Sebrae sjrp 28_10_08_msimantob

Gestão da Inovação em MPE s

Liderar ou

seguir?

SEBRAE REGIONAL DE SÃO JOSÉ DO RIO PRETO CONGRESSO REGIONAL DE EMPREENDEDORISMO

Prof. Moysés Simantob28 de Outubro de 2008

BIO

Moysés Simantob 2007

� Professor do Departamento de Operações na FGV-EAESP, da disciplina de Inovação.

� Co-fundador e coordenador executivo do Fórum de Inovação da FGV-EAESP

� Atuou no grupo Telecom Italia Mobile - TIM e saiu para fundar a ValueNet –Incubadora de empresas para internet

� Autor do Guia Valor Econômico de Inovação nas Empresas, com Roberta Lippi, em 2003

� Co-autor da série de livros intitulados Organizações Inovadoras, em 2003, 2007 e 2008.

� Colabora com várias organizações como assessor especializado em inovaçãoestratégica.

� Em projetos internacionais trabalha em parceria com professores da escola de negócios suíca IMD.

Moysés Simantob

4

O que estes estudos nos ensinam ?

Tudo acontece

muito mais rápido

que a nossa

percepção...

4 ondas de Inovação no Brasil

1ª 1ª OndaOnda

2ª 2ª OndaOnda

3ª 3ª OndaOnda

4ª 4ª OndaOnda

PorPor quêquê

INOVARINOVAR? ? O O queque éé

INOVAÇÃO?INOVAÇÃO?ComoComo

INOVAR?INOVAR?Para Para queque

INOVAR?INOVAR?

CONTAR ESTÓRIAS É O MELHOR JEITO DE APRENDER

HARVARD

VIVER ESTÓRIAS PRA FAZER HISTÓRIA É MELHOR AINDA

Todos os Empreendedores

GERIR INOVAÇÃO EM MPE s REQUER:

MUDANÇA

Um novo mundo...

• 80% das nossas invenções tecnológicas aconteceram entre 1900 e 1985. Um número maior ainda irá acontecer nos anos seguintes.

• Em média, um profissional muda três vezes de carreira e tem 10 empregos durante sua vida profissional.

• A quantidade de informações disponíveis, dobra a cada 5 anos.

• Em 1800, uma pessoa, em média, podia escolher entre 300 produtos simples. Hoje, tem mais de 1 milhão de produtos complexos para escolher.

(dados de 10 anos atrás)

4-5 anos

preparação

4-5 anos

recuperação

3 anos

preparação

3 anos

recuperação/preparação

3 anos

recuperação

1960’s:

1970’s:

1980’s: 2 anos

preparação

2 anos

recuperação/

preparação

2 anos

recuperação2 anos

recuperação/

preparação

1990’s: 6 ms.

recuperação/

preparação

6 ms.

recuperação/

preparação

6 ms.

recuperação/

preparação

6 ms.

recuperação/

preparação

2000’s:

O ritmo das mudanças está aumentando

Há uma dinâmica da mudançaPRODUTIVIDADE

TEMPO

Como Éramos

(Fim)

Como Éramos

(Fim)

Nível de Produtividade Pré-Transição

Como Seremos

(Começo)

Produtividade na TransiçãoProdutividade na Transição

É preciso superar a fase da Resistência

• Traição– Choque

• Negação– Dúvida– Sofrimento

• Crise de Identidade– Sofrimento– Raiva

• Busca por Solução– Resolução

Você Sabia... As coisas Mudam

2-10 Learning is Easy

“Aprender é fácil, o difícil é DESaprender o

que foi aprendido.”

Price Pritchett

Avalie suas zonas de conforto

Evita Procura

FLEXIBILIDADE 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

INOVAÇÃO 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

TOLERÂNCIA AO RISCO 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

TOLERÂNCIA AO ESTRESSE 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

http://www.pritchett.com.br

Lembre-se ...

• Qualquer perfil tem vantagens e desvantagens

• Em tempos de mudança, quanto mais alto for o seu perfil,

mais confortável você se sentirá

• Se quiser, você pode trabalhar para aumentar suas

“zonas de conforto”

Como Construir Negócios Altamente inovadoresDentro de um Negócio Lucrativo já Existente

Três Desafios para Execução de um Novo

Modelo de Negócio

Fonte:Vijay Govindarajan –

William F. Achtmeyer Center for Global Leadership – Tuck School of Business at Dartmouth

O que Tem de Ser Esquecido

• Definição de negócio principal.• Cliente.• Proposição de valor.• Arquitetura da cadeia de valor...

» Como desenhados no início do negócio.

Fonte:Vijay Govindarajan –

William F. Achtmeyer Center for Global Leadership – Tuck School of Business at Dartmouth

O que a Nova Empresa Pode Tomar Emprestado

• Marcas.• Expertise.• Capacidade de produção.• Relações com clientes.

Fonte:Vijay Govindarajan –

William F. Achtmeyer Center for Global Leadership – Tuck School of Business at Dartmouth

O que Tem de Ser Aprendido?

Fonte:Vijay Govindarajan –

William F. Achtmeyer Center for Global Leadership – Tuck School of Business at Dartmouth

Case:

Fonte:Vijay Govindarajan –

William F. Achtmeyer Center for Global Leadership – Tuck School of Business at Dartmouth

Fonte:Vijay Govindarajan –

William F. Achtmeyer Center for Global Leadership – Tuck School of Business at Dartmouth

Fontes de Memória Organizacional

• Instintos.• Relacionamentos.• Normas acerca de status.

