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Lucia Steppeler, MA
Soziale Medien im Personalmarketing –
eine empirische Analyse
Masterarbeit
zur Erlangung des akademischen Grades
Master of Business Administration in Human Resource Management
im Rahmen des Universitätslehrganges
Human Resource Management
Ao. Univ.-Prof. Dr. Josef Scheff
Karl-Franzens-Universität Graz
und UNI for LIFE
[28, August 2018]
II
Ehrenwörtliche Erklärung
Ich erkläre ehrenwörtlich, dass ich die vorliegende Arbeit selbstständig und ohne fremde Hilfe
verfasst, andere als die angegebenen Quellen nicht benutzt und die den Quellen wörtlich oder
inhaltlich entnommenen Stellen als solche kenntlich gemacht habe. Die Arbeit wurde bisher in
gleicher oder ähnlicher Form keiner anderen inländischen oder ausländischen Prüfungsbehörde
vorgelegt und auch noch nicht veröffentlicht. Die vorliegende Fassung entspricht der einge-
reichten elektronischen Version.
28, August 2018 Lucia Steppeler, MA
III
Danksagung
Mein Dank gilt Herrn Dr. Julian Winterheller der mich von Beginn an bei der Entwicklung
dieser Arbeit unterstützt hat. Speziell möchte ich mich für die nicht enden wollende Geduld
bedanken, die mir im Zuge des Prozesses entgegengebracht wurde.
Des Weiteren, möchte ich mich bei meinen Freunden und ArbeitskollegInnen für ihre Geduld
bedanken. Danke, dass ihr immer ein offenes Ohr hattet und nie müde wurdet, mich anzufeuern.
Mein größter Dank gilt meinem Lebenspartner Klaus, sowie meiner Tochter Emma Katharina,
die mich während des gesamten Entstehungsprozesses großartig unterstützt haben.
IV
Abstract
Die Generationen Y und Z strömen nach und nach auf den Arbeitsmarkt und erwarten einen
ehrlichen, authentischen Dialog mit ihren potentiellen ArbeitgeberInnen. Diese Generationen
sind mit Sozialen Medien aufgewachsen, weshalb die Präsenz der Unternehmen auf diesen für
sie selbstverständlich ist. Unternehmen sehen sich nun zunehmend in der Situation ihre Kom-
munikationsstrategien anzupassen, um den Kampf um die besten Talente für sich entscheiden
zu können. Zwar verfügen viele Unternehmen über Kanale in den Sozialen Medien, die Nut-
zung beschränkt sich jedoch auf einseitige Kommunikation im Sinne von Push- Nachrichten.
Im Zuge dieser Masterarbeit wird die Frage bearbeitet, inwieweit Unternehmen Soziale Medien
im Personalbereich nutzen um mit der Zielgruppe in den Dialog zu treten. Hierzu wird vorerst
an Hand von Literatur ein breites Verständnis uber Personalmarketing, Below-the-Line Kom-
munikation und den verschiedenen Sozialen Netzwerken gegeben. Die Theorie wird mit Hilfe
von sechs ExpertInneninterviews abgerundet. Dank dieser Interviews kann ein guter Uberblick
gegeben werden, welche Kanale sich ideal fur den Dialog anbieten und wie die Inhalte aufbe-
reitet werden mussen, um fur die Zielgruppe interessant zu sein.
Generation Y and Z are continuously entering the labour market and therefore expect an honest
and authentic dialog with potential employers. As these generations grew up with the use of
social media as part of their daily communication tools they do expect companies to be present
on these channels. Therefore, companies are forced to adopt their communication strategies in
order to win the war for talents. Numerous companies make use of social media channels. How-
ever, their communication technique is rather one-sided. Hence, companies tend to use social
media networks in order to send push-messages to the target group.
In course of this master thesis, the question of how companies make use of social media chan-
nels in human resources in order to engage in the dialogue with the target group will be an-
swered. Therefore, a broad understanding of employer branding, below-the-line communica-
tion as well as the various social media networks is given. Besides the theory, six expert inter-
views will give a deeper understanding of how content has to be developped in order to create
an interesting dialogue with the target group.
V
Inhaltsverzeichnis
Inhaltsverzeichnis ............................................................................................................... V
Abbildungsverzeichnis .................................................................................................... VII
Tabellenverzeichnis ........................................................................................................ VIII
1 Einleitung ...................................................................................................................... 1
2 Personalmarketing im Internetzeitalter ..................................................................... 4
2.1 Begriffe und Definitionen ..................................................................................... 4
2.2 Generation Y und Z .............................................................................................. 5
2.3 Personalmarketing-Mix ......................................................................................... 7
2.3.1 Produkt bzw. Leistungspolitik .................................................................. 8
2.3.2 Preis bzw. Gehaltspolitik .......................................................................... 9
2.3.3 Distribution bzw. Standortpolitik .............................................................. 9
2.3.4 Kommunikationspolitik ............................................................................. 9
2.4 Fazit ..................................................................................................................... 12
3 Soziale Medien im Personalmarketing ..................................................................... 14
3.1 Paid, Owned und Earned Media ......................................................................... 14
3.1.1 Owned Media .......................................................................................... 15
3.1.2 Paid Media .............................................................................................. 16
3.1.3 Earned Media .......................................................................................... 17
3.2 Online Kontaktpunkte im Personalmarketing ..................................................... 18
3.3 Empirische Forschung zu sozialen Netzwerken ................................................. 20
3.3.1 Facebook ................................................................................................. 23
3.3.2 YouTube .................................................................................................. 25
3.3.3 Instagram ................................................................................................. 26
3.3.4 Snapchat .................................................................................................. 29
3.3.5 Xing und LinkedIn .................................................................................. 31
3.4 Empirische Forschung zu Bewertungsplattformen ............................................. 33
3.4.1 Kununu .................................................................................................... 34
3.4.2 Glassdoor ................................................................................................. 36
3.5 Empirische Forschung zu Corporate Blogs ........................................................ 37
3.6 Fazit ..................................................................................................................... 39
VI
4 Herausforderungen für das Personalmarketing ..................................................... 41
4.1 Herausforderungen in der Anwendung ............................................................... 41
4.2 Fazit ..................................................................................................................... 46
5 Methode ....................................................................................................................... 47
6 Empirische Erhebung ................................................................................................ 50
6.1 Owned Media ...................................................................................................... 51
6.1.1 Facebook, Instagram und YouTube ........................................................ 52
6.1.2 LinkedIn, Xing und Kununu ................................................................... 55
6.1.3 Blog ......................................................................................................... 57
6.1.4 Fazit ......................................................................................................... 58
6.2 Paid Media .......................................................................................................... 60
6.2.1 Werbung auf den sozialen Netzwerken ................................................... 60
6.2.2 Key Performance Indicators .................................................................... 61
6.2.3 Fazit ......................................................................................................... 61
6.3 Earned Media ...................................................................................................... 61
6.3.1 Aufbereitung der Inhalte ......................................................................... 61
6.3.2 Einbindung der MitarbeiterInnen ............................................................ 62
6.3.3 Strukturierung der Inhalte und Arbeitszeit .............................................. 64
6.3.4 Fazit ......................................................................................................... 66
6.4 Zukunft der Sozialen Medien im Personalmarketing ......................................... 66
7 Diskussion .................................................................................................................... 67
Literaturverzeichnis .......................................................................................................... 72
Anhang I ............................................................................................................................. 91
VII
Abbildungsverzeichnis
Abbildung 1: Personalmarketing-Konzept (Meffert et al. 2008) .......................................... 8
Abbildung 2: Medientypen (Burcher 2012) ........................................................................ 14
Abbildung 3: Wichtigkeit der sozialen Netzwerke (DIM 2018) ......................................... 21
Abbildung 4: Wichtigkeit und Nutzungshäufigkeit (DIM 2018) ........................................ 22
Abbildung 5: Nutzung der sozialen Netzwerke (Social Media Recruiting Österreich 2014)
............................................................................................................................................. 43
Abbildung 6: Verwendung vs. Wichtigkeit der Kanäle (eigene Darstellung) ..................... 51
Abbildung 7: Arbeitsstunden pro Woche (eigene Darstellung) .......................................... 65
VIII
Tabellenverzeichnis
Tabelle 1: Kontaktpunkte (eigene Darstellung angelehnt an Leinemann 2017) ................. 19
Tabelle 2: ExpertInnen ........................................................................................................ 48
Tabelle 3: Kategorie Raster ................................................................................................. 49
Tabelle 4: Nutzung der Kanäle ............................................................................................ 50
Tabelle 5: Nutzung Facebook .............................................................................................. 52
Tabelle 6: Nutzung von Instagram ...................................................................................... 53
Tabelle 7: Gründe für die Nutzung von YouTube ............................................................... 55
Tabelle 8: Gründe für die Nutzung Xing & LinkedIn ......................................................... 56
Tabelle 9: Gründe für die Nutzung eines Blogs .................................................................. 58
Tabelle 10: Inhalte in den sozialen Netzwerken .................................................................. 64
1 Einleitung
1
1 Einleitung
Soziale Medien werden im Personalbereich für die Rekrutierung neuer Mitarbeiter-
Innen aber auch für den Aufbau und die Festigung der Arbeitgebermarke genutzt.
Diese spielen eine große Rolle, um die passenden MitarbeiterInnen für das Unter-
nehmen zu interessieren und zu begeistern (DIM 2018; Esch et al. 2012).
Die Generationen Y und Z sind mit sozialen Medien aufgewachsen und nutzen
diese Netzwerke in der täglichen Kommunikation. Potentielle ArbeitgeberInnen
werden über soziale Medien erforscht (Junge 2013), weshalb ein hohes Maß an au-
thentischer Kommunikation mit den Unternehmen erwartet wird. 83 Prozent der
Generation Z wünscht sich, von ihrem/r zukünftigen ArbeitgeberIn über soziale
Medien kontaktiert zu werden (Universum 2017).
Der Dialog steht im Mittelpunkt sozialer Medien, weshalb MitarbeiterInnen diese
gerne als Austauschort für ihre Erfahrungen und Erlebnisse nutzen. Dies gilt beson-
ders für Portale und Netzwerke wie Facebook, Instagram, YouTube oder LinkedIn
(Agarwal/Yiliyasi 2010). Aus diesem Grund ist es unerlässlich, sich als Unterneh-
men dem neuen Mediennutzungsverhalten anzupassen und die Nutzung sozialer
Netzwerke bewusst in die Personalarbeit zu integrieren (Junge 2013). Zudem ist die
Verwendung Sozialer Medien essentiell, um auch zukünftig im vielzitierten War
for Talents überzeugen zu können (Liebenow et al. 2014). Unternehmen können
sich dem Phänomen des Online-Austauschs ihrer MitarbeiterInnen nicht länger ver-
schließen, da dieses längst gelebte Realität ist. Es ist die Aufgabe des Human Re-
sources Management, die für das Unternehmen passenden Kanäle auszuwählen, zu
integrieren und aktiv in den Dialog einzutreten (Weiss 2013).
Die bisherige Forschung deckt einerseits den Prozess der Personalbeschaffung über
soziale Medien (Buettner 2016; Walker et al. 2010) und andererseits die Rolle der
sozialen Medien zur Stärkung der Arbeitgebermarke ab (Katiyar/Saini 2016; Junge
2013; Sivertzen et al. 2013). Zudem wird beleuchtet, wie eine durch soziale Medien
gestärkte Arbeitgebermarke den Bewerbungsprozess beeinflussen kann (Priyadar-
1 Einleitung
2
shini 2017) beziehungsweise wie Unternehmen soziale Medien nutzen, um den per-
sönlichen Hintergrund potentieller MitarbeiterInnen zu überprüfen (Clark/Roberts
2010). Literatur, die sich explizit den Arbeitgeberbewertungsplattformen widmet,
beschreibt, wie Outplacements erfolgreich umgesetzt werden können, um negative
Bewertungen zu vermeiden (Weiss 2013) beziehungsweise beleuchtet Gründe wa-
rum und unter welchen Voraussetzungen MitarbeiterInnen Unternehmen bewerten
(Sander 2013). Die Forschung untersucht vorrangig die Einsatzgebiete der sozialen
Netzwerke, nicht jedoch ihre korrekte Verwendung im Personalmarketing.
Personalmarketing orientiert sich an der Kommunikationspolitik des Absatzmarke-
tings und zählt zur Kategorie der Below-the-line-Kommunikation. Klassische Wer-
bung wie TV, Radio oder Inserate zählen zu Above-the-line Kommunikation.
Below-the-line Kommunikation zielt auf die Emotionen der NutzerInnen ab und
beinhaltet oftmals Überraschungsmomente. Hierzu zählt unter anderem Online
Marketing und die Verwendung von Sozialer Medien (Bernauer et al. 2011). Die
erfolgreiche Nutzung von Online Marketing basiert auf der Verwendung der Medi-
entypen Owned, Paid und Earned Media. Owned Media bezeichnet Portale und
Webseiten, welche im Besitz des Unternehmens sind. Bezahlte Werbungen sind als
Paid Media zu verstehen. Die Kombination Owned und Paid Media kann zu Earned
Media führen, was beschreibt, dass sich Inhalte und Informationen mithilfe der
Community selbstständig verbreiten (Textbroker 2017; TomorrowPeople 2016).
Der Status Quo legt nahe, dass Personalabteilungen soziale Netzwerke vorranging
als Push-Instrumente verwenden. Das heißt, Informationen werden ohne kreative
und/oder innovative Ansätze direkt an NutzerInnen übermittelt. Der Aspekt eines
Dialogs und laufenden Austauschs mit der Zielgruppe wird aber vernachlässigt. Um
in der neuen digitalen Welt bestehen zu können, braucht es kreative Ansätze. Diese
Forschungslücke zu schließen, ist das Ziel dieser Arbeit. Dabei soll der Umgang
mit sozialen Netzwerken durch ArbeitgeberInnen näher beleuchtet werden. Die
Forschungsfrage lautet:
Wie nutzen Unternehmen soziale Netzwerke im Personalmarketing um mit
Ihrer Zielgruppe in den Dialog zu treten?
1 Einleitung
3
Im Zuge dieser Masterarbeit wird auf soziale Netzwerke wie Facebook, professio-
nelle Netzwerke wie LinkedIn und Xing, Media-Sharing Seiten wie YouTube,
Snapchat und Instagram sowie Blogs und Arbeitgeberbewertungsplattformen ein-
gegangen.
Das zweite Kapitel gibt Aufschluss über die Rolle des Personalmarketings im In-
ternetzeitalters. Vorrangig wird die Bedeutung von Personalmarketing und Emplo-
yer Branding näher beleuchtet, um eine klare Abgrenzung der beiden Begriffe vor-
nehmen zu können. Personalmarketing erlebt seit einigen Jahren einen erneuten
Aufschwung. Besonders die nachkommenden Generationen Y und Z fordern ein
Umdenken der Unternehmen im Sinne der Kommunikationspolitik.
Kapitel drei behandelt die sozialen Medien als Teil der Below-the-line Kommuni-
kation. Hierfür wird ein ausführlicher Überblick über die verschiedenen Medien-
typen wie Owned, Paid und Earned Media dargestellt und deren Effekte auf die
Kommunikation untersucht. Weiters verschafft dieses Kapitel ein besseres Ver-
ständnis für einzelne soziale Netzwerke wie Facebook, LinkedIn, Xing, Instagram,
Snapchat, YouTube, Blogs und Arbeitgeberbewertungsplattformen wie Kununu
und Glassdoor.
Das vierte Kapitel beschäftigt sich mit Herausforderungen, denen sich Unterneh-
men bei der Verwendung von sozialen Netzwerken gegenübergestellt sehen. Empi-
rische Studien geben Aufschluss, welche Rolle soziale Netzwerke für die Personal-
abteilungen spielen, wie diese genutzt werden und welche Potentiale noch unge-
nutzt sind.
Die Forschungsfrage wird einerseits mithilfe einer eingehenden Literaturrecherche
und andererseits durch ExpertInneninterviews beantwortet. Kapitel fünf beschreibt
die Methode mit deren Hilfe die ExpertInneninterviews vollzogen und analysiert
wurden. In Kapitel sechs werden die Ergebnisse und Erkenntnisse der durchgeführ-
ten Interviews behandelt. Kapitel acht fasst alle Erkenntnisse dieser Masterarbeit
kompakt zusammen.
2 Personalmarketing im Internetzeitalter
4
2 Personalmarketing im Internetzeitalter
Dieses Kapitel beschäftigt sich mit dem Thema Personalmarketing und dessen Be-
deutung für das Human Resources Management. Es fokussiert auf die Veränderun-
gen und Herausforderungen, die die Generationen Y und Z an die Personalabteilun-
gen stellen. Zudem wird näher auf den Personalmarketing-Mix und seine Bedeu-
tung in der Personalarbeit eingegangen.
2.1 Begriffe und Definitionen
Die Wissenschaft beschäftigt sich bereits seit den 1960er Jahren mit dem Phänomen
Personalmarketing. Das Verständnis von Personalmarketing variierte in den letzten
Jahrzehnten enorm. Das Auffassungsspektrum reicht von der totalen Ablehnung bis
hin zu fälschlich verwendeten Worthülsen. Oftmals wird der Terminus Personal-
marketing missbraucht, um grundlegende Personalarbeit, wie beispielsweise die
Personalsuche, neu zu deklarieren (Beck 2008; Strutz 1992). In der Fachliteratur
herrscht immer wieder Unstimmigkeit über die inhaltliche Abgrenzung von Perso-
nalmarketing und Employer Branding (Kriegler 2010).
Die englische Fachliteratur unterscheidet dagegen nicht zwischen Employer
Branding und Personalmarketing. Der Überbegriff Employer Branding vereint die
Disziplinen Marketing und Human Resources Management zum Aufbau einer star-
ken Arbeitgebermarke (Edwards/Edwards 2013) mit dem Ziel, den War for Talents
für sich zu entscheiden (Backhaus/Tikoo, 2004). War for Talents ergibt sich aus der
erhöhten Nachfrage und dem sinkenden Angebot an hochqualifizierten Mitarbeiter-
Innen am Markt (Blumenthal et al. 2012).
Die deutschsprachige Literatur verweist auf eine enge und breite Definition des
Personalmarketings. Die enge Definition beschreibt Personalmarketing als ein-
zelne, operative Funktion der Personalwirtschaft und überzeugt durch seine Präzi-
sion. Sie umfasst die Erschließung des externen Arbeitsmarkts durch Auf- und Aus-
bau eines positiven Images auf beschaffungsrelevanten Arbeitsmarktsegmenten
(Drumm 2008). Diese Definition schließt jegliche Maßnahmen zur Bindungswir-
kung der bereits im Unternehmen beschäftigten MitarbeiterInnen aus. Petry/Vaßen
(2017), Berthel/Becker (2013), DGFP (2006) sowie Scholz (2014) und Zaug (1996)
2 Personalmarketing im Internetzeitalter
5
definieren Personalmarketing in einem weiteren Blickwinkel. So beinhaltet Perso-
nalmarketing den zielgerichteten Einsatz personalpolitischer Instrumente, um va-
kante Stellen (Rekrutierungs- oder Externes Marketing) zu besetzen, die Bindung
zu bereits vorhandenen bzw. ausgeschiedenen MitarbeiterInnen (Retentions- oder
Internes Marketing) zu stärken und aufrecht zu erhalten, sowie die Entwicklung
einer starken Arbeitgebermarke (Employer Brand) zu erwirken. Während Autoren
wie Drumm (2008) oder Kanning (2016) Personalmarketing als rein operatives In-
strument beschreiben, legen Autoren wie Petkovic (2007) und Strutz (1992) nahe,
Personalmarketing als neue Denkweise und Teil der Strategie zu begreifen, um so
einen nachhaltigen Wettbewerbsvorteil zu erlagen. Dies beinhaltet nicht nur die
Entwicklung einer starken Arbeitgebermarke, sondern auch die Verwendung des
Marketing-Mix um diese erfolgreich umzusetzen und zu kommunizieren (DGFP
2006; Lippold 2014). Zusammenfassend kann festgehalten werden, dass Personal-
marketing als Teil der Strategie verstanden wird, aber auch eine Querschnittfunk-
tion darstellt, welche auf alle Instrumente und Inhalte der personalwirtschaftlichen
Funktionen zugreift (DGFP 2006; Scholz 2000; Hummel und Wagner 1996).
Employer Branding stellt dabei einen Teil des Personalmarketings dar (DGFP
2006; Lippold 2014). Zudem ist die Erstellung eines Marketingkonzept bestehend
aus Marktforschung, Strategie, Zielen und dem Personalmarketing-Mix notwendig,
um im Personalmarketing erfolgreich zu sein (Heister 2013).
2.2 Generation Y und Z
Jede Generation hat auf Grund Ihrer verschiedenen Prägungen unterschiedliche Er-
wartungen an die Arbeitswelt (Bruch et. al 2010). Für den/die ArbeitgeberIn bedeu-
tet der generationsbedingte Wertewandel immer neue Herausforderungen
(Simunovic 2015). Junge Menschen der Generation Z strömen in den nächsten Jah-
ren auf den Arbeitsmarkt, weshalb es bereits jetzt notwendig ist, diese anzusprechen
und für das eigene Unternehmen zu interessieren (Universum 2017). Um sich hier
als ArbeitgeberIn einen Wettbewerbsvorteil zu verschaffen, ist der Fokus zukunfts-
orientierter Unternehmen auf die Kommunikation über soziale Netzwerke unerläss-
lich (Bresman/Rao 2017). Die zukünftigen ArbeitnehmerInnen nutzen vor allem
die sozialen Medien, um sich vorab über potentielle ArbeitgeberInnen zu informie-
ren. Gerade durch die Verwendung sozialer Netzwerke erhofft sich die Zielgruppe,
2 Personalmarketing im Internetzeitalter
6
einen authentischen Einblick hinter die Kulissen der ArbeitgeberInnen zu erlangen
(Junge 2013).
Die Forschung ist sich über die zeitliche Einteilung der Generationen und deren
Bezeichnung uneinig. Im Zuge dieser Masterarbeit wird auf die Generation Y,
damit sind die Jahrgänge ab 1980 und die Generation Z, die Jahrgänge ab 1995
gemeint, eingegangen (Parment 2013; Tulgan 2013). Beide Generationen haben
eine völlig neue Erwartungshaltung an Unternehmen (Parment 2013; Scholz 2014)
in Bezug auf Selbstverwirklichung, Ausgewogenheit zwischen beruflichen und
privaten Anforderungen (Strutz 1993) sowie der Art der Kommunikation zwischen
ArbeitgeberIn und MitarbeiterIn (Junge 2013).
Die Generation Y – auch Millenials genannt – beschreibt Menschen, deren Merk-
mal es ist, alles Bisherige in Frage zu stellen (Parment 2013) und Anspruch auf ein
gutes Einkommen, attraktive Karrierechancen und ausgewogene Freizeit stellt
(Rosenstiel 2015). Die Angehörigen der Generation Y erwarten klare Anweisun-
gen, aber gleichzeitig ist es ihnen auch wichtig „visionare Ziele“ zu verfolgen. Sie
haben den Internet-Boom miterlebt und sind mit den digitalen Medien aufgewach-
sen. E-Mails, Kurznachrichtendienste und Soziale Medien stellen einen festen Be-
standteil ihres Lebens dar, was den Konsum von Informationen völlig verändert hat
(Erle 2016; Prensky 2001). Während die Generation Y Teil der digitalen Verände-
rung war, ist die Generation Z - auch Digital Natives genannt – damit aufgewach-
sen.
