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®
TALLER DE INGENIERIA DE SISTEMATALLER DE INGENIERIA DE SISTEMA
Santiago de Chile, 13 de julio de 2004
D e f i n i r
D e f i n i r
C o n
t r o l
a r
C o n
t r o l
a r
M e d i r
M e d i r
M e j o r a r
M e j o r a r
A n a l i z a r A n a l i z a r
EL CAMINO HACIALA EXCELENCIA
MEJORAMIENTORADICAL
SEIS SIGMA:
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®
¿QUÉ SIGNIFICASEIS SIGMA PARA
JURAN INSTITUTE
¿QUÉ SIGNIFICASEIS SIGMA PARA
JURAN INSTITUTE
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® SEIS SIGMA: UNA ESTRATEGIASEIS SIGMA: UNA ESTRATEGIA
DE CAMBIO RADICALDE CAMBIO RADICAL
• El término "sigma" es utilizado para designar ladistribución o expansión sobre la media de cualquierproceso. Es una métrica que indica cómo de bien
funciona el proceso. Cuanto mayor sea el valor desigma, mejor. Mide la capacidad de un proceso paraproducir sin defectos.
• Un programa probado, con éxito y centrado enresultados económicos, que transforma las empresasen excelentes, gracias a los bajos niveles de defectosque se alcanzan (Seis Sigma = 3,4 ppm).
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® SEIS SIGMA: UNA ESTRATEGIASEIS SIGMA: UNA ESTRATEGIA
DE CAMBIO RADICALDE CAMBIO RADICAL
• Seis Sigma supone un cambio radical queproporciona la excelencia operativa a través dela maximización de los beneficios y permite a
una empresa lograr sus objetivos a largo plazo,a través del despliegue de proyectos.• Una iniciativa estratégica para alcanzar el
“cambio radical”.
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® ¿¿ QUQUÉÉ ES SEIS SIGMA?ES SEIS SIGMA?
Una orientación estratégica en busca de la perfección.
Una meta a alcanzar.
Una filosofía de trabajo.
Un conjunto de valores necesarios para el cambio.
Un método estructurado para mejorar productos, servicios yprocesos.
Una “ caja de herramientas” necesaria para la mejora.
Un conjunto de lecciones aprendidas de anterioresesfuerzos de mejora.
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® COSTES DE LA MALA CALIDADCOSTES DE LA MALA CALIDAD
(CMC)(CMC)
DesperdiciosDesperdicios
CostesCostes dede ensayoensayo
ReprocesosReprocesos
DevolucionesDevoluciones dede clientesclientes
CostesCostes dede inspecciinspeccióónnRechazosRechazosCMC = 4CMC = 4--5% de5% de
CostesCostes TotalesTotales
Cuando se determinan inicialmente los costes de calidadlas categorías incluidas son las que resultan visibles sin tener
en cuenta a la parte de abajo del iceberg:
RellamadasRellamadas
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Retrasos en disposición de informes
Descuentos a clientes
Costes de entrega con primaErrores en
precios o facturasEscesivos gastos
de serviciosOrdenes de venta
cumplimentadas incorrectamente
Falta de seguimientode programas actuales
Excesiva rotaciónde empleados
Retrasos en planificación
Costes de desarrollode productos con fallos
Costes de entrega
urgentesExceso de inventario
Costes desistema excesivos
Retrasos en cobros
Atención dereclamaciones
Capacidad inútil
Tiempo con clienteinsatisfecho
Exceso de horas extras
Desperdicios
Costes de ensayoReproceso
Devoluciones de clientesCostes de inspección
Rechazos
CMCCMC var var ííananentreentre el 15el 15--25% de25% de
loslos CostesCostes TotalesTotales
A medida que una empresa amplía el concepto de la Mala Calidad,la parte oculta del iceberg se hace visible:
Rellamadas
COSTES DE LA MALA CALIDADCOSTES DE LA MALA CALIDAD
(CMC)(CMC)
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COSTES DE MALA CALIDADCOSTES DE MALA CALIDAD DPMO*DPMO* σ690.000690.000
308.537308.537
66.80766.8076.2106.210
233233
3,43,4
1122
3344
5566
3030 --40% de las ventas (No competitivo)40% de las ventas (No competitivo)
2020 --30% de las ventas30% de las ventas1515 --20% de las ventas (Media empresarial)20% de las ventas (Media empresarial)
1010
--15% de las ventas15% de las ventas
33 --10% de las ventas (L10% de las ventas (L ííderes mundiales)deres mundiales)
** Defectos por millDefectos por millóón de oportunidadesn de oportunidades
COSTES DE MALA CALIDADCOSTES DE MALA CALIDAD
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Lo normal hoy:Lo normal hoy:
99,0 %99,0 %
20.00020.000
15 minutos/d15 minutos/dííaa
5.0005.000
2 por d2 por dííaa
200.000200.000
7 horas al mes7 horas al mes
3,83,8 σ
EjemplosEjemplosLo normal en el futuro:Lo normal en el futuro:
99,99966%99,99966%
77
1 minuto/ 7 meses1 minuto/ 7 meses
1,71,7
1 cada cinco a1 cada cinco a ññosos
6868
1 hora cada 34 a1 hora cada 34 a ññosos
66 σ
artartíículos de correo perdidos /horaculos de correo perdidos /hora
agua contaminadaagua contaminada
operaciones quir operaciones quir úúrgicas incorrectasrgicas incorrectaspor semanapor semanaaterrizajes con problemas (en cualquieraterrizajes con problemas (en cualquieraeropuerto importante)aeropuerto importante)prescripciones farmacprescripciones farmacééuticasuticaserr err óóneas/aneas/a ññoosin electricidadsin electricidad
¿¿ SON COMPETITIVOSSON COMPETITIVOS
SUS PROCESOS ?SUS PROCESOS ?