Fonte:Vijay Govindarajan –

William F. Achtmeyer Center for Global Leadership – Tuck School of Business at Dartmouth

Fonte:Vijay Govindarajan –

William F. Achtmeyer Center for Global Leadership – Tuck School of Business at Dartmouth

Case:

A NetMovies nasceu para resgatar o prazer de assistir filmes em casa com comodidade e

economia. Veio para revolucionar sua experiência de assistir filmes em casa, usando muita

criatividade e tecnologia para eliminar todas aquelas chateações das locadoras comuns.

Acabando com as multas, trânsito, estacionamento, filas, prazo de devolução, pouca

variedade de filmes e todas as outras inconveniências de pegar filmes na locadora.

Nova Abordagem

Como Funciona

• A NetMovies já é líder absoluta e referência de mercado.

• Possui o maior acervo do Brasil com mais de 12 mil títulos.

• Tem a maior área de cobertura do país; com serviços em 4 estados (SP, RJ, MG e PR), num total de 47 municípios incluindo as capitais.

• Possuí o maior número de assinantes do mercado.

• O serviço oferecido tem o menor preço e maior número de opções de pagamento.

• É a única empresa de filmes no mundo que oferece serviços no celular.

• Nossas inovações são detentoras de diversas patentes.

Conquistas

Inovação no Modelo de Negócio

Antigo Modelo Novo Modelo

inovação é...

não conheco ninguém

que conseguiu relaxarlendo livros sobre

relaxamento.

muito ao contrário.

OSHO

Primeiro pense

Primeiro veja

Primeiro façaHSM Management julho-agosto 2008Fonte: Henry Mintzberg e Frances Westley, 2008

Como devemos tomar decisões?

Primeiro defina o problema; depois, diagnostique suas causas; em seguida,

formule as soluções; e finalmente, decida-se pela melhor delas e coloque

em prática.

Modelo lógico-racional: “Primeiro pense”, “Primeiro

veja” e “Primeiro faça”.

Organizações saudáveis, adotam os três modelos, melhorando a qualidade

das decisões de seus executivos.

O modelo “Primeiro Pense”.

As decisões não exatamente surgem, mas “irrompem”. Decidir significa andar

às cegas por algum tempo e depois ter lampejos repentinos que conduzirão a

uma concretização, “anarquia organizada”.

“Séries de soluções à procura de problemas, questões e impressões à procura

de situações decisivas nas quais possam se manifestar, soluções à procura de

questões às quais possam ser uma resposta de tomadores de decisões à

procura de trabalho.”

(Prof. James Marche, de Stanford)

As decisões atrapalhadas que tomamos na vida real são mais sensatas do que

imaginamos, pois estão além de nosso nível consciente.

O modelo “Primeiro veja”.

“Veja inteiramente”, intuição sugere que as decisões ou as ações, podem ser motivadas

tanto pelo que vemos como pelo que pensamos.

A compreensão pode ser tanto visual como conceitual. Ter visão exige coragem de ver o

que os outros não vêem.

Teoria da psicologia daGestalt,identifica quatro passos na descoberta criativa:

•Preparação

•Incubação

•Iluminação

•Verificação

O modelo “Primeiro faça”.

Mas o que acontece quando você não consegue ver nem imaginar a coisa?

Simplesmente, faça.

As pessoas pragmáticas continuam fazendo e acreditando que, se fizerem

alguma coisa, o pensamento necessário virá em seguida.

Experimentação – tentar algo para poder aprender.

“Realização, seleção e retenção.” (Karl Weick)

Significa fazer várias coisas, descobrir quais funcionam, entender a razão,

repetir os comportamentos mais eficientes e descartar o restante.

O pensamento pode nos levar à ação, mas esta, certamente, também pode

direcioná-lo. Simplesmente, não pensamos para agir; agimos para pensar.

Uma empresa que aprendeu fazendo, cuja estratégia se revelou por meio da

experiência. No início, pode ter planejado uma estratégia baseada na

avaliação de seus pontos fracos e fortes.

Como se pode distinguir um ponto forte de uma fraco quando se está

entrando em um novo campo de atuação?

A idéia é tentar fazer as coisas para identificar suas competências realmente

básicas.

Pontos fortes e fracos:

“Primeiro pense” funciona melhor quando temos uma questão clara, dados

confiáveis, quando nossos pensamentos podem ser controlados e a

disciplina aplicada.

“Primeiro veja” é necessário quando muitos elementos têm de ser

combinados para chegar a soluções criativas e o comprometimento com

elas é fundamental. A organização deve fugir do convencional, estimular a

comunicação através das fronteiras, furar bloqueios cerebrais e empenhar

tanto o coração como a mente.

“Primeiro faça” é preferível em situações inusitadas e confusas, em que as

coisas precisam ser resolvidas.

A arte proporciona o panorama geral ou a visão; a ciência

especifica a estrutura ou o plano; e a expressão corporal

produz a ação ou a energia.

A ciência o mantém na linha, a arte o mantém interessado e a

habilidade o mantém seguindo em frente.

A maneira de decidir deve variar de acordo com a situação.

Muitas vezes decidir pela intuição ou fazendo experiências é

mais adequado do que o modo racional.

Mas, e você?

Como se avalia em relação a este

novo mundo?

ERICSSONVisão do Futuro

Liderar ou Seguir

Como e onde inovar

Conhecimento: comprar ou desenvolver

$$$

Relevância do que produzir

Ilustração: Maringoni

Mercado Local-Global

Questões que assombram o empresário?