PartizipantInnen der Generation Z können sich nicht daran erinnern, wann sie erst-
malig Kontakt mit dem Internet hatten. Die grenzenlose Verbindung über soziale
Medien war von Beginn an Teil ihres Lebens (Erle 2016; Tulgan 2013). Dies führt
auch dazu, dass die Generation Z ein neues Niveau an Multi-Tasking Fähigkeiten
erreicht hat. Das Verschicken von Textnachrichten und E-Mails sowie die gleich-
zeitige Aktualisierung des Status auf Facebook und Instagram stellen den Alltag
dieser Generation dar (Malloy 2015). Sie zu erreichen und zu managen setzt voraus,
dass Unternehmen soziale Netzwerke verstehen, beherrschen und einsetzen
(Erle 2016; Tulgan 2013). Die technologischen Entwicklungen haben die Kommu-
nikationskanäle völlig revolutioniert. Als Unternehmen ist es notwendig zu wissen,
2 Personalmarketing im Internetzeitalter
7
wer die gewünschte Zielgruppe ist und wo man diese im World Wide Web antrifft
(Rehbock 2017). Die technologischen Entwicklungen ändern und überholen sich in
immer kürzerer Zeit. Die Digital Natives sind damit aufgewachsen sich anzupassen.
So steht diese Generation auch allen technologischen Neuheiten, die ihr tägliches
Leben vereinfachen und bereichern könnten, aufgeschlossen gegenüber. Sobald
eine neue Applikation oder ein soziales Netzwerk eine Vereinfachung in der Kom-
munikation verspricht, wird dieses ausprobiert und in den Alltag integriert
(Malloy 2015). Beide Generationen kommunizieren vorwiegend über digitale Me-
dien und soziale Netzwerke und erwarten eine authentische Kommunikation mit
den Unternehmen über diese Kanäle (Universum 2017). 70 Prozent der Befragten
der Generationen Y und Z sind sich einig, dass ihre jeweiligen Unternehmen noch
lange nicht die Potentiale der neuesten technologischen Möglichkeiten ausschöpfen
(Bresman/Rao 2017).
2.3 Personalmarketing-Mix
Personalmarketing leitet sich von der Begrifflichkeit des Marketings ab. Während
das klassische Marketing die Bedürfnisse der Kunden erforscht, die jeweiligen Pro-
dukte weiterentwickelt und bewirbt, fokussiert sich das Personalmarketing auf
vakante Stellen und das Image als ArbeitgeberIn am Arbeitsmarkt (Kanning 2016).
Um Personalmarketing erfolgreich umsetzen zu können, bedarf es eines Personal-
marketing-Konzeptes bestehend aus einer profunden Situationsanalyse, definierten
Zielen, einer Strategie und dem Personalmarketing-Mix (Strutz 1992).
Im Zuge dieser Masterarbeit wird der Personalmarketing-Mix näher beleuchtet und
ein besonderes Augenmerk auf die Kommunikationspolitik gelegt. Der Personal-
marketing-Mix stellt die operative Komponente dar und fokussiert auf produkt-,
sortiments-, konditionen-, distributions- und kommunikationspolitische Instru-
mente (Becker 2013; Strutz 1992). „Der Marketing-Mix kann im Sinne einer voll-
ständigen und konkret zu realisierenden Marketing-Konzeption insgesamt als die
zielorientierte und strategieadäquate Kombination der taktisch-operativen Marke-
tinginstrumente aufgefasst werden“ (Becker 2013). Die Literatur bedient sich an
dem klassischen Marketing, weshalb die vier P’s des Marketings zur Orientierung
herangezogen werden (Meffert et al. 2008). Wie in Abbildung 1 ersichtlich, werden
2 Personalmarketing im Internetzeitalter
8
die vier P’s aus dem Absatzmarketing für den Personalmarketingbereich herange-
zogen.
Abbildung 1: Personalmarketing-Konzept (Meffert et al. 2008)
Nachstehend werden die vier P’s kurz beschrieben, wobei besonderes Augenmerk
auf die Kommunikationspolitik gelegt wird. Diese ist für das weitere Verständnis
der Masterarbeit von Bedeutung und wird nachfolgend im Detail erläutert.
2.3.1 Produkt bzw. Leistungspolitik
Um das Kernprodukt im strategischen Absatzmarketing erfolgreich zu ermitteln
und weiterzuentwickeln, bedarf es einer genauen Analyse der Grundbedürfnisse der
Zielgruppe (Waterschoot/van den Bulte 1992). Dieses Prinzip der Produktentwick-
lung kann auch auf das Personalmarketing übertragen werden. Die Leistungspolitik
beinhaltet konkrete Arbeitsplätze, welche den internen und externen Zielgruppen
angeboten werden. Zudem umfasst die Leistungspolitik eine genaue Stellenbe-
schreibung inklusive Arbeitszeiten, Arbeitsinhalt und etwaigen Ausstattungsmerk-
malen (Kirchgeorg/Müller 2013), wobei die Grundbedürfnisse der Mitarbeiter-
Innen im Vordergrund stehen. Zudem zeigen Studien, dass die persönliche Erfül-
Personalmarketing-Mix
Personalmarketing-Ziele
Personalmarketing-Strategie
Situationsanalyse
Produkt/
Leistungs-
politik
Preis/
Gehaltspolitik
Distribution/
Standort-
politik
Kommunika-
tionspolitik
2 Personalmarketing im Internetzeitalter
9
lung und Weiterentwicklung, der Zweck der Tätigkeit sowie die Beziehungen in-
nerhalb des Unternehmens wichtiger für die MitarbeiterInnen sind als monetäre
Anreize (Chalofsky 2003).
2.3.2 Preis bzw. Gehaltspolitik
Den Preis, den ein Unternehmen im Absatzmarketing für sein Produkt oder seine
Dienstleistung definiert, muss einerseits die entstandenen Kosten decken, Profit
erwirtschaften aber auch strategische Überlegungen beinhalten. So ist es das Ziel
wettbewerbsfähig zu sein und eine langfristige Kundenbeziehung aufzubauen
(Nagel und Cressmann 2002). Die Gehaltspolitik aus der Personalperspektive ist in
Österreich in den meisten Fällen durch Kollektivverträge geregelt (Strutz 1992). Im
Zuge der Arbeitsvertragsverhandlungen können variable und fixe Gehaltsanteile
definiert werden. Um MitarbeiterInnen zu gewinnen beziehungsweise langfristig
zu binden, werden neben monetären auch nicht-monetäre Leistungen angeboten.
Unter nicht-monetären Leistungen versteht man beispielsweise das Zusatzangebot
von Sportkursen, Massagen, Gesundheitschecks, Kindergartenplätze und vieles
mehr (Kirchgeorg/Müller 2012).
2.3.3 Distribution bzw. Standortpolitik
Die dritte Komponente des Marketing-Mix bezieht sich auf die Distribution des
Produktes (Waterschoot/van den Bulte 1992). Die Standortpolitik im Human
Resources Management konzentriert sich primär auf den Standort des Unterneh-
mens und dessen Erreichbarkeit. Diese Variable ist für viele ArbeitnehmerInnen
von größter Wichtigkeit. Der Standort des Arbeitgebers/der Arbeitgeberin hat
direkten Einfluss auf den Wohnort der MitarbeiterInnen. Die Anfahrtszeit muss
nicht nur akzeptabel, sondern auch rentabel sein (Kirchgeorg/Müller 2012).
2.3.4 Kommunikationspolitik
Die vierte Komponente des Marketing-Mix beschreibt die Marketing-Kommunika-
tion rund um das Produkt. Diese beinhalten Elemente wie Werbung und Öffentlich-
keitsarbeit (Waterschoot/van den Bulte 1992). Um sich als Unternehmen am
Arbeitsmarkt bestmöglich zu positionieren, ist eine gut abgestimmte und starke
Kommunikationsstrategie notwendig. Die Interaktion mit den potentiellen Ziel-
gruppen muss die richtigen Inhalte und Informationen über die richtigen Kanäle
2 Personalmarketing im Internetzeitalter
10
transportieren. Empfehlungen von KundInnen und MitarbeiterInnen über soziale
Medien stellen ein wichtiges Instrument für Unternehmen dar (Kirchgeorg/Müller
2013). Vor einigen Jahren galt das Internet noch als RezipientInnen gesteuertes Me-
dium. Durch technische Entwicklungen und die steigende Benutzerfreundlichkeit
wurde das Internet zu einem bilateralen Kommunikationsmedium (Bernauer et al.
2011). Soziale Medien beispielsweise stehen für ein völlig neues Kommunikations-
verhalten, welches die Meinungsbildung sowie die Kaufentscheidung und das
Kaufverhalten nachhaltig verandern. Das traditionelle „Sender-Empfänger-Prin-
zip“ der klassischen Medien wird von der Peer-to-Peer Kommunikation abgelöst
(Körner 2010). Herkömmliche Kommunikationskanäle, wie zum Beispiel TV,
Rundfunk und Print, funktionieren zwar nach wie vor, werden aber mit dem Gene-
rationswechsel in der Gesellschaft kontinuierlich durch neue ersetzt. Das Internet
hat sich zum bevorzugten Medium in Bezug auf Informations- und Recherchequelle
der NutzerInnen etabliert (Bernauer et al. 2011).
In der Kommunikationspolitik wird zwischen Above-the-line und Below-the-line
Marketing Maßnahmen unterschieden. Above-the-line Maßnahmen beschreiben
klassische Marketingmaßnahmen wie TV, Radio, Zeitungen und Magazine, welche
kostenintensiv und aufwändig in ihrer Erstellung sind. Inserate in Magazinen und
Tageszeitungen werden vorrangig zur Erweiterung des Images und zur Personalge-
winnung herangezogen. Untersuchungen zufolge, reduziert sich die Anzahl der
Bewerbungen, welche Unternehmen nach Schaltung von Printinseraten erhalten,
zunehmend. Dies wird auf die Entwicklung des Internets sowie der sozialen Medien
zurückgeführt (Bernauer et. al 2011). Above-the-line Maßnahmen wurden in den
letzten Jahren zunehmend um Below-the-line Maßnahmen ergänzt oder gänzlich
ersetzt. Below-the-line Aktivitäten umfassen Maßnahmen wie Sponsoring, Pro-
duktplatzierungen, Messen und Events sowie Online und virales Marketing
(Bernauer et. al 2011). Unternehmen sehen sich mit der Herausforderung konfron-
tiert, dass Werbebotschaften von den Zielgruppen nicht mehr aufgenommen
werden. Die medialen Inputs wurden in den letzten Jahren immer größer, was
jedoch nicht zur Folge hatte, dass die Aufmerksamkeitsspanne gleichermaßen
gestiegen wäre. Aus diesem Grund sind Unternehmen angehalten, sich neue Wege
in der Kommunikation zu überlegen (Matheisen 2017). Unternehmen greifen
vermehrt auf Below-the-line Maßnahmen zurück, da diese überraschen und somit
2 Personalmarketing im Internetzeitalter
11
die Aufmerksamkeit der Zielgruppe erregen. Below-the-line Maßnahmen zielen auf
die Emotionen der NutzerInnen ab und wollen erreichen, dass die Marketing-
Botschaft online verbreitet wird (Püttmann 2016). Wenn gesetzte Marketingbot-
schaften von NutzerInnen freiwillig weitergetragen werden, werden diese automa-
tisch zu FürsprecherInnen der Marke, beziehungsweise des Unternehmens (Esch et
al. 2012). Laut einer Studie von Statista (2015) vertrauen VerbraucherInnen welt-
weit den persönlichen Empfehlungen ihrer Freunde, Bekannten oder der Familie.
Informationen, die einseitig von Unternehmen gestreut werden, werden sehr kri-
tisch wahrgenommen und hinterfragt. Alle Informationen und Botschaften, die
Unternehmen an ihre Zielgruppen senden, müssen ein hohes Maß an Authentizität
aufweisen (Bernauer et al. 2011).
Das Web 2.0 stellt die Basis aller sozialen Medien dar (OECD 2007). Der Begriff
Web 2.0 wurde von Tim O´Reilly (2007) geprägt und beschreibt die Weiterentwick-
lung des Internets. 2.0 bezieht sich auf eine Software-Version, welche grundlegende
Veränderung mit sich brachte. NutzerInnen konsumieren nicht ausschließlich ihnen
zur Verfügung gestellte Informationen, sondern treten auch als sogenannte Prosu-
mentInnen auf (Kaplan/Haenlein 2009). Die Bezeichnung Prosument ist eine Kom-
bination aus ProduzentIn und KonsumentIn und bezieht sich auf jene Konsumen-
tInnen, die Inhalte individuell erstellen und teilen (OECD 2007). Boyd und Ellison
(2007) definieren soziale Netzwerke als webbasierte Services, die es Individuen
erlauben, in einem geschlossenen System öffentliche, beziehungsweise halb-öffent-
liche Profile zu erstellen und eine Liste von NutzerInnen zu definieren, um mit
ihnen Inhalte zu teilen. Zudem können die Verbindungen der Personen innerhalb
des Systems angezeigt werden. Dies variiert jedoch von Anbieter zu Anbieter.
Soziale Medien werden in der Literatur auch als hybride Elemente des Promotion-
Mix bezeichnet, da sie innerhalb der Kommunikation zwei Rollen einnehmen.
Einerseits kommunizieren Unternehmen über verschiedene Kanäle mit KundInnen
und/oder MitarbeiterInnen. Andererseits kommunizieren diese KundInnen und/
oder MitarbeiterInnen auch untereinander. Marketing ManagerInnen haben keine
Möglichkeit, sowohl die Inhalte als auch die Häufigkeit der Verbreitung in Bezug
auf Mundpropaganda zu beeinflussen beziehungsweise zu steuern (Faulds/Man-
gold 2009).
2 Personalmarketing im Internetzeitalter
12
In der Literatur wird zwischen starken und schwachen Verbindungen innerhalb der
Sozialen Netzwerke unterschieden. Granovetter (1983) hält fest, dass in einem so-
zialen Gefüge schwache Verbindungen zu Bekannten genauso wichtig sind wie
starke Verbindungen zu engen Freunden und Familienmitgliedern. Die Verbindun-
gen in sozialen Netzwerken weisen zumeist eine Mischung daraus auf. NutzerInnen
verbinden sich nicht nur mit ihren engsten FreundInnen und Familienmitgliedern,
sondern auch mit ArbeitskollegInnen und Bekannten. Dies ist besonders wichtig,
um die größtmögliche Fülle an Informationen und Neuigkeiten zu erhalten. Gerade
schwache Verbindungen bieten auf sozialen Medien oft neue Informationen und
Blickwinkel (Brown 2011). Im Internet gehen die Interessen und Vorlieben ausei-
nander, weshalb NutzerInnen sozialer Netzwerke keine homogene Gruppe darstel-
len. Somit muss die Verwendung der sozialen Medien und der kommunizierten In-
halte genau auf die Zielgruppe abgestimmt werden (Rehbock 2017). NutzerInnen-
generierte Inhalte unterliegen gewissen Voraussetzungen, um als solche zu gelten.
So müssen die Inhalte auf öffentlich zugänglichen Webseiten oder sozialen Netz-
werken für andere NutzerInnen zugänglich sein. E-Mail Korrespondenzen oder
Nachrichtendienste sind davon ausgeschlossen. NutzerInnengenerierte Inhalte ex-
kludieren bewusst gesetzte Werbebotschaften (OECD 2007). Klare Kommunikati-
onsstrukturen und die Möglichkeit verschiedener Kommunikationsformen und
Plattformen führen zu einer erfolgreichen Kommunikationsstrategie im Personal-
marketing (dmcgroup 2013).
2.4 Fazit
Personalmarketing wird als Teil der Unternehmensstrategie verstanden. Es fokus-
siert einerseits auf die erfolgreiche Rekrutierung neuer MitarbeiterInnen, anderer-
seits aber auch auf eine starke, nach innen und außen wirkende Arbeitgebermarke
(Petkovic 2007). Dem zu Grunde liegt ein starkes Personalmarketingkonzept beste-
hend aus Analyse, Strategie, Zielen und dem Personalmarketing-Mix. Der Perso-
nalmarketing-Mix orientiert sich dabei an dem Vorbild des Absatzmarketings und
stellt die operative Umsetzung des Personalmarketingkonzeptes dar. Um eine
erfolgreiche Kommunikationsstrategie erstellen zu können, ist es notwendig, dass
die Leistungs-, Gehalts-, und Standortpolitik gut ausgearbeitet und für die Rezipi-
2 Personalmarketing im Internetzeitalter
13
enten attraktiv sind (Strutz 1992). Die Kommunikation mit den gewünschten Ziel-
gruppen hat also über eine zeitgemäße Kommunikationsstrategie zu erfolgen. Um
potentielle MitarbeiterInnen erreichen zu können und so einen Wettbewerbsvorteil
zu erzielen, ist es notwendig, die Kommunikationskanäle anzupassen (Kirchge-
org/Müller 2013). Täglich prasseln unzählige Werbebotschaften auf NutzerInnen
ein, welche in dieser Form und Fülle nicht mehr verarbeitet werden können. Zudem
sind die Generationen Y und Z mit den neuen Medien aufgewachsen, weshalb diese
Form der Kommunikation selbstverständlich für sie ist. Zudem bieten soziale Netz-
werke die Möglichkeit, die Zielgruppen direkt und ohne Streuverluste zu erreichen
(Matheisen 2007). Um als Unternehmen im War for Talents bestehen zu können,
ist es also essentiell, auf das Kommunikationsverhalten der zukünftigen Arbeitneh-
merInnen einzugehen. Authentische Einblicke hinter die Kulissen des Arbeitgebers
werden genauso erwartet wie die direkte Kontaktaufnahme des Arbeitgebers
(Bresman/Rao 2017). Unternehmen greifen dabei vermehrt zu Below-the-line Mar-
keting Maßnahmen, welche für emotionale und überraschende Inhalte stehen.
Soziale Medien stellen einen wichtigen Repräsentanten der Below-the-line Maß-
nahmen dar, ermöglichen den laufenden Dialog zwischen NutzerInnen und Arbeit-
geberInnen und bieten neue, spannende Kommunikationsmöglichkeiten für Unter-
nehmerInnen (Püttmann 2016). Zudem profitieren Unternehmen nicht nur von der
online zu findenden Zielgruppe, sondern verzeichnen auch viel weniger Streuver-
luste ihrer Werbebotschaften (Matheisen 2007).
3 Soziale Medien im Personalmarketing
14
3 Soziale Medien im Personalmarketing
Im Personalmarketing verlagert sich der Fokus von Above-the-line Marketing
Maßnahmen hin zu Below-the-line Marketing Maßnahmen. Diese bieten Unterneh-
men die Möglichkeit, ihre jeweilige Zielgruppe direkt und ohne große Streuverluste
anzusprechen (Püttmann 2015). Das folgende Kapitel gibt Einblick in die Bedeu-
tung und Anwendung der drei Medientypen Paid, Owned und Earned Media. Zu-
dem wird auf die einzelnen sozialen Netzwerke eingegangen und ihre Nutzungs-
möglichkeiten für das Personalmarketing an Hand von Praxisbeispielen des Unter-
nehmens Fresenius Medical Care näher beschrieben.
3.1 Paid, Owned und Earned Media
Wie in Abbildung 2 ersichtlich, sind Online Medien nur eine von vielen möglichen
Below-the-line Maßnahmen. Fokus dieser Arbeit ist die Nutzung sozialer Netz-
werke im Personalmarketing, weshalb alle weiteren Marketingvarianten nicht Ge-
genstand dieser Arbeit sind. Marketing wird seit einigen Jahren von Paid, Owned
und Earned Media dominiert. Unternehmen sind angehalten, diese drei Varianten
zu verstehen und in Kombination einzusetzen, um eine erfolgreiche Kommunika-
tion mit der gewünschten Zielgruppe zu erzielen (Burcher 2012: 10-12).
Abbildung 2: Medientypen (Burcher 2012)
Below-the-line Maßnahmen
Online/Soziale Medien
Paid Media
Owned Media
Earned MediaSponsoring,
Event, Messen, Product Placement
Guerilla Marketing ...
3 Soziale Medien im Personalmarketing
15
3.1.1 Owned Media
Owned Media bezeichnet jene Kanäle, welche Eigentum des Unternehmens sind
und von diesem betreut und bespielt werden. Dies beinhaltet vorrangig Webseiten,
Blogs und E-Mail Newsletter (Leinemann 2017; Gründerszene 2017; Baker et al.
2005). Soziale Medien wie Facebook, Instagram, Xing und LinkedIn stellen einen
Sonderfall dar und werden oftmals als partially owned media beschrieben, da diese
zwar von den Unternehmen bespielt werden, jedoch Anbieter wie Facebook oder
LinkedIn nur einen Webspace dafür zur Verfügung stellen. Somit handelt es sich
streng genommen um eine fremde Plattform, die ihr eigenes Geschäftsmodell ver-
folgt. Jegliche Änderungen, die von Betreibern der Social Media Plattformen, das
heißt Facebook, LinkedIn etc. vorgenommen werden, wirken sich unvermeidlich
direkt auf die Unternehmensseiten aus (Müller 2015b). Diese Kanäle werden ge-
nutzt, um redaktionelle wie auch werbliche Informationen zu publizieren. Ziel ist
es, die Zielgruppe mit relevanten Informationen zu bespielen und das Unternehmen
in einem positiven Licht darzustellen (Textbroker 2017).
Die Vorteile von Owned Media sind, dass das Unternehmen entscheidet, welche
Informationen wann und in welcher Form veröffentlicht werden. Diese Veröffent-
lichung ist praktisch kostenlos. Dem gegenüber stehen Nachteile wie die finanziel-
len, technischen und redaktionellen Ressourcen, die für den Aufbau und die lau-
fende Betreuung und Bewerbung der Plattformen notwendig sind (Müller 2015b),
sowie die Gefahr, dass Inhalte die von Unternehmen kommuniziert werden, als
nicht objektiv wahrgenommen werden (Textbroker 2017). Zudem ist es sehr wahr-
scheinlich, dass die Reichweite der Owned Media Kanäle im Vergleich zu Paid und
Earned Media durchaus limitiert ist (TomorrowPeople 2016).
Um mit der Bespielung der sozialen Netzwerke erfolgreich sein zu können, braucht
es einen Content Hub. Dieser wird als Ort beschrieben, wo sämtliche Inhalte ruhen
(Melnik 2018). Content Hubs können rein auf einem Blog basieren, aber auch einen
breiten Medienmix bestehend aus Videos, Infografiken und/oder Webinaren anbie-
ten (Feldman 2015). Ziel ist es, für die Probleme, Bedürfnisse und Wünsche der
LeserInnen eine Lösung anzubieten. Alle veröffentlichten Inhalte laufen auf dem
Content Hub zusammen und zielen auf erhöhte NutzerInnenzugriffe ab (Feldman
2015). Soziale Medien werden als Distributionskanäle für den Inhalt verwendet
3 Soziale Medien im Personalmarketing
16
(Melnik 2018). Die Vorteile eines Content Hubs sind beispielsweise die erlangte
Vertrauenswürdigkeit und Autorität. Durch das Veröffentlichen vertrauenswürdi-
ger Inhalte etablieren sich Unternehmen zunehmend als Meinungsbildner. Zudem
erhöht ein Content Hub die Auffindbarkeit der Inhalte im Internet und beeinflusst
die Zugriffszahlen positiv. Unternehmen können die Inhalte und damit verbunde-
nen Erfahrungen der NutzerInnen im Sinne von Owned Media gut steuern (Feldman
2015). In den letzten Jahren hat sich die Verwendung der Owned Media Kanäle
zunehmend auf Mobiltelefone verschoben. Demzufolge konsumieren Mitarbeiter-
Innen jegliche Inhalte über ihre Smartphones. Um erfolgreich mit der Zielgruppe
zu kommunizieren, ist es notwendig, auf diese neue Gegebenheit einzugehen und
die Darstellung der Seiten sowie die Inhalte anzupassen (TomorrowPeople 2016).
