View
230
Download
1
Category
Preview:
Citation preview
Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013. Investe şte în oameni! Axa prioritară 3 – Creşterea adaptabilităţii lucrătorilor şi a întreprinderilor. Domeniul Major de Intervenţie 3.2. – Formare şi sprijin pentru întreprinderi şi angajaţi pentru promovarea adaptabilităţii. Titlu proiect: Adaptabilitatea Angajaţilor Succesul Angajatorilor – ASA. Cod ID52837
1
TOP MANAGEMENT
Pagina 2
SCOPUL CURSULUI ȘI OBIECTIVE
Să aducă în atenția participanților nevoia unui sistem de management a
talentelor în organizație
OBIECTIVE DE ÎNVĂȚARE:
Până la finalul zilei cursanții vor fi capabili să:
• Recunoască ce tip de talente au nevoie în organizație
• Să înțealagă prin ce pot atrage, ca organizație și ca lideri, talente
• Să definească un sistem de management al talentelor specific organizației
• Să construiască strategii de reținere a talentelor în organizație.
Durata cursului: 8 ore
Pagina 3
INTRODUCERE
O abordare strategică a managementului talentelor poate să furnizeze o varietate importantă de
beneficii care pot să influențeze în mod pozitiv şi alte zone ale funcţiei de Resurse Umane.
Scopul principal al implementării unui porgram de management a l talentelor este acela de
aduce la nivel de excelență activitatea unie firme, implicit consolidarea ei ca poziție pe piață.
Managementul talentelor se realizează dacă:
- Se pun bazele unui loc de muncă de înaltă performanţă
- Se încurajează dezvoltarea unei culturi bazate pe învățare
- Se realizează managementul diversităţii.
Talentul îl reprezintă acele persoane care contează din punctul de vedere al performanţei firmei,
atât prin contribuţia lor practică, cât şi pe termen lung, prin demonstrarea potenţialului lor
ridicat.
Managementul talentelor este atragerea, identificarea, dezvoltarea, retenţia şi dezvoltarea
sistematică a acelor persoane care sunt de valoare pentru o organizaţie, atât din punct de
vedere al potenţialului lor ridicat, cât şi pentru viitor, deoarece întreprind funcţii de
conducere sau funcţii-cheie.
Dezvoltarea, gestionarea şi reţinerea acelor persoane ca parte a unei strategii bine definite este la
fel de importantă precum este adoptarea sistemelor de măsurare a recuperării acestei investiţii.
Pagina 4
O abordare de succes a afacerii este bazată pe înţelegere, regulamentul intern al organizaţiei şi pe
managementul talentului. Aceste definiţii formează rampa de lansare de la care pornesc atât
strategia talentelor cât şi procesele managementului talentelor.
În plus, un vocabular pentru activităţile de management al talentelor care să poată să fie înțeles
de către toată lumea din branşă este o cerinţă necesară.
O abordare proactivă, strategică a managementului talentelor oferă beneficii organizatorice
considerabile în termenii dezvoltării unui grup de talente ca o resursă internă pentru a răspunde
nevoilor afacerii.
Suportul pentru managementul talentelor trebuie să înceapă de la vârful organizaţiei şi trebuie
să se propage spre baza ei.
Implicarea managerilor de linie de la un stadiu incipient este deosebit de importantă pentru a
asigura implicarea lor în abordările organizaţionale ale managementului talentelor.
Managementul talentelor poate fi folosit pentru a intensifica imaginea organizaţiei şi a susţine
standardul de angajare pe piaţa muncii precum şi pentru a furniza mijloace de intensificare a
implicării angajaţilor și pentru a îmbunătăţi retenţia.
Activităţile managementului talentelor ar trebui să fie dezvoltate alături de alte politici şi acţiuni
ale Resurselor Umane în vederea unei abordări tip ‘alăturare’. Talentul în curs de dezvoltare
poate fi bazat pe un amestec de metode formale şi informale.
Procesele trebuie să fie dezvoltate astfel încât să urmărească performanţa şi progresul celor
identificați ca fiind talente.
Managementul talentelor este un proces dinamic care trebuie revăzut în permanenţă pentru a se
asigura că cerinţele organizaţionale sunt întrunite odată cu priorităţile în schimbare ale afacerii.
În cele din urmă, succesul organizaţiei este cea mai eficientă evaluare a managementului
talentelor.
Pagina 5
Sis
tem
eleş
i Mat
ricel
e R
esur
selo
r U
man
e
Strategia & Planificarea Talentelor
Com
pensaţia
Planificarea
compensa
ţieiP
lanurile de baz
ă ale com
pensaţiei
Com
pensaţia
pentru perform
anţă
Stim
ulente pe term
en scurt şi lung
Strategia de
Business
Strategia Talentului
Critic/Esenţial
Matrici ale Targetului şi Măsurători
Conducerea Procesului
Strategia Sistemelor
Învăţare & Dezvoltare
Introducerea asistată în organizaţie
Programe Specifice Funcţiei
Dezvoltarea Conţinutului şi
Livrare
Programe de Leadership
Strategia Învăţării Online Programe de
Certificare
Programe de Coaching/Mentoring
Sarcini de Dezvoltare
TrainingManagerial
TrainingOperaţional
Valorile Organizaţiei
Competenţe de Lidership
Competenţe FuncţionaleManagementul Competen ţei
ProfilelePostului
Surs ă & Recrutare
SursăProvenien ţa Candida ţilor
EvaluareBrand-ul Angajatorului
RecrutareSelec ţie
Managementul Perfoman ţei
Fixarea ObiectivelorAuto-evaluarea
Evaluarea ManagerilorEvaluare 360°
Planificarea DezvoltăriiEvaluarea Competenţelor
Planificarea Succesului
Întâlniri de EtalonareCronici ale Talentelor
Identificarea HIPOPlanificarea CariereiPlan de Migra ţie a
Talentelor
Dezvoltarea Leadershipului
Programe FormaleSarcini Strânse
Educa ţia ConduceriiCoachingMentoring
Rota ţia PosturilorEvaluare
Schema Managementului Talentelor
Pagina 6
Strategia de management al talentelor
O organizație preocupată de managementul talentelor va lua în considere:
- abordările inclusive
- implicarea persoanelor potrivite
- bucla managementului talentelor.
Abordări inclusive versus abordări exclusive
Unele companii adoptă o abordare inclusivă al managementului talentelor creând o întreagă
abordare tip “forţă de muncă” de angajament şi management al talentelor, în timp ce alte
companii dezvoltă o abordare mai exclusivă, partajând segmentul în funcţie de necesităţi.
Implicarea persoanelor potrivite
Trebuie să se dea mare importanţă implicării părţilor interesate în strategia managementului
talentului. Cu siguranţă, specialiştii de RU joacă un rol important în asigurarea suportului şi a
ghidării în proiectarea şi dezvoltarea abordărilor managementului talentului.
Suportul vizibil din partea managementului este obligatoriu. In plus, suportul managerului de
linie este important in toti pasii procesului. Managerii de linie trebuie sa-si asume
responsabilitatea pentru managementul performantei, identificarea si dezvoltarea talentelor din
propriile zone, dar in acelasi timp trebuie sa fie incurajati in a vedea talentul la nivel de
corporatie sau de grup mai degraba decat ca pe o resursa locala.
Pagina 7
Atenţia pe bucla managementului talentelor
Este deasemenea important să ne concentrăm atenţia pe cele patru zone ale buclei de talent
management, adică:
- atragerea,
- dezvoltarea,
- gestionarea şi
- evaluarea talentului.
Atragerea talentelor
Abilitatea de a atrage talentele externe depinde de modalitatea în care potenţialii aplicanţi văd
organizaţia, industria sau sectorul în care operează sau dacă aceştia împărtăşesc din valorile
organizaţiei. Crearea unui tip atractiv de angajator reprezintă un factor important în atragerea
talentului extern. Dacă e nevoie, trebuiesc alocate mici recompense materiale sau alte beneficii
sau valori precum responsabilitatea socială.
Dezvoltarea talentelor
Dezvoltarea talentelor ar trebui să fie corelată cu alte iniţiative de învăţare şi dezvoltare din
organizație. Sunt cerute intervenţii anume de dezvoltare şi învăţare la paşii importanţi din
carieră pentru ca persoanele talentate să atingă maximum de potenţial. Dezvoltarea talentului
necesită intervenţii de învăţare formale şi informale. Aceste intervenţii vor include activităţi
convenţionale de dezvoltare, dar există şi şansa de a se folosi alternative creative precum talent
coaching şi mobilitate.
Pagina 8
Gestionarea talentelor
Este nevoie de paşi, planuri şi activităţi active pentru a reţine şi angaja talentele de care este
nevoie pentru binele firmei. Investiţia în management, leadership şi alte activităţi de dezvoltare
vor avea un impact pozitiv pentru reţinerea talentului. Firmele ar trebui să dezvolte o cultură a
performanței în care indivizii îşi asumă responsabilitatea pentru îmbunătăţirea continuă a
proceselor afacerii precum şi propria lor abilitate de dezvoltare.
Monitorizarea şi evaluarea managementului talentelor
Evaluarea managementului talentelor este dificilă, dar necesară în vederea asigurării faptului că
investiţia întruneşte valorile organizaţiei. Evaluarea necesită informaţii calitative şi cantitative,
care sunt valide, de încredere şi robuste.
Pagina 9
Implicaţii în managementul talentelor
Recesiunea a însemnat pentru multe firme strângerea curelei şi reducerea multor costuri. Pentru
majoritatea firmelor, în orice caz, importanţa managementulu italentelor pe timpuri grele nu s-a
pierdut. Mai mult de 43% dintre firme au afirmat că situaţia economică actuală a dus la o
concentrare crescută pe managementul talentelor, în timp de 50% au afirmat că a rămas la fel, şi
doar 7% dintre firme au afirmat că concentrarea s-a diminuat. Tabelul 14 arată că aproape dublul
respondenţilor (41%) au afirmat că nu şi-au redus cheltuielile cu managementul talentelor
datorită crizei economice în comparaţie cu cei care au făcut acest lucru (23%). Excepţia a fost la
firmele foarte mari cu mai mult de 5000 de angajaţi, unde 40% dintre respondenţi au raportat ca
şi-au redus per ansamblu bugetul alocat managementelui talentelor în comparaţie cu o proporţie
similară care au raportat că nu au făcut acest lucru (38%).
În timp ce criza economică a avut un impact asupra recompenselor acordate pentru 61% din
organizaţiile respondente, mai puâine abordări pentru identificarea talentelor au fost afectate
(43%). Având mai puţine resurse, firmele sunt mai selective atunci când este vorba despre
persoanele pe care le recompensează.
V-au fost reduse cheltuielile per ansamblu pentru managementul talentelor datorită crizei
economice? (%)
Toate Mai
puţin de
50
50-249 250-999 1000-4999 Mai
mult de
5000
Da 23 22 23 18 16 40
Nu 41 35 38 43 58 38
Nu se aplică (nu s-au făcut cheltuieli pentru managementul talentelor)
36 43 39 40 26 22
Pagina 10
Măsuri luate în mod specific în vederea păstrării personalului existent (%)
Folosite
în 2009
Cele mai
puţin
eficiente
Cele mai
mult
eficiente
Folosite
în 2008
Folosite
în 2007
Îmbunătăţirea abilităţilor de management ai
managerilor de linie
42 10 33 39 37
Creşterea oportunităţilor de învăţare şi
dezvoltare
35 5 32 47 46
Îmbunătăţirea implicării angajaţilor 32 7 27 35 29
Îmbunătăţirea procesului de inducţie 31 11 19 45 45
Îmbunătăţirea tehicilor de selecţie 31 5 27 42 46
Nu au fost întreprinse iniţiative specifice 27 4 2 13 9
Plată îmbunătăţită 22 9 16 42 53
Au fost create căi mai clare de carieră 21 7 15 18 17
Au fost oferite sisteme de
coaching/mentoring
20 8 12 24 22
S-au făcut schimbări în vederea
îmbunătăţirii echilibrului muncă-trai
19 5 18 31 30
Beneficii îmbunătăţite 19 7 14 32 36
O mai bună promovare pentru angajaţi a
brandului angajatorului
15 9 7 21 16
S-a revăzut modalitatea în care angajaţii au
fost recompensaţi astfel încât eforturile lor
să fie recunoscute mai bine
14 3 13 19 19
S-au reproiectat locurile de muncă astfel
încât acestea să aducă satisfacţii mai mari
13 5 9 18 14
S-au îmbunătăţit condiţiile fizice de muncă 13 7 7 19 12
Pagina 11
Crearea unui sistem de management al talentului
1. Definirea obiectivelor firmei, evaluarea si controlul evolutiei posturilor (pentru a evita
surplusul, blocajul sau deficitul)
2. Crearea / importarea instrumentelor necesare evaluarii:
- definirea competentelor – cheie pentru fiecare post, in parte
- metode de evaluare a performantei
- metode de prezicere a potentialului sau evolutiei unui angajat, in firma ("potential
forecast")
Aceste metode pot fi variate si sunt, desigur, mai vechi sau mai moderne.
3. Creerea / importul unor instrumente de evaluare a nevoilor de training (tehnic sau non-tehnic)
si coaching (individual sau al echipelor).
4. Evaluarea individuala, a fiecarui angajat.
5. Analiza datelor si luarea deciziilor potrivite.
Pagina 12
Pânza de păianjen a managerului de talente
Găsitorul de talente: care este talentul de care e nevoie și cum îl pot identifica?
Antrenorul de talente: cum pot să stimulez ce e mai bun în oamenii mei atunci când este cel
mai important?
Mixerul de talente: cum pot mixa talentele pentru a obține maximum de performanță?
Conductorul de talente: cum pot crea un flux de oameni talentați?
Magnetul de talente: ce va atrage oamenii talentați și îi va ține aproape pe termen lung?
Talentul este cea ce poate să crească sau să distrugă o afacere. Un lider-manager care dorește să
reușească pe termen lung este de dorit să fie el sau ea însăși un magnet pentru talentele necesare
în organizație. Din cercetările efectuate în rândul celor care atrag talente se deprind 6 obiceriuri
pe care aceștia le au:
1. Propune-ți-vă să cunoașteți talentele devreme, înainte să aveți nevoie de ele. Puteți numi
una sau două persoane care ar fi cele mai bune pentru pozițiile cheie din industria în care
lucrați? dacă nu puteți, este momentul să începeți să participați la întâlniri în industria specifică
și să începeți să adresați întrebările potrivite. Dacă este posbil, începeți să socializați cu persoane
specializate pe diferite discipline. Cine sunt ei ca oameni? Ce îi interesează, ce îi pasionează, ce îi
conduce? Cel mai bun moment să începeți să cunoașteți oameni este atunci când nu aveți nevoie
să îi angajați încă. Dacă nu stabilești o relație cu ei, poți ajunge în situația de a plăti o sumă
exorbitantă pentru a-i aduce în organizație și după aceea să nu poți să îi păstrezi.
Pagina 13
2. Crează și gestionează în mnod corect așteptările. Cei mai mulți antreprenori și oameni de
afaceri supralicitează oportunitatea de a lucra în organizație și nu se menționează deloc pe sine.
Cei mai talentați oameni sunt atrași de lideri autentici în care pot avea încredere și care sunt
modele inspiraționale. Așa încât se recomandă să vă puneți următoarea întrebare: *De ce o
persoană cu adevărat talentată ar lucra pentru mine?* Să plătiți cele mai mari salarii nu este un
motiv sufficient pentru ca o persoană talentată să vină să licreze pentru dumneavoastră.
Promisiunea de a avansa, de a avea provocări face parte tot din pachetul de promisiuni
*comune*. Este nevoie de mai mult de atât: este important să priviți în interiorul dumenavoastră
și să îl găsiți acolo pe adevăratul lider, cel pe care ar fi dipuși să îl urmeze. Poate fi curajul
dumneavosatră de a vă apăra valorile, talentul recunoscut de *învățător*, puterea de a face
contrariile să lucreze împreună. După aceea definiți clar, din Ziua Unu ce sunteți dispus să îi
învățați pe acei oameni talentați ce nu ar putea învăța în altă parte și ce vă așteptați să facă ei
pentru a reuși în această ucenicie.
3. Priviți în inima lor, nu doar la istețimea lor. CVul obișnuit este plin de realizări și de rezultate
și face puține referiri la pasiuni și scopuri. Ceea ce este correct dacă sunteți în căutarea unor
abilități tehnice. Dar în situații în care vă așteptați ca oamenii să pășească pe nisipuri mișcătoare -
să livreze rezultate spectaculoase făcând lucruri neașteptate – este important să vă focalizați pe
motivația candidaților, pe valori și scopul lor în viață.
4. Cultivați-I din timp. Cei mai talentați oameni sunt în general ocupați deja ( altfel nu ar fi cei
mai buni!). Norocul este foarte important în succesul unei afaceri, dar un lider nu se poate
aștepta ca acel candidat ideal de care are nevoie să fie pregătit, așteptând, și dipsonibil de câte ori
aveți nevoie de un talent deosebit. Recomandarea: cultivați cele mai bune talente și păstarți aceși
oameni aproape de dumneavoastră. Arătați-le cine sunteți cu adevărat. Cei mai talentați au
multe opțiuni, s-ar putea să vă refuze la început. Nu dezarmați! În momentul în care vor fi
pregătiți și când vor vedea că sunteți altfel, vor veni.
Pagina 14
5. Aduceți-I lângă dumneavoastră cu atenție. Sunt foarte frecvente situațiile în care liderii
acordă o atenție nesemnificativă procesului de tranziție pe care îl parcur nou veniții în
organizație. Ideea conform căreia *înnoți sau te scufunzi* este foarte periculoasă. Talentele
doresc să reușească în noua organizație. Asigurați-vă că acest lucru se întâmplă investind de la
început resurse. Veți vedea că foarte curând veți avea multe pesroane care vă urmează.
6. Mentorați-I ca să aibă succes. A fi mentor presupune mai mult decât a da feedback
constructiv și a da sfaturi din abundență. Mentoratul este o călătorie bazată pe un angajament
comun de a descoperi și învăța. Prima dumenavoastră recompensă este în această situație
succesul celeilalte persoane. Cei care sunt cu adevărat talentați simt când îi considerați doar ca
fiind cei care pot face pentru dumneavoastră și când vor vedea *pajiști* mai verzi vor pleca într-
acolo.
Pagina 15
Mituri și adevăruri în Managementul talentelor
Gresit: angajatii sunt “parti interschimbabile”, care pot fi usor alocate in diferite posturi ce
trebuie ocupate
Adevarat: angajatii sunt atrasi de anumite activitati pe care le performeaza mai bine decat altii,
datorita unor abilitati naturale (talent) care genereaza motivatia intrinseca a lucrului facut cu
pasiune.
Gresit: Skills & Knowledge – mai importante decat “talentele”
Adevarat: Skills & Knowledge sunt importante ca cerinte de baza ale jobului, dar, pe termen
lung, mai putin importante ca “talentul” natural (care este mai dificil de identificat, ceea ce face
ca majoritatea managerilor sa neglijeze asta); o persoana cu potential mare de dezvoltare va
depasi rapid cunostintele si abilitatile altora.
Gresit: cu un training adecvat, coaching si cu atitudinea potrivita, angajatii pot deveni
performanti in aproape orice post (un mit cu radacini in crezul american: “you can do anything if
you just set your mind to it”)
Adevarat: e o conditie necesara, dar nu suficienta; angajatii pot fi extrem de adaptabili dar, daca
nu sunt intr-un rol potrivit cu abilitatile lor naturale (talent) care sa le ofere acest tip de motivatie
(placerea de a lucra), ei nu vor excela si vor sfarsi prin a se detasa de acel job.
Pagina 16
Pentru fiecare etapă din bucla managementului talentului (atragerea, selectia, angajarea/
dezvoltarea si retinerea talentelor) se pot dezvolta indicatori care sa evidentieze eficienta si
eficacitatea practicilor din companie. Cateva exemple de indicatori, care se pot constitui intr-un
‘scorecard’ pentru imaginea de ‘angajator preferat’ a unei companii:
1. Atragerea:
a. Rata de aplicanti pentru pozitiile deschise (de preferat intre 20:1 – 100:1)
b. % referinte interne de la nou angajati care stau minimum 6 luni ( min. 30%)
c. Marja (percentile) de pozitionare a pachetului de compensatii vs competitie
d. % de candidati de categoria “A” (talentați)
e. % de acceptare a ofertelor
f. Numar surse de recrutare, etc
2. Selectia:
a. Fluctuație voluntară in primul an
b. Flucutuație involuntară in primul an
c. Aprecierea performantei (calificativul) in primul an
d. % angajati selectati prin evaluarea atitudinii
e. % angajati selectati prin evaluarea competentelor, etc
Pagina 17
3. Angajarea
a. % angajati care beneficiaza de un ciclu complet de introducere în organizație
b. % angajati care beneficiaza de coaching
c. % angajati (primul an) care obtin performante cu calificativul “excelent”
d. Rezultate sondaje angajati, etc
4. Retinerea
a. Fluctuația personalului talentat (oameni cheie)
b. Ore training/angajat
c. % angajati cu plan individual de dezvoltare implementat
d. % re-angajari
e. Rezultate performanta (calitative/ cantitative), etc.
Acestea sunt doar cateva exemple, fiecare angajator isi poate defini propriul set de indicatori,
relevanti pentru businessul respectiv. Urmatorul pas logic este corelarea acestor masuratori cu
indicatorii de business (CA/angajat, % retentie clienti, etc).
Aplicata acestui concept, regula 20/80 ar suna astfel: 20% din forta de munca contribuie cu 80% la
valoarea adaugata in companie.
Pagina 18
Studiu de caz
Dificultăţi în abilităţi adresate la SC Studsvik UK prin training de dezvoltare şi management
SC Studsvik UK este o firmă de servicii de training pe piaţa internaţională de tehnologie
nucleară, având o experienţă de peste 60 de ani. Compania are 100 de angajaţi în Anglia.
Operaţiunile companiei se bazează pe angajaţi extrem de pricepuţi şi experimentaţi calificaţi în
industria ingineriei sau alte domenii tehnice şi ştiinţifice – calificări întâlnite puţin (rar) în
Anglia.
Compania are numeroase planuri de a dobândi calificările necesare pentru aceste domenii. Se
bazează pe recomandări verbale prin remunerarea angajaţilor existenţi cu 500 Lire dacă aceştia
pot recomanda persoane care să stea minimum perioadei de angajare. Studsvik păstrează
deasemenea o bază de date la care poate să apeleze în cazul în care apar posture vacante înainte
de a lua în considerare costurile externe pentru a-şi face reclamă.
În plus faţă de recrutarea persoanelor cu aptitudinile şi calificările necesare, Studsvik asigură
support şi instruire pentru noii absolvenţi printr-un plan complex de îndrumare şi de coaching.
Noii recruţi sunt amplasaţi pe lângă angajaţii cu experienţă, care le acordă ajutor şi susţinere
timp de 2 ani. Un plan de plasare de muncă a dus ca şi cei care au renunţat la şcoală să poată să
fie recrutaţi în companie. Cea mai recentă iniţiativă a Studsvik este un plan de ucenicie în
vederea formării calificărilor şi a aptitudinilor celor care au renunţat la şcoală.
Studsvik a avut o cifră mare de afaceri, la fel ca alte firme care îşi desfăşoară activitatea în acest
domeniu, deoarece personalul specializat are tendinţa de a se muta frecvent între proiecte şi
firme. Mulţi dintre aceştia, dar nu toţi, revin la Studsvik.
Pagina 19
Studsvik a făcut eforturi în a se afirma ca fiind un angajator cu oportunităţi de alegere având o
gamă de beneficii şi iniţiative pentru a crea un mediu de muncă favorbil. Aceste eforturi variază
de la oferirea de fructe şi de băuturi răcoritoare în birouri şi până la crearea de noi posturi
administrative pentru înlesnirea poveriistaff-ului specializat şi ai managerilor. Compania oferă
vouchere pentru îngrijirea copilului, iar recent şi-a îmbunătăţit structura pensiilor pentru
angajaţi. Deasemenea compania promovează susţinerea prin promoţii şi facilităţi active a
ciclurilor de muncă şi mașină+pachet de acțiuni prin tabelele de informaţii.
Anul acesta, pentru a crește şi mai mult cifra de afaceri, Studsvik a iniţiat un management al
performanţei şi un program de dezvoltare pentru managerii săi. Programul evaluează
experienţa, calificările şi succesul în echipele de management şi le identifică nevoile de
dezvoltare. Instruirea şi dezvoltarea, care să se adreseze cerinţelor lor şi care să îi ajute în
sprijinirea tuturor aspectelor portofoliului lor de management, de la strategie la inteligenţa
emoţională, sunt adresate în şedinţe lunare. Programul are scopul de a construi abilităţile
managerului, cunoştinţe şi abilitatea de a sprijinii păstrarea talentelor cheie.
Concluzie:
Asa cum legea marketingului ne spune "market or die", legea performantei ne spune "evolve or die". Lucru
valabil pentru fiecare angajat in parte, desigur nu in egala masura – cei care au de realizat sarcini mecanice
sau proceduri standard nu sunt in acelasi fel "amenintati" precum cei care trebuie sa relationeze, convinga,
inoveze, creeze, decida, structureze sau restructureze. Per ansamblu, insa, orice organizatie trebuie sa isi
respecte statutul de "organism viu" – in consecinta trebuie sa invete si sa evolueze, sa se adapteze sau sa se
recreeze, lucru dificil sau imposibil de efectuat in lipsa unei activitati constante de dezvoltare a
performantelor umane.
Recommended