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® COSTES DE MALA CALIDAD YCOSTES DE MALA CALIDAD YFUNCIONAMIENTO SEIS SIGMAFUNCIONAMIENTO SEIS SIGMA
MM pesos
C o s
t e s
C o s
t e s d e
d e m a
l a
m a
l a c a
l i d a
d
c a l i d a
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p o r
p o r m
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m i l l ó ó n n
d e d e
u n
i d a
d e s
u n
i d a
d e s p r o
d u c
i d a s
p r o
d u c
i d a s
3σ 4σ 6σ5σ
10
20
30
40
50
NivelNiveldede rendimientorendimiento deldel procesoproceso
62.100.000 pesos62.100.000 pesos
2.300.000 pesos2.300.000 pesos 34.000 pesos34.000 pesos
668.000.000 pesos668.000.000 pesos
60
ASUMIENDO QUE SE HAYAN PRODUCIDO UN MILLÓN DE UNIDADES,CON UN COSTE POR DEFECTO DE 10.000 PESOS:
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• Los seleccionados (ingenieros, economistas,informáticos, estadísticos, etc.) trabajan entre el50% y el 100% de su tiempo en proyectos.
• Estos practicantes están altamente formados
(16 días de formación intensiva, centrada en unproyecto).
• Revisiones de proyectos, entrenamiento de lospracticantes y certificación de los practicantes.
¿¿ QUQUÉÉ ES SEIS SIGMA?ES SEIS SIGMA?
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® ¿¿ QUQUÉÉ ES SEIS SIGMA?ES SEIS SIGMA?
• Las herramientas de software hacen cada vezmás fácil el uso de la estadística. Bueno, casi.
• La necesidad de tiempos de ciclo más cortos,las mejoras en el rendimiento y elfuncionamiento demandan nuevos niveles decalidad.
• El personal experimentado en lasorganizaciones puede hacer mucho más de loque tradicionalmente se le ha pedido.
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® ¿¿ QUQUÉÉ ES CALIDAD SEIS SIGMA?ES CALIDAD SEIS SIGMA?
CALIDADCALIDAD
Lo que el cliente quiere
Caracter Caracter íísticassticasdeldel productoproducto
Ausencia Ausencia dededefectosdefectos
A niveles de Seis SigmaDISEDISEÑÑO PARAO PARASEIS SIGMASEIS SIGMA
MEJORAMEJORASEIS SIGMASEIS SIGMA
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® SEIS SIGMA IMPACTA EN ELSEIS SIGMA IMPACTA EN ELOBJETIVO DEL NEGOCIOOBJETIVO DEL NEGOCIO
Menores
defectos
Menor coste total
Precio Cuota
Característicasadecuadas
Mayores ingresos
$
¿Qué esCalidad Seis
Sigma?
Lealtad deClientes
Menortiempode ciclo
Menorcoste deGarantía
Disminución deldesperdicio/reprocesos
Í
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Tiempo
Planificaciónde Calidad
0
20
40
0
M e
j o r a
d e
C a
l i d a
dControl
Lecciones Aprendidas
C o m
i e n z o
O p
e r a c
i o n e s
Pico Esporádico
Control de Calidad (Durante las Operaciones)
Costes de Mala CalidadDesperdicio Crónico
Planificación Seis Sigma ymás allá
Nueva zonade control
LA TRILOGLA TRILOGÍÍ A DE JURAN SIENTA A DE JURAN SIENTALAS BASES DE LA MEJORA SEISLAS BASES DE LA MEJORA SEIS
SIGMASIGMA
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®
ESTRATEGIA DE MEJORAESTRATEGIA DE MEJORARADICAL SEIS SIGMARADICAL SEIS SIGMA
• Saber, específicamente, qué es importantepara el cliente
• Reducir los niveles de defectos
• Centrarse en el objetivo
• Reducir la variación del proceso
• Controlar las entradas/inputs
OBJETIVOS DE LOSOBJETIVOS DE LOS
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® OBJETIVOS DE LOSOBJETIVOS DE LOSESFUERZOS EN SEIS SIGMAESFUERZOS EN SEIS SIGMA
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® PRINCIPALES FUENTES DEPRINCIPALES FUENTES DE
VARIACIVARIACIÓÓNN
Componentes y materiasprimas inestables Insuficiente capacidadde los procesos
Habilidades ycomportamiento
Fallos de diseño
Sistema de medida
20
40
00 C
O S T E S D E M A L A C A L I D A D
PLANIFICACION
P R I N C I P I O
D E
O P E R A C I O N E S
DE CALIDAD CONTROL DE CALIDAD)
PICOESPORADICO
ZONA ORIGINAL DE
CONTROL DE CALIDADDESPERDICIO CRONICO
CONTROL DE