3.1.2 Paid Media
Paid Media bezeichnet jegliche Kanäle, welche bezahlte Werbemaßnahmen umfas-
sen. Dies beinhaltet klassische Banner- Anzeigen, Werbeschaltungen auf sozialen
Medien sowie Suchmaschinenwerbung (Textbroker 2017), aber auch Plattformen
wie Greenrocket oder Kickstarter (Leinemann 2017). Croudsourcing Plattformen
bieten die Möglichkeit, eine breite Masse anzusprechen, um Projekt-Finanzierun-
gen zu realisieren (Textbroker 2017). Unternehmen haben die Möglichkeit, auf
allen sozialen Netzwerken bezahlte Werbung zu schalten, um so eine konkrete
Information zu bewerben, aber auch die Unternehmensbekanntheit zu erweitern
und das Image zu verbessern. Die Nutzung von Paid Media Kanälen bietet Unter-
nehmen die Möglichkeit, ihre Zielgruppe direkt zu erreichen und eine Beziehung
aufzubauen (Textbroker 2017), sowie die Präsentation der Inhalte an eine breite
Masse (TomorrowPeople 2016). Zudem ist diese Werbeform nicht nur leicht zu
kontrollieren, sondern auch kosteneffizient (Textbroker 2017). Laut einer Studie
des Deutschen Instituts für Marketing (2018) verfügen über 50 Prozent der 468 be-
fragten Unternehmen über ein gewisses Budget für die Bespielung der sozialen
Netzwerke. Im Durchschnitt werden circa 28 Prozent des Marketingbudgets für so-
ziale Netzwerke verwendet, wobei die relativen Anteile zwischen zwei und achtzig
Prozent variieren. Für die meisten Unternehmen stellt dieses Budget einen variab-
len Posten dar und variiert massiv von Unternehmen zu Unternehmen (DIM 2018).
3 Soziale Medien im Personalmarketing
17
Paid Media wurde bis vor kurzem oftmals als aufdringliche Werbeform wahrge-
nommen. Unternehmen haben mittlerweile jedoch die Möglichkeit durch demogra-
fische und verhaltensbasierte Informationen, Werbenachrichten zu individualisie-
ren und die Empfänger genau zu bestimmen. Online Werbeformate erlauben es Un-
ternehmen die richtigen Menschen, mit den richtigen Informationen zur richtigen
Zeit zu bespielen (TomorrowPeople 2016). Das Zusammenspiel aus Paid und Ow-
ned Media ist wichtig um die Aufmerksamkeit der NutzerInnen zu erlangen (c3
2015) und Earned Media zu erzielen (Gründerszene 2017).
3.1.3 Earned Media
Earned Media bezeichnet das Phänomen, dass NutzerInnen Inhalte selbstständig
und freiwillig verbreiten (Textbroker 2017), was nur mittels informativer, spannen-
der und relevanter Inhalte erzielt werden kann (Müller 2015c). Earned Media wird
ein hohes Maß an Effektivität beigemessen, da sich NutzerInnen selbstständig und
ohne Einwirken des Unternehmens über Erfahrungen zu ArbeitgeberInnen, Produk-
ten oder Dienstleistungen austauschen (Gründerszene 2017). Inhalte, die sich viral
verbreiten, können beispielsweise lancierte Pressemitteilungen, Blogbeiträge, Kun-
denrezensionen aber auch Posts auf Facebook oder Instagram sein (Müller 2015).
Wenn NutzerInnen Inhalte teilen und diese sich im Internet verbreiten, kann das zu
mehr Traffic und User Engagement führen (Gründerszene 2017). Um erfolgreiche
Inhalte zu generieren, müssen diese einzigartig, klar und verständlich sein. Aber
auch die Zielgruppenrelevanz, eine gute Aufbereitung und ein übersichtlicher Auf-
bau sind ausschlaggebend (Textbroker 2017). Der Vorteil von Earned Media ist,
dass es zu Veröffentlichungen in Medien kommen kann, die sich Unternehmen nur
schwer hätten leisten können. Sie können in kürzester Zeit eine Größenordnung
annehmen, deren Werbewert auf normalen Wegen nicht bezahlbar wäre. Dies gilt
vor allem auch für offline Beiträge in Magazinen und Tageszeitungen. Zudem ste-
hen diese Inhalte für besondere Glaubwürdigkeit, denn NutzerInnen teilen und ver-
vielfältigen nur Informationen, denen sie großes Vertrauen entgegenbringen (Mül-
ler 2015c). Unternehmen sollen ihren Zielgruppen aufmerksam zuzuhören und auf
die Anregungen und Kommentare ihrer NutzerInnen zu antworten (Textbroker
2017).
3 Soziale Medien im Personalmarketing
18
Die Kehrseite von Earned Media ist die Tatsache, dass Unternehmen wenig Ein-
fluss darauf haben, ob und welche Inhalte sich vervielfältigen und somit eine Pla-
nung fast unmöglich wird. Zudem ist ein Unternehmen immer der Gefahr ausge-
setzt, dass Inhalte negativ aufgefasst werden. Dies führt dazu, dass Inhalte zwar
geteilt werden doch statt eines positiven, ein negativer Effekt entsteht. Die geballte
Enttäuschung, der Frust und Zorn der Öffentlichkeit entlädt sich dabei online über
ein Produkt oder Unternehmen (Müller 2015c). Unternehmen können dem entge-
genwirken, indem Inhalte sorgfältig aufbereitet werden und aufeinander abge-
stimmt sind. Zudem spielt die hohe Qualität der Inhalte eine entscheidende Rolle
(Haller 2016). Zudem sollte die organische Maximierung der Zielgruppe sowie die
Vertrauenswürdigkeit der Inhalte das Risiko aufwiegen (TomorrowPeople 2016).
3.2 Online Kontaktpunkte im Personalmarketing
Kundenkontaktpunkte leisten einen wichtigen Beitrag zur Kundenerfahrung und
sind überall dort verortet, wo die potentielle Zielgruppe mit dem Unternehmen, der
Marke und den MitarbeiterInnen in Berührung kommt. Über die Webseite,
Newsletter oder persönliche Gespräche am Messestand können direkte Kontakt-
punkte platziert werden. Bewertungsplattformen, Presseartikel, Mundpropaganda,
Beiträge auf sozialen Netzwerken oder Blogbeiträge stellen indirekte Kontakt-
punkte dar. Idealerweise sollen Kontaktpunkte überall dort gesetzt sein, wo sich die
Zielgruppe befindet. Sie erfordern eine erfolgreiche Verbindung der virtuellen und
realen Welt (Schüller 2012). Die drei Medientypen Paid, Owned und Earned Media
stellen wichtige Kontaktpunkte dar. In Tabelle 1 werden die verschiedenen Kon-
taktpunkte über soziale Netzwerke mit der Zielgruppe exemplarisch dargestellt.
3 Soziale Medien im Personalmarketing
19
Tabelle 1: Kontaktpunkte (eigene Darstellung angelehnt an Leinemann 2017)
Ziel der Unternehmen muss es sein, durch die Kombination aus Paid und Owned
Media Inhalte zu erschaffen, die für NutzerInnen von Interesse sind und im besten
Fall freiwillig vervielfältigt werden. Die ausgewogene, aufeinander abgestimmte
Kombination aus Paid, Owned und Earned Media stellt für viele Unternehmen eine
Herausforderung dar (Haller 2016), führt jedoch zu dem Erfolg der Kampagnen
(TomorrowPeople 2016). Die Abstimmung dieser Medientypen kann die gesamte
Unternehmenskommunikation positiv beeinflussen und neue Impulse schaffen
(Haller 2016). Paid Media zielt darauf die richtige Zielgruppe zu finden, Earned
Media unterstützt die Bildung von Beziehungen und Owned Media definiert die
Ziele und Inhalte. Jedes dieser Elemente stärkt durch seine Vorteile den Erfolg der
Soziale Netzwerke Medientyp Werbeform
Paid Media
Owned Media
Earned Media
Banner und SEA
Fanpage
Likes, Shared Content, Bewertungen
Paid Media
Owned Media
Earned Media
Banner und SEA; Markenbotschafter
Unternehmensprofil
Likes, Shared Content
Snapchat
Paid Media
Owned Media
Earned Media
Geo-Filter, Artikel in
Discovery-Funktion
Unternehmensprofil
Screenshots, Shared Content
Linkd´In
Paid Media
Owned Media
Earned Media
Employer Branding Page,
Unternehmensprofil
Shared Content
YouTube
Paid Media
Owned Media
Earned Media
Werbeeinschaltung, Videos
Channel
Likes, Shared Content Bewertungen
Kununu
Glassdoor
Paid Media
Owned Media
Earned Media
Employer Branding Profil
Unternehmensprofil
Shared Content, Bewertungen
3 Soziale Medien im Personalmarketing
20
Kampagnen und kann gleichzeitig etwaigen Nachteilen entgegenwirken (Tomor-
rowPeople 2016).
Die nachstehenden Unterkapitel geben einen Überblick über die einzelnen sozialen
Netzwerke und deren Einsatzbereiche im Human Resources Management. Dazu
wurde das Unternehmen Fresenius Medical Center als Best Practice Beispiel her-
angezogen. Der deutsche Konzern nutzt eine Vielzahl der sozialen Netzwerke, um
aktiv potentielle MitarbeiterInnen anzusprechen und auch die Arbeitgebermarke zu
stärken. Die Beispiele werden im Anhang durch Screenshots erläutert.
3.3 Empirische Forschung zu sozialen Netzwerken
Unternehmen machen sich soziale Netzwerke wie Xing, LinkedIn, Facebook, Ins-
tagram oder YouTube zunutze, um mit potentiellen MitarbeiterInnen zu kommuni-
zieren (DIM 2018). Der Dialog findet dabei zunehmend auf Augenhöhe statt und
zielt darauf ab, diese für das Unternehmen zu interessieren und zu gewinnen (Esch
et al. 2012). Die Generationen Y und Z erwarten von ArbeitgeberInnen, online prä-
sent zu sein. Die Generation Z geht sogar so weit, dass sie von zukünftigen Arbeit-
geberInnen über soziale Medien kontaktiert werden möchte (Universum 2017). Die
neuesten, technischen Entwicklungen führen dazu, dass NutzerInnen jederzeit und
ohne technische Vorkenntnisse individualisierte Inhalte im Internet veröffentlichen
und verbreiten können. Diese Veränderung zwingt Unternehmen dazu, ihre Kom-
munikationsstrategie anzupassen. Mithilfe der neuen Technologien nehmen Mitar-
beiterInnen aktiv an der Unternehmenskommunikation teil und formen das Bild des
Unternehmens nach innen und außen (Köhler/Kahnwald 2013). MitarbeiterInnen
befürworten die Onlinepräsenz der Unternehmen auf sozialen Netzwerken und
erhoffen sich, dadurch einen authentischen Einblick in den Arbeitsalltag zu erlan-
gen (Lehnen 2016), was durch spontane und unverfälschte Posts erreicht werden
kann (Ziesing 2016). Unternehmen sind angehalten, kritisch zu hinterfragen, wel-
che Kanäle passend sind (Personalmarketing Nerds 2017; Scheller 2016). Die
aktuelle Studie des Deutschen Instituts für Marketing (2018) veranschaulicht, wel-
che Sozialen Netzwerke von Unternehmen bespielt werden müssen, welche Sinn
machen und welche nicht zwangsläufig eine Rolle spielen, aber abhängig von der
Zielgruppe durchaus einen Wettbewerbsvorteil liefern können. Als wichtiges Kri-
3 Soziale Medien im Personalmarketing
21
terium für die Wahl eines Netzwerkes wird die Zielgruppe genannt. Das heißt, Un-
ternehmen fokussieren sich zunehmend auf ihre Zielgruppe und wo diese gefunden
werden kann. Zudem spielt die Bekanntheit und vorhandene NutzerInnenzahl des
Netzwerkes eine entscheidende Rolle bei der Auswahl.
Abbildung 3: Wichtigkeit der sozialen Netzwerke (DIM 2018)
LinkedIn hat für die Personalabteilungen in den letzten zwei Jahren enorm an Be-
deutung gewonnen. Unternehmen nutzen dieses Netzwerk um sich MitarbeiterIn-
nen vorzustellen und auch über neue Projekte und Entwicklungen zu informieren.
Außerdem wird LinkedIn vorranging für die proaktive Suche nach potentiellen Mit-
arbeiterInnen verwendet. Zudem wird die Rolle von YouTube und Blogs als zuneh-
mend wichtig eingestuft. Die Einteilung in dieser Studie bezieht sich vorranging
auf B2B und B2C Marketing und nicht auf Personalmarketing (DIM 2018).
Soziale Netzwerke wie Xing, LinkedIn, Facebook, Instagram und Snapchat haben
durch ihren Zusatznutzen als Microblogs an Bedeutung gewonnen. Diese Netz-
werke ermöglichen die Veröffentlichung kurzer Nachrichten, auch Statusmeldun-
gen genannt, was die Peer-to-Peer Kommunikation weiter stärkt. NutzerInnen kön-
nen diese Inhalte abonnieren, um individuell relevante Informationen zukünftig zu
verfolgen. Inhalte können einerseits geteilt werden, andererseits kann mit einer pri-
vaten oder öffentlichen Antwort darauf reagiert werden (Krämer 2014). Auf den
3 Soziale Medien im Personalmarketing
22
ersten Blick sieht die Erstellung und Integration der sozialen Netzwerke sehr ein-
fach aus. Eine Facebook-Fanseite oder ein YouTube Kanal sind rasch eingerichtet.
Die Praxis zeigt jedoch, dass sich die Wartung dieser Kanäle durchaus herausfor-
dernd und sehr zeitintensiv gestaltet (Berthon et al. 2012). NutzerInnen legen wenig
Wert auf aufwändig verfasste journalistische Inhalte, wollen aber sehr regelmäßige
kurze Updates erhalten (Ziesing 2016). Wenn sich ein Unternehmen dazu ent-
schließt, aktiv an der Welt der sozialen Medien teilzunehmen, müssen die richtigen
Kanäle ausgewählt (Kaplan/Haenlein 2009) und deren Verwendung in den beste-
henden Maßnahmenmix des Personalmarketings eingearbeitet werden (Bernauer et
al. 2011). Viele Unternehmen verlieren sich häufig in dem Versuch, mehr Interak-
tion herzustellen, während potentielle MitarbeiterInnen nur auf der Suche nach
authentischen Einblicken in den Unternehmensalltag sind (Lehnen 2016).
Wie in Abbildung 4 ersichtlich, sind Bildinhalte für die Bespielung sozialer Medien
für NutzerInnen sehr wichtig, allerdings werden diese nur am zweithäufigsten ge-
nutzt. Textinhalte wiederum werden am häufigsten genutzt, erscheinen jedoch nicht
so wichtig. Videoinhalte werden als fast so wichtig wie Bild- und Textinhalte be-
wertet, werden aber nicht so häufig eingesetzt. Audioinhalte und Livestream-In-
halte werden als weniger wichtig eingestuft und kommen dementsprechend seltener
zum Einsatz (DIM 2018).
Abbildung 4: Wichtigkeit und Nutzungshäufigkeit (DIM 2018)
Zudem erwarten NutzerInnen unterschiedliche Inhalte auf unterschiedlichen Kanä-
len zu sehen, (Ziesing 2016) was auch von Unternehmen vermehrt wahrgenommen
4,6 4,4
2,3
4,1
1,9
4,2 4,3
1,2
2,8
3,7
00,5
11,5
22,5
33,5
44,5
5
Mit
telw
ert
(1-6
)
Inhalte
Wichtigkeit
Nutzungshäufigkeit
Beurteilung: 1= sehr sel-ten/unwichtig; 6=sehr häu-fig/wichtig
3 Soziale Medien im Personalmarketing
23
wird (DIM 2018). Wie in den nachfolgenden Kapiteln näher erläutert, dienen Xing
und LinkedIn einem anderen Informationszweck als Facebook und Instagram (Zie-
sing 2016). Unternehmen die experimentierfreudig sind und Neues ausprobieren
möchten, können Employer Branding sowie Social Recruiting über Kanäle wie
Snapchat und Instagram wagen, da die junge Zielgruppe auf diesen Kanälen präsent
und erreichbar ist (Bossert 2017).
3.3.1 Facebook
Facebook zählt mit 2,34 Milliarden NutzerInnen nach wie vor zu dem größten so-
zialen Netzwerk weltweit (Roth 2018a). Dieses Netzwerk kann für die Rekrutierung
genauso wie für den Imageaufbau des Unternehmens genutzt werden (Bossert
2017). Zudem bietet Facebook seit Kurzem ein soziales Intranet, welches die in-
terne Kommunikation der Unternehmen erleichtern soll (Roth 2018b).
Unternehmen können eine Fanseite für die Kommunikation mit KundInnen und
MitarbeiterInnen nutzen. Alternativ besteht die Option, eine eigene Karriere-Fan-
seite oder Facebook-Gruppen ausschließlich für potentielle MitarbeiterInnen zu er-
stellen (Bossert 2017). Seit Kurzem haben Unternehmen die Möglichkeit Gruppen
innerhalb ihrer Fanseite zu implementieren. Dies schafft einen weiteren Touchpoint
mit KundInnen und/oder MitarbeiterInnen. Innerhalb einer Gruppe können Veran-
staltungen kommuniziert und Dateien geteilt werden (Roth 2017). Gruppen die in
Fanseiten eingebunden werden, bieten die Möglichkeit für gezieltere, persönlichere
Kommunikation mit der Zielgruppe. Unternehmen haben die Möglichkeit die Mit-
glieder gezielt auszuwählen und in die Gruppe einzuladen oder aber auch abzu-
lehnen. Da der laufende Dialog auf Fanseiten immer beschwerlicher wird, bietet
sich die Gruppe als Alternative an und wird eher als Forum wahrgenommen. Zudem
werden Gruppenbeiträge in Newsfeeds von Mitgliedern viel prominenter platziert
(Beilharz 2017). Die Entscheidung ob ein Unternehmen eine eigene Karriereseite
oder Gruppe erstellt, ist meist abhängig von der Unternehmensgröße. Unternehmen
können die Fanseite nutzen, um beispielsweise Pressemitteilungen zu publizieren,
kurze Statusmeldungen aber auch Bilder und Videos zu veröffentlichen (Bossert
2017). Seit Mai 2018 bietet Facebook nun auch die Möglichkeit, Jobs direkt über
die Facebook Fanseite auszuschreiben und zu bewerben. Diese Funktion kann Fa-
cebook eine wichtige Rolle als Recruiter einräumen (Roth 2018).
3 Soziale Medien im Personalmarketing
24
Grundsätzlich bietet eine Fanseite ähnlich viele Optionen wie eine Karriere-Web-
seite. Um Facebook erfolgreich zu nutzen, ist es notwendig, Inhalte aufeinander
abzustimmen, regelmäßige Postings zu lancieren und die Kommunikation mit der
Zielgruppe laufend zu pflegen. Unternehmen müssen auf Nachrichten und Kom-
mentare ihrer Zielgruppe zeitnahe reagieren. Für ein positives Image ist die lau-
fende Kommunikation ausschlaggebend. Der Vorteil von Facebook ist, dass Bei-
träge geliket und geteilt werden können und dadurch einer weiteren, noch größeren
Community angezeigt werden. Neben Beiträgen und Videos können Unternehmen
sogenannte Career Chats lancieren. NutzerInnen können dabei in einer gewissen
Zeitperiode Fragen stellen, welche prompt beantwortet werden. Eine Alternative zu
Career Chats sind Live-Videos auf Facebook oder anderen Plattformen wie Insta-
gram, YouTube etc. NutzerInnen haben hier die Möglichkeit, sich live zuzuschalten
und ihre Fragen zu posten. Durch dieses Instrument entsteht ein Dialog mit den
NutzerInnen (Bossert 2017).
Neben der Owned Media Variante bietet Facebook auch die Option, Paid Media zu
schalten. Unternehmen können Facebook-Ads buchen, um damit die Fangemeinde
zu vergrößern aber auch konkrete Posts, beispielsweise eine Jobausschreibung, zu
bewerben. Unternehmen können die gewünschte Zielgruppe nach Alter, Interessen
und geografischen Parametern definieren. Neben unternehmensfremden Personen
können auch bestehende Fans und deren Freunde mit Werbung bespielt werden.
Zusätzlich können Facebook-Ads auch bei Instagram crossmedial geschalten wer-
den. Des weiteren haben NutzerInnen die Möglichkeit, ihre Erfahrungen und per-
sönlichen Meinungen in Form von Bewertungen abzugeben (Facebook 2017b).
Das Medizinunternehmen Fresenius Medical Care betreibt eine eigene Karriere-
Fanseite mit knapp 16.000 Fans. Das in Deutschland angesiedelte Unternehmen
postet alle zwei bis drei Tage neue Beiträge in Form von Bildern oder Videos. Die
Bilder zeigen PraktikantInnen oder geben Einblick in Meetings. Fotos von Testi-
monials wie Dr. Bert, einer Comicfigur, sorgen für Unterhaltung. Die Videos geben
Einblicke in den Unternehmensalltag sowie nützliche Tipps für BewerberInnen.
Wie in Abbildung C1 im Anhang ersichtlich, hat Fresenius Medical Care zahlreiche
Reiter implementiert, die potentiellen MitarbeiterInnen zusätzlichen Nutzen bieten
sollen. Der Reiter „Veranstaltungen“ beinhaltet eine chronologische Ubersicht aller
3 Soziale Medien im Personalmarketing
25
vergangenen und zukünftigen Veranstaltungen zum Thema Karriere bei Fresenius.
Beispielsweise werden Jobbörsen auf Universitäten, School Career Days oder Pra-
xisforen angezeigt. NutzerInnen können sich dafür anmelden und werden somit
über alle Informationen zu der jeweiligen Veranstaltung laufend informiert. Der
Reiter „Jobsuche“ bietet eine aktuelle Ubersicht aller zu besetzenden Stellen.
Potentielle MitarbeiterInnen haben einerseits die Möglichkeit, die Stellen mithilfe
einer Filterfunktion einzugrenzen oder sich durch die Angebote zu klicken. Die ein-
zelnen Jobs können angeklickt werden, woraufhin die NutzerInnen auf die Karri-
ere-Webseite von Fresenius weitergeleitet werden und die genaue Stellenbeschrei-
bung erhalten. Der Reiter Über uns gibt eine erste Übersicht über das Unternehmen
und dessen Tochterunternehmen. Diese Rubrik ist in allen sozialen Netzwerken, die
von Fresenius Medical Care bespielt werden, ident. Wie in Abbildung C2 im An-
hang veranschaulicht, gibt der Reiter Wen wir suchen eine schnelle, grafisch darge-
stellte Übersicht über das Anforderungsprofil des Unternehmens. Der Reiter Team
& Netiquette zeigt die handelnden Personen hinter der Facebook Seite – veran-
schaulicht in Abbildung C3. Der Personalmarketing Manager und sein Team wer-
den mit Foto vorgestellt. Zudem werden NutzerInnen bewusst aufgefordert, bei Fra-
gen mit dem Team über das soziale Netzwerk in Kontakt zu treten. Es werden aber
auch Spielregeln festgelegt, wann beispielsweise unpassende Kommentare gelöscht
werden. Der Qualifikation-Matcher hilft NutzerInnen, herauszufinden, ob momen-
tan Stellen verfügbar sind, die zur jeweiligen Ausbildung und Berufserfahrung pas-
sen. Die letzten Reiter verweisen auf alle sozialen Netzwerke, die von Fresenius
bespielt werden (Facebook 2017a).
