View
260
Download
2
Category
Preview:
Citation preview
STRATEGI PENGEMBANGAN EKSPOR TEH HITAM PADA PERKEBUNAN GUNUNG MAS PTPN VIII
BOGOR, JAWA BARAT
Oleh :
SEPTINA ERIANOFA SINAGA A 14105705
PROGRAM SARJANA EKSTENSI MANAJEMEN AGRIBISNIS FAKULTAS PERTANIAN
INSTITUT PERTANIAN BOGOR 2008
RINGKASAN
SEPTINA ERIANOFA SINAGA. Strategi Pengembangan Ekspor Teh Hitam Pada Perkebunan Gunung Mas PTPN VIII Bogor, Jawa Barat. Dibawah bimbingan RAHMAT YANUAR. Perkebunan teh merupakan salah satu subsektor pertanian yang memiliki peranan penting dalam menghasilkan komoditas ekspor dari sektor non migas Indonesia setelah kelapa sawit dan kakao. Secara Nasional, industri teh yang terdiri dari 90 persen teh hitam dan 10 persen teh hijau menyumbang Produk Domestik Bruto (PDB) sekitar Rp1,2 trilyun (0,3 persen dari total PDB non migas) dan menyumbang devisa bersih sekitar 110 juta dollar AS pertahun. Perkebunan Gunung Mas (PGM) merupakan salah satu unit produksi PTPN VIII yang bergerak dalam bidang produksi teh hitam. Perusahaan ini memiliki tiga unit perkebunan yaitu Gunung Mas I, Gunung Mas II, dan Cikopo Selatan. Sekitar 80-90 persen teh hitam yang dihasilkan ditujukan untuk ekspor dan sisanya sekitar 10-20 persen untuk pasar lokal. Tingginya persentase ekspor ini disebabkan rendahnya konsumsi teh dalam negeri dibandingkan dengan konsumsi teh luar negeri di beberapa negara. Permasalahan yang dihadapi perusahaan saat ini adalah terjadi penurunan persentase ekspor teh perusahaan yang sangat drastis. 80-90 persen dari total teh hitam perusahaan ditujukan untuk pasar ekspor, dan sisanya untuk pasar lokal. Namun dari tahun 2001-2007, persentase ekspor teh hitam perusahaan mengalami penurunan hingga menjadi 56,8 persen. Selain terjadinya penurunan persentase ekspor teh hitam perusahaan, persaingan dari industri teh juga semakin ketat, khususnya pesaing dari luar negeri, dalam hal ini negara Vietnam. Untuk itu, perusahaan selaku perusahaan pengekspor teh hitam, perlu melakukan analisis strateginya untuk dapat bertahan dan menghadapi persaingan di dunia industri teh. Tujuan dari penelitian ini adalah: (1) Mengidentifikasi faktor lingkungan internal yang menjadi kekuatan dan kelemahan perusahaan. (2) Mengidentifikasi faktor-faktor lingkungan eksternal yang menjadi peluang dan ancaman perusahaan. (3) Merumuskan strategi yang dapat dijalankan perusahaan sesuai dengan kondisi lingkungan perusahaan. Penelitian ini dilakukan di Perkebunan Gunung Mas, PT Perkebunan Nusantara VIII Jl. Raya Puncak Km 87, Cisarua, Bogor. Pemilihan lokasi dilakukan secara sengaja (purposive). Masalah yang dianalisis mencakup kondisi internal dan eksternal yang dihadapi perusahaan. Pengambilan data dilakukan pada bulan Juli-November 2008. Jenis data yang digunakan dalam penelitian ini terdiri dari data primer dan sekunder. Data primer diperoleh langsung dari pihak manajemen melalui wawancara, pengamatan langsung di lapangan (observasi), dan pengisian kuisioner dengan pihak yang dianggap paling berkompeten di PGM yaitu Wakil Administratur, Sinder Pengolahan, dan Sinder TUK. Sedangkan data sekunder diperoleh dari International Tea Committe (ITC), Asosiasi Teh Indonesia (ATI), internet, penelitian terdahulu, dan literatur yang berkaitan dengan penelitian. Analisis dilakukan dengan menggunakan IFE, EFE, IE, SWOT dan QSPM.
Hasil penelitian menunjukkan bahwa faktor internal yang menjadi kekuatan PGM PTPN VIII adalah memiliki perkebunan dan pabrik pengolahan sendiri, sistem organisasi yang terspesialisasi berdasarkan fungsi dan tugas, tenaga kerja yang disesuaikan berdasarkan serikat pekerja perkebunan (SP-BUN), produk sudah terstandarisasi berdasarkan sertifikasi ISO dan HACCP. Sedangkan yang menjadi kelemahan adalah kandungan unsur bahan organik (BO) tanah rendah, fungsi litbang masih kurang dimanfaatkan dengan maksimal, produktivitas tenaga kerja pemetik rendah, sistem pemasaran yang terbatas, letak topografi perkebunan yang berada diantara dataran rendah hingga medium. Berdasarkan faktor eksternal yang menjadi peluang adalah pertumbuhan penduduk dunia, hasil penelitian akan manfaat teh bagi kesehatan, tingkat konsumsi teh luar negeri yang tinggi, lahan perkebunan perusahaan yang masih tersedia, dan tersedia lembaga riset dan pengembangan. Sedangkan ancaman dari faktor eksternal adalah produksi tergantung alam, pesaing global yang lebih efisien dalam biaya produksi dan pengolahan, kenaikan harga BBM dan tarif listrik, kebijakan pemerintah untuk Pajak Pertambahan Nilai (PPN) dan air, non tariff barrier dengan adanya sertifikasi, penjarahan tanah PGM dan daya saing teh Indonesia yang rendah. Analisis matriks SWOT diperoleh beberapa alternatif strategi yaitu strategi dalam mengembangkan ekspor, yaitu memperluas pangsa pasar, meningkatkan kualitas produk untuk menghadapi ancaman pesaing dan produk subsitusi, meningkatkan produktivitas pemetik, memperluas areal perkebunan yang masih tersedia, menekan biaya operasional perusahaan, dan meningkatkan kerjasama dengan lembaga-lembaga terkait guna meningkatkan mutu dan teknologi. Berdasarkan matriks QSPM diperoleh prioritas strategi yaitu (a) meningkatkan kerjasama dengan lembaga-lembaga terkait guna meningkatkan mutu dan teknologi (7,446), (b) meningkatkan kualitas produk untuk menghadapi ancaman pesaing dan produk substitusi (5,923), (c) meningkatkan produktivitas pemetik (5,145), (d) memperluas pangsa pasar (5,105), (e) menekan biaya operasional perusahaan (3,983) dan (f) memperluas areal perkebunan yang masih tersedia (3,719).
STRATEGI PENGEMBANGAN EKSPOR TEH HITAM PADA PERKEBUNAN GUNUNG MAS PTPN VIII
BOGOR, JAWA BARAT
Oleh :
Septina Erianofa Sinaga A14105705
Skripsi Sebagai salah satu syarat untuk memperoleh gelar
Sarjana Pertanian pada
Fakultas Pertanian, Institut Pertanian Bogor
PROGRAM SARJANA EKSTENSI MANAJEMEN AGRIBISNIS FAKULTAS PERTANIAN
INSTITUT PERTANIAN BOGOR 2008
Judul : Strategi Pengembangan Ekspor Teh Hitam Pada Perkebunan Gunung Mas PTPN VIII Bogor, Jawa Barat Nama : Septina Erianofa Sinaga Nrp : A 14105705
Tanggal Lulus Ujian:
Mengetahui,
Dekan Fakultas Pertanian
Prof. Dr. Ir. Didy Sopandie, M. Agr NIP. 131 124 019
Menyetujui,
Dosen Pembimbing
Rahmat Yanuar, SP, MSi NIP. 132 321 442
PERNYATAAN
DENGAN INI SAYA MENYATAKAN BAHWA SKRIPSI YANG BERJUDUL
“STRATEGI PENGEMBANGAN EKSPOR TEH HITAM PADA
PERKEBUNAN GUNUNG MAS PTPN VIII BOGOR, JAWA BARAT”
BELUM PERNAH DIAJUKAN SEBAGAI KARYA TULIS ILMIAH PADA
PERGURUAN TINGGI ATAU LEMBAGA MANAPUN UNTUK TUJUAN
MEMPEROLEH GELAR AKADEMIK TERTENTU. SAYA JUGA
MENYATAKAN BAHWA SKRIPSI INI BENAR-BENAR MERUPAKAN
HASIL KARYA SAYA SENDIRI DAN TIDAK MENGANDUNG BAHAN -
BAHAN YANG PERNAH DITULIS ATAU DITERBITKAN OLEH PIHAK
LAIN KECUALI SEBAGAI RUJUKAN YANG DINYATAKAN DALAM
NASKAH.
Bogor, Desember 2008
SEPTINA ERIANOFA SINAGA
NRP A14105705
DAFTAR RIWAYAT HIDUP
Penulis adalah anak ketiga dari delapan bersaudara yang lahir dari
keluarga J. Sianaga dan S. Simarmata. Penulis dilahirkan di Simpang Empat pada
tanggal 26 September 1984. Masa pendidikan penulis dimulai dari jenjang
Sekolah Dasar di SD Prayoga Pasaman Barat. Penulis memasuki jenjang Sekolah
Menengah Pertama di SLTP Negeri 2 Pasaman. Penulis kemudian melanjutkan
pendidikan ke jenjang Sekolah Menengah Atas di SMU Negeri 1 Pasaman.
Penulis melanjutkan pendidikan ke jenjang Perguruan Tinggi di Program
Diploma III Teknisi Medis Veteriner, Fakultas Kedokteran Hewan, Institut
Pertanian Bogor dan lulus pada tahun 2005. Kemudian pada tahun 2006 penulis
melanjutkan pendidikan ke jenjang Sarjana Ekstensi Manajemen Agribisnis,
Fakultas Pertanian, Institut Pertanian Bogor.
KATA PENGANTAR
Puji dan Syukur penulis panjatkan kehadirat Tuhan Yesus Kristus atas
berkat dan kasih karunia-Nya sehingga penulis mampu menyelesaikan
penyusunan skripsi ini. Semua yang terindah selalu Ia sediakan dan berikan tepat
serta indah pada waktu Nya.
Penelitian ini berjudul ”Strategi Pengembangan Ekspor Teh Hitam Pada
Perkebunan Gunung Mas PTPN VIII”. Penelitian ini bertujuan untuk
menganalisis faktor-faktor lingkungan internal dan eksternal Perkebunan Gunung
Mas serta merumuskan strategi yang dijalankan sesuai dengan kondisi lingkungan
perusahaan.
Penulis berharap semoga penelitian ini dapat memberikan manfaat bagi
penulis khususnya dan umumnya bagi para pembaca.
Bogor, Desember 2008
Septina Erianofa Sinaga NRP 14105705
UCAPAN TERIMA KASIH
Puji dan Syukur penulis panjatkan kehadirat Tuhan Yesus Kristus atas
berkat dan kasih karunia-Nya yang sungguh besar, sehingga penulis mampu
menyelesaikan penyusunan skripsi ini. Untuk itu, penulis juga mengucapkan
terima kasih pada pihak-pihak yang telah memberikan masukan dan dukungan
kepada penulis dalam menyelesaikan skripsi ini, antara lain:
1. Rahmat Yanuar, SP, MSi selaku dosen pembimbing skripsi, yang telah
memberikan bimbingan dan arahan selama penyusunan skripsi.
2. Ir. Popong Nurhayati, MM selaku dosen evaluator kolokium dan penguji
yang telah memberikan saran dan koreksi dalam skripsi ini.
3. Etrya, SP, MM selaku dosen komdik atas masukan dan koreksi dalam
penulisan skripsi ini.
4. Ibuku dan Ayahku tercinta atas Doa, kasih sayang, dukungan, dan
motivasi yang telah diberikan kepada penulis.
5. Kakakku tercinta Hotnida dan Meliyanti, serta adik-adikku tersayang
Rimdo Elrado Maradona, Elvina Rahmi Fitri, Boni Olan Doli, Maria
Enjelina dan Titin Theresia Nisalia.
6. Bapak Dudhy Irawadhy, SP selaku pembimbing lapang di Perkebunan
Gunung Mas PTPN VIII, Bapak Ir. Tri Hermawan dan Bapak Sugama, SE
atas waktu, kesempatan, pengarahan dan bimbingan selama penelitian.
7. Bapak Dadan Ruswandyat, Ibu Eni, Mas Wawan, Pak Yedi, dan semua
staf Perkebunan Gunung Mas atas bantuannya dalam penelitian penulis.
8. Bapak Endi Singarimbun dan staf di Kantor Pemasaran Bersama (KPB)
Jakarta, atas informasi data bagi penulis.
9. Bapak Dadang dan staf Kantor Direksi PTPN VIII Bandung, atas
informasi data bagi penulis.
10. Mas Stevanus, teman baik ku Anto Binsar Sitompul dan Nike Redian
David Siagian atas waktu dan bantuannya kepada penulis dalam pencarian
data dan penelitian.
11. Jan Ryando Aritonang atas segala Doa dan motivasi kepada penulis.
12. Abangku Marunggas Sinaga, sahabatku Iil Holilah, Alfredo Zebua, Natalia
Simorangkir, Agus, Menti Arios, Dina, Nova, Junita, Elfrida, Laura
Pinem, Juan Sitanggang, Davit Eric Hasian, Mark Majus Aritonang,
Frengky dan Marudut Hutabalian. Terima kasih atas cinta, kasih sayang,
Doa, dukungan dan motivasinya selama ini, God bless you all...
13. Saudara terkasih kost Perwira 10 dan Taman Malabar 15 terima kasih atas
segala kebersamaan yang tidak terlukiskan, dan teman-teman Ekstensi
serta berbagai pihak lainnya yang telah membantu penulis dalam
menyelesaikan penyusunan skripsi ini.
DAFTAR ISI
DAFTAR ISI ............................................................................................. i
DAFTAR TABEL ...................................................................................... iv
DAFTAR GAMBAR ................................................................................. vi
I PENDAHULUAN
1.1 Latar Belakang ........................................................................ 1 1.2 Perumusan Masalah ................................................................. 4 1.3 Tujuan Penelitian ..................................................................... 8 1.4 Kegunaan Penelitian ................................................................ 8 1.5 Ruang Lingkup Penelitian ........................................................ 8 1.6 Batasan Penelitian ................................................................... 8
II TINJAUAN PUSTAKA
2.1 Sejarah Teh di Indonesia ........................................................... 9 2.2 Karakteristik Teh ..................................................................... 10 2.3 Teh Hitam ............................................................................... 11 2.4 Manfaat Teh ............................................................................ 14 2.5 Penelitian Terdahulu ................................................................ 17
III KERANGKA PEMIKIRAN
3.1 Kerangka Pemikiran Teoritis .................................................. 24 3.1.1 Konsep Manajemen Strategi ........................................ 24 3.1.2 Lingkungan Perusahaan ............................................... 25 3.1.2.1 Analisis Lingkungan Internal .......................... 25 3.1.2.2 Analisis Lingkungan Eksternal. ........................ 29 3.1.3 Konsep Perumusan Strategi .......................................... 33 3.1.3.1 Tahap Input .................................................... 34 3.1.3.2 Tahap Pencocokan ........................................... 36 3.1.3.3 Tahap Keputusan ............................................. 37
3.2 Kerangka Pemikiran Operasional ............................................. 38
IV METODE PENELITIAN
4.1 Lokasi dan Waktu Penelitian .................................................. 41 4.2 Jenis dan Sumber Data ............................................................ 41 4.3 Pengolahan dan Analisis Data ................................................. 42
4.3.1 Tahap Pengolahan Data ............................................... 42 4.3.2 Tahap Analisis Matriks IFE dan EFE .......................... 45 4.3.3 Tahap Analisis Matriks IE ............................................ 47
4.3.4 Tahap Analisis SWOT ................................................. 48 4.3.5 Tahap Pengambilan Keputusan .................................... 49
V GAMBARAN UMUM PERUSAHAAN
5.1 Sejarah Singkat Perusahaan ..................................................... 51 5.2 Kondisi Geografis dan Keadaan Umum PGM .......................... 52 5.3 Visi Misi Perusahaan .............................................................. 53
5.4 Struktur Organisasi Perusahaan ............................................... 55 5.5 Fasilitas Perusahaan ................................................................ 66 5.6 Bidang Usaha .......................................................................... 67 5.7 Pengupahan Karyawan ............................................................ 67 5.8 Penilaian Kinerja, Promosi dan Mutasi .................................... 68 VI IDENTIFIKASI BAURAN PEMASARAN DAN ANALISIS
LINGKUNGAN INTERNAL DAN EKSTERNAL
6.1 Analisis Lingkungan Perusahaan ................................................ 69 6.1.1 Analisis Lingkungan Internal ............................................. 69 6.1.1.1 Manajemen ............................................................ 69 6.1.1.2 Pemasaran ............................................................. 74 6.1.1.3 Keuangan .............................................................. 81 6.1.1.4 Produksi dan Operasi ............................................. 81 6.1.1.4.1 Subsistem Kebun .................................. 82 6.1.1.4.2 Subsistem Pengolahan .......................... 86 6.1.1.5 Penelitian dan Pengembangan ................................ 90 6.1.1.6 Sistem Informasi .................................................... 91 6.1.2 Analisis Lingkungan Eksternal ................................................ 91 6.1.2.1 Lingkungan Makro ....................................................... 92 6.1.2.1.1 Faktor Ekonomi ............................................. 92 6.1.2.1.2 Faktor Sosial, Budaya dan Demografi ............ 93 6.1.2.1.3 Faktor Politik ................................................. 95 6.1.2.1.4 Faktor Teknologi ........................................... 97 6.1.2.1.5 Faktor Persaingan .......................................... 99 6.1.2.2 Lingkungan Mikro ....................................................... 100 6.1.2.2.1 Ancaman Masuknya Pendatang Baru ............. 100 6.1.2.2.2 Kekuatan Tawar Menawar Pemasok .............. 101 6.1.2.2.3 Kekuatan Tawar Menawar Pembeli ............... 102 6.1.2.2.4 Ancaman Produk Pengganti atau Substitusi .. 102 6.2 Identifikasi Lingkungan Internal dan Eksternal Perusahaan ........ 103 6.2.1 Identifikasi Lingkungan Internal Perusahaan ...................... 103 6.2.2 Identifikasi Lingkungan Eksternal Perusahaan ................... 104
VII PERUMUSAN ALTERNATIF STRATEGI
7.1 Analisis Matriks Evaluasi Faktor Internal (IFE) ....................... 105 7.2 Analisis Matriks Evaluasi Faktor Eksternal (EFE) ................... 106 7.3 Matriks IE ............................................................................... 108 7.4 Matriks SWOT ........................................................................ 109
7.4.1 Strategi S-O ................................................................. 110 7.4.2 Strategi S-T .................................................................. 111 7.4.3 Strategi W-O ................................................................ 111 7.4.4 Strategi W-T ................................................................ 112
7.5. Tahap Keputusan ..................................................................... 112 VIII KESIMPULAN DAN SARAN
8.1 Kesimpulan ............................................................................. 118 8.2 Saran ....................................................................................... 119
DAFTAR PUSTAKA ................................................................................. 121
LAMPIRAN ............................................................................................... 123
DAFTAR GAMBAR
Gambar Halaman
1. Lima Kekuatan yang Mempengaruhi Persaingan Industri .................. 31
2. Kerangka Pemikiran Operasional Strategi Pengembangan Ekspor Teh Hitam di PGM PTPN VIII ..................... 40 3. Matriks Internal Eksternal (IE) .......................................................... 48
4. Matriks Analisis SWOT ..................................................................... 48
5. Alur Proses Pembuatan Teh Hitam CTC di Pabrik Pengolahan PGM .............................................................................. 89 6. Populasi Penduduk Dunia Tahun 1950-2050 ..................................... 93
7. Matriks Internal (IE) PGM ................................................................ 108
8. Matriks SWOT PGM ........................................................................ 110
DAFTAR LAMPIRAN
Lampiran Halaman
1. Struktur Organisasi PGM PTPN VIII ................................................ 123
2. Tingkat Persediaan Teh PGM pada Peti Miring ................................. 124
3. Alur Proses Pengolahan Teh Hitam CTC, PGM ................................ 125
4. Alur Proses Basah ............................................................................. 126
5. Alur Proses Kering ............................................................................ 127
6. Alur Proses Pengepakan .................................................................... 128
7. Alur Gigir dan Proses Ulang ............................................................. 129
8. Persentase Jenis Grade dan Harga Tertimbang Teh tahun 2003-2005 130
9. Persentase Jenis Grade dan Harga Tertimbang Teh Tahun 2006- 2007 131
10. Sasaran Mutu Pengolahan Pabrik Teh Hitam CTC Gunung Mas ....... 132
11. Sasaran Mutu Pengolahan Pabrik Teh Hitam CTC Gunung Mas ....... 133
12. Sasaran Mutu Teknik Perkebunan Gunung Mas ................................ 134
13. Sasaran Mutu TUK Perkebunan Gunung Mas ................................... 135
14. Sasaran Mutu Manajemen Perkebunan Gunung Mas ......................... 136
15. Keadaan Lahan di Perkebunan Gunung Mas I ................................... 137
16. Keadaan Lahan di Perkebunan Gunung Mas II .................................. 138
17. Keadaan Lahan di Perkebunan Cikopo Selatan .................................. 139
18. Kuisioner penelitian .......................................................................... 140
19. Kuisioner Pemberian Bobot Terhadap Faktor-faktor Internal ............. 141
20. Kuisioner Pemberian Bobot Terhadap Faktor-faktor Eksternal .......... 142
21. Kuisioner Penetapan Rating Faktor-faktor Internal ............................ 143
22. Kuisioner Penetapan Rating Faktor-faktor Eksternal ......................... 144
23. Kuisioner Pemilihan Alternatif Strategi ............................................. 145
24. Bentuk Kuisioner QSPM .................................................................. 146
25. Hasil Analisis IFE ............................................................................. 147
26. Hasil Analisis IFE ............................................................................. 148
27. Hasil Analisis EFE ............................................................................ 149
28. Hasil Analisis EFE ............................................................................ 150
29. Matriks QSPM .................................................................................. 151
30. Realisasi Pengapalan Teh Hitam Grade BP 1 dan PF 1 PGM PTPN VIII ............................................................................... 152 31. Realisasi Pengapalan Teh Hitam Grade PD dan D1 PGM PTPN VIII ............................................................................... 153 32. Realisasi Pengapalan Teh Hitam Grade FANN dan FNGS PGM PTPN VIII ............................................................................... 154
DAFTAR TABEL
Tabel Halaman
1. Perkembangan Produksi dan Area Perkebunan Teh Indonesia Tahun 2000-2007.............................................................. 2 2. Ekspor Teh Indonesia Tahun 2000-2007 ....................................... 2
3. Perkembangan, Produksi, Ekspor dan Harga Teh Hitam PGM PTPN VIII Tahun 2001-2007. ............................................... 5 4. Perkembangan Produksi dan Ekspor Produsen-Produsen Teh Dunia Tahun 2007 ................................................................... 7 5. Kandungan Unsur Teh Hitam dalam 100 gram ............................. 16
6. Penelitian Terdahulu ...................................................................... 23
7. Penilaian Bobot Faktor Strategi Internal Perusahaan ..................... 43
8. Penilaian Bobot Fakor Strategi Eksternal Perusahaan .................... 43
9. Matriks Evaluasi Faktor Internal (IFE) .......................................... 46
10. Matriks Evaluasi Faktor Eksternal (EFE) ..................................... 46
11. Matriks QSPM (Quantitative Strategic Planning Matriks) ........... 50
12. Luas Areal Perkebunan Gunung Mas PTPN VIII............................ 53
13. Rekapitulasi Data Induk Karyawan PGM PTPN VIII ..................... 70
14. Persediaan Teh Minimal pada Peti Miring dan Berat Bersih per sak Tiap Grade .............................................................. 75 15. Harga Realisasi Teh Hitam PGM Tahun 2008 Berdasarkan Jenis Mutu ................................................................. 77 16. Kandungan Polifenol dan Kafein pada Daun Teh ........................... 85
17. Perkembangan Rata-rata Tingkat Suku Bunga dan Inflasi Tahun 2003-2008 .......................................................... 92
18. Populasi Penduduk Berdasarkan Negara-negara Dunia Tahun 2005 .................................................................................... 94 19. Ekspor Produsen-produsen Teh Dunia Tahun 2001-2007 ............... 100
20. Identifikasi Lingkungan Internal PGM PTPN VIII ......................... 103
21. Identifikasi Lingkungan Eksternal PGM PTPN VIII ....................... 104
22. Hasil Analisis Matriks IFE PGM PTPN VIII .................................. 105
23. Hasil Analisis Matriks EFE PGM PTPN VIII ................................. 106
24. Tingkat Konsumsi Teh Negara-negara di Dunia Tahun 2007 .......... 107
I. PENDAHULUAN
1.1 Latar Belakang
Sektor agribisnis memiliki kekuatan struktur ekonomi yang kuat. Hal ini
terbukti dari situasi krisis seperti pada saat sekarang ini sektor tersebut masih
mampu menghasilkan keuntungan berupa devisa dan bertahan di pasar
Internasional, sehingga sektor ini harus dipacu perkembangannya melalui
pembangunan pertanian yang berbasis pada agribisnis.
Perkebunan teh merupakan salah satu subsektor pertanian yang memiliki
peranan penting dalam menghasilkan komoditas ekspor dari sektor non migas
Indonesia setelah kelapa sawit dan kakao. Saat ini di Indonesia teh dihasilkan oleh
tiga jenis badan usaha, yaitu Perkebunan Besar Negara (PBN), Perkebunan Besar
Swasta (PBS) dan Perkebunan Rakyat (PR). PBN memiliki potensi paling besar
dalam produksi teh dibandingkan Berkebunan Besar Swasta maupun Perkebunan
Rakyat.
Perkebunan teh di Jawa Barat merupakan yang terbesar di Indonesia. Luas
areal perkebunan mencapai 109.900 hektar atau 70 persen dari luas areal
perkebunan teh di Indonesia. Tiap tahun produksi teh dari provinsi ini
menyumbang hingga 80 persen terhadap produksi teh Nasional. Perkebunan
tersebut sebagian besar dikelola oleh PT Perkebunan Nusantara VIII. Areal
perkebunan teh tersebar di Kabupaten Bandung, Sukabumi, Cianjur, Bogor,
Purwakarta, Subang, Garut, Tasikmalaya, Ciamis, dan Majalengka. Bandung
adalah daerah penghasil teh utama di Jabar. 1
1 http://www.info teh dan sejarah umum teh.htm. 26/06/08
Tabel 1 Perkembangan Produksi dan Luas Areal Perkebunan Teh Indonesia Tahun 2000-2007
Tahun Volume Produksi (000 Ton)
Pertumbuhan (%)
Luas Areal Perkebunan
(Ha) 2000 162.586 - 153.667 2001 166.868 2,5 150.938 2002 162.194 -2,8 150.723 2003 169.819 4,5 143.620 2004 164.817 -3,0 142.086 2005 156.273 -5,46 138.659 2006 140.049 -11,5 136.281 2007 149.510 6,3 134.000
Sumber: International Tea Committee, 2008 (Diolah)
Perkembangan produksi teh Indonesia cenderung mengalami fluktuasi yang
menurun seperti yang terjadi mulai dari tahun 2000-2007. Luas areal perkebunan
juga mengalami pengurangan tiap tahun, hal ini disebabkan adanya karena adanya
beberapa perkebunan milik rakyat yang cenderung beralih ke jenis pertanian lain.
Tabel 2 Perkembangan Ekspor Teh Indonesia Tahun 2000-2007 Tahun Volume
(000 Ton) Pertumbuhan
(%) Harga
(US$/Kg) Nilai
(US$ 000) 2000 105.581 - 1,06 112.106 2001 99.721 -5,8 1,00 99.967 2002 100.185 0,4 1,03 103.426 2003 88.176 -13,6 1,08 95.818 2004 98.572 10,5 1,17 116.018 2005 102.294 3,6 1,18 121.496 2006 95.339 7,3 1,41 134.514 2007 83.659 -13,9 1,51 126.615
Sumber: International Tea Committee, 2008 (Diolah)
Ekspor teh Indonesia dari tahun 2001 hingga tahun 2007 cenderung
mengalami fluktuasi yang menurun. Penurunan ekspor ini diakibatkan karena
turunnya volume produksi. Meskipun terjadi penurunan volume produksi tahun
2007, harga jual teh Indonesia tahun 2007 merupakan angka tertinggi
dibandingkan dengan tahun-tahun sebelumnya yaitu sebesar 1,51 U$ dolar.
Tahun 2006 merupakan perolehan nilai tertinggi ekspor teh dibandingkan pada
tahun-tahun sebelumnya selama tujuh tahun terakhir.
Secara Nasional, industri teh yang terdiri dari 90 persen teh hitam dan 10
persen teh hijau menyumbang Produk Domestik Bruto (PDB) sekitar Rp1,2
trilyun (0,3 persen dari total PDB non migas) dan menyumbang devisa bersih
sekitar 110 juta dollar AS pertahun. Penurunan ekspor teh Indonesia
menyebabkan pangsa ekspor teh curah Indonesia di pasar dunia menurun menjadi
hanya 7 persen pada tahun 2002, sedangkan pangsa ekspor negara produsen teh
lainnya seperti Sri Lanka meningkat dari 18,2 persen menjadi 20 persen dan
Kenya meningkat dari 16,4 persen menjadi 18,6 persen (ITC,2003 dalam Jurnal
managemen dan Agribisnis maret 2004). Hingga tahun 2007, pangsa pasar teh
Indonesia sebesar 6,5 persen (Antara News, 2007). 2
Sebagai salah satu negara penghasil teh, Indonesia baru mampu mengekspor
antara 90.000-100.000 ton per tahun dari total kebutuhan teh dunia sebanyak tiga
juta ton per tahun (Pimpinan Asosiasi Teh Indonesia, Insyaf Malik). Prospek teh
hitam sekarang ini sangat menjanjikan, sehingga produsen-produsen teh dunia
juga banyak yang mengembangkan budidaya tehnya, karena banyak negara-
negara di kawasan Eropa dan Timur Tengah, terutama negara-negara pecahan Uni
Sovyet yang meminati jenis teh hitam.3
2 http:///www.asosiasi teh Indonesia.htm. 21/06/08
3 http:///www.asosiasi teh Indonesia.htm. 12/06/08
Tingginya permintaan teh dunia, menjadi peluang yang besar bagi Indonesia
untuk dapat terus mengembangkan ekspor teh hitamnya dan bisa menguasai
pangsa pasar yang lebih besar. Hal ini juga ditegaskan oleh Badan Pangan Dunia
FAO (Food Agricultural Organization) yang memprediksi peningkatan konsumsi
teh dunia tahun 2005 sebesar tiga persen. Peningkatan konsumsi teh tersebut
didasari atas pertumbuhan populasi penduduk dunia yang akan meningkat diatas
lima persen, selain itu juga ditambah dengan gencarnya promosi tentang teh
dalam hubungannya untuk kesehatan tubuh yang dilakukan oleh produsen teh di
seluruh dunia.4
1.2 Perumusan Masalah
Perkebunan Besar Negara (PBN) di Indonesia tergabung dalam PT
Perkebunan Nusantara (PTPN) dengan pengusahaan komoditas yang berbeda-
beda. PTPN yang mengusahakan komoditas teh adalah PTPN IV Jambi, PTPN VI
Padang, PTPN VII Bandar Lampung, PTPN VIII Bandung, PTPN IX Surakarta
dan PTPN XII Surabaya. PTPN VIII Bandung merupakan perkebunan negara
yang memberikan kontribusi ekspor teh hitam terbesar di Indonesia
Perkebunan Gunung Mas (PGM) merupakan salah satu unit produksi PTPN
VIII yang bergerak dalam bidang produksi teh hitam. Perusahaan ini memiliki
tiga unit perkebunan yaitu Gunung Mas I, Gunung Mas II, dan Cikopo Selatan.
Sekitar 80-90 persen teh hitam yang dihasilkan ditujukan untuk ekspor dan
sisanya sekitar 20-10 persen untuk pasar lokal. Tingginya persentase ekspor ini
disebabkan rendahnya konsumsi teh dalam negeri dibandingkan dengan konsumsi
teh luar negeri di beberapa Negara.
4 http:///www.asosiasi teh Indonesia.htm. 07/07/08
Tabel 3 Perkembangan, Produksi, Ekspor dan Harga Teh Hitam PGM PTPN VIII Tahun 2001-2007
Tahun Harga Rata-rata Ekspor
(US$/Kg)
Produksi (Kg)
Ekspor (Kg)
Nilai (US$)
Lokal (Kg)
Nilai (Rp)
2001 1.16 1.385.287 1.106.420 1.286.706 278.867 1.965.341.292 2002 0.91 1.324.823 957.720 872.794,57 367.103 3.375.341.656 2003 1.02 1.629.863 830.760 847.375,5 799.103 5.431.196.389 2004 1.10 1.242.818 822.280 907.799,40 420.538 2.892.253.553 2005 1.01 958.314 646.080 656.707,20 312.234 2.166.747.471 2006 0.79 709.840 423.040 566.260,40 286.800 2.503.416.793 2007 0.56 864.660 491.300 648.190,74 373.360 3.635.042.039
Sumber: Kantor Direksi PTPN VIII Bandung, 2008 (Diolah).
Volume produksi teh PGM PTPN VIII relatif mengalami kecenderungan
yang menurun. Peningkatan produksi hanya terjadi pada tahun 2003, dimana
produksi meningkat sebesar 18,71 persen. Namun mulai dari tahun 2005-2007,
volume produksi cenderung mengalami penurunan. Sama halnya dengan volume
ekspor yang juga mengalami fluktuasi yang cenderung mengalami penurunan dari
tahun ke tahun. Faktor yang menyebabkan penurunan ekspor teh ini diduga
disebabkan karena volume produksi, harga ekspor teh periode tertentu, harga teh
domestik periode tertentu dan nilai tukar rupiah terhadap dolar.
Penurunan persentase ekspor teh hitam yang terjadi di PGM dapat
disebabkan akibat tingginya kandungan timbal pada teh yang dihasilkan. Hal ini
sesuai dengan pernyataan Harahap yang melakukan penelitian kandungan timbal
(plumbum/Pb) dari udara dan tanah terhadap daun, batang, akar, dan air seduhan
teh pada tiga Perkebunan Besar Negara, yang salah satunya adalah PGM.
Berdasarkan hasil penelitian menunjukkan, kandungan timbal udara tertinggi
terdapat pada PGM pada jarak 10 meter dari jalan raya utama, tetapi kandungan
timbal di udara tidak berkorelasi dengan kandungan timbal di tanah. Demikian
juga dengan kandungan timbal tertinggi pada batang juga pada PGM.5
Teh yang diekspor oleh PGM PTPN VIII adalah jenis teh hitam, dimana
hingga tahun 2001, persentase ekspor teh hitam PGM sekitar 80 sampai 90 persen
ditujukan untuk pasar ekspor dan sisanya untuk pasar domestik. Namun, dari
tahun 2002 sampai tahun 2007, persentase pasar ekspor teh hitam PGM
mengalami penurunan hingga menjadi 56,82 persen dan peningkatan pada
penjualan domestik yang harga jualnya lebih rendah dibandingkan harga jual
ekspor, sehingga perusahaan mengalami penurunan pendapatan dari hasil
penjualan teh nya.
Hal yang sama juga terjadi pada harga jual rata-rata teh hitam PGM lebih
rendah dibandingkan dengan harga jual rata-rata teh Indonesia. Hal ini mungkin
disebabkan karena tingginya persentase teh mutu III perusahaan, sehingga volume
untuk ekspor dengan jenis mutu I dan II lebih sedikit. Pengurangan persentase
jenis mutu teh ini dapat disebabkan berkurangnya persentase pucuk yang baik di
kebun, sehingga menyebabkan pengurangan untuk jenis mutu I.
Berdasarkan data penjualan tahun 2008, negara tujuan ekspor teh hitam
PGM PTPN VIII antara lain adalah Singapura, Malaysia, Pakistan, UEA, Inggris,
USA, Rusia, Jerman, Ukrania, New Zealand, Belanda, Jepang, India, Mesir,
Polandia, Cuba, dan Kazakstan. PGM PTPN VIII mengalami persaingan yang
semakin ketat di dunia Internasional. Dimana, pasokan teh dari negara-negara
eksportir utama seperti India, Cina, Sri Lanka, dan Kenya yang cenderung
mengalami peningkatan pangsa pasar.
5 http://www.timbal dalam teh.htm. 28/09/08
Pesaing baru seperti Vietnam mulai masuk dalam perdagangan teh
Internasional. Dengan semakin ketatnya persaingan ini, perusahaan perlu
melakukan analisis terhadap faktor-faktor internal akan adanya kekuatan dan
kelemahan dan faktor eksternal yaitu peluang dan ancaman untuk dapat
merumuskan strategi perusahaan, sehingga perusahaan terus mampu bersaing di
pasar dunia Internasional.