M E J O R A D E
C A L I D A D
TIEMPO
CALIDAD
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® MEJORA SEIS SIGMAMEJORA SEIS SIGMA Los clientes experimentan la variación en sus procesos
Tiempo de entrega de pedidos
MediaGran cambio
30% de mejora
VariaciónLo que sienten los clientes
Sin cambio significativo
13 17
Punto departida
Tras elproyecto
28186
2358
16
193311
17
296
10124
1013
102013
13
(Días)
Media
Reducir la variación es clave para reducir los defectosReducir Reducir lala variacivariacióónn eses claveclave parapara reducir reducir loslos defectosdefectos
ÉÉ
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PROCESO ESTPROCESO EST Á ÁTICOTICO(sin(sin variacionesvariaciones en la media delen la media del procesoproceso ))
6σ 6σ
σ
µ0,001ppm 0,001ppm
La media delLa media del procesoproceso estest áá centradacentrada entreentre loslos llíímitesmites dede toleranciatoleranciaσ((toleranciatolerancia igualigual a 12 )a 12 )
LESLEI
¿¿ POR QUPOR QUÉÉ
SEIS SIGMA = 3,4 PPM?SEIS SIGMA = 3,4 PPM?
ÉÉ
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PERO LOS PROCESOS SON DINPERO LOS PROCESOS SON DIN Á ÁMICOS...MICOS...
LES
µ
4,5 σ7,5 σ1,5 σ
La media delLa media del procesoproceso puedepuede moversemoverse 1,51,5 σ arribaarriba (o(o abajoabajo ))entreentre loslos llíímitesmites dede toleranciatolerancia
3,4 ppm0 ppm
LEI
¿¿ POR QUPOR QUÉÉ
SEIS SIGMA = 3,4 PPM?SEIS SIGMA = 3,4 PPM?
¿¿ POR QUPOR QUÉÉ
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® ¿¿ POR QUPOR QUÉÉSEIS SIGMA = 3,4 PPM?SEIS SIGMA = 3,4 PPM?
• Cambios esperados pero no detectables en lamedia del proceso de hasta +1,5 σ o -1,5 σ .
• La media del proceso puede moverse en unasola dirección cada vez.
• En el peor de los casos: únicamente 4,5 σ (o 6 σmenos 1,5 σ ) entre la media del proceso y ellímite de especificación más cercano. Estocorresponde a 3,4 PPM expresado en términosde resultados fuera de especificaciones.
4,54,5σ mmááss elel 1,51,5σ dede ““colchcolchóónn”” dandan lugar lugar a 6a 6σ ;;
Por Por elloello, el, el nivelnivel dede calidadcalidad ““SeisSeis SigmaSigma”” eses de 3,4 PPMde 3,4 PPM
OBJETIVOS DE CAPACIDADOBJETIVOS DE CAPACIDAD
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® OBJETIVOS DE CAPACIDADOBJETIVOS DE CAPACIDADPARA SEIS SIGMAPARA SEIS SIGMA
LEI LES
12σ
0,001ppm 0,001ppm
=ToleranciaST
Cp = 2,00
Debe haber, al menos 6 σ ST entre la media del proceso y cada uno de los límites de especificación cuandola media del proceso está en el centro de la tolerancia. 12 σ ST debe entrar entre los límites de tolerancia(tal y como muestra la figura). El objetivo seis sigma para C P es:
CP, OBJETIVO = Tolerancia/ 6 σ ST = 12 σ ST,OBJETIVO / 6 σ ST, OBJETIVO = 2.00
Para acomodar las variaciones del proceso entre +/- 1.5 σ ST , la mínima distancia permitida entre la mediadel proceso y cada límite de especificación, de forma que pueda mantenerse un objetivo de capacidad delproceso de 3.4 ppm, es de 4.5 σ ST, OBJETIVO
CPK, OBJETIVO = (1/ 3 σ ST, OBJETIVO ) Mínimo ( µ - LEI, LES - µ)
= (1/ 3 σ ST, OBJETIVO )( 4.5 σ ST, OBJETIVO )= 1.50
µ
ÓÓ
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σPPMPPMPPM
(Los niveles PPM reflejan las variaciones en la mediadel proceso de hasta ± 1.5 σ )
34
4,555,5
6
66.8136.210
1.35023332
3,4
CPCCPP
1,001,33
1,501,671,83
2,00
COMPARACICOMPARACIÓÓN ENTREN ENTRE
CAPACIDAD, PPM Y SIGMASCAPACIDAD, PPM Y SIGMAS
RESPONSABILIDADESRESPONSABILIDADES
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® RESPONSABILIDADESRESPONSABILIDADES
CLAVE DE LOS DIRECTIVOSCLAVE DE LOS DIRECTIVOS• Fijar objetivos. Identificar las mejores oportunidades para mejorar el rendimiento delnegocio y fijar los objetivos estratégicos y anuales de la empresa. Determinar las áreasde responsabilidad para la consecución de los objetivos.