3.3.2 YouTube
Nach Facebook stellt YouTube das beliebteste soziale Netzwerk dar (Lead Digital
2017). Einer der größten Unterschiede zwischen YouTube und anderen sozialen
Netzwerken ist, dass die NutzerInnen keinen eigenen Account benötigen, um die
Inhalte konsumieren zu können. Unternehmen nutzen YouTube vorrangig, um
Image- und MitarbeiterInnenvideos zu veröffentlichen (Dannhäuser 2015) und ver-
folgen damit einmal mehr das Ziel, einen authentischen Einblick in das Unterneh-
men zu liefern (Stelmachowski 2012). Die Vorteile eines eigenen YouTube Kanals
sind, dass alle online gestellten Videos gesammelt werden und ein Corporate De-
sign für einen professionellen Eindruck sorgt. Um über neue Videos informiert zu
3 Soziale Medien im Personalmarketing
26
werden, können NutzerInnen den Kanal abonnieren. Zudem haben Unternehmen
die Möglichkeit die einzelnen Videos auf verschiedenen sozialen Netzwerken zu
verlinken und so wiederum den Netzwerkeffekt zu nutzen. Diskussionen zu den
geteilten Videos passieren zumeist in dem jeweiligen sozialen Netzwerk und nicht
auf YouTube selbst (Dannhäuser 2015; Stelmachowski 2012). Der Aufbau einer
starken YouTube Community stellt eine große Herausforderung für Unternehmen
dar. Trotzdem sind Online-Videos für die Stärkung des Unternehmensimages und
zum Zwecke des Recruitings gut geeignet (Dannhäuser 2015). YouTube kann nicht
nur als Owned Media verwendet werden, sondern auch als Paid Media. Die Platt-
form kann für bezahlte Werbeeinschaltungen genutzt werden, um das Unternehmen
oder eine konkrete Stellenausschreibung zu bewerben (Fedossov 2015). Fresenius
Medical Care verfügt über einen Karriere-Kanal auf YouTube mit aktuell 340
Abonnenten und durchschnittlich 1.699 Aufrufen. Die Videos geben potentiellen
MitarbeiterInnen einen Einblick in das Bewerbungsprozedere des Unternehmens.
Im Schnitt wird monatlich ein neues Video online gestellt, welches jedoch nicht
ausschließlich Fragen der Karriere bei Fresenius behandelt, sondern auch ge-
schichtliche und medizinische Themen. Die Videos wurden auf Netzwerken wie
Xing, Instagram oder Facebook eingebettet (YouTube 2017).
3.3.3 Instagram
Dem Jugend-Internet-Monitor zufolge interessiert sich die junge Generation immer
weniger für Facebook. Eine Umfrage bei 11 bis 17-jährigen hat ergeben, dass Fa-
cebook bei der jungen Zielgruppe immer mehr an Bedeutung verliert und nur noch
als Nachrichtenkanal genutzt wird. Fotosharing Plattformen wie Instagram und
Snapchat werden hingegen immer beliebter (SaferInternet 2017).
Instagram entwickelt sich zu einem interessanten Tool für Personalmanager (Leh-
nen 2016). Das Netzwerk verzeichnet 2017 800 Millionen NutzerInnen weltweit
(Roth 2017) und 15 Millionen in Deutschland (Futurebiz 2017). So hat sich Insta-
gram zu einem wichtigen Netzwerk etabliert (Futurebiz 2017), welches durchaus
von Interesse für die Stärkung der Arbeitgebermarke eines Unternehmens sein kann
(Lehnen 2016). Instagram bietet die Möglichkeit, Inhalte über den Feed sowie die
Instagram Stories zu verbreiten. Im Gegensatz zu Facebook werden veröffentlichte
3 Soziale Medien im Personalmarketing
27
Informationen die von NutzerInnen geliked werden, nicht automatisch deren Freun-
dInnen angezeigt die dem Account nicht folgen (Bossert 2017a). Allerdings bietet
Instagram die Möglichkeit Reichweite über sogenannte Hashtags zu lukrieren
(Bauer 2018). Hashtags wurden erstmals 2007 von Twitter eingesetzt. Durch das
Setzen von Hashtags vor einem Begriff, wird diesem besondere Wichtigkeit beige-
messen (Brucker 2015). Der Einsatz von relevanten Hashtags erhöht die Sichtbar-
keit der Beiträge und macht es möglich neue UserInnen zu gewinnen. Aktuellen
Erhebungen zu Folge ändern sich die Algorithmen von Instagram laufend, was das
Erlangen von Reichweite für Unternehmen zunehmend erschwert. Galt bis vor Kur-
zem die Richtlinie, je mehr Hashtags desto besser, sind Unternehmen nun angehal-
ten nur wenige dafür extrem relevante Hashtags einzusetzen, um in der Flut der
Inhalte nicht unterzugehen (Bauer 2018). Instagram ist vorrangig für die mobile
Nutzung gedacht, was bei der Entwicklung der Kommunikationsstrategie berück-
sichtigt werden muss. Instagram-Stories können Fotos oder Videos sein die nur 24
Stunden lang online sind. Die verschiedenen Beiträge können vielfältig bearbeitet
werden. So stehen den NutzerInnen zahlreiche Filter- und Sticker Optionen sowie
eine Malfunktion zur Verfügung (Hoffmann 2017). Zudem besteht seit Dezember
2017 die Möglichkeit Inhalte direkt über Hashtags zu abonnieren. Diese Entwick-
lung bietet NutzerInnen die Möglichkeiten, für sie interessante Inhalte nochmals
einzugrenzen. Gleichzeitig bedeutet dies, dass die Nutzung von Hashtags seitens
der Unternehmen gut überlegt sein sollte (Roth 2017). Über Instagram-Stories kön-
nen potentielle MitarbeiterInnen einen kurzen Einblick in den Unternehmensalltag
erlangen, um ein besseres Verständnis der gelebten Unternehmenskultur zu gewin-
nen. Um diese Inhalte so authentisch wie möglich zu präsentieren, können Mitar-
beiterInnen in die Gestaltung und Umsetzung eingebunden werden. Beiträge die
von MitarbeiterInnen gestaltet wurden, können beispielsweise mittels eines Hash-
tags wie #TakeoverFriday gekennzeichnet werden. So können NutzerInnen gezielt
danach suchen (Bossert 2017a).
Bei der Bewerbung offener Stellen über Instagram sollten der Kreativität keine
Grenzen gesetzt werden. Unternehmen haben die Möglichkeit organische Inhalte
zu verbreiten und beispielsweise das Team vorzustellen oder über Instagram-
Stories die Tätigkeiten der zu besetzenden Stelle zu präsentieren (Bossert 2017a).
Im Sinne von Paid Media können in den Instagram Stories Werbeeinschaltungen
3 Soziale Medien im Personalmarketing
28
geschalten werden (Bossert 2017a) und gezielt der Zielgruppe ausgespielt werden,
wodurch die Bekanntheit vergrößert werden kann (Instagram 2018).
Eine zusätzliche Option ist Instagram Live, wodurch Unternehmen NutzerInnen
direkte Einblicke in Veranstaltungen, Vorträge, Meetings und vieles mehr gewäh-
ren. Zudem sind live Videos besonders spannend, wenn NutzerInnen direkt Fragen
zu gewissen Themen stellen können (Bossert 2017a). Im Sommer 2018 hat Insta-
gram ein völlig neues Broadcast-Format veröffentlicht. Instagram TV, auch IGTV
genannt, bietet ab sofort die Möglichkeit, Videos mit bis zu sechzig Minuten Länge
abzuspielen. Dieses Feature ist einerseits direkt in der Instagram App abzuspielen,
aber auch als eigene App verfügbar. Unternehmen haben nun die Möglichkeit
Unternehmensvideos in voller Länge und in voller Screenauflösung online zu stel-
len (Donnelly 2018).
Fresenius Medical Care kommuniziert seit 2015 über den Instagram-Account
fresenius_karriere mit seinen NutzerInnen. Zum Zeitpunkt der vorliegenden Ana-
lyse verzeichnet die Seite 1.195 Abonnenten, wie Abbildung D1 im Anhang zeigt.
Die Beiträge reichen von der Vorstellung neuer PraktikantInnen über die Informa-
tionen zu Wohltätigkeitsprojekten und dem Traineeprogramm bis hin zu praxisbe-
zogenen Bewerbungstipps für interessierte KandidatInnen. Der Großteil der
Fresenius Instagram-Beiträge gleicht den Facebook-Beiträgen. Es werden zwar
regelmäßig MitarbeiterInnen und speziell PraktikantInnen und deren Erfahrungen
mit dem Unternehmen vorgestellt, allerdings gibt es keine Takeovers von Mitarbei-
terInnen. Mittels #drbertontour kann man jedoch dem Unternehmensmaskottchen
folgen. Wie in Abbildung D2 im Anhang veranschaulicht, erhalten MitarbeiterIn-
nen und andere Follower über diesen Hashtag einen Eindruck wo sich Dr. Berton
gerade weltweit aufhält (Instagram 2018a). Die Literatur empfiehlt, dass Mitarbei-
terInnen Teil der Strategie werden und aktiv an der Entwicklung der Inhalte teil-
nehmen sollen (Kaplan/Haenlein 2009: 64-66). Speziell bei der inhaltlichen Erstel-
lung von Instagram ist die Mithilfe von MitarbeiterInnen durchaus wünschenswert,
da dadurch die einzelnen Inhalte noch authentischer und ehrlicher werden. Dieses
den MitarbeiterInnen entgegengebrachte Vertrauen kann sich doppelt lohnen. Ei-
nerseits werden vertrauenswürdige Inhalte erstellt und andererseits fühlen sich die
MitarbeiterInnen geschätzt (Bossert 2017a).
3 Soziale Medien im Personalmarketing
29
3.3.4 Snapchat
Der Jugend-Internet-Monitor 2017 zeigt, dass die Wichtigkeit von Snapchat unter
den österreichischen Jugendlichen zunimmt. Die Foto-Sharing App ist nach
YouTube und Instagram die beliebteste Form der Kommunikation in den sozialen
Medien. Mehr als 52 Prozent der NutzerInnen sind zwischen 16 und 24 Jahre alt
(Statista 2015a), weshalb sich dieses Netzwerk besonders für SchülerInnen- und
Ausbildungsmarketing eignet (Team HR 2017). Snapchat bietet die Möglichkeit,
Bilder und kurze Videosequenzen direkt an Kontakte zu senden beziehungsweise
Stories zu veröffentlichen. Stories werden 24 Stunden gespeichert, ehe diese auto-
matisch gelöscht werden. Der Kreativität sind bei dem Einsatz verschiedener Filter,
Emojis und Zeichnungen keine Grenzen gesetzt (Personalmarketing Nerds 2017).
Die Verwendung von Snapchat für das Personalmarketing ist ein viel diskutiertes
Thema. Grundsätzlich gilt die Empfehlung, dass Unternehmen in jenen Netzwerken
präsent sein sollten, wo sich ihre Zielgruppe befindet. Unternehmen sollten sich
jedoch auch die Frage stellen, ob die Zielgruppe zukünftige ArbeitgeberInnen in
diesem Netzwerk sehen wollen (Personalmarketing Nerds 2017). Scheller (2016)
spricht sich klar gegen die Nutzung von Snapchat im Personalmarketing aus. Durch
die automatische Löschung der Inhalte hat sich Snapchat zu einer App entwickelt,
die Jugendliche vielfach für Sexting verwenden. Diese App bietet den idealen vir-
tuellen Raum, wo Jugendliche unter sich sein wollen. Ein weiterer kritischer Aspekt
ist, dass Unternehmen in immer kürzeren Abständen ihrer Zielgruppe auf die neu-
esten Netzwerke folgen. Unternehmen sollten dieses Verhalten kritisch hinterfra-
gen (Scheller 2016). Es sprechen sich jedoch auch einige Autoren für die Nutzung
von Snapchat im Personalmarketing aus. Voraussetzung ist, dass Unternehmen mit
den passenden Inhalten aufwarten können. Diese müssen besonders unterhaltsam
und authentisch sein und einen deutlichen Mehrwert für die Zielgruppe bieten (Per-
sonalmarketing Nerds 2017). Um herauszufinden, welche Inhalte NutzerInnen kon-
sumieren möchten, gäbe es die Möglichkeit, über Screenshots abstimmen zu lassen,
da Snapchat kaum Statistiken liefert. Die App zeigt an, wie viele Screenshots von
welchem Thema gemacht wurden, wodurch das Unternehmen ein klares Feedback
erhält (Team HR 2017). Dies ist jedoch erst ab einer relativ großen Anzahl an Follo-
wer wirklich aussagekräftig und somit eher für große und bereits bekannte Marken
3 Soziale Medien im Personalmarketing
30
und Unternehmen von nutzen. Die Pflege eines Snapchat Accounts ist sehr zeitin-
tensiv (Personalmarketing Nerds 2017) und sollte anhand eines Redaktionsplans
organisiert werden. Snapchat-Stories bieten einen kurzen Einblick in das Unterneh-
men. MitarbeiterInnen sollen in die Erstellung der Inhalte mit eingebunden werden.
Hierfür bieten sich Interviews mit MitarbeiterInnen, Bilder von Unternehmense-
vents, Meetings oder Takeovers an (Team HR 2017).
Amerikanische Unternehmen nutzen Snapchat bereits sehr aktiv, um mit ihrer Ziel-
gruppe zu interagieren. Ein Beispiel ist das amerikanische Telekommunikationsun-
ternehmen Cisco Systems. Unter dem Namen WeAreCisco kann man dem Unter-
nehmen folgen und erhält Einblicke aus Sicht der MitarbeiterInnen, wie in Abbil-
dung E1 ersichtlich. Ciscos Snapchat Strategie zielt darauf ab, den MitarbeiterInnen
bewusst eine Stimme zu geben und ihre Geschichten mithilfe von Snaps zu erzäh-
len. Es werden immer wieder neue MitarbeiterInnen in das Team einbezogen, um
sicherzustellen, dass der Account für Follower interessant bleibt. Wenn Mitarbeite-
rInnen aktiv in Kommunikationsstrategien mit einbezogen werden, ist Vertrauen
ein wichtiger Aspekt. Unternehmen müssen sicher gehen, dass MitarbeiterInnen
objektiv und authentische Inhalte produzieren, aber dennoch im Sinne des Unter-
nehmens agieren (De Pape 2016a).
Wenn Unternehmen sich gegen die Verwendung eines eigenen Snapchat Accounts
entscheiden, kann alternativ ein Geo-Filter erstellt werden. Dieser stellt ein interes-
santes Tool für die Stärkung der Arbeitgebermarke dar. Geo-Filter sind zeitlich und
örtlich limitiert, weshalb Unternehmen hierfür passende Meilensteine wie ein Fir-
menjubiläum, MitarbeiterInnenfeste, Jobmessen oder Rekrutierungsevents wählen
sollten. Die Grafik des Geo-Filters muss von einem Grafikdesigner erstellt werden.
Trotz jeglicher kreativer Freiheiten soll die Grafik professionell wirken, da dies das
Schlüsselelement für die NutzerInnen darstellt. Um sich den viralen Effekt zunutze
zu machen, müssen beim Aufbau der Grafik alle Grafikelemente so gesetzt werden,
dass bei einem Screenshot kein Element verloren geht und auf anderen Netzwerke
geteilt werden können. Ein Auftritt bei Snapchat darf nicht zu ernst gestaltet sein,
Kreativität sollte durch Humor gekennzeichnet sein. Firmenlogos sollten – wenn
überhaupt – sehr dezent verwendet werden. Geo-Filter werden an dem Tag der Ver-
anstaltung in einem konkreten Zeitraum und räumlichen Umfeld freigeschaltet. Es
3 Soziale Medien im Personalmarketing
31
wird empfohlen, die MitarbeiterInnen bewusst über die Freischaltung des Filters zu
informieren, um sicherzustellen, dass dieser verwendet und geteilt wird (De Pape
2016b). Um einen Geo-Filter zu erstellen, bedarf es eines persönlichen Profils es
ist jedoch nicht notwendig, für das Unternehmen einen eigenen Account einzurich-
ten. Das amerikanische Unternehmen Social Recruiting hat einen solchen Filter
zum vierten Firmenjubiläum erstellt. Wie in Anhang E2 ersichtlich, bestand dieser
aus einem Partyhut, dem Namen des Unternehmens und einem Kuchen. Der Filter
wurde erfolgreich von MitarbeiterInnen verwendet und nicht nur über Snapchat
sondern allen weiteren Sozialen Netzwerken wie Facebook, Instagram und Linke-
dIn geteilt, wodurch eine beachtliche Viralität erlangt wurde (De Pape 2016b).
3.3.5 Xing und LinkedIn
Bei der Zielgruppe ab 30 Jahren spielen vor allem berufsorientierte Plattformen eine
wichtige Rolle (Rehbock 2017). Die beiden Portale Xing und LinkedIn haben seit
ihrer Gründung 2003 enorm an Bedeutung gewonnen. LinkedIn verzeichnet welt-
weit mehr als 500 Millionen Mitglieder in 200 Ländern. Im deutschsprachigen
Raum meldet LinkedIn 10,9 Millionen Mitglieder (Koß 2018). Das Pendant Xing
verzeichnet im deutschsprachigen Raum 13,4 Millionen Mitglieder (Steger 2018).
Beide Portale fokussieren auf die Vernetzung und den kontinuierlichen Austausch
ihrer Mitglieder sowie die Präsentation verschiedener Unternehmensprofile (Steger
2018; Koß 2018). Xing bietet Unternehmen verschiedene Möglichkeiten, den Rek-
rutierungsprozess zu vereinfachen und potentielle MitarbeiterInnen direkt online zu
kontaktieren (Gärtner 2017). Die Rolle der HR-Manager entwickelt sich weg von
der passiven Haltung post and pray hin zur proaktiven Ansprache der potentiellen
ArbeitnehmerInnen (Junge 2013), was speziell in Zeiten des War for Talents essen-
tiell ist (Gärtner 2017). Die Plattform bietet die Möglichkeit, sich als Unternehmen
professionell zu präsentieren und somit einen positiven Effekt auf die Arbeitgeber-
marke zu erzielen. Es besteht die Option, ein kostenloses, eingeschränktes Unter-
nehmensprofil anzulegen oder aber ein sogenanntes Employer Branding Profil zu
erwerben, um sich mithilfe von Bildmaterial, Interviews und Videos potentiellen
MitarbeiterInnen zu präsentieren (Xing 2017). Abgerundet wird das Angebot durch
Arbeitgeberbewertungen auf Kununu. 2013 wurde Kununu ein Tochterunterneh-
men von Xing (Kununu 2017) und bietet somit einen authentischen Einblick in das
Unternehmen (Gärnter 2017). Wie in Abbildung A1 im Anhang ersichtlich, testet
3 Soziale Medien im Personalmarketing
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Xing in Form einer Beta-Version ein neues Feature. Damit haben potentielle Mit-
arbeiterInnen haben die Möglichkeit, auf der Unternehmensseite ihres favorisierten
Unternehmens den Button „Wurden Sie hier gerne arbeiten“ zu aktivieren. Dadurch
erhält der/die zuständige PersonalmitarbeiterIn die Information und kann noch vor
Veröffentlichung einer offenen Stelle mit den potentiellen MitarbeiterInnen in Kon-
takt treten (Xing 2017a).
Wie in Abbildung A2 im Anhang dargestellt, verfügt Fresenius Medical Care über
eine professionelle Unternehmensseite auf Xing mit aktuell 2.473 Followern. Diese
bietet potentiellen MitarbeiterInnen einen Einblick in die Unternehmensgeschichte,
aktuelle Jobangebote sowie eine Übersicht der MitarbeiterInnen die bereits bei der
Fresenius Medical Care angestellt sind und ebenfalls ein Profil auf Xing haben.
Abbildung A3 zeigt das Unternehmensprofil inklusive Steckbrief sowie Unterneh-
mensauszeichnungen. Bildmaterial veranschaulicht den medizinischen Einsatzbe-
reich. Es fällt auf, dass das ausgewählte Bildmaterial weder Bilder von Praktikan-
tInnen noch von Events oder Meetings zeigt (Xing 2017b).
Die Plattform LinkedIn ist vor allem für international tätige Unternehmen von In-
teresse und unterstützt die internationale Suche nach Fachkräften (Goldschrafe
2014). Die aktuelle Studie von DIM (2018) zeigt, dass LinkedIn enorm an Bedeu-
tung dazugewonnen hat und mittlerweile zu den Standard-Kanälen im beruflichen
Kontext zählt. Wie auch bei Xing können Unternehmen ein Unternehmensprofil
anlegen, um sich ihren potentiellen MitarbeiterInnen zu präsentieren. Beide Netz-
werke werden vorrangig von gut ausgebildeten und hochqualifizierten Arbeitneh-
merInnen genutzt, um sich zu vernetzen und auszutauschen sowie relevante Infor-
mationen über ArbeitgeberInnen zu erhalten. Beide Netzwerke werden als notwen-
diger Kontaktpunkt für die Kommunikationsstrategie mit potentiellen Arbeitneh-
merInnen verstanden (Goldschrafe 2014). NutzerInnen, die berufsorientierte Platt-
formen nutzen, sind meist bewusst auf der Suche nach einem/r neuen ArbeitgeberIn
(Bossert 2017).
Da Fresenius Medical Care ein global agierender Konzern ist, befinden sich auch
einige Unternehmensseiten auf LinkedIn. Die Hauptseite der Fresenius Group ver-
zeichnet 14.630 Follower, wie Abbildung B1 im Anhang verdeutlicht. Die Seite
3 Soziale Medien im Personalmarketing
33
wurde mit denselben Bildern bestückt wie das Xing Profil und die Sektion „Uber
uns“ gibt einen ersten Eindruck uber das Unternehmen. Regelmäßige Beiträge run-
den das Profil ab. Diese sind vorrangig auf Englisch verfasst und geben einen Ein-
blick in das globale Handeln des Unternehmens. Wie in Abbildung B2 im Anhang
veranschaulicht, herrscht eine wesentlich höhere Interaktion mit den englischen
Beiträgen als mit den deutschsprachigen. Über das LinkedIn Profil haben potenti-
elle BewerberInnen die Möglichkeit, sich auf Stellenausschreibungen des Unter-
nehmens im In- und Ausland zu bewerben (LinkedIn 2017).