University of Alaska Anchorage, 1987/ www.educause.edu/ir/library/powerpoint/NLI0230a.ppsMoysés Simantob

2007

GERIR INOVAÇÃO EM MPE´S REQUER:

INOVAÇÃO EM GESTÃO

O O paradoxoparadoxo: + : + investimentoinvestimento = = --lucrolucro

• Empresas despejam dinheiro nos seus negócios essenciais;

• Contratam pesquisas de marketing e fazem campanhas;

• Investem em TI, terceirizam e redesenham processos, mas...

ProtagonistasProtagonistas de de ontemontemtonandotonando--se se coadjuvantescoadjuvantes

Preço

Quantidade

Lucros Decrescentes

não são algo anormal

numa economia dinâmica

demanda da firma = demanda de mercado

Curva de demanda em monopólioO capital é como o DNA:

ao longo do tempo vai perdendo

sua capacidade de reprodução.

Com o tempo a Com o tempo a estruturaestrutura de de mercadomercadotendetende a a transformartransformar--se se emem

concorrênciaconcorrência perfeitaperfeita: : pelapela imitaçãoimitaçãoCurva de demanda em mercado

concorrencial

Preço

Produtos substitutos

Patentes expiram

Matérias-primas são disputadas

Preço é variável exógena

Prevalece oferta e procura

Quantidade

…e aí, é preciso

Inovar para...

Para criar monopólios temporários, que a concorrência se encarregará de decretar o fim deles.

Quanto mais próximo do monopólio, melhor.

Trata-se de uma Estratégia Única:Fazer e vender o que a concorrência ainda não sabe fazer (sempre por pouco tempo)

Inovar porquê e pra quê?

�Perpetuar �Crescer

�Sobreviver

Fonte: Fórum de Inovação

Produto/Serviço Processo

Gestão/Marca/Design Conceito de Negócio

Rompedora

Campos de Ação da InovaçãoAs inovações de Produtos são

consequências de inovações em Gestão

A Inovação Rompedora é subjacente a esse modelo e pode estar presente em todos os campos

E as E as inovaçõesinovações emem gestãogestão sãosãodecorrentesdecorrentes de Inovação com de Inovação com visãovisão

estratégicaestratégica

• Envolve um trabalho sistemático de revisão conceitual do que a empresaé, ou seja, do que ela faz, como faz e para quem faz. Envolvecompreender o que a empresarealmente sabe fazer de bom, ouseja, quais suas 'competênciasessenciais'.

Assim, Inovação Estratégica é a Matriz

• É a inovação que gera um novo conceito de negócios, ou uma nova indústria. É a matriz de todas as demais formas de inovação.

Inovação Estratégica

Inovação Tecnológica

Inovação de Processo

Inovação de Produto

Competências Essenciais

Moral da Moral da históriahistória......

• Inovação não é obra de super-heróis;

• Inovações de produto podem ocorrer ao acaso, pelo esforço de um indivíduo solitário ou mesmo por imitação. Contudo, um fluxo sistemático de inovações que se converta em diferencial competitivo demanda uma ação coletiva, orientada por uma visão própria do mercado e do papel da empresa nesse mercado;

• O desafio é construir essa visão.

Inovações do tipo fortalecedoras ou destruidoras de competências podem ser incrementais ou radicais,

componentes ou sistêmicas:

Conceito

de

Negócios

RadicalRadical

IncrementalIncremental

SSistêmicoistêmicoComponenteComponenteFonte: Hamel

Melhorias

contínuas

Melhoria de

Processos

de Negócios

Inovação

Disruptiva

A marca de detergente em pó Ala foi lançada em 1996 no Nordeste e hoje está também nos mercados da região Norte.

A marca nasceu com o apoio de pesquisas que identificaram com precisão os desejos e necessidades da consumidora das classes D e E do Nordeste, bem como os hábitos de lavagem da região.

Ala foi especialmente desenvolvido como uma marca de qualidade a um preço acessível e, desde o seu lançamento, sua trajetória é caracterizada pelo grande envolvimento com as donas-de-casa destas regiões.

Case Unilever – Inovação de Produto

As As LegítimasLegítimas......

De R$ 9,90 em S.Paulo a USD 40.00 em NY

Case WWW.MUSICOVERY.COM

EXTENDENDO O ALCANCE DO CAPITAL

compreensão local

capacidades locais

necessidades locais

produtores locais

fontes locais de matéria prima

consumidores locais

Mercados Tradicionais – entendendo as reais necessidades

• Diferente dos mercados desenvolvidos e emergentes, o mercado tradicional é dominado pela pobreza e isolamento presentes nos vilarejos rurais do mercado em desenvolvimento – em particular os devastados por extrativismo, distúrbios culturais, crescimento da população assistida

• Mais de 4 bilhões de pessoas na base da pirâmide econômica usam subsistência e satisfazem suas necessidades básicas diretamente da natureza – participam tangencialmente da economia formal

A população atingirá 8 a 10 bilhões nas próximas décadas A população atingirá 8 a 10 bilhões nas próximas décadas e a grande parte do crescimento ocorrerá nos mercados e a grande parte do crescimento ocorrerá nos mercados tradicionais tradicionais �� oportunidade de negócio sem precedentesoportunidade de negócio sem precedentes

pobres

fracos

Stakeholders Marginais

divergentes

adversários não legitimados

isolados

desinteressadosnão humanos

empresa

comunidades

ONG´s

investidores

reguladores

empresaempregados clientes

concorrentes

fornecedores

Envolvendo os Stakeholders Marginais

PC a R$ 1,4 mil.