• Crear infraestructura. Establecer/revisar los sistemas de gestión de proyectos,informes y responsabilidades dentro de la empresa, evaluación de resultados,recompensas y reconocimientos.
• Seleccionar proyectos y equipos . Seleccionar proyectos Seis Sigma (y las misionesde los proyectos) que tengan una importancia crítica para la consecución de objetivos.Seleccionar los miembros y los jefes de proyectos adecuados.
• Prestar apoyo y controlar los proyectos. Capacitar a los equipos para que puedan
llevar a cabo la misión(es) del proyecto(s). Proporcionar la formación, los recursos, elpresupuesto, el tiempo y, lo más importante, el apoyo necesarios. Controlar losproyectos y no dejar que se desvíen del objetivo establecido.
• Hacer las preguntas adecuadas durante las fases de Definición, Medición, Análisis, Mejora y Control.
ORGANIZACIORGANIZACIÓÓN PARAN PARA
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® ORGANIZACIORGANIZACIÓÓN PARAN PARA
SEIS SIGMASEIS SIGMA
Black Belt
Alta
Dirección
Equipo Equipo Equipo Equipo
ChampionsChampions
InfraestructuraInfraestructura organizativaorganizativa
Black Belt Black BeltGreenGreen BeltBelt GreenGreen BeltBelt GreenGreen BeltBelt GreenGreen BeltBelt
ESTRUCTURA PARAESTRUCTURA PARA
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® ESTRUCTURA PARAESTRUCTURA PARA
SEIS SIGMASEIS SIGMA
ChampionsChampions
MasterMaster
Black BeltBlack Belt
BlackBlack
BeltBelt
Directores Funcionales
Alta Alta DirecciDireccióónnVisiVisióónnPrioridadPrioridadCaminoCamino
DefiniciDefinicióónn
EnseEnse ññar ar
Apoyar Apoyar Asesorar Asesorar MediciMedicióónn
Medir Analizar Mejorar Controlar
C o m u n i c
a c
i ó n y
C o o r d i n a c
i ó n
Equipo EquipoEquipo
GreenBelt
Equipo
D. Financiero
BlackBlack
BeltBelt
BlackBlack
BeltBeltBlackBlack
BeltBelt
BlackBlack
BeltBelt
GreenBelt
GreenBelt
GreenBelt
GreenBelt
Equipo
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®
ProcesoProblemas y síntomasResultados del procesoVariable de respuesta, Y
Variables independientes, X i
Entradas del procesoDeterminantes “pocos vitales”CausasRelación matemática
Y
Xs
Medir Medir
Analizar Analizar
Mejorar Mejorar
Controlar Controlar
C a r a c
t e r í z a c
i ó n
d e
l p r o c e s o
O p
t i m
i z a c i ó
n
d e
l p r o c e s o
Objetivo: Y = f ( x )
Definir Definir Proyecto(s) adecuado(s),equipo(s) adecuado(s)
OBJETIVOS DEL PROYECTOOBJETIVOS DEL PROYECTO
LA METODOLOGLA METODOLOGÍÍA SEIS SIGMAA SEIS SIGMA
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DEFINIR Identificar, priorizar yseleccionar los proyectosadecuados
MEDIR Identificar las característicasclave del producto y losparámetros del proceso,comprender el funcionamientodel proceso y medir su
rendimiento
ANALIZAR Identificar los factores clave(causas) de malfuncionamiento del proceso
MEJORAR Establecer un modelo depredicción y optimizar elrendimiento
CONTROLAR Mantener los resultados
LA METODOLOGLA METODOLOGÍÍ A SEIS SIGMA A SEIS SIGMA(DMAMC) 5 PASOS B(DMAMC) 5 PASOS B Á ÁSICOSSICOS
“Estrategia”Conocer qué es importantepara el cliente (CTQ)Reducir el nivel de defectosCentrarse en el objetivoReducir la variaciónControlar las fuentes devariabilidad (Xs)
M e d
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i z a rM e j
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C o n
t r
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r
D e fin i r
SEIS SIGMASEIS SIGMA
JuranJuran InstituteInstitute
El camino haciaEl camino haciala excelenciala excelencia
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SEIS SIGMASEIS SIGMA
JuranJuran InstituteInstitute
El camino haciaEl camino haciala excelenciala excelencia
DEFINIRDEFINIR
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® DEFINIRDEFINIR• Identificar potenciales
proyectos• Evaluar proyectos
• Seleccionar proyectos• Preparar la misión del proyecto• Seleccionar y crear el equipo
En la fase definir, se identifican los potenciales proyectos Seis Sigma. Las propuestaspueden proceder de varias fuentes, incluyendo voz del cliente, informes de gestión yquejas/sugerencias de empleados. Para evitar una incorrecta selección del proyecto,la dirección debe evaluarlos y seleccionarlos de acuerdo a una serie de criterios. Sibien los criterios para evaluar los proyectos son múltiples, la base principal radica en
los Costes de Mala Calidad (CMC) de la compañía.
La dirección selecciona al personal que compondrá el equipo de trabajo y asignaresponsabilidades. El progreso del proyecto se monitoriza regularmente para asegurarsu éxito.
M e d
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SEIS SIGMASEIS SIGMAJuranJuran InstituteInstitute
El camino haciaEl camino haciala excelenciala excelencia
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SEIS SIGMASEIS SIGMAJuranJuran InstituteInstitute
El camino haciaEl camino haciala excelenciala excelencia
MEDIRMEDIR
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® MEDIRMEDIR• Caracterizar el proceso: medir la
situación de partida y elaborar el mapade proceso.• Planificar la recogida de datos• Validar el sistema de medida• Medir la capacidad del proceso
El equipo del proyecto comienza la caracterización del proceso midiendo la situación departida, y documentando los procesos sobre los que va a trabajar, realizando lassiguientes tareas:
1. Elaboración del mapa de proceso2. Identificación de las necesidades del cliente3. Determinación de las características clave del producto y los parámetros
de funcionamiento del proceso4. Identificación de modos potenciales de fallo, efectos y lugares de fallo
El fin es identificar y documentar los parámetros del proceso (variables de entrada, input)que afectan al resultado del proceso e identificar las características del producto(variables de salida, output), de importancia para el cliente.Posteriormente se planifica la recogida de datos para poder extraer conclusiones en lafase de Analizar. Es en esta fase de Medir donde debemos validar el sistema de mediday determinar la capacidad del proceso.
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SEIS SIGMASEIS SIGMAJuranJuran InstituteInstitute
El camino haciaEl camino haciala excelenciala excelencia
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SEIS SIGMASEIS SIGMAJuranJuran InstituteInstitute
El camino haciaEl camino haciala excelenciala excelencia
® ANALIZARANALIZAR
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® ANALIZAR ANALIZAR• Recoger y analizar datos• Contrastar mediante tests de
hipótesis las causas de variación ylas relaciones causa-efecto
• Confirmar los determinantes delresultado del proceso
En la fase Analizar, el equipo del proyecto analiza los datos de los resultados
históricos y actuales. Las preguntas formuladas en la fase anterior se contestangracias al análisis estadístico de los datos. Se desarrollan y prueban las hipótesisasí como las posibles relaciones causa-efecto. Se usan herramientas y técnicasestadísticas como histogramas, box plots , análisis multi-vari, correlación yregresión, test de hipótesis, tablas de contingencia, y análisis de la varianza
(ANOVA). De esta manera, el equipo confirma sus teorías sobre aquellos “pocosvitales” que afectan a las variables de salida.
Es posible que en la siguiente fase (Mejora) el equipo no tenga que llevar a caboun diseño de experimentos (DOE) si tras analizar los datos se pueden establecer
correctamente las relaciones causa-efecto.
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SEIS SIGMASEIS SIGMAJuranJuran InstituteInstitute
El camino haciaEl camino haciala excelenciala excelencia
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El camino haciaEl camino haciala excelenciala excelencia
® MEJORARMEJORAR
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® MEJORARMEJORAR• Planificar el diseño de experimentos• Identificar los “ pocos vitales”• Llevar a cabo el diseño de
experimentos para establecer unmodelo matemático delfuncionamiento del proceso.
• Optimizar el funcionamiento delproceso
En la fase Mejora, el equipo busca determinar la relación causa-efecto (relaciónmatemática entre las variables de entrada y la variable respuesta de interés) de formaque el resultado del proceso pueda ser predicho, mejorado y optimizado.
El equipo planifica el diseño de experimentos (DOE). Es entonces cuando se
establece un modelo matemático para el funcionamiento del proceso, utilizando entreotros experimentos el 2 k factorial. Si es necesario se lleva a cabo un diseño factorialcompleto determinando el rango operativo de los parámetros de entrada (input) delproceso. El equipo además puede ajustar u optimizar el rendimiento del procesoutilizando técnicas como los métodos de superficie de respuesta.
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SEIS SIGMASEIS SIGMAJuranJuran InstituteInstitute
El camino haciaEl camino haciala excelenciala excelencia
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SEIS SIGMASEIS SIGMAJuranJuran InstituteInstitute
El camino haciaEl camino haciala excelenciala excelencia
® CONTROLARCONTROLAR
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CONTROLARCONTROLAR• Diseñar controles y documentar el
proceso mejorado• Validar el sistema de medida• Establecer la capacidad del
proceso• Implantar y revisar
El equipo diseña y documenta los controles necesarios para asegurar que las
ganancias obtenidas con la mejora Seis Sigma se mantienen. Se usan los conceptosde autocontrol y control de variables dominantes, sistemas a prueba de errores, ycontrol estadístico de proceso. Se actualiza la documentación y se desarrollan losplanes de control del proceso. Se revisan los procedimientos operativos estándar(SOP) y las instrucciones de trabajo. Se valida el sistema de medida y se verifica la
mejora de la capacidad del proceso.Se monitoriza la implantación y tras un periodo de tiempo se audita el funcionamientodel proceso para asegurar que los beneficios se mantienen. El equipo del proyectoinforma del logro de la misión a la dirección, y tras su aprobación, devuelve el procesomejorado a las operaciones. Se procede a disolver el equipo de trabajo.