Tabel 4 Perkembangan Produksi dan Ekspor Produsen-Produsen Teh Dunia Tahun 2007 Negara-Negara Produsen Produksi
(000 Ton) Ekspor
(000 Ton) India 944,912 156,710
Sri Lanka 304,613 294,254 Indonesia 149,510 83,659
Cina 1.165,000 289,431 Jepang 100,000 1,769 Turki 178,000 3,000
Vietnam 148,270 110,929 Kenya 369,606 343,703 Malawi 48,141 46,585 USSR 3,100 0
Argentina 90,000 74,234 Total 3.501,152 1.404,274
Sumber: International Tea Committee, 2008 (Diolah)
Sehubungan dengan kondisi diatas maka perumusan masalah yang dapat
dikaji dalam penelitian ini adalah:
1. Faktor-faktor internal apakah yang menjadi kekuatan dan kelemahan PGM
PTPN VIII dalam pengembangan ekspor?
2. Faktor-faktor eksternal apakah yang merupakan peluang dan ancaman PGM
PTPN VIII dalam menghadapi pesaingnya?
3. Bagaimana alternatif strategi perusahaan untuk dapat mengembangkan ekspor
teh hitamnya?
1.3 Tujuan Penelitian
Berdasarkan perumusan masalah yang telah dikemukakan diatas, maka
tujuan dari penelitian ini adalah:
1. Mengidentifikasi faktor lingkungan internal yang menjadi kekuatan dan
kelemahan perusahaan
2. Mengidentifikasi faktor-faktor lingkungan eksternal yang menjadi peluang dan
ancaman perusahaan.
3. Merumuskan strategi yang dapat dijalankan perusahaan sesuai dengan kondisi
lingkungan perusahaan.
1.4 Kegunaan Penelitian
Hasil penelitian ini diharapkan dapat berguna bagi PGM PTPN VIII dalam
hal merumuskan strategi pengembangan ekspornya, sebagai bahan acuan dan
sebagai bahan pembanding untuk penelitian berikutnya.
1.5 Ruang Lingkup Penelitian
Penelitian ini dilakukan di PGM PTPN VIII yang merupakan perusahaan
ekspor teh hitam. Analisis dilakukan menggunakan analisis lingkungan internal
dan eksternal perusahaan, untuk mengetahui strategi pengembangan ekspor yang
tepat bagi perusahaan.
1.6 Batasan Penelitian
Penelitian ini difokuskan pada kondisi internal maupun eksternal perusahaan
yang dianalisis dalam strategi pengembangan ekspor khusus untuk teh hitamnya.
Dalam hal ini pengembangan ekspor tersebut dianalisis menggunakan matriks IFE
dan EFE, IE dan analisis SWOT. Analisis yang dilakukan dalam pengambilan
keputusan strategi pengembangan ekspor menggunakan matriks QSPM.
II. TINJAUAN PUSTAKA
2.1 Sejarah Teh di Indonesia
Tanaman teh (Camellia sinensis), pertama kali ditemukan di daratan Cina
dengan nama popular di Cina yaitu cha. Tanaman teh pertama kali dikenal oleh
Kaisar Shen Nung di Cina pada tahun 2737 sebelum masehi. Teh dikenal di
Indonesia sejak tahun 1686 ketika seorang Belanda bernama Dr. Andreas Cleyer
membawa ke Indonesia sebagai tanaman hias.
Tahun 1728, pemerintah Belanda mulai mendatangkan biji-biji teh secara
besar-besaran dari Cina untuk dibudayakan di pulau Jawa. Usaha tersebut tidak
terlalu berhasil dan baru berhasil pada tahun 1824 saat Dr.Van Siebold seorang
ahli bedah tentara Hindia Belanda yang pernah melakukan penelitian alam di
Jepang mempromosikan usaha pembudidayaan dengan bibit teh dari Jepang.
Usaha perkebunan teh pertama dipelopori oleh Jacobson pada tahun 1828
dan sejak itu menjadi komoditas yang menguntungkan pemerintah Hindia
Belanda, sehingga pada masa pemerintahan Gubernur Van Den Bosh, teh menjadi
salah satu tanaman yang harus ditanam rakyat melalui politik Tanam Paksa
(Culture Stetsel). Pada masa kemerdekaan, usaha perkebunan dan perdagangan teh
diambil alih oleh pemerintah Republik Indonesia.6
6 http://www.teh.sejarah umum teh.htm.26/06/08
2.2 Karakteristik Teh
Tanaman teh yang selalu berdaun hijau (Evergreen shrub), berbentuk pohon
tetapi karena dilakukan pemangkasan rutin dan terus menerus, bentuk tanaman teh
menjadi perdu, tanaman ini tumbuh baik di dataran tinggi, dan paling produktif di
dataran tropis. Daerah komersial teh dunia terpusat pada pegunungan yang
terletak dekat atau di sekitar khatulistiwa antara 42 derajat utara dan 33 derajat
selatan. Selain itu, tanaman teh peka terhadap keadaan fisik tanah. Secara
geografis, teh dapat tumbuh baik di benua Asia, Afrika, Eropa dan Amerika.
Namun, budidaya tanaman teh tidak dikembangkan di Amerika karena
kekurangan tenaga kerja manusia yang sangat diperlukan untuk memetik teh.
Oleh karena itu hanya terdapat di Asia dan Afrika.
Menurut ketinggian daerah penanamannya, teh yang dihasilkan perkebunan
Indonesia dapat digolongkan dalam lima golongan (Spillane, 1992), yaitu:
a. High Grown, untuk teh dari perkebunan dengan ketinggian diatas 1500 m,
seperti perkebunan Sinumbra, Perkebunan Sperata di Jawa Barat.
b. Good Medium, untuk teh dari perkebunan di daerah antara 1000-1200 m,
seperti Perkebunan Malabar, Perkebunan Kertamanah, Perkebunan Gunung
Mas, dan Perkebunan Goalpara Jawa Barat.
c. Medium, untuk teh dari perkebunan di daerah antara 1000-1200 m, seperti
Perkebunan Wonosari Jawa Timur, dan Perkebunan Panghotelan Jawa Barat.
d. Low Medium, untuk teh dari perkebunan di daerah antara 800-1000 m, seperti
Perkebunan Pasir Nangka, Perkebunan Cikopi Selatan dan lainnya di Jawa
Barat.
e. Common, untuk teh dari perkebunan di daerah dibawah 800 m, seperti
Perkebunan Gunung Raung.
Di dunia Internasional, dikenal tiga golongan teh, yaitu Black Tea (Teh
Hitam), Green Tea (Teh Hijau), dan Oolong Tea (Teh Oolong). Perbedaan pokok
antara teh hitam dan teh hijau adalah bahwa teh hitam mengalami proses
fermentasi (proses pemeraman) yang merupakan ciri khasnya, sedangkan teh hijau
tidak mengenal fermentasi dalam proses pengolahannya. Selain itu, teh hitam
tidak mengandung unsur-unsur lain diluar pucuk teh, sedangkan teh hijau bau
daunnya tidak hilang (karena tidak mengalami proses fermentasi) maka harus
dikompensasi dengan wangi-wangian dari bahan non teh, misalnya bunga melati.
Teh Oolong khas teh Cina atau Taiwan, merupakan perkawinan antara teh hitam
dengan teh hijau, yang mengalami setengah fermentasi (Spillane, 1992).
2.3 Teh Hitam
Teh hitam merupakan jenis teh yang paling umum di Asia Selatan (India,
Sri Langka, Bangladesh) dan sebagian besar negara-negara di Afrika seperti:
Kenya, Burundi, Rwanda, Malawi dan Zimbabwe. Teh hitam sama dengan teh
hijau yang berbeda hanyalah proses pengolahannya, dimana dihasilkan melalui
sistem pengolahan yang melakukan proses fermentasi didalam proses
pengolahannya. Sistem pengolahan teh hitam terdiri dari dua jenis yaitu Orthodox
dan CTC (Cutting, Tearing, dan Curling). Sistem pengolahan teh hitam orthodox,
diolah dengan metode pengolahan secara tradisional yaitu melalui proses
pelayuan, perajangan, penyobekan, penggulungan, fermentasi, dan sortasi hingga
dihasilkan teh bubuk. Proses pengeringan dilakukan untuk menghentikan
fermentasi dengan cara menurunkan kadar air dan menghentikan kegiatan enzim
dalam daun teh.
Proses pengolahan teh hitam CTC dilakukan dengan tiga tahapan yaitu: (1)
Proses pelayuan, (2) Proses penggilingan yang bertujuan untuk memecah sel-sel
daun agar proses fermentasi dapat berlangsung secara merata. (3) Proses
pengeringan, Menggunakan ECP drier (Endless Chain Pressure drier) dan FB
(Fluid bed drier) kadar air produk yang dihasilkan 3-5 persen7. Teh jenis
Ortodoks dan CTC masih dibagi-bagi lagi menurut kualitas daun pasca produksi
sesuai standar.
Menurut Irawadi (1986), teh hitam diperoleh dari hasil pengolahan pucuk
teh dengan proses fermentasi sebelum pengeringan. Pada dasarnya, proses
fermentasi telah berlangsung sejak permulaan proses penggulungan dan sebagai
hasilnya adalah terjadinya perubahan warna daun, yaitu dari warna hijau menjadi
warna tembaga.
Perubahan yang penting selama proses fermentasi adalah terjadinya proses
oksidasi tanin yang akan menimbulkan warna, rasa, serta terbentuknya minyak
atsiri. Perubahan ini akan berlangsung mencapai jumlah yang optimum pada
waktu tertentu. Proses oksidasi lebih lanjut adalah melalui proses kondensasi yang
menghasilkan theaflavin berwarna kuning keemasan dan thearubigin yang
berwarna merah kecoklatan.
7 http://www.teh.sejarah umum teh.htm.26/06/08
Hasil pengolahan teh hitam dihasilkan dua macam teh, yaitu teh daun dan
teh bubuk. Teh daun adalah bubuk teh yang selama pengolahan mengalami
penggulungan sempurna. Teh bubuk atau teh hancur (dust) adalah bubuk teh yang
selama pengolahannya daun tidak tergulung sempurna akan tetapi tersobek-sobek
sehingga diteruskan dengan menghancurkannya (Ciptadi, 1979).
Jenis-jenis mutu teh hitam menurut Spillane 1992, dapat dibagi dalam tiga
golongan dengan perincian sortasi mutu sebagai berikut:
1. Teh daun (Leaf tea), terdiri dari mutu: Orange Pekoe, Pekoe Souchon
2. Teh remuk (Broken tea), terdiri darai mutu: Broken orange Pekoe, Broken
Pekoe, dan Broken tea.
3. Teh bubuk (Powdered Tea), terdiri dari mutu: Fanning, dan Dust.
Orange Pekoe berasal dari kuncup teh yang masih tergulung dengan bulu-
bulu halus, warna hitam mengkilat, dan titik kuning emas. Pekoe mirip dengan
orange Pekoe, tetapi lebih pendek, lebih besar-besar, warna kuning emas lebih
sedikit, demikian juga bulu-bulu halusnya, warna hitam bercampur coklat dan
bubuk ini berasal dari kuncup yang tergulung pendek, kasar, dan berwarna hitam.
Proses pengolahan teh akan mempengaruhi keberadaan katekin dalam
pucuk teh. Pada pengolahan teh hitam yang terdiri atas tahap pelayuan,
penggulungan, dan oksidasi polifenol ensimatik, pengeringan, sortasi, dan
pengepakan, penurunan katekin sangat nyata terjadi. Penurunan kadar katekin
selama pengolahan teh hijau tidak sebanyak yang terjadi pada pengolahan teh
hitam. Hal ini dimungkinkan karena adanya inaktivasi enzim oksidasi selama
proses pemanasan atau pelayuan. Tahap berikutnya adalah penggulungan,
pengeringan, sortasi, dan pengemasan.
2.4 Manfaat Teh
Sebagai minuman penyegar, teh disukai karena dipercaya mampu
memberikan efek awet muda. Hal ini dipercaya karena daun teh mengandung
riboflavin (vitamin B2) dan asorbic acid (vitamin C). Teh dapat meringankan
masalah kesehatan seperti cystitis (radang kandung kemih), konstipasi bahkan
sakit kepala atau kelesuan sebagai akibat kurangnya cakupan cairan yang diserap
tubuh. Teh hitam dapat dipercaya dapat menurunkan kandungan kolesterol dalam
darah, kanker, serta mencegah dan mengobati penyakit jantung, karena dapat
meningkatkan darah ke jantung, diduga peningkatan aliran darah ini dapat
ditemukan setelah dua jam minum teh hitam.
Penelitian yang baru ini, yang dilaporkan dalam The American Journal of
Cardiology menduga bahwa aliran darah yang meningkat disebabkan oleh karena
adanya vasodilatasi atau melebarnya pembuluh darah. Penyebabnya kemungkinan
karena adanya flavonoids yang terdapat dalam teh. Flavonoids memperbaiki
fungsi lapisan dalam pembuluh darah (endotel) sehingga vasodilatasi dapat
semakin meningkat. Pada penderita penyakit jantung, endotel pembuluh darah
jantungnya mengalami penyempitan. Efek flavonoids pada penderita jantung
masih belum diketahui, oleh karena itu para ahli kini sedang melakukan penelitian
untuk melihat manfaat teh bagi penderita penyakit jantung koroner tersebut.8
8 http:///www.infosehat.teh hitam sehatkan jantung.htm.09/06/08
Berdasarkan hasil penelitian, flavonoid yang merupakan antioksidan
polifenol pada teh mampu memperkuat dinding sel darah merah dan mengatur
permeabilitasnya, mengurangi kecenderungan trombosis, dan menghambat
oksidasi LDE (Laju Endap Darah) sehingga mengurangi terjadinya proses
atherosklerosis di pembuluh darah yang selanjutnya akan mengurangi risiko
kematian akibat penyakit jantung koroner.9
Riset pada tahun 2006 yang dilakukan oleh Van Siebold ahli bedah
berkebangsaan Belanda yang pernah belajar di Jepang menuturkan selain
minuman kesegaran, teh hitam juga berkasiat menstimulasi sistem saraf pusat,
memberikan efek menenangkan, meningkatkan detak jantung, dan diuretik. Saraf
pusat yang terangsang sistem pengendali irama dan gerak fisik menjadi terkendali.
Dampaknya, pengaturan serapan nutrisi lebih baik. Teh kaya polifenol, tanin,
mineral, vitamin, dan antioksidan. Selain itu, teh hitam membantu kerja lever
lebih efektif, sehingga tingkat metabolisme jadi lebih cepat. Akibatnya proses
penyembuhan penyakit pun lebih optimal.10
Teh juga dapat memperkuat gigi dan mencegah karies pada gigi,
mengurangi risiko keracunan makanan (menurut penelitian dari Taiwan dan
Jepang), memperkuat daya tahan tubuh, dan menyegarkan tubuh. Berdasarkan
penelitian yang dilakukan oleh Universitas Nasional Singapura, secangkir teh baik
untuk otak karena dapat memperlambat kerusakan sel dan menjaga daya ingat
tetap tajam diusia tua.
9 http:///www.teh.sentra informasi iptek.htm.12/06/08
10 http://www.teh.teh hitam untuk liver.htm.09/06/08
Dalam teh hitam ditemukan senyawa catechin yang dapat melindungi otak dari
pembentukan protein yang merusak selama bertahun-tahun sehingga menjaga
kemampuan kognitif otak. Selain itu, teh juga mengandung Theanine yang dapat
melawan efek samping dari kafein.11
Tanaman teh juga bisa digunakan sebagai bahan-bahan kosmetik. Di
antaranya, untuk perawatan tubuh seperti hand & body lotion, cream antiseptik,
produk-produk perawatan rambut seperti shampo atau conditioner; perawatan
mulut seperti pasta gigi, mouthwash, dan pelindung bibir, deodorant, produk
pembersih seperti sabun atau pembersih kulit, dan perawatan kaki. Berdasarkan
penelitian akan unsur kandungan teh terdapat pada Tabel 5.
Tabel 5 Kandungan Unsur Teh Hitam dalam 100 Gram Unsur Kandungan Satuan Kalori 132 kal Lemak 0,7 gr
Kalsium 717 mg Besi 11,8 mg Air 7,6 gr
Protein 19,5 g Karbohidrat 67,8 g
Fosfor 265 mg Vitamin A 2.095 SI Vitamin C 300 mg Vitamin B 0,01 mg
Sumber: Mujawati 1999 dalam Hutajulu 2005 Menurut ahli gizi Institut Pertanian Bogor Prof Dr Ali Khomsan, daun teh
mengandung 30-40 persen polifenol yang dikenal sebagai katekin, lebih dari 400
komponen kimiawi telah diidentifikasi. Katekin adalah antioksidan yang kuat,
bahkan lebih kuat daripada vitamin E, vitamin C dan betakaroten. Berdasarkan
penelitian yang dilakukan oleh Deparment of Biokimia, University of New Jersey
Amerika Serikat, melakukan uji mutagenesitas untuk mendeteksi sifat
11 http://www.teh.manfaat teh.htm.12/06/08
antikarsiogenik teh dan komponen kimiawi lainnya, hasilnya teh dan katekin
secara signifikan dapat menghambat mutagenesis. Artinya semakin banyak
mengonsumsi teh akan meningkatkan mutagenesis dalam tubuh sehingga
penjagaan tubuh terhadap kanker akan semakin kokoh.12
2.5 Penelitian Terdahulu
Iriana (2004), menganalisis Strategi Pengembangan Bisnis Teh, studi kasus
di Perkebunan Gedeh PTPN VIII, Kabupaten Cianjur, Jawa Barat. Berdasarkan
hasil analisis yang dilakukan, faktor internal yang menjadi kekuatan utama
Perkebunan Gedeh adalah iklim kerja yang kondusif, areal konsesi yang cukup
luas, memiliki pengolahan yang sesuai standar. Kelemahan yang utama yang
dimiliki adalah pemeliharaan kebun yang belum optimal, manajemen pemetikan
yang belum tepat, penanganan pucuk yang belum optimal. Sedangkan faktor
eksternal yang menjadi peluang adalah perkembangan teknologi mekanisasi
pengolahan, adanya pelanggan yang loyal dan tingkat konsumsi dalam negeri
yang masih rendah. Ancaman terbesar yang dihadapi adalah kelangkaan pasokan
pupuk, ketergantungan produksi kepada kondisi alam, perkembangan industri teh
negara pesaing dan sistem pemasaran yang lemah.
Berdasarkan alternatif strategi SWOT, yang kemudian dianalisis
menggunakan matriks QSP, tujuh strategi yang dihasilkan berdasarkan urutan
prioritas adalah memperbaiki pemeliharaan kebun dan manajemen pemetikan
untuk memperbaiki kualitas bahan baku, menghasilkan produk yang sesuai
dengan selera pelanggan, mengembangkan produk bernilai tambah untuk
memanfaatkan pasar domestik, pengembangan keterampilan dan motivasi
12 Trubus, September 2007.
karyawan terutama bagi karyawan pemetik, mengendalikan biaya produksi sesuai
dengan RKB/PMK/RKAP, peremajaan tanaman untuk meningkatkan
produktivitas kebun, mengoptimalkan kinerja pabrik pengolahan dengan
memanfaatkan perkembangan teknologi.
Tatakomara (2004), menganalisis Faktor-faktor yang Mempengaruhi Ekspor
Komoditi Teh Indonesia, serta Daya Saing Komoditi Teh di Pasar Internasional.
Berdasarkan penelitian yang dilakukan, bahwa dari hasil regresi untuk model
ekspor teh Indonesia dapat disimpulkan bahwa variabel-variabel yang
mempengaruhi ekspor Indonesia yaitu produksi teh domestik, volume ekspor teh
Indonesia tahun sebelumnya, harga teh dunia, lag harga teh dunia, nilai tukar
rupiah tahun sebelumnya, konsumsi teh domestik dan variabel harga domestik.
dari tujuh variabel tersebut tiga variabel berpengaruh nyata pada taraf lima persen,
variabel tersebut adalah variabel produksi teh Indonesia, volume ekspor tahun
sebelumnya, dan konsumsi teh domestik, sedangkan sisanya merupakan variabel
yang tidak berpengaruh nyata.
Kristiana (2006), menganalisis Daya Saing Teh Hitam Indonesia di Pasar
Internasional. berdasarkan hasil penelitian tersebut, terdapat empat faktor yang
diduga berpengaruh terhadap pangsa pasar ekspor teh hitam Indonesia di pasar
Internasional, yaitu harga rill teh hitam Indonesia, nilai tukar rill, produksi teh
hitam Indonesia, serta jumlah konsumen teh hitam dalam negeri. Berdasarkan
metode fixed effect, diketahui bahwa peningkatan jumlah produksi teh hitam
Indonesia, menyebabkan peningkatan pangsa pasar teh hitam Indonesia,
sedangkan peningkatan jumlah konsumsi dalam negeri teh hitam Indonesia,
menyebabkan penurunan pangsa pasar teh hitam Indonesia. Nilai elastisitas
terbesar yang diperoleh dari pengolahan data dengan metode fixed effect adalah
variabel produksi teh hitam Indonesia. Hal ini menunjukkan bahwa pangsa pasar
teh hitam Indonesia bersifat sangat responsif atau elastis terhadap perubahan
produksi teh hitam Indonesia.
Resmisari (2006), menganalisis Faktor-faktor yang Mempengaruhi Ekspor
Teh PTPN VIII, berdasarkan hasil penelitian yang dilakukan bahwa variabel yang
berpengaruh secara nyata terhadap ekspor teh PTPN VIII terhadap negara Inggris
adalah harga ekspor periode t, harga domestik periode t, nilai tukar rupiah
terhadap dolar, variabel yang bersifat tidak elastis adalah volume produksi dan
harga kopi, ekspor teh ke negara Rusia dipengaruhi oleh harga ekspor periode t,
harga ekspor periode t-1, dan lag ekspor dan variabel yang paling responsif adalah
harga ekspor periode t. Sedangkan variabel yang berpengaruh nyata terhadap pada
taraf nyata lima persen adalah variabel harga ekspor.
Sukmawati (2006), menganalisis Faktor-faktor yang Mempengaruhi
Produksi Teh Hitam serta Peramalan Harga Jenis BOP, PF, dan DUST pada
PTPN VIII Perkebunan Goalpara. Berdasarkan analisis faktor-faktor yang
mempengaruhi produksi teh hitam, variabel produksi teh basah dan tenaga kerja
pengolahan secara simultan berpengaruh nyata terhadap produksi teh hitam pada
tingkat kepercayaan 99 persen. Penambahan penggunaan teh basah sebesar satu
persen sementara faktor-faktor produksi lain dianggap konstan (cateris paribus)
akan meningkatkan jumlah produksi teh hitam yang dihasilkan sebesar 0,933
persen. Sedangkan penambahan tenaga kerja sebesar satu persen, dengan asumsi
cateris paribus akan meningkatkan jumlah produksi teh hitam sebesar 0,142
persen. Berdasarkan hasil peramalan dengan model ARIMA, menunjukkan bahwa
pola data harga jual teh hitam jenis PF pada tiga bulan kedepan, yaitu April, Mei
dan Juni tahun ini cenderung turun dari rata-rata bulan Maret tahun ini.
Susanti (2006), menganalisis Strategi Perusahaan untuk meningkatkan
Pemasaran Lokal Produk Teh Hitam di PT Perkebunan Tambi Wonosobo, Jawa
Tengah. Berdasarkan hasil identifikasi faktor internal perusahaan, yang menjadi
kekuatan perusahaan adalah adanya fasilitas karyawan yang baik, areal
perkebunan yang luas dan subur, memiliki pabrik pengolahan sendiri, kualitas dan
stabilitas mutu terjaga, produk yang dihasilkan berkualitas tinggi, terdapat divisi
penelitian dan pengembangan, dan memiliki pembeli yang tetap. Sedangkan yang
menjadi faktor kelemahan adalah kemasan produk yang kurang menarik,
kurangnya upaya promosi produk, ketersediaan mesin teh celup masih sedikit,
pemasaran dalam negeri untuk produk teh celup kurang luas, dan kurangnya
inovasi produk. Adapun yang menjadi peluang perusahaan adalah kondisi
budidaya yang cocok untuk teh, peluang pasar yang masih terbuka, hasil
penelitian tentang manfaat teh bagi kesehatan, hubungan yang baik dengan
pelanggan. Adapun yang menjadi ancaman bagi perusahan yaitu daya beli
masyarakat menurun, pesaing industri sejenis, ancaman produk substitusi,
masuknya pendatang baru dan pesaing yang gencar melakukan promosi.
Chandra Timor (2008) menganalisis Strategi Pengembangan Ekspor
Manggis pada PT Agroindo Usaha Jaya di Pasanggrahan, Jakarta Selatan.
Berdasarkan hasil analisa yang telah dilakukan terhadap strategi pemasaran ekspor
manggis, faktor internal yang menjadi kekuatan adalah menguasai daerah
produksi buah manggis, mempunyai pengalaman kerja dan berorganisasi yang
baik, mempunyai ketepatan waktu dalam pendistribusian barang, harga yang
kompetitif, mempunyai kolega di negara tujuan ekspor, mempunyai modal asing
kuat serta bekerjasama dengan lembaga tentang mutu dan pengembangan ekspor,
sedangkan kelemahannya adalah tidak mempunyai kebun sendiri, informasi pasar
kurang, promosi kurang, marketing kurang dan kurangnya pelatihan karyawan
Hollylucya (2008), menganalisis Faktor-faktor yang Mempengaruhi Ekspor
Teh Indonesia, suatu pendekatan Error Correction Model. Mengatakan bahwa
perkembangan produksi teh Indonesia selama sepuluh tahun terahir dari tahun
1995 sampai 2004 menunjukkan rata-rata pertumbuhan hanya sebesar 0,92 persen
dan rata-rata produksi selama tahun tersebut hanya sebesar 163.419,30 ton.
Pertumbuhan produksi ini searah dengan pertumbuhan luas areal perkebunan teh
sebesar 0,63 persen. Perkembangan volume ekspor teh Indonesia rata-rata
mengalami peningkatan 5,80 persen untuk kurun waktu sepuluh tahun terakhir.
Peningkatan volume ekspor teh ini diikuti dengan peningkatan dalam hal nilai
ekspor, dimana nilai ekspor untuk kurun waktu tersebut mengalami peningkatan
rata-rata sebesar 4,2 persen. Dari periode sepuluh tahun terakhir, volume tertinggi
komoditi teh sebesar 107.144 ton dengan nilai ekspor mencapai US$ 112,524 juta.
Faktor eksternal yang menjadi peluang adalah negara ekspor jelas, harga
buah manggis di pasar Internasional tinggi, adanya peningkatan produksi manggis
dalam negeri dan permintaan yang tinggi. Berdasarkan analisis matrik SWOT,
alternatif strategi yang diperoleh yaitu memperluas pangsa pasar, menekan biaya
operasional, meningkatkan biaya promosi, dan melakukan kerjasama dengan
lembaga-lembaga terkait untuk meningkatkan ekspor, sedangkan berdasarkan
matrik QSPM diperoleh prioritas strategi yaitu memperluas pangsa pasar,
meningkatkan promosi dan meningkatkan kualitas Manajemen Sumberdaya
Manusia (MSDM).
Penelitian terdahulu tentang teh sudah banyak dilakukan, diantaranya
faktor-faktor yang mempengaruhi ekspor teh Indonesia dengan menggunakan
pendekatan Error Correction Model, analisis faktor-faktor yang mempengaruhi
ekspor teh PTPN VIII dengan menggunakan analisis regresi berganda, analisis
faktor-faktor yang mempengaruhi ekspor komoditi teh Indonesia, strategi
pengembangan bisnis teh serta daya saing komoditi teh di pasar Internasional
dengan menggunakan perumusan model ekspor, identifikasi model, uji
multikolinier, pengukuran elastisitas, dan mengukur tingkat daya saing.
Sedangkan penelitian tentang strategi pengembangan ekspor teh ini belum pernah
dilakukan. Penelitian tentang strategi pengembangan ekspor yang pernah
dilakukan adalah strategi pengembangan ekspor manggis pada PT Agroindo
Usaha Jaya di Pasanggrahan, Jakarta Selatan, menggunakan analisis lingkungan
internal dan eksternal perusahaan, dan analisis bauran pemasaran 4P, Matriks IFE
dan EFE, analisis SWOT dan analisis QSPM. Penelitian Strategi pengembangan
bisnis teh studi kasus di perkebunan Gedeh, PTPN VIII. Sedangkan pada
penelitian ini, yaitu strategi pengembangan ekspor teh hitam di PGM PTPN VIII,
dengan memfokuskan kepada perumusan strategi pengembangan ekspor teh hitam
dengan menggunakan analisis evaluasi faktor internal dan eksternal, analisis
internal eksternal (IE), analisis SWOT (Strength, Weakneses, Opportunities,
Threats) dan analisis QSPM (Quantitative Strategic Planning Matriks).
Tabel 6 Penelitian Terdahulu
Penulis dan Tahun
Judul Skripsi Alat Analisis
Sukmawati (2006) Faktor-faktor yang Mempengaruhi Produksi Teh Hitam serta Peramalan Harga Jenis BOP, PF, dan DUST pada PTPN VIII Perkebunan Goalpara.
Peramalan dengan model ARIMA
Hollylucya (2008) Faktor-faktor yang Mempengaruhi Ekspor Teh Indonesia.
Pendekatan Error Correction Model
Resmisari (2006) Faktor-faktor yang Mempengaruhi Ekspor Teh PTPN VIII.
Regresi
Tatakomara (2004)
Faktor-faktor yang Mempengaruhi Ekspor Komoditi Teh Indonesia
Regresi
Kristiana (2006) Daya Saing Teh Hitam Indonesia di Pasar Internasional.
Metode fixed effect
Susanti (2006) Strategi Perusahaan untuk meningkatkan Pemasaran Lokal Produk Teh Hitam di PT Perkebunan Tambi Wonosobo, Jawa Tengah.
IFE, EFE, dan AHP
Iriana (2004) Strategi Pengembangan Bisnis Teh, studi kasus di Perkebunan Gedeh PTPN VIII, Kabupaten Cianjur, Jawa Barat
IFE, EFE, dan QSP
Chandra Timor (2008)
Strategi Pengembangan Ekspor Manggis pada PT Agroindo Usaha Jaya di Pasanggahan, Jakarta Selatan.
IFE, EFE, dan QSPM
III. KERANGKA PEMIKIRAN
3.1 Kerangka Pemikiran Teoritis
3.1.1 Konsep Manajemen Strategi
Manajemen strategi dapat didefinisikan sebagai ilmu tentang perumusan,
pelaksanaan dan evaluasi keputusan-keputusan lintas fungsi yang memungkinkan
organisasi mencapai tujuannya (David, 2004). Manajemen strategi berkaitan
dengan upaya memutuskan persoalan strategi dan perencanaan, dan bagaimana
strategi tersebut dilaksanakan dalam praktek.
Tujuan manajemen strategi adalah memanfaatkan dan menciptakan peluang-
peluang baru dan berbeda dimasa mendatang. Manajemen strategi meliputi semua
aktivitas yang menyebabkan timbulnya perumusan sasaran organisasi, strategi-
strategi dan pengembangan rencana-rencana, tindakan-tindakan dan kebijakan
untuk mencapai sasaran-sasaran strategi tersebut untuk organisasi secara total.
Menurut Fisk (2006), Strategi adalah arahan dalam mengklasifikasi visi,
misi dan tujuan, membuat tujuan organisasi jelas, penyesuaian dan momentum,
strategi juga dikatakan sebagai pilihan dalam menentukan dimana dan bagaimana
cara berkompetisi, memprioritaskan pasar, pelanggan, merek dan produk yang
akan difokuskan. Selain itu, strategi juga dikatakan masalah diferensiasi dalam
menemukan sumber-sumber keunggulan kompetitif yang bertahan lama dan
bagaimana mengantarkannya dengan cara yang menguntungkan
3.1.2 Lingkungan Perusahaan
Perusahaan adalah sesuatu organisasi produksi yang menggunakan dan
mengkordinir sumber-sumber ekonomi untuk memuaskan kebutuhan dengan cara
yang menguntungkan. Sebelum merumuskan pilihan strategi yang akan diterapkan
oleh suatu perusahaan, terlebih dahulu mengetahui faktor-faktor internal dan
eksternal perusahaan. Kedua faktor ini dapat mempengaruhi baik secara langsung
maupun tidak langsung terhadap kinerja perusahaan.
3.1.2.1 Analisis Lingkungan Internal
Lingkungan internal merupakan lingkungan organisasi yang berada didalam
organisasi tersebut dan secara normal memiliki implikasi langsung dan khusus
pada perusahaan. Tujuan analisis lingkungan internal adalah untuk dapat menilai
kekuatan dan kelemahan dalam mencapai tujuan perusahaan. Identifikasi faktor
yang menjadi kekuatan dan kelemahan adalah untuk memanfaatkan peluang dan
menghindari ancaman.
David (2004) membagi fungsional bisnis untuk analisis internal terdiri dari
lima variabel analisis, yaitu: (1) Manajemen, (2) Pemasaran, (3) Keuangan, (4)
Produksi atau Operasi (5) Penelitian dan Pengembangan dan (6) Sistem Informasi
Manajemen (SIM).
1. Manajemen
Fungsi manajemen terdiri dari lima aktivitas dasar, yaitu perencanaan,
pengorganisasian, memotivasi, penyusunan staf, dan pengawasan. Robinson
(1997), menyajikan manajemen kedalam faktor personalia dan manajemen mutu.
Manajemen terdiri dari, manajemen personalia, keterampilan dan moral kerja
karyawan, efesiensi dan efektivitas kebijakan dan kepersonaliaan, tingkat keluar
masuk dan kemangkiran karyawan atas keterampilan khusus serta pengalaman
karyawan. Sedangkan kedalam manajemen mutu yaitu hubungan pemasok dengan
pelanggan, dan praktik-praktik intern untuk meningkatkan mutu produk dan jasa.
2. Pemasaran
Menurut David (2004), Riset pemasaran adalah mengumpulkan, mencatat,
dan menganalisis secara sistematis data mengenai masalah yang berkaitan dengan
pemasaran barang dan jasa yang dapat mengungkapkan kekuatan dan kelemahan
yang penting. Robinson (1997), analisis pemasaran untuk mengumpulkan
informasi yang dibutuhkan tentang pasar, bagian pasar atau sub-pasar.
Menurut Kotler (2004), bauran pemasaran adalah seperangkat alat
pemasaran yang digunakan perusahaan untuk terus menerus mencapai tujuan
pemasarannya di pasar sasaran. Mc Carthy mengklasifiksikan alat-alat itu menjadi
empat kelompok yang luas yang disebut empat P dalam pemasaran yaitu produk
(product), harga (price), tempat (place) dan promosi (promotion). Bauran
pemasaran merupakan bentuk strategi pemasaran yang dilakukan oleh perusahaan
dan mempunyai peranan penting dalam mencapai tujuan dan sasaran perusahaan.
3. Keuangan
Robinson (1997), membagi faktor internal kunci ini menjadi beberapa
bagian, yaitu: (1) Kemampuan mendapatkan modal jangka pendek, (2)
Kemampuan mendapatkan modal jangka panjang dengan adanya rasio utang
modal, (3) Pertimbangan pajak, (4) Hubungan dengan pemilik, investor dan
pemegang saham, (4) Biaya masuk industri dan hambatan masuk, (5) Modal kerja,
(6) Pengendalian biaya yang efektif atas kemampuan menekan biaya, (7) Efisiensi
dan efektivitas sistem akunting biaya, anggaran dan perencanaan laba.
4. Produksi atau Operasi
Fungsi produksi atau operasi dari suatu usaha terdiri dari semua aktivitas
yang mengubah masukan menjadi barang dan jasa, yang berkaitan dengan input,
transformasi, dan output yang berbeda antar industri dan pasar. Operasi
manufactur mentransformasi atau mengubah masukan seperti bahan baku, tenaga
kerja, modal, mesin, dan fasilitas menjadi barang jadi dan jasa. Lima fungsi
manajemen atau operasi dalam keputusan, yaitu proses, kapasitas, sediaan, tenaga
kerja dan mutu. Kekuatan dan kelemahan dalam lima fungsi produksi dapat
menjadi suatu penentu keberhasilan suatu usaha dalam merumuskan suatu
strategi.
5. Penelitian dan Pengembangan
Penelitian dan pengembangan (Research and Depelopment) dapat
merupakan keunggulan bersaing. Hal ini dilihat dari misi litbang secara
keseluruhan yaitu memiliki dasar yang luas termasuk mendukung bisnis yang
sudah ada, membantu meluncurkan bisnis baru, mengembangkan produk baru,
meningkatkan mutu produk, meningkatkan efisiensi manufaktur dan
memperdalam atau memperluas kemampuan teknologi perusahaan. Dua jenis
litbang dalam organisasi, yaitu: (1) Litbang internal, artinya organisasi memiliki
Departemen litbang sendiri dan (2) Litbang eksternal, yaitu perusahaan menyewa
peneliti atau lembaga independen untuk mengembangkan produk spesifik.
6. Sistem Informasi Manajemen (SIM)
Tujuan dari sistem informasi manajemen adalah meningkatkan kinerja
perusahaan dengan cara meningkatkan kualitas keputusan manajerial. Sebuah
sistem informasi yang efektif mengumpulkan, memberi kode, menyimpan,
mensintesa, dan menyajikan informasi sedemikian rupa sehingga dapat menjawab
pertanyaan operasional dan strategi yang penting. Sistem ini mengumpulkan data
mengenai pemasaran, keuangan, produksi, dan personalia internal, serta faktor-
faktor sosial budaya, demografi, lingkungan, ekonomi, politik, pemerintah,
hukum, teknologi, dan persaingan.