3.4 Empirische Forschung zu Bewertungsplattformen
Der amerikanische Handelsgigant Amazon startete 1995 als eines der ersten e-com-
merce Unternehmen mit einem Online Feedback System. KonsumentInnen sind an-
gehalten, die gekauften Produkte online zu bewerten. Amazon spielte somit eine
enorme Rolle in der Veränderung des Konsumentenverhaltens der letzten fünfzehn
Jahre. Heute erwartet und nützt die Mehrheit der KonsumentInnen online Bewer-
tungen und Berichte, ehe ein Produkt oder eine Dienstleistung tatsächlich gekauft
bzw. in Anspruch genommen wird (Matta/Frost 2011). Vor der Existenz des Inter-
nets war es für Arbeitssuchende kaum möglich, wesentliche Informationen über
den Arbeitgeber/die Arbeitgeberin zu erhalten. Arbeitgeberbewertungsplattformen
funktionieren nach demselben Prinzip wie Produktbewertungsplattformen. In die-
sem Fall bewerten ArbeitnehmerInnen jedoch ihre ArbeitgeberInnen und deren Hu-
man Resources Praktiken (Melian-Gonzalez/Bulchand-Gidumal 2017). Arbeitge-
berbewertungsplattformen unterstützen beispielsweise die Erschaffung neuer on-
line Gemeinschaften, welche sich über die Vor- und Nachteile der ArbeitgeberIn-
nen austauschen (Sander 2013). Potentielle MitarbeiterInnen nutzen Arbeitgeber-
bewertungsplattformen, um die Qualität des Arbeitgebers vorab zu überprüfen. Das
bedeutet, dass sich BewerberInnen auf Grund der Bewertungen für oder gegen eine
Bewerbung bei einem/r ArbeitgeberIn entscheiden (Faber 2017). Melian-Gonzalez
und Bulchand-Gidumal (2017) fanden im Zuge einer Erhebung heraus, dass die
Bewertungen einen relevanten Einfluss auf das externe aufgebaute Image des Un-
ternehmens haben. Wenn ein Unternehmen online positive Bewertungen genießt,
hat dies einen direkten Einfluss auf den Stolz der MitarbeiterInnen, die für das Un-
ternehmen tätig sind. Zudem haben Arbeitgeberbewertungsplattformen auch eine
starke Wirkung auf potentielle MitarbeiterInnen. Eine repräsentative Studie von
3 Soziale Medien im Personalmarketing
34
Bitkom (2015) hat ergeben, dass fast 30 Prozent der InternetnutzerInnen die Online-
Bewertungen der potentiellen ArbeitgeberInnen auf Plattformen wie Kununu oder
Glassdoor vorab lesen. 76 Prozent lassen sich durch diese Bewertungen, Empfeh-
lungen und Berichte in ihren Entscheidungen beeinflussen. Die Studie hat ergeben,
dass rund 53 Prozent der Befragten positiv in ihrer Meinung über das Unternehmen
bestärkt wurden. 47 Prozent haben sich nach der Durchsicht der Bewertungen ge-
gen das jeweilige Unternehmen entschieden. Der Geschäftsführer von Bitkom,
Bernhard Rohleder, (2015) gibt daher zu bedenken, dass Unternehmen beobachten
sollen, was und wie auf Online-Bewertungsportalen und in sozialen Netzwerken
geschrieben wird. Die Einschätzung von Mitarbeitern hat für Bewerber und Bewer-
berInnen ebensolche Bedeutung wie eine aufwändig gestaltete Karriere-Webseite.
Die Interaktion auf Bewertungsplattformen bietet Unternehmen die Möglichkeit,
einen Eindruck über die Zufriedenheit der MitarbeiterInnen und das Image der Un-
ternehmensmarke zu erhalten. Diese Inputs können bewusst von Unternehmen ge-
nutzt werden (Ausserwöger 2016). Viele Unternehmen nehmen Bewertungsplatt-
formen jedoch als Bedrohung wahr, da Bewertungen nicht immer positiv ausfallen
(Kanning 2017). Negative Bewertungen werden ignoriert oder gelöscht. Beide Vor-
gehensweisen führen zu einem zusätzlich negativen Effekt für das Unternehmen.
Der Bewerter/die Bewerterin fühlt sich nicht ernst genommen und ist unter Um-
ständen noch verärgerter. Wenn Kommentare gelöscht werden ohne darauf einzu-
gehen, kann es passieren, dass Unternehmen sich den Unmut unzähliger NutzerIn-
nen zuziehen. Dies kann dazu führen, dass Unmengen an negativen Kommentaren
auf die Unternehmen hereinbrechen und sich schnell viral verbreiten. Diesen zu
bändigen bedarf es enormer Ressourcen (Billingsley 2012), da in diesem Fall viel
Zeit investiert werden muss um den Dialog mit der Zielgruppe aufrechtzuerhalten
und möglichen Imageverlusten entgegenzuwirken. (Pfeffer et. al 2013).
3.4.1 Kununu
Kununu wurde 2007 in Wien gegründet und gilt heute als größte Arbeitgeberbe-
wertungsplattform in Europa. Die Plattform verzeichnet 1.746.000 Bewertungen
von 332.000 Unternehmen. Zudem registriert Kununu 2,5 Millionen Besucher pro
Monat. 2013 wurde Kununu ein Tochterunternehmen von XING (Kununu 2017).
Einer Studie von AGOF (2015) zufolge, nutzen 46 Prozent der Frauen und 54 Pro-
zent der Männer zwischen 20 und 39 Jahren Kununu. Über 50 Prozent verfügen
3 Soziale Medien im Personalmarketing
35
über ein Abitur beziehungsweise die Matura oder einen Hochschulabschluss. Für
70,27 Prozent der NutzerInnen dient Kununu dazu, Informationen über den Arbeit-
geber/die Arbeitgeberin einzuholen. 60,81 Prozent interessieren sich für die Bewer-
tungen über den/die ArbeitgeberInnen. 44,59 Prozent der Befragten nutzen Kununu
als Orientierung in der Bewerbungsphase und 28,4 Prozent gaben an, sich mithilfe
der Plattform auf das Vorstellungsgespräch vorzubereiten. Lediglich 15,2 Prozent
der Befragten nutzen Kununu zur aktiven Jobsuche. Kununu ermöglicht Unterneh-
men auf den Plattformen Xing und Kununu ein Employer Branding Profil zu erstel-
len. So soll die Verwendung beider Plattformen eine Symbiose für potentielle Be-
werberInnen darstellen. Xing dient zur Unternehmenspräsentation. Kununu wiede-
rum schafft unterstützend Vertrauen bei den BewerberInnen. Unternehmen sind
angehalten, ihre Profile mit Logos, Fotos, Videos, Unternehmensinformationen,
weiteren sozialen Netzwerken und vakanten Stellen anzureichern (Kununu 2017a).
Zudem werden Unternehmen von Kununu als Top und/oder Open Company bewer-
tet. Diese Bewertungen sind unabhängig davon, ob Unternehmen für das Profil
bezahlen oder nicht (Kununu 2017a). Da potentielle MitarbeiterInnen besonderen
Wert auf Authentizität legen, stellt Kununu eine besonders wichtige Plattform dar.
Das vom Unternehmen kommunizierte Image wird direkt mit den Bewertungen der
MitarbeiterInnen kommentiert. So erhalten potentielle MitarbeiterInnen zumeist ei-
nen guten Einblick in das Unternehmen. Kununu ermöglicht eine schnelle Bewer-
tung mit Vergabe von Sternen sowie die Option, diese schriftlich zu untermauern.
Unternehmen haben die Möglichkeit, öffentlich darauf zu reagieren (Kununu
2017a).
Wie in Abbildung F1 im Anhang ersichtlich, verfügt Fresenius Medical Care über
ein Kununu Profil und nutzt dieses für die Unternehmenspräsentation. Ein Unter-
nehmensvideo bietet erste Einblicke. Zudem wurde eine detaillierte Unternehmens-
beschreibung, wichtige Kennzahlen und Bilder online gestellt. Fresenius Medical
Care verfügt über die Auszeichnungen Top und Open Company sowie Top Inter-
nationaler Arbeitgeber 2015 und Top Nationaler Arbeitgeber 2016 und 2017 von
Focus. Das Unternehmen verfügt über 118 Bewertungen (94 MitarbeiterInnen und
24 BewerberInnen) und erreicht damit einen durchschnittlichen Wert von 3,4. Die
Weiterempfehlungsrate liegt bei 78 Prozent. Die erste Bewertung wurde 2008 ver-
3 Soziale Medien im Personalmarketing
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fasst. 2017 wurden 26 Bewertungen online gestellt. Die Rückmeldungen der Mit-
arbeiterInnen sind durchwachsen und reichen von scharfer Kritik an dem Manage-
ment, dem Führungsstil und fehlender Wertschätzung MitarbeiterInnen gegenüber
bis hin zu vollster Zufriedenheit mit dem Unternehmen und dessen Angeboten. Ob-
wohl Fresenius in ihrer Unternehmenskommunikation Wert auf soziale Netzwerke
legen, wird seitens des Unternehmens und Arbeitgebers auf keine Bewertung ein-
gegangen (Kununu 2018).
3.4.2 Glassdoor
Glassdoor ist das amerikanische Pendant zu Kununu und veröffentlichte Anfang
2015 die deutschsprachige Version. Glassdoor ist weltweit das größte Arbeitgeber-
bewertungsportal und gilt somit als direkter Konkurrent von Kununu im deutsch-
sprachigen Raum (Personalmarketing2Null 2015). Die Angebote beider Arbeitge-
berbewertungsplattformen sind durchaus unterschiedlich. So stellt bei Glassdoor
der Gehaltsvergleich einen Schwerpunkt dar. MitarbeiterInnen werden angehalten,
anonym ihre Gehälter für die jeweilige Position bekannt zu geben um so Transpa-
renz zu schaffen. NutzerInnen können sich entscheiden, ob Sie das dazugehörige
Unternehmen nennen möchten oder nicht (Personalmarketing2Null 2015). Weitere
Unterschiede sind, dass Glassdoor die Bewertung konkreter Führungskräfte fokus-
siert und Expressbewertungen nicht möglich macht. Das heißt, NutzerInnen können
nicht nur anonym Sterne vergeben, sondern müssen eine schriftliche Bewertung
beifügen. Diese Funktion soll ArbeitgeberInnen die Möglichkeit geben, auf positive
und negative Kritik reagieren zu können (Personalmarketing2Null 2015). Das
Give-to-get Modell von Glassdoor sieht vor, dass NutzerInnen nur dann Inhalte zu
Gehaltsangaben und Bewertungen einsehen können, wenn diese registriert sind und
eine Bewertung oder Gehaltsangabe abgegeben haben (Onlinerecruiting Blog
2015).
Fresenius Medical Care verfügt über 68 Bewertungen, 90 Gehaltsangaben und 18
Erfahrungsberichte zu Vorstellungsgesprächen auf Glassdoor. Der durchschnittli-
che Wert beträgt 3,3. Der Bewertungstrend zeigt an, dass die Bewertungen seit
Mitte 2016 kontinuierlich schlechter werden. 68 Prozent der NutzerInnen, die
Fresenius bewertet haben, würden das Unternehmen einem Freund weiterempfeh-
len. Es fällt auf, dass die meisten Bewertungen auf Glassdoor nicht von den in
3 Soziale Medien im Personalmarketing
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Deutschland arbeitenden MitarbeiterInnen getätigt wurden, sondern von Mitarbei-
terInnen der amerikanischen Standorte stammen. Glassdoor nutzte zu Beginn der
Markteinführung in Deutschland die Bewertungen international tätiger Konzerne
und übersetzte diese lediglich ins Deutsche. Die Bewertungen von Fresenius Medi-
cal Care auf Glassdoor spiegeln somit nicht ausschließlich die Arbeitsbedingungen
im Headquater Deutschland wider, sondern die der amerikanischen Arbeitskolle-
gInnen. Wie auch bei der Arbeitgeberplattform Kununu wird seitens des Unterneh-
mens auf keine Bewertung eingegangen (Glassdoor 2017).
3.5 Empirische Forschung zu Corporate Blogs
Aktuellen Erhebungen zufolge, werden Blogs für die Kommunikation der Unter-
nehmen immer wichtiger (DIM 2018). Laut Statistik Austria (2017) betreiben 10,4
Prozent der österreichischen Unternehmen einen Blog. Es wird vermutet, dass Un-
ternehmen nach wie vor vorsichtig mit der Implementierung eines Blogs sind, da
die Programmierung sowie eine laufende Bespielung mit Inhalten äußerst ressour-
cenintentiv ist (DIM 2018). Blogs werden von einer Gruppe von Menschen oder
einem Individuum gestaltet, um spezielle Thema online zu kommunizieren. Ein
Blog ist eine Webseite, die über ein Content Management System gesteuert wird
und LeserInnen dazu einlädt, sich über spezifische Themen auszutauschen (Scott
2012). Blogs dienen als Content Hubs wodurch die Autorität und Reichweite der
Inhalte erlangt werden können (Melnik 2018). Ein häufiger Kritikpunkt ist, dass
viele BloggerInnen dazu tendieren, unerwünschte Meinungen ihrer LeserInnen zu
löschen ohne darauf einzugehen (Scott 2012). Die Verwendung von Corporate
Blogs verhilft Unternehmen zu mehr Bekanntheit und kann die Kundengewinnung-
und Kundenbindung nachhaltig fördern. Zudem kann gezielt die Arbeitgebermarke
aufgebaut und gestärkt beziehungsweise Multiplikatoren aktiviert werden (Hoff-
mann 2016). Veröffentlichte Inhalte werden von Google indexiert und bei einer
passenden Suchanfrage angezeigt, was sich positiv auf das Ranking der Unterneh-
menswebseite auswirkt (Scott 2012). Im deutschsprachigen Raum verzichten viele
Unternehmen aufgrund des hohen Zeitaufwandes auf die Integration eines Blogs
oder lassen diesen nach kurzer Zeit verwaisen (Hoffmann 2016). Die Verwendung
von Blogs und die Erstellung ihrer Inhalte können unterschiedlich erfolgen und ver-
schiedene Ziele verfolgen. Blogs können direkt mit der Unternehmenswebseite ver-
3 Soziale Medien im Personalmarketing
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bunden werden oder aber auch als eigenes Magazin fungieren. Speziell bei Firmen-
blogs ist die Zuordnung der Genres nicht immer eindeutig festzustellen, da es sich
beispielsweise um einen MitarbeiterInnen-Blog, Wissensträger-Blog, Service- und
Themen-Blog oder aber auch um eine Mischform handeln kann. Als Best-Practice
Beispiele im deutschsprachigen Raum wird der MitarbeiterInnen-Blog von Daimler
angeführt (Hoffmann 2016). Die Inhalte werden vorrangig von MitarbeiterInnen
des Unternehmens aber auch GastbloggerInnen erstellt und beinhalten Themen wie
technisches Hintergrundwissen und Neuerungen, Berichte aus dem Arbeitsalltag
sowie die Vorstellung aktueller Projekte. Ziel ist es, den LeserInnen einen authen-
tischen Einblick in den Konzern zu ermöglichen, weshalb die veröffentlichten Mit-
arbeiterbeiträge nicht zwangsläufig die Unternehmensmeinung repräsentieren
(Hoffmann 2016). Hoffmann (2016) gibt zu bedenken, dass eine solche Reinform
eines MitarbeiterInnen-Blogs schwer umzusetzen ist, da die Motivation der Mitar-
beiterInnen, sich regelmäßig mit Artikeln zu beteiligen, begrenzt ist. Grundsätzlich
bietet diese Form des Blogs nichtsdestotrotz eine Möglichkeit, die Arbeitgeber-
marke zu festigen und das Interesse potentieller MitarbeiterInnen zu wecken. Um
einen Blog nach außen zu tragen, ist die Zusammenarbeit mit anderen BloggerIn-
nen, InfluencerInnen und NetzwerkerInnen nötig, denn es bedarf Personen, welche
den Unternehmensblog zusätzlich nach außen tragen (Hoffmann 2016; Scott 2012).
Fresenius Medical Care verfügt über einen Karriere-Blog, der nach eigenen Anga-
ben einen authentischen Blick hinter die Kulissen des Gesundheitskonzerns bieten
soll. Es werden mehrmals monatlich Blog-Beiträge zu den neuesten Themen im
Gesundheitsbereich, aktuelle Informationen zu Bewerbungsprozessen und/oder
Jobmessen aber auch Erfahrungsberichte von PraktikantInnen, Lehrlingen oder
MitarbeiterInnen veröffentlicht. Die einzelnen Beiträge sind in Kategorien einge-
teilt, wie Erfahrungsberichte, duales Studium, Praktikum, Ingenieurwesen und vie-
les mehr. Dies erlaubt LeserInnen schnell zu den gewünschten Inhalten zu kommen.
Sie haben die Möglichkeit, Beiträge über jegliche sozialen Netzwerke zu teilen und
direkt zu kommentieren. Nach Durchsicht der einzelnen Beiträge kann festgehalten
werden, dass jedoch kaum Kommentare gepostet werden (Fresenius Karriere 2018).
3 Soziale Medien im Personalmarketing
39
3.6 Fazit
Erfolgreiche Kommunikation mithilfe sozialer Netzwerke sieht die Kombination
der drei Medientypen Owned, Paid und Earned Media vor (Schüller 2012). Um
trotz der Fülle der Werbebotschaften erfolgreich zu sein, sind Unternehmen ange-
halten, sich kreative Ansätze zu überlegen (Matheisen 2007). Die drei Mediatypen
verfügen jeweils über starke Elemente, die Kampagnen erfolgreich werden lassen
und haben zudem die Fähigkeit etwaigen Schwächen entgegenzuwirken. Owned
Media beschreibt jene Kanäle, die Eigentum des Unternehmens sind. Diese stellen
den Rahmen für jede weitere Kommunikationstätigkeit dar. Unternehmen verfügen
über die volle Kontrolle über ihre Kanäle und den publizierten Inhalten. Gleichzei-
tig fällt es jedoch schwer NutzerInnen über Owned Media zu generieren (Tomor-
rowPeople 2018; Leinemann 2017; Gründerszene 2017). Hierfür bedienen sich Un-
ternehmen dem Medientyp Paid Media, welcher jegliche Formen von bezahlten
Werbeleistungen beschreibt. Diese sind dienlich, um schnell die Zielgruppe errei-
chen zu können und Reichweite zu generieren. Nichtsdestotrotz werden Inhalte die
über bezahlte Anzeigen kommuniziert werden meist als wenig objektiv wahrge-
nommen und weisen kaum Autorität auf (TomorrowPeople 2018; Textbroker
2017). Um die mangelnde Vertrauenswürdigkeit aufzubauen bedarf es Earned Me-
dia. In diesem Fall, verfügen Unternehmen über keinerlei inhaltliche Kontrolle.
Wenn es dazu kommt, dass NutzerInnen Inhalte freiwillig teilen und vervielfältigen
gelten diese als äußerst vertrauenswürdig. Soziale Netzwerke ermöglichen und för-
dern das Erreichen von Earned Media (TomorrowPeople 2018). Eine aktuelle Stu-
die legt nahe, dass die Bespielung von Facebook, YouTube, LinkedIn, Xing und
einem Blog unumgänglich für die Kommunikation mit der Zielgruppe ist. Kanäle
wie Instagram und Kununu werden für die Kommunikation vom Deutschen Institut
fur Marketing (2018) als „sinnvoll erachtet“. Snapchat wäre als Kür anzusehen. Das
heißt, Snapchat kann – sofern die Zielgruppe dort zu finden ist – durchaus einen
Wettbewerbsvorteil erzielen (DIM 2018). Die richtige Wahl der zu bespielenden
Kanäle ist für den Erfolg ausschlaggebend. Unternehmen sind nicht nur angehalten,
kritisch zu hinterfragen, auf welchen Kanälen ihre Zielgruppe zu finden ist, sondern
auch, ob die jeweiligen Kanäle für das Unternehmen passend sind (Personalmarke-
ting Nerds 2017; Scheller 2016). Die Implementierung Sozialer Netzwerke er-
scheint sehr einfach. Die kontinuierliche Bespielung mit qualitativ hochwertigen
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Inhalten ist jedoch sehr zeitintensiv (Berthon et al. 2012: 264) und Unternehmen
verlieren sich häufig in dem Versuch, mehr Interaktion zu erzielen (Ziesing 2016).
MitarbeiterInnen erwarten ehrliche, authentische Einblicke in das Unternehmen
und keine professionell aufbereiteten journalistischen Inhalte (Ziesing 2016). Um
die Authentizität der Inhalte zu gewährleisten, sollten MitarbeiterInnen daher in die
Erstellung der Inhalte eingebunden werden. So können Instagram-Stories, Snaps
oder Live-Videos direkt von MitarbeiterInnen online gestellt werden. Dies setzt je-
doch ein hohes Maß an Vertrauen voraus (TomorrowPeople 2018; Kirchner/Fedos-
sov 2014). Die Unkontrollierbarkeit der Earned Media stellt für viele Unternehmen
eine Herausforderung dar, da Inhalte auch negativ von der Zielgruppe aufgefasst
werden können. Vor negativen Kommentaren ist kein Unternehmen gefeigt, aller-
dings kann dem entgegenwirkt werden. So müssen Inhalte sorgfältig geplant, auf-
bereitet und aufeinander abgestimmt werden (Haller 2016).
4 Herausforderungen für das Personalmarketing
41
4 Herausforderungen für das Personalmarketing
Personalabteilungen nehmen zunehmend zur Kenntnis, dass die Verwendung sozi-
aler Medien für ihre Arbeit notwendig ist. Wissenschaftliche Studien haben erge-
ben, dass die Verwendung sozialer Medien den Aufbau einer erfolgreichen Arbeit-
gebermarke positiv unterstützt und auch die richtigen Talente anspricht (Davidson
et al. 2011). Trotz allem sind viele Unternehmen nach wie vor nicht bereit, die dafür
notwendigen Ressourcen bereitzustellen. Auch die Transparenz der Informationen
und die Unkontrollierbarkeit ihrer Verbreitung stellen Herausforderungen dar (Ka-
ning 2017).
4.1 Herausforderungen in der Anwendung
Die Forschung hat sich bereits sehr intensiv mit der Rolle der sozialen Medien in
den einzelnen Anwendungsgebieten befasst. Der vorrangige Schwerpunkt obliegt
der Rolle sozialer Medien im Absatzmarketing. Unternehmen nutzen die Wirkung
Sozialer Medien um Produkte und Dienstleistungen zu bewerben und der breiten
Masse zugänglich zu machen. Auch das Personalmarketing hat sich in den letzten
Jahren vermehrt mit der Bedeutung sozialer Medien und deren Effekt auseinander-
gesetzt. So deckt die bisherige Forschung den Prozess der Personalbeschaffung
(Buettner 2016; Walker et al. 2010) sowie die Stärkung der Arbeitgebermarke mit-
hilfe der sozialen Medien ab (Katiyar/Saini 2016; Junge 2013; Sivertzen et al.
2013). Zudem wird beleuchtet, wie eine durch soziale Medien gestärkte Arbeitge-
bermarke den Bewerbungsprozess beeinflussen kann (Priyadarshini 2017) und wie
Unternehmen soziale Medien nutzen, um den persönlichen Hintergrund potentieller
MitarbeiterInnen zu überprüfen (Clark/Roberts 2010).
Der War for Talents ist mittlerweile für Unternehmen deutlich spürbar. Um hier
bestehen zu können, nutzen Unternehmen soziale Medien um mit der Zielgruppe in
Kontakt treten zu können (Bresman/Rao 2017). Demzufolge rücken Unternehmen
von der Abwartehaltung im Berwerbungsprozess ab und kreieren eine proaktive
Ansprache der MitarbeiterInnen (Junge 2013). Die Literatur klärt detailliert die
Zwecke für die soziale Netzwerke im Personalmarketing genutzt werden sollten.