Computador popular virá equipado com software livre, pacote de conexão à internet, e será isento de PIS e Cofins

PC CO

NEC

TADO

GERIR INOVAÇÃO EM MPE s REQUER:

INTEGRAÇÃO E

PROCESSOS

A inovação pode e deve ser gerida por um fluxo contínuo de experimentos, como no modelo do funil...

1a Etapa 2a Etapa

Revisão por pares para refinamento

Geração de idéias,conceitos e tecnologia

Revisão de aprovaçãopela alta gerência

Detalhamento doslimites dos projetos etecnologia necessária

3a Etapa

Desenvolvimentorápido e focado deprojetos de váriostipos

lançamento

Fluxo de InovaçãoFluxo de Inovação

Portfólio de

Idéias

Portfólio de

Experimentos

Portfólio de

Oportunidades

Portfólio de Negócios

ImagineImagine DesenheDesenheExperimente / Experimente /

AvalieAvalieEscalaEscala

POUCOSPOUCOSMUITOSMUITOS

Criando oportunidade através doFluxo de Inovação

Muitos

Poucos

Poucos

Muitos

Portfólio de Conceitos de Negócio

Portfólio de Oportunidades

Portfólio de Experimentos

Portfólio de

Negócios

““Projetos””

“Recursos”

Criando opções para o futuro e o acúmulo de conhecimento

Número de opções

Idéias

Experimentos

Empreendimentos(Ventures)

Novos Negócios

1,000

100

10

1

Incrementos de risco

log

Não há experiências sem sucesso, apenas experiências com resultados

diferentes das expectativas.

Onde o erro não se configure como um fracasso

© 2001, Strategos, todos direitos reservados.

conhecimento & redes & experiências:

inovar, executar, colaborar

• imaginação para inovar [novos CONCEITOS...

modelos, idéias, aplicações que diferenciam a

organização…]

• excelência para executar [criar COMPETÊNCIAS

pessoais e organizacionais para adicionar valor... ]

• capacidade para colaborar [criar CONEXÕES com

parceiros que estendam o alcance da organização,

melhorem seus produtos, energizem suas

práticas…] The Enduring Skills of Change Leaders, RosaBeth Moss Kanter

http://leadertoleader.org/leaderbooks/l2l/summer99/kanter.html

MICROSOFT

MANUFACTURING FUTURE VISION

-A inovação do modelo de negócio é o novo diferenciador estratégicoAs pressões competitivas têm impulsionado a inovação do modelo de negócio além do projetado nas listas de prioridades dos CEOs. Entretanto, sua importância não diminui a necessidade de focar em produtos, serviços e mercados, assim como na inovação operacional.

- A colaboração externa é indispensável Os CEOs reforçaram a importância da inovação colaborativa. Os parceiros de negócios e os clientes foram citados como as principais fontes de idéias inovadoras, apesar dos CEOs admitirem que suas próprias organizações não são suficientemente colaborativas.

- A inovação deve partir dos líderes das organizaçõesCEOs reconhecem que são os principais responsáveis por fomentar a inovação dentro de suas empresas. Porém, para orquestrá-la, os CEOs necessitam criar um ambiente cada vez mais propício à atuação.

Pesquisa IBM -Global CEO Study 2006

Algumas recomendações para sua agenda de inovação:

·Pense amplamente, aja pessoalmente e gerencie o mix de inovação - crie e administre um amplo mix de inovação que enfatize a mudança em seu modelo de negócio. ·Transforme o modelo de negócio em algo radicalmente diferente -encontre novas formas de mudar substancialmente o modo como se agrega valor em sua indústria, ou em outras. ·Impulsione a inovação através da integração entre negócio e tecnologia – use a tecnologia como um catalisador da inovação, combinando-a com conhecimento de negócio e de mercado. ·Desafie os limites da colaboração – colabore em escala massiva, desafiando os limites geográficos, para abrir um mundo de possibilidades. ·Imponha uma visão externa sempre – estimule a organização a trabalhar cada vez mais com parceiros externos, tornando isso uma prática sistemática e, assim, parte da cultura organizacional.

Pesquisa IBM -Global CEO Study 2006

GERIR INOVAÇÃO EM MPE s REQUER:

EMPRESAS ADAPTATIVAS

Cultura Corporativa e Desempenho

166

682

74

901

1

756

36

282

0

100

200

300

400

500

600

700

800

900

1000

Source: John P. Kotter and James L. Heskett,

Harvard University

Corporate Culture and Performance

200 maiores empresas, histórico de 11 anos.

Aumento de vendas

Aumento no Preço das Ações

Aumento no Lucro Líquido

Aumento na Força de Trabalho

Mudança- Organizações não-adaptáveis

Mudança- Organizações adaptáveis

Corporação Atlética

Proximidade com o Mercado

Inovadora

Competitiva Motivada, Energizada

Flexível Empreendedora, Orgulhosa

Ágil, Rápida e Robusta Orientada para resultados

Heróica, Corajosa Equipes de trabalho bem desenvolvidas

Confiável

Foco no Cliente Curiosa (focada no aprendizado constante)