3.1.2.2 Analisis Lingkungan Eksternal
A. Lingkungan Makro
Lingkungan makro tersusun dari sekumpulan kekuatan yang timbul dan di
luar jangkauan serta biasanya terlepas dari situasi operasional perusahaan. Faktor-
faktor pada lingkungan makro adalah, ekonomi, politik, sosial, teknologi dan
persaingan. Faktor-faktor ini dapat mempengaruhi perusahaan memberikan
kesempatan, ancaman dan kendala perusahaan tetapi sebaliknya perusahaan secara
indivindu tidak dapat mempengaruhi lingkungan jauh ini.
David (2004), mengemukakan bahwa analisis eksternal adalah
pengungkapan peluang dan ancaman utama yang dihadapi perusahaan, sehingga
dengan adanya peluang maka akan didapatkan keuntungan, sebaliknya dengan
adanya ancaman maka perusahaan akan berusaha untuk menghindarinya.
Kekuatan-kekuatan eksternal dapat dibagi menjadi lima kategori, yaitu:
1. Kekuatan Ekonomi
Keadaan ekonomi sekarang dan masa yang akan datang sangat
mempengaruhi strategi dan keuntungan perusahaan, diantaranya tingkat bunga,
inflasi, kecenderungan perkembangan GNP dan GDP, ketersediaan kredit, dan
tingkat kecenderungan orang untuk membelanjakan uangnya.
2. Kekuatan Sosial, Budaya, Demografi, dan Lingkungan
Faktor-faktor sosial yang mempengaruhi perusahaan meliputi keyakinan,
nilai-nilai, pendapatan dan gaya hidup dari orang-orang yang berada dalam
lingkungan eksternal perusahaan. Faktor-faktor sosial ini berkembang dari
keadaan budaya, ekologi, demografi, agama, pendidikan, dan suku bangsa. Jika
sikap sosial ini berubah, maka permintaan terhadap produk dan jasa juga berubah.
3. Kekuatan Politik, Pemerintah dan Hukum
Faktor-faktor politik seperti stabilitas politik, kebijakan dan peraturan
pemerintah telah menjadi pertimbangan yang semakin penting bagi perusahaan
dalam merumuskan strategi. Kebijaksanan dan peraturan pemerintah ini biasannya
bersifat membatasi, dan sebagai akibatnya cenderung mengurangi keuntungan
potensial perusahaan, seperti program perpajakan dan pengaturan upah minimum.
4. Kekuatan Teknologi
Adaptasi teknologi yang kreatif dapat mempunyai dampak terhadap
perencanaan perusahaan melalui perkembangan produk baru atau perbaikan
produk yang telah ada, serta melalui pengembangan proses produksi dan
pemasaran produk perusahaan. Persoalan yang berkaitan tentang teknologi akan
mendasari hampir setiap keputusan penting yang dibuat perencana strategi.
Strategi teknologi yang efektif dibuat berdasarkan analisis penetrasi dari peluang
dan ancaman teknologi, dan penilaian seberapa penting faktor-faktor ini terhadap
strategi korporasi secara keseluruhan.
5. Kekuatan Persaingan
Mengumpulkan dan mengevaluasi informasi mengenai pesaing sangat
penting untuk merumuskan strategi. Mengidentifikasi pesaing utama tidak selalu
mudah karena banyak perusahaan mempunyai berbagai divisi yang bersaing di
industri yang berbeda. Persaingan industri tidak hanya terjadi diantara sesama
peserta persaingan, tetapi persaingan berakar pada situasi ekonomi.
B. Lingkungan Mikro
Suatu perusahaan dalam jangka panjang akan mampu bertahan jika
perusahaan berhasil mengembangkan strategi untuk menghadapi lima kekuatan
yang membentuk suatu struktur persaingan dalam industri yang terdiri dari
ancaman pendatang baru, kekuatan daya tawar pembeli, ancaman produk
substitusi dan persaingan diantara anggota industri.
Gambar 1. Lima Kekuatan yang Mempengaruhi Persaingan Industri. Sumber: Porter E (1995).
1. Ancaman Masuknya Pendatang Baru
Menurut Jauch (1998), Pendatang baru ke suatu industri membawa masuk
kapasitas baru, keinginan untuk merebut bagian pasar dan seringkali sumberdaya
yang cukup besar, enam sumber utama hambatan masuk yaitu skala ekonomis,
diferensiasi produk, kebutuhan modal, hambatan biaya bukan karena skala, akses
ke saluran distribusi dan kebijakan pemerintah.
Ancaman Masuknya Pendatang Baru
Ancaman Produk Pengganti atau Substitusi
Strategi Persaingan Perusahaan
Kekuatan Tawar Menawar Pembeli
Kekuatan Tawar Menawar Pemasok
2. Kekuatan Tawar Menawar Pemasok
Pemasok dapat memanfaatkan kekuatan tawar menawarnya atas para
anggota industri dengan menaikan harga atau menurunkan kualitas barang dan
jasa yang dijualnya. Kekuatan masing-masing pemasok bergantung pada
sejumlah karakteristik situasi pasarnya dan pada tingkat kepentingan relatif
penjualan pembeliannya dalam industri tersebut dibandingkan dengan keseluruhan
bisnisnya.
Faktor-faktor yang menentukan kekuatan pemasok adalah diferensiasi input,
hadirnya input produk pengganti, konsentrasi pemasok, peran penting volume
perusahaan bagi pemasok, biaya relatif terhadap keseluruhan pembelian dalam
industri, pengaruh input pada biaya atau diferensiasi produk, dan ancaman
integrasi maju yang relatif terhadap ancaman integrasi mundur yang dilakukan
oleh semua perusahaan yang bergerak dalam industri yang sama (Jauch, 1998).
3. Kekuatan Tawar Menawar Pembeli
Pembeli atau pelanggan dapat juga menekan harga, menuntut kualitas harga,
menuntut kualitas lebih tinggi, atau layanan lebih banyak dan mengadu domba
sesama anggota industri ini dapat menurunkan laba. Menurut Jauch (1998),
Faktor-faktor yang menentukan kekuatan pembeli adalah konsentrasi pembeli
versus konsentrasi perusahaan, volume pembeli, switching cost pembeli yang
relatif terhadap switching cost perusahaan, informasi pembeli, kemampuan
melakukan integrasi mundur, produk-produk pengganti dan pelaksanaan.
4. Ancaman Produk Pengganti atau Substitusi
Dengan menetapkan batas harga tertinggi, produk atau jasa subsitusi
membatasi potensi suatu industri. Jika industri tidak mampu meningkatkan
kualitas atau mendeferensiasikannya, laba, dan pertumbuhan industri dapat
terancam. Faktor-faktor yang menentukan ancaman produk pengganti atau
substitusi adalah kinerja harga yang relatif terhadap produk pengganti, biaya
peralihan (switching cost) kecenderungan pembeli terhadap produk pengganti.
5. Persaingan Diantara para Anggota Industri
Persaingan dikalangan industri terjadi karena mereka berebut posisi dengan
menggunakan taktik seperti persaingan harga, introduksi produk dan perang iklan.
Adapun faktor-faktor yang menentukan persaingan adalah pertumbuhan industri,
biaya tetap atau biaya penyimpanan penambah nilai, kelebihan kapasitas
sementara, perbedaan-perbedaan produk, brand identity, biaya peralihan,
konsentrasi dan keseimbangan, kompleksitas informasi, diversitas para pesaing,
taruhan perusahaan (corporate stakes) dan hambatan keluar (exit barrier).
3.1.3. Konsep Perumusan Strategi
Menurut David (2004), teknik perumusan strategi dapat dipadukan menjadi
kerangka kerja keputusan yang dapat dipakai untuk semua ukuran dan tipe
organisasi dan dapat membantu ahli strategi mengenali, mengevaluasi dan
memilih strategi. Tahap pertama disebut tahap input (matrik IFE dan EFE) dan IE,
tahap kedua disebut tahap pencocokan (matriks SWOT) dan tahap ketiga disebut
tahap keputusan (matriks QSPM).
3.1.3.1 Tahap Input
Tahap input merupakan tahap pertama dalam merumuskan strategi. Tahap
input meringkas informasi input dasar yang diperlukan untuk merumuskan
strategi. Alat input mengharuskan ahli strategi untuk menghitung secara subjektif
dalam tahap awal dari proses perumusan strategi. Penilaian intuitif yang baik
sangat diperlukan dalam menetapkan pembobotan dan penilaian yang tepat. Yang
merupakan salah satu teknik dalam perumusan strategi pada tahap input adalah
dengan analisis Evaluasi Faktor Internal (IFE) dan Evaluasi Faktor Eksternal
(EFE).
A. Matriks Evaluasi Faktor Internal (IFE)
David (2004) mengatakan bahwa, pembuatan matrik evaluasi faktor internal
(IFE) merupakan tahap akhir dari analisis lingkungan internal perusahaan yang
berupa kekuatan dan kelemahan dengan beberapa variabel, diantaranya
manajemen, pemasaran, keuangan atau akuntansi, produk atau operasi, penelitian
dan pengembangan dan sistem infomasi manajemen.
B. Matriks Evaluasi Faktor Eksternal (EFE).
Pembuatan matriks evaluasi faktor eksternal (EFE) merupakan tahap akhir
dari analisis lingkungan eksternal perusahaan yang berupa peluang dan ancaman
dengan beberapa variabel, diantaranya: ekonomi, sosial budaya, demografi dan
lingkungan, politik, pemerintah dan hukum, teknologi, dan persaingan.
C. Matriks IE (Internal Eksternal)
Strategi suatu perusahaan akan lebih efektif apabila strategi diterapkan
sesuai dengan posisi dan kondisi perusahaan. Matriks IE adalah gabungan hasil
analisis yang diperoleh dari matriks IFE dan EFE. Parameter yang digunakan
meliputi parameter kekuatan internal dan pengaruh eksternal yang dihadapi
perusahaan. Tujuan pengunaan model ini adalah memperoleh strategi bisnis
ditingkat korporat atau divisi unit bisnis yang lebih detail (Rangkuti, 2004).
Penjelasan secara spesifik mengenai kesembilan strategi yang terdapat pada
sembilan matriks IE adalah:
1. Strategi Pertumbuhan
Direncanakan untuk mencapai pertumbuhan, baik dalam penjualan, asset,
profit, maupun kombinasi dari ketiganya. Hal ini dapat dicapai dengan
menurunkan harga, pengembangan produk baru, menambah kualitas produk atau
meningkatkan akses ke pasar yang lebih luas. Usaha yang dapat dilakukan adalah
dengan meminimalkan biaya sehingga dapat meningkatkan profit.
2. Integrasi ke Depan
Integrasi ke depan (forward integration) adalah upaya memiliki atau
meningkatkan kendali atas distributor atau pengecer. Strategi ini dilakukan
apabila perusahaan mendapatkan banyak masalah dengan pendistribusian produk
mereka.
3. Integrasi ke Belakang
Merupakan strategi untuk mencoba memiliki atau meningkatkan control
terhadap perusahaan pemasok. Strategi ini sangat tepat digunakan ketika
perusahaan pemasok saat ini tidak dapat diandalkan, terlalu mahal, atau tidak
dapat memenuhi kebutuhan pasar.
4. Integrasi Horisontal
Integrasi Horisontal adalah strategi mencoba memiliki atau meningkatkan
kendali atas pesaing. Strategi ini bertujuan meningkatkan pengawasan terhadap
para pesaing.
5. Penetrasi Pasar
Strategi penetrasi pasar berusaha meningkatkan pangsa pasar untuk produk
atau jasa yang sudah ada di pasar melalui usaha pemasaran yang gencar. Strategi
ini sering digunakan sendiri atau dikombinasikan dengan strategi lainnya.
6. Pengembangan Pasar
Pengembangan Pasar melibatkan perkenalan produk yang ada saat ini ke
area geografis yang baru. Lima panduan mengenai kapan pengembangan bisa
menjadi strategi yang efektif yaitu: (1) Ketika perusahan sangat berhasil dalam
apa yang dilakukannya, (2) Ketika ada pasar yang belum tersentuh, (3) Ketika
perusahaan memiliki bisnis yang tidak berkaitan dan masih berkembang baik,
serta memilki sumberdaya untuk memasuki industri baru tersebut.
7. Pengembangan Produk
Merupakan strategi yang berupaya meningkatkan penjualan dengan
memperbaiki atau memodifikasi produk atau jasa yang sudah ada.
3.1.3.2 Tahap Pencocokan
Tahap pencocokan merupakan tahap kedua yang berfungsi untuk
mencocokkan antara kekuatan dan kelemahan dari faktor internal dan peluang dan
ancaman dari faktor eksternal. Alat analisis yang digunakan adalah matriks
SWOT yang sebelumnya dilakukan analisis IE untuk melihat kondisi dan posisi
perusahaan. Analisis SWOT merupakan akronim dari Strengths (kekuatan),
Weaknesess (kelemahan), Opportunities (peluang) dan Threats (ancaman) adalah
suatu proses identifikasi berbagai faktor secara sistemetis untuk merumuskan
strategi yang sesuai dengan lingkungan perusahaan. Dimana analisis tersebut
didasarkan pada logika yang dapat dimaksimalkan kekuatan dan peluang yang ada
pada perusahaan, namun secara bersamaan dapat diminimalkan kelemahan dan
ancaman yang ada (Rangkuti, 2004).
3.1.3.3 Tahap Keputusan
Tahap terakhir dalam perumusan strategi adalah tahap pencocokan.
Informasi yang diperoleh pada tahap input dan tahap pencocokan, digunakan
dalam tahap keputusan. Dalam tahap ini menggunakan analisis matriks Matriks
Perencanaan Strategik Kuantitatif atau Quantitative Strategic Planning Matriks
(QSPM).
QSPM adalah alat yang memungkinkan ahli strategi mengevaluasi strategi
alternatif secara objektif, berdasarkan faktor-faktor kritis strategi untuk sukses
eksternal. Analisis matriks QSPM dirancang untuk mendapatkan daya tarik relatif
dari tindakan alternatif yang layak. Teknik ini secara sasaran menunjukkan
strategi alternatif mana yang terbaik. Sifat positif yang lain dari QSPM adalah
bahwa strategi yang dapat diperiksa secara berurutan atau bersamaan dan tidak
ada batasan untuk jumlah strategi yang dapat dievaluasi atau diperiksa sekaligus.
(David, 2004).
3.2 Kerangka Pemikiran Operasional
Upaya untuk dapat bertahan dan bersaing dengan negara lain dalam ekspor
teh hitamnya, PGM PTPN VIII memerlukan strategi pengembangan yang tepat.
Pengembangan merupakan kegiatan penting dari sebuah aktivitas perusahaan.
Keberhasilan suatu perusahaan dalam menjalankan aktivitas usahanya dapat
diukur dari sejauh mana perusahaan tersebut dapat menciptakan produk yang
bernilai untuk dapat dipasarkan.
Penentuan awal dalam analisis strategi ini adalah dengan melakukan
analisis lingkungan perusahaan dengan mengidentifikasi lingkungan internal yang
berupa kekuatan dan kelemahan, yang terdiri dari beberapa variabel yaitu
pemasaran, keuangan, produksi atau operasi, teknologi, penelitian dan
pengembangan, dan sistem informasi manajemen. Sedangkan kondisi lingkungan
eksternal berupa peluang dan ancaman yang terdiri dari lingkungan makro dan
lingkungan mikro. Lingkungan makro terdiri dari faktor ekonomi, faktor sosial
budaya, demografi, dan lingkungan, faktor politik pemerintah, dan hukum, faktor
teknologi, faktor persaingan. Sedangkan lingkungan mikro dianalisis berdasarkan
lima kekuatan yang mempengaruhi persaingan industri berdasarkan teori Porter
yang terdiri dari acaman masuknya pendatang baru, kekuatan tawar menawar
pemasok, kekuatan tawar menawar pembeli, dan ancaman produk substitusi.
Analisis dilakukan untuk mempertimbangkan faktor internal dan eksternal
yang akan mempengaruhi keberadaan dan produk yang dihasilkan oleh suatu
perusahaan. Tahap berikutnya adalah memasukkan faktor-faktor yang berasal dari
lingkungan internal kedalam matriks IFE dan faktor-faktor lingkungan eksternal
kedalam matriks EFE. Berdasarkan hasil matriks IFE dan EFE selanjutnya
dianalisis dengan matriks SWOT. Tujuan analisis matriks SWOT ini adalah untuk
memperoleh alternatif strategi yang akan dilakukan oleh perusahaan. Hasil
matriks IFE dan EFE juga digunakan untuk menganalisis matriks IE. Tujuan
analisis matriks ini adalah untuk mendapatkan strategi bisnis yang lebih spesifik
pada tingkat korporat.
Tahap akhir yaitu tahap pengambilan keputusan dengan menggunakan
matriks QSPM, analisis ini ditujukan untuk mendapatkan prioritas strategi yang
akan digunakan oleh perusahaan, yang diperoleh dari matrik SWOT. Nilai TAS
(Total Attractiveness Score) yang paling tinggi adalah alternatif strategi terbaik
dengan kondisi perusahaan tersebut.
Gambar 2. Kerangka Pemikiran Operasional Strategi Pengembangan Ekspor Teh Hitam
Pada PGM, PTPN VIII.
Analisis Lingkungan Internal
Analisis Lingkungan Eksternal
1. Faktor Manajemen 2. Faktor Pemasaran 3. Faktor Keuangan 4. Faktor Produksi atau Operasi 5. Litbang (Penelitian dan
Pengembangan 6. SIM (Sistem Informasi
Manajemen)
� Lingkungan Industri: 1. Acaman masuknya pendatang baru 2. Kekuatan tawar menawar pemasok 3. Kekuatan tawar menawar pembeli 4. Ancaman produk substitusi
� Lingkungan Makro: 1. Faktor Ekonomi 2. Faktor Sosial, Budaya, Demografi, dan Lingkungan 3. Faktor Politik, Pemerintah, dan Hukum 4. Faktor Teknologi 5. Faktor Persaingan
Perkebunan Gunung Mas -Penurunan Pangsa Pasar Ekspor
-Meningkatnya Persaingan
Lingkungan Perusahaan
Matriks IFE
Matriks EFE
Analisis SWOT
Analisis QSPM
Alternatif Strategi Pengembangan Ekspor Teh Hitam Perkebunan Gunung Mas PTPN VIII.
Matriks IE
IV. METODE PENELITIAN
4.1 Lokasi Penelitian dan Waktu Penelitian
Penelitian dilakukan di Perkebunan Gunung Mas, PT Perkebunan Nusantara
VIII Jl. Raya Puncak Km 87, Cisarua, Bogor. Pemilihan lokasi dilaksanakan
secara sengaja (purposive). Aspek masalah yang dianalisis mencakup kondisi
yang dihadapi oleh Perkebunan Gunung Mas. Pengambilan data dilakukan pada
bulan Juli sampai November 2008.
4.2 Jenis dan Sumber Data
Data yang digunakan dalam penelitian ini data primer dan sekunder. Data
primer diperoleh dengan melakukan wawancara langsung dengan pihak PGM dan
Kantor Direksi Bandung, serta dari hasil pengisian kuisioner oleh pihak
manajemen yang terkait di dalamnya. Sedangkan data sekunder diperoleh dari
International Tea Committe (ITC), Asosiasi Teh Indonesia (ATI), internet,
penelitian terdahulu, dan literatur yang berkaitan dengan penelitian.
Penarikan responden dalam penelitian ini menggunakan metode purposive
sampling. Responden dipilih secara sengaja dan memiliki kontribusi besar dalam
perumusan dan pelaksanaan strategi di PGM. Pemilihan responden tersebut
dilakukan dengan alasan responden adalah pakar dalam perumusan strategi dan
dapat mewakili perusahaan serta memiliki wewenang mengenai data-data yang
dibutuhkan dalam penelitian.
Jumlah responden yang dipilih untuk pemberian bobot dan rating pada
matrik IFE dan EFE adalah sebanyak tiga responden yaitu, Wakil Administratur
(Sinder Kepala), Sinder Pengolahan, dan Sinder Tata Usaha Keuangan (TUK) dari
pihak perusahaan PGM, PTPNVIII. Pemilihan ini didasarkan bahwa ketiga
responden tersebut memiliki pengetahuan yang cukup banyak terhadap internal
dan eksternal perusahaan karena didukung oleh latar belakang pendidikan dan
kerjasama yang erat diantara tiap-tiap manajer.
Metode pengolahan dan pengumpulan data yang digunakan adalah dengan
pendekatan konsep manajemen strategis. Data dan informasi yang terkumpul
diolah dan dianalisa secara kualitatif dan kuantitatif untuk memperoleh alternatif
strategi bagi perusahaan. Analisis kualitatif dilakukan untuk memperoleh
gambaran mengenai faktor internal dan eksternal perusahaan. Sedangkan analisis
kuantitatif untuk mengetahui strategi yang tepat bagi perusahaan.
4.3 Pengolahan dan Analisis Data
4.3.1 Tahap Pengolahan Data
Analisis data dengan mengidentifikasi faktor internal berupa kekuatan dan
kelemahan perusahaan, sedangkan faktor eksternal berupa peluang dan ancaman
yang dianalisis secara kualitatif. Setelah mengetahui faktor yang menjadi
kekuatan dan kelemahan perusahaan, maka dilakukan pembobotan. Pembobotan
dilakukan untuk mengetahui prioritas dari identifikasi faktor-faktor internal,
sedangkan pengolahan dan analisis kualitatif digunakan dengan alat bantu
komputer melalui program Microsoft Excel. Bentuk penilaian pembobotan untuk
matriks IFE terdapat pada Tabel 7.
Tabel 7 Penilaian Bobot Faktor Strategi Internal Perusahaan Faktor Strategi Internal A B C D ... Total
A B C D ...
Total Sumber: Rangkuti, 2004. Matriks EFE digunakan untuk mengidentifikasi faktor-faktor eksternal yang
berupa peluang dan ancaman perusahaan. Sedangkan untuk menentukan prioritas
dari identifikasi faktor-faktor eksternal dapat dilihat pada Tabel 8.
Tabel 8 Penilaian Bobot Faktor Strategi Eksternal Perusahaan Faktor Strategi Eksternal A B C D ... Total
A B C D ...
Total Sumber: Rangkuti, 2004. Penentuan bobot dilakukan dengan cara mengajukan identifikasi faktor-
faktor strategis internal dan eksternal yang telah dirumuskan bersama pihak
perusahaan. Penentuan bobot dilakukan dengan menggunakan metode Paired
Comparison. Metode ini digunakan untuk memberikan penilaian terhadap bobot
setiap faktor penentu internal dan eksternal perusahaan. Untuk menentukan bobot
setiap variabel digunakan skala 1, 2 dan 3. Skala yang digunakan untuk pengisian
kolom adalah:
1= Jika indikator vertikal lebih penting daripada indikator horizontal
2= Jika indikator horizontal sama penting daripada indikator vertikal
3= Jika indikator horizontal lebih penting daripada indikator vertikal
Penentuan bobot untuk setiap variabel menggunakan rumus:
ai =
Keterangan :
ai = Bobot variabel ke-i Xi = Nilai variabel ke-i i = 1, 2, 3, ....., n n = Jumlah variabel
Sumber: Rangkuti, 2004 Langkah-langkah yang harus dilakukan dalam membentuk matrik IFE dan EFE
(Rangkuti, 2004) adalah:
1. Menentukan beberapa faktor internal yang menjadi kekuatan dan kelemahan
serta faktor-faktor strategi yang menjadi peluang dan ancaman, di tempatkan
pada kolom pertama.
2. Memberikan bobot terhadap faktor-faktor tersebut pada kolom ke dua dengan
skala mulai dari 0,0 (tidak penting) sampai 1,0 (sangat penting). Pembobotan
didasarkan atas tingkat kepentingan relatif faktor tersebut bagi kesuksesan
perusahaan. Total bobot yang yang diberikan harus sama dengan satu.
3. Memberikan rating 1 sampai 4 pada kolom tiga untuk menunjukkan efektivitas
perusahaan dalam merespon faktor-faktor tersebut. Untuk matriks IFE faktor
yang bersifat positif yaitu dengan skala 1= kekuatan yang kecil, 2= kekuatan
yang sedang, 3= kekuatan yang besar, 4= kekuatan yang sangat besar. Untuk
faktor kelemahan merupakan kebalikan dari faktor kekuatan yaitu: 1=
kelemahan yang sangat berarti, 2= kelemahan yang cukup berarti, 3=
kelemahan yang kurang berarti, 4= kelemahan yang tidak berarti.
Xi
n ∑ Xi i=1
Sedangkan untuk matriks EFE untuk faktor peluang yang bersifat positif yaitu
dengan skala 1= peluang kecil, 2= peluang sedang, 3= peluang tinggi, 4=
peluang sangat tinggi. Untuk faktor ancaman yang bersifat negatif merupakan
kebalikan dari faktor peluang yaitu: 1= ancaman sangat besar, 2= ancaman
besar, 3= ancaman sedang, 4= ancaman kecil.
4. Mengalikan bobot dengan rating untuk mendapatkan skor pembobotan dan
memperoleh total skor pembobotan.
5. Jumlahkan skor pembobotan pada kolom empat, untuk memperoleh total skor
pembobotan bagi perusahaan yang bersangkutan. Nilai total ini menunjukkan
bagaimana perusahaan tertentu bereaksi terhadap faktor-faktor strategi
internalnya. Skor total ini dapat digunakan untuk membandingkan perusahaan
lainnya dalam kelompok perusahaan yang sama.
4.3.2 Tahap Analisis Matrik IFE (Internal Faktor Evaluation) dan EFE
(External Faktor Evaluation).
Matriks IFE (Internal Faktor Evaluation) digunakan untuk menganalisis
faktor-faktor internal perusahaan. David (2004) menyatakan bahwa alat
perumusan strategi ini meringkas dan mengevaluasi kekuatan dan kelemahan
utama dalam berbagai bidang fungsional dalam suatu usaha. Matriks ini juga
menjadi landasan untuk mengidentifikasi dan mengevaluasi hubungan diantara
bidang-bidang.
Tabel 9 Matrik Evaluasi Faktor Internal Faktor-faktor Strategi Internal Bobot
(Xi) Rating
(Yi) Skor Pembobotan
(Xi.Yi)
Kekuatan - - -
Kelemahan - - -
Total ∑ Xi = 1.0 ∑ (X i .Y i )
Sumber: Rangkuti, 2004. Matriks EFE ( External Faktor Evaluation) digunakan untuk menganalisis
faktor-faktor ekternal perusahaan. Matriks ini membuat perencanaan strategi dapat
meringkas dan mengevaluasi informasi ekonomi, sosial, budaya, demografi,
lingkungan, politik, pemerintah, hukum teknologi dan persaingan. Faktor-faktor
eksternal yang telah diperoleh tersebut kemudian diklasifikasikan menjadi
peluang dan ancaman yang dihadapi perusahaan.
Tabel 10 Matriks Evaluasi Faktor Eksternal (EFE) Faktor-faktor Strategi Eksternal Bobot
(Xi) Rating
(Yi) Skor Pembobotan
(Xi.Yi) Peluang - - -
Ancaman - - -
Total ∑ X i = 1.0 ∑ (Xi.Yi)
Sumber: Rangkuti, 2004.
4.3.3 Analisis Matriks IE (Internal-Eksternal)
Matriks IE didasarkan pada dua dimensi kunci, yaitu total nilai IFE yang
diberi bobot pada sumbu X dan total nilai EFE yang diberi bobot pada sumbu Y.
Dari total nilai yang dibobot dari setiap divisi dapat disusun matriks IE pada
tingkat korporasi.
Pada sumbu X matriks IE, total nilai IFE yang dibobot dari 1,0 sampai 1,99
menunjukkan posisi internal yang lemah; nilai 2,0 Sampai 2,99 dianggap sedang;
sedangkan nilai 3,0 sampai 4,0 dianggap kuat. Demikian pula pada sumbu Y,
total nilai EFE yang diberi bobot dari 1,0 sampai 1,99 dianggap rendah; nilai 2,0
sampai 2,99 dianggap sedang, sedangkan nilai 3,0 sampai 4,0 dianggap tinggi.
Matriks IE dibagi menjadi sembilan sel, yaitu sel I, II, dan IV adalah tumbuh
bina. Strategi yang tepat diterapkan adalah strategi intensif (penetrasi pasar,
pengembangan pasar dan pengembangan produk) atau integratif (integrasi ke
belakang, integrasi ke depan, dan integrasi horisontal). Sel III, V dan VII adalah
pertahankan dan pelihara, penetrasi pasar dan pengembangan produk merupakan
dua strategi yang terbanyak dilakukan untuk tipe-tipe divisi ini. Sel VI, VIII, dan
IX adalah panen atau divestasi. Total nilai IFE dan EFE dikombinasikan dalam
sembilan sel, sehingga dapat diketahui strategi bisnis perusahaan. Organisasi yang
sukses dapat mencapai portopolio bisnis yang diposisikan di sekitar sel I dalam
matriks IE.
Skor IFE
Kuat 3.0 Rata-rata 2.0 Lemah 1.0
I
II
III
IV
V
VI
VII
VIII
IX
Gambar 3. Matriks Internal Eksternal (IE)
Sumber: Rangkuti, 2004.
4.3.4 Tahap Analisis SWOT
Matriks SWOT diperoleh dari hasil identifikasi Matriks IFE dan Matriks
EFE. Dalam matriks SWOT, diperlihatkan kesesuaian antara kelemahan,
kekuatan, peluang dan ancaman seperti terdapat pada gambar 4.
Internal
Eksternal
Strength (S) Faktor Kekuatan
Weakness (W) Faktor Kelemahan
Opportunities (O) Faktor Peluang
Strategi SO Strategi yang menggunakan kekuatan untuk memanfaatkan peluang eksternal perusahaan.
Strategi WO Strategi yang meminimumkan kelemahan untuk memanfaatkan peluang eksternal perusahaan. Threaths (T)
Faktor Ancaman Strategi ST
Strategi yang Menggunakan kekuatan internal untuk mengatasi ancaman eksternal perusahaan.
Strategi WT Strategi yang Meminimumkan kelemahan dan menghindari ancaman eksternal perusahaan. Gambar 4. Matriks Analisis SWOT.
Sumber: Rangkuti, 2004.
Langkah-langkah dalam menyusun matriks SWOT adalah:
1. Tuliskan peluang eksternal perusahaan yang menentukan.
2. Tuliskan ancaman eksternal perusahaan yang menentukan.
3. Tuliskan kekuatan internal perusahaan yang menentukan.
4. Tuliskan kelemahan internal perusahaan yang menentukan.
5. Mencocokkan kelemahan internal dengan peluang eksternal dan mencatat
resultan strategi WO.
6. Mencocokkan kekuatan internal dengan ancaman eksternal dan mencatat
resultan strategi ST.
7. Mencocokkan kelemahan internal dan ancaman eksternal dan mencatat
resultan strategi WT.
4.3.5 Tahap Pengambilan Keputusan
Tahap akhir dalam perumusan strategi adalah tahap keputusan. QSPM
adalah alat yang dapat menyusun strategi untuk mengevaluasi alternatif strategi.
Mengevaluasi alternatif strategi secara objektif dan dengan penilaian intuitif yang
baik berdasarkan faktor keberhasilan kunci internal dan ekternal yang telah
diidentifikasi sebelumnya. Langkah dalam pembuatan tahap keputusan ini dengan
membuat daftar peluang dan ancaman dari faktor eksternal serta kekuatan dan
kelemahan dari faktor internal.
Langkah-langkah dalam pengambilan keputusan adalah sebagai berikut:
1. Memberikan bobot untuk masing-masing faktor internal dan eksternal.
Bobot ini identik dengan bobot yang ada pada matriks IFE dan matrik
EFE.
2. Menuliskan alternatif strategi yang akan dievaluasi.
3. Menentukan nilai daya tarik (AS) Attractiveness Score, jika faktor yang
bersangkutan ada pengaruhnya terhadap alternatif strategi yang sedang
dipertimbangkan. Kisaran nilai 1 sampai 4, dengan nilai 1= tidak menarik,
2= agak menarik, 3= cukup menarik dan 4= sangat menarik. Jika faktor
yang bersangkutan tidak berpengaruh terhadap alternatif strategi yang
dipertimbangkan, maka tidak diberikan nilai AS.
4. Hitung total nilai daya tarik, dengan mengalikan bobot dengan nilai AS.
5. Menghitung penjumlahan total nilai daya tarik (TAS) Total Attractiveness
Score, nilai total tertinggi merupakan strategi yang lebih menarik dan
paling baik.
Tabel 11 Matriks QSPM (Quantitative Strategic Planning Matrix) Faktor Kunci Bobot Alternatif Strategi
Strategi I Strategi II Strategi III AS TAS AS TAS AS TAS
Kekuatan - -
Kelemahan - -
Peluang - -
Ancaman - -
Sumber: Rangkuti, 2004.
V. GAMBARAN UMUM PERUSAHAAN
5.1 Sejarah Singkat Perusahaan
Perusahaan Terbuka PTPN VIII adalah salah satu BUMN dengan bentuk
kelompok usaha yang mengusahakan berbagai jenis budidaya tanaman. Jenis
tanaman yang diusahakan oleh PTPN VIII adalah karet, kelapa sawit, kopi,
kelapa, kina dan teh. PTPN VIII dipimpin oleh dewan Direksi yang terdiri dari
Direktur utama, Direktur produksi, Direktur komersial, dan Direktur
pengembangan. Pengawasan terhadap pengolahannya dilakukan oleh dewan
komisaris yang dibentuk dalam Rapat Umum Pemegang Saham (RUPS).
Perkebunan Gunung Mas (PGM) merupakan salah satu unit usaha PTPN
VIII. Perkebunan ini merupakan penggabungan antara perkebunan Gunung Mas
dan Cikopo Selatan yang diusahakan sejak tahun 1972 oleh perusahaan Jerman
dengan nama “ NV Cultur My Tjikopo Zuid”. Pada tahun 1949, karena kekalahan
Jerman dalam Perang Dunia II, Perkebunan dikelola oleh Pusat Perkebunan
Negara di bawah pemerintahan Belanda.
Perkebunan Gunung Mas mulai diusahakan tahun 1910 oleh sebuah
maskapai Perancis dengan nama “Goenoeng Mas Prancoise Nederlandise de
Culture”. Pada tahun 1954 pengelolaannya dialihkan kepada perusahaan Belanda
“Y NV Tiedeman K Van (TKV)” yang memiliki kantor pusat di Bandung. Pada
tahun 1958 diambil alih oleh Pemerintah Republik Indonesia dan dimasukkan
dalam PPN Baru Kesatuan Jawa Barat II.
Saat diadakan reorganisasi tahun 1963, Perkebunan Gunung Mas dan
Cikopo Selatan dimasukkan ke dalam PPN Antan VII dan pada tahun 1971
dimasukkan ke dalam PNP XII. Tanggal 1 Agustus 1971 status PNP XII berubah
menjadi PT Perkebunan XII (PERSERO). Sejak 11 Maret 1996, PT Perkebunan
XII berubah nama menjadi PT Perkebunan VIII yang merupakan penggabungan
dari PTP XI, PTP XII dan PTP XIII) dengan alamat kantor pusat di Jalan
Sindangsirna No. 04 Bandung.
5.2 Kondisi Geografis dan Keadaan Umum Perkebunan Gunung Mas
PGM terletak di dua kecamatan yaitu Kecamatan Cisarua dan Kecamatan
Megamendung, Kabupaten Bogor, Jawa Barat. Perkebunan ini terletak pada
ketinggian antara 800-1200 meter di atas permukaan laut. Menurut klasifikasi
Schmid dan Ferguson, iklim di PGM termasuk iklim sedang dengan curah hujan
cukup tinggi sepanjang tahun antara 2500-4000 mm per tahun. Suhu rata-rata
harian antara 14-28 °C dengan kelembaban relatif udara sekitar 70 persen. Jenis
tanah daerah PGM adalah andosol, latosol, dan regusol dengan perincian andosol
50 persen, latosol 35 persen dan regusol 15 persen. Tanah perkebunan memiliki
kandungan organik <8 persen pengujian terahir tahun 2008, kandugan bahan
organik sekitar 3-4 persen. Topograpi wilayah berbukit sehingga menyebabkan
mudahnya pencucian unsur hara.
PGM mengusahakan teh sebagai komoditas utama dan tanaman lain seperti
kina sebagai komoditas sampingan. Luas areal PGM seluas 1.703,65 ha. Bagian
kebun yang ditanami teh adalah seluas 657,42 ha, yang terdiri dari Tanaman
Menghasilkan (TM) seluas 641,42 ha, Tanaman Belum Menghasilkan (TBM) 16
ha dan tanaman kina 53,62 ha, dengan TM 41,62 ha, TBM 12 ha. Sedangkan
lahan sisanya seluas 992,61 ha yang terdiri dari emplasement, sarana sosial, hutan
dan jurang yang semuanya merupakan kawasan lindung dan kawasan penyangga
bagi tata air daerah aliran sungai Ciliwung.
Tabel 12 Luas Areal PGM PTPN VIII
URAIAN Teh (Ha)
Kina (Ha)
Jumlah (Ha)
T M 641.42 41.62 683,04
T B M 16 12 28
Pesemaian - - -
Lain- lain 992.61
Jumlah 657.42 53.62 1.703.65
Sumber: Perkebunan Gunung Mas, PTPN VIII. PGM merupakan salah satu dari 43 unit produksi (kebun) milik PTPN VIII
yang memiliki dua usaha, yaitu agroindustri teh hitam sebagai bisnis inti dan
agrowisata sebagai bisnis tambahan. Perusahaan memproduksi pucuk teh sekitar
16-18 ton pucuk perhari. Pucuk teh kemudian diolah menjadi teh hitam, baik
berupa teh bubuk dengan kemasan biasa maupun teh celup. Perkebunan ini
memiliki fasilitas pengolahan teh hitam jenis CTC dengan kapasitas pengolahan
32 ton pucuk perhari. Pucuk teh yang diproduksi berdasarkan waktu giliran
pemetikan dan luas areal yang dipetik. Umumnya, gilir petik diperkebunan di
PGM berkisar antara 8-12 hari.
