Tendències i reptes dels hospitals€¦ · de la Sanidad Española Informe Antares Cons....

Tendències i reptes dels hospitals

Manel del Castillo ReySocietat Catalana de Gestió Sanitària

Barcelona, octubre 2013

Reflexions prèvies

Problema estructural 

Crisis

vs

1.- Sostenibilitat. Problema estructural del sector sanitari

La despesa sanitària creix més que PIB

• Font: Elaboración propia a partir de datos de: OECD Health Data 2012.Version June 2012

Despesa total en salut (% del PIB) a Espanya i OECD

1,5

2,5

3,5

4,65,3 5,4

6,57,4 7,2

8,3 8,4 8,58,9

9,6 9,6

3,84,4

5,0

6,26,6 6,7 6,9

7,57,8

8,7 8,6 8,68,9

9,8 9,7

0,0

2,0

4,0

6,0

8,0

10,0

1960 1965 1970 1975 1980 1985 1990 1995 2000 2005 2006 2007 2008 2009 2010

Spain OECD

1.- Sostenibilitat. Problema estructural del sector sanitari

Despesa en salut en % del PIBOCDE: 3,8% - 9,7%ESPANYA: 1,5% - 9,6%

MSPSI. Gasto sanitario público. Total consolidado. Principio de devengo y Eurostathttp://www.msssi.gob.es/estadEstudios/estadisticas/sisInfSanSNS/pdf/egspGastoReal.pdf

* Cifras provisionales

72%

38.563

42.957

46.349

50.587

55.683

60.227

66.626

70.32868.881

67.500

66.148

35.000

40.000

45.000

50.000

55.000

60.000

65.000

70.000

75.000

2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009* 2010* 2011* 2012*

Miles

Evolució despesa sanitària pública a Espanya 2002 - 2012

Promig crec. anual 02-09Despesa sanitària 9% PIB nominal: 4,7%

1.-Sostenibilitat. Problema estructural del sector sanitari

2.- Reformes estructurals

Font: Value for Money in Health Spending.OECD

Escenari 1:Actuació puntual

Despesa sanitària

TempsRetallada

Escenari 2: Pressió mantinguda

TempsRetallada

Escenari 3: Mesures estructurals

TempsRetallada

Retallades

1

Reformes

2

2.- Reformes estructurals

Despesa sanitària

Despesa sanitària

MSPSI. Gasto sanitario público. Total consolidado. Principio de devengo y Eurostathttp://www.msssi.gob.es/estadEstudios/estadisticas/sisInfSanSNS/pdf/egspGastoReal.pdf

* Cifras provisionales

38.563

42.957

46.349

50.587

55.683

60.227

66.626

70.32868.88167.500

66.148

35.000

40.000

45.000

50.000

55.000

60.000

65.000

70.000

75.000

2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009* 2010* 2011* 2012*

Miles

Evolució despesa sanitària públicaa Espanya 2002-2012

2.- Reformes estructurals

Mesures estructurals

Actuació puntual

Propostes globals

Informe OECD. Value for Money

Informe The Economist. Future of Healthcare

Informe PwC. Bending the cost curve

Informe EIH. Health Challenges

Propostes de reforma. Principals informes

Propostes globals

Informe AHAHealthcast 2020

PwC

Informe McKinsey. Framework to guide

Reform

Healthcare 2015: Win-win or lose-lose? IBM IBV

Propostes de reforma. Principals informes

Propostes Espanya i Catalunya

Informe Abril

Informe FEDEA-

McKinsey. Cambio posible

Informe Academia

europea Ciencias y

artes: “Libro

blanco”

Informe PWC: Diez

temas candentes

de la Sanidad

Española

Informe Antares

Cons. “Sostenibili

dad del sistema

sanitario”

Informe Bernat Soria, 2011

Informe Fundación Bamberg: Modelo de futuro de

Gestión de la Salud

Informe AT

Kearney. Estudio

Sostenib. SNS

Propostes de reforma. Principals informes

Propostes Espanya i Catalunya

Sostenibilidad del sistema sanitario en

España, Sedisa

Informe Vilardell

Repensando el modelo sanitario

catalán. UCHPosicionament del

CHC

Propostes de reforma. Principals informes

Gobierno/Autoridad sanitara

Proveïdor de cures

Ciutadà

Govern/Autoritat sanitària

Servicio

Finançament Cobertura

Pressupost/Compra Provisió de serveis

Servei Corresponsabilitat

Gestió clínicaGestió de crònicsSeguretat del pacientCorresponsabilització pacientParticipació del pacient. E health