Ética/Íntegra Oportunista

Obsessão pela Qualidade Emotiva

Atenciosa, responsável Global

Adaptável

Busca de Ruptura Open-Minded

Geradora de Idéias Diversificada, Excêntrica

Possibility-Seeking Original, Única

Poder de Resolução de Problemas Boundaryless

Pontos-chave para uma cultura adaptativa à mudança

EscalaEscala VelocidadeVelocidade

EficiênciaEficiência ExperimentaçãoExperimentação

DiligDiligênciaência ImaginaçãoImaginação

ControleControle CriaçãoCriação

AlinhamentoAlinhamento DiversidadeDiversidade

HierarquiaHierarquia NetworkNetwork

Domínios Virtudes

Uma Cultura Adaptativa está continuamente alinhada com seu mercado

Casos de sucesso em culturas adaptativas

Modelo de negócio modular; depois de se tornar maior

provedor de jatos de 70-150lugares aposta nos jatos

comerciais de 6 a 8 lugares

Lançou a família de chips “low end” Celeron para enfrentar a AMD; hoje a linha Celeron líder de

vendas

Lançou a linha Reciclato tendo antes construindo a cadeia de suprimento de matéria prima em parceria

com a Associação dos Catadores de Papel

Liderou a introdução da tecnologia GSM no Brasil e inovou no relacionamento fabricantes - grande varejo facilitando o acesso do

celular pelas classes C e D

Mobile BrasilEspecializou-se na

produção low-cost (mini-usinas) de produtos de

aço. Repetiu com sucesso esse modelo em outros

mercados

Fugindo da tendência seguida pelos principais fornecedores – handsets

carregados de funcionalidades - apostou na simplicidade e elegância

com o modelo RazrInovou de forma rompedora em vários mercados. Recentemente

para ter acesso rápido aos mercados residencial das PME

empresas comprou e integrou com sucesso a Linksys

Prof. Luiz C. Moraes Rego - FGV

A velocidade das mudanças econômicas, tecnológicas, sociais e ambientais tem forçado os administradores a ter de aprender cada vez mais rápido. Tal aprendizado exige métodos que permitam representar e avaliar a complexidade cada vez maior do ambiente que os cerca.

Os indivíduos e as organizações têm pouco controle

sobre as forças ambientais que causam mudanças nas

sociedades e nas organizações. Porém, os estrategistas

podem descrever uma situação estratégica usando seu

conhecimento sobre a natureza e a estrutura do negócio

bem como usando seu conhecimento das metas de

longo prazo da empresa e do ambiente no qual ela está

imersa.

Peter Schwartz, 1991

Contexto Atual do Planejamento

Ver o todo na parte e a parte

no todo

O Ambiente de Negócios� Ambiente Global

• Economia• Tecnologia• Cultura

� Ambiente de Mercado

• Consumidores• Competidores• Fornecedores

� Ambiente da Empresa• Produção• Distribuição• Comunicação

Construção de cenários [de simples a complexos]

SBDS – Prof. Júlio Figueiredo

ModeloEstratégico

CapitalIntelectual

Perfil daLiderança

Tecnologia eSistemas deinformação

Conhecimento e Habilidades

Satisfaçãodas Pessoas

Competências

MelhoriaContínua

Políticas de Incentivo

Ambiente Organizacional

Margens

Vendas daEmpresa

Valor Econômico

Conformidade social

Imagempública

Conformidade A

mbiental

Custo Ambiental

Novos produtos

Geraçãode Idéias

Relacionamento com Forn

ecedores

Conformidade dos Produtos e Serviços

Produtividade

Eficiênciaoperacional

Conformidade dos Processos Críticos

Flexibilidade

Planejamentodos Processos

Qualidade

Valor Percebidopelo Mercado

Custos daEmpresa

Relacionamentocom Clientes

Satisfaçãode Clientes

<Produtividade>

<Custo Ambiental>

<CapitalIntelectual>

<Relacionamento com Clientes>

Investimentos

Recuperação deinvestimentos

<Conformidade dosProdutos e Serviços>

<Satisfaçãodas Pessoas>

Conformidade da Comunicação Conformida

de do Preço

Conformidade da Distribuição

<Conformidadeda Distribuição>

Cultura Organizacional

<Modelo Estratégico>

<Modelo Estratégico>

INOVAÇÃO

PROCESSOS

PESSOAS

FINANÇAS

CLIENTES

ORGANIZAÇÃO

RESPONSABILIDADE

[ i_hub_C1 ]

As Variáveis � O ambiente da empresa

SBDS – Prof. Júlio Figueiredo

ModeloEstratégico

CapitalIntelectual

Perfil daLiderança

Tecnologia eSistemas deinformação

Conhecimento e Habilidades

Satisfaçãodas Pessoas

Competências

MelhoriaContínua

Políticas de Incentivo

Ambiente Organizacional

Margens

Vendas daEmpresa

Valor Econômico

Conformidade social

Imagempública

Conformidade A

mbiental

Custo Ambiental

Novos produtos

Geraçãode Idéias

Relacionamento com Forn

ecedores

Conformidade dos Produtos e Serviços

Produtividade

Eficiênciaoperacional

Conformidade dos Processos Críticos

Flexibilidade

Planejamentodos Processos

Qualidade

Valor Percebidopelo Mercado

Custos daEmpresa

Relacionamentocom Clientes

Satisfaçãode Clientes

<Produtividade>

<Custo Ambiental>

<CapitalIntelectual>

<Relacionamento com Clientes>

Investimentos

Recuperação deinvestimentos

<Conformidade dosProdutos e Serviços>

<Satisfaçãodas Pessoas>

Demanda demercado

Fornecedores

Fornecedores decapital

Atratividadedo Mercado

EstruturaCompetitivade Mercado

Concorrentes no Mercado

MercadoPotencial

Relacionamento com Intermediários

Geografiado Mercado

Conformidade da Comunicação Conformida

de do Preço

Conformidade da Distribuição

<Conformidadeda Distribuição>

Perfil do Consumidor

<MercadoPotencial>

<Concorrentesno Mercado>

MercadoInstalado

Vendas dosConcorrentes

Cultura Organizacional

<Modelo Estratégico>

Espaço Geográfico

<Modelo Estratégico>

[ i_hub_C1 ]