5.3 Visi dan Misi Perusahaan
PGM sebagai salah satu unit kerja PTPN VIII memiliki visi untuk
menjadikan perkebunannya yang tangguh dalam bidang agribisnis industri dan
agrowisata untuk memuaskan stake holder (pelanggan, pemilik saham, karyawan,
dan masyarakat) serta peduli terhadap lingkungan.
Sedangkan misi perusahaan adalah turut melaksanakan dan menunjang kebijakan
program pemerintah dibidang ekonomi dan pembangunan Nasional pada
umumnya, khususnya subsektor perkebunan dalam arti seluas-luasnya.
Fungsi dan manfaat PGM PTPN VIII:
1. Sebagai Badan Usaha Milik Negara (BUMN), PTPN VIII Gunung Mas
mempunyai misi:
a) Sebagaimana tercantum pada Tri Dharma perkebunan yaitu:
• Menghasilkan devisa bagi negara dengan cara seefisien mungkin.
• Memenuhi fungsi sosial yang diantaranya berupa penyediaan atau
penambahan lapangan kerja bagi warga negara Indonesia.
• Memelihara kekayaan alam berupa memelihara dan meningkatkan
kesuburan tanah, air dan tanamannya.
b) Agent of Deplopment (wahana pembangunan).
Wahana pembangunan dalam hal ini menyangkut sarana dan prasarana
mendukung yang bertujuan memperlancar dan mempermudah segala aktivitas
perusahaan. Diantaranya pengadaan wisma, kafe, koperasi, dan perbaikan jalan.
c) Pengabdian kepada masyarakat (pembinaan ekonomi lemah dan koperasi)
Pembinaan ekonomi lemah dengan pemberian beasiswa bagi keluarga
karyawan, selain itu perusahaan juga memberikan sumbangan-sumbangan kepada
masyarakat. Misalnya sumbangan pembangunan masjid dan kegiatan-kegiatan
masyarakat disekitarnya. Selain itu, perusahaan juga mengutamakan masyarakat
di lingkungan PGM untuk bekerja di perusahaan. Dalam hal ini, perusahaan telah
melaksanakan peningkatan kesejahteraan tidak terbatas bagi karyawan tetapi juga
bagi masyarakat di sekitarnya.
2. Sesuai Kepres No. 79 tahun 1985, 06 Desember 1985 tentang Penetapan
Rencana Umum Tata Ruang Kawasan Puncak. PGM termasuk kawasan lindung
(terutama daerah PGM yang lahannya curam atau jurang) dan kawasan
penyangga, yaitu bagian Cikopo Selatan.
3. Sesuai Surat Wakil Gubernur Propinsi Tingkat I Jawa Barat Nomor:
525/2986/Binprop, tanggal 27 Agustus 1990 butir tiga disebutkan antara lain, sisa
lahan Perkebunan Cisarua Selatan diperkenankan ditanami komoditi teh.
4. Sesuai Surat Wakil Gubernur Propinsi Tingkat I Jawa Barat Nomor:
525/1427/Binprop tanggal 09 Mei 1992 butir satu disebutkan antara lain: sisa
lahan Perkebunan Cisarua Selatan seluas kurang 400 ha tersebut yaitu tidak
termasuk lahan yang sudah menjadi HGU PTP XII ( yang sekarang menjadi PT
Perkebunan Nusantara VIII).
5. Sesuai dengan penegasan pidato Bapak Presiden Republik Indonesia yang
menegaskan bahwa segala pembangunan didasarkan untuk kepentingan
masyarakat atau rakyat serta pemasukan bagi negara, berupa: (1) Pajak Bumi dan
Bangunan (PBB), (2) Restribusi air, (3) Pajak Pertambahan Nilai (PPN), (4) Pajak
Penghasilan (PPh) Pasal 21, (5) Swadaya masyarakat, dan (6) Pajak Keramaian.
5.4 Struktur Organisasi Perusahaan
PGM dipimpin oleh seorang Administratur yang bertanggung jawab kepada
Dewan Direksi. Tugas Administratur antara lain menyusun Rancangan Kerja
Anggaran Belanja dan rincian perkebunan berdasarkan kebijakan dan peraturan
Direksi, serta menetapkan kebijaksanaan dalam pengelolaan kebun PTPN VIII..
Administratur dalam menjalankan tugasnya dibantu oleh Sinder Afdeling Sebagai
Sinder Kepala, Sinder Teknik, Sinder Pabrik atau pengolahan, Sinder TUK (Tata
Usaha Keuangan), dan Sinder Wisata Agro. Adapun tugas dari masing-masing
jabatan adalah:
1. Administratur
Administratur membantu terlaksananya tugas dan kebijakan Direksi dalam
mengelola Perkebunan sebagai unit produksi dengan pedoman pada Rencana
Anggaran Kerja Perusahaan (RKAP) yang telah disahkan untuk mencapai hasil
usaha yang maksimal. Administratur bertanggung jawab atas kelancaran tugasnya
kepada Direksi, tugas Administratur adalah:
� Menyusun rencana kerja dan rencana anggaran belanja serta rincian (Break
Down) Perkebunan yang dipimpinnya untuk paling sedikit satu tahun
periode dalam rangka penyusunan rencana anggaran belanja tahunan.
� Mengelola kebun yang bersangkutan berdasarkan RKAP, kebijakan serta
peraturan atau petunjuk Direksi.
� Administratur merupakan “Wakil Direksi” yang bertindak untuk dan atas
nama Direksi dari kebun yang bersangkutan serta dalam batas
kewenangan.
� Administratur memimpin dan secara kreatif mengembangkan kebijakan
RKAP yang telah disahkan Direksi.
� Administratur merupakan bendaharawan dan bertanggung jawab atas
segala asset (termasuk tenaga kerja) dan mengelolanya untuk mencapai
tujuan perusahaan secara efisien.
� Administratur memperhatikan nasehat, petunjuk dan saran Inspektur
wilayah yang bersangkutan, sepanjang sifatnya operasional rutin dan tidak
keluar dari kebijakan yang telah ditetapkan Direksi.
� Administratur berkewajiban membina, memotivasi, dan melakukan
penilaian kepegawaian bawahannya. Adapun wewenang Administratur:
- Administratur berwewang untuk mengatur pelaksanaan tugas
pekerjaannya secara efisien dan efektif, termasuk melakukan
koordinasi dengan bagian kantor Direksi/kebun lain/unit/Inspektur
wilayah.
- Administratur berwenang memberikan pembinaan atau sanksi
kepada pegawai bawahannya sebagai bagian dari pembinaan
pegawai.
2. Sinder Kepala (Wakil Administratur)
Sinder Kepala membantu Administratur dalam pelaksanaan tugasnya
sebagai unit produksi dengan pedoman pada RKAP yang telah disahkan terutama
dalam bidang tanaman, baik perencanaan, pelaksanaan maupun pengawasannya.
Sinder Kepala bertanggung jawab atas kelancaran pelaksanaan tugas pekerjaannya
kepada Administratur. Adapun uraian tugas dari Sinder Kepala yaitu:
� Mengkoordinir penyusunan dan pembuatan Rencana Jangka Panjang
(RJP), Rencana Anggaran Perusahaan (RKAP), Permintaan Modal Kerja
dan Rencana Kerja Bulanan (RKB) bidang tanaman.
� Membantu Administratur dalam pembuatan RJP, RKAP, Permintaan
Modal Kerja (PMK), dan RKB kebun. Mengkoordinir kebutuhan barang
bahan serta pendistribusian ke setiap Afdeling kebun.
� Mengawasi dan mengendalikan penggunaan biaya, tenaga kerja, dan
barang bahan sesuai kebijakan Administratur.
� Melaksanakan tugas pengawasan dan penilaian kegiatan pekerjaan
Afdeling kebun dalam bidang tanaman pembibitan, tanaman baru,
tanaman ulangan, tanaman konversi, pemeliharaan Tanaman Belum
Menghasilkan (TBM) dan Tanaman Menghasilkan (TM), peran serta
pengangkutan produksi ke pabrik.
� Meneliti dan mengevaluasi laporan harian dari Afdeling guna menentukan
langkah selajutnya.
� Memonitor perkembangan produksi dan ikut bertanggung jawab terhadap
pencapaian kuantitas dan kualitas produksi.
� Menyelenggarakan administrasi tanaman dan mengawasi penyelenggaraan
administrasi Afdeling.
� Membina, membimbing dan memotivasi bawahannya serta memberikan
pengetahuan dalam bidang kultur teknis tanaman untuk meningkatkan
produktivitas, efektivitas dan efisiensi kerja.
� Membuat penilaian kerja karyawan bawahannya sesuai format Daftar
Penilaian Prestasi Kerja (DP2K) sebagai bahan pertimbangan dan usulan
Administratur kepada Direksi.
� Mengkordinir dan mengendalikan pekerjaan Sinder TUK, Sider Teknik,
Sinder Pabrik dan Sinder lainnya sesuai arahan Administratur apabila
Administratur berhalangan.
� Melakukan hubungan baik dengan pemerintah daerah, instansi terkait dan
lingkungan sekitar untuk kepentingan perusahaan atas pengetahuan
Administratur.
� Melaksanakan tugas-tugas perusahaan lainnya atas perintah Administratur.
Adapun wewenang Sinder Kepala:
- Mengatur pelaksanaan tugas pekerjaan sebagai Sinder Kepala dan
tugas pekerjaan Sinder Afdeling secara efektif dan efisien, serta
melakukan koordinasi dengan Sinder Pabrik, Sinder Teknik, Sinder
Tata Usaha Keuangan (TUK), Sinder lainnya dan bagian terkait di
Kantor Direksi.
- Menyampaikan usul, saran dan pendapat untuk peningkatan kinerja
perusahaan.
- Melaksanakan tugas pekerjaan Administratur apabila yang
bersangkutan berhalangan.
3. Sinder Tata Usaha Keuangan (TUK)
Sinder TUK membantu terlaksananya tugas dan kebijakan Administratur
dalam bidang administrasi. Sinder TUK bertanggung jawab atas kelancaran tugas
dan pekerjaannya kepada Administratur. Adapun tugasnya antara lain:
� Membuat RKAP, PMK dan RKB bidang administrasi sesuai arahan
Administratur.
� Menghimpun semua bahan dari bagian lain dan mengkordinir pembuatan
RJP, RKAP, PMK, dan RKB sebagai pedoman kerja kebun.
� Menyelenggarakan sistem administrasi dalam bidang keuangan,
personalia, pergudangan dan harta kekayaan perusahaan berdasarkan
ketentuan yang berlaku.
� Mengkoordinir pelaksanaan dan pengalokasian pemakaian dana atau
anggaran untuk gaji (upah), barang bahan dan kebutuhan lainnya atas
persetujuan Administratur.
� Mengkoordinir pengolahan data dan informasi dalam menyusun Laporan
Manajemen (LM) atau laporan lainnya, sesuai arahan Administratur.
� Memeriksa laporan posisi keuangan (cash flow) baik harian maupun
bulanan sebagai bahan pertimbangan dan pengambilan keputusan
Administratur.
� Meneliti dan memeriksa kelengkapan dan kebenaran perhitungan atas
bukti-bukti pengeluaran dan pemasukan uang sebelum diajukan kepada
Administratur untuk disahkan.
� Melaksanakan rekonsiliasi antara pencatatan di bank (bank statement)
dengan buku bank di kebun.
� Memeriksa ketertiban dan keamanan penyimpanan uang, alat pembayaran
lain dan dokumen berharga lainnya.
� Membuat evaluasi kinerja kebun sebagai bahan masukan kepada
Administratur.
� Membuat penilaian prestasi kerja bawahannya sesuai Format Daftar
Penilaian Prestasi Kerja (DP2K) sebagai bahan pertimbangan dan usulan
Administratur kepada Direksi.
� Membina, membimbing dan memberikan motivasi terhadap bawahannya
serta petugas administrasi di lingkungan kebun dalam rangka
meningkatkan produktivitas, efektivitas dan efesiensi kerja.
� Melaksanakan tugas-tugas perusahaan lainnya atas perintah Administratur.
Adapun wewenang dari Sinder TUK adalah:
- Mengatur pelaksanaan tugas pekerjaan sebagai Sinder TUK dan
tugas pekerjaan bawahannya secara efektif dan efisien.
- Melakukan koordinasi dengan bagian atau Sinder lain dan bagian
terkait di kantor Direksi untuk pencapaian hasil yang lebih baik.
- Menyampaikan usul, saran dan pendapat untuk peningkatan kinerja
perusahaan.
4. Sinder Afdeling
Sinder Afdeling membantu terlaksananya tugas dan kebijaksanaan
Administratur dalam bidang perkebunan serta mengelola kebun baik dari segi
perencanaan dan pelaksanaannya sesuai dengan ketentuan yang berlaku. Tugas
dan tanggung jawab Sinder Afdeling yaitu:
� Menyusun RJP, RKAP, PMK dan RKB Afdeling kebun.
� Membuat perencanaan teknis dibidang tanaman terutama persiapan lahan,
persemaian, pananaman baru, tanaman ulangan, konversi, pemeliharaan
TBM, TM, panen dan pengangkutan produksi.
� Mengupayakan tercapainya kuantitas dan kualitas produksi sesuai dengan
target yang telah ditetapkan.
� Mengatur, mengawasi, mengendalikan, dan mengevaluasi pelaksanaan
kerja, penggunan tenaga kerja, biaya, barang bahan, produksi dan sarana
lainya untuk mencapai produktivitas, efektivitas dan efisiensi.
� Mengawasi, memeriksa, dan memerima pekerjaan bersama Sinder Kepala
sesuai petunjuk teknis dan manajemen tanaman.
� Menyelenggarakan administrasi di Afdeling dalam bidang tanaman, biaya,
barang dan bahan karyawan.
� Melaksanakan pembayaran gaji (upah) kepada karyawan bawahannya,
sesuai mandat Administratur.
� Menyampaikan laporan rutin dan non rutin atas hal yang perlu dilaporkan
kepada Administratur melalui Sinder Kepala.
� Membina, membimbing dan memotivasi bawahannya serta memberikan
pengetahuan dalam bidang kultur teknis tanaman untuk meningkatkan
produktivitas, efektivitas dan efisiensi kerja.
� Membuat penilaian prestasi kerja karyawan bawahannya sesuai format
DP2K sebagai bahan pertimbangan dan usulan Administratur kepada
Direksi.
� Menjalin dan memelihara hubungan baik dengan pejabat pemerintah,
instansi dan masyarakat sekitar. Adapun wewenang Sinder Afdeling
adalah:
- Mengatur pelaksanaan tugas pekerjaan sebagai Sinder Afdeling
dan tugas pekerjaan bawahannya secara efektif dan efisien.
- Melakukan koordinasi dengan bagian atau Sinder lain untuk
pencapaian hasil kerja yang lebih baik.
- Menyampaikan usul, saran, dan pendapat kepada atasan untuk
peningkatan kinerja perusahaan.
5. Sinder Pabrik
Sinder Pabrik membantu terlaksananya tugas dan kebijaksanaan
Administratur dalam bidang pengolahan. Tugas Sinder Pabrik adalah:
� Menyusun RKAP, PMK,dan RKB bidang pengolahan.
� Mengatur pembagian tugas dan memberikan pengarahan teknis mulai dari
penerimaan bahan baku pucuk sampai dengan pengiriman teh jadi.
� Mengupayakan tercapainya kuantitas produksi sesuai dengan target yang
telah ditetapkan.
� Menyusun kebutuhan tenaga kerja, barang bahan dan sarana lainnya dalam
rangka melaksanakan rencana kerja harian.
� Mengatur, mengawasi, mengendalikan, dan mengevaluasi pelaksanaan
kerja, penggunaan tenaga kerja, biaya, barang bahan, produksi, dan sarana
lainnya untuk mencapai produktivitas, efektivitas dan efisiensi kerja.
� Menyelengarakan administrasi bidang pengolahan baik rutin maupun non
rutin sesuai ketentuan yang berlaku.
� Melakukan kordinasi dengan bagian teknik dan bagian terkait lain untuk
mencapai hasil kerja yang lebih baik
� Melakukan pembayaran gaji (upah) kepada bawahannya sesuai mandat
dari Administratur.
� Membina, membimbing dan memotivasi bawahannya serta memberikan
pengetahuan dalam bidang pengolahan untuk meningkatkan produktivitas,
efektivitas dan efisiensi kerja.
� Membuat penilaian kerja bawahannya sesuai format DP2K sebagai bahan
pertimbangan dan usulan Administratur kepada Direksi.
Wewenang:
- Mengatur pelaksanaan tugas pekerjaan sebagai Sinder Pabrik.
- Melakukan koordinasi dengan Sinder lain dan bagian terkait di
kantor Direksi untuk pencapaian hasil kerja yang lebih baik.
- Menyampaikan usul, saran dan pendapat untuk meningkatkan
kinerja perusahaan.
6. Sinder Teknik
Sinder Teknik membantu terlaksananya tugas dan kebijaksanaan
Administratur dalam bidang teknik. Sinder bertanggung jawab atas kelancaran
pelaksanaan tugas pekerjaannya kepada Administratur, adapun tugasnya adalah:
� Menyusun RJP, RKAP, PMK dan RKB bagian teknik.
� Mengatur pembagian tugas dan memberikan pengarahan teknis mulai dari
pemeliharaan dan perbaikan mesin-mesin, bangunan, kendaraan dan
sarana lainnya.
� Menyusun kebutuhan tenaga kerja, barang bahan dan sarana lainnya
dalam rangka melaksanakan rencana kerja harian.
� Mengatur, mengawasi, mengendalikan dan mengevaluasi pelaksanaan
kerja, penggunaan tenaga kerja, biaya, barang bahan, produksi dan sarana
lainnya untuk mencapai produktivitas, efektivitas dan efisiensi kerja.
� Menyelenggarakan administrasi bidang teknik baik rutin maupun nonrutin
sesuai dengan ketentuan yang berlaku.
� Menjamin kelancaran proses pengolahan.
� Melaksanakan pembayaran gaji (upah) kepada bawahannya sesuai dengan
mandat Administratur.
� Melakukan kordinasi dengan bagian pabrik dan bagian terkait lainnya
untuk kelancaran pelaksanaan tugas.
� Membina, membimbing dan memberikan motivasi terhadap bawahannya
serta petugas administrasi di lingkungan kebun dalam rangka
meningkatkan produktivitas, efektivitas dan efesiensi kerja.
� Membuat penilaian prestasi kerja bawahannya sesuai Format Daftar
Penilaian Prestasi Kerja (DP2K) sebagai bahan pertimbangan dan usulan
Administratur kepada Direksi.
Wewenang:
- Mengatur pelaksanaan tugas pekerjaan sebagai Sinder Teknik.
- Menyampaikan usul, saran dan pendapat untuk peningkatan kinerja
perusahaan.
Struktur organisasi PGM merupakan struktur organisasi garis, dimana setiap
pegawai mempunyai tingkatan tertentu dalam pekerjaannya dan bertanggung
jawab kepada atasannya secara hierarkis. Demikian juga dengan sistem
pengawasannya yang diberlakukan secara hierarkis. Kekuasaan didelegasikan
menjadi suatu tanggung jawab bagi pemegangnya sekaligus memberi wewenang
untuk kebijaksanaan tugas yang dibebankan. Struktur organisasi PGM terdapat
pada Lampiran 1.
Swasta (1995), mengemukakan bahwa struktur organisasi garis memiliki
kelebihan, diantaranya: (1) Adanya kesatuan dalam pimpinan dan perintah, (2)
Pimpinan dapat lebih cepat mengambil keputusan dan memberi perintah, sebab
tidak terlalu memberikan diskusi dengan pihak bawahan, serta perintah dapat
diberikan langsung kepada karyawan, (3) Penghematan biaya dengan adanya
sistem pengawasan yang bersifat sentralisasi. Sedangkan kelemahan dari sistem
organisasi garis ini adalah: (1) Adanya hierarkis birokrasi yang dapat
menghambat jalannya perusahaan, (2) Kurangnya kerjasama antara masing-
masing bagian, (3) Inisiatif karyawan kurang dapat berkembang.
5.5 Fasilitas Perusahaan
PGM memiliki sarana dan prasarana yang menunjang produksi. Sarana
adalah faktor-faktor yang berkaitan langsung dengan proses produksi, sedangkan
prasarana yaitu faktor-faktor penunjang bagi proses sarana tersebut. Sarana yang
dimiliki oleh PGM berupa mesin-mesin giling CTC beserta perlengkapannya,
mesin pengering, kendaraan pengangkut, alat pembongkar pohon teh, mesin
pembuat teh celup, peralatan pembasmi hama dan bangunan tempat penimbangan,
bangunan persemaian, dan gudang.
Prasarana yang dimiliki antara lain kantor, tempat ibadah, lapangan
olahraga, koperasi, perumahan karyawan, tempat pengasuhan anak (TPA),
banguan sekolah taman kanak-kanak (TK), SD dan madrasah serta puskesmas.
Sedangkan prasarana penunjang lainnya seperti fasilitas wisata agro yang meliputi
penginapan, wisma tea corner, alat olahraga kesenian dan area tea walk.
Bangunan perkantoran terdapat di setiap bagian kebun. Kantor induk yang
merupakan pusat administrasi perkebunan di afdeling Gunung Mas I. Selain itu di
afdeling Gunung Mas I juga terdapat bangunan pabrik yang dilengkapi dengan
gudang, bengkel, dan tempat pembuatan teh celup. Jalan utama menuju kantor
induk dan pabrik berupa jalan aspal, namun jalan menuju kebun masih berupa
jalan berbatu.
Listrik yang digunakan untuk menjalankan mesin-mesin produksi berasal
dari empat unit diesel MWM (Motore Werhe Mannhein). Air untuk kepentingan
pabrik diperoleh dari bak penampungan di bagian hilir sungai dengan cara
dialirkan melalui pipa, sedangkan untuk keperluan kebun diperoleh dari sungai-
sungai kecil. Bangunan tempat penimbangan terdapat di setiap kebun dengan letak
tersebar di beberapa tempat.
5.6 Bidang Usaha
Bidang usaha PGM PTPN VIII adalah membudidayakan dan mengolah
komoditi hasil perkebunan berupa teh dan kina. Pabrik pengolahan teh terdiri dari
unit pengolahan teh hitam CTC dan unit pengepakan Teh Celup. Selain itu PGM
PT PN VIII juga mengelola Wisata Agro.
5.7 Pengupahan Karyawan
Peraturan kepegawaian di PGM berdasarkan kepada peraturan yang
ditetapkan oleh pemerintah, dengan sistem upah yang berlaku sebagai berikut:
1. Karyawan Staf, yaitu Administratur, Sinder Kepala dan Sinder Bagian.
Sistem pengupahan yang diterima yakni terdiri dari gaji tetap ditambah
dengan berbagai tunjangan berdasarkan Surat Keputusan Direksi PTPN
VIII, No: D.I/SK/383/III/1999.
2. Karyawan Bulanan, yakni karyawan di bawah Sinder Bagian namun
tanggung jawabnya lebih besar dari karyawan harian dan sebagai
pengambil keputusan dalam kapasitas kecil, misalnya seperti Mandor
besar dan Kepala urusan. Sistem pengupahannya berdasarkan Surat
Keputusan Direksi PTPN VIII No: D.I/SK/384/III/1999.
3. Karyawan Harian Tetap, yakni karyawan pelaksana seperti mandor dan
tata usaha. Untuk karyawan harian tetap berdasarkan Surat Keputusan
Direksi PTPN VIII No: D.I/SK/385/285/III/1999.
5.8 Penilaian Kinerja, Promosi dan Mutasi
Pengaturan gaji atau upah pegawai di PGM berdasarkan kepada peraturan
yang ditetapkan oleh pemerintah. Penilaian terhadap karyawan diadakan setiap
tahunnya Bagi karyawan yang memperlihatkan prestasi kerja yang baik dan
dedikasi yang tinggi terbuka kemungkinan untuk meningkatkan kariernya untuk
status kepegawaian yang lebih tinggi, misalnya dari karyawan harian menjadi
karyawan bulanan, atau dari karyawan bulanan menjadi karyawan staf. Setiap
tahun, apabila perusahaan mendapat keuntungan dan disetujui oleh RUPS (Rapat
Umum Pemegang Saham), maka para karyawan diberikan bonus dan grafikasi
yang umumnya dibagikan menjelang Hari Raya Idul Fitri. Besarnya bonus dan
grafikasi yang diberikan mulai tahun 1996 adalah sebesar tiga bulan gaji.
Mutasi bisa saja terjadi dalam lingkungan PGM antar bagian dalam
lingkungan perusahaan (intern) PGM PTPN VIII. Apabila ada kebutuhan tenaga
kerja di suatu bagian, dapat dipenuhi dari bagian lain yang masih berada dalam
lingkungan PGM PTPN VIII. Hal ini sesuai dengan ketentuan Surat Keputusan
Admistratur. Mutasi keluar lingkungan PGM PTPN VIII (ekstern) ditentukan oleh
kantor pusat atau Surat Keputusan Direksi PTPN VIII.
VI. IDENTIFIKASI LINGKUNGAN INTERNAL DAN EKSTERNAL
6.1 Analisis Lingkungan Perusahaan
6.1.1 Analisis Lingkungan Internal
Analisis lingkungan internal dilakukan dengan meninjau faktor-faktor yang
terdapat di dalam perusahaan untuk mengetahui kekuatan dan kelemahan yang
dimiliki oleh perusahaan. Faktor-faktor internal perusahaan meliputi manajemen,
pemasaran, keuangan, produksi, penelitian dan sistem informasi manajemen.
6.1.1.1 Manajemen
Manajemen sumberdaya manusia merupakan fungsi penting bagi kesuksesan
perusahaan. Kualitas sumberdaya manusia merupakan tuntutan yang tidak dapat
ditawar bagi setiap organisasi yang ingin mencapai keunggulan bersaing dalam
merebut pasar yang akan dituju. Peningkatan kompetensi dan kapabilitas
sumberdaya manusia mampu melipatgandakan pemanfaatan sumberdaya lain
yang ada dalam organisasi sehingga dapat dicapai keunggulan kompetitif dalam
jangka panjang.
Perkebunan sabagai salah satu usaha yang menyerap banyak tenaga kerja
dalam pelaksanaannya, memerlukan adanya suatu manajemen termasuk
manajemen sumberdaya manusia dalam menghadapi persaingan di pasar bebas
yang menuntut adanya produk yang berkualitas dengan harga yang kompetitif.
Demikian halnya yang dilakukan oleh PGM agar mampu menghasilkan produk
yang laku diekspor dan menjadi sumber perolehan atau devisa bagi negara.
Langkah-langkah aktivitas sumberdaya manusia yang dilakukan oleh PGM antara
lain melakukan perencanaan sumberdaya manusia, penarikan sumberdaya
manusia, seleksi, pengenalan dan orientasi, latihan dan pengembangan, penilaian
pelaksanaan kerja, pemberian balas jasa dan penghargaan, serta perencanaan dan
pengembangan karier.
Tabel 13 Rekapitulasi Data Induk Karyawan PGM PTPN VIII No Bagian Jenis Kelamin Jumlah
Karyawan L P I Karyawan Pimpinan Staf 9 2 11 Jumlah I 9 2 11 II Karyawan Pelaksana I Wisata Agro 11 3 14 Kantor Induk 16 5 21 Gunung Mas I 13 1 14 Gunung Mas II 12 0 12 Cikopo Selatan 13 0 13 Pengolahan 17 1 18 Teknik 22 0 22 Jumlah II 104 10 114 III Karyawan Golongan IA Wisata Agro 46 2 48 Kantor Induk 21 2 23 Gunung Mas I 46 107 153 Gunung Mas II 31 89 120 Cikopo Selatan 43 115 158 Pengolahan 28 10 38 Teknik 19 0 19 Jumlah III 234 325 559 TOTAL 347 337 684
Sumber: Bagian TUK, Perkebunan Gunung Mas (2008). Tenaga kerja pada perusahaan berasal dari latar belakang berbeda-beda, baik
dalam hal pendidikan, usia, dan jenis kelamin. Secara umum perusahaan memiliki
sumberdaya manusia yang terdiri dari karyawan pimpinan, karyawan pelaksana,
dan karyawan golongan IA. Administratur dan sinder-sinder ditempati oleh
karyawan berpendidikan Sarjana, kecuali Sinder Teknik dan Sinder Agro. Jabatan
Mandor sebagian besar ditempati oleh karyawan berpendidikan minimal SLTP,
SMU, dan SMEA, sedangkan karyawan pemetik umumnya berpendidikan SD.
Tenaga kerja pemetik terdiri dari 315 orang, masing-masing dari Gunung
Mas I 108 orang, Gunung Mas II 92 orang dan Cikopo Selatan 115 orang. Hampir
dari separuh jumlah tenaga kerja atau 46 persen merupakan karyawan pemetik.
Komposisi usia karyawan pemetik kurang proposional, sekitar 53.8 persen berusia
antara 46-54 tahun. Hal ini menjadi salah satu kemungkinan penyebab kegiatan
pemetikan pucuk dilapang kurang optimal.
Rendahnya produktivitas tenaga kerja pemetik ini juga disebabkan oleh
faktor kondisi alam di perkebunan dengan topografi tanah yang berlereng-lereng.
Sehingga pemetik lebih senang memetik teh pada areal yang topografinya datar
dibandingkan dengan daerah berbukit-bukit. Selain itu, dapat juga disebabkan
karena sistem pemetikan yang masih bersifat manual. Hasil penelitian yang
dilakukan oleh Lembaga Riset Perkebunan Indonesia, menunjukkan bahwa
penggunaan gunting dan mesin petik dapat meningkatkan kapasitas pemetik dua
kali lipat dibandingkan cara manual, dan memacu pertumbuhan pucuk. Agar mutu
hasil terjaga, keterampilan penggunaan alat petik perlu ditingkatkan.13
PGM mempekerjakan karyawan tetap dan karyawan tidak tetap atau lepas.
Perbedaan dari kedua jenis karyawan ini terletak pada hak-hak akan fasilitas dan
tunjangan. Karyawan tetap memperoleh tempat tinggal, fasilitas pengobatan,
tunjangan dan bonus tahunan. Sedangkan karyawan tidak tetap, tidak memperoleh
fasilitas tersebut. Karyawan lepas ini dipekerjakan dibagian kebun dan pabrik
bagian pengolahan. Karyawan lepas dibutuhkan ketika luas panen bertambah dan
hasil pucuk yang meningkat, penambahan disesuaikan dengan kebutuhan kebun
dan pabrik pengolahan (Sinder Pengolahan).
13 http:///www. Lembaga Riset Perkebunan Indonesia .htm.02/08/08
Perencanaan sumberdaya manusia di PGM ditentukan dalam Rencana Kerja
Anggaran Perusahaan (RKAP) dan Rencana Jangka Panjang Perusahaan lima
tahunan. RJP merupakan program dan rencana kerja resmi untuk PTPN agar
pemimpin memiliki satu dasar untuk menentukan langkah-langkah yang perlu
diambil guna mencapai rencana-rencana tersebut. RKAP berfungsi sebagai alat
pengendalian yang efektif terhadap kerja perusahaan dan merupakan tanggung
jawab seluruh tingkatan manajemen untuk melaksanakannya. Selain itu, RKAP
juga berfungsi sebagai alat perencana kegiatan perusahaan dan sebagai pedoman
kerja bagi seluruh jajaran karyawan perusahaan. Rencana kerja ini diperinci
dengan membuat Rencana Kerja Fisik dan Rencana Kerja Pembiayaan. Dengan
rencana kerja ini, manajemen dapat terstruktur dan tersistem dengan kerja yang
ada (Sinder Pengolahan).
Kesejahteraan tenaga kerja di perusahaan sesuai dengan Serikat Pekerja
Perkebunan (SP-BUN) yang terdapat dalam Perjanjian Kerja Bersama (PKB).
PKB merupakan perjanjian yang diadakan diantara PTPN VIII (Persero) dengan
Serikat Pekerja Perkebunan Nusantara VIII. Perjanjian ini berisi tentang aturan-
aturan yang harus dijalankan oleh perusahaan dan sesuai dengan Undang-Undang
No 21 tahun 2000 tentang serikat pekerja. Dalam hal ini PGM mengikuti aturan
yang belaku dalam PKB sehingga kesejahteraan pekerja lebih terjamin.
PGM selalu memperhatikan kesejahteraan karyawannya. Oleh karena itu,
dalam memenuhi kesejahteraan karyawan, selain memberikan gaji perusahaan
juga memberikan tunjangan lain, seperti tunjangan kesehatan dan tunjangan hari
tua. Untuk meningkatkan produktivitas kerja para karyawan, berbagai upaya
dilakukan perusahaan agar dapat meningkatkan kesejahteraan karyawan dan
lingkungan diantaranya:
� Penyediaan Sarana Perumahan
Perusahaan menyediakan perumahan bagi karyawan yang dilengkapi dengan
listrik dan tempat ibadah.
� Pelayanan Kesehatan
Untuk merawat dan menjaga kesehatan karyawan di PGM terdapat sebuah
poliklinik induk dan dua buah sub poliklinik yang ditangani oleh mantri dan
pembantu perawat.
� Pendidikan
Dalam rangka meningkatkan pengetahuan, keterampilan dan wawasan karyawan,
maka dilaksanakan house traning yang meliputi kursus mandor tanaman, mandor
proteksi, pelatihan memetik, memangkas, dan lain-lain. Tersedia juga sarana
pendidikan bagi anak-anak karyawan yang meliputi pendidikan TK, SD, dan
Madrasah.
� Tempat Penitipan Anak (TPA)
Perusahaan menyediakan TPA bagi karyawan untuk menitipkan anak-anaknya
saat mereka bekerja sehingga para karyawan dapat bekerja dengan tenang.
� Koperasi
Koperasi karyawan didirikan pada tanggal 3 Maret 1973 dengan badan hukum
No. 5515/DK/10/9. Koperasi ini bergerak dalam bidang pengadaan bahan pokok
dan simpan pinjam.
� Olahraga dan Kesenian
Perusahaan menyediakan sarana olahraga antara lain lapangan badminton,
lapangan sepak bola, lapangan bola voli, dan lapangan tenis. Kegiatan kesenian
antara lain calung dan tari.
6.1.1.2. Pemasaran
Pemasaran dilakukan dengan mengidentifikasi bauran pemasaran dengan
meninjau strategi bauran pemasaran yang telah dilakukan oleh perusahaan. Ada
empat komponen strategi bauran pemasaran yang akan diidentifikasi yaitu produk,
harga, tempat, dan promosi.
A. Produk
PGM merupakan perusahaan eksportir teh hitam. Seluruh hasil kebunnya
diproduksi menjadi teh hitam. Teh hitam yang diproduksi diolah dengan sistem
CTC. Adapun teh hijau yang dihasilkan berasal dari perkebunan lain yang bukan
merupakan milik PGM. Dari total hasil produksi teh hitam, 90 persen teh yang
dihasilkan di ekspor ke berbagai negara tujuan. Jenis atau mutu teh yang
dihasilkan terdiri dari tiga jenis mutu teh yaitu mutu I: BP.1 (Broken Pecco), PF 1
(Pecco Fanning), PD (Pecco Dust), dan Fanning. Mutu II: D 2 (Dust) dan FNGS
2. Sedangkan mutu III: BM.2 (Broken Mixed) dan Pluff. Pluff merupakan jenis
teh kering mutu (grade) terbawah yang komposisinya berasal dari sisa-sisa bahan
teh olahan yang tidak dapat digolongkan ke dalam grade lainnya.
Teh hitam yang telah selesai diproduksi akan disimpan pada peti miring (tea
bins) yang terdapat di ruang pengepakan. Teh dalam peti miring ini merupakan
persediaan bagi perusahaan. Berat bersih (netto) per sak pada peti miring untuk
tiap grade berbeda-beda. Tingkat persediaan pada peti miring akhir tahun 2005
terdapat pada Lampiran 2.
Tabel 14 Persediaan Teh Minimal pada Peti Miring dan Berat Bersih per sak Tiap Grade
Grade Teh Persediaan Peti Miring (kg) Berat Bersih per sak (Kg) BP I 960 48 PF I 1060 53 PD 1120 56 DI 1200 60 Fanning 1040 52 DII 1200 60 FNGS 2000 50
Sumber: Bagian Pengolahan, PGM Pengepakan tiap grade teh dilakukan apabila persediaan dalam peti miring
telah cukup. Bubuk teh akan dialirkan melalui conveyor yang berfungsi untuk
mempermudah pemasukan teh ke dalam paper sack menuju tea bulker. Tea bulker
merupakan penyimpanan sementara sekaligus sebagai tempat untuk mengaduk teh
kering sehingga teh yang akan dipak menjadi lebih seragam. Dibawah tea bulker
terdapat vibro mini yang berfungsi untuk menyaring bubuk teh dari benda-benda
asing. Selanjutnya teh bubuk dibawa kembali oleh conveyor, pada conveyor
tersebut terdapat magnetic trap yang berfungsi menangkap benda asing yang
terbuat dari logam selajutnya menuju tea parker. Selengkapnya, alur proses
pengolahan yang terdiri dari alur proses basah, alur proses kering, alur proses
pengepakan, dan alur gigir dan proses ulang terdapat pada Lampiran 3.