MICRO

MACRO

Ref. FinançamentCobertura

Població Cartera de serveisCopagament

MESO

Separació Compra-provisió.Autonomia centres Compra de serveisIntegració proveïdorsPolítiques RRHHGestió d’operacions

Àrees d’actuació. ReformesActuacions avui

Compra de serveis

Integració proveïdors

Gestió clínica, Operacions, Seguretat

Professionals

1

23

4 Participació del pacient. e-health.Resultats centrats

en el pacient

Sistemas informàtics

Compra de serveis

1

Compra de serveis

* Health System Institutional Characteristics. A survey of 29 OECD countries. 2010.

Formes de pagament a proveïdors a Europa

EspañaTurquíaIslandiaLuxemburgoPortugal

República ChecaDinamarcaIrlandaHolandaNoruegaUKSueciaAustriaGreciaSuiza

BélgicaFinlandiaFranciaAlemaniaHungríaItaliaPoloniaRepública Eslovaca

Pressupost

Pressupostmés

activitat

Activitat

Tendències models de compra de serveis

* Antares Consulting

Personal Compres Infraestructures

Altres serveis

Estades Altes Consultes Urgències

Casos en hospital.

Casos en consulta

Formació i Investigació

Població ajustada per risc

Pressupost corregit per

activitat

Finançament per casemix

Finançament del pressupost

Urgències

Finançament capitatiu

Resultats

Bundle payments

Les propostes de finançament en base a millorar el valor salut

“Bundle payment” (USA). Affordable care act. 2010

Reemborsament  “en base als costos esperats per episodis de cures clínicament definides”

Fee for service

Per  cápita

Bundlepayment

Pagament per resultats de 

trajectòries clíniques globals

http://innovation.cms.gov/initiatives/bundled‐payments/index.html

Resum sistemes de compra

Compra vs pressupost

Evolucio models de compra

Europa: pagament capitatiu, incorporació de resultats (P4P)

EEUU: Pagament en base a millorar el valor salut: “Bundlepayment”

Compra de serveis

Integració proveïdors

1

2

Font: Sostenibilidad Financiera del sistema Nacional de salud. Antares Consulting

Relació entre cost mig i dimensió dels hospitals en diversos països europeus

Integració horizontal

Costos

Nº llits

% Llits en hospitals petits ( 200 llits)

Espanya: 17%

Catalunya: 31 %

Distribució i dimensió d’hospitals i llits

ILLES BALEARS 9 75% 37%CATALUNYA 51 67% 31%CASTELLA‐LA MANXA 11 61% 23%C. FORAL DE NAVARRA 3 50% 23%PPAT. D'ASTURIES 10 63% 20%ARAGÓ 7 54% 20%PAÍS BASC 11 65% 19%REGIÓ DE MÚRCIA 5 45% 17%CANÀRIES 13 72% 17%EXTREMADURA 14 70% 17%MADRID 22 61% 15%CASTELLA I LLEÓ 27 69% 13%LA RIOJA 3 75% 12%ANDALUSIA 47 64% 11%GALÍCIA 29 78% 10%COMUNITAT VALENCIANA 9 31% 10%CANTÀBRIA 4 67% 9%Total general 275 64% 17%Font: INE i Catalogo Nacional de Hospitales 2008, MSC

% llits hospitals < 200 llits / total llits 

hospitals

Nº hospitals* < 200 llits

% hospitals < 200 llist/total hospitals

AUTONOMIA

*S’exclouen els hospitals de titularitat i utilització privada i els de finalitat geriàtrica i/o llarga estada, psiquiàtric i de rehabilitació.* S’exclouen els hospitals de Ceuta i Melilla.

Integració horizontal

Font: Sostenibilidad Financiera del sistema Nacional de salud. Antares Consulting.