M e d
i r
A n a l
i z a rM e j
a r o r
C o n t
r o l a
r
D e fin i r
SEIS SIGMASEIS SIGMAJuranJuran InstituteInstitute
El camino haciaEl camino hacia
la excelenciala excelencia
M e d
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A n a l
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C o n t
r o l a
r
D e fin i r
SEIS SIGMASEIS SIGMAJuranJuran InstituteInstitute
El camino haciaEl camino hacia
la excelenciala excelencia
® CAJA DE HERRAMIENTASCAJA DE HERRAMIENTAS
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CAJA DE HERRAMIENTASC J D SSEIS SIGMASEIS SIGMA
Análisis de Varianza (ANOVA)Box PlotsBrainstormingDiagramas causa-efecto
Correlación y RegresiónDiseño de ExperimentosOperación Evolutiva (EVOP) Anál isis Modal de Fallos y Efectos (AMFE)Gráficos y TablasHistogramas
Contraste de HipótesisLean Manufacturing Análisis del Sistema de MedidaPrueba de Errores Análisis ParetoCapacidad de ProcesoPlanes de Control del ProcesoDiagramas de Flujo del ProcesoDespl iegue de la Función de Calidad(QFD)Métodos de Superficie de MedidaDiagramas de DispersiónControl Estadístico del ProcesoEstratificación
Herramientas de Software como:Minitab, Excel, Flowcharter
Quality Companion
®
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COMO DESPLEGARSATISFACTORIAMENTE
SEIS SIGMA
COMO DESPLEGARSATISFACTORIAMENTE
SEIS SIGMA
®LAS INICIATIVAS DE CAMBIOLAS INICIATIVAS DE CAMBIOSUELENSUELEN
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FALLAFALLARR EN SATISFACEREN SATISFACER
EXPECTATIVASEXPECTATIVAS
1. Impulsada internamente “Tendemos a centrarnos demasiado en problemas
internos”2. Mal planificada “Con todos los problemas que tenemos,
me pregunto si alguna vez vamos a alcanzarel objetivo”
3. Lenta “Cuando nuestros clientes y accionistas percibanlos beneficios de lo que estamos haciendo, serádemasiado tarde”
4. Corta “Parece como si cualquier cambio importante, seconvirtiera automáticamente en “la moda del mes”
5. No crítica para la “Nuestra dirección ha desviado la atención;dirección están demasiado volcados en los resultados del
último mes”6. Demasiado dependiente “¿Los consultores nunca se van?
de recursos externos. ¿Qué tipo de iniciativa es ésta?”
La iniciativa de cambioes frecuentemente
Comentarios típicos
® EXCEDER EXPECTATIVAS REQUIEREEXCEDER EXPECTATIVAS REQUIERE
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Unos pocosaspectos“vitales”
QCENTRARSE EN LOSCENTRARSE EN LOS““POCOS VITALESPOCOS VITALES””
X1 = Compromiso e implicación del máximo ejecutivo
X2 = Adecuada planificación
X3 = Dedicación a tiempo completo de los impulsores del cambio“los mejores” ( Black Belts )
X4 = Participación de toda la organización
X5
= Selección adecuada de los proyectos; centrados en el clientey apuntando hacia la mejora del beneficio
X6 = Formación al tiempo que se lleva a cabo el proyecto
X7 = Monitorizando indicadores de rendimiento de proyectos yrecompensando el esfuerzo
Y = f(x)El éxito
de Seis Sigma depende de…
® HAY MUCHAS MANERAS DEHAY MUCHAS MANERAS DE
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DESPLEGAR SEIS SIGMADESPLEGAR SEIS SIGMA……
Despliegue Seis Sigma
Formación deunos pocosBlack Belts
Opciones de Despliegue Cambio de lacultura de lacompañía
Dependiendo de la opción de despliegue elegida, le ofreceremos un camino paraconseguir sus objetivos….veamos el mapa para llevar a cabo el cambio de cultura de la
compañía
Dependiendo de la opción de despliegue elegida, le ofreceremos un camino paraconseguir sus objetivos….veamos el mapa para llevar a cabo el cambio de cultura de la
compañía
B e n e
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® 5 FASES DEL MAPA DE RUTA DE JURAN5 FASES DEL MAPA DE RUTA DE JURANÉÉ
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INSTITUTE PARA IMPLANTAR CONINSTITUTE PARA IMPLANTAR CONÉÉXITOXITO
SEIS SIGMASEIS SIGMAÉXITO!
P r e p
a r a r L a n
z a r E x p
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S o s t e n e r
D e c i d i r
Tiempo
1
2
3
4
5
®
UTILIZANDO EL MAPA DE RUTA SE MAXIMUTILIZANDO EL MAPA DE RUTA SE MAXIMLA POSIBILIDAD DELA POSIBILIDAD DEÉÉXITO Y SE EVITA ELXITO Y SE EVITA EL
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LA POSIBILIDAD DELA POSIBILIDAD DEÉÉXITO Y SE EVITA ELXITO Y SE EVITA ELSINDROME DESINDROME DE““LALAÚÚLTIMA MODALTIMA MODA””
Decidir
Preparar
Lanzar
Expandir
Sostener
TiempoJuran/Cliente Dirección ejecutiva Cliente
Convencimientointerno
-Planificación-Establecimiento dela infraestructura
-Compromiso
- Formación inicial- Proyectos piloto
¿Ejecutar /No Ejecutar?
- Extensión de laformación a toda laorganización- Transición de laformación de Juranhacia cliente
- Integrar, auditar,medir,revisar,inspeccionar
Fase 1
Fase 2
Fase 3
Fase 4
Fase 5
¿Ejecutar /No Ejecutar?
® FASE UNO - DECISIÓN
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Modo Operativo
1. Aprendizaje de la metodologíaSeis Sigma
2. Diagnosticar el estado de laorganización e identificar estratégias, objetivos,
iniciativas y proyectos3. Determinar si Seis Sigma
debería ser parte de laestratégia y como tendría queestar integrada con otrasmetodologías e iniciativas
4. Identificación del tipo decambio deseado
5. Discusión sobre otrasiniciativas y su impacto en losrecursos
6. Determinación del alcance yobjetivos del programa SeisSigma
7. Selección de personal paraimplantar Seis Sigma
8. Llevar a cabo un Resumen deSeis Sigma para Directivos
Colaboración deJuran Institute
1. Proporcionar la visión generalde Seis Sigma adaptando lametodología al cliente
2. Proporcionar ejemplos deotros despliegues similares
3. Dirigir las valoraciones yanálisis junto al cliente
Diagnóstico organizativo(Gap)Estimación del Coste deMala CalidadIntegración con otrasmetodologíasEtc...
4. Proporcionar la formaciónnecesaria para directivos
Decidir
Preparar
Lanzar
Expandir
Sostener
® FASE DOS - PREPARACIÓN
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Modo Operativo
1. Establecer infraestructuraQue lidere la iniciativaComité Seis Sigma
2. Determinar los objetivos delprograma
Alineados con los objetivosde la compañíaDeterminación del“business case ”
3. Planificar los RRHHSelección de candidatos(BB, GB, YB , etc.)Premios y reconocimientosEtc…
4. Aspectos financieros5. Desarrollo del plan de
comunicaciónInterno/Externo
6. Identificar y seleccionarprogramas de formación
7. Desarrollar en detalle del plande despliegue
8. Revisiones periódicas con elequipo ejecutivo
Colaboración deJuran Institute
1. Formación a Ejecutivos2. Formación en el despliegue
estratégico
3. Plan de Recursos Humanos4. Formación Seis Sigma parafinanzas
5. Desarrollo del plan decomunicación
6. Identificación y selección deproyectos
7. Diseño del programa8. Resumen de Seis Sigma
para Directivos
Decidir
Lanzar
Expandir
Sostener
Preparar
® FASE TRES - LANZAMIENTO
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Modo Operativo
1. Formación del resto delequipo directivo
ChampionsOtros directivos
2. Formación y dirección deproyectos piloto
Black Belts Green Belts
Yellow Belts3. Apoyo y monitorización de
proyectosJuran
ChampionsEjecutivos
4. Medición y revisión delprogreso del programa
5. Revisar las leccionesaprendidas
6. Toma de decisión – ¿continuar/no continuar?
Colaboración de JuranInstitute
1. Formación a Ejecutivos y
Champions , guiándoles yformándoles2. Formación a empleados,
guiándoles y formándoles3. Apoyo a proyectos4. Determinación de los
indicadores5. Análisis del progreso6. Recomendaciones para la
toma de decisiones
Decidir
Lanzar
Expandir
Sostener
Preparar
®
FORMACIÓN DE BLACK BELTS EN SEISSIGMA: (FORMACION-APLICACION-
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SIGMA: (FORMACION APLICACION APOYO-REVISION)
•• La formaciLa formacióón en Seis Sigma se desarrolla porn en Seis Sigma se desarrolla por““oleadasoleadas ””
•• CadaCada ““olaola”” se compone entre 5 a 20 personasse compone entre 5 a 20 personas•• Cada candidato trabaja sobre un proyecto realCada candidato trabaja sobre un proyecto real
que producir que producir áá resultados en la cuenta deresultados en la cuenta deresultadosresultadosFormaciónuniversitaria
Formaciónde 4 días
Aplicación3-4
Semanas
Formaciónen 4 días
Aplicación3-4
semanas
Definir/Medir
Analizar
Mejorar
Controlar
CertificadoTTíípica ola de formacipica ola de formacióón den de BlackBlack BeltsBelts Aplicación
Apoyo
Formaciónen 4 días
Aplicación3-4
semanas
Formaciónen 4 días
Aplicación3-4
semanas
FormaciónRevisión
Aplicación Apoyo
FormaciónRevisión
Aplicación Apoyo
FormaciónRevisión
Aplicación Apoyo
FormaciónRevisión
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®
PARA LOGRAR EL ÉXITO DE LA INICIATIVSEIS SIGMA ES RECOMENDABLE QUE LOS
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Q AGENTES DE CAMBIO, “BLACK BELTS” , SEDEDIQUEN A TIEMPO COMPLETO A TAREA
SEIS SIGMA
Los Black Belts son agentes clave que impulsan ellogro de los objetivos del programa Seis SigmaFormación extensiva en herramientas y técnicas – cuatro sesiones formativas de cuatro días cada unaen 16 semanasSistematización del trabajo gracias a la metodologíade mejora Definir-Medir-Analizar-Mejorar-Controlar
Eliminar la variabilidad y los defectosReducción de costes mediante mejoras radicales queimpacten en la cuenta de resultadosIncremento significativo en la satisfacción del cliente
®
SOLO LA FORMACIÓN EN SEIS SIGMA DEJURAN INSTITUTE SIGUE UN PROCESO
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CONTÍNUO DE CREACIÓN DE EXPERTOS
Formación deChampion2 días
Formación2 días
Trabajo enequipo
de apoyo
Formación2 días +
Apoyo aequipo
Formación4 días +
Aplicacion3-4
semanas
Formación
de 8 días + Aplicacióndurante 3-4
semanas
Yellow Belt
Orange Belt
Green Belt
Black Belt
•• CadaCada sesisesi óónn dede formaciformacióónn eses unun prerequisitoprerequisito parapara asistir asistir a laa la siguientesiguiente
•• TantoTanto loslos GBGB´́ss comocomo loslos BBBB´́ss trabajantrabajan sobresobre proyectosproyectosconcretosconcretos yy realesreales sobresobre loslos queque sese esperanesperan resultadosresultados
econecon óómicosmicos tangiblestangibles•• LosLos YBYB yy OBOB sonson miembrosmiembros deldel equipoequipo dede GBGB yy BBBB
Certificado
Certificado
Certificado
Certificado
16 días Black Belt(2+2+4+8)
®CONFORME SE EXPANDE LA INICIATIVA
SEIS SIGMA SE FORMARÁN MÁS
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5-10% 8
SEIS SIGMA SE FORMARÁN MÁSEMPLEADOS
Master
Black BeltsBlack Belts
Green Belts
Orange Belts*
YellowBelts*
WhiteWhite BeltsBelts*
0,1% 211-2% 16
25-50% 4
100% 2
100% 1/2
*e-learning y formación virtual son opciones a considerar
% del númerode
empleados
Cantidad dedias de
formación
® FASE CINCO -
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SOSTENIMIENTOModo Operativo
1. Integrar los objetivos de SeisSigma en el plan de negocio
2. Llevar a cabo las auditoriassobre los proyectos SeisSigma y tomar las medidaspertinentes
3. Continuar con la implantaciónde la cultura Seis Sigma yactuar sobre los puntos
débiles4. Medir, revisar e inspeccionar 5. Mantener el foco sobre el
cliente y los beneficioseconómicos
Colaboración deJuran Institute
1. Evaluaciones
2. Apoyo y consejo a laDirección
Decidir
Lanzar
Expandir
Sostener
Preparar
® GESTIÓN DEL PROYECTO
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Se le asignará un Director de Proyecto, así como un equipo formado por: – Instructores – ConsultoresEl Director de Proyecto es evaluado según los siguientes criterios: – El grado de cumplimiento de sus expectativas – La cantidad de proyectos completados así como el logro de los
objetivos financieros – La capacidad de transferencia de conocimientos a su personalLas responsabilidades clave del Director de Proyecto son: – Estar a disposición del equipo directivo y sus Champions para
proporcionar en todo momento el apoyo necesario – Supervisar el estado de la formación y avance del proyecto
– Asegurar que el despliegue del programa se lleva a cabo en plazo – Asignar y gestionar correctamente los recursos que se le asignan – Informarles puntualmente sobre el avance del programa
®
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RECOMENDACIÓNRECOMENDACIÓN
®DESPLEGAR UNA INICIATIVA
COMO SEIS SIGMA NO ES ALGO
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COMO SEIS SIGMA NO ES ALGO
PARA TOMAR A LA LIGERAEste cambio requiere importantes
recursos:
1. Personas2. Dinero3. Tiempo4. Paciencia y
perseverancia
® RECOMENDACIONES
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1. Reflexione previamente al despliegue de Seis Sigma. ¿Tienesentido lo que vamos a hacer?
Construya sobre lo que ha empezado2. Cree un Comité que permita “invertir para ganar”
Invierta los recursos necesarios para que el trabajo puedallevarse a cabo (dinero, gente, tiempo)Seleccione un socio que le permita alcanzar sus objetivos, esdecir que le permita ganar
3. Determine la mejor forma de desplegar Seis Sigma. No olvide:¿Cuál es la prioridad número 1 para su empresa?¿Cómo pretende realizar el despliegue?¿Qué se requiere para el cambio?
¿Será aceptado por la cultura de la empresa?4. Determine el nivel de apoyo que necesitará de su consultor
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