Kekuatan perusahaan dari aspek produk, teh yang dihasilkan telah
memenuhi standar mutu teh hitam. Hal ini terbukti bahwa teh hitam PGM telah
terstandarisasi ISO dan HACCP. Sasaran mutu yang sedang diterapkan
perusahaan saat ini adalah tercapainya 70 persen mutu I, 20-22 persen mutu II,
dan mutu III kurang dari 10 persen. Dari sisi perencanaan, bagian pabrik berusaha
meningkatkan kualitas dengan cara pembuatan mutu teh yang lebih baik,
merencanakan peningkatan grade-grade yang saat ini sedang diminati oleh
importir teh karena dilihat dari harga jualnya lebih tinggi (Sinder Pengolahan).
Namun dilihat dari persentase mutu I, II dan II dari tahun ketahun masih
mengalami fluktuasi. Dari tahun 2003 hingga tahun 2007 peningkatan mutu I
hanya terjadi pada tahun 2004 hingga 71,8 persen sedangkan tahun 2005 hingga
tahun 2007 persentase mutu I hanya mencapai rata-rata 69 persen, lampiran 8.
Manajemen Pabrik Teh Hitam CTC PGM PTPN VIII telah menetapkan,
mendokumentasikan, menerapkan dan memelihara Sistem Manajemen Mutu dan
Keamanan Produk sesuai dengan standar ISO 9001:2000 dan persyaratan HACCP
yang menyangkut :
� Mengidentifikasi proses dalam sistem manajemen mutu dan keamanan
produk yang dijelaskan dalam proses bisnis, interaksi proses dan proses
produksi.
� Alat komunikasi kebijakan sistem manajemen mutu dan keamanan produk
serta alur proses di antara unit kerja maupun personal.
� Memberikan kerangka dasar bagi pengendalian, pencegahan
ketidaksesuaian, serta perbaikan yang terus menerus pada kegiatan yang
mempengaruhi mutu dan keamanan produk dengan menggunakan
kebijakan mutu dan keamanan produk, sasaran mutu dan keamanan
produk, hasil audit internal maupun eksternal, analisa data, tindakan
perbaikan, tindakan pencegahan dan tinjauan manajemen.
� Memberikan bukti objektif kepada pihak eksternal yang terkait bahwa
telah ada sistem manajemen mutu dan keamanan produk yang diterapkan.
Selain dalam hal sistem manajemen mutu pengolahan pada lampiran 10, PGM
juga menerapkan dalam hal manajemen lain seperti manajemen mutu teknik, TUK
dan manajemen.
B. Harga
Harga jual teh hitam tergantung pada mutu dan sistem penjualannya. Dari
segi mutu, harga teh mutu I lebih tinggi dibandingkan dengan jenis mutu II.
Sedangkan berdasarkan sistem penjualan, harga pada sistem lelang lebih tinggi
dibandingkan harga sistem free sale ataupun penjualan lokal. Saat ini, berdasarkan
permintaan dari negara pengimpor, volume jenis mutu teh D1 dan PF I lebih
banyak diminta dengan harga yang lebih tinggi. Berdasarkan penjualan ekspor
yang terjadi di KPB Jakarta tahun 2008, harga lelang berdasarkan jenis mutu teh
hitam perusahaan yaitu:
Tabel 15 Harga Realisasi Teh Hitam PGM Tahun 2008 Berdasarkan Jenis Mutu Jenis mutu teh
BP.1 PF.1 PD D.1 FANN D.2 FNGS BM.2 PLUFF
Harga (U$/Kg)
1,37 1,64 1,55 1,67 1,47 1,45 1,37 0,35 0,10
Sumber: Kantor Pemasaran Bersama (KPB) PTPN, Jakarta.
Suprihatini (2005) mengungkapkan bahwa kelemahan perkebunan teh
Indonesia terlalu menggantungkan ekspornya melalui pasar lelang teh di Jakarta.
Keterbatasan pada sistem pemasaran yang terjadi ini menyebabkan harga jual teh
Indonesia dihargai lebih murah dibandingkan dengan teh yang berasal dari
negara-negara pengekspor lainnya. Perkebunan teh masih jarang yang mampu
melakukan direct marketing (pemasaran langsung pada pengguna) seperti yang
sudah dilakukan pada ekspor komoditas karet Indonesia.
C. Distribusi
Teh hitam yang dihasilkan PGM berasal dari hasil produksi pengolahan teh
hitam CTC yang terdiri dari mutu ekspor dan mutu lokal. Sekitar 80-90 persen
merupakan mutu ekspor untuk menghasilkan devisa bagi negara dan sisanya mutu
lokal yang ditujukan untuk pasar lokal. Negara tujuan ekspor meliputi wilayah
Timur Tengah (Mesir dan Iran), Pakistan, Eropa, Rusia, Jerman, Belanda, Inggris,
Australia, dan Amerika Serikat.
PGM juga memproduksi teh bubuk dan teh celup melalui UPTC (Unit
Pengolahan Teh Celup), teh ini dipasarkan ke hotel-hotel, dan perusahaan
penerbangan yang pemasarannya diserahkan sepenuhnya kepada distributor.
Distributor yang hingga saat ini masih bekerjasama dengan perusahaan yaitu PT
Putra Monang Sejati, PT Lautan Mutiara Sewu, dan CV Anugerah. PT Putra
Monang Sejati memasarkan teh celup dengan merek Supermarket, Garuda Netral,
Merpati, Hotel Puncak Pass, Hotel Borobudur, Hyatt, dan Hotel Netral. PT Lautan
Mutiara Sewu menggunakan merek Goalpara, dan CV Anugerah menggunakan
menggunakan merek Sedap. Merek teh celup terbaru yaitu teh Walini (teh hitam
dan teh hijau) yang distribusinya dipegang oleh Puskopkar (Pusat Koperasi
Karyawan) Bandung. Promosi teh Walini saat ini masih belum dikenal oleh
konsumen karena promosi baru dilakukan untuk daerah Jawa Barat.
Penjualan ekspor dilakukan oleh kantor Direksi melalui Kantor Pemasaran
Bersama (KPB) di Jakarta. Dalam hal ini, PGM hanya berfungsi sebagai
perusahaan yang memproduksi, sedangkan pemasaran sepenuhnya dilakukan oleh
pihak kantor direksi PTPN VIII Bandung. Pengiriman sampel teh PGM dilakukan
dengan mengirimkan beberapa chop sampel teh setiap senin dan kamis, untuk
dilakukan pengujian kembali dibagian teknologi Bandung dan untuk ditawarkan
kepada pihak pembeli. Penjualan ekspor dilakukan dengan dua cara, yaitu
pelelangan (auction) dan sistem kontrak. Harga yang berlaku dengan sistem
penjualan secara lelang biasanya mengacu pada harga pasar yang dimonitor dari
London, Rotterdam, Kuala Lumpur, Singapura, Tokyo, New York. Apabila terjadi
kesepakatan untuk penjualan ekspor, teh hitam dikirim menggunakan truk untuk
diangkut ke pelabuhan Tanjung Priok, Jakarta.
Penjualan teh hitam PGM masih bersifat terbatas, dimana teh hitam yang
dihasilkan pada umumnya dijual dengan sistem lelang. Dalam hal ini, kurangnya
usaha yang dilakukan untuk melakukan sistem penjualan dengan cara lain seperti
melakukan direct marketing atau pemasaran langsung kepada pihak pengguna.
Sistem pemasaran relatif regred, artinya pemasaran teh yang dilakukan
sejauh ini masih bersifat kaku atau tidak dinamis, misal tidak cepat meng up date
sistem pemasarannya, kurang memanfaatkan teknologi informasi yang ada, dan
tidak secara terstruktur melakukan upaya perluasan pasar. Dalam hal ini, riset
pasar perusahaan tidak dilakukan dengan menghubungi negara-negar importir teh
(calon-calon pembeli atau pasar baru) di berbagai dunia, tapi hanya sebatas
melihat keinginan dari negara-negara pembeli dan mengikuti acara-acara
pemasaran atau promosi teh ke negara lain, misalnya dalam tahun 2008 pihak dari
PTPN VIII telah mengikuti dua kali kunjungan ke negara lain (Sinder Kepala).
D. Promosi
Kegiatan promosi yang telah dilakukan hingga saat ini masih
mengatasnamakan teh hitam PTPN VIII, karena sepenuhnya pemasaran dilakukan
oleh KPB PTPN sedangkan PGM hanya sebagai unit produksi. Dalam hal ini,
kegiatan promosi tersebut dilakukan berupa partisipasi dalam pameran di dalam
maupun luar negeri, media cetak, radio, mengikuti dan mengadakan seminar-
seminar, dan bekerjasama dengan sponsorship.
Sejauh ini, kegiatan promosi yang dilakukan oleh PGM berupa mengadakan
seminar khusus bagi tamu yang datang berkunjung baik dari manca negara
maupun tamu domestik. Kegiatan ini dilakukan khususnya bagi para pembeli
salah satunya yaitu dengan memperkenalkan mutu teh perusahaan serta
bagaimana proses pengolahan teh dilakukan dari awal hingga akhir. Selanjutnya,
pembelian berhubungan langsung dengan kantor Direksi.
6.1.1.3 Keuangan
Sistem pemodalan PGM berasal dari kantor direksi sesuai dengan anggaran
yang sudah disetujui oleh dewan direksi. Dari setiap bagian, Administratur, Sinder
Kepala, Sinder Teknik, Sinder TUK dan Sinder Pabrik membuat Permintaan
Modal Kerja berdasarkan Rencana Kerja dan Anggaran Perusahaan Triwulan dan
diuraikan secara rinci dalam Rencana Kerja Bulanan, sehingga setiap kegiatan
yang dilakukan berdasarkan rencana kerja yang sudah ditetapkan oleh kantor
direksi.
6.1.1.4 Produksi dan Operasi
Secara umum sistem produksi di PGM dapat dibedakan menjadi dua
subsistem, yaitu kegiatan yang dilakukan di subsistem kebun dan kegiatan yang
dilakukan di subsistem pabrik (pengolahan). Hubungan antara kedua sub sistem
tersebut sangat erat karena keberhasilan dalam subsistem kebun secara langsung
akan menjadi dasar bagi keberhasilan sub sistem pengolahan dalam menghasilkan
produk teh yang berkualitas.
Kegiatan-kegiatan yang berada dalam satu sistem juga memiliki keterkaitan
satu sama lain dan masing-masing kegiatan memiliki peran dalam membentuk
kualitas. Oleh karena itu, untuk menghasilkan produk teh yang berkualitas pada
lini akhir maka perlu memperhatikan kualitas dalam setiap kegiatan pada masing-
masing subsistem.
6.1.1.4.1 Sub Sistem Kebun
Kegiatan yang dilakukan di subsistem kebun meliputi kegiatan
mempersiapkan bibit tanaman teh, pemeliharaan TBM, pemeliharan TM,
pemetikan pucuk teh serta penanganannya sampai bahan baku pucuk tersebut tiba
di pabrik. Oleh karena kualitas produk teh hasil kegiatan pengolahan sangat
ditentukan oleh kualitas bahan baku pucuk teh yang diolah, sehingga setiap
kegiatan yang ada dalam sub sistem kebun hendaknya diarahkan agar dapat
menghasilkan bahan baku pucuk yang bermutu.
Pucuk teh yang dihasilkan juga ditentukan oleh unsur hara tanah
perkebunan. Dalam hal ini, dilihat dari kondisi tanah perkebunan perusahaan,
unsur bahan organik masih tergolong rendah, Lampiran 15. Sifat-sifat fisika tanah
yang cocok untuk tanaman teh adalah solum cukup dalam, tekstur lempung ringan
atau sedang atau debu, keadaan gembur sedalam mungkin (deep friable), mampu
menahan air, dan memiliki kandungan hara yang cukup. Tanah yang serasi untuk
tanaman teh adalah adalah tanah yang mempunyai kedalaman efektif dan
berstruktur remah lebih dari 40 cm (Setiamidjaja, 2004).
A. Penyediaan Bibit
Tanaman yang digunakan untuk budidaya tanaman teh di PGM berasal dari
stek. Pembibitan asal stek telah dikenal luas, karena merupakan cara yang paling
tepat untuk memenuhi kebutuhan bibit dalam jumlah banyak dan sifat
keunggulannya yang sama dengan pohon induknya. Persediaan bibit ini telah
dilakukan sesuai kegiatan penanaman berikutnya.
B. Pemeliharaan Tanaman Belum Menghasilkan (TBM)
TBM adalah tanaman teh yang belum dapat dipanen atau belum
berproduksi, berumur kurang dari dua tahun. Tujuan pemeliharaan TBM adalah
membentuk tanaman berpotensi tinggi dengan masa non produktif pendek.
Kegiatan pemeliharaan yang dilakukan meliputi penyiangan, pemupukan,
pengendalian Organisme Pengganggu Tanaman (OPT), pembuatan dan
pemeliharaan rorak, penyulaman, pengelolaan tanaman pupuk hijau dan pohon
pelindung, pemulsaan serta pembentukan bidang petik.
Kegiatan pemeliharaan di PGM juga memperhatikan tindakan konservasi
agar kondisi lingkungan memiliki daya dukung yang baik bagi pertumbuhan
tanaman. Tindakan konservasi ini berupa pola penanaman yang sesuai kontur
serta pembuatan teras agar tanah tidak longsor. Upaya pencegahan erosi juga
dilakukan melalui pemulsaan menggunakan clotaria. Tanaman clotaria dapat
berfungsi untuk menjaga kelembaban tanah dan sumber pupuk organik bagi
tanaman teh.
Populasi tanaman teh per hektar di perkebunan masih relatif kurang. Hal ini
dilihat dari sisi jarak tiap tanaman teh yang masih banyak telihat terlalu jarang
akibat beberapa tanaman teh yang tidak tumbuh dan tidak dilakukan penggantian.
Sehingga populasi tanaman per ha masih rendah yaitu 9.000 batang per ha yang
seharusnya dapat ditanami hingga 12.000 batang per hektar. Hal ini menyebabkan
hama dan penyakit lebih banyak (Sinder Kepala).
PGM melakukan penanaman tanaman pelindung di sekitar areal tanaman
teh. Hal ini dilakukan guna melindungi teh dari terpaan angin kencang dan kering,
menahan kenaikan suhu di sekitar pertanaman teh, sehingga penguapan tidak
terlalu besar dan perdu-perdu teh terlindung dari kerusakan akibat panas matahari.
Tanaman pelindung juga berfungsi menambah kandungan bahan organik tanah,
yang berasal dari daun dan ranting yang rontok sehingga berguna untuk
memperbaiki struktur dan kesuburan tanah, dan mencegah erosi. Selain itu, akar-
akar tanaman pelindung yang menembus lapisan tanah bawah yang dalam,
memudahkan akar tanaman teh menembus tanah sehingga dapat menaikkan unsur
hara yang telah tercuci ke lapisan bawah.
C. Pemeliharaan Tanaman Menghasilkan (TM)
Kegiatan pemeliharaan TM bertujuan untuk menyediakan bahan baku pucuk
teh secara berkesinambungan, baik dari segi kualitas maupun kuantitasnya.
Kegiatan pemeliharaan yang dilakukan antara lain meliputi pemupukan,
pemangkasan, penyiangan dan pengendalian OPT. Kegiatan pemupukan
dilakukan tiga kali dalam setahun, yaitu pada triwulan I, II, IV. Pemupukan yang
dilakukan dapat diberikan melalui daun setiap minggu dengan pupuk daun.
Setelah bibit berumur lima hingga enam bulan, pemupukan dapat diselingi dengan
pupuk urea dengan dosis dua gram per liter dan dilakukan tiap dua minggu sekali.
D. Pemetikan
Pemetikan dilakukan berdasarkan ketentuan-ketentuan sistem pemetikan dan
syarat pengolahan yang berlaku. Pemetikan bertujuan untuk menyediakan
kebutuhan bahan baku pucuk melalui pengambilan hasil pucuk tanaman yang
telah memenuhi syarat-syarat pengolahan. Selain itu, pemetikan juga membentuk
kondisi tanaman agar mampu berproduksi tinggi secara berkesinambungan.
Sehingga kegiatan pemetikan memegang peranan yang sangat penting dalam
membentuk kualitas teh yang dihasilkan (Setyamidjaja, 2002).
Pemetikan yang dilakukan di PGM dibedakan menjadi tiga macam, yaitu:
(1) Pemetikan jedangan, merupakan pemetikan yang dilakukan pada tahap awal
setelah tanaman dipangkas membentuk bidang petik yang lebar dan rata ketebalan
lapisan daun pemeliharaan yang cukup agar tanaman mempunyai potensi produksi
yang tinggi. (2) Pemetikan produksi, merupakan pemetikan yang dilakukan
setelah lepas pemetikan jedangan sampai menjelang pemetikan gendesan dengan
memperhatikan kesehatan tanaman. (3) Pemetikan gendesan, pemetikan yang
dilakukan pada tanaman teh segera menjelang dipangkas dengan cara memetik
habis semua pucuk yang memenuhi kriteria olah tanpa memperhatikan bagian
pucuk yang ditinggalkan.
Sistem petikan sangat berpengaruh terhadap mutu bubuk yang dihasilkan.
Hal ini disebabkan oleh pengaruh kandungan komponen-komponen yang terdapat
pada daun, terutama kandungan polifenol dan kafeinnya. Kandungan polifenol
dan kafein daun teh dapat dilihat pada Tabel 16.
Tabel 16 Kandungan Polifenol dan Kafein pada Daun Teh Bagian Polifenol (%) Kafein (%)
Kuncup dan daun I 20 4
Daun-daun lain 11-14 2-3 Tangkai 4-9 1 Ranting 2-4 1
Sumber: Petunjuk Teknis Pengolahan Teh, PGM Berdasarkan Tabel 16, bagian kuncup dan daun muda pertama memiliki
kandungan polifenol dan kafein paling tinggi dibandingkan dengan bagian yang
lain (tangkai dan ranting). Apabila pucuk yang dipetik lebih banyak mengandung
daun tua, artinya semakin rendah kandungan polifenol dan kafeinnya. Komposisi
kimia daun teh sangat berpengaruh terhadap mutu bubuk daun teh yang dihasilkan
akibat reaksi yang terjadi selama proses pengolahan.
6.1.1.4.2 Sub Sistem Pengolahan
A. Penerimaan Bahan Baku Pucuk Segar
Pucuk yang diterima pabrik merupakan kumpulan dari tiga Afdeling, yaitu
Afdeling Gunung Mas I, Gunung mas II dan Cikopo Selatan. Sebelum masuk ke
dalam pabrik pengolahan, di kebun dilakukan analisis petik oleh petugas analisis.
Analisis petik bertujuan untuk menganalisis kondisi petikan pucuk teh, guna
mengetahui kualitas pucuk yang akan diolah serta menjamin dan memastikan
bahwa pucuk teh bisa dilayukan sehingga siap untuk digiling.
Standar pucuk yang layak untuk diolah adalah: (1) P+1, P+2 (2) P+3, P+4,
P+5 (3) Burung muda. Sedangkan jenis pucuk burung tua biasanya dibuang
karena pucuk daun kasar. Untuk mengetahui persentase pucuk medium. Petugas
analisis melakukan analisis pucuk yang bertujuan untuk memperkirakan hasil
olahan atau persentase mutu I. Pucuk yang memenuhi syarat untuk diolah adalah
pucuk medium dengan standar pucuk medium minimal 55 persen, pucuk dalam
keadaan segar, mulus, tidak terkontaminasi benda asing, dan pucuk tidak rusak.
Persentase petikan medium di PGM tidak terlalu tinggi, hal ini disebabkan
adanya petikan yang tidak sesuai dengan petikan yang dianjurkan. Selain itu,
kondisi pucuk di kebun juga merupakan salah satu faktor yang mempengaruhi
persentase hasil petikan. Hal ini mengakibatkan batang dan daun-daun tua ikut
terpetik sehingga berpengaruh terhadap produksi teh kering yaitu terdapat serat-
serat merah yang tidak diinginkan pada teh jadi. Karena sesuai dengan standar teh
yang baik, pada pucuk medium atau muda lebih banyak terkandung polifenol dan
kafein dibandingkan dengan bagian lain seperti tangkai dan ranting.
B. Pelayuan
Proses pengolahan teh hitam pada PGM menggunakan sistem CTC
(Crushing, Tearing, Curling). Pucuk teh yang berasal dari pemetikan medium
murni ditimbang, kemudian kadar air diturunkan hingga 40 persen dengan cara
melayukan pucuk teh selama kurang lebih 14-24 jam. Pelayuan pengolahan teh
hitam CTC memiliki tingkat layu pucuk yang ringan dengan derajat layu 32-35
persen dan kadar air 65-68 persen. Proses pelayuan membutuhkan waktu 4-6 jam
dan masih memerlukan pelayuan kimia selama 10-18 jam. Pemakaian hembusan
udara panas hanya dilakukan apabila pucuk dalam keadaan basah, pembalikan
pengurapan tetap dilakukan agar memperoleh hasil layuan yang merata dengan
cara pucuk dihamparkan diatas palung layuan yang berkapasitas 25-30 kg per
meter.
C. Penggilingan
Penggilingan persiapan dilakukan dengan menggunakan alat Barbara Leaf
Conditioner (BLC). Kemudian dilanjutkan dengan mesin CTC, yang mampu
menghasilkan hampir seluruh sel daunnya pecah sehingga dihasilkan oksidasi
enzimatik (fermentasi) senyawa polifenol lebih banyak. Mesin giling CTC yang
dipakai adalah CTC Triplex. Pada mesin giling ini dipasang alat pengukur
kecepatan rol agar menghasilkan bubuk dengan ukuran yang dikehendaki, untuk
memudahkan dalam pengoperasiannya dan menghindari kemacetan. Suhu bubuk
yang keluar dari gilingan berkisar antara 30-32°C.
D. Fermentasi
Fermentasi bubuk basah memerlukan suhu udara rendah, yaitu 25°C dan
kelembaban tinggi 90-100 persen. Fermentasi terhadap bubuk basah sudah
dimulai sejak pucuk digiling pada gilingan persiapan di BLC akan tetapi
memerlukan proses fermentasi yang lebih intensif untuk dapat memperoleh mutu
teh hitam kering optimal. Udara lembab dihembuskan dari bawah trays (baki-baki
wadah bubuk) secara sistematis melalui hamparan bubuk basah.
E. Pengeringan
Prinsip pengeringan teh hitam CTC dengan menghentikan proses fermentasi
dan menurunkan kadar air dalam teh hitam kering mencapai 2,5-3,5 persen tanpa
mengalami kegosongan (over fired). Mesin pengering yang dipakai adalah mesin
Fluid Bed Dryer 6 Section (ECP).
F. Sortasi
Sortasi bertujuan untuk memisahkan jenis teh yang dihasilkan berdasarkan
bentuk, warna, ukuran partikel, berat jenis, dan kandungan serat atau tulang.
Sehingga hasil dari sortasi tersebut diperoleh partikel bubuk teh yang seragam
sesuai standar yang diinginkan konsumen atau pasar. Sortasi teh hitam pada
pengolahan teh hitam CTC lebih sederhana dibanding teh hitam ortodox. Teh
hitam CTC ukurannya lebih seragam dan serat-serat tercampur hanya sedikit
karena telah banyak dikeluarkan (terbuang) saat proses pengeringan dilaksanakan
melalui cyclon dust collector. Sortasi kering dilakukan untuk memisahkan serat
dan teh tangkai partikel teh hitam yang ukurannya seragam. Tinggi rendahnya
persentase serat yang terkandung dalam keringan teh hitam sangat dipengaruhi
oleh tingkat kehalusan pucuk. Semakin halus pucuk yang diolah, semakin rendah
kandungan seratnya.
G. Pengepakan
Bubuk teh yang keluar dari tea packer dikemas ke dalam kemasan sesuai
berat bersih tiap grade. Kemasan yang digunakan untuk ekspor menggunakan
paper sack dengan berat 0,7 kg. Kemasan paper sack terbuat dari kertas yang
didalamnya dilapisi tiga lapisan (ply standard), yaitu lapisan luar (wet strength),
lapisan tengah (high perfomance kraft), dan lapisan dalam aluminium foil atau
kraft laminate. Penggunaan paper sack ini untuk menjaga mutu teh tetap terjamin.
Sedangkan untuk lokal disebut bag, yaitu karung plastik dengan inner plastik.
Teh yang sudah dikemas dapat disimpan selama satu tahun terhitung dari
tanggal pengepakan. Jika penyimpanan telah melebihi satu tahun maka dilakukan
pengujian sampel kembali. Apabila teh tersbut masih memenuhi standar mutu,
maka masih layak dipasarkan. Namun apabila hasil uji mutu menunjukkan
penurunan standar yang ditetapkan, dilakukan hersortasi, blend produk baru, dan
down grade.
Gambar 5. Alur Proses Pembuatan Teh Hitam CTC di Pabrik Pengolahan PGM.
Sumber: Pabrik Pengolahan Teh CTC PGM, 2008.
1. Penimbangan Pucuk
2. Pelayuan
5. Fermentasi
7. Sortasi
6. Pengeringan
4. Penggilingan
3. Pra Giling
8. Pengepakan
6.1.1.5 Penelitian dan Pengembangan
PGM belum memiliki bagian penelitian dan pengembangan sendiri. Namun
PGM memiliki bagian analisa khusus yang menangani hasil produksi pucuk teh
dan teh jadi. Bagian analisa ini melakukan pengujian-pengujian khusus terhadap
teh yang dihasilkan sebelum dikirim ke kantor direksi Bandung. Di kantor direksi
PTPN VIII Bandung juga terdapat bagian teknologi yang melakukan tugas
melakukan pengukuran terhadap kandungan teh yang dihasilkan setiap
perkebunan, yang diperoleh dari pengiriman sampel dari masing-masing
perkebunannya.
Kegiatan penelitian dan pengembangan dengan lembaga-lembaga luar
diantaranya Pusat Penelitian Teh dan Kina Gambung. Hasil-hasil tersebut antara
lain klon-klon unggul, hasil riset mengenai aspek-aspek budidaya teh, teknologi
pengolahan teh, riset-riset pemberantasan hama baik secara kimia maupun biologi,
hasil-hasil riset mengenai berbagai macam perlakuan tanah, analisis ekonomi dan
perdagangan teh. Namun dalam hal ini, lembaga-lembaga ini belum bekerjasama
secara maksimal dengan PGM dikarenakan tingginya biaya yang dibutuhkan, hal
ini dosebabkan berkurangnya dana pemerintah untuk membiayai lembaga-
lembaga tersebut, sehingga dalam menjalankan fungsinya memerlukan biaya
sendiri dalam jumlah yang lebih besar untuk dapat mempertahankannya.
6.1.1.6 Sistem Informasi
Sistem informasi yang digunakan PGM dalam penyampaian informasi dan
laporan serta dalam kegiatan promosi dan transaksi dengan menggunakan telepon,
faxmile, komputer dan internet. Dengan sistem informasi ini, perusahaan lebih
mudah untuk memiliki hubungan dengan tamu-tamu dari luar dan dalam negeri
yang datang berkunjung atau pembeli yang ingin melihat langsung proses
pengolahan, dan perkebunan teh perusahaan.
Kegiatan pemasaran sepenuhnya dikerjakan oleh Kantor Pemasaran
Bersama (KPB), berdasarkan wawancara dengan bagian pemasaran, sistem
informasi khusus di bagian pemasaran sudah dimanfaatkan, namun masih kurang
optimal. Hal ini terlihat dari masih kurangnya informasi pasar di negara tujuan
dan masih kurangnya promosi yang dilakukan oleh perusahaan, yang seharusnya
masih dapat untuk terus ditingkatkan (Bagian Kantor Pemasaran Bersama).
6.1.2 Analisis Lingkungan Eksternal
Analisis lingkungan eksternal dilakukan dengan meninjau faktor-faktor yang
terdapat di luar perusahaan, untuk mengetahui peluang dan ancaman yang
dihadapi perusahaan dan memiliki pengaruh terhadap perkembangan organisasi
perusahaan dalam menyusun strategi. Analisis lingkungan eksternal terbagi
kedalam dua bagian yaitu lingkungan makro dan lingkungan mikro (industri).
Lingkungan mikro terdiri dari ancaman masuknya pendatang baru, kekuatan
tawar menawar pemasok, kekuatan tawar menawar pembeli, ancaman produk
pengganti, dan persaingan diantara anggota industri. Sedangkan lingkungan
makro terdiri dari faktor ekonomi, faktor sosial budaya demografi dan
Lingkungan, faktor politik, faktor teknologi dan faktor persaingan.
6.1.2.1 Lingkungan Makro.
6.1.2.1.1 Faktor Ekonomi
Situasi perekonomian saat ini dalam keadaaan tidak stabil, hal ini dilihat
dari sisi keuangan dunia yang sedang buruk akibat krisis keuangan Amerika
Serikat. Krisis yang terjadi menyebabkan krisis keuangan dibanyak belahan dunia.
Krisis ini juga dialami oleh Indonesia saat ini yang menyebabkan melemahnya
nilai tukar rupiah terhadap dolar.
Nilai tukar rupiah yang tidak stabil ini sangat berpengaruh terhadap nilai
penjualan dan keuntungan perusahaan. Selain itu, suku bunga yang meningkat
akan menyebabkan kesulitan investasi, dalam hal ini perlu peran serta pemerintah
dalam menetapkan suku bunga yang lebih kondusif bagi perkembangan sektor
pertanian, khususnya industri teh. Inflasi yang tinggi merupakan ancaman kuat
bagi perusahan, karena hal ini berpengaruh terhadap kenaikan harga bahan bakar
minyak dan harga-harga lainnya.
Tabel 17 Perkembangan Rata-rataTingkat Suku Bunga dan Inflasi Tahun 2003 2008
Tahun Suku Bunga (%) Inflasi (%) 2003 6,62 5,06 2004 6,64 6,40 2005 11,58 17,11 2006 11,25 12,28 2007 8,60 6,40 2008 8,65 10,24
Sumber: Bank Indonesia, 2008.
6.1.2.1.2 Faktor Sosial, Budaya dan Demografi
Faktor demografi merupakan kekuatan makro yang perlu di pantau oleh
perusahaan dalam melakukan produksi dan pemasaran. Jumlah populasi sangat
mempengaruhi tingkat konsumsi. Pertumbuhan populasi penduduk dunia akan
sangat mempengaruhi pemasaran teh apabila diikuti dengan tingkat konsumsi teh
yang tinggi juga. Tingginya pertumbuhan penduduk dunia akan menjadi peluang
bagi industri teh untuk dapat memenuhi tingkat kebutuhan pasarnya.
Gambar 6. Populasi Penduduk dunia Tahun 1950-2050. Pertumbuhan penduduk dunia mencapai 6.729.355.002 jiwa hingga Juli
2007. Faktanya, laju pertumbuhan penduduk secara global semakin meningkat
selama 50 tahun terakhir. Menurut Kent dan Haub, sebagian besar negara akan
menghadapi pertumbuhan penduduk hingga tahun 2050. Diperkirakan hal tersebut
akan menyumbang tambahan penduduk sekitar tiga miliar. Sehingga pada akhir
2050, jumlah penduduk dunia diperkirakan mencapai sembilan miliar (Pusat
Program Internasional di Biro Sensus AS).14
14 http:///www. Biro Sensus AS.htm.04/11/08
Tabel 18 Populasi Penduduk Berdasarkan Negara-negara Dunia Tahun 2005 No Negara Jumlah Penduduk (Jiwa) 1 Republik Rakyat Cina 1.306.313.812 2 India 1.103.600.000 3 Am erika Serikat 298.186.698 4 Indonesia 241.973.879 5 Brasil 186.112.794 6 Pakistan 162.419.946 7 Bangladesh 144.319.628 8 Rusia 143.420.309 9 Nigeria 128.771.988 10 Jepang 127.417.244
Sumber: Biro Sensus Amerika Serikat, 2008.
Teh merupakan salah satu jenis minuman yang telah banyak dikonsumsi
oleh masyarakat di berbagai negara. Budaya minum teh di beberapa negara
menjadikan teh sebagai salah satu komoditas yang banyak dikonsumsi di negara
tersebut. Jepang dan Inggris merupakan contoh negara dimana minum teh telah
menjadi budidaya dalam kehidupan masyarakatnya. Di negara-negara Barat
konsumsi tehnya lebih dari 80 persen menggunakan teh hitam, sedangkan di
Amerika Serikat konsumsi teh hitam mencapai lebih dari 90 persen.
Kultur atau budaya minum teh di negara Barat, berbeda dengan budaya di
Indonesia, dimana bagi negara Barat teh memiliki nilai yang merupakan budaya
sehingga mereka memilih jenis mutu teh yang tinggi. Bila dibandingkan dengan
Indonesia, teh dijadikan sebagai pewarna air minum. Sehingga hingga saat ini,
masyarakat Indonesia terbiasa dengan mengonsumsi jenis teh dengan kualitas
rendah.
6.1.2.1.3 Faktor Politik
Kebijakan pemerintah dan kondisi politik suatu negara akan sangat
mempengaruhi berbagai sektor pembangunan, baik secara langsung maupun tidak
langsung. Kondisi politik yang stabil akan mendukung terciptanya pertumbuhan
ekonomi yang sehat dan dinamis. Kondisi politik tidak hanya berasal dari dalam
negeri saja, tetapi juga berasal dari luar negeri.
Kondisi politik dalam negeri yang mempengaruhi perusahaan yaitu adanya
kebijakan pemerintah akan Pajak Pertambahan Nilai (PPN) sebesar 10 persen,
tarif kenaikan Bahan Bakar Minyak (BBM), dan listrik menjadi ancaman bagi
perusahaan karena menyebabkan peningkatan biaya produksi. Kenaikan BBM
sangat dirasakan oleh perusahaan, kenaikan harga BBM dari tahun ke tahun
menyebabkan peningkatan hingga 50 persen lebih. Sehingga sulit menekan biaya
produksi pengolahan (Sinder TUK).
PPN dianggap memberatkan industri teh sehingga harus diregulasi kembali
dengan menerapkannya hanya bagi produk yang siap dipasarkan di dalam negeri.
Pajak menjadi kendala terbesar bagi pengembangan industri teh. Jika PPN
dicabut, industri teh akan berkembang, baik untuk pasar dalam maupun luar
negeri. (Ade Nugraha, wakil Jakarta Tea Buyer JTBA)
Dilihat dari sisi luar negeri, adanya batasan terhadap non tariff barier dan
sertifikasi terhadap keamanan produk. Para pembeli tersebut menerapkan
sertifikasi untuk masuk ke negaranya. Sertifikasi yang membatasi perdagangan
antar negara seperti negara Eropa yang menerapkan produk yang masuk ke
negaranya harus sudah terstandarisasi ISO dan HACCP.
Khusus untuk pembeli dari Nederland (Belanda) perusahaan Sarali yang
bergerak dibidang industri teh, tidak membeli produk dari negara yang belum
memiliki sertifikat UTZ. UTZ certified berasal dari Indian yang artinya “baik”.
Sertifikasi UTZ ini menyangkut tentang hal isu-isu perburuhan tentang
keselamatan kerja, spesifikasi ketahanan pangan mulai dari perawatan tanaman,
pemanenan, dan proses pengolahan, lingkungan dalam hal manajemen tanah
(irigasi, pemupukan, dan perlindungan tanah terhadap penggunaan bahan kimia),
dan kesejahteraan karyawan.
Lipton yang merupakan sebuah industri teh terbesar, mengusahakan adanya
standarisasi perusahaan berdasarkan Rainforrest Alliance Certified. Sertifikasi ini
menyangkut isu-isu lingkungan, kesejahteraan tenaga kerja, perumahan karyawan,
sistem pengolahan limbah, pelayanan kesehatan karyawan, dan aspek P3K.
Hingga saat ini, PGM belum memiliki UTZ certified dan Rainforrest Alliance
Certified. Dalam hal ini PGM sedang mengusahakan untuk memenuhi standarisasi
keduanya.
Hal yang sedang diusahakan PGM untuk memenuhi standarisasi tersebut
diantaranya dengan menjaga hutan lindungnya dengan menanami lahan kosong
dengan kulit manis dan menangani manajemen air. Sedangkan dari sisi
penanganan limbah dari industri mesin belum teraplikasi, sejauh ini PGM
membuang limbahnya langsung ke dalam selokan air, artinya perusahaan belum
memilki tempat pembuangan khusus atau water treatment seperti yang diharapkan
dalam standarisasi untuk Rainforrest Alliance.
Limbah yang berasal dari pabrik ini tidak berbahaya, karena dilakukan uji
coba terhadap kandungan unsur limbah dengan membuat kolam khusus ikan yang
airnya berasal dari pembuangan limbah pabrik, dan ikan dapat hidup dalam kolam
tersebut. Namun saat ini, PGM sedang mengusahakan dalam pembuatan
pembuangan limbah khusus (Sinder Pengolahan).
6.1.2.1.4 Faktor Teknologi
Perkembangan teknologi dapat menjadi katalisator bagi berkembangnya
suatu usaha. Pusat Penelitian Teh dan Kina (PPTK) Gambung merupakan salah
satu lembaga yang bergerak dalam bidang penelitian teh Indonesia diantaranya
dalam menghasilkan klon-klon teh yang unggul yang memiliki produktivitas
tinggi, dan penelitian untuk teknik budidaya teh yang baik sehingga dihasilkan
kualitas teh yang tinggi. Keberadaan lembaga ini memberikan informasi teknologi
yang sangat dibutuhkan oleh pengusaha-pengusaha perkebunan.
Berkembangnya ilmu pengetahuan, mendorong melakukan penelitian-
penelitian untuk mengetahui manfaat teh hitam. Berdasarkan hasil penelitian yang
dilakukan selama empat tahun oleh para ilmuwan di Singapura, secangkir teh
hitam baik untuk otak karena memperlambat kerusakan sel dan menjaga daya
ingat tetap tajam di usia tua. Para ilmuwan Universitas tersebut menemukan
catechin, senyawa alami teh yang melindungi sel-sel otak dari pembentukan
protein yang merusak selama bertahun-tahun dan dapat menjaga kemampuan
kognitif otak
Berdasarkan Penelitian, yang dilaporkan dalam The American Journal of
Cardiology tahun 2007, dengan mengkonsumsi teh hitam setiap hari dapat
mengurangi resiko penyakit jantung (endotel pembuluh darah yang mengalami
penyempitan). Hasil penelitian menunjukkan bahwa teh hitam mengandung
flavonoid yang dapat memperbaiki fungsi lapisan dalam pembuluh darah
(endotel) sehingga vasodilatasi dapat semakin meningkat.
Riset tahun 2006 oleh Ethan Basch, MD, peneliti dari Massachusetts
College of Pharmacy, Amerika Serikat membuktikan bahwa teh hitam
menstimulasi sistem saraf pusat, memberikan efek menenangkan, meningkatkan
detak jantung, dan diuretik. Sehingga saraf pusat yang terangsang sistem
pengendali irama dan gerak fisik menjadi terkendali. Dampaknya, pengaturan
serapan nutrisi lebih baik. Kandungan polifenol, tanin, mineral, vitamin, dan
antioksida membantu kerja lever lebih efektif, sehingga tingkat metabolisme jadi
lebih cepat dan proses penyembuhan penyakit liver lebih optimal.
Kesadaran masyarakat Internasional akan manfaat minum teh hitam bagi
kesehatan terus meningkat. Ini diperkuat dengan berbagai hasil penelitian yang
dilakukan lembaga di dunia, seperti Linus Pauling Institute dan Boston's School of
Medicine, di mana keduanya dari Amerika Serikat. Selain itu, The Netherland
National Institute of Public Health Belanda, Rumah Sakit Fukuoka Jepang serta
Rumah Sakit Jantung Harapan Kita Jakarta dan Institut Pertanian Bogor.
Penelitian membuktikan bahwa teh hitam sangat baik dalam menurunkan kadar
kolesterol jahat (LDL) dalam darah sehingga membantu mencegah atau minimal
dapat mengurangi penyakit jantung koroner dan stroke.
Berkembangnya teknologi ekstrak katekin telah mendorong perkembangan
teh berkatekin tinggi dengan orientasi penggunaan yang lebih luas, yaitu sebagai
bahan baku industri kosmetik. Hal ini merupakan peluang bagi perkembangan
industri teh, karena dengan semakin banyaknya hasil riset yang mengangkat aspek
kesehatan, maka para pengusaha dan produsen teh dapat terus mengembangkan
peluang-peluang teh untuk kepentingan-kepentingan yang lain.
6.1.2.1.5 Faktor Persaingan
Kriteria pesaing bagi perusahaan dalam memasarkan produk teh hitam
adalah perusahaan-perusahaan yang memproduksi produk yang sama dengan
tujuan pasar yang sama. Persaingan antar produsen teh di dalam negeri masih
sangat kecil, hal ini terlihat bahwa pemegang peranan untuk produsen teh terbesar
di Indonesia oleh PTPN VIII. Adapun pesaing-pesaing dari dalam negeri yang
berasal dari Perkebunan Besar Swasta (PBS) yaitu PT London Sumatera.
Pesaing yang berasal dari luar negeri adalah India, Cina, Sri Lanka, Kenya,
dan Vietnam. Pengolahan teh hitam di negara-negara pesaing ini menggunakan
sistem pengolahan teh hitam dengan CTC Double. Keunggulan menggunakan
mesin ini adalah biaya pengolahan akan lebih murah, karena biaya listrik dan
pemeliharaan mesin akan lebih murah dan mudah dibandingkan dengan CTC
Triple. Penggunaan dengan mesin CTC Double menggunakan sistem pengering
dengan bahan bakar dari batu bara atau kayu bakar.
Dilihat dari sisi kualitas teh nya, beberapa negara ini memiliki karakreristik
teh masing-masing, lain halnya dengan Vietnam, yang kualitas tehnya masih
kurang baik. Namun dari sisi biaya produksi, Vietnam merupakan negara dengan
biaya produksi yang lebih murah dibandingkan dengan Indonesia. Hal lain yang
menyebakan negara-negara lain lebih efisien dalam berproduksi disebabkan
karena di negara lain industri teh mendapat dukungan penuh dari pemerintah
berupa kemudahan fasilitas perpajakan, perkreditan bahkan subsidi. Selain itu
juga didukung oleh adanya infrastruktur tataniaga teh yang fair dimana
kepentingan produsen lebih terlindungi.
6.1.2.2 Lingkungan Mikro
Lingkungan mikro merupakan lingkungan perusahaan yang terdiri dari
pelaku pemasaran yang dekat dan mempengaruhi kemampuannya dalam melayani
pasar dan memperoleh laba perusahaan.
6.1.2.2.1 Ancaman Masuknya Pendatang Baru
Pendatang baru dapat membawa kapasitas baru serta keinginan untuk
merebut pangsa pasar perusahaan. Pendatang baru yang berproduksi dengan skala
kecil akan menghasilkan biaya per unit yang lebih besar, sehingga menyebabkan
pendatang baru dari dalam negeri sulit masuk ke industri teh. Karena bila ingin
bersaing dengan perusahaan yang sudah ada, harus beroperasi pada skala usaha
yang besar yang membutuhkan modal yang besar pula.
Tabel 19 Ekspor Produsen-Produsen Teh Dunia Tahun 2001-2007 Tahun Negara
2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007
Kenya 270.152 272.459 267.806 332.502 348.276 312.156 343.703 Sri Lanka 287.503 285.985 290.567 290.604 298.769 314.915 294.254 Cina 249.678 252.273 259.980 280.193 286.563 286.594 289.431 India 179.857 198.087 170.277 193.908 195.228 215.672 153.797 Vietnam 68.217 76.748 60.274 99.351 87.918 105.116 110.929 Indonesia 99.721 100.185 88.175 98.572 102.294 95.339 83.659
Sumber: International Tea Committe, 2008 (Diolah) Pendatang baru dari luar negeri, seperti Vietnam yang belum lama masuk ke
dalam industri teh sudah dapat merebut pangsa pasar industri teh yang lain.
Keberhasilan Vietnam masuk kedalam industri teh dikarenakan biaya tenaga kerja
yang jauh lebih murah dibandingkan dengan Indonesia, begitu juga dengan
negara-negara lain. Dilihat dari biaya tenaga kerjanya seperti India, Cina, Kenya,
Bangladesh dan Vietnam rata-rata biaya tenaga kerjanya satu dolar per hari,
sedangkan biaya tenaga kerja di Indonesia kurang lebih dua dolar per hari. Hal ini
menjadi potensi masuknya negara-negara lain kedalam industri teh (Sinder
Pengolahan).
6.1.2.2.2 Kekuatan Tawar Menawar Pemasok
Bahan baku utama yang digunakan dalam kegiatan produksi di perusahaan
adalah pucuk teh yang segar. Dalam memenuhi bahan baku tersebut perusahaan
tidak tergantung kepada pemasok, karena perusahaan memiliki perkebunan teh
sendiri dengan areal perkebunan teh yang cukup luas. Tetapi bahan baku pucuk
tergantung kepada alam, dimana bila musim penghujan, maka pucuk teh yang
dihasilkan akan lebih banyak bila dibandingkan dengan musim kemarau dengan
luas areal petik yang sama. Hal ini disebabkan karena tanaman teh membutuhkan
curah hujan yang tinggi (Setyamidjaja, 2004).
Perusahaan mempergunakan jasa pemasok untuk penyediaan faktor input
seperti pupuk. Ketersediaan pupuk oleh perusahaan dilakukan dengan menyiapkan
persediaan di gudang sesuai kebutuhan. Perusahaan bekerjasama dengan beberapa
pemasok pupuk. Kerjasama ini berjalan dengan baik, sehingga perusahaan tidak
perlu kawatir lagi untuk kebutuhan pupuknya. Sama halnya juga untuk
kebutuhan-kebutuhan pabrik dilakukan dengan kerjasama dengan pihak lain.
6.1.2.2.3 Kekuatan Tawar Menawar Pembeli
Konsumen atau pembeli memiliki daya tawar menawar yang sangat kuat
apabila dibandingkan dengan posisi produsen. Konsumen yang sebagian besar
dikuasai oleh pembeli dari luar dapat dengan mudah mempermainkan harga teh di
pasar, misal pada saat auction atau lelang di KPB Jakarta. Hal ini kemungkinan
disebabkan karena masih rendahnya tingkat konsumsi teh Indonesia, sehingga
berapapun produksi teh yang dihasilkan harus dijual ke pihak luar.
Posisi antara konsumen dan produsen teh tidak seimbang, dimana posisi
tawar menawar konsumen lebih kuat dibandingkan dengan produsen. Hal ini
terjadi disebabkan karena pucuk teh yang harus selalu dipanen. Sehingga
meskipun harga jual teh rendah, produsen tetap memproduksi untuk mencegah
kerusakan pucuk yang dihasilkan. Selain itu, teh merupakan jenis komoditi yang
mudah rusak sehingga produsen tidak mau mengambil resiko untuk menahan
persediaan di gudang terlalu lama.
6.1.2.2.4 Ancaman Produk Pengganti atau Substitusi
Beredarnya banyak merek soft drink di pasar yang disertai upaya promosi
yang gencar merupakan ancaman tersendiri bagi produk-produk teh. Konsumen
menghendaki jenis minuman yang praktis, hal ini menjadi peluang bagi
perusahaan untuk menciptakan produk teh yang praktis dan siap dikonsumsi.
Sesuai dengan rencana jangka panjang perusahaan, PGM akan menciptakan
produk teh kemasan yang siap minum.
Saat ini yang menjadi produk substitusi teh ini adalah teh bunga rosella yang
baru-baru ini sedang digalakkan untuk dikembangkan, fungsi teh bunga rosella ini
hampir sama dengan teh hitam yaitu menurunkan tekanan darah tinggi dan
kolesterol, melancarkan peredaran darah, memperbaiki saluran kencing dan ginjal,
menyehatkan jantung, mencerahkan kulit dan mengandung vitamin C, D, B1, B2
dan Kalsium. Namun dilihat dari sisi kandungannya, unsur kandungan yang
dimiliki oleh teh hitam, belum terdapat pada jenis produk substitusi yang lain.
6.2 Identifikasi Lingkungan Internal dan Eksternal Perusahaan
6.2.1 Identifikasi Lingkungan Internal Perusahaan
Identifikasi lingkungan internal diperoleh melalui wawancara dengan pihak
perusahaan. Berdasarkan hasil identifikasi faktor-faktor internal perusahaan
diperoleh kekuatan dan kelemahan perusahaan terdapat pada Tabel 20.
Tabel 20 Identifikasi Lingkungan Internal PGM PTPN VIII Faktor-Faktor Internal
Kekuatan Kelemahan A. Memiliki perkebunan dan pabrik
pengolahan sendiri. B. Sistem organisasi yang
terspesialisasi berdasarkan fungsi dan tugas.
C. Tenaga kerja yang disesuaikan berdasarkan serikat pekerja perkebunan (SP-BUN).
D. Produk sudah terstandarisasi berdasarkan sertifikasi ISO dan HACCP.
E. Kandungan unsur bahan organik (BO) tanah rendah.
F. Fungsi litbang yang masih kurang dimanfaatkan dengan maksimal.
G. Produktivitas tenaga kerja pemetik rendah.
H. Sistem pemasaran yang terbatas. I. Letak topografi perkebunan yang
berada diantara dataran rendah hingga medium.
6.2.2 Identifikasi Lingkungan Eksternal Perusahaan
Identifikasi lingkungan eksternal diperoleh melalui wawancara dengan pihak
perusahaan. Berdasarkan hasil identifikasi faktor-faktor eksternal perusahaan
diperoleh peluang dan ancaman perusahaan terdapat pada Tabel 21.
Tabel 21 Identifikasi Lingkungan Eksternal PGM PTPN VIII Faktor-Faktor Eksternal
Peluang Ancaman A. Pertumbuhan penduduk
dunia. B. Hasil penelitian akan manfaat
teh bagi kesehatan. C. Tingkat konsumsi teh luar
negeri yang tinggi. D. Lahan perkebunan perusahaan
yang masih tersedia. E. Tersedia lembaga riset dan
pengembangan.
F. Produksi tergantung alam G. Pesaing global yang lebih efisien
dalam biaya produksi dan pengolahan.
H. Kenaikan harga BBM dan tarif listrik. I. Kebijakan pemerintah untuk Pajak
Pertambahan Nilai (PPN) dan air. J. Non tariff barrier dengan adanya
sertifikasi. K. Penjarahan tanah PGM. L. Daya saing teh Indonesia yang
rendah.
VII PERUMUSAN ALTERNATIF STRATEGI
7.1 Analisis Matriks Evaluasi Faktor Internal (IFE)
Analisis matriks IFE merupakan hasil dari identifikasi faktor internal berupa
kekuatan (strengths) dan kelemahan (weakness) yang berpengaruh terhadap PGM.
Penentuan nilai dan bobot dengan menggunakan metode paired comparison.
Penentuan rating diperoleh dari tiga orang responden, sedangkan total skor dengan
mengalikan bobot dan rating.
Hasil identifikasi diperoleh melalui kuisioner dari tiga orang responden
yang telah diolah dengan nilai rata-rata. Hasil analisis rata-rata matriks IFE dan
EFE terdapat pada Tabel 22.
Tabel 22 Hasil Analisis Matriks IFE PGM PTPN VIII Faktor Eksternal Rata-rata
Kekuatan Bobot Rating Skor A. Memiliki perkebunan dan pabrik pengolahan sendiri. B. Sistem organisasi terspesialisasi berdasarkan fungsi dan tugas. C. Tenaga kerja yang disesuaikan berdasarkan serikat pekerja perkebunan (SP-BUN). D. Produk sudah terstandarisasi berdasarkan sertifikasi ISO dan HACCP.
0,102 0,141 0,072 0,139
3,333 4
2,667 3,333
0,339 0,565 0,191 0,463
Kelemahan Bobot Rating Skor E. Kandungan unsur bahan organik (BO) tanah rendah. F. Fungsi litbang masih kurang dimanfaatkan dengan maksimal. G. Produktivitas tenaga kerja pemetik rendah. H. Sistem pemasaran yang terbatas. I. Letak topografi perkebunan yang berada diantara dataran rendah hingga medium.
0,086 0,132 0,113 0,134 0,081
2,667 1,667
2 2 3
0,228 0,22
0,227 0,269 0,243
Total Skor EFE 1 2.744
Berdasarkan tabel 22, sistem organisasi yang terspesialisasi berdasarkan
fungsi dan tugas merupakan kekuatan utama PGM yang ditujukan dengan nilai
rating tertinggi. Sedangkan yang menjadi indikator kelemahan PGM adalah fungsi
litbang masih kurang dimanfaatkan dengan maksimal.
Total skor rata-rata matriks IFE adalah 2,744. Hal ini menunjukkan bahwa PGM
mempunyai kekuatan internal diatas rata-rata yaitu 2,50. Ini berarti PGM
mempunyai kekuatan yang besar dan mampu mengatasi kelemahan usahanya.
7. 2 Analisis Matriks Evaluasi Faktor Eksternal (EFE)
Analisis matriks EFE merupakan hasil dari identifikasi dari faktor-faktor
eksternal berupa peluang (opportunities) dan ancaman (threats) yang berpengaruh
terhadap PGM. Penilaian bobot dan rating dilakukan dengan mencari rata-rata
nilai bobot dan rating ketiga responden dari pihak manajemen perusahaan. Hasil
analsis matriks EFE terdapat pada tabel 23.
Tabel 23 Hasil Analisis Matriks EFE PGM PTPN VIII Faktor Eksternal Rata-rata
Peluang Bobot Rating Skor A. Pertumbuhan penduduk dunia B. Hasil penelitian akan manfaat teh bagi kesehatan C. Tingkat konsumsi teh luar negeri yang tinggi D. Lahan perkebunan perusahaan yang masih tersedia E. Tersedia lembaga riset dan pengembangan
0.124 0.099 0.099 0.080 0.084
2.000 2.333 3.333 3.000 2.000
0.248 0.231 0.329 0.240 0.168
Ancaman Bobot Rating Skor F. Produksi tergantung alam G. Pesaing global lebih efisien dalam biaya produksi dan pengolahan H. Kenaikan harga BBM dan tarif listrik I. Kebijakan pemerintah untuk Pajak Pertambahan Nilai (PPN) dan air J. Non tariff barrier dengan adanya sertifikasi K. Penjarahan tanah PGM L. Daya saing teh Indonesia yang rendah
0.097 0.077
0.054 0.077
0.080
0.049 0.080
2.666 4.000
3.666 2.000
2.333
3.000 3.000
0.259 0.308
0.198 0.154
0.187
0.147 0.240
Total Skor EFE 1 2.709
Berdasarkan hasil analisis matriks EFE, yang menjadi peluang terbesar
perusahaan adalah tingkat konsumsi teh luar negeri yang tinggi dengan nilai rating
3.333. Tingginya tingkat konsumsi teh luar negeri terdapat pada Tabel 24.
Tabel 24 Tingkat Konsumsi Teh Negara-negara di Dunia Tahun 2007 Negara Volume
(000 Kg) Negara Volume
(000 Kg) China 828 Syria 28 India 786 Sri Lanka 28 Russian Federation 174 Germany 24 Rest of Cis 72 Sudan 23 Turkey 145 South Africa 23 Japan 145 Chile 20 United Kingdom 131 Myanmar 18 USA 109 Malaysia 18 Pakistan 106 Kanada 18 Egypt 69 Kenya 18 Indonesia 67 France 15 Iran 63 Saudi Arabia 14 Marocco 53 Australia 13 Bangladesh 42 Yemen 13 Afghanistan 41 Other Asia 154 Taiwan 41 Other Africa 144 Iraq 27 Other Europe 84 Vietnam 27 Other America 35 Poland 28 Other 24
Sumber: International Tea Committe, 2008 (Diolah). Hasil identifikasi faktor eksternal berupa ancaman bagi perusahaan yaitu
pesaing global lebih efisien dalam biaya produksi dan pengolahan yang
ditunjukkan dengan nilai rating 4,0. Pesaing yang lebih efisien dalam biaya
produksi dan pengolahan ini ditujukan untuk pesaing luar negeri. Hal ini dilihat
dari sisi biaya tenaga kerja yang lebih murah dan penggunaan mesin pengolahan
seperti CTC Double yang lebih hemat dengan bahan bakar, serta penggunaan
bahan bakar alternatif yang tersedia di alam seperti bahan bakar kayu.
Bahan bakar kayu ini juga diduga dapat menjadi penyebab karakteristik teh
yang dihasilkan lebih bagus. Total skor rata-rata untuk matriks EFE adalah 2.709
Total skor rata-rata 2.709 memperlihatkan bahwa perusahaan secara efektif
mengambil keuntungan dari peluang yang ada dan meminimalkan ancaman bagi
perusahaan.
7.3 Matriks Internal Eksternal (IE)
Matriks IE diperoleh dari hasil penggabungan matriks IFE dan EFE. Dari
hasil analisis matriks IE ini maka dapat diketahui posisi PGM. Berdasarkan nilai
total skor dari matrik IFE sebesar 2.744 yang menggambarkan bahwa kemampuan
perusahaan dalam mengakomodir faktor strategis internal dalam kondisi rata-rata.
Pada matriks EFE memiliki total skor sebesar 2.709, yang menggambarkan bahwa
kemampuan perusahaan dalam menghadapi peluang dan ancaman juga dalam
kondisi rata-rata.
Skor IFE
2,744
Kuat 3.0 Rata-rata 2.0 Lemah 1.0
I
II III
IV
V VI
VII
VIII IX
Gambar 7. Matriks Internal Eksternal (IE) PGM.
Berdasarkan pemetaan ke dalam matrik IE, dari masing-masing total skor
faktor internal dan eksternal, maka penempatan PGM berada pada kuadran V.
Posisi pada kuadran ini termasuk dalam Hold and Maintain (pertahankan dan
pelihara) dan strategi yang paling sesuai digunakan pada posisi ini adalah
penetrasi pasar dan pengembangan produk.
2,709
Strategi penetrasi pasar berusaha meningkatkan pangsa pasar untuk produk
yang sudah ada di pasar melalui usaha yang lebih gencar. Peningkatan pangsa
pasar ini dapat dilakukan dengan menjangkau pasar-pasar yang sebelumnya belum
disentuh oleh pesaing-pesaing lain dan meningkatkan kerjasama. Hal ini dapat
dilakukan dengan meningkatkan usaha promosi melalui kegiatan-kegiatan
promosi teh di luar negeri serta meningkatkan penjualan kontrak dengan para
pihak pembeli. Penetrasi pasar sebaiknya dilakukan dengan memperluas atau
menjangkau pasar yang baru.
Strategi pengembangan produk bertujuan untuk meningkatkan penjualan
dengan cara meningkatkan mutu teh yang sudah ada dengan menciptakan
karakterisrik teh. Hal lain yang dapat dilakukan yaitu mengembangkan produk
dengan membuat produk baru, atau produk teh hilir untuk diekspor. Dalam
strategi pengembangan produk memerlukan dukungan dari karyawan yang handal
dan profesional serta modal untuk pengembangan produk yang besar.
7.4 Matriks SWOT
Berdasarkan aspek kekuatan, kelemahan, peluang dan ancaman yang
terdapat dalam analisis internal dan eksternal dalam upaya pengembangan ekspor
PGM, dapat disusun beberapa alternatif strategi dengan cara memindahkan hasil
analisis data matriks IFE dan EFE ke dalam matriks SWOT. Pada matriks SWOT
dilakukan pencocokan antara kekuatan dan kelemahan dengan peluang dan
ancaman perusahaan. Dari penggabungan matriks SWOT diperoleh beberapa
alternatif strategi yaitu strategi S-O, strategi S-T, Strategi W-O, dan strategi W-T.
Strengths (S) 1. Memiliki perkebunan dan pabrik
pengolahan sendiri (S1) 2. Sistem organisasi terspesialisasi
berdasarkan fungsi dan tugas (S2).
3. Tenaga kerja yang disesuaikan berdasarkan serikat pekerja perkebunan (SP-BUN).
4. Produk sudah terstandarisasi berdasarkan sertifikasi ISO dan HACCP (S4).
Weakness (W) 1. Kandungan unsur bahan
organik (BO) tanah yang rendah (W1)
2. Fungsi litbang masih kurang dimanfaatkan dengan maksimal (W2)
3. Produktivitas tenaga kerja pemetik rendah (W3).
4. Sistem pemasaran yang terbatas (W5).
5. Letak topografi perkebunan yang berada diantara dataran rendah hingga medium (W6)
Opportunities (O) 1. Pertumbuhan penduduk dunia
(O1) 2. Hasil penelitian akan
manfaat teh bagi kesehatan (O2) 3. Tingkat konsumsi teh luar
negeri yang tinggi (O3) 4. Lahan perkebunan perusahaan
yang masih tersedia (O4) 5. Tersedia lembaga riset dan
pengembangan (O5)
Strategi S – O 1. Memperluas pangsa pasar (S1, S2,
S4-O1, O2, O3,O5) 2. Meningkatkan kualitas produk
untuk menghadapi ancaman pesaing dan produk substitusi (S1, S3, S4-O1,O2,O3,O5)
Strategi W – O 1. Meningkatkan produktivitas
pemetik ( W3, W4-O1, O3) 2. Memperluas areal
perkebunan yang masih tersedia (O1,O2,O3,O4)
Treaths (T) 1. Produksi tergantung alam
(T1) 2. Pesaing Global lebih efisien
dalam biaya produksi dan pengolahan (T2)
3. Kenaikan harga BBM dan tarif listrik (T3)
4. Kebijakan pemerintah untuk Pajak Pertambahan Nilai (PPN) dan air (T4)
5. Non tariff barrier dengan adanya sertifikasi (T5)
6. Penjarahan tanah PGM (T6) 7. Daya saing teh Indonesia
yang rendah (T7)
Strategi S – T 1. Menekan biaya operasional
perusahaan (S1,S4-T2, T3, T4).
Strategi W – T 1. Meningkatkan kerjasama
dengan lembaga-lembaga terkait untuk meningkatkan mutu dan teknologi baru (W1, W2, W3, W4, W5-T1, T2, T3, T7)
Gambar 8. Matriks SWOT PGM PTPN VIII. 7.4.1 Strategi S-O
Strategi S-O merupakan strategi yang menggunakan kekuatan internal
perusahaan untuk memanfaatkan peluang eksternal guna menghadapi tingginya
tingkat persaingan dan mampu memperluas daerah pemasaran ekspor. Hal ini
dilihat dari peluang pertumbuhan penduduk dunia, tingginya pola konsumsi teh
negara-negara lain, penelitian yang terus dikembangkan guna mengetahui manfaat
teh yang lain, lahan perusahaan yang masih dapat dimanfaatkan, dan tersedianya
lembaga-lembaga penelitian yang dapat dimanfaatkan oleh perusahaan. Dalam
Internal
Eksternal
memperluas pemasaran ekspor, perusahaan diharapkan terus meningkatkan mutu
dan kualitas teh yang dimiliki.
7.4.2 Strategi S-T
Strategi S-T atau strategi kekuatan ancaman merupakan strategi yang
menggunakan kekuatan internal perusahaan untuk menghindari atau mengurangi
dampak ancaman eksternal. Naiknya harga BBM, tarif listrik, air dan adanya PPN
ini memberatkan bagi perusahaan, sehingga perusahaan perlu melakukan efisiensi
dengan menekan biaya operasional perusahaan tanpa mengurangi mutu dan
kualitas teh. Hal ini sangat perlu diperhatikan mengingat pesaing dari luar dengan
biaya produksi yang jauh lebih rendah.
7.4.3 Strategi W-O
Strategi W-O atau strategi kelemahan peluang merupakan strategi yang
bertujuan untuk memperbaiki kelemahan internal perusahaan dengan
memanfaatkan peluang eksternal. Meningkatkan produktivitas tenaga kerja
pemetik dengan meningkatkan pengarahan atau pengetahuan tentang pemetikan
teh yang baik dan benar, mengurangi jumlah tenaga kerja pemetik khususnya
pemetik yang sudah lanjut usia.
Areal perkebunan yang masih tersedia dan cukup luas merupakan peluang
yang dapat dimanfaatkan oleh perusahaan. Angka pasti untuk luas areal ini belum
dapat dipastikan, namun dilihat dari sisi luas areal yang belum ditanami kurang
lebih sekitar 992 ha. Untuk itu, perusahaan masih memiliki peluang yang masih
dapat dimanfaatkan guna meningkatkan kuantitas pucuk yang lebih tinggi. Tanah
bekas penjarahan yang kini sudah dimiliki perusahaan kembali juga masih dapat
dimanfaatkan oleh perusahaan.
7.4.4 Strategi W-T
Strategi W-T atau strategi kelemahan-ancaman merupakan strategi untuk
mengurangi kelemahan internal perusahaan dan menghindari ancaman eksternal.
Melakukan kerjasama dengan lembaga-lembaga terkait tentang mutu teh, hasil
benih atau klon-klon dengan produktivitas teh yang tinggi, penanganan
pemeliharaan teh, dan pengembangan pemasaran ekspor. Lembaga yang tersedia
diantaranya PPTK Gambung, Universitas, dan lembaga riset lainnya. Kerjasama
yang lebih erat ini diharapkan dapat membantu perusahaan untuk memperoleh
informasi-informasi yang baru sehingga perusahaan mampu bersaing dengan para
pesaingnya.
Kerjasama dalam bidang penelitian dan pengembangan penting mengingat
bahwa hal ini merupakan suatu keunggulan dalam mempersiapkan dan
menghadapi persaingan. Peningkatan investasi dalam bidang penelitian akan
menghasilkan keuntungan jangka panjang, karena penelitian menjadi penentu
pertumbuhan perusahaan ke depan
7.5 Tahap Keputusan
Alternatif strategi yang terbaik bagi perusahaan dipilih berdasarkan analisis
matriks QSPM. Perhitungan dilakukan dengan mengalikan rata-rata bobot dari
masing-masing identifikasi lingkungan internal dan eksternal dengan nilai daya
tarik (AS) maka diperoleh nilai total daya tarik (TAS). Proses pemilihan prioritas
strategi dilakukan oleh pihak manajer-manajer perusahaan yang memiliki otoritas
dan kemampuan dalam memilih strategi bagi perusahaan. Matriks QSPM akan
menentukan kemenarikan relatif (relative attractiveness) dari tindakan-tindakan
strategi alternatif yang dilakukan oleh PGM. Beberapa alternatif strategi yang
dipilih yaitu:
1. Memperluas pangsa pasar dengan memperluas negara tujuan ekspor.
Karena PGM tidak melakukan fungsi pemasaran, namun dengan
mempertahankan dan meningkatkan kerjasama yang baik dengan para
pembeli, akan dapat mempertahankan pasar yang sudah dimiliki dan
peluang bagi pasar baru. Hal ini dilakukan dilihat dari sisi kekuatan yang
dimiliki perusahaan dengan produk yang sudah terstandarisasi berdasarkan
ISO dan HACCP, dan peluang pertumbuhan penduduk dunia, hasil
penelitian tentang manfaat teh bagi kesehatan, serta tingkat konsumsi teh
luar negeri yang tinggi.
2. Meningkatkan kualitas produk untuk menghadapi ancaman pesaing dan
produk substitusi. Meningkatkan kualitas atau mutu dan karakteristik teh
sangat penting guna dapat mempertahankan pangsa pasar yang sudah ada
dan menjaring pasar-pasar baru.
3. Meningkatkan produktivitas pemetik dapat dilakukan dengan mengurangi
jumlah pemetik, khususnya pemetik yang sudah lanjut usia. Hal lain yang
dapat dilakukan dengan sistem pemetikan yaitu pemetikan dengan
menggunakan gunting, sehingga memudahkan proses pemetikan dengan
kuantitas yang lebih banyak, sehingga dapat mengurangi biaya tenaga
kerja pemetik.
4. Memperluas areal perkebunan yang masih tersedia dilakukan dengan
menambah populasi tanaman pada areal perkebunan yang masih tersedia
dan areal perkebunan yang telah berhasil diperoleh kembali akibat
penjarahan tanah perusahaan.
5. Menekan biaya operasional perusahaan tanpa mengurangi mutu dan
kualitas teh yang dihasilkan. Naiknya harga BBM dan tarif listrik, adanya
kebijakan pemerintah untuk PPN yang sangat memberatkan bagi
perusahaan, mengakibatkan perusahaan berusaha menekan biaya
operasionalnya.
6. Meningkatkan kerjasama dengan lembaga-lembaga terkait untuk
meningkatkan mutu dan teknologi baru bagi perusahaan. Tersedianya
lembaga-lembaga riset menjadi peluang bagi perusahan untuk
meningkatkan kerjasama yang baik guna memperoleh informasi-informasi
baru, baik tentang mutu maupun informasi pasar. Sehingga perusahaan
mampu bersaing dengan para pesaingnya baik dari dalam maupun luar
negeri.
Berdasarkan hasil perhitungan QSPM dengan mengalikan bobot dari
masing-masing faktor dengan nilai daya tarik (atractive score) dihasilkan total
nilai daya tarik (total attractive score). Alternatif strategi yang dipilih adalah
strategi ”Meningkatkan kerjasama dengan lembaga-lembaga terkait untuk
meningkatkan mutu dan teknologi baru” dengan nilai Total Attractive Score
(TAS) sebesar 7,446. Sedangkan alternatif strategi yang terahir adalah strategi
memperluas areal perkebunan yang masih tersedia dengan nilai TAS 3,719.
Prioritas strategi yang disarankan berdasarkan urutan pertama dengan niai
TAS terbesar sampai dengan urutan terakhir dengan nilai TAS terendah. Hasil
analisis QSPM menghasilkan urutan prioritas strategi sebagai berikut:
1. Meningkatkan kerjasama dengan lembaga-lembaga terkait untuk
meningkatkan mutu dan teknologi baru. Hal ini dilakukan mengingat
fungsi litbang yang masih kurang dimanfaatkan dengan maksimal. Dengan
tersedianya lembaga riset ini, diharapkan dapat membantu perusahaan
untuk memperoleh informasi mengenai jenis klon teh dengan mutu yang
lebih baik, sistem pemeliharaan tanaman dengan kondisi alam perkebunan,
kandungan unsur hara yang masih rendah, sistem pengolahan teh yang
baik dan informasi pasar yang jelas. Sehingga dengan kerjasama yang
baik, perusahaan diharapkan mampu bersaing dengan para pesaingnya
baik dalam maupun luar negeri (7,446).
2. Meningkatkan kualitas dan mutu teh dilakukan guna menghadapi ancaman
dari para pesaing yang memiliki kualitas dan karakteristik teh yang lebih
baik, dan pasar yang mengharapkan kualitas dan mutu teh yang tinggi.
Sehingga, untuk mempertahankan pasar yang sudah ada dan memperluas
pangsa pasar, perusahaan diharapkan mampu untuk terus meningkatkan
kualitas dan mutu tehnya. Selain itu, dengan mutu dan kualitas yang baik
akan mengurangi konsumen beralih untuk mengonsumsi produk substitusi
yang lain (5,923).
3. Meningkatkan produktivitas pemetik dilakukan guna meningkatkan mutu
dan kualitas pucuk yang diperoleh. Dengan menciptakan sistem pemetikan
yang baru dengan menggunakan gunting, pemetik akan melakukan tugas
mereka dengan lebih mudah dan kuantitas yang lebih banyak serta kualitas
pucuk yang lebih baik. Perusahaan dapat mengurangi karyawan
pemetiknya khususnya bagi karyawan pemetik yang sudah berusia lanjut,
sehingga dapat mengurangi biaya tenaga kerja pemetik (5,145).
4. Memperluas pangsa pasar dengan memperluas negara tujuan ekspor.
Perluasan pangsa pasar dapat dilakukan karena produk sudah
terstandarisasi ISO dan HACCP yang menjadi syarat penting bagi
perusahaan yang melakukan ekspor, khususunya negara tujuan yang
meminta syarat tersebut. Hal ini juga dilihat dari tingginya tingkat
konsumsi atau kebutuhan teh luar negeri (5,105)
5. Menekan biaya operasional perusahaan tanpa mengurangi mutu dan
kualitas. Naiknya harga BBM dan listrik, serta PPN sangat memberatkan
bagi perusahaan. Hal ini sulit dilakukan karena sistem pengolahan yang
masih menggunakan sistem pengolahan mesin lama yang memerlukan
BBM yang lebih besar (3,983).
6. Memperluas areal perkebunan dengan memperluas areal populasi tanaman
teh bagi perusahaan merupakan alternatif strategi yang terakhir, karena
bagi perusahaan dengan menjaga areal tanaman dan meningkatkan kualitas
tanaman yang sudah ada serta menjaga lingkungan sekitar akan lebih
produktif dibandingkan dengan memperluas areal penanaman dengan
merusak hutan yang berakibat terhadap rusaknya ekosistem lingkungan.
Walaupun ada keinginan perusahaan untuk memperluas areal penanaman
teh tetap dengan memperhatikan kondisi lingkungan disekitar (3,719).
VIII. KESIMPULAN DAN SARAN
8.1 Kesimpulan
Berdasarkan hasil analisa yang dilakukan terhadap strategi pengembangan
ekspor teh hitam di PGM yang meliputi analisis IFE, analisis EFE, IE, analisis
SWOT dan analisis QSPM dapat disimpulkan sebagai berikut:
1. Faktor internal yang menjadi kekuatan PGM adalah sistem organisasi
terspesialisasi berdasarkan fungsi dan tugas, produk sudah terstandarisasi
berdasarkan sertifikasi ISO dan HACCP, memiliki perkebunan dan pabrik
pengolahan sendiri, tenaga kerja yang disesuaikan berdasarkan serikat pekerja
perkebunan (SP-BUN). Sedangkan yang menjadi kelemahan adalah: letak
topografi perkebunan yang berada diantara dataran rendah hingga medium,
kandungan unsur bahan organik (BO) tanah yang rendah, fungsi litbang
masih kurang dimanfaatkan dengan maksimal, sistem pemasaran yang
terbatas, dan produktivitas tenaga kerja pemetik rendah.
2. Faktor eksternal yang menjadi peluang adalah tingkat konsumsi teh luar negeri
yang tinggi pertumbuhan penduduk Dunia, hasil penelitian akan mamfaat teh
bagi kesehatan, lahan perkebunan perusahaan yang masih tersedia, dan
tersedia lembaga riset dan pengembangan. Sedangkan ancaman dari faktor
eksternal adalah pesaing global lebih efisien dalam biaya produksi dan
pengolahan, produksi tergantung alam, daya saing teh Indonesia yang rendah,
kenaikan harga BBM dan tarif listrik, kebijakan pemerintah untuk Pajak
Pertambahan Nilai (PPN) dan air, non tariff barrier dengan adanya sertifikasi,
dan penjarahan tanah PGM.
3. Berdasarkan analisis SWOT diperoleh beberapa aternatif strategi dalam
mengembangkan ekspor, yaitu memperluas pangsa pasar, meningkatkan
kualitas produk untuk menghadapi ancaman pesaing dan produk substitusi,
meningkatkan produktivitas pemetik, memperluas areal perkebunan yang
masih tersedia, menekan biaya operasional perusahaan, dan meningkatkan
kerjasama dengan lembaga-lembaga terkait guna meningkatkan mutu dan
teknologi.
4. Berdasarkan matriks QSPM diperoleh prioritas strategi yaitu meningkatkan
kerjasama dengan lembaga-lembaga terkait guna meningkatkan mutu dan
teknologi, meningkatkan kualitas produk untuk menghadapi ancaman pesaing
dan produk substitusi, meningkatkan produktivitas pemetik, memperluas
pangsa pasar, menekan biaya operasional perusahaan dan memperluas areal
perkebunan yang masih tersedia.
8.2 Saran
Berdasarkan hasil analisis dan pembahasan dari faktor internal dan eksternal
terhadap pengembangan ekspor perusahaan, dapat diajukan beberapa saran yaitu:
1. PGM disarankan untuk meningkatan kerjasama dengan lembaga-lembaga
penelitian dan pengembangan yang ada untuk lebih meningkatkan mutu teh
yang dihasilkan dan penemuan terhadap teknologi-teknologi baru berupa jenis
klon teh yang lebih baik dan bermutu, pemberantasan hama dan penyakit,
sistem pemeliharan berdasarkan kondisi lingkungan perkebunan, dan alat-alat
penemuan yang lebih efisien serta informasi pasar yang jelas.
2. Meningkatkan kualitas mutu teh yang dihasilkan, dimulai dari sub sistem kebun
hingga sub sistem pengolahan.
3. Mempertahankan wilayah pemasaran yang sudah ada dan dengan terus menjaga
hubungan baik dan kerjasama dengan para pembeli khususnya pembeli yang
melakukan kunjungan langsung ke perusahaan.
DAFTAR PUSTAKA
Ciptadi, Wahyuddin. 1979. Mempelajari Cara Pemanfaatan Teh Hitam Mutu Rendah untuk Pembuatan Teh Dadak. Institut Pertanian Bogor.
David, Fred R. 2004. Manajemen Strategis Konsep. Edisi kesembilan. Prentice Hall. Indeks. Jakarta.
Fisk , P. 2006. Marketing Jenius. PT Gramedia Jakarta. Jakarta.
Hutajulu, I. LF. 2005. Perencanaan Produksi Agregat Teh pada Perkebunan Gunung Mas PTPN VIII, Kabupaten Bogor, Jawa Barat. Skripsi. Departemen Ilmu-ilmu Sosial Ekonomi. Fakultas Pertanian. Institut Pertanian Bogor. Bogor.
Hollylucia D. 2008. Analisis Faktor-faktor yang Mempengaruhi Ekspor Teh Indonesia, Suatu Pendekatan Error Correction Model. Skripsi. Program Studi Ekonomi Pertanian dan Sumberdaya. Fakultas Pertanian. Institut Pertanian Bogor. Bogor.
International Tea Committe. 2008. Annual Bulletin of Statistics. London.
Irawadi. 1986. Studi Pengolahan Teh Stevia. FATETA. Institut Pertanian Bogor.
Iriana Cicin Ruli. 2008. Strategi Pengembangan Bisnis Teh, Studi Kasus di Perkebunan Gedeh PTPN VIII, Kabupaten Cianjur, Jawa Barat. Skripsi. Departemen Ilmu-ilmu Sosial Ekonomi. Fakultas Pertanian. Institut Pertanian Bogor. Bogor.
Jauch Lawrence R dan Glueek F William, 1998. Manajemen Strategi dan Kebijakan Perusahaan. Edisi ketiga. Penerbit Erlangga. Jakarta.
Kantor Pemasaran Bersama. PT Perkebunan Nusantara. Jakarta
Kotler, P. 2004. Manajemen Pemasaran. Jilid 2. PT Indeks. Jakarta
Kristiana, MH. 2006. Analisis Daya Saing Teh Hitam Indonesia di Pasar Internasional (Pendekatan Analisis Data Panel). Skripsi. Program Studi Manajemen Agribisnis. Fakultas Pertanian. Institut Pertanian Bogor. Bogor.
Rangkuti, F. 2004. Analisis SWOT Teknik Membedah Kasus Bisnis. PT Gramedia Pustaka Utama. Jakarta.
Resmisari, Y. 2006. Analisis Faktor-faktor yang Mempengaruhi Ekspor Teh PT Perkebunan Nusantara VIII. Skripsi. Program Sarjana Ekstensi Manajemen Agribisnis. Fakultas Pertanian. Institut Pertanian Bogor. Bogor.
Setyamidjaja. 2004. Teh: Budidaya dan Pengolahan Pasca Panen. Penerbit Kanisius.Yogyakarta.
Spillane, James. 1992. Komoditas Teh: Peranannya dalam Perekonomian Indonesia. Penerbit Kanisius. Yogyakarta.
Suprihatini. 2005. Jurnal Manajemen dan Agribisnis Oktober 2005.
Susanti, H. 2006. Analisis Strategi Perusahaan untuk Meningkatkan Pemasaran Lokal Produk Teh Hitam di PT. Perkebunan Tambi Wonosobo, Jawa Tengah. Skripsi. Program Studi Manajemen Agribisnis. Fakultas Pertanian. Institut Pertanian Bogor. Bogor.
Tatakomara, E. 2004. Analisis Faktor-faktor yang Mempengaruhi Ekspor Komoditi Teh di Pasar Internasional. Skripi. Departemen Ilmu-Ilmu sosial Ekonomi Pertanian. Fakultas Pertanian. Institut Pertanian Bogor. Bogor.
Timor Chandra S. 2008. Strategi Pengembangan Manggis (Garnicia mangostana Linn) pada PT Agroindo Usaha Jaya di Pasanggrahan, Jakarta Selatan. Skripsi. Program Sarjana Ekstensi Manajemen Agribisnis. Fakultas Pertanian. Institut Pertanian Bogor. Bogor
LAMPIRAN
Lampiran 2. Tingkat Persediaan Teh PGM Pada Peti Miring
NO GRADE
P E R S E D I A A N
Peti Miring Dipak belum dikirim Jumlah
Kontrak Bebas Jml A Terjual Belum
Jml B Persediaan
Free sale Auction Terjual (A + B) 1 BP. 1 - 1.250 1.250 - - 11.520 11.520 12.770
2 PF. 1 - 1.100 1.100 - - 9.540 9.540 10.640
3 PD - 2.204 2.204 - - 17.920 17.920 20.124
4 D 1 - 900 900 - - 9.600 9.600 10.500
5 FANN - 992 992 - - 12.480 12.480 13.472
Mutu I - 6.446 6.446 - - 61.060 61.060 67.506
6 D. 2 - 1.035 1.035 - - 6.000 6.000 7.035
7 FNGS. II - 2.121 2.121 - - 4.000 4.000 6.121
Mutu II - 3.156 3.156 - - 10.000 10.000 13.156
8 BM 2 - 1.177 1.177 - - 12.000 12.000 13.177
9 PLUFF - 1.415 1.415 - - 2.400 2.400 3.815
Mutu III - 2.592 2.592 - - 14.400 14.400 16.992
JUMLAH - 12.194 12.194 - - 85.460 85.460 97.654 Sumber: Pabrik, PGM PTPN VIII.
Lampiran 3. Alur Proses Pengolahan Teh Hitam CTC, PGM Pucuk layu Triple CTC Barbora leaf condition Green leaf sifter Fermenting unit Cyclone Dust/fibre
Vibro mesh Vibro blank Mydleton Chota Shifter Dust/ fibre Winnower Cyclone Tea bin
PELAYUAN
PENGGILINGAN
OKS. ENZIMATIS
PENGERINGAN
SORTASI
PENGEPAKAN
Alat pelayuan (trough)
Fluid bed drier HE
Monorail
Pucuk basah
PENIMBANGAN
ANALISA B.BAKU
Paper sack Bag shaper Bulker Lampiran 4. Alur Proses Basah Keterangan:
Tidak
ya
II. PEMERIKSAAN ANALISA PUCUK
I. PENERIMAAN
PUCUK DI PABRIK
III. PEMBEBERAN 1. Withering trough
- Pengisian WT
PELAYUAN - Pembalikan pucuk - waktu : 10 – 24 jam - Pemberian udara panas bila selisih termometer dry/ wet < 2OC - Kadar air pucuk layu 68-74%
TURUN LAYU - Penurunan pucuk layu
IV. PENGGILINGAN
Kerikil Kondisi Proses: - Suhu udara 19-26OC - Kelembaban 90-98%
1. Green Leaf Sifter - Mengayak pucuk layu - Mengeluarkan kontaminasi fisik (kerikil)
3. Barbora Leaf Conditioner - Memperkecil ukuran daun teh agar mudah untuk digiling dengan CTC
4. Triple CTC - Membentuk bubuk teh basah berupa butiran
V. OKSIDASI ENZIMATIS Fermenting Unit
- Lama proses 60 – 100 mnt - proses oksidasi enzimatis untuk pembentukan inner dan outer quality
Magnetic trap
Magnetic trap
Udara segar Udara lembab
Udara segar Air pelembab
Udara lembab sisa oksidasi
enzimatis
PROSES KERING
tidak terkontaminasi kimia - Pucuk terkon- taminasi kimia dibuang - Kontaminan fisik dibuang
Interval aplikasi
Pestisida-
Pucuk ditolak
MT Ga/Gb 01,02&03,Menangkap
logam ferrous Agar tidak merusak mesin
BLC
MT Ga/Gb 04&05 Menangkap logam ferrous Agar tidak merusak mesin
CTC
Magnetic trap = Konveyor yang dilengkapi magnetic trap
2. Konveyor
2. Monorail
Lampiran 5. Alur Proses Kering
Keterangan:
- Fibre - Uap air
T>120 OC t>18 mnt
ya
VI. PENGERINGAN 1. Fluid Bed Drier
- Temperatur inlet 100-120OC - waktu 15 – 18 menit - membunuh mikroba
PROSES BASAH
Parameter proses
VII. SORTASI logam
Logam
2. Mydleton - Memisahkan berdasarkan ukuran partikel teh - Ayakan bagian atas mesh 12 - Ayakan bagian bawah buble
3. Vibro Blank - Mengeluarkan serat dengan roll elektro statik - Mengeluarkan D 1 dgn mesh 30
4. Vibro Mesh - memisahkan berdasarkan ukuran partikel tiap jenis teh - membersihkan teh; mengeluarkan serat dan powdery dust
mesh | mesh | mesh | mesh | serah 30 22-24 16-18 12 D 1/ PD PF 1/ BP 1 BP1GR D 2 FANN
7. Suction Winower - Memisahkan teh berdasarkan berat jenis
5. Mini Crusher - Mengecilkan ukuran partikel teh dengan gencetan ringan
3. Vibro Blank - Mengeluarkan serat dengan roll elektro statik
4. Vibro Mesh - memisahkan berdasarkan ukuran partikel tiap jenis teh - membersihkan teh; mengeluarkan serat dan powdery dust
mesh | mesh | mesh | mesh | serah 30 22-24 16-18 12 D 1/ PD PF 1/ BP 1 BP1GR D 2 FANN
5. Crusher - Mengecilkan ukuran partikel teh dengan gencetan sedang
3. Vibro Blank Finishing - Mengeluarkan serat dengan roll elektro statik
8. Peti Miring - Penyimpanan sementara - menjaga teh dari bahaya kontaminasi fisika - mempertahankan MC teh
Lolos mesh 12
Lolos buble
serah
Mt Sa 12 Mt Sb 15
Mt Wn 16
Mt Mc 18
Udara bersih untuk pemanas
PENGEPAKAN
T<100 OC t<15 mnt - Menurunkan suhu batas bawah
thermostat - Setting klep dumper
- Menaikkan suhu batas bawah thermostat - Setting klep dumper - menahan bubuk
Mtt P11
Mt Sb 14
logam
logam
6. Chota Sifter
- Meratakan partikel teh
Mt Sa 13
Hopper
Ke crusher
Bubuk teh yang tertarik oleh cyclone
2. Refiring
VIII. ALUR GIGIR logam
3. Konveyor
1. Konveyor
Mt Mh 21
PD-D1 BP1-PF1 BP1-PF1
Serah PF1
FANN
Serah BP1
ALUR GIGIR
Mt Mf-17 Logam
Refiring
Magnetic trap = Konveyor yang dilengkapi magnetic trap
Lampiran 6. Alur Proses Pengepakan Keterangan:
PETI MIRING
- Isi peti miring memenuhi
3. Bulker
- Blend agar teh seragam
2. PENGUJIAN MUTU - Pengujian mutu; densitas, kadar air, appearance, inner standar
X. PROSES ULANG
ya
tidak 4. Mini Sifter
- meratakan ukuran teh
6. Tea Packer - Mempermudah pemasukan teh ke paper sack/ karung - mempermudah pengambilan chop sampel
7. Vibrator - Memadatkan teh dalam paper sack
8. Bag Shaper - Meratakan ketebalan paper sack
XIII. PEYIMPANAN PRODUK JADI - Menggunakan alas bottom pallet - jarak dari dinding, jendela, pintu min. 50 cm
Mt Pk20
karung
XI. PEMERIKSAAN
XII. PENYABLONAN paper sack/ karung
Mt Pk19
logam
Magnetic trap = Konveyor yang dilengkapi magnetic trap
1. Konveyor Bulker
5. Konveyor Packer
XIV. PEMUATAN PRODUK J ADI - Kondisi bak truk bersih, menggunakan alas
dan penutup bak - Tidak ada muatan lain
Papersack
IX. PENGEPAKAN
Lampiran 7. Alur Gigir dan Proses Ulang
Fibre (Pluff)
No
yes
kembali ke Proses Sortasi
Ceceran Bubuk Teh Kering pada Alas
- pemeriksaan kontaminasi oleh mandor
buang
standar ?
X. P R O S E S U L A N G
Vibro Mesh - memisahkan berdasarkan ukuran partikel tiap jenis teh - membersihkan teh; mengeluarkan serat dan powdery dust
mesh | mesh | mesh | mesh | serah 30 22-24 16-18 12 D 1/ PD PF 1/ BP 1 BP1GR D 2 FANN /FNGS BM
8. Peti Miring - penyimpanan sementara - menjaga teh dari bahaya kontaminasi fisika - mempertahankan MC teh
Vibro Blank - mengeluarkan serat dengan roll elektro statik - mengeluarkan D1 dgn mesh 30 -PD dengan mesh 24
Mt Sb 15 Konveyor
6. Vibro Blank - Mengeluarkan serat dengan roll elektro statik - Mengeluarkan D1/D2 dgn mesh 30 -FANN/FNGS dengan mesh 24
8. Vibro Mesh - memisahkan berdasarkan ukuran partikel tiap jenis teh - membersihkan teh; mengeluarkan serat dan powdery dust
mesh | mesh | mesh | mesh | serah 30 22-24 16-18 12 D 2 FNGS BM
VIII. ALUR GIGIR
Fibre (Pluff)
11. Peti Miring - penyimpanan sementara - menjaga teh dari bahaya kontaminasi fisika - mempertahankan MC teh
10. Chota Shifter A - untuk meratakan ukuran partikel
4. Hopper
2.Crusher -Mengecilkan partikel teh
Mt SB 14 5. Konveyor
Mt SB 14 konveyor
Mt Mc 18 1.Konveyor
Mt MH 21
3. Konveyor
Mt SB 15 7. Konveyor
Bersih dari Serat ?
ALUR GIGIR
Size Partikel Seragam ?
Densitas Normal ?
Chotashifter A
Suction Winower
Mt SA 13 9. Konveyor
No
No
yes
yes
No
yes
Di blend Bertahap
Downgrade
Mt SA 13 Konveyor
Chota Shifter A - untuk meratakan ukuran partikel
Mt SB 14 conveyor
Lampiran 8.
PERSENTASE JENIS GRADE DAN HARGA TERTIMBANG TEH PGM PTPN VIII T AHUN 2003 - 2005
JENIS
2003 2004 2005
% Harga Harga Tertimbang % Harga Harga Tertimbang % Harga Harga Tertimbang
Sort. US ¢ US ¢ Rp Sort. US ¢ US ¢ Rp Sort. US ¢ US ¢ Rp
BP.1 9,9 114 11,3
925 16,7
112 18,7 1.533
18,4 98 18,1
1.773
PF.1 12,9 108 13,9
1.142 13,7
122 16,7 1.371
12,9 105 13,6
1.328
PD 13,3 121 16,1
1.320 12,1
117 14,2 1.161
14,9 105 15,7
1.536
D.1 12,6 110 13,9
1.137 10,1
118 11,9 975
8,6 105 9,0
879
FANN 17,6 99 17,4
1.429 19,1
109 20,8 1.702
15,0 100 15,1
1.480
JML. MUTU I 66,3 72,6
5.953 71,8 82,2 6.742
69,8 71,4
6.998
D.2 9,4 83 7,8
640 9,0
93 8,3 680
7,4 88 6,5
639
FNGS.2 10,1 79 8,0
654 11,7
83 9,7 797
15,4 83 12,8
1.254
JML. MUTU II 19,5 15,8 1.294 20,7 18,0 1.478
22,8 19,3 1.893
BM.2 9,2 55 5,1
415 5,6
73 4,1 335
4,9 73 3,6
353
PLUFF 4,9 44 2,2
177 2,0
43 0,8 69
2,5 43 1,1
104
JML. MUTU III 14,1 7,2
592 7,6 4,9 405
7,4 4,7
457
JML / RERATA 100,0 95,6 7.839 100,0 105,2 8.624 100,0 95,4 9.347
Sumber: Pabrik, PGM PTPN VIII.
Lampiran 9. PERSENTASE JENIS GRADE DAN HARGA TERTIMBANG TEH PGM PTPN VIII TAHU N 2006- 2007
JENIS
2006 2007
% Harga Harga Tertimbang % Harga Harga Tertimbang
Sort. US ¢ US ¢ Rp Sort. US ¢ US ¢ Rp
BP.1 16,9 117 19,8 1.822 17,4 126 21,8 2.040
PF.1 14,6 152 22,2 2.041 13,5 140 19,0 1.776
PD 16,3 151 24,6 2.263 13,2 133 17,6 1.642
D.1 7,4 154 11,3 1.042 9,0 153 13,7 1.286
FANN 14,5 137 19,9 1.834 16,0 126 20,1 1.883
JML. MUTU I 69,7 97,9 9.003 69,0 92,3 8.626
D.2 6,5 128 8,3 765 8,8 123 10,8 1.010
FNGS.2 15,9 63 10,0 923 14,0 63 8,8 827
JML. MUTU II 22,4 18,4 1.688 22,8 19,7 1.837
BM.2 4,4 55 2,4 222 4,9 55 2,7 252
PLUFF 3,5 49 1,7 157 3,3 49 1,6 149
JML. MUTU III 7,9 4,1 380 8,2 4,3 401
JML / RERATA 100,0 120,3 11.071 100,0 116,2 10.865
Keterangan: � Kurs 1 US $ : 2003: Rp. 8.200 � Kurs 1 US $ : 2004: Rp. 8.200 � Kurs 1 US $: 2005: Rp. 9.800 � Kurs 1 US $: 2006: Rp. 9.100 � Kurs 1 US $: 2007: Rp. 9.350
Lampiran 10. SASARAN MUTU PENGOLAHAN
PABRIK TEH HITAM CTC GUNUNG MAS
No Bagian Sasaran Mutu Strategi Pencapaian
Sasaran Mutu
Metode Sumber Daya Frekuensi
Monitoring Petugas Alat Dok. Terkait 1 Penerima
an Bahan Baku Pucuk
Administrasi baik (minimal 95% per bulan kelengkapan SP pucuk, pengisian BK dan LP)
Pelaksanaan administrasi harian dan monitoring
� Pemeriksaan SP � Penimbangan � Pencatatn Buku
TU Timbang
� Jembatan Timbang
� ATK
� PO-PAB-01
Harian
2 Pelayuan � Pembe
beran � Pelayu
an � Turun
Layu
� Administrasi baik (
minimal 95% perbulan lengkap pengisian buku, LP dan �hecklist )
� Administrasi baik ( minimal 95% perbulan lengkap pengisian buku, LP dan �hecklist )
� MC layu 68-74% perbulan min. 90% tercapai
� Administrasi baik ( minimal 95% perbulan lengkap pengisian buku, LP)
� Pelaksanaan administrasi
harian dan monitoring � Pelaksanaan administrasi
harian dan monitoring � Lama pelayuan 10-24 jam � Pelaksanaan administrasi
harian dan monitoring
� Pencatatan Laporan
Harian Produksi Pabrik dan absensi
� Membuat Evaluasi Bulanan
� Uji kadar air � Pencatatan Buku
Pelayuan
� TU Produksi � Mandor
Meber � TU Produksi � Mandor
Pelayuan � TU Produksi � Mandor
Turun Layu
� ATK � Moisture
testter
� PO-PAB-01 � PO-PAB-06
Harian
3 � Penggilingan
� Oksidasi enzimatis
� Min 80% hasil green dhool test A dan B
� RH ruangan 90 – 98 % � Suhu bubuk maks. 32ºC � Ketebalan bubuk 6-10 cm � Lama oks. Enz. 60-100
Menit
� Pencatatan Laporan Harian Produksi Pabrik dan absensi
� Pengukuran Rh, suhu bubuk, ketebalan bubuk dan kecepatan FU
� Green dhool test
� TU Produksi � Mandor
giling- Oks.Enz
� ATK � Thermome
ter � Cangkir
seduhan � Timer � Timbangan
� PO-PAB-02 � PO-PAB-06
Harian
Lampiran 11. SASARAN MUTU PENGOLAHAN
PABRIK TEH HITAM CTC GUNUNG MAS
No Bagian Sasaran Mutu Strategi Pencapaian
Sasaran Mutu Metode
Sumber Daya Frekuensi Monitoring Petugas Alat Dok. terkait
4 Pengeringan � Rasio bbm maks 0,33 l/kg rerata perbulan min. 80%
� MC bubuk teh kering 2,5 - 3,5%
� Suhu inlet 100 -120 ºC � Suhu outlet 80 -105 ºC
� Pengukuran tangki bbm � Uji kadar air � Membuat Evalusi
Bulanan
� Mandor Pengeringan
� Petugas uji mutu
� Mistar ukur � Moister
tester
� PO-PAB-03
� PO-PAB-06
Harian
5 Sortasi Persentase teh jadi selama satu bulan � Mutu I min. 66 % � Mutu III maks 12 % Dengan penilaian D Appearance maks. 5% dan E 0%
Kenampakan dan densitas sesuai standard.
� Uji outer quality � Uji densitas � Membuat Evaluasi
Bulanan
� Petugas uji mutu
� Mandor
sortasi
� Densimeter � Baki
melamin
� PO-PAB-06
� PO-PAB-04
Harian
6 Pengepakan � Ketebalan paper sack maks 20cm
� Realisasi berita acara pengepakan 100%
� Pemeriksaan berat jenis sebelum pengepakan
� Sistem monitoring
� Uji densitas � Verifikasi BA
� Petugas uji mutu
� Mandor Pengepakan
� TU Produksi
� Densimeter � ATK
� PO-PAB-06
� PO-PAB-05
Harian
7 Penyimpanan
� Jarak tumpukan min. 50 cm dari dinding
� 100% penyimpanan menggunakan bottom pallet
� Sistem monitoring � Pengaturan penyimpanan produksi siap kirim
� Mandor Pengepakan
� Bottom pallet
� PO-PAB-05
Harian
8 Pengiriman Produk jadi
� Truk angkutan dalam kondisi bersih dan menggunakan terpal penutup
� Sistem monitoring � Pemeriksaan kondisi truk sebelum memuat produk
� Mandor Pengepakan
� ATK � PO-PAB-05
Setiap akan melakukan pengangkutan
Lampiran 12. SASARAN MUTU TEKNIK PERKEBUNAN GUNUNG MAS
NO
Bagian
Sasaran mutu
Strategi pencapaian Sasaran mutu
Metode
Sumber daya Frekuensi monitoring Petugas Alat Dok.terkait
1 Perawatan mesin
Minimal 80% rencana perawatan dapat direalisasikan
Pembuatan rencana Perawatan mesin
Evaluasi realisasi Dibanding rencana perawatan
Mandor Mesin
ATK
PO-TEK-01
Bulanan
2 Perbaikan mesin
Maksimal 5 kali sebulan adanya keluhan dari Bagian Pabrik mengenai kerusakan mesin (Pengajuan Kerusakan Mesin Pabrik)
� Melaksanakan perawatan mesin sesuai rencana
� Monitoring kondisi mesin sebelum beroperasi
� Perawatan mesin secara berkala
� Pemeriksaan mesin sebelum proses
Mandor Mesin
� ATK � Alat-alat
servis mesin
PO-TEK-01 PO-TEK02
Harian
3 Bangunan pabrik dan gudang
Maksimal 5 kali sebulan adanya keluhan dari Bagian Pabrik mengenai kerusakan bangunan (Pengajuan Kerusakan Bangunan Pabrik)
� Pembuatan rencana pemeliharaan bangunan pabrik dan gedung
� Melaksanakan perawatan sesuai rencana
� Monitoring kondisi bangunan
� Perawatan bangunan secara berkala
� Menjaga kebersihan bangunan
� Pemeriksaan kondisi bangunan secara rutin
Mandor Bangunan
Alat-alat teknik bangunan
PO-TEK-03 Mingguan
4 Perawatan dan Perbaikan Kendaraan
Gangguan pengangkutan produksi karena kerusakan kendaraan maks. 10%
� Pembuatan rencana perawatan kendaraan
� Monitor kebutuhan angkutan produksi dengan truk yang tersedia
� Perawatan kendaraan sesuai rencana
� Perbaikan kendaraan yang rusak
Mandor Kendaraan
Alat – alat Service
PO-TEK-05 Harian
Lampiran 13. SASARAN MUTU TUK
PERKEBUNAN GUNUNG MAS
NO
Bagian
Sasaran mutu
Strategi pencapaian Sasaran mutu
Metode
Sumber daya Frekuensi monitoring Petugas Alat Dok.terkait
1 Pembelian / Pengadaan barang & Jasa
Tidak menggunakan rekanan dengan kriteria D
Evaluasi rekanan Menyeleksi dan mengevaluasi rekanan
Petugas Pengadaan ATK PO-TUK-01 PO-TUK-02
Bulanan
2 Pelatihan dan Kompetensi
� Min. 80 % program pelatihan terlaksana
� Min. 80 % pemenuhan peserta pelatihan dari rencana
� Membuat program pelatihan
� Merekap usulan pelatihan dari tiap Bagian
Mengevaluasi pelaksanaan pelatihan
Petugas Umum
ATK PO-TUK-03 Semester
3 Penerimaan, Penyimpanan dan pengeluaran barang
Tidak ada barang cacat atau terkontaminasi (khusus kemasan) yang diterima
� Pemeriksaan barang yang datang dibandingkan dengan pesanan barang
� Pemeriksaan kondisi angkutan bahan kemasan
� Mencatat kondisi barang yang diterima dalam berita acara
� Mencatat kondisi truk pengantar bahan kemasan
Petugas Gudang ATK
PO-TUK-04
Setiap ada kedatangan barang
Lampiran 14. SASARAN MUTU MANAJEMEN PERKEBUNAN GUNUNG MAS
NO
Bagian
Sasaran mutu
Strategi pencapaian Sasaran mutu
Metode
Sumber daya Frekuensi monitoring Petugas Alat Dok.terkait
1 Kepuasan pelanggan
� Hasil Analisa kepuasan pelanggan min. 75 % untuk kategori puas dan sangat puas
� Maksimal 5% chop yang dikembalikan oleh Bagian Teknologi (penilaian D dan E)
� Memberi pelayanan mutu � Pemenuhan kontrak � Pengujian mutu teh hasil
sortasi
� Survey kepuasan pelanggan
� Pencatatan data hasil pengujian dari Bagian Teknologi
� Petugas Umum
� Pengendali Dokumen
� Petugas Uji Mutu
ATK Sampel
PO-MNG-07 PO-PAB-06
Semester Bulanan
2 Audit Internal
100 % jadwal audit dapat dilaksanakan
� Pembuatan Jadwal Audit Internal
� Pelaksanaan Audit Internal
� Evaluasi pelaksanaan Audit Internal dibanding jadwal Audit
Auditor Internal
ATK PO-MNG-05 Tahunan
Lampiran 15
PTP NUSANTARA VIII (Persero)
KEBUN : GUNUNG MAS
KEADAAN LAHAN DI PERKEBUNAN GUNUNG MAS
JENIS TANAMAN PER BLOK KEBUN, POPULASI, LUAS AREAL PER TAHUN TANAM
POSISI TAHUN 2008
BAGIAN : GUNUNG MAS I
Halaman : K.1
No Luas JENIS TANAMAN TAHUN POPULASI JENIS TEKSTUR STRUKTUR TEBAL LOKASI TOFO ELEVASI TYPE KONDISI
Blk Areal Seedling Klonal TANAM POHON PER.HA TANAH TANAH TANAH SOLUM GRAFI IKLIM TANAMAN
1 10.47
7.73
2.74 1969/1987/2001 67,290
6,427 Regosol Pasir Remah 20 Cm Jauh <15% 800 A Kurang sehat
2 13.26
9.66
3.60 1969/1987/2001 88,614
6,683 " " " 20 Cm " <15% 800 A Kurang sehat
3 12.57
12.57 1987/1991 130,577
10,388 A/R " " 20 Cm " <15% 800 A Sehat
4 9.00
9.00 1986 91,629
10,181 " " " 20 Cm " <15% 900 A Sehat
5 12.02
12.02 1985/1987 137,605
11,448 " " " 20 Cm " <15% 900 A Kurang Sehat
6 7.87
7.87 1990/1991/2000 73,529
9,343 A/R " " 20 Cm " <15% 900 A Sehat
7 9.11
9.11 1988 92,248
10,126 " " " 20 Cm " <15% 900 A Sehat
8 11.90
11.90 1988/1989 135,993
11,428 " " " 20 Cm " <15% 1000 A Sehat
9 9.32
9.32 1989 97,702
10,483 " " " 20 Cm " <15% 1100 A Sehat
10 16.45
16.45 1977/2001 145,385
8,838 " " " 20 Cm " <15% 1100 A Kurang Sehat
11 12.63
12.63 1986/1987/1989/2001 128,775
10,196 " " " 20 Cm " <15% 1100 A Sehat
12 9.73
8.44
1.29 1969/1983/1984/1986 57,198
5,879 " " " 10 Cm " <15% 1100 A Sehat
13 6.19
4.69
1.50 1969/1983/1987/1990 42,753
6,907 " " " 10 Cm " <15% 800 A Sehat
14 10.98
6.18
4.80 1969/1983/1987/1990 71,238
6,488 " " " 10 Cm Dekat <15% 800 A Sehat
15 12.20
5.82
6.38 1969/1983/1984/1989 131,374
10,768 " " " 10 Cm " <15% 800 A Sehat
16 6.92
6.92 - 1969 43,229
6,247 " " " 10 Cm " <15% 1000 A Sehat
17 11.17
7.00
4.17 1969/1983/2001 78,663
7,042 Regosol " " 10 Cm " <15% 800 A Sehat
18 6.57
2.15
4.42 1969/1977 65,564
9,979 " " " 10 Cm " <15% 800 A Sehat
19 6.01
5.42
0.59 1969/1983 45,508
7,572 " " " 10 Cm " <15% 800 A Sehat
20 9.55
9.55 1985/1987/1989 99,788
10,449 " " " 20 Cm " <15% 800 A Sehat
21 9.53
9.53 1987/1988 98,616
10,348 Andosol " " 20 Cm Jauh <15% 1100 A Sehat
22 7.04
7.04 1988 73,793
10,482 " Berbatu " 20 Cm " <15% 1000 A Sehat
23 9.48
9.48 1988/1989/2001 87,605
9,241 " Pasir " 20 Cm " <15% 1100 A Kurang Sehat
24 11.00
11.00 1988/1990/2001 120,738
10,976 " " " 20 Cm " <15% 1100 A Sehat
25 7.68
7.68 1988/1989/1992 84,199
10,963 " " " 20 Cm " <15% 1100 A Sehat
JML
248.65
64.01
184.64 2,289,613
9,208
Rata-rata 9,208
REKAP
657.42
105.19
552.23
5,821,196 8.855
Rata-rata Gunung Mas 8.855
lampiran 16
PTP NUSANTARA VIII (Persero)
KEBUN : GUNUNG MAS
KEADAAN LAHAN DI PERKEBUNAN GUNUNG MAS
JENIS TANAMAN PER BLOK KEBUN, POPULASI, LUAS AREAL PER TAHUN TANAM
JENIS TANAMAN PER BLOK KEBUN, POPULASI, LUAS AREAL PER TAHUN TANAM
BAGIAN : GUNUNG MAS II
Halaman : K.2
No Luas JENIS TANAMAN TAHUN POPULASI JENIS TEKSTUR STRUKTUR TEBAL LOKASI TOFO ELEVASI TYPE KONDISI
Blk Areal Seedling Klonal TANAM POHON PER.HA TANAH TANAH TANAH SOLUM GRAFI IKLIM TANAMAN
1 9.37
9.37 - 1969 51,910
5,540 Andosol
Tanah Merah Padat 20 Cm Jauh <15% 1000 A Sehat
2 18.31
4.98
13.33 1969/1987/1988/1990/2000 157,924
8,625 " " " 20 Cm " <15% 1000 A Sehat
3 10.16
10.16 1983/1985/1987/1989/2000 110,338
10,860 " Bebatu Remah 20 Cm " <15% 1100 A Sehat
4 15.45
15.45 1985/1986/1987/1990/2000 135,188
8,750 Regosol
Tanah Merah Padat 20 Cm " <15% 1200 A Kurang Sehat
5 13.68
7.18
6.50 1969/1986/1989/2000/2001 76,950
5,625 " Pasir Remah 10 Cm " <15% 1100 A Sehat
6 17.29
5.80
11.49 69/76/83/87/88/89/90/00 160,624
9,290 " " " 10 Cm " <15% 1000 A Sehat
7 6.36
6.36 1988/1989 69,101
10,865 " " " 20 Cm " <15% 1100 A Sehat
8 7.84
0.67
7.17 1969/1976/1979/1983/86/87 86,710
11,060 " " " 20 Cm " <15% 1200 A Sehat
9 7.68
7.68 1988/1989 91,315
11,890 Sehat
10 7.00
7.00 1986/1989 80,080
11,440 Sehat
11 6.54
6.54 1986/1989/2000 53,890
8,240 Andosol Bebatu Remah 10 Cm " <15% 1100 A Sehat
12 2.98
0.06
2.92 1969/1985/1989/1999/2000 15,273
5,125 " " " 10 Cm " <15% 1200 A Sehat
13 9.23
9.23 1986/1989/1990 93,038
10,080 " Pasir " >20 Cm " <15% 1400 A Kurang Sehat
14 2.77
2.77 1990 27,866
10,060 " " " 10 Cm " <15% 1200 A Sehat
15 9.04
9.04 1989/2001 100,525
11,120 " Bebatu " 10 Cm " <15% 1200 A Kurang Sehat
16 5.28
5.28 1988/1989 52,694
9,980 " " " 10 Cm " <15% 1100 A Sehat
17 6.79
6.79 1986/1988/1989/1991/2000 71,214
10,488 " " " 20 Cm " <15% 1100 A Kurang Sehat
18 4.19
4.19 1991 46,341
11,060 Latosol
Tanah Merah Padat >20 Cm " <15% 1300 A Sehat
19 5.63
5.63 1986/1988/1989/1990 55,838
9,918 " " " >20 Cm " <15% 1200 A Kurang Sehat
20 9.21
9.21 1985 106,099
11,520 " " " >20 Cm " <15% 1300 A Sehat
JML
174.80
28.06
146.74 1,642,918
9,399
Rata-rata 9,399
lampiran 17
PTP NUSANTARA VIII (Persero)
KEBUN : GUNUNG MAS
KEADAAN LAHAN DI PERKEBUNAN GUNUNG MAS
JENIS TANAMAN PER BLOK KEBUN, POPULASI, LUAS AREAL PER TAHUN TANAM
3
BAGIAN : CIKOPO SELATAN
Halaman : K.3
No Luas JENIS TANAMAN TAHUN POPULASI JENIS TEKSTUR STRUKTUR TEBAL LOKASI TOFO ELEVASI TYPE KONDISI
Blk Areal Seedling Klonal TANAM POHON PER.HA TANAH TANAH TANAH SOLUM GRAFI IKLIM TANAMAN
1 - - 69/84
2 - - 69/91
3 8.43
2.77
5.66 1969/1989/1991 71,655
8,500 A/R " " >20 Cm Jauh <15% 800 B Sehat
4 11.33
11.33 1984/1989 101,970
9,000 " " " >20 Cm " <15% 800 B Sehat
5 14.83
14.83 1988/1989 111,225
7,500 " " " >20 Cm " <15% 800 B Kurang Sehat
6 16.49
2.08
14.41 69/84/85/86/87/88 131,920
8,000 " " " 20 Cm " <15% 900 B Kurang Sehat
7 12.18
12.18 1988/1989 103,530
8,500 " " " >20 Cm " <15% 900 B Kurang Sehat
8 12.39
12.39 1984/1989/1990 99,120
8,000 " " " 20 Cm " <15% 1000 B Sehat
9 5.13
5.13 1989/1990 38,475
7,500 " " " 20 Cm " <15% 1000 B Sehat
10 9.93
9.93 1989 79,440
8,000 " " " >20 Cm " <15% 1000 B Sehat
11 - - 1986/1991 - " " " >20 Cm " <15% 800 B
12 - - 1986/1989/1991 - " " " >20 Cm " <15% 1000 B
13 9.46
9.46 1976/1978/1985 70,950
7,500 Latosol " " >20 Cm " <15% 800 B Sehat
14 11.79
2.17
9.62 69/76/78/85/87 88,425
7,500 " " " 20 Cm " <15% 800 B Sehat
15 10.76
10.76 1991/1993 73,975
6,875 " " " 20 Cm " <15% 800 B Sehat
16 11.94
11.94 1976/1978/1987 89,550
7,500 " " " >20 Cm " <15% 800 B Sehat
17 12.40
12.40 1981 93,000
7,500 Andosol " " 20 Cm " <15% 900 B Sehat
18 9.32
9.32 1981/1989 79,220
8,500 " " " 20 Cm " <15% 900 B Sehat
19 7.42
7.42 1989 64,925
8,750 Latosol " " >20 Cm " <15% 1000 B Kurang Sehat
20 12.33
12.33 1981/1985 117,135
9,500 " " " >20 Cm " <15% 1000 B Sehat
21 10.46
10.46 1985/1986 94,140
9,000 " " " >20 Cm " <15% 1000 B Kurang Sehat
22 7.42
7.42 1990/1993 40,810
5,500 " " " >20 Cm " <15% 1000 B Kurang Sehat
23 4.92
1.46
3.46 1969/1989/1990 31,980
6,500 " " " >20 Cm " <15% 800 B Sehat
24 16.00
16.00 1985/1991/1993 202,500
12,656
28 5.20
3.00
2.20 1976/1985/1991 28,600
5,500 " " " >20 Cm " <15% 800 B Sehat
29 13.84
1.64
12.20 76/85/91 76,120
5,500 " " " >20 Cm " <15% 800 B Kurang Sehat
JML
233.97
13.12
220.85 1,888,665
8,072
Rata-rata 8,072
Lampiran 18.