� O ambiente de mercado

� O ambiente da empresa

As Variáveis

ModeloEstratégico

CapitalIntelectual

Perfil daLiderança

Tecnologia eSistemas deinformação

Conhecimento e Habilidades

Satisfaçãodas Pessoas

Competências

MelhoriaContínua

Políticas de Incentivo

Ambiente Organizacional

Margens

Vendas daEmpresa

Valor Econômico

Conformidade social

Imagempública

Conformidade A

mbiental

Custo Ambiental

Novos produtos

Geraçãode Idéias

Relacionamento com Forn

ecedores

Conformidade dos Produtos e Serviços

Produtividade

Eficiênciaoperacional

Conformidade dos Processos Críticos

Flexibilidade

Planejamentodos Processos

Qualidade

Valor Percebidopelo Mercado

Custos daEmpresa

Relacionamentocom Clientes

Satisfaçãode Clientes

<Produtividade>

<Custo Ambiental>

<CapitalIntelectual>

<Relacionamento com Clientes>

Investimentos

Recuperação deinvestimentos

<Conformidade dosProdutos e Serviços>

<Satisfaçãodas Pessoas>

Mercado deCapitais

Demanda demercado

Fornecedores

Fornecedores decapital

Mudanças Tecnológicas

Atratividadedo Mercado

EstruturaCompetitivade Mercado

Concorrentes no Mercado

MercadoPotencial

Relacionamento com Intermediários

Geografiado Mercado

Uso dosRecursosNaturais

Regulamentações Internacionais

Macro EstruturaEconômica

Macro EstruturaPolítica

Conformidade da Comunicação Conformida

de do Preço

Conformidade da Distribuição

<Conformidadeda Distribuição>

Perfil do Consumidor

Estrutura Globalda Demanda

Educaçãoda Força de

Trabalho

DifusãoTecnológica

MacroEstrutura

Social

OrganizaçãoGlobal daProdução

PadrõesGlobais doMercado

Estrutura dosMercadosGlobais

RecursosProdutivos

<Macro EstruturaEconômica>

<Organização Global da Produção>

<Macro EstruturaEconômica>

<RecursosProdutivos>

<MudançasTecnológicas>

<Padrões Globaisdo Mercado>

<MacroEstruturaSocial>

<MacroEstrutura

Econômica>

<MacroEstruturaPolítica>

<MacroEstruturaSocial>

<MercadoPotencial>

<Concorrentesno Mercado>

MercadoInstalado

Vendas dosConcorrentes

Cultura Organizacional

<Modelo Estratégico>

Espaço Geográfico

<Modelo Estratégico>

� O ambiente de mercado� O ambiente da empresa

� O ambiente global

[ i_hub_C1 ]

As Variáveis

As inovações fora da nossa

organização vão acontecer “quando

elas quiserem”

- estejamos prontos ou não!

O que nos resta : é criar uma cultura

inovadora!!!

“Mastering the Innovation Challenge” offers ideas, experience, and lessons not only for senior executives but also for anyone who wants to know how to leverage competitive advantage for

maximum results.

“Para a maioria das empresas entre todas as funções consideradas “core functions” a

inovação é indiscutivelmente a que

agrega maior valor competitivo - entretanto

é frequentemente controlada com pouca

disciplina”.

Este livro dá boas dicas…

A colabora ção é chave para a inova ção e requer um alto n ível de coopera ção multi-funcional entre o P&D, marketing, vendas, servi ços e a fábrica. As falhas da colabora ção podem ter grande impacto no sucesso do processo da inova ção:

Geração de Ideias. Os insights a respeito do cliente advindos das equi pes do marketing, das vendas, e de servi ços são essenciais para identificar oportunidades para novos produtos e servi ços

Seleção Do Projeto. As estimativas de vendas e o potencial do lucro ide ntificados pela equipe de marketing viabilizam para a equipe d o P&D propostas mais informadas gerando projetos com proposi ção de valor muito prov áveis de obten ção de sucesso no mercado

Desenvolvimento. A equipe do marketing pode tamb ém fornecer uma compreensão profunda de necessidades do cliente, j á a fábrica e os fornecedores podem fazer cr íticas ao projeto em termos de sua “manufacturability ” e podem colaborar para alavancar melhor os recursos

Comercializa ção. O produto ou o servi ço têm maior chance de sucesso se todas as fun ções - P&D, marketing, f ábrica, vendas e servi ço - estiverem integradas em equipes e cada fun ção estiver fazendo sua parte para apoiar a proposi ção de valor através de um lan çamento conjunto.

Mastering the Innovation Challenge, 2005

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6 pontos de consideração para se desenvolver uma cultura de inovação:

A cultura é um sistema complexoNão é possível decretar a mudança; podemos somente nutrí-la sustentado o processo através da consistência nas palavras,

nas ações e nas recompensas.

Incorpore a inovação na indicação da visão. E deixe claro o papel da inovação nos objetivos estratégicos

Mastering the Innovation Challenge, 2005

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Pontos para o desenvolvimento de uma cultura de inovação

Mastering the Innovation Challenge, 2005

O am

biente de Inovação

Moysés Simantob 2007

Moysés Simantob 2007

Estagnação CaosLimite do Caos

Mudança lenta e incremental

Mudança rápida e radical

Adequação

“e isso exige que se trabalhe com o que é desconhecido,que se experimente mudar o status quo,onde o maior risco é o de não inovar.”