Die Forschung legt jedoch kein Augenmerk darauf, wie Soziale Netzwerke erfolg-
reich im Personalmarketing eingesetzt werden können. Unternehmen tendieren
4 Herausforderungen für das Personalmarketing
42
dazu, Netzwerke zu bespielen, weil diese beliebt sind und von vielen anderen Un-
ternehmen genutzt werden. Die Wahl der Netzwerke obliegt selten einer strategi-
schen Entscheidung und die veröffentlichten Inhalte werden ad hoc erstellt und sind
kein Teil der Kommunikationsstrategie der Unternehmen (ADP Social Media Index
2016).
Die jährlich durchgeführte, repräsentative Studie des ADP Social Media Index
(2016) hat ergeben, dass sich das starke Wachstum der sozialen Medien im Perso-
nalbereich im zweiten Halbjahr 2015 etwas normalisiert hat. Unternehmen inves-
tieren jedoch weiterhin in den Aufbau sozialer Netzwerke. Die Entwicklung einer
Social Media Strategie für den Personalbereich hat sich im Vergleich zu vorange-
gangenen Studien etwas verbessert. Trotz allem verfügen über 25 Prozent der Un-
ternehmen über keine konkrete Strategie (ADP Social Media Index 2016). Nach der
unternehmenseigenen Karrierewebseite nutzen Unternehmen vorrangig berufliche
Netzwerke wie LinkedIn und Xing. Blogs und Microblogs werden nach wie vor
wenig genutzt (ADP Social Media Index 2016). Wie in Abbildung 3 dargestellt,
nutzen 24 Prozent der Unternehmen regelmäßig das Netzwerk Xing, um mit
potentiellen KandidatInnen in Kontakt zu treten und die Arbeitgebermarke zu
stärken. Facebook wird von 14 Prozent der Unternehmen und LinkedIn von 13
Prozent der Unternehmen regelmäßig genutzt. Die
Arbeitgeberbewertungsplattform Kununu und YouTube stellen mit jeweils 10
Prozent beziehungsweise 5 Prozent das Schlusslicht in der regelmäßigen Nutzung
sozialer Netzwerke dar (Social Media Recruiting in Österreich 2014).
4 Herausforderungen für das Personalmarketing
43
Abbildung 5: Nutzung der sozialen Netzwerke (Social Media Recruiting Österreich
2014)
Obwohl die Notwendigkeit der sozialen Netzwerke für das Human Resources Ma-
nagement im Bewusstsein der Personalmanager angekommen ist, stehen nach wie
vor wenige Ressourcen zur Verfügung, um die Implementierung und Betreuung der
einzelnen Netzwerke zu realisieren. Zudem nutzen Personalabteilungen soziale
Medien vorrangig, um zu informieren, nicht jedoch um mit der Zielgruppe in den
Dialog zu treten (ADP Social Media Index 2016).
Häufig ist Unternehmen der zeitliche Aufwand zu hoch, um dies professionell um-
zusetzen. Einer Studie (Zils 2015) zufolge investierten Personalmanager 2015 nur
eine Stunde pro Woche in die Nutzung Sozialer Netzwerke (Zils 2015). Dies hat
sich nach neuesten Erkenntnissen auf einen Arbeitstag pro Monat erhöht (ADP
Social Media Index 2016). Fedossov (2015) stellte fest, dass beispielsweise Face-
book zu Beginn sehr beliebt bei den UnternehmerInnen war. Die gratis Nutzung
einer Seite und die Option, potentielle MitarbeiterInnen ohne zusätzlichen Kosten-
aufwand ansprechen zu können, erschien einfach und effizient. Nach kurzer Zeit
erkannten die Unternehmen jedoch, dass die Kommunikation über dieses Netzwerk
mit zeitlichen Ressourcen verbunden war, die sie nicht bereit waren aufzubringen.
So nahm die Nutzung von Facebook schnell wieder ab. Poba-Nzaou et al. (2016)
vermuten, dass PersonalmanagerInnen nicht in der Lage sind, der Nutzung sozialer
14%
24%
13%
10%
Regelmäßige Nutzung Sozialer Netzwerke
Facebook Xing Linkd´In Kununu YouTube
4 Herausforderungen für das Personalmarketing
44
Netzwerke so viel Gewicht zu verleihen, dass sie in der Prioritätenliste der Unter-
nehmen steigt und finanzielle wie zeitliche Ressourcen dafür bereitgestellt werden.
Zudem fanden Kaganer und Vaast (2010) heraus, dass viele PersonalmanagerInnen
nach wie vor einen eher konservativen Zugang zu sozialen Netzwerken pflegen,
weshalb schnelle Veränderungen und Anpassungen nur schwer vorstellbar sind.
Die Nutzung der sozialen Netzwerke nimmt in den Bereichen Recruiting und
Imageaufbau stetig zu. Im Bereich der Mitarbeiterbindung weisen die sozialen
Netzwerke als Kommunikationsmittel jedoch nach wie vor Verbesserungspotential
auf. Die Erhebung zeigt, dass die Kommunikation mit den einzelnen Zielgruppen
differenzierter stattfindet und diese individuell angesprochen werden müssen (ADP
Social Media Index 2016).
Klang und Nolin (2011) legen nahe, dass es eine zweidimensionale Wahrnehmung
in Bezug auf soziale Netzwerke gibt. Die erste Sichtweise stellt soziale Netzwerke
als ein Problem für Unternehmen dar. Die Zweite definiert soziale Netzwerke als
potentielle Ressource. Unternehmen nehmen soziale Medien teilweise als mögliche
Gefahr wahr, welche als negativer Einfluss auf das Image und die Reputation des
Unternehmens gesehen wird (Klang/Nolin 2011). Zudem werden soziale Medien
oftmals als Push-Instrumente verwendet, um Informationen an NutzerInnen zu
übermitteln. Die Aspekte eines laufenden Dialogs, einer Diskussion oder Kollabo-
ration werden nach wie vor vernachlässigt. Zwar steigt die Nutzung der sozialen
Netzwerke, allerdings werden die publizierten Inhalte noch immer als qualitativ un-
genügend wahrgenommen. Kreative Ansätze, um zukünftige MitarbeiterInnen an-
zusprechen und zu begeistern, bleiben meist aus (ASP Social Media Index 2016).
Die wichtigste Funktion aller sozialen Netzwerke ist die einfache, schnelle und re-
gelmäßige Kommunikation zwischen den einzelnen NutzerInnen. Kommentare und
Bewertungen haben sich zu einer Selbstverständlichkeit entwickelt und werden von
NutzerInnen häufig verwendet, um sich über persönliche Erfahrungen und Erleb-
nisse auszutauschen. Dies hat jedoch zur Folge, dass nicht nur positive, sondern
auch negative Erfahrungsberichte online ausgetauscht werden und diese sich
schnell viral verbreiten können (Billingsley 2012). Zudem wird die Kommunika-
tion innerhalb eines Unternehmens durch soziale Medien beeinflusst. Kommunika-
tion wird zunehmend transparenter (Bernauer et al. 2011), was auch zur Folge hat,
4 Herausforderungen für das Personalmarketing
45
dass unzufriedene MitarbeiterInnen die Möglichkeit haben, ein über die Jahre auf-
gebautes Image über soziale Netzwerke zu schädigen (Baric-Gaspar 2014). Schind-
ler/Bickart (2005) geben zu bedenken, dass Bewertungen von NutzerInnen ein rein
subjektives Erlebnis widerspiegeln. MitarbeiterInnen in unterschiedlichen Abtei-
lungen und unterschiedlichen Funktionen würden das Unternehmen wahrscheinlich
unterschiedlich bewerten. Das Urteil eines Mitarbeiters/einer Mitarbeiterin hängt
stark von den Geschehnissen der letzten Tage und Wochen ab (Kaning 2017). Der
Umgang mit Kommentaren und Bewertungen stellt für viele Unternehmen eine
Herausforderung dar. Viele Unternehmen reagieren auf negative Bewertungen in-
dem Strohmänner angehalten werden, eine positive Bewertung zu schreiben. Dieses
Vorgehen erscheint nicht nur unethisch, sondern schafft auch pragmatische Pro-
bleme. Unternehmen, die sich dazu entschließen, Informationen zu manipulieren,
entschließen sich letztendlich dazu, potentielle wie bereits beschäftigte Mitarbeiter-
Innen anzulügen. Zudem führt dieses Verhalten dazu, dass die Glaubwürdigkeit des
Unternehmens nachhaltig geschädigt wird. Wenn auf negative Bewertungen plötz-
lich eine Reihe positiver folgen, läuft das Unternehmen Gefahr, das Unternehmen-
simage weiter zu schädigen (Kanning 2017). Manche Unternehmen reagieren auf
Kommentare aggressiv und beleidigt oder stürzen sich in Entschuldigungen. Auch
dieses Verhalten führt zu keinem wünschenswerten Ergebnis. Die Literatur emp-
fiehlt eine ehrliche Entschuldigung sowie einen Lösungsvorschlag (Bilingsley
2012). Ziel des Unternehmens soll es sein, ArbeitnehmerInnen nach fairen und mo-
ralischen Grundsätzen zu integrieren, sodass die Wahrscheinlichkeit negative Kom-
mentare zu provozieren, von Beginn an vermieden wird. Gegenpositionen zu for-
mulieren ist eine Maßnahme, die ein Unternehmen eher mittelfristig einsetzen sollte
(Kanning 2017). Literatur, die sich explizit den Arbeitgeberbewertungsplattformen
widmet, beschreibt, wie Entlassungen erfolgreich umgesetzt werden können, um
negative Bewertungen zu vermeiden (Weiss 2013) und beleuchtet Gründe, warum
und unter welchen Voraussetzungen MitarbeiterInnen Unternehmen bewerten
(Sander 2017). Eine indische Studie impliziert, welche Kanäle von Unternehmen
genutzt werden sollten, um einerseits die Stärkung der Arbeitgebermarke zu errei-
chen und andererseits die Attraktivität für High Potentials zu steigern (Kaur et al
2015).
4 Herausforderungen für das Personalmarketing
46
4.2 Fazit
Die Notwendigkeit der Verwendung sozialer Netzwerke im Human Resources Ma-
nagement ist im Bewusstsein der PersonalmanagerInnen angekommen (ADP Social
Media Index 2016). Personalabteilungen sehen sich jedoch mit einigen Herausfor-
derungen konfrontiert, welche die Verwendung Sozialer Medien schwierig gestal-
ten. Soziale Netzwerke werden vorrangig als Push-Medium verwendet, um die
Zielgruppe mit Informationen zu versorgen. Die Art der Inhalte ist wenig kreativ
und abwechslungsreich und auch der Dialog steht nicht im Vordergrund (ADP
Social Media Index 2016). Die Forschung untersucht vorrangig die Bedeutung und
Einsatzgebiete der sozialen Netzwerke im Personalbereich, nicht jedoch, deren kor-
rekte Verwendung im Personalmarketing. Die Fragen, wie Unternehmen soziale
Medien für Personalmarketingzwecke verwenden und welche Ansätze Unterneh-
men verfolgen, um mit ihrer Zielgruppe in den Dialog zu treten, bleiben bislang
jedoch unbeantwortet. Mithilfe der empirischen Erhebung im Zuge dieser Arbeit,
soll ein besseres Verständnis für die Anwendungsmöglichkeiten der sozialen Me-
dien im Personalmarketing entstehen.
5 Methode
47
5 Methode
Um herauszufinden wie Soziale Medien im Personalmarketing korrekt verwendet
werden, wurden neben der Literaturrecherche auch qualitative ExpertInneninter-
views geführt. Als ExpertInnen gelten Menschen, die sich ein besonderes ExpertIn-
nenwissen zu einem konkreten Thema angeeignet haben, auch wenn diese in keinen
leitenden Positionen tätig sind (Gläser/Laudel 2010). Alle befragten Interviewpart-
nerInnen gelten als Quelle von Spezialwissen, welches mithilfe von ExpertInnen-
interviews abgefragt wird. Die durchgeführten, halb standardisierten Leitfadenin-
terviews zeichnen sich durch einen vorgefertigten Fragekatalog aus, welcher als
Leitfaden herangezogen wird. Die Reihenfolge der Fragen sowie die konkreten For-
mulierungen können an die jeweilige Situation des Interviews angepasst werden
(Gläser/Laudel 2010). Die Leitfadeninterviews beinhalteten offene Fragen, um ein
möglichst genaues Verständnis über die Verhaltens- und Vorgehensweise der Per-
sonalabteilungen mit sozialen Netzwerken zu erhalten. So wurde erläutert welche
Netzwerke die ExpertInnen für das Personalmarketing nutzen, warum sie sich dafür
entschieden haben und welches Ziel sie mit der Bespielung des jeweiligen Kanals
verfolgen. Zudem wurde hinterfragt, wer für die Inhalte verantwortlich ist und wie
diese geplant und erstellt werden. Es galt herauszufinden, ob das Personalmarketing
losgelöst von der Unternehmenskommunikation agiert oder Teil dieser ist. Auch
der Umgang mit Inhalten wurde näher beleuchtet. Die ExpertInnen wurden gefragt,
ob Inhalte einheitlich über alle Kanäle kommuniziert werden oder individuell auf
Zielgruppe und Kanal abgestimmt werden. Zudem wurde auch die Rolle der Mitar-
beiterInnen des Unternehmens näher beleuchtet. Werden diese in die Gestaltung
der Inhalte miteingebunden und wenn ja in welcher Form. Auch der Umgang mit
Bewertungen war Thema der Befragung. Die Fragen, welche sich mit der Gestal-
tung und dem Umgang mit Inhalten befasst haben, zielten vor allem darauf ab ein
Verständnis zu erlangen ob und wenn ja, wie der Dialog mit der Zielgruppe gestaltet
wird. Abschließend wurde noch das Budget der Unternehmen für Soziale Medien
besprochen. Die befragten ManagerInnen hatten die Möglichkeit, ihre Erfahrungen
möglichst offen und uneingeschränkt zu erläutern. Wenn sich interessante und für
diese Arbeit wichtige Zusatzthemen ergaben, wurden diese gegebenenfalls mitauf-
genommen.
5 Methode
48
Um die Forschungsfrage Wie nutzen Unternehmen soziale Netzwerke im Personal-
marketing um mit Ihrer Zielgruppe in den Dialog zu treten? zu beantworten, wur-
den sechs Personen interviewt. Die Auswahl der Unternehmen erfolgte auf Grund
der Verwendung von und damit verbundenen Erfahrungen mit sozialen Netzwer-
ken. Zudem musste Rücksicht auf die Verfügbarkeiten und Bereitwilligkeit der In-
terviewpartnerInnen genommen werden. Die ExpertInnen sind teilweise in den Per-
sonalabteilungen, teilweise in der Unternehmenskommunikation angesiedelt. Ge-
genstand der Interviews ist die Verwendung, das Einsatzgebiet sowie der Umgang
mit sozialen Medien der einzelnen Unternehmen im Personalmarketing. Vier Ein-
zelinterviews fanden in einem persönlichen Gespräch in den jeweiligen Büros der
ExpertInnen statt. Drei Einzelinterviews wurden auf Grund der geografischen Dis-
tanz (Linz und Wien) telefonisch geführt. Ein Interview wurde mit einem interna-
tional tätigen Handelskonzern geführt. Die Expertin hat darum gebeten, den Namen
des Unternehmens zu schwärzen und sie als Interviewpartnerin zu titulieren.
Alle Interviews wurden mittels Mobiltelefon aufgezeichnet und anschließend
transkribiert. Die Interviews wurden im Zeitraum von Mai bis Juni 2018 geführt
und nahmen zwischen 30 und 40 Minuten in Anspruch.
Folgende ExpertInnen wurden interviewt:
Namen Unternehmen Tätigkeit
Silvia Sprügl Bearing Point Employer Branding & Recruiting
Burkert Hagen Saubermacher Online Communication Manager
Nadine Rojik ISS World Employer Branding
Christopher Eberl Voest Alpine Group Communication
Jakob Gretler Personalagentur F Recruiting, Active Sourcing
Unternehmen A Handelsunternehmen Employer Branding
Tabelle 2: ExpertInnen
Für die Auswertung der Interviews wurde auf die qualitative Inhaltsanalyse nach
Mayring zurückgegriffen. Das umfangreiche Datenmaterial wurde mithilfe von Pa-
raphrasierung, Generalisierung und Kürzungen auf eine überschaubare Kurzversion
5 Methode
49
reduziert. Anhand theoretischer Fragestellungen wurden die Ergebnisse der Inter-
views gereiht und gegliedert. Zudem wurde im Vorfeld ein Kategorienraster er-
stellt, welches nach Durchsicht der Daten verfeinert wurde (Mayring 1993).
Kategorie Raster
Owned Media Paid Media Earned Media
Auswahl der Sozialen
Medien
Budget für Soziale
Medien
Erstellung und Verwaltung
der Inhalte
Gründe für die Auswahl
der Kanäle
Einsatz des Budgets Kommunikation der
Inhalte
Zielgruppen der
Unternehmen
Einbindung der Mitarbeite-
rInnen in die Gestaltung
der Inhalte
Zeitaufwand für die
Bespielung der Kanäle
Stellenwert der Online Be-
wertungen
Tabelle 3: Kategorie Raster
6 Empirische Erhebung
50
6 Empirische Erhebung
Die Forschungsfrage Wie nutzen Unternehmen soziale Medien im Personalmarke-
ting, um mit der Zielgruppe in den Dialog zu treten? wird anhand der Literatur-
recherche, kombiniert mit den Ergebnissen der empirischen Erhebung, beantwortet.
Um die Ergebnisse der Leitfadeninterviews komprimiert zu präsentieren, wurden
Zwischenüberschriften erstellt.
Tabelle 3 zeigt eine Übersicht der Kanäle, welche von den befragten Unternehmen
für das Personalmarketing genutzt werden.
Unter-
nehmen
A
Bearing-
Point
Sauber-
macher
ISS
World
Voest
Alpine
Personal-
agentur F
Webseite x x x x x x
FB x x x x x x
Instagram teils Sommer
2018 - - x x
YouTube x x x x x x
Snapchat - - - - - -
Twitter - x - x x -
Xing x x x x - x
LinkedIn x x x x x x
Kununu x teils x x - teils
Glassdoor - - - - - -
Blog x - - - x -
Tabelle 4: Nutzung der Kanäle
Alle Unternehmen verfügen über eine Webseite, welche zumeist sehr detaillierte
Informationen rund um Karrierethemen bieten. Unternehmen A, ISS World und
Voest Alpine nutzen alle angeführten Kanäle ausschließlich für personalrelevante
Themen. Bei Saubermacher und Bearing Point verschmelzen die Verwendungs-
zwecke der Kanäle. Facebook und YouTube werden einerseits für das Absatzmar-
keting und andererseits für das Personalmarketing verwendet. Das Unternehmen A
6 Empirische Erhebung
51
und die Voest Alpine betreiben je einen Lehrlings-/Karriereblog, welcher in beiden
Fällen als Content Hub dient. Jegliche Inhalte werden auf dem Content Hub gesam-
melt und für die jeweiligen sozialen Netzwerke angepasst. Ziel ist es, NutzerInnen
mithilfe der sozialen Netzwerke auf den ursprünglichen Blogbeitrag zu bringen.
Abbildung 6 zeigt auf, welche Wichtigkeit die einzelnen Netzwerke für die befrag-
ten ExpertInnen haben und in welcher Intensität diese in den Unternehmen im Per-
sonalmarketing verwendet werden.
Abbildung 6: Verwendung vs. Wichtigkeit der Kanäle (eigene Darstellung)
Die nachstehenden Unterkapitel geben eine genaue Beschreibung der Wichtigkeit
und Verwendung der sozialen Netzwerke für die befragten Unternehmen.
6.1 Owned Media
Die Analyse der befragten Unternehmen hat ergeben, dass jedes Unternehmen zwi-
schen fünf und sechs Soziale Netzwerke bespielt. Facebook, YouTube und Linke-
dIn wird von allen Unternehmen verwendet. Jene Unternehmen, die über einen
Twitter Account verfügen, haben angegeben, dass dieser entweder in Kürze einge-
stellt oder für die Kommunikation allgemeiner Unternehmensinhalte genutzt wird,
nicht jedoch für personalrelevante Themen. Der Hauptgrund dafür ist, dass Twitter
in Österreich nicht über die richtige Zielgruppe verfügt. Auch Google+ und Pinte-
rest werden eingestellt, da die Erfolge gänzlich ausgeblieben sind. Die Kanäle
Snapchat und Glassdoor werden von keinem der befragten Unternehmen bespielt.
6 Empirische Erhebung
52
Alle ExpertInnen sind zwar der Meinung, dass Snapchat das Medium der Jugend
ist. Allerdings raumen sie auch ein, dass der Kanal „zu verspielt ist“ (Recruiter,
Personalagentur F), „nicht zur Unternehmenskultur passt“ (Employer Branding
Mitarbeiterin, ISS World) oder nicht „ausreichend NutzerInnen aufweist“ (Emplo-
yer Branding Mitarbeiterin, Unternehmen A). Zudem stehen die aufzuwendenden
Ressourcen nicht in Relation zu dem erwarteten Nutzen. Die Personalagentur F gibt
zudem zu bedenken, dass
eine klare Trennung der Spaß-Kanäle von den Business-Kanälen empfehlens-
wert sei. MitarbeiterInnen schätzen es nicht, wenn plötzlich jegliche Kanäle mit
zu vielen Unternehmensinformationen gefüllt würden. (Recruiter, Personalagen-
tur F)
6.1.1 Facebook, Instagram und YouTube
Alle befragten Unternehmen sind auf Facebook präsent. Wie in Abbildung 6 dar-
gestellt, reiht sich Facebook mit 4,7 von 5 Punkten an die Spitze der für Unterneh-
men wichtige Kanäle. Tabelle 5 zeigt eine Übersicht der Gründe für die Nutzung
von Facebook.
Tabelle 5: Nutzung Facebook
Die Mehrheit der befragten ExpertInnen gab an, dass Facebook eine sehr breite
Zielgruppe aufweist. Es wird jedoch auch eingeräumt, dass in den letzten Jahren
ein demographischer Wandel der Facebook NutzerInnen beobachtet wurde. Ur-
sprünglich wurde dieses Netzwerk genutzt, um gezielt die junge Zielgruppe anspre-
chen zu können. Speziell für Lehrlings- und Ausbildungsthemen war Facebook die
erste Wahl innerhalb der sozialen Netzwerke. Mittlerweile fand jedoch ein Genera-
tionenwechsel statt, weshalb vorrangig die Eltern der potentiellen Lehrlinge und
jungen ArbeitnehmerInnen angesprochen und mit Informationen versorgt werden.
Die Voest Alpine gibt an, dass Facebook 2012 als idealer Kommunikationskanal
Gründe für die Nutzung von Facebook
Breite Zielgruppe
Heutzutage nicht mehr wegzudenken
War anno dazumal state-of-the-art
Man muss vertreten sein
6 Empirische Erhebung
53
für die Kontaktaufnahme mit Lehrlingen identifiziert wurde. Mittlerweile hat sich
dieser jedoch zu einem Elternkanal entwickelt. Diese Veränderung wurde zeitnah
erkannt und dementsprechend in die Strategie eingebunden. Das Unternehmen hat
die Inhalte angepasst und spricht nun statt der jungen Auszubildenden deren Eltern
an. Obwohl die Unternehmen geschlossen der Meinung sind, dass die Präsenz auf
Facebook notwendig ist, räumen drei Unternehmen ein, dass ihre Inhalte eher eine
Wirkung nach innen haben. Interne MitarbeiterInnen freuen sich über Neuigkeiten
des Arbeitgebers/der Arbeitgeberin und liken und teilen diese Inhalte. Drei Unter-
nehmen nutzen die MitarbeiterInnen-Community, um ihre Inhalte nach außen zu
transportieren. Sie sind der Meinung, dass ihre MitarbeiterInnen unbewusst als
Markenbotschafter fungieren. Besonders wenn neue Jobs online gestellt werden,
sind die MitarbeiterInnen gewillt, diese Information zu teilen. Die ExpertInnen von
Saubermacher und BearingPoint sind sich sicher, dass die MitarbeiterInnen stolz
auf das Unternehmen sind und ihre FreundInnen, Familien und Bekannten wissen
lassen wollen, dass es wieder freie Stellen gibt. Die Personalagentur F, welche die
Präsenz auf Facebook als Aushängeschild bezeichnet, verfügt zwar über eine Un-
ternehmensseite, nutzt das Medium aber vorrangig für Werbeeinschaltungen. Zwei
der sechs Unternehmen möchten die Präsenz auf dem Kanal nicht missen, sind je-
doch der Meinung, dass Facebook als Kanal mittlerweile kaum mehr von Bedeu-
tung ist.
Instagram erreicht 3,5 von 5 Punkten in Bezug auf die Wichtigkeit des Kanals für
die ExpertInnen. Instagram wurde von allen Unternehmen als „sehr, sehr interes-
sant“ bezeichnet und scheint zukunftig viel Potential zu haben. Bis auf Sauberma-
cher sind alle Unternehmen entweder bereits aktiv oder planen aktuell ihren Auftritt
auf Instagram. Tabelle 4 gibt einen Überblick der Gründe, warum Unternehmen die
Nutzung von Instagram als sinnvoll erachten.
Tabelle 6: Nutzung von Instagram
Gründe für die Nutzung von Instagram
kreativer, innovativer, dynamischer Kanal
junge Zielgruppe
perfekt geeignet für Employer Branding
ideal für Einblicke hinter die Kulissen & Storytelling
Unterhaltung
6 Empirische Erhebung
54
Instagram spricht nicht nur eine sehr breite und vor allem junge Zielgruppe an, son-
dern wird auch als sehr kreativer, innovativer und dynamischer Kanal wahrgenom-
men. Diese Attribute sind besonders gefragt, wenn sich das Unternehmen als dyna-
misch und kreativ positionieren möchte. Alle fünf Unternehmen sind davon über-
zeugt, dass sich Instagram ideal zur Festigung der Arbeitgeberattraktivität eignet.
Die Personalagentur F gibt an, dass die Nutzung von Instagram dazu beiträgt, sich
von MitbewerberInnen abzuheben. Durch die verschiedenen Optionen wie Posts,
Stories und auch Instagram TV besteht die Möglichkeit, authentische Einblicke in
das Unternehmen und die einzelnen Tätigkeitsbereiche zu geben. Zudem sind alle
Unternehmen überzeugt, dass dieser Kanal nicht dafür geeignet ist, zu seriöse In-
halte zu kommunizieren.
Zwei der drei Unternehmen, die Instagram nutzen, forcieren regelmäßig Koopera-
tionen mit Meinungsbildern.
Wir arbeiten mit Thought Leadern zusammen [...] um einfach außerhalb von un-
seren Kanälen Reichweite zu generieren. (Group Communication, Voest Alpine)
Ziel ist es, den Bekanntheitsgrad zu vergrößern und Virilität zu erlangen. Je nach
Thematik werden die passenden MeinungsbildnerInnen zu den Themen Finanzen,
Wirtschaft und Mode ausgesucht. Unternehmen A fokussiert besonders auf die
Kommunikation der verschiedenen Ausbildungsprogramme im Bereich Lehre und
Traineeship und geht Kooperationen mit BloggInnen ein.
Wir machen Influencer Marketing, das heißt [...] wir suchen uns Blogger von
denen wir glauben, dass sie selbst die Zielgruppe für unser Traineeprogramm
wären und dann versuchen wir mit ihnen zusammenzuarbeiten. (Employer
Branding, Unternehmen A)
YouTube wird von allen Unternehmen verwendet und erzielt eine Wichtigkeit von
3,5 von 5 Punkten, wie in Abbildung 6 ersichtlich. Die Integration des Kanals va-
riiert jedoch. Drei der sechs Unternehmen setzen verstärkt auf die Verwendung von
Videoformaten im Personalbereich. Sie verfügen über Videos, die Einblicke in Be-
werbungssituationen geben, aber auch verschiedene Stellen näher beleuchten. Ziel
6 Empirische Erhebung
55
soll es sein, neuen MitarbeiterInnen ein möglichst authentisches Bild über das Un-
ternehmen, die MitarbeiterInnen und deren Aufgaben zu geben. Zudem wird dieses
Medium aber auch genutzt, um interne MitarbeiterInnen in den Fokus zu stellen.
Videos werden vorrangig auf der Webseite aber auch auf Facebook, LinkedIn und
Xing eingebettet. Saubermacher nutzt seinen YouTube Kanal dagegen vorrangig
für B2B Videos und erst nachrangig für personalrelevante Themen. Bearing Point
und Personalagentur F gaben an, dass regelmäßige Videoproduktionen zu kosten-
intensiv sind.
Gründe für die Nutzung von YouTube
Videoformate werden zukünftig immer wichtiger
Beliebt bei junger Zielgruppe
Tabelle 7: Gründe für die Nutzung von YouTube
Die Mehrheit der Unternehmen gab an, dass die Bedeutung von Videoformaten im-
mer größer wird und definitiv die Zukunft der Kommunikation mit der Zielgruppe
darstellt. Junge ArbeitnehmerInnen nutzen YouTube, um sich zu informieren und
Einblicke in Unternehmen zu erhalten.
Der Group Communication Manager der Voest Alpine gibt zu bedenken, dass die
Veröffentlichung von Instagram TV zukünftig sehr wichtig für die Kommunikation
mit MitarbeiterInnen sein wird. Die Kombination aus Instagram und Video spricht
genau die junge Zielgruppe an und bietet Unternehmen die Möglichkeit, jegliche
Informationen auf dem richtigen Kanal über das richtige Format zu kommunizie-
ren.
6.1.2 LinkedIn, Xing und Kununu
Jedes Unternehmen verfügt über einen LinkedIn Account. Diese Plattform erreicht
3,5 von 5 Punkten bei dem Thema Wichtigkeit für Unternehmen. Xing wird von
fünf Unternehmen genutzt.
Die ExpertInnen unterscheiden die beiden Netzwerke ausschließlich auf Grund der
zu erreichenden Zielgruppe. Das heißt, Xing wird für regionale und provinzielle
Jobausschreibungen genutzt. LinkedIn eignet sich laut ExpertInnenmeinung für in-
ternationale- und Führungspositionen.
6 Empirische Erhebung
56
Gründe für die Nutzung von Xing und LinkedIn
Active Sourcing
Netzwerken
Jobausschreibungen
Tabelle 8: Gründe für die Nutzung Xing & LinkedIn
Besonders ISS World und die Personalagentur F nutzen vorrangig Active Sourcing
als Recruiting Maßnahme. Als Active Sourcing wird die proaktive Suche, Anspra-
che und Rekrutierung zukünftiger MitarbeiterInnen verstanden (Gründerszene
2018). Neben Active Sourcing werden diese Kanäle hauptsächlich genutzt, um va-
kante Stellen auszuschreiben. Zwei Unternehmen schreiben den beiden Plattformen
auch eine wichtige Netzwerkfunktion zu. Im Zuge der Interviews wurde deutlich,
dass die Mehrheit der Unternehmen der Meinung ist, die beiden Kanäle zu wenig
und zu statisch zu nutzen. Trotz der vermehrt passiven Nutzung der Kanäle, sind
die ExpertInnen daran interessiert auch auf diesen Plattformen gefunden zu werden.
Die Arbeitgeberbewertungsplattform Kununu spielt für fünf von sechs Unterneh-
men eine sehr wichtige Rolle. Dies beschränkt sich jedoch auf die Bewertungsfunk-
tion und nicht auf die Möglichkeit ein Employer Branding Profil zu erwerben. Drei
der befragten Unternehmen verfügen über ein Employer Branding Profil, welches
mit 2,5 von 5 Punkten versehen wurde. Zwei InterviewpartnerInnen nannten
Kununu „Fluch und Segen zugleich“. Alle fünf Unternehmen nehmen die Bewer-
tungen sehr ernst und antworten zeitnahe und regelmäßig auf das Feedback der Mit-
arbeiterInnen. Die Beantwortung der Bewertungen und Kommentare erreicht eine
Wichtigkeit von 4,1 Punkten und ist somit nach Facebook das zweitwichtigste In-
strument für die ExpertInnen.
Wir sind dankbar für das Feedback, damit wir eben auch daraus lernen können
und wir versuchen natürlich auch immer so rasch wie möglich auf das Feedback
zu antworten. (Employer Branding Mitarbeiterin, ISS World)
Alle fünf Unternehmen gaben einhellig an, dass sie alle Bewertungen als Feedback
werten, welches die Weiterentwicklung des Unternehmens fördert.
6 Empirische Erhebung
57
[...] man versucht darauf zu reagieren, zu antworten und auch den Dialog anzu-
bieten. Also insofern gerade dieses Thema Kununu nimmt einen großen Stellen-
wert im Unternehmen ein und wir versuchen herauszufinden, wie wir es schaffen
das wir auch mehr positive Bewertungen bekommen [...]. (Employer Branding
Mitarbeiterin, Unternehmen A)
Zudem gaben alle ExpertInnen an, dass sie die Bewertungen und Kommentare unter
keinen Umständen löschen würden, auch wenn zumeist mehr negative als positive
Kommentare zu finden sind. Das Löschen einzelner Kommentare und Bewertungen
sowie das Sperren-Lassen des gesamten Kanals kommen für keines der Unterneh-
men in Frage.
Ich glaube, wenn man diesen Kununu Account jetzt sperren würde, dass das
dann vielleicht auch irgendwie wieder von den Externen [...] so aufgenommen
werden könnte „Aha. Die stellen sich dem Feedback nicht“ oder „sie laufen da-
von“ und das wollen wir eigentlich nicht. Wir wollen Ihnen sagen ok, bitte gebt
uns Feedback egal ob positiv oder negativ, sodass wir da wirklich daran arbeiten
können. (Employer Branding Mitarbeiterin, ISS World).
Kununu wird als wichtiger Kanal für den laufenden Dialog mit MitarbeiterInnen
wahrgenommen und eingesetzt. Alle Unternehmen verfügen über eine Strategie,
wie sie auf Kommentare reagieren. Zumeist sind mehrere MitarbeiterInnen und Ab-
teilungen in die Beantwortung involviert. Das Wording ist bei der Beantwortung
äußerst wichtig und die Unternehmen reagieren nie aus einer Emotion heraus auf
Kommentare. Es gibt Vorgaben, dass Kommentare innerhalb einer gewissen Zeit-
panne beantwortet werden müssen. Die Voest Alpine hat sich entschieden, nicht
öffentlich Stellung zu nehmen, sondern bittet den/die VerfasserIn des Kommentars
ein E-Mail mit allen Details der Beschwerde zu schicken. Dieses wird an die Per-
sonalabteilung weitergeleitet und dort bearbeitet.
6.1.3 Blog
Die Voest Alpine und das Unternehmen A verfügen über einen Karriere- sowie
einen Corporateblog, welche den Ausgangspunkt für die Inhalte der sozialen Netz-
werke darstellen.
6 Empirische Erhebung
58
Gründe für die Nutzung eines Blogs
Content Hub
Ausgangspunkt für jede weitere Kommunikation
Ideal um Ausbildungsprogramm etc. vorzustellen
Tabelle 9: Gründe für die Nutzung eines Blogs
Beide Unternehmen nutzten ihren Blog als Content Hub, der als Basis für die In-
halte verwendet wird welche über die sozialen Netzwerke kommuniziert werden.
Das heißt, die auf den sozialen Kanälen veröffentlichten Informationen sollen die
NutzerInnen zu dem Blog führen. Die Voest Alpine hat es sich zum Ziel gemacht,
als vertrauenswürdige Plattform wahrgenommen zu werden und dadurch einen
Wettbewerbsvorteil zu erlangen. Die Beiträge werden ausschließlich von Mitarbei-
terInnen der Personal- und Employer Branding Abteilung verfasst und veröffent-
licht. Unternehmen A nutzt seinen Karriereblog, um LeserInnen mit Hintergrund-
informationen und Details zu dem breiten Ausbildungsangebot zu versorgen. Die
Ausbildungsangebote beinhalten Lehrstellen, ein duales Studium, Junior Trainee-
ship und Traineeship Angebot. Die Inhalte werden bewusst von MitarbeiterInnen
aus allen Ausbildungsprogrammen verfasst, um so authentische und ehrliche Bei-
träge zu erwirken. Die vier verbleibenden ExpertInnen gaben an, dass ein Karrie-
reblog zu ressourcenintensiv wäre und die Inhalte nicht nachhaltig gesichert werden
könnten.
6.1.4 Fazit
Die Interviews haben ergeben, dass die Unternehmen seit Kurzem viel bewusster
hinterfragen und abwägen, welche Kanäle zu dem jeweiligen Unternehmen passen.
Die ExpertInnen überlegen sich wo und wie sie ihre Zielgruppe erreichen können
und ob die Bespielung eines gewissen Netzwerkes effektiv und effizient ist. Dies
betrifft vor allem die Implementierung von junge Kanälen wie Snapchat und Glas-
door aber auch die Löschung von Kanälen wie Twitter, Google+ und Pintrest.
Nichtsdestotrotz ist ersichtlich, dass Unternehmen nach wie vor dazu tendieren ge-
wisse Netzwerke zu bespielen, weil es die Masse macht. Die Nutzung von Face-
book beispielsweise ist ambivalent. Einerseits geben alle Unternehmen an, dass das
Netzwerk sehr wichtig für sie ist, andererseits räumen sie ein, dass die Zielgruppe
6 Empirische Erhebung
59
längst nicht mehr auf Facebook zu finden ist und die gewünschte Erfolge nicht er-
reicht werden. Keiner der befragten ExpertInnen würde jedoch von sich aus auf
Facebook verzichten. Die Netzwerke Xing und LinkedIn stellen eine ähnliche Si-
tuation dar. Alle Unternehmen verfügen über ein Profil auf den genannten Plattfor-
men, raumen aber ein, dass diese „viel zu wenig und zu statisch“ genutzt werden.
Xing und LinkedIn bietet jenen Unternehmen, die sich entschieden haben Active
Sourcing zu betreiben einen Mehrwert. Active Sourcing stellt jedoch für Unterneh-
men wie Bearing Point und Saubermacher einen zu hohen zeitlichen Aufwand dar.
Instagram und YouTube konnten als jene Kanäle identifiziert werden, die den größ-
ten Stellenwert für die ExpertInnen darstellen. Instagram wird als junger, dynami-
scher und kreativer Kanal beschrieben, der sich ideal für Employer Branding Maß-
nahmen eignet. Die Funktionen der kurzen Videos in Form von Stories sowie Ins-
tagram TV überzeugen die ExpertInnen. Generell werden Videos von den Exper-
tInnen als essentiell eingestuft, weshalb YouTube für alle Unternehmen ein wichti-
ges Netzwerk ist. Die Arbeitgeberbewertungsplattform Kununu ist wegen der Be-
wertungsfunktion für fünf von sechs ExpertInnen sehr wichtig. Das Employer
Branding Profil spielt eine eher untergeordnete Rolle. Wie aus den Interviews her-
vorging, stufen die ExpertInnen Kununu als das ideale Netzwerk für den aktiven
Dialog mit der Zielgruppe ein. Fünf der sechs ExpertInnen gehen mit größter Sorg-
falt auf alle Bewertungen ein und würden, trotz voranging negativer Kommentare,
den Account nie schließen. Blogs stellen für den Großteil der ExpertInnen einen zu
hohen zeitlichen Aufwand dar. Die beiden Unternehmen, welche über einen Blog
verfügen, haben eine gewisse Unternehmensgröße und auch das notwendige Perso-
nal beziehungsweise die richtige Strategie um die Inhalte garantieren zu können.
So integriert das Handelsunternehmen A MitarbeiterInnen aus verschiedenen Ab-
teilungen für die Erstellung der Inhalte. Neben den verschiedenen sozialen Netz-
werken gaben auch einige ExpertInnen an, dass sie Whatsapp für den aktiven Dia-
log mit der jungen Generation nutzen. Hierfür wird ein Thema wie beispielsweise
Lehre bei BearingPoint ausgeschrieben und Interessierte haben die Möglichkeit
sich hierfür anzumelden. Die TeilnehmerInnen werden dann in den Chat eingeladen
und haben die Möglichkeit mit den Personalverantwortlichen zu kommunizieren.
Fragen zu den verschiedenen Lehrberufen, der Entlohnung und dem Unternehmen
6 Empirische Erhebung
60
werden direkt von den Personalverantwortlichen beantwortet. Zudem wird die Un-
terhaltung mit Bildmaterial aufgewertet.
6.2 Paid Media
Keines der Unternehmen hat eine klare Summe genannt, als es um das Budget für
die sozialen Netzwerke ging. Allerdings konnte anhand der Aussagen eine An-
nahme getroffen werden. Saubermacher und Bearing Point verfügen über ein ge-
ringes Budget, welches eher für Gewinnspiele und Sponsorings verwendet wird.
Diese beiden Unternehmen bewerben weder Beiträge noch schalten sie Kampagnen
über soziale Netzwerke. Sie sind überzeugt, dass der organische Multiplikator über
MitarbeiterInnen ausreicht. Die anderen vier Unternehmen verfügen über Budget,
welches in Werbeschaltungen sowie das Bewerben von Beiträgen fließt.
6.2.1 Werbung auf den sozialen Netzwerken
ISS World, Voest Alpine und das Unternehmen A setzen bewusst auf die Bewer-
bung gewisser Kampagnen über die sozialen Medien. Unternehmen A verfügt aus
rechtlichen Gründen über keinen Instagram Kanal. Trotz allem wird speziell dieses
Netzwerk für Werbeeinschaltungen genutzt. Generell verfügt das Unternehmen
über aufeinander abgestimmte Kampagnen, die zu Beginn des Jahres geplant und
von einer Agentur umgesetzt werden. Mithilfe der Kampagnen werden alle Ausbil-
dungsprogramme des Unternehmens beworben. Im Zuge der Planung werden die
Kampagne, Laufzeit und Zielgruppe definiert sowie die Intervalle und das verfüg-
bare Budget hinterlegt. Die Werbeeinschaltungen werden auf Facebook, Instagram,
YouTube, Google Display Network und Google Search platziert. ISS World macht
ebenfalls Gebrauch von Werbekampagnen in den sozialen Netzwerken und auf On-
line Portalen. Als erfolgreiches Beispiel wurde eine kurzfristig geschaltete Kam-
pagne über Willhaben angeführt. Mithilfe dieser Kampagne konnten 150 Bewerbe-
rInnen für offene Lehrstellen erreicht werden. Der Experte von Voest Alpine gibt
an, bei jedem Thema auf die Ausgewogenheit von Owned, Paid und Earned Media
zu achten. Zudem wird eingeräumt, dass speziell auf Facebook keine Reichweite
ohne konkrete Bewerbung der Posts erzielt werden kann. Die Personalagentur F
nutzt Werbeanzeigen für die Bewerbung konkreter Stellen.
6 Empirische Erhebung
61
6.2.2 Key Performance Indicators
Mithilfe festgelegter Key Performance Indicators (KPIs) wie Klicks, Likes, Shares
oder Kommentaren wird der Erfolg der Kampagnen laufend kontrolliert und ange-
passt. Neben der Bewerbung von Beiträgen setzt die Voest Alpine ebenfalls auf die
Bewerbung spezieller Kampagnen über die sozialen Netzwerke. Ziel ist es, nicht
nur mithilfe der Netzwerke erhöhten Traffic auf die Lehrlingswebseite und den
Blog zu bekommen, sondern die Plattformen als vertrauenswürdige Quellen zu plat-
zieren. Die Voest Alpine orientiert sich ebenfalls an festgelegten Key Performance
Indicators und passt diese Laufend an. ISS World und Unternehman A arbeiten be-
wusst und sehr intensiv mit KPIs, um den Erfolg der Kampagnen zu gewährleisten.
6.2.3 Fazit
Die ExpertInnen sind sich sicher, dass durch den Einsatz von Paid Media ein zu-
sätzlicher, positiver Effekt erzielt werden kann. So werden nicht nur Beiträge be-
worben, um mehr Reichweite zu erzielen, sondern auch Kampagnen zu verschieden
Themen erstellt. Diese Kampagnen werden über soziale Medien aber auch andere
online Portale geschalten.
6.3 Earned Media
Die ExpertInnen Interviews zeigen, dass die Planung der Inhalte zwar essentiell
aber auch zeit- und kostenintensiv ist. Drei ExpertInnen gaben an, dass bis vor ei-
nigen Monaten dieselben Inhalte auf allen Kanälen veröffentlicht wurden. Es wurde
weder auf die Bedürfnisse der Kanäle noch auf die der Zielgruppe eingegangen.
Man möchte von dem „Gießkannenprinzip absehen“ (Group Communication, Vo-
est Alpine) und Inhalte individuell gestalten und bewerten. So werden manche The-
men bewusst breit gestreut und andere eher feingranular kommuniziert.
6.3.1 Aufbereitung der Inhalte
Vier Unternehmen verfügen über eine detaillierte Kommunikationsstrategie. Die
Personalmarketinginhalte sind eingebettet in die Konzernkommunikation und bil-
den die Basis aller weiteren Kommunikationstätigkeiten. Die Onlinekommunika-
tion stellt einen integrativen Bestandteil der Gesamtkommunikation dar. ISS World
arbeitet mit Hochdruck an einer neuen, fundierten Employer Branding Strategie,
6 Empirische Erhebung
62
um die Kommunikation zunehmend zu verbessern und zu gewährleisten, dass zu-
künftige MitarbeiterInnen gut informiert sind. Zudem gaben alle ExpertInnen an,
dass laufend überprüft wird, wie sich die Kanäle und deren Zielgruppen verändern
und welche Anpassungen notwendig sind.
Als Basis der Inhalte wird einerseits ein Blog und andererseits die Karrierewebseite
verstanden. Unternehmen legen viel Wert auf die Erstellung interessanter, authen-
tischer und unterhaltender Inhalte. Ziel ist es, mithilfe der sozialen Medien zusätz-
lichen Traffic zu generieren. Hierfür werden die Inhalte angepasst und über die so-
zialen Netzwerke kommuniziert. Alle Unternehmen gaben an, dass die Qualität der
Beiträge immer wichtiger wird und die Quantität zunehmend reduziert werden
kann. Zudem kann festgehalten werden, dass nahezu jedes Unternehmen die Inhalte
laufend mit anderen Abteilungen wie zum Beispiel Marketing, Konzernkommuni-
kation und/oder Human Resources abstimmt. Die Inhalte werden abgesprochen und
aufeinander abgestimmt, um so die beste Außenwirkung erzielen zu können.
6.3.2 Einbindung der MitarbeiterInnen
Alle Unternehmen nutzen ihre MitarbeiterInnen als Lieferanten der Inhalte. Der
Grad der MitarbeiterInneneinbindung variiert jedoch enorm. Unternehmen A setzt
demnach massiv auf die Mitwirkung seiner MitarbeiterInnen:
[...] wir haben einen Pool von circa fünfzehn Leuten die für uns bloggen. [...]