KUISIONER PENELITIAN
PENENTUAN BOBOT DAN RATING
FAKTOR STRATEGI INTERNAL DAN EKSTERNAL
Dalam rangka penelitian untuk penyusunan skripsi dengan judul:
STRATEGI PENGEMBANGAN EKSPOR TEH HITAM
PADA PERKEBUNAN GUNUNG MAS PTPN VIII
IDENTITAS RESPONDEN
Nama : Jabatan :
Saya mohon Bapak dapat mengisinya secara objektif dan benar, saya juga berharap melalui
kuisioner ini akan menjadi masukan yang sangat berarti untuk kelancaran penelitian saya, sebelumnya saya ucapkan terima kasih.
Peneliti : Septina Erianofa Sinaga
A. 14105705
PROGRAM SARJANA EKSTENSI MANAJEMEN AGRIBISNIS FAKULTAS PERTANIAN
INSTITUT PERTANIAN BOGOR 2008
Lampiran 19. • Kuisioner Pemberian Bobot Terhadap Faktor-Faktor Internal
(Kekuatan dan Kelemahan)
I. Bagian Identitas
Nama : Jabatan : II. Bagian Pengisian Matriks Berpasangan Petunjuk Pengisian
a. Pertanyaan yang diajukan akan berbentuk perbandingan antara suku elemen yang ada di kolom sebelah kiri dengan elemen yang ada di baris atas
b. Jawaban dari pertanyaan tersebut diberi nilai oleh responden berdasarkan tingkat kepentingan dari elemen-elemen yang dibandingkan.
c. Skala penilaian perbandingan berpasangan yang diberikan mempunyai nilai antara 1 sampai 3 atau kebalikannya.
Identitas Kepentingan Definisi Nilai
1 2 3
Jika indikator horisontal kurang penting dari indikator vertikal Jika indikator horisontal sama penting dari indikator vertikal Jika indikator horisontal lebih penting dari indikator vertikal
Dalam penentuan prioritas faktor Internal atribut yang harus diperbandingkan adalah : Faktor A B C D E F G H I Nilai Bobot Rating Skor
A B C D E F G H I
Total Keterangan : Kekuatan :
A. Memiliki perkebunan dan pabrik pengolahan sendiri. B. Sistem organisasi yang terspesialisasi berdasarkan fungsi dan tugas. C. Tenaga kerja yang disesuaikan berdasarkan Serikat Pekerja Perkebunan (SP-BUN). D. Produk sudah terstandarisasi berdasarkan sertifikasi ISO dan HACCP.
Kelemahan :
E. Kandungan unsur bahan organik (BO) tanah rendah. F. Fungsi litbang masih kurang dimanfaatkan dengan maksimal. G. Produktivitas tenaga kerja pemetik rendah. H. Sistem pemasaran yang terbatas. I. Letak topografi perkebunan yang berada diantara dataran rendah hingga medium.
Lampiran 20.
• Kuisioner Pemberian Bobot Terhadap Faktor-Faktor Eksternal (Peluang dan Ancaman)
I. Bagian Identitas Nama : Jabatan : II. Bagian Pengisian Matriks Berpasangan Petunjuk Pengisian
a. Pertanyaan yang diajukan akan berbentuk perbandingan antara suku elemen yang ada di
kolom sebelah kiri dengan elemen yang ada di baris atas b. Jawaban dari pertanyaan tersebut diberi nilai oleh responden berdasarkan tingkat
kepentingan dari elemen-elemen yang dibandingkan. c. Skala penilaian perbandingan berpasangan yang diberikan mempunyai nilai antara 1
sampai 3 atau kebalikannya.
Identitas Kepentingan
Definisi Nilai
1 2 3
Jika indikator horisontal kurang penting dari indikator vertikal Jika indikator horisontal sama penting dari indikator vertikal Jika indikator horisontal lebih penting dari indikator vertikal
Dalam penentuan prioritas faktor Eksternal atribut yang harus diperbandingkan adalah : Faktor A B C D E F G H I J K L Nilai Bobot Rating Skor
A B C D E F G H I J K L
Total Keterangan : Peluang :
M. Pertumbuhan penduduk Dunia. N. Hasil penelitian akan manfaat teh bagi kesehatan. O. Tingkat konsumsi teh luar negeri yang tinggi . P. Lahan perkebunan perusahaan yang masih tersedia. Q. Tersedia lembaga riset dan pengembangan.
Ancaman : R. Produksi tergantung alam. S. Pesaing Global yang lebih efisien dalam biaya produksi dan pengolahan. T. Kenaikan harga BBM dan tarif listrik. U. Kebijakan pemerintah untuk Pajak Pertambahan Nilai (PPN) dan air. V. Hambatan non tariff barrier dengan adanya sertifikasi. W. Penjarahan tanah PGM. X. Barganing position teh Indonesia yang rendah
Lampiran 21.
• Kuisioner Penetapan Rating Faktor-Faktor Internal I. Bagian Identitas Nama : Jabatan :
II. Bagian Pengisian Rating
1. Peringkat Faktor - faktor internal
Berilah rating pada masing-masing faktor internal yang ada dalam perusahaan sesuai dengan keadaan perusahaan pada saat ini.
Untuk faktor kekuatan yaitu : Untuk faktor kelemahan yaitu : Nilai 1 = Kekuatan yang kecil Nilai 2 = Kekuatan yang sedang Nilai 3 = Kekuatan yang besar Nilai 4 = Kekuatan yang sangat besar
Nilai 1 = Kelemahan yang sangat berarti Nilai 2 = Kelemahan yang cukup berarti Nilai 3 = Kelemahan yang kurang berarti Nilai 4 = Kelemahan yang tidak berarti
Kekuatan Rating A. Memiliki perkebunan dan pabrik pengolahan sendiri B. Sistem organisasi yang terspesialisasi berdasarkan fungsi dan tugas C. Tenaga kerja yang disesuaikan berdasarkan Serikat Pekerja Perkebunan (SP-BUN). D. Produk sudah terstandarisasi berdasarkan sertifikasi ISO dan HACCP Kelemahan Rating E. Kandungan unsur bahan organik (BO) tanah rendah F Fungsi litbang masih kurang dimanfaatkan dengan maksimal G. Produktivitas tenaga kerja pemetik rendah H. Sistem pemasaran yang terbatas I. Letak topografi perkebunan yang berada diantara dataran rendah hingga medium
Lampiran 22.
• Kuisioner Penetapan Rating Faktor-Faktor Eksternal
2. Peringkat Faktor-faktor eksternal Keterangan Pemberian peringkat/ nilai adalah sebagai berikut :
Nilai 4 = Jika perusahaan mempunyai kemampuan yang sangat baik dalam meraih peluang Nilai 3 = Jika perusahaan mempunyai kemampuan yang baik dalam meraih peluang Nilai 2 = Jika perusahaan mempunyai kemampuan cukup/ sedang dalam meraih peluang Nilai 1 = Jika perusahaan mempunyai kemampuan kurang/tidak baik dalam meraih peluang Peluang Rating A. Pertumbuhan penduduk Dunia B. Hasil penelitian tentang manfaat teh bagi kesehatan C. Tingkat konsumsi teh luar negeri yang tinggi D. Lahan perkebunan perusahaan yang masih tersedia
E. Tersedia lembaga riset dan pengembangan
Keterangan Pemberian peringkat/ nilai adalah sebagai berikut : Nilai 4 = Jika faktor ancaman memberikan pengaruh yang sangat kuat terhadap perusahaan Nilai 3 = Jika faktor ancaman memberikan pengaruh kuat terhadap perusahaan Nilai 2 = Jika faktor ancaman memberikan pengaruh biasa terhadap perusahaan Nilai 1 = Jika faktor ancaman tidak memberikan pengaruh terhadap perusahaan Ancaman Rating F. Produksi tergantung alam G. Pesaing Global yang lebih efisien dalam biaya produksi dan pengolahan H. Kenaikan harga BBM dan listrik I. Kebijakan pemerintah untuk Pajak Pertambahan Nilai (PPN) dan air J. Hambatan non tariff barrier dengan adanya sertifikasi K. Penjarahan tanah PGM L. Barganing position teh Indonesia yang rendah
Lampiran 23.
• Kuisioner Pemilihan Alternatif Strategi (QSPM) 1. Petunjuk umum :
A. Pengisian kuisioner dilakukan secara tertulis oleh responden B. Jawaban merupakan hasil diskusi dari para responden C. Dalam pengisian kuisioner responden diharapkan mengisi secara sekaligus (tidak menunda) untuk
menghindari inkosistensi jawaban D. Pengisian nilai AS harus beralasan, dapat dipertahankan dan masuk akal.
2.Petunjuk khusus : Menentukan daya tarik (AS) dari masing-masing faktor internal dan eksternal untuk masing-masing alternatif dengan pilihan nilai AS adalah sebagai berikut : 1 = Tidak menarik 3 = Cukup menarik 2 = Agak menarik 4 = Sangat menarik
3.Alternatif-alternatif strategi adalah sebagai berikut : 1. Memperluas pangsa pasar. 2. Meningkatkan kualitas produk untuk menghadapi ancaman pesaing dan produk subsitusi. 3. Meningkatkan produktivitas pemetik. 4. Memperluas areal perkebunan yang masih tersedia. 5. Menekan biaya operasional perusahaan. 6. Meningkatkan kerjasama dengan lembaga-lembaga terkait untuk meningkatkan mutu dan
teknologi baru.
Lampiran 24.
• Bentuk Kuisioner QSPM
Faktor kunci Bobot Strategi 1 Strategi 2 Strategi 3 Strategi 4 Strategi 5 Strategi 6
AS TAS AS TAS AS TAS AS TAS AS TAS AS TAS
Kekuatan A. Memiliki perkebunan dan pabrik pengolahan sendiri B. Sistem organisasi yang terspesialisasi berdasarkan fungsi dan tugas C. Tenaga kerja yang disesuaikan berdasarkan serikat pekerja perkebunan (SP-BUN). D. Produk sudah terstandarisasi berdasarkan sertifikasi ISO dan HACCP Kelemahan E. Kandungan unsur bahan organik (BO) tanah rendah F. Fungsi litbang masih kurang dimanfaatkan dengan maksimal G. Produktivitas tenaga kerja pemetik rendah H. Sistem pemasaran yang terbatas I. Letak topografi perkebunan yang berada diantara dataran rendah hingga medium Peluang A. Pertumbuhan penduduk Dunia B. Hasil penelitian akan manfaat teh bagi kesehatan C. Tingkat konsumsi teh luar negeri yang tinggi D . Lahan perkebunan perusahaan yang masih tersedia E. Tersedia lembaga riset dan pengembangan Ancaman E. Produksi tergantung alam F. Pesaing Global yang lebih efisien dalam biaya produksi G. Kenaikan harga BBM dan listrik H. Kebijakan pemerintah untuk PPN dan air.
I. Hambatan non tarff barrier dengan adanya sertifikasi J. Penjarahan tanah PGM K. Barganing position teh Indonesia yang rendah Total
Lampiran 25. Hasil Analisis IFE Responden 1. (Sinder Pengolahan)
Faktor A B C D E F G H I Nilai Bobot Rating Skor
A. Memiliki perkebunan dan pabrik pengolahan sendiri 1 3 2 2 2 2 1 3 16 0,111 4 0,444
B. Sistem organisasi yang terspesialisasi berdasarkan fungsi dan tugas 3 3 2 3 2 2 2 3 20 0,139 4 0,556 C. Tenaga kerja yang disesuaikan berdasarkan serikat pekerja perkebunan (SP-BUN 1 1 1 2 1 2 1 1 10 0,069 3 0,208
D. Produk sudah terstandarisasi berdasarkan sertifikasi ISO dan HACCP 2 2 3 2 2 3 2 3 19 0,132 4 0,528 E. Kandungan unsur bahan organik (BO) tanah rendah 2 1 2 2 1 3 1 1 13 0,09 3 0,271 F. Fungsi litbang yang masih kurang dimanfaatkan dengan maksimal 2 2 3 2 3 3 2 3 20 0,139 2 0,278 G. Produktivitas tenaga kerja pemetik rendah 2 2 2 1 1 1 2 3 14 0,097 2 0,194
H. Sistem pemasaran yang terbatas 3 2 3 2 3 2 2 3 20 0,139 2 0,278
I. Letak topografi perkebunan yang berada diantara dataran rendah hingga medium 1 1 3 1 3 1 1 1 12 0,083 3 0,25
Total 16 12 22 13 19 12 18 12 20 144 1 3,007 Responden 2. (Sinder Kepala)
Faktor A B C D E F G H I Nilai Bobot Rating Skor
A. Memiliki perkebunan dan pabrik pengolahan sendiri 1 3 2 3 2 2 1 2 16 0,111 3 0,333
B. Sistem organisasi yang terspesialisasi berdasarkan fungsi dan tugas 3 3 2 3 2 2 2 3 20 0,139 4 0,556
C. Tenaga kerja yang disesuaikan berdasarkan serikat pekerja perkebunan (SP-BUN 1 1 1 2 1 2 1 1 10 0,069 2 0,139
D. Produk sudah terstandarisasi berdasarkan sertifikasi ISO dan HACCP 2 2 3 3 2 3 2 3 20 0,139 3 0,417
E. Kandungan unsur bahan organik (BO) tanah rendah 1 1 2 1 1 2 2 2 12 0,083 2 0,167 F. Fungsi litbang yang masih kurang dimanfaatkan dengan maksimal 2 2 3 2 3 3 2 3 20 0,139 2 0,278
G. Produktivitas tenaga kerja pemetik rendah 2 2 2 1 2 1 2 3 15 0,104 2 0,208
H. Sistem pemasaran yang terbatas 3 2 3 2 2 2 2 3 19 0,132 2 0,264
I. Letak topografi perkebunan yang berada diantara dataran rendah hingga medium 2 1 3 1 2 1 1 1 12 0,083 3 0,25
Total 16 12 22 12 20 12 17 13 20 144 1 2,611 Lampiran 26.
Responden 3. (Sinder TUK) Faktor A B C D E F G H I Nilai Bobot Rating Skor
A. Memiliki perkebunan dan pabrik pengolahan sendiri 1 2 1 2 2 1 1 2 12 0,083 3 0,25
B. Sistem organisasi yang terspesialisasi berdasarkan fungsi dan tugas 3 3 2 3 3 2 2 3 21 0,146 4 0,583 C. Tenaga kerja yang disesuaikan berdasarkan serikat pekerja perkebunan (SP-BUN 2 1 1 1 1 2 1 2 11 0,076 3 0,229
D. Produk sudah terstandarisasi berdasarkan sertifikasi ISO dan HACCP 3 2 3 3 3 2 2 3 21 0,146 3 0,438 E. Kandungan unsur bahan organik (BO) tanah rendah 2 1 3 1 1 1 1 2 12 0,083 3 0,25 F. Fungsi litbang yang masih kurang dimanfaatkan dengan maksimal 2 1 3 1 3 1 3 3 17 0,118 1 0,118 G. Produktivitas tenaga kerja pemetik rendah 3 2 2 2 3 3 2 3 20 0,139 2 0,278
H. Sistem pemasaran yang terbatas 3 2 3 2 3 1 2 3 19 0,132 2 0,264
I. Letak topografi perkebunan yang berada diantara dataran rendah hingga medium 2 1 2 1 2 1 1 1 11 0,076 3 0,229 Total 20 11 21 11 20 15 12 13 21 144 1 2,639
Lampiran 27. Hasil Analisis EFE Responden 1. (Sinder Pengolahan)
Faktor A B C D E F G H I J K L Nilai Bobot Rating Skor A. Pertumbuhan penduduk dunia 3 3 3 3 2 3 3 3 3 3 3 32 0,121 2 0,242
B. Hasil penelitian akan manfaat teh bagi kesehatan 1 1 3 2 1 1 3 3 3 3 2 23 0,087 2 0,174
C. Tingkat konsumsi teh luar negeri yang tinggi 1 3 3 3 2 3 3 3 3 3 2 29 0,110 4 0,44
D. Lahan perkebunan perusahaan yang masih tersedia 1 1 1 1 1 2 3 3 3 3 1 20 0,076 4 0,304
E. Tersedia lembaga riset dan pengembangan 1 2 1 3 1 1 3 3 3 3 1 22 0,083 2 0,166
F. Produksi tergantung alam 2 3 2 3 3 3 3 3 3 3 3 31 0,118 2 0,236
G. Pesaing global lebih efisien dalam biaya produksi dan pengolahan 1 3 1 2 3 1 3 3 3 3 1 24 0,091 4 0,364
H. Kenaikan harga BBM dan tarif listrik 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 11 0,042 4 0,168
I. Kebijakan pemerintah untuk Pajak Pertambahan Nilai (PPN) dan air 1 1 1 1 1 1 1 3 3 3 1 17 0,064 2 0,128
J. Non tariff barrier dengan adanya sertifikasi 1 1 1 1 1 1 1 3 1 3 1 15 0,057 3 0,171
K. Penjarahan tanah PGM 1 1 1 1 1 1 1 3 1 1 1 13 0,049 2 0,098
L. Daya saing teh Indonesia yang rendah 1 2 2 3 3 1 3 3 3 3 3 27 0,102 2 0,204
Total 12 21 15 24 22 13 20 33 27 29 31 17 264 1 2,695 Responden 2. (Sinder Kepala)
Faktor A B C D E F G H I J K L Nilai Bobot Rating Skor A. Pertumbuhan penduduk dunia 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 33 0,125 2 0,25
B. Hasil penelitian akan manfaat teh bagi kesehatan 1 3 3 1 3 3 3 3 3 3 3 29 0,110 3 0,33
C. Tingkat konsumsi teh luar negeri yang tinggi 1 1 3 1 1 3 3 1 1 3 3 21 0,080 3 0,24
D. Lahan perkebunan perusahaan yang masih tersedia 1 1 1 1 3 3 3 3 1 3 3 23 0,087 2 0,174
E. Tersedia lembaga riset dan pengembangan 1 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 31 0,117 2 0,234
F. Produksi tergantung alam 1 1 3 1 1 3 3 1 1 3 3 21 0,079 3 0,237
G. Pesaing global lebih efisien dalam biaya produksi dan pengolahan 1 1 1 1 1 1 3 2 3 2 2 18 0,068 4 0,272
H. Kenaikan harga BBM dan tarif listrik 1 1 1 1 1 1 1 1 1 2 2 13 0,049 4 0,196
I. Kebijakan pemerintah untuk Pajak Pertambahan Nilai (PPN) dan air 1 1 3 1 1 3 2 3 1 3 2 21 0,080 2 0,16
J. Non tariff barrier dengan adanya sertifikasi 1 1 3 3 1 3 1 3 3 3 3 25 0,095 2 0,19
K. Penjarahan tanah PGM 1 1 1 1 1 1 2 2 1 1 2 14 0,053 3 0,159
L. Daya saing teh Indonesia yang rendah 1 1 1 1 1 1 2 2 2 1 2 15 0,057 4 0,228
Total 11 15 23 21 14 23 26 31 21 19 30 29 264 1 2,67
Lampiran 28. Responden 3. (Sinder TUK)
Faktor A B C D E F G H I J K L Nilai Bobot Rating Skor A. Pertumbuhan penduduk dunia 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 33 0,125 2 0,25
B. Hasil penelitian akan manfaat teh bagi kesehatan 1 3 3 2 3 3 3 1 1 3 3 26 0,099 2 0,198
C. Tingkat konsumsi teh luar negeri yang tinggi 1 1 3 3 3 3 3 3 3 3 3 29 0,109 3 0,327
D. Lahan perkebunan perusahaan yang masih tersedia 1 1 1 3 3 3 3 1 1 2 1 20 0,076 3 0,228
E. Tersedia lembaga riset dan pengembangan 1 2 1 1 1 1 1 1 1 3 1 14 0,053 2 0,106
F. Produksi tergantung alam 1 1 1 1 3 3 3 3 3 3 3 25 0,095 3 0,285
G. Pesaing global lebih efisien dalam biaya produksi dan pengolahan 1 1 1 1 3 1 2 2 2 3 2 19 0,072 4 0,288
H. Kenaikan harga BBM dan tarif listrik 1 1 1 1 3 1 2 2 2 3 2 19 0,072 3 0,216
I. Kebijakan pemerintah untuk Pajak Pertambahan Nilai (PPN) dan air 1 3 1 3 3 1 2 2 2 3 2 23 0,087 2 0,174
J. Non tariff barrier dengan adanya sertifikasi 1 3 1 3 3 1 2 2 2 3 2 23 0,087 2 0,174
K. Penjarahan tanah PGM 1 1 1 2 1 1 1 1 1 1 1 12 0,045 4 0,18
L. Daya saing teh Indonesia yang rendah 1 1 1 3 3 1 2 2 2 2 3 21 0,08 3 0,24
Total 11 18 15 24 30 19 25 25 21 21 32 23 264 1 3
Lampiran 29. Matriks QSPM.
BOBOT STRATEGI
1 STRATEGI
2 STRATEGI
3 STRATEGI
4 STRATEGI
5 STRATEGI
6 FAKTOR INTERNAL -EKSTERNAL AS TAS AS TAS AS TAS AS TAS AS TAS AS TAS A. Memiliki perkebunan dan pabrik pengolahan sendiri 0,102 4 0,408 3 0,24 2 0,16 2 0,16 4 0,32 4 0,32 B. Sistem organisasi yang terspesialisasi berdasarkan fungsi dan tugas 0,141 3 0,423 4 0,404 3 0,303 2 0,202 3 0,303 3 0,303 C. Tenaga kerja distandarkan berdasarkan serikat pekerja perkebunan (SP-BUN). 0,072 2 0,144 3 0,402 3 0,402 2 0,268 1 0,134 3 0,402 D. Produk sudah terstandarisasi berdasarkan sertifikasi ISO dan HACCP 0,139 4 0,556 4 0,444 3 0,333 2 0,222 3 0,333 4 0,444 E. Kandungan unsur bahan organik (BO) tanah kurang dari delapan persen (<8%) 0,086 1 0,086 1 0,099 1 0,099 1 0,099 1 0,099 4 0,396 F. Fungsi litbang yang masih kurang dimanfaatkan dengan maksimal 0,132 1 0,132 1 0,128 1 0,128 2 0,256 1 0,128 4 0,512 G. Produktivitas tenaga kerja pemetik rendah 0,113 2 0,226 1 0,113 4 0,452 1 0,113 1 0,113 3 0,339 H. Sistem pemasaran yang terbatas 0,134 2 0,268 4 0,348 4 0,348 1 0,087 1 0,087 4 0,348 I. Letak topografi perkebunan yang berada diantara dataran rendah hingga medium 0,081 2 0,162 2 0,294 3 0,441 1 0,147 1 0,147 4 0,588 J. Pertumbuhan penduduk dunia 0,124 4 0,496 4 0,496 3 0,372 2 0,248 2 0,248 4 0,496 K. Hasil penelitian akan mamfaat teh bagi kesehatan 0,099 4 0,396 4 0,396 2 0,198 2 0.198 2 0,198 4 0,396 L. Tingkat konsumsi teh luar negeri yang tinggi 0,099 4 0,396 4 0,396 3 0,297 3 0,297 2 0,198 3 0,297 M. Lahan perkebunan perusahaan yang masih tersedia 0,080 2 0,16 3 0,24 1 0,08 3 0,24 1 0,08 4 0,32 N. Tersedia lembaga riset dan pengembangan 0,084 3 0,252 4 0,336 4 0,336 2 0,168 3 0,252 4 0,336 O. Produksi tergantung alam 0,097 2 0,194 3 0,291 3 0,291 2 0,194 1 0,097 4 0,388 P. Pesaing Global lebih efisien dalam biaya produksi dan pengolahan 0,077 2 0,154 3 0,231 4 0,308 2 0,154 4 0,308 4 0,308 Q. Kenaikan harga BBM dan tarif listrik 0,054 2 0,108 3 0,162 2 0,108 2 0,108 4 0,216 4 0,216 R. Kebijakan pemerintah untuk Pajak Pertambahan Nilai (PPN) dan air 0,077 1 0,077 1 0,077 1 0,077 1 0,077 3 0,231 4 0,308 S. Hambatan non tarief barrier dengan adanya sertifikasi 0,080 1 0,08 2 0,16 2 0,16 3 0,24 1 0,08 3 0,24 T. Penjarahan tanah PGM 0,049 3 0,147 3 0,147 1 0,049 1 0,049 1 0,049 3 0,147
U. Barganing position teh Indonesia yang rendah 0,080 3 0,24 4 2 0,16 2 0,16 2 0,16 4 0,32 TOTAL 5,404 5,102 3,687 3,781 7,424
Lampiran 29, Matrik QSPM.
FAKTOR KUNCI BOBOT STRATEGI 1 STRATEGI 2 STRATEGI 3 STRATEGI 4 STRATEGI 5 STRATEGI 6
Kekuatan AS TAS AS TAS AS TAS AS TAS AS TAS AS TAS A 0,102 4 0,408 3 0,306 2 0,204 2 0,204 4 0,408 4 0,408 B 0,141 3 0,423 4 0,564 3 0,423 2 0,282 3 0,423 3 0,423 C 0,072 2 0,144 3 0,216 3 0,216 2 0,144 1 0,072 3 0,216 D 0,139 4 0,556 4 0,556 3 0,417 2 0,278 3 0,417 4 0,556 Kelemahan 0 E 0,086 1 0,086 1 0,086 1 0,086 1 0,086 1 0,086 4 0,344 F 0,132 1 0,132 1 0,132 1 0,132 2 0,264 1 0,132 4 0,528 G 0,113 2 0,226 1 0,113 4 0,452 1 0,113 1 0,113 3 0,339 H 0,134 2 0,268 4 0,536 4 0,536 1 0,134 1 0,134 4 0,536 I 0,081 2 0,162 2 0,162 3 0,243 1 0,081 1 0,081 4 0,324 Peluang 0 A 0,124 4 0,496 4 0,496 3 0,372 2 0,248 2 0,248 4 0,496 B 0,099 4 0,396 4 0,396 2 0,198 2 0,198 2 0,198 4 0,396 C 0,099 4 0,396 4 0,396 3 0,297 3 0,297 2 0,198 3 0,297 D 0,08 2 0,16 3 0,24 1 0,08 3 0,24 1 0,08 4 0,32 E 0,084 3 0,252 4 0,336 4 0,336 2 0,168 3 0,252 4 0,336 Ancaman 0 F 0,097 2 0,194 3 0,291 3 0,291 2 0,194 1 0,097 4 0,388 G 0,077 2 0,154 3 0,231 4 0,308 2 0,154 4 0,308 4 0,308 H 0,054 2 0,108 3 0,162 2 0,108 2 0,108 4 0,216 4 0,216 I 0,077 1 0,077 1 0,077 1 0,077 1 0,077 3 0,231 4 0,308 J 0,08 1 0,08 2 0,16 2 0,16 3 0,24 1 0,08 3 0,24 K 0,049 3 0,147 3 0,147 1 0,049 1 0,049 1 0,049 3 0,147 L 0,08 3 0,24 4 0,32 2 0,16 2 0,16 2 0,16 4 0,32 TOTAL 5,105 5,923 5,145 3,719 3,983 7,446
Lampiran 29,
Matrik QSPM.
FAKTOR KUNCI BOBOT STRATEGI 1
STRATEGI 2
STRATEGI 3
STRATEGI 4
STRATEGI 5
STRATEGI 6
Kekuatan AS TAS AS TAS AS TAS AS TAS AS TAS AS TAS A 0,102 4 0,408 3 0,306 2 0,204 2 0,204 4 0,408 4 0,408 B 0,141 3 0,423 4 0,564 3 0,423 2 0,282 3 0,423 3 0,423 C 0,072 2 0,144 3 0,216 3 0,216 2 0,144 1 0,072 3 0,216 D 0,139 4 0,556 4 0,556 3 0,417 2 0,278 3 0,417 4 0,556 Kelemahan 0 E 0,086 1 0,086 1 0,086 1 0,086 1 0,086 1 0,086 4 0,344 F 0,132 1 0,132 1 0,132 1 0,132 2 0,264 1 0,132 4 0,528 G 0,113 2 0,226 1 0,113 4 0,452 1 0,113 1 0,113 3 0,339 H 0,134 2 0,268 4 0,536 4 0,536 1 0,134 1 0,134 4 0,536 I 0,081 2 0,162 2 0,162 3 0,243 1 0,081 1 0,081 4 0,324 Peluang 0 A 0,124 4 0,496 4 0,496 3 0,372 2 0,248 2 0,248 4 0,496 B 0,099 4 0,396 4 0,396 2 0,198 2 0,198 2 0,198 4 0,396 C 0,099 4 0,396 4 0,396 3 0,297 3 0,297 2 0,198 3 0,297 D 0,08 2 0,16 3 0,24 1 0,08 3 0,24 1 0,08 4 0,32 E 0,084 3 0,252 4 0,336 4 0,336 2 0,168 3 0,252 4 0,336 Ancaman 0 F 0,097 2 0,194 3 0,291 3 0,291 2 0,194 1 0,097 4 0,388 G 0,077 2 0,154 3 0,231 4 0,308 2 0,154 4 0,308 4 0,308 H 0,054 2 0,108 3 0,162 2 0,108 2 0,108 4 0,216 4 0,216 I 0,077 1 0,077 1 0,077 1 0,077 1 0,077 3 0,231 4 0,308 J 0,08 1 0,08 2 0,16 2 0,16 3 0,24 1 0,08 3 0,24 K 0,049 3 0,147 3 0,147 1 0,049 1 0,049 1 0,049 3 0,147 L 0,08 3 0,24 4 0,32 2 0,16 2 0,16 2 0,16 4 0,32 TOTAL 5,105 5,923 5,145 3,719 3,983 7,446
Lampiran 30. Realisasi Pengapalan Teh Hitam Grade BP 1 PGM PTPN VIII Tahun 2008
Negara Tujuan Volume (Kg)
Harga (US$/Kg)
Nilai (US$)
Singapore Singapore - - - Malaysia Port Klang 2.880 1,13 3.254,40 Pakistan Karachi 3.840 1,50 5.760,00 UEA Dubai 13.440 1,50 20.140,80 UEA Jebel Ali 32.640 1,35 44.129,28 Inggris Felixstowe 1.920 1,25 2.400,00 Inggris Liverpool 960 1,68 1.612,80 USA Sussex 960 1,27 1.219,20 Rusia S. Peterburg 960 1,70 1.632,00 Jerman Bremenhaven 4.800 1,11 5.328,00 Ukrania Odessa 6.720 1,32 8.899,20 Kazakstan Almaty 4.800 1,44 6.931,20
Total 73.920 101.306,86 Sumber: Kantor Pemasaran Bersama (KPB) PTPN, Jakarta.
Realisasi Pengapalan Teh Hitam Grade PF 1 PGM PTPN VIII Tahun 2008
Negara Tujuan Volume (Kg)
Harga (US$/Kg)
Nilai (US$)
Singapore Singapore - - - Pakistan Karachi 4.240 1,46 6.179,80 India Mumbai 15.900 1,68 26.648,40 India Kolkata 4.240 1,52 6.444,80 UEA Dubai 7.420 1,60 11.840,20 UEA Jebel Ali 27.560 1,69 46.456,62 Jepang Shimizu 2.120 1,71 3.625,20 New Zealand Auckland 1.060 1,64 1.738,40 Inggris Felixstowe 4.240 1,41 5.967,80 Inggris Liverpool 3.180 1,22 3.890,20 Belanda Roterdam 9.540 1,80 17.193,20 Rusia S. Peterburg 10.600 1,71 18.115,40 Jerman Hamburg 3.180 1,42 4.526,20
Total 93.280 152.626,22 Sumber: Kantor Pemasaran Bersama (KPB) PTPN, Jakarta.
Lampiran 31. Realisasi Pengapalan Teh Hitam Grade PD PGM PTPN VIII Tahun 2008
Negara Tujuan Volume (Kg)
Harga (US$/Kg)
Nilai (US$)
Singapore Singapore 3.360 1,54 5.163,20 Malaysia Port Klang 6.720 1,30 8.702,40
Pakistan Karachi 1.120 1,88 2.105,60 Sri Lanka Colombo 6.720 1,60 10.752,00 India Mumbai 3.360 1,63 5.476,80 UEA Jebel Ali 5.600 1,62 9.072,00 Inggris Felixstowe 1.120 1,55 1.736,00 Belanda Roterdam 5.600 1,51 8.478,40 Rusia S. Peterburg 2.240 1,94 4.334,40 Jerman Hamburg 4.480 1,44 6.451,20 Mesir Alexandria 1.120 1,61 1.803,20
Total 41.440 64.075,20 Sumber: Kantor Pemasaran Bersama (KPB) PTPN, Jakarta.
Realisasi Pengapalan Teh Hitam Grade D1 PGM PTPN VIII Tahun 2008
Negara Tujuan Volume (Kg)
Harga (US$/Kg)
Nilai (US$)
Singapore Singapore - - - Malaysia Port Klang 7.200 1,71 12.300,00 Malaysia Pasir Gudang 8.400 1,69 14.184,00 Malaysia Penang 2.400 1,50 3.600,00 Malaysia Penang Port 4.800 1,57 7.524,00 Pakistan Karachi 13.200 1,68 22.176,00 Sri Lanka Colombo 12.000 1,67 20.016,00 UEA Jebel Ali 7.200 1,60 11.544,00 Inggris Felixstowe 1.200 1,71 2.052,00 Polandia Tarnowskie Gory 3.600 1,82 6.564,00 Jerman Hamburg 1.200 1,72 2.064,00 Mesir Alexandria 7.200 1,72 12.408,00
Total 68.400 114.432,00 Sumber: Kantor Pemasaran Bersama (KPB) PTPN, Jakarta.
Lampiran 32. Realisasi Pengapalan Teh Hitam Grade FANN PGM PTPN VIII Tahun 2008
Negara Tujuan Volume (Kg)
Harga (US$/Kg)
Nilai (US$)
Singapore Singapore - - - Pakistan Karachi 9.360 1,63 1.256,80 India Mumbai 2.080 1,37 2.839,20 India Kolkata 4.160 1,35 5.616,00 UEA Jebel Ali 3.120 1,51 4.711,20 Inggris Felixstowe 10.400 1,41 14.632,80 Inggris Liverpool 18.720 1,50 27.986,40 Rusia S. Peterburg 2.080 1,14 2.371,20 Polandia Tarnowskie Gory 5.200 1,50 7.800,00
Total 55.120 81.213,00 Sumber: Kantor Pemasaran Bersama (KPB) PTPN, Jakarta.
Realisasi Pengapalan Teh Hitam Grade FNGS PGM PTPN VIII Tahun 2008 Negara Tujuan Volume
(Kg) Harga
(US$/Kg) Nilai (US$)
Singapore Singapore - - - Malaysia Port Klang 13.200 131 17.280,00 Malaysia Pasir Gudang 3.600 147 5.280,00 Malaysia Penang Port 1.200 135 1.620,00 Pakistan Karachi 10.800 143 15.420,00 India Kolkata 1.200 130 1.560,00 Inggris Felixstowe 4.8000 130 6.228,00 Inggris Liverpool 2.400 135 3.240,00 Cuba Savanah 2.400 150 3.588,00
Total 39.600 54.216,00 Sumber: Kantor Pemasaran Bersama (KPB) PTPN, Jakarta.
Recommended