitorar a administração, já que nem sempre têm
a legitimidade ou mesmo autoridade para fazê-lo. Além do mais, em alguns países, há uma
ligação forte entre a administração e a função de propriedade, ou diretamente com o governo.
A alta administração tende a relatar à entidade proprietária ou ao governo diretamente e, dessa
forma, passar por cima da autoridade do conselho.
Para cumprir seu papel, os conselhos das estatais devem ativamente (i) formular, monitorar e
rever as estratégias corporativas, de acordo com a estrutura de objetivos corporativos gerais;
(ii) estabelecer indicadores apropriados de desempenho e identificar riscos-chave; (iii)
monitorar os processos de divulgação e de comunicação, assegurando que os relatórios
financeiros apresentem honestamente os negócios das estatais e reflitam os riscos incorridos;
(iv) avaliar e acompanhar o desempenho da administração; (v) desenvolver planos de
sucessão eficazes para executivos-chave.
Uma função-chave dos conselhos das estatais deve ser a nomeação e demissão de diretores-
executivos. Sem essa autoridade é difícil para os conselhos das estatais exercerem totalmente
sua função de monitoramento e se sentirem responsáveis pelo desempenho das estatais. Em
alguns casos, isso pode ser feito em cooperação ou via consulta à entidade proprietária. Em
alguns países, um proprietário pleno pode diretamente nomear um presidente-executivo e essa
possibilidade se estende às estatais. Isso pode ocorrer quando o Estado é um proprietário
dominante na estatal à qual são designados serviços públicos importantes. Para assegurar que
a integridade do conselho seja mantida, a boa prática requer consultas ao conselho. Apesar
dos procedimentos, as nomeações devem ser baseadas em critérios profissionais. Regras e
procedimentos para nomear e indicar o presidente-executivo devem ser transparentes e
respeitar a linha de responsabilidade entre o presidente-executivo, o conselho e a entidade
proprietária. Qualquer acordo de acionista com respeito à nomeação do presidente-executivo
deve ser divulgado.
Devido às suas obrigações de avaliar e acompanhar o desempenho administrativo, os
conselhos das estatais devem ter também influência decisiva sobre a remuneração do
308
presidente-executivo. Eles devem assegurar que a remuneração do presidente-executivo seja
amarrada ao desempenho e divulgada oportunamente.
C. Os conselhos das estatais devem ser constituídos de forma que possam exercer julgamentos
objetivos e independentes. A boa prática exige que o Presidente do Conselho seja diferente do
presidente-executivo da empresa.
Um pré-requisito para ampliar o poder dos conselhos de estatais é estruturá-los para que
possam eficientemente exercitar julgamentos objetivos e independentes, estar em posição de
monitorar a alta administração e tomar decisões estratégicas. Como enfatizado nos Princípios,
“Para exercitar seus deveres de monitorar o desempenho da administração, prevenir
conflitos de interesses e equilibrar demandas conflitantes na empresa, é essencial que o
conselho esteja apto a exercitar um julgamento objetivo”. Todos os membros do conselho
devem ser nomeados através de um processo transparente, e deve estar claro que é seu dever
agir no melhor interesse da empresa como um todo. Não devem agir como representantes
individuais dos eleitorados que os indicaram. Os conselhos das estatais devem também estar
protegidos de interferência política direta indevida que possa diminuir seu foco em atingir os
objetivos acordados com o governo e com a entidade proprietária.
Um requisito central para aprimorar a objetividade dos conselhos das estatais é nomear um
número suficiente de membros do conselho não-executivo que sejam capazes de um
julgamento independente. Esses membros do conselho devem ter competência relevante e
experiência, e é aconselhável que sejam recrutados do setor privado. Isso ajudará a formar
conselhos mais orientados aos negócios, particularmente para estatais que operam em
mercados competitivos. Sua especialização pode também incluir qualificações relacionadas às
obrigações específicas das estatais e objetivos de políticas. Em alguns países, a diversidade na
composição dos conselhos também é uma questão importante e isso inclui a consideração de
gênero. Todos os membros devem divulgar qualquer conflito de interesse que vá contra o
conselho, e devem decidir como esses conflitos serão administrados.
Devem ser desenvolvidos mecanismos para avaliar e manter a eficiência do desempenho do
conselho e sua independência. Esses incluem, por exemplo, limites ao número possível de
reconduções e aos recursos disponíveis ao conselho para terem acesso a informações
independentes ou a recursos para contratar análises de especialistas independentes.
309
Para aprimorar a independência do conselho, os Princípios de Governança Corporativa da
OCDE consideram também uma boa prática que o Presidente do Conselho seja diferente do
presidente-executivo em conselhos de estrutura única. A separação entre o Presidente do
Conselho e o presidente-executivo ajuda a “alcançar um equilíbrio de poder apropriado,
aumentando a responsabilidade de prestação de contas, e aprimorando a capacidade de o
conselho tomar decisões independentes da administração”. Uma definição clara e adequada
das funções do conselho e de seu presidente previne situações onde a separação pode dar
margem a oposições ineficientes entre dois chefes da empresa. No caso do sistema de dois
níveis, é também considerada boa prática que o dirigente do conselho administrativo
(conselho de administração) não se torne o presidente do conselho supervisor no momento de
sua aposentadoria.
A separação entre a Presidência do Conselho e a presidência-executiva é especialmente
importante nas estatais, onde é usualmente considerado necessário fortalecer a independência
do conselho em relação à administração. A Presidência do Conselho tem um papel-chave em
direcionar esse órgão, assegurando sua eficiência e encorajando o envolvimento ativo de
membros individuais do conselho na condução estratégica das estatais. Quando o Presidente
do Conselho e o presidente-executivo são diferentes, o Presidente do Conselho deve ter
também o papel de acordar com a entidade proprietária sobre as especializações e experiência
que o conselho deve possuir para seu funcionamento eficaz. A separação entre o Presidente do
Conselho e o presidente-executivo deve, portanto, ser considerada um passo fundamental em
estabelecer conselhos de estatais eficientes.
D. Se uma representação de empregados no conselho for estabelecida, devem ser
desenvolvidos mecanismos para garantir que essa representação seja exercida efetivamente e
contribua para o aprimoramento das competências, informações e independência do conselho.
Quando uma representação de empregados nos conselhos das estatais é compulsória por lei ou
por acordos coletivos, deve ser estruturada de forma a contribuir para a independência,
competência e informação dos conselhos das estatais. Os empregados representantes devem
ter as mesmas obrigações e responsabilidades que todos os outros membros do conselho, e
devem agir no melhor interesse da empresa e tratar todos os acionistas eqüitativamente. As
representações de empregados nos conselhos das estatais não devem, por isso, ser
consideradas uma ameaça à independência do conselho.
310
Devem ser estabelecidos procedimentos para facilitar o profissionalismo e a independência
verdadeira dos membros do conselho que são empregados, e para assegurar que eles
respeitem seu dever de sigilo. Esses procedimentos devem incluir procedimentos eletivos
democráticos, adequados e transparentes, treinamentos e procedimentos claros para gerenciar
conflitos de interesse. Uma contribuição positiva para o trabalho do conselho demandará
também a aceitação e colaboração por parte de outros membros do conselho, bem como da
administração da estatal.
E. Quando necessário, os conselhos das estatais devem formar um comitê especializado para
apoiar o conselho no desempenho de suas funções, particularmente no que se refere a
auditorias, administração do risco e remuneração.
A utilização de comitês especializados nas estatais tem aumentado, em linha com as práticas
do setor privado. Os tipos de comitês especiais que os conselhos utilizam podem variar entre
empresas e indústrias, e incluem: comitês de auditoria, comitês de remuneração, comitês
estratégicos, comitês de ética, e em alguns casos, comitês de risco e de aquisição. Em alguns
países, um órgão equivalente ao comitê de auditoria desempenha uma função similar.
A instalação de comitês especializados no conselho pode ser crucial para reforçar a
competência dos conselhos das estatais e servir de base para sua responsabilidade crítica em
assuntos como administração de risco e auditoria. Eles também podem ser eficientes em
mudar a cultura do conselho e reforçar sua independência e legitimidade em áreas onde
existam potenciais conflitos de interesse, tais como as áreas de aquisições, transações com
partes relacionadas e questões de remuneração.
Quando os comitês dos conselhos não forem compulsórios por lei, a entidade coordenadora
ou proprietária deve desenvolver uma política para definir em quais casos um comitê
especializado de conselho deve ser considerado. Essa política deve ser baseada em uma
combinação de critérios, incluindo o tamanho da estatal e riscos específicos enfrentados, ou
competências que devam ser reforçadas dentro dos conselhos das estatais. Deve ser exigido às
grandes estatais ter um comitê de auditoria ou órgão equivalente com poderes para debater
com qualquer executivo da empresa.
311
É essencial que os comitês especializados dos conselhos sejam presididos por um membro
não-executivo e incluam um número suficiente de membros independentes. A proporção de
membros independentes, assim como o tipo de independência exigida (por exemplo, da
gerência ou do proprietário principal), dependerá do tipo de comitê, sua sensibilidade quanto a
gerar conflitos de interesse, e do setor de atuação da estatal. O comitê de auditoria, por
exemplo, deve ser composto apenas por membros independentes e especializados em assuntos
financeiros.
A existência de comitês especializados dos conselhos não deve isentar o conselho de sua
responsabilidade coletiva sobre todos os assuntos. Os comitês devem possuir termos de
referências escritos que definam seus deveres, autoridade e composição. Os comitês
especializados dos conselhos devem relatar ao conselho completo, e as atas de suas reuniões
devem circular por todos os membros do conselho.
Os conselhos das estatais podem também estabelecer um comitê de indicação para cooperar
com a entidade proprietária nos processos de nomeação. Em alguns países, é de praxe que
comitês de indicação sejam instalados fora da estrutura do conselho, especialmente incluindo
vários grupos de proprietários principais. Independentemente de quem estabeleça o comitê de
nomeação, é importante envolver o conselho na reflexão de sua própria composição e
planejamento de sucessão, através de sua participação no processo de busca e sua habilidade
em fazer recomendações. Isso pode contribuir para tornar o processo de nomeação focado em
competência.
F. Os conselhos das estatais devem executar uma avaliação anual para avaliar seu
desempenho.
Um processo sistemático de avaliação é uma ferramenta necessária para aprimorar o
profissionalismo no conselho das estatais, já que enfatiza as responsabilidades do conselho e
os deveres de seus membros. É também fundamental para identificar as competências
necessárias e os perfis dos membros do conselho. Finalmente, é um incentivo útil para que os
membros individuais do conselho devotem tempo e esforço suficientes para com seus deveres
como membros do conselho.
312
Essa avaliação deve examinar detalhadamente tanto o desempenho geral do conselho como
também incluir a eficiência e contribuição de membros individuais do conselho. Porém, a
avaliação de membros individuais não deve inibir o coleguismo esperado e necessário do
trabalho do conselho colegiado.
As avaliações do conselho devem ser realizadas sob a responsabilidade de seu presidente e de
acordo com as melhores práticas. A avaliação do conselho deve fornecer informações para a
revisão de questões tais como o tamanho do conselho e a remuneração de seus membros.
Essas avaliações também podem ser cruciais para dar início a programas de treinamento para
membros dos conselhos de estatais novas e também das já existentes. Ao realizar as
avaliações, os conselhos das estatais devem buscar orientação de especialistas externos e
independentes, bem como de entidades proprietárias.
313
ANEXO E – Melhores Práticas de Governança Corporativa de acordo com o Conselho Mundial de Cooperativas de Crédito - (World Council of Credit Unions – WOCCU) Fonte - WOCCU (2014). 1 - GOVERNANÇA EXTERNA
Transparência
O conselho deve comprometer-se a manter a comunicação honesta de suas atividades
com os associados, órgãos reguladores e ao público em geral observando o espírito da
plena divulgação;
As demonstrações financeiras, devem estar em conformidade com princípios
contábeis geralmente aceitos e aos princípios e normas locais, além de dever estar
disponibilizado aos associados e ao público.
Observância
Ao conselho é esperado cumprir, na íntegra, com o espírito daregulamentação, a
cooperarem plenamente com seu órgão regulador e para cumprir com as leis
nacionais;
O conselho deve garantir que a cooperativa de crédito atenda à cooperativa de crédito
internacional quanto ao princípio de segurança e ao princípios de solidez, bem como,
quaisquer outras normas pertinentes para as instituições financeiras;
A cooperativa de crédito deve ser submetida à auditoria externa anual dentro de 90
dias após o final de cada ano fiscal;
O relatório circunstanciado de auditoria externa deve ser examinado com freqüência e
seja proposta a mudança do auditor externo, pelo menos a cada 3 a 5 anos mediante
um processo de licitação.
Responsabilização Pública
O conselho de administração e a diretoria executiva devem estar constantemente
consciente das responsabilidades perante as normas governamentais, incluindo, mas
314
não limitado aos reguladores, órgãos legislativos, os meios de comunicação, à
comunidade e ao público.
2 - GOVERNANÇA INTERNA
Estrutura
O conselho de administração deve ser composto por um número ímpar, não menos de
cinco e não superior a nove;
Deve-se considerar uma rotatividade dos membros do conselho de administração;
Os associados em geral interessados em cumprir com as normas individuais de
governança podem fazer se candidatar ao conselho de administração;
O conselho de administração deve incentivar o diálogo com os associados por ocasião
da assembleia geral anual;
A assembleia geral anual dos associados deve promover adequadamente quorum
necessário para assegurar participação dos membros suficientes.
Continuidade
O conselho de administração deve criar estratégias para manter a competitividade e
sustentabilidade da cooperativa de crédito;
O conselho de administração deve criar planos de sucessão para os cargos de diretoria
executiva de posse a assegurar a existência continuada da cooperativa de crédito;
O conselho de administração deve aprovar um programa de gestão e plano de
recuperação.
Equilíbrio
A composição do conselho de administração deve ter como objetivo refletir
adequadamente o grupo demográfico (área de atuação) de composição de seus
associados e equilibrar as demandas de serviços financeiros dos cooperados,
assegurando a participação geral de todos os membros;
O conselho de administração deve procurar equilibrar a diversidade e experiência, mas
todos da Administração deve cumprir com as normas de governança individual;
315
Responsabilidade
O conselho de administração é formalmente responsável perante a assembleia geral de
sócios, que é o órgão superior;
As funções e responsabilidades do conselho, comitês e gestores devem estar
estabelecidos claramente no Estatuto Social ou outras políticas;
É dever do conselho de administração estabelecer orientação estratégica, aprovar as
políticas e monitorar a implementação da gestão dessas políticas e realização de novas
metas;
É dever do conselho de administração preparar o plano e o orçamento, empreender
operações, implementar as políticas aprovadas pelo conselho e alcançar as metas
estabelecidas.
3 - GOVERNANÇA INDIVIDUAL
Integridade
A cooperativa de crédito devem adotar um código padronizado de conduta explicando
claramente o comportamento adequado;
O conselho de administração, conselho fiscal, diretoria executiva ou gerentes não
devem têm antecedentes criminais, recentes falências ou fundos penais;
Membros da família imediata não deve fazer parte do conselho de administração,
conselho fiscal, diretoria executiva ou gerentes ao mesmo tempo;
Os membros do conselho de administração deve abster-se de participar de discussões
e votar sobre assuntos dos quais eles ou sua família tem um potencial conflito de
interess;
O conselho de administração deve aprovar os empréstimos para os membros do
conselho de administração, conselho fiscal ou da diretoria executiva. Todos os
empréstimos devem ser feito dentro do parâmetros e políticas de crédito aprovados
reportados em uma base regular para avaliação completa;
316
Os membros do conselho de administração, conselho fiscal ou diretoria executiva que
manter empréstimos de mais de três meses em atraso serão removidos de sua posição
como membro.
Competência
Todos os membros do conselho de administração, conselho fiscal e diretoria
executiva, devem ter habilidade financeira básica, incluindo o capacidade de
interpretar as demonstrações financeiras e normas, ou comprometer-se a aquisição
destas habilidades através da educação ou formação dentro do primeiro ano de
serviço;
Os membros individuais do conselho de administração, conselho fiscal e diretoria
executiva devem se especializarem em habilidades financeiras ou comerciais e/ou um
perspectiva focada no respectivo cargo de conselheiro.
Compromisso
O conselho de administração, conselho fiscal e diretoria executiva deve estar disposto
e capaz de comprometer o tempo necessário para a cooperativa de crédito. Ocorrendo
falta de participação nas reuniões pode resultar perda de mandato ou sua demissão;
O conselho de administração, conselho fiscal e diretoria executiva deve respeitar as
decisões do conselho de administração, aderindo a todas as políticas que têm sido
adotadas, independentemente de opinião pessoal.
317
APÊNDICE A Questionário para elaboração da Pesquisa Survey – auto-administrado e estruturado Fonte - Adaptado de Silveira (2004) e Carvalhal-da-Silva e Leal (2007). GESTÃO EXECUTIVA
1. Nome da cooperativa:____________________________ 2. CNPJ:____________________ 3. Nome do respondente:__________________________________ 4. Cargo do respondente:______________________ 5. E-mail:___________________________________ 6. Nível de instrução do respondente:
a. Nível médio b. Graduação c. Pós-Graduação
7. No caso de graduação/Pós-Graduação em qual curso:______________________ 8. Sexo:
a. Masculino b. Feminino
9. Idade do Respondente em anos: a. 20-30 b. 31-40 c. 41-50 d. 51-60 e. Acima de 60
10. Em quantos mandatos está na diretoria executiva a. 1º mandato b. 2º mandato c. 3º mandato d. Mais de 3º mandato
RERPESENTATIVIDADE E PARTICIPAÇÃO
11. Idade da cooperativa em anos:_______ 12. Quantidade de funcionários e estagiários:_______ 13. Quantidade de cooperados:_______ 14. Quantidade de PA:______ 15. Existe mecanismo de inclusão em pauta propostas de cooperados
a. Sim b. Não
16. Quais os canais de comunicação com os cooperados (múltipla escolha): a. Mural b. Internet/Portal c. Boletim/Jornal d. Pré-assembleias e. E-mail f. Outros:____________
17. Existe programa de educação cooperativista a. Sim
318
b. Não 18. Quantos cooperados assinaram a lista de presença na última A.G.O.
a. 0,00%-10,00% b. 10,01%-30,00% c. 30,01%-40,00% d. 40,01%-50,00% e. Acima de 50,00%
19. A cooperativa realiza reunião com seus associados duas ou mais vezes durante o ano? a. Sim b. Não
20. Em alguma das três últimas eleições do conselho de administração ocorreu a candidatura de mais de uma chapa?
a. Sim b. Não
DIREÇÃO ESTRATÉGICA
21. Quantidade de membros do conselho de administração:__________ 22. Quantos diretores executivos atuam na cooperativa:_____________ 23. Tempo de dedicação da diretoria executiva:
a. Turno integral (aprox.40 h semanais) b. entre 21 e 40 h semanais c. entre 11 e 20 h semanais d. entre 5 e 10 h semanais e. Não há esse controle
24. Os benefícios/remuneração que recebo são adequados à minha responsabilidade e ao comprometimento do meu patrimônio pessoal?
a. Sim b. Não
25. Os membros da diretoria executiva trabalham/funcionam como uma equipe? a. Sim b. Não
26. Os cargos de presidente do conselho de administração e do diretor-presidente são ocupados pela mesmo dirigente?
a. Sim b. Não
27. Os membros do conselho de administração têm acesso irrestrito a todos os documentos, informações e registros da cooperativa?
a. Sim b. Não
28. Existe pré-requisito para capacitação técnica dos membros do conselho de administração?
a. Sim b. Não
29. Existe pré-requisito para capacitação técnica da diretoria executiva? a. Sim b. Não
30. Qual a possibilidade de você se desligar da diretoria executiva nos próximos seis meses?
a. Muito improvável
319
b. Um pouco improvável c. Nem provável nem improvável d. Um pouco provável e. Muito provável
FISCALIZAÇÃO E CONTROLE
31. Quais as ferramentas contábeis utilizadas para o processo de tomada de decisão (múltipla escolha):
a. Balanço patrimonial b. Demonstração do resultado do exercício c. Demonstração das mutações do patrimônio líquido d. Demonstração do fluxo de caixa e. Notas explicativas f. Parecer de auditoria independente/parecer do conselho fiscal g. Relatórios gerenciais h. Outros:________________
32. O conselho de administração/diretoria executiva utiliza regularmente monitoramento de indicadores econômico-financeiro, taxas e prazos?
a. Sim b. Não
33. Qual a periodicidade de reunião do conselho administração? a. Semanal b. Quinzenal c. Mensal d. Bimestral e. Semestral
34. Qual a periodicidade de reunião da diretoria executiva? a. Semanal b. Quinzenal c. Mensal d. Bimestral e. Semestral
35. Qual a periodicidade de reunião da diretoria executiva, gerentes e funcionários? f. Semanal g. Quinzenal h. Mensal i. Bimestral j. Semestral
36. Qual a periodicidade de reunião do conselho fiscal? a. Semanal b. Quinzenal c. Mensal d. Bimestral e. Semestral
37. Existe cooperação entre os membros da diretoria executiva? a. Sim b. Não
38. Existe pré-requisito para capacitação técnica para os membros do conselho fiscal? a. Sim
320
b. Não 39. Qual a periodicidade de treinamento dos membros do conselho de administração?
a. Quinzenal b. Mensal c. Bimestral d. Semestral e. Anual
40. Qual tema foi abordado no treinamento para membros do conselho de administração? a. Gestão Financeira b. Planejamento e administração c. Contabilidade d. Controles internos e. Liderança f. Fiscalização e auditoria g. Cooperativismo h. Outro:_______________
41. Qual a periodicidade de treinamento dos membros do conselho fiscal? a. Quinzenal b. Mensal c. Bimestral d. Semestral e. Anual
42. Qual tema foi abordado no treinamento para membros do conselho fiscal? a. Gestão Financeira b. Planejamento e administração c. Contabilidade d. Controles internos e. Liderança f. Fiscalização e auditoria g. Outro:_______________
43. No caso de não haver treinamento para os membros do conselho de administração e/ou fiscal, qual o motivo?
a. Falta de tempo por parte dos conselheiros b. Os conselheiros já possuem conhecimento compatível com o exigido no cargo c. Não existência de treinamento d. Falta de recurso por parte da cooperativa e. Outro:__________________
44. Os membros do conselho fiscal tem acesso irrestrito a todos os documentos, informações e registros da cooperativa?
a. Sim b. Não
45. As demonstrações financeiras são disponibilizadas/divulgadas a todos os cooperados? a. Sim b. Não
46. Em alguma das três últimas eleições do conselho fiscal ocorreu a candidatura de mais de uma chapa?
a. Sim b. Não
47. A remuneração da diretoria executiva é: a. Fixa
321
b. Variável c. Parte fixa e parte variável d. Proporcional ao Resultado Líquido e. Outro:__________________ f. Não existe remuneração
48. Os diretores executivos prestam contas formalmente de suas atividades ao conselho de administração?
a. Sim b. Não
49. Qual a periodicidade de prestação de contas da diretoria executiva para o conselho de administração?
a. Semanal b. Quinzenal c. Mensal d. Bimestral e. Semestral f. Anual
50. Existe avaliação periódica dos membros do conselho de administração? a. Sim b. Não
51. Existe avaliação periódica dos membros da diretoria executiva? a. Sim b. Não
52. Existe avaliação periódica dos membros do conselho fiscal? a. Sim b. Não
53. A remuneração do conselho fiscal em relação ao diretor-Presidente corresponde a: a. 0,00%-10,00% b. 10,01%-30,00% c. 30,01%-40,00% d. 40,01%-50,00% e. Acima de 50,00%
54. Na A.G.O. é efetuada a leitura do Parecer de Auditoria Externa e o Parecer do Conselho Fiscal:
a. Sim b. Não
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