Wir treffen uns am Anfang des Jahres zu einem Blogger Workshop, [...] wo wir
auch professionelle Blogger einladen die uns dann auch ein bisschen erzählen
im Hinblick auf Wie bereite ich Content attraktiv auf?, Wie gestalte ich Bilder?,
Welche neuen Apps gibt es da und so weiter. Das heißt, dass wir da auch für
unsere Blogger einen Mehrwert schaffen. Und das ist dann eine kreative Runde
wo wir dann gleichzeitig die neuen Themen für das Jahr planen. (Employer
Branding Mitarbeiterin, Unternehmen A)
Bei den MitarbeiterInnen handelt es sich um Lehrlinge, StudentInnen, die ein dua-
les Studium absolvieren, sowie Trainees. Durch die Integration der MitarbeiterIn-
nen erzielt das Unternehmen A eine positive Wirkung nach innen und außen. Die
MitarbeiterInnen freuen sich, Teil dieses Projektes sein zu dürfen und teilen Ihre
6 Empirische Erhebung
63
Erfahrung mit der Außenwelt. Auf Grund des großen Erfolges geht das Unterneh-
men noch einen Schritt weiter und hat ein Projekt unter dem Titel Karrierebotschaf-
ter ins Leben gerufen.
wir haben wirklich alle Mitarbeiter eingeladen Karrierebotschafter von Unter-
nehmen A zu werden. Das heißt, dass sie, also unsere Mitarbeiter, unserer Ar-
beitgebermarke ein Gesicht verleihen. (Employer Branding Mitarbeiterin, Un-
ternehmen A)
MitarbeiterInnen dürfen sich aussuchen, in welchen Bereichen sie das Unterneh-
men unterstützen möchten. Dies reicht von Videopräsenz über die Erstellung von
Blogbeiträgen bis hin zur Unterstützung auf Messen.
BearingPoint baut bei der operativen Umsetzung des Instagram Accounts aus-
schließlich auf ihre MitarbeiterInnen und ernennt sogenannte Consultants des Mo-
nats.
[...] dass wirklich ein Mitarbeiter pro Monat vorstellt was er so macht [...] wie
schaut der Arbeitsalltag von dem aus oder vielleicht auch ein bisschen private
life...[...] Und das ist auch gut für uns. [...] der Mitarbeiter freut sich hoffentlich,
dass er das einen Monat machen darf. (Employer Branding Mitarbeiterin, Bea-
ring Point)
Neben der Aufgabe als Consultant, sind MitarbeiterInnen dazu angehalten „lustige
und unterhaltsame Dinge“ (Employer Branding Mitarbeiterin, Bearing Point) die
im Laufe des Arbeitstages stattfinden, zu fotografieren und an die Employer
Branding Abteilung weiterzuleiten. ISS World arbeitet konkret an der Individuali-
sierung der Inhalte. Momentan wird Facebook als Push-Instrument verwendet, um
Inhalte online zu stellen. Ziel ist es, interessante und spannende Inhalte zu produ-
zieren und so den Dialog mit der Zielgruppe zu erwirken. Alle anderen Unterneh-
men nutzen ihre MitarbeiterInnen als indirekte inhaltliche Lieferanten. Sie möchten
keine Takeovers oder Lifechats forcieren. Die ExpertInnen sind der Meinung, dass
dies bei einer gewissen MitarbeiterInnenzahl nicht mehr umsetzbar ist. Zudem ge-
ben die Unternehmen zu bedenken, dass das Einbinden von MitarbeiterInnen
6 Empirische Erhebung
64
„Fluch und Segen“ (Employer Branding, ISS World) zugleich sein kann. Die Sorge
negative Kommentare ernten zu können, ist bei allen Unternehmen präsent. Aus
diesem Grund werden MitarbeiterInnen angehalten, Informationen über neue Pro-
jekte und Innovationen im Unternehmen intern beizusteuern. Diese Informationen
werden von den Personalabteilungen bearbeitet und ausformuliert und erneut von
der Fachabteilung freigegeben, ehe sie in den sozialen Netzwerken veröffentlicht
werden. Des Weiteren setzen die ExpertInnen bewusst auf die Mithilfe der bereits
im Unternehmen beschäftigten MitarbeiterInnen, wenn es um die organische Ver-
vielfältigung der Inhalte geht. Diese agieren als MarkenbotschafterInnen und liken
und teilen die Inhalte auf den sozialen Medien. Speziell bei der Verwendung von
Facebook ist die Mitwirkung der MitarbeiterInnen ausschlaggebend, wenn es um
die Verbreitung der Inhalte geht. Bearing Point beschreibt ihre MitareiterInnen als
„unbewusste MarkenbotschafterInnen“, die interessante Inhalte freiwillig nach au-
ßen tragen. Auch ISS World und Saubermacher setzen bewusst auf die Unterstüt-
zung ihrer MitarbeiterInnen und verzichten gänzlich auf die Bezahlung konkreter
Beiträge auf den sozialen Netzwerken.
6.3.3 Strukturierung der Inhalte und Arbeitszeit
Alle Unternehmen geben an, dass die Inhalte individualisiert und auf die Bedürf-
nisse der Zielgruppe angepasst werden. Das bedeutet, dass die Unternehmen klar
zwischen den einzelnen Kanälen differenzieren. Inhalte, die auf Instagram veröf-
fentlicht werden, sind meist unterhaltsam und geben Einblicke hinter die Kulissen
des Unternehmens. Zudem werden auf Instagram beispielsweise keine offenen
Jobpositionen veröffentlicht. Facebook hingegeben eignet sich laut ExpertInnen-
meinung sehr gut dazu, Informationen über das Unternehmen sowie zu besetzende
Stellen zu kommunizieren. Tabelle 6 gibt eine Übersicht, welche Punkte bei der
Erstellung der Inhalte von Bedeutung sind.
Tabelle 10: Inhalte in den sozialen Netzwerken
Inhalte
Inhalte werden individualisiert
Anpassung an Bedürfnisse der Zielgruppe und Kanäle
Basis der Inhalte ist ein Redaktionsplan
Qualität steigern; Quantität verringern
6 Empirische Erhebung
65
Zudem verfügen diese Unternehmen über einen Redaktionsplan, welcher die Bei-
träge und deren Veröffentlichung beinhaltet. Die Planung der redaktionellen Inhalte
variiert von zwei Wochen bis zwei Monaten im Vorhinein. Saubermacher plant be-
reits ein Jahr im Voraus, da wichtige Milestones vorab bekannt sind. Diese Unter-
nehmen vermeiden kurzfristig erstellte Inhalte und setzen daher auf lang- bis mit-
telfristig geplante Inhalte. Bearing Point und Personalagentur F verfügen dagegen
über keinen schriftlichen Redaktionsplan. Einerseits wäre die Planung eines sol-
chen zu aufwendig und andererseits werden die Inhalte „im Kopf“ (Employer
Branding Mitarbeiterin, Bearing Point) geplant. Unternehmen A hat darüber hinaus
genau festgelegt, wann welche Posts online gehen. So setzt dieses Unternehmen auf
Kontinuität. Montags wird ein Beitrag unter der Bezeichnung „Motivation
Monday“ veröffentlicht, gefolgt von einem Blog-Beitrag am Donnerstag und dem
„Fashion-Friday“, wo ein/e MitarbeiterIn ihr Lieblingsoutfit präsentiert. Diese Ab-
folge wiederholt sich Woche für Woche. Im Schnitt verbringt jedes Unternehmen
6,8 Stunden pro Woche mit der Bespielung der sozialen Netzwerke im Personal-
marketing. Der wöchentliche Einsatz variiert im Einzelnen jedoch enorm. Das Un-
ternehmen A investiert bis zu zwei Wochentage in die Betreuung, Aufbereitung und
Analyse der Netzwerke. ISS World und Voest Alpine verbringen acht bis zehn
Stunden pro Woche. Saubermacher, Bearing Point und Personalagentur F schätzen
ihren wöchentlichen Aufwand auf zirka zwei bis drei Stunden.
Abbildung 7: Arbeitsstunden pro Woche (eigene Darstellung)
3
8
162
2
10
Wie viele Stunden investieren Sie in die
Bespielung der sozialen Netzwerke pro
Woche?
Saubermacher
ISS World
Handeslunternehmen
Personalagentur F
Bearing Point
Voest Alpine
6 Empirische Erhebung
66
6.3.4 Fazit
Die Aufbereitung der Inhalte ist für die Mehrheit der ExpertInnen ausschlaggebend
für den Erfolg der online Kommunikation. Die Qualität der Inhalte wird stetig an-
gehoben. Zudem werden alle Inhalte individuell auf die einzelnen Netzwerke ange-
passt. Ein wichtiger Faktor für die Erstellung der Inhalte ist die Einbindung beste-
hender MitarbeiterInnen. Dadurch wird einerseits die Authentizität der Inhalte ge-
währleistet und andererseits werden MitarbeiterInnen zu Markenbotschaftern der
Unternehmen.
6.4 Zukunft der Sozialen Medien im Personalmarketing
Die ExpertInnen wurden abschließend gefragt, welche Rolle sie den sozialen Netz-
werken im Personalbereich zukünftig beimessen. Alle sind einhellig der Meinung,
dass die sozialen Netzwerke im Personalbereich nicht mehr wegzudenken sind und
auch zukünftig an Bedeutung gewinnen werden. Unternehmen müssen sich als gu-
ter und spannender Arbeitgeber am Markt positionieren, um den Wettbewerb um
die besten Talente, den War for Talents, für sich zu entscheiden. Unternehmen müs-
sen bei der Entwicklung und Veränderung der Netzwerke immer auf dem Laufen-
den bleiben und sich rasch an die Veränderungen anpassen. Die ExpertInnen sind
sich einig, dass Bild- und Videoformate zukünftig noch wichtiger werden. Authen-
tische Einblicke in das Unternehmen und dessen Arbeitsweise sind ausschlagge-
bend, um MitarbeiterInnen für sich zu interessieren, denn MitarbeiterInnen möch-
ten sich vorab informieren, ob das Unternehmen und seine Kultur tatsächlich zu
einem passen.
7 Diskussion
67
7 Diskussion
Diese Arbeit fokussiert auf die Verwendung sozialer Medien im Personalmarke-
ting, um mit der Zielgruppe in den Dialog zu treten. Wie in der Literatur festgestellt,
führt die Verwendung der Medientypen Owned, Paid und Earned Media zur erfolg-
reichen Bespielung der sozialen Netzwerke (TomorrowPeople 2017). Die empiri-
sche Erhebung hat ergeben, dass alle Unternehmen Elemente von Owned, Paid und
Earned Media nutzen, jedoch die Intensität enorm variiert. Es kann festgestellt wer-
den, dass Konzerne wie Voest Alpine, ISS World und das Handelsunternehmen A
mit einer MitarbeiterInnenanzahl von über 10.000 die Nutzung der Medientypen
sehr professionell betreiben. Diese Unternehmen schalten kontinuierlich Kampag-
nen über ihre sozialen Netzwerke und online Plattformen, um beispielsweise ihre
Ausbildungsprogramme, aber auch Imagekampagnen zu bewerben. Zudem inves-
tieren sie in die gezielte Bewerbung konkreter Beiträge auf den einzelnen Netzwer-
ken. Dem gegenüber stehen kleinere Unternehmen, die nur vereinzelt auf Paid Me-
dia setzen, da sie einerseits mit der organischen Reichweite zufrieden sind und an-
dererseits nur Budgets für Gewinnspiele oder Sponsoring-Aktivitäten zur Verfü-
gung stellen. Speziell wenn es um den Einsatz von finanziellen Mitteln geht, spielt
die Unternehmensgröße nach wie vor eine wesentliche Rolle. Um vermehrt organi-
sche Reichweiten zu erzielen, setzen die Unternehmen stark auf die Einbindung
bestehender MitarbeiterInnen, welche oftmals unbewusst als MarkenbotschafterIn-
nen fungieren. Diese liken und teilen Beiträge und ermöglichen so die Verbreitung
der Informationen.
Die Erwartungshaltung der Generationen Y und Z bringen Unternehmen in heraus-
fordernde Situationen. Diese Generationen erwarten Authentizität, Transparenz
und gehen sogar soweit, dass sie von potentiellen ArbeitgeberInnen kontaktiert wer-
den möchten (Universum 2017; Lehnen 2016). Im Zuge der empirischen Erhebung
konnte festgestellt werden, dass Unternehmen sich intensiv mit den Erwartungen
der nachkommenden Generationen auseinandersetzen und die unternehmenseigene
Kommunikationsstrategie bereits angepasst haben, beziehungsweise mitten im Um-
bruch stecken. Die ExpertInnen gaben an, dass sie sich massiv mit dem War for
Talents konfrontiert sehen und zunehmend alle ihnen verfügbaren Ressourcen nut-
7 Diskussion
68
zen, um einen Wettbewerbsvorteil im Kampf um die Talente zu erlangen. Aus die-
sem Grund ist der Einsatz sozialer Netzwerke im Personalbereich für ExpertInnen
nicht mehr wegzudenken. Die Wahl der Netzwerke wird nach Aussagen der Exper-
tInnen, und wie in der Literatur empfohlen, auf Grund der Zielgruppe und vorhan-
denen NutzerInnenzahl getroffen. Es kann jedoch festgehalten werden, dass nahezu
alle ExpertInnen dieselben Kanäle bespielen. Speziell die Nutzung von Facebook
ist sehr ambivalent. Laut ExpertInnenmeinungen ist dort heutzutage weder die Ziel-
gruppe anzutreffen, noch der gewünschte Erfolg zu erzielen. Trotz allem würde
keiner der ExpertInnen auf Facebook verzichten wollen. Es ist erkennbar, dass der
Schnelllebigkeit der Sozialen Netzwerke zu wenig Rechnung getragen wird. Exper-
tInnen gehen zwar tendenziell bewusster mit der Wahl der Netzwerke um, trotz
allem fehlt die Konsequenz sich von alt bewährten, nicht mehr funktionierenden
Kanälen zu trennen.
Die Literatur verweist darauf, dass Unternehmen die Transparenz und Unkontrol-
lierbarkeit der sozialen Netzwerke scheuen (Kaning 2017). Dies ist jedoch nicht
länger der Fall. Unternehmen stellen sich online Bewertungen und sehen diese als
wichtigen Aspekt für den Dialog und als Feedback, um sich als Unternehmen wei-
terzuentwickeln. Auch der Umgang mit sozialen Netzwerken ist professionell ge-
worden. So verfügen die meisten ExpertInnen über eine Social Media Strategie, die
den Umgang mit den Netzwerken definiert. Für die Entwicklung und Gestaltung
der Inhalte arbeiten Unternehmen eng mit MitarbeiterInnen und Meinungsbildne-
rInnen zusammen. Dies zielt darauf ab Reichweite zu generieren und für die Ziel-
gruppe authentisch und spannend zu sein. Die Einbindung und das damit verbun-
dene Vertrauen in MitarbeiterInnen beinhaltet auch das Risiko, dass Inhalte nicht
nach den Vorstellungen der Unternehmen kommuniziert werden und/oder Mitar-
beiterInnen bewusst oder unbewusst für negative Schlagzeilen in den sozialen Netz-
werken sorgen. Abgesehen davon, bietet die Einbindung der MitarbeiterInnen auch
einen wichtigen Aspekt für die Mitarbeiterbindung. Diese fühlen sich durch die
Einbindung in die inhaltliche Gestaltung zugehörig und wertgeschätzt.
Zudem werden Netzwerke nicht länger als reines Push-Medium verwendet, sondern
zum Aufbau des Images, zur Unterhaltung der NutzerInnen und für den laufenden
Dialog genutzt. Die befragten Unternehmen investieren im Schnitt 6,8 Stunden pro
7 Diskussion
69
Woche für die Wartung und Bespielung der sozialen Netzwerke. Die empirische
Erhebung hat zwar gezeigt, dass die international tätigen Unternehmen größere fi-
nanzielle und personelle Ressourcen für Soziale Medien zur Verfügung stellen.
Nichtsdestotrotz schöpfen alle ExpertInnen ihre Möglichkeiten aus, um in der Welt
der sozialen Netzwerke präsent zu sein.
Videos werden von den ExpertInnen als gegenwärtig, aber auch zukünftig wich-
tigstes Medium gesehen. Videos werden einerseits von der Zielgruppe bevorzugt
und bieten andererseits die Möglichkeit, in kurzer Zeit viele Informationen aber
auch Emotionen zu transportieren. Da Instagram vor kurzem Instagram TV freige-
schalten hat, bietet dieses Netzwerk nun alle für die junge Zielgruppe interessanten
Bestandteile. Die ExpertInnen sind überzeugt, dass Instagram dadurch zu dem
wichtigsten Netzwerk für Employer Branding geworden ist. Obwohl alle ExpertIn-
nen die Notwendigkeit von Videos bestätigen, ist der dafür notwendige finanzielle
und personelle Aufwand oftmals hinderlich. Jene Unternehmen, die keine aufwen-
digen Videos produzieren können, nutzen stattdessen Instagram Stories, um kurze
Videosegmente zu generieren und somit ebenfalls die Bedürfnisse der Zielgruppe
zu stillen. Generell kann festgestellt werden, dass Unternehmen zunehmend davon
abrücken, Kommunikationskanäle ausschließlich für die Veröffentlichung harter
Unternehmensfakten zu nutzen. Einige soziale Netzwerke werden benützt, um ab-
seits der Kernkompetenz der Unternehmen ein sympathisches, mitarbeiterfreundli-
ches und dem Zeitgeist entsprechendes Image zu vermitteln. Neben Instagram
wurde Kununu als wichtiges Netzwerk identifiziert, um mit der Zielgruppe in den
Dialog zu treten. In der Literatur, wird Kununu als Bedrohung für Unternehmen
dargestellt und es wird impliziert, dass Unternehmen Bewertungen ignorieren und
löschen (Kanning 2017; Billingsley 2012). Im Zuge der Befragung der ExpertInnen
konnte erhoben werden, dass sie die Kommentare und Bewertungen als Feedback
einstufen und dieses nutzen, um sich weiterzuentwickeln. Keines der Unternehmen
würde den Kanal sperren lassen oder Kommentare löschen, da dies ein völlig fal-
sches Zeichen wäre. Diese Erkenntnis ist insofern überraschend, da die meisten In-
terviewpartnerInnen über mehr negative als positive Kommentare verfügen. Im
Zuge der Interviews identifizierten die ExpertInnen Whatsapp als weiteres Me-
dium, um mit den Generationen Y und Z in den Dialog zu treten. Mithilfe dieser
7 Diskussion
70
App werden an gewissen Tagen zu gewissen Themen Chats angeboten und die In-
teressentInnen haben die Möglichkeit Fragen an die Personalabteilungen zu stellen.
Die ExpertInnen gaben an, dass dieses Medium für junge Zielgruppen sehr interes-
sant sei, jedoch für Unternehmen einen großen Zeitaufwand bedeuten.
Diese Arbeit gibt einen detaillierten Überblick über die Verwendung jener sozialen
Netzwerke, die aktuell für den Dialog mit aktuellen und zukünftigen MitarbeiterIn-
nen wichtig sind. Zudem wird erläutert wie Inhalte generiert werden können, um
den Ansprüchen der Zielgruppe gerecht zu werden. Diese Arbeit behandelt jedoch
nicht, wie Inhalte formuliert werden müssen, um für die Zielgruppen interessant zu
sein und dadurch zusätzliche Interaktion geschaffen werden kann.
Die aus dieser Arbeit gewonnen Erkenntnisse sind für die Praxis durchaus relevant.
Sie verhelfen PersonalmitarbeiterInnen ein Verständnis zu erlagen, welche sozialen
Netzwerke zum jetzigen Zeitpunkt bespielt werden sollten, um mit den Generatio-
nen Y und Z zu kommunizieren. Zudem wird ein besseres Verständnis der Verwen-
dung der drei Medientypen vermittelt. Die Best Practice Beispiele von Fresenius
Medical Care bieten einen guten Einblick wie einzelne Kanäle in der Praxis ver-
wendet werden können, um den Dialog zu forcieren.
Die Themen rund um die sozialen Medien sind bereits sehr gut erforscht. Dennoch
entwickelt sich dieser Bereich rasant weiter und neue Netzwerke und Apps kommen
auf den Markt. Die Rolle und Bedeutung von Gamification, Augmented Reality
oder Messenger-Marketing stellen interessante Aspekte für zukünftige Forschun-
gen dar. Die Schnelllebigkeit, mit der sich diese Art der Kommunikation laufend
verändert und wie Personalabteilungen zukünftig darauf reagieren können, könnte
näher beleuchtet werden.
Zusammenfassend kann festgehalten werden, dass sich Personalabteilungen aktuell
intensiv mit der Verwendung Sozialer Medien auseinandersetzen. Soziale Netz-
werke werden maßgeblich für die Kommunikation mit der Zielgruppe eingesetzt.
Zudem stellen sich Unternehmen öffentlich unangenehmen Kommentaren und Be-
wertungen. Die befragten ExpertInnen verfügen über Konzepte, wie sie mit negati-
ven Bewertungen umgehen, um offen, ehrlich und selbstkritisch zu kommunizieren.
7 Diskussion
71
Die Zielgruppen liefern wertvolle Informationen, die zur Weiterentwicklung und
Verbesserung des Unternehmens beisteuern. Es ist erkennbar, dass die ExpertInnen
ehrliche Kommunikation auf Augenhöhe verfolgen, um für aktuelle und potentielle
MitarbeiterInnen interessant zu sein. So wird den MitarbeiterInnen auch sehr viel
Vertrauen entgegengebracht, in dem diese aktiv in den Prozess der Inhaltsgestal-
tung eingebunden werden. Unternehmen haben verstanden, dass sie es sind, die sich
mit all ihren Angeboten und Leistungen der Zielgruppe präsentieren müssen.
Nichtsdestotrotz gibt es nach wie vor ein erkennbares Delta in den personellen und
finanziellen Investitionen, abhängig von der Unternehmensgröße.
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gart/Wien.
Anhang I
91
Anhang I
Abbildung A 1: Neues Feature in Beta-Version Xing (Xing 2017a)
Abbildung A 2: Xing Unternehmensprofil (Xing 2017b)
Abbildung A 3: Auszeichnungen und Bilder (Xing 2017b)
Anhang I
92
Abbildung B 2: Profilbeiträge LinkedIn Englisch und Deutsch (LinkedIn 2017)
Abbildung B 1: LinkedIn Profilansicht (LinkedIn 2017)
Anhang I
93
Abbidlung C 2: Wen wir suchen (Facebook 2017a)
Abbidlung C 1: Facebook Fanseite inkl. Reiter (Facebook 2017a)
Anhang I
94
Abbildung C 3: Facebook Team & Netiquette (Facebook 2017a)
Abbildung C 4: Fresenius Karriere in Sozialen Netzwerken (Facebook 2017a)
Anhang I
95
Abbildung D 1: Profilansicht Instagram (Instagram 2018a)
Abbildung D 2: Hashtag drbertontour (Instagram 2018a)
Anhang I
96
Abbildung E 1: Snaps WeAreCisco (Snapchat 2017)
Abbildung E 2: GeoFilter Recruiting Social (Snapchat 2017)
Anhang I
97
Abbildung F 1: Kununuprofil Fresenius Medical Care (Kununu 2018)
Abbildung F 2: Überblick Bewertungen (Kununu 2018)
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