Integració horizontal

Integració horizontal fusions d’hospitals universitaris en altres països

.

The Case of the Karolinska University Hospital

Canadà, EEUU, Suïssa, UK: agrupació de serveis i/o institucions des dels anys 90 sota acords de col·laboracions o fusions

Suècia: A partir de l’any 2000 fusions de diversos hospitals:

Competing Logics in Hospital Mergers

França:

37 hospitals que s’organitzen en 12 grups

Complex Hospitalari Universitari de Toulouse

Integració horizontal: fusions d’hospitals universitaris en altres països

Integració horizontal: fusions d’hospitals universitaris en altres països

UK: Fusió de dos hospitals a Londres per crear el Guy’s & St Thomas

1172 1725 1993

St. Thomas Hospital

Guy’s Hospital

Fusió dels dos hospitals: Guy’s& St. Thomas Foundation

Trust

2005

Tres estrelles

2008

Hospital  qualificat com a “excel∙lent”

Integració vertical. Exemples OSI

Integració vertical

CapitationHealth Maintenance

Organizations(HMO)

Multispecialtygroup practices

AccountableCare

Organizations(ACOs)

Fisher, 2006Paul Ellwood, 1970s

Physician‐Hospital

Organizations…

Nombrosos pilots a EEUU: Darthmouth Institute for Health Policy and ClinicalPractice and The Brookings InstituteMassachusettsVermontColoradoAcademic Hospitals

Estructura formal legal que capaciti per administrar

Capacitat per mesurar resultats i 

costos

Cures integrades amb participació d’un grup divers de proveïdors

Integració vertical. ACOs

1

Pago lligat a mètriques de 

qualitat

2

3 4

“ACO. Accountable Care Organization” • Reducció en el cost total de les cures de salut per a una població assignada

La veritable innovació de les ACO:

Flexibilitat en el sistema de pagament

Els proveïdors són responsables d’establir mètriques, processos, ...

Flexibilitat en l’estructura

Elevat grau d’autonomia a proveïdors

No creen noves estructures

Varietat d’organització de proveïdors

1 2 3

Diferents sistemes de pagament possibles

Diferents formes de repartir l’estalvi en costos

Experiències: Models amb un nivell major d’integració

Resum

Augmentar la integració de nivellsBuscar nous models organitzatius amb responsabilitat de proveïdors sobre qualitat i costos del pacient

Compra de serveis

Integració proveïdors

Gestió clínica, Operacions, Seguretat

1

23

Cambio en medicina

Ciencia y Caridad, Picasso

“Medicine used to be ineffective,

but simple and safe”.

“Now is effective, butcomplex and relatively

dangerous”.

Sir Cyril Chantler, Lancet 1999, 353:1178-81

Accions

Gestió clínica

Gestió de operacions

Gestió de crònics

Seguretat dels pacients

¿Cómo MEJORAR las operaciones ?

Excelencia en las operaciones

Ejemplo: Cincinnati Children’s Hospital Medical Center

1999 Objetivo: Alcanzar la excelencia en la atención al paciente a través de la mejora de los sistemas de provisión de cuidados del hospital

Aplican métodos de mejora de la calidad utilizados históricamente 

por empresas industriales

“We will be the best at getting better” 

Gestió de operacions

El lento progreso del sector salud contrasta con el avance del sector aviación

[Source: Handbook of Statistical Analysis and Data Mining; Nisbet, Elder, Miner, pp 378]

Tasa de accidentes fatales en aviación

Un pasajero promedio tiene que volar durante 238 años seguidos para tener un accidente con consecuencia de muerte

Seguretat dels pacients

Resum

Gestionar clínica , d’operacions, seguretat clinica, ...

Medicina molt fraccionada i complexa

Variabilitat de la practica clínica

Importància seguretat clínica

Compra de serveis

Integració proveïdors

Gestió clínica, Operacions, Seguretat

Participació del pacient. e-health.Resultats centrats

en el pacient

1

23

4

63,9% de les llars amb accés a la xarxa

56,9 % dels ciutadans busquen informació de salut a Internet

78 % adolescents espanyols utilitza les xarxes socials

Major accés dels pacients a informació sanitària

Major participació dels pacients

Rànquings

Sobre institucions Sobre professionals

Major accés dels pacients a informació sanitària

Mobile devices

Email

Telèfon

Smartphone Medical devices

Telemedicina

L’Hospital Líquid

L’Hospital Líquid: s'estén més enllà de l’edifici hospitalari

Domicili

Altres centres

E-Health- medicina col·laborativa

Experiències: Kaiser Permanente

Experiències. CLALIT

• 21% de les consultes mèdiques són realitzades digitalment

• Més d’1,5 M de membres usuaris

• Més de 3 M d’interaccions, de les que el 21% van ser realitzades per majors de 65 anys

Resultats centrats en els pacients

Orientación al paciente

Orientación al paciente

Satisfacción del paciente en Cleveland Clinic

Noves figures orientades a millorar la experiència del usuari:

Cleveland Clinic: Chief Experience Officer (Dr. James Merlino)

Radbound University Hospital (Holanda): Chief Listening Officer

Compra de serveis

Integració proveïdors

Gestió clínica, Operacions, Seguretat

Professionals

1

23

4 Participació el pacient. e-health.Resultats centrats

en el pacient

El compromís té impacte en resultats

Què diu la literatura?

El compromís és mesurable

El compromís és gestionable

Determinants del compromís en les organitzacions sanitàries

1. Projecte, Valors

2. Coherència, equitat, normes clares

3. Lideratge4. Autonomia, 

Participació

5. Suport. Reconeixmenent

6. Condicions de treball

Micro

Meso

Macro

Necessitem líders menys orientats al control i amb mes capacitat de donar autonomia i suport als professionals.

Condicions higièniques vsfactors motivadors

Compra de serveis

Integració proveïdors

Gestió clínica, Operacions, Seguretat

Professionals

1

23

4 Participació del pacient. e-health.Resultats centrats

en el pacient

Sistemas informàtics

Big data

Mount Sinai Medical Center: Proyecto propio Big Data

http://www.technologyreview.com/news/518916/a‐hospital‐takes‐its‐own‐big‐data‐medicine/

IBM’s Watson

http://www.forbes.com/sites/tomgroenfeldt/2012/02/01/ibms‐watson‐cedars‐sinai‐and‐wellpoint‐take‐on‐cancer/

Historia clinica: • presa de decisions• Estandarizacio de procesos

BundledPayments A.C.O

Big data, soport a decisióclínica

compromis

Resultatscentrats en

pacients

ModelOrganizatiu

Financiació inicial per impulsar el cambio

Reptes dels hospitals de futur*

Sistema de pagament Microgestió

Gestióclínica

operacions…

Pacients

TecnologíaProfessionals

* Elaboració propia. Font JM Picas

Sostenibilitateconomica

Fragmentaciói complexitat

PacientsExperts i exigents

La crisi és la major bendició que li pot passar a les persones i països, perquè la crisi condueix al progrés.

És durant la crisi quan neix la inventiva, els descobriments i les grans estratègies

Tendències i reptes dels hospitals

Manel del Castillo ReySocietat Catalana de Gestió Sanitària

Barcelona, octubre 2013

Existe una fuerte asociación entre buenas prácticas de gestión y resultados clínicos, de calidad y de costes

Evaluación prácticas de gestión y resultados clínicos.

• 1.100 hospitales • UK, EEUU, Canadá, Suecia, 

Alemania, Francia e Italia

“Management Matters in Healthcare” McKinsey&Co y LSE

Los hospitales con mejores prácticas de gestión tienen mejores resultados clínicos, de calidad y de costes

Mayor nivel de satisfacción de pacientes

Mejores resultados financieros

Menor mortalidad por IAM  

Prácticas de gestión analizadas

• Gestión de operaciones• Gestión del talento• Gestión del desempeño

¿Cuales son los factores que conducen a las mejoresprácticas de gestión?

…con un mayor número de competidores

Competencia

…con gestores con formación clínica

Conocimiento

…con altos niveles de autonomía

Autonomía

…más grandes

Tamaño

…de propiedad privada (incluidos non for profit)

Propiedad

1 2 3

4 5

Mejor gestionados los hospitales…