Capra, FritjofO Tao da Física

Líderes inovadores arriscam um pouco mais… [ i_hub_C3 ]

Moysés Simantob 2007

Capital Estrutural(Redes, instalações, etc.)

Capital Intelectual(Marcas, competências, etc.)

Capital de Imaginação(Visionários, heréticos, etc.)

Capital Empreendedor(Ativistas, alquimistas, etc.)

“Vel

ho”

Cap

ital

“Nov

o” C

apita

l

Comunidades de Prática são exemplos concretos de como empresas inovadoras aplicam seu conhecimento.

O conceito implica que cada membro do grupo possa alavancar suas expertises, construir repositórios de

informação, compartilhar experiências, testar novas idéias, aprimorar processos e encontrar novas soluções que

contribuam para a criação de vantagens competitivas para a empresa.

Debra Wallace, profesora na Universidade de Toronto

[ i_hub_C3 ]

Lideranças Inovadoras, em muitos casos, se manifestam em Comunidades de Prática

Benchmarks

GERIR INOVAÇÃO EM MPE s REQUER:

ESFORÇO

CONTÍNUO

Medidasde Inovação

Processosde Inovação

Habilidadesde Inovação

Ferramentasde Inovação

A solução Inovação -Visão ambidestra

Inovação como Capacidade Imagine

Inovação como processo

MecanicistaOrgânica

“Inovoduto”

© 2001, Strategos, todos direitos reservados.

FATORES DE COMPETITIVIDADE

CUSTO

QUALIDADE

AGILIDADE

FLEXIBILIDADE

INOVAÇÃO

O método se aplica para todas as MPE s

Moysés Simantob 2007

[estratégia]

[alianças]

[cultura]

[métricas]

[processo]

[ambiente]

[estrutura]

[liderança][ i_hub ]

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Prof. Jeffrey k. Liker, Universidade de Michigan

1. FILOSOFIA DE LONGO PRAZO, MESMO QUE EM DETRIMENTO DE METAS FINANCEIRAS DE CURTO PRAZO

2. ANTECIPAR PROBLEMAS E RESOLVÊ-LOS O QUANTO ANTES 3. USAR SISTEMAS ‘ PUXADOS ’ PARA EVITAR A SUPERPRODUÇÃO4. NIVELAR A CARGA DE TRABALHO (HEIJUNKA)5. PARAR E RESOLVER PROBLEMAS, NA PRIMEIRA TENTATIVA6. MELHORIA CONTÍNUA E CAPACITAÇÃO7. CONTROLE VISUAL 8. TECNOLOGIA CONFIÁVEL QUE ATENDA AOS PROCESSOS 9. DESENVOLVER LÍDERES QUE ENTENDEM A FILOSOFIA E A ENSINEM

AOS OUTROS10. DESENVOLVER EQUIPES EXCEPCIONAIS11. RESPEITAR E DESAFIAR SUA REDE DE PARCEIROS E FORNECEDORES12. VER POR SI MESMO PARA COMPREENDER A SITUAÇÃO13. TOMAR DECISÕES LENTAMENTE POR CONCENSO E IMPLEMENTÁ-LAS

COM RAPIDEZ14. TORNA-SE UMA ORGANIZAÇÃO DE APRENDIZAGEM INCANSÁVEL PELA

REFLEXÃO INCANSÁVEL

OS 14 PRINCÍPIOS DE GESTÃO DO MODELO TOYOTA

[ T-5 ]

A CHAVE PARA O MODELO TOYOTA E O QUE A FAZ SOBRESSAIR-SE NÃO É NENHUM DOS ELEMENTOS INDIVIDUAIS...

O IMPORTANTE É TER TODOS OS ELEMENTOS REUNIDOS COMO UM SISTEMA. ELES DEVEM SER POSTOS EM PRÁTICA TODOS OS DIAS DE UMA MANEIRA MUITO SISTEMÁTICA - NÃO ISOLADAMANTE.

TAIICHI OHNO – um dos criadores do modelo Toyota

Moysés Simantob 2007Moysés Simantob 2007

Moral da Moral da HistóriaHistória……

• O sucesso empresarial depende da capacidade de inovar estrategicamente;

• Inovações de produto e processo são consequências dessa capacidade;

• Desenvolvê-la exige um esforço orientado de 'psicanálise empresarial'.

A nova realidade de mercado� A empresas podem e devem interferir e mudar aspectos de competição de seu setor

� Fatores macroeconômicos e cenário político desfavoráveis não devem bloquear as iniciativas de inovação

� Tomada de risco com responsabilidade deve ser institucionalizada para aumentar as expectativas de novas receitas para shareholders

� ‘Experimentar’ atender demandas locais de consumidores “low end”, metas de players globais, pode minimizar os riscos do repertório de inovação

� Qualificações para a adoção de novas tecnologias, necessitam ser mais consistentes e flexíveis

Quem busca incorporar a capacidade de Inovar?Empresas que:�São líderes ou almejam a liderança�Atuam em mercados instáveis, em mudança acelerada e com muitas indefinições�Buscam estabelecer padrões de indústria ou interferir decisivamente na configuração da indústria�Buscam desenvolver sistematicamente novas oportunidades de negócio, alavancando as competências existentes, não se limitando a ‘ortodoxias’ e ‘regras de mercado’�Querem implantar um processo de inovação que gere um fluxo permanente de idéias , experiências e negócios, diminuindo os ‘vales’ entre receitas advindas de ‘sucessos’

Os Os benefíciosbenefícios queque podempodem ser ser alcançadosalcançados

• Oportunidades de novas receitas por cliente atual e de novas receitas potenciais identificadas por novos clientes

• Aceleração do ciclo de desenvolvimento de novos produtos• Aprendizado transformado em atitudes comportamentais,

e.x. – Alinhamento de todos ao redor de uma estratégia– Reconfiguração de processos para customers e retailers insigths

– Desenvolvimento da capacidade de repetir o processopara produzir novas oportunidades sistemáticas

– Noção da ambiência para sedimentação de cultura parainovação

““Comoditização””

NãoNão apenasapenas pelapela ImitaçãoImitação

Mesma AnáliseMesma Análise

Mesma estratégiaMesma estratégia

Mesmos produtosMesmos produtos

e Serviços

Classificação

de Clientes

Competição de Competição de

preço

3 Regras de Estratégia

Regra #1:

Se a sua “estratégia”

não é diferente, ela não é

uma estratégia;

Regra #2:

Se as diferenças

não importam para seus

clientes, você não irá criar

valor;

Regra #3:

Se as diferenças não

criam vantagem competitiva sustentável , você não irá capturar valor a longo prazo.

Prof. Gary Hamel – London Business Schooll

uma coordenação sincronizada de métodos

desenhados para aumentar a probabilidade

de êxito de metas e objetivos para a gestão da

inovação estratégica

Management Cockpit

Métricas para inovaçãoMoy

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No princípio busca-se poucas métricas financeiras

EficiEficiêência relativancia relativa

Parcela de Parcela de OportunidadeOportunidade

ROIROI

ROCEROCEEVAEVAROSROSRONARONA

IdealIdeal?? OutsourcingOutsourcing

Tempo do MercadoTempo do Mercado

DesinvestimentosDesinvestimentos

MelhoriaMelhoriaContínuaContínuaERPERP

ReengenhariaReengenharia

“Work Out”“Work Out”

Source: Metrics for innovation:guidelines for developing a customized suite of innovation metricsAmy Muller, Liisa Välikangas, and Paul Merlyn

Moysés Simantob 2007

Com o tempo, 3 visões de inovação podem ajudar a medir e desenvolver a capacidade

inovativa da empresa

� Visão de recursos

� Visão de competências

� Visão de liderança

Source: Metrics for innovation:guidelines for developing a customized suite of innovation metricsAmy Muller, Liisa Välikangas, and Paul Merlyn

� Input: Foco no recrutamento e treinamento.

� Process: Centre-se em criar um processo de pipeline de inovação que atraia uma grande quantidade de idéias e selecione sistemáticamente as ideias mais promissoras para maior desenvolvimento. Concentre-se na redução do tempo de desenvolvimento destes poucos projetos selecionados ao mínimo intervalo de tempo possível.

� Output: Centre-se em definir e comunicar metas quantitativas da inovação a serem alcançadas dentro do tempo estimado.

E, nas três visões...

A recomendação é de se desenvolver capacidades baseadas em:

Moysés Simantob 2007

Mentalidade de Sustentabilidade

stakeholdersdemandam e

influenciam novas estratégias e

práticas medidas no bottom line

Afinal, o que as empresas procuram?

• Crescimento desproporcional

• Fuga da irrelevância

• Reinventar as regras da indústria

• Aumentar o market cap da empresa

• Criar novas fontes de receita através de novos negócios

• Explorar competências existentes

• Ajudar a definir o seu futuro

• Definir uma visão proprietária do futuro

• Acelerar o processo da idéia ao negócio

• Criar um fluxo de idéias, experimentos, oportunidades e negócios

• Aumentar o nível de Retenção da organização – TUDO ISSO E MAIS AINDA …

GERIR INOVAÇÃO EM MPE s REQUER:

APRENDER MAIS RÁPIDO

QUE OS OUTROS

A derrubar alguns mitos sobre Inovação em empresas

1. Inovação é para aqueles que falam e ensinam, não paraaqueles que fazem

2. O mundo não precisa ser mudado

3. É mais importante quem conhecemos do que o quêconhecemos

4. Culpar fatores macroeconômicos

5. Cópia de modelos de negócios desenvolvidos em outrasgeografias é o caminho preferido

6. Extrema aversão ao risco

7. “Outras pessoas decidem o que é bom para mim”

8. Cargos têm pouca autonomia e pouco risco

9. Recompensas estão alinhadas com o nível de risco

10. O funcionário médio tem um baixo conhecimento de negócio

A separar retórica da realidade: Uma pesquisa da Strategos (Gary Hamel)

• As empresas geralmente respondem “sim”... – A inovação é considerada uma vantagem competitiva crítica?

– O presidente desafia você a se tornar mais inovativo?

– A inovação está listada entre os valores da empresa?

– A inovação é uma prioridade?

• As empresas geralmente respondem “não”...– Os processos de gestão empresariais apóiam a inovação?

– Você tem um processo formal de inovação (além de P&D)?

– Há métricas de desempenho para inovação?

– O processo de revisão de desempenho da empresa foca explicitamente naperformance de inovação?

206 respondentes de 23 empresas

A superar os principais obstáculos1. Idéias órfãs (5 votos)

2. Ameaça de canibalização (11 votos)

3. Domínio de velhos modelos mentais (21 votos)

4. Alocação de recursos presa ao passado (36 votos)

5. Poucas recompensas para assunção de risco e empreendedorismo (45 votos)

6. Falta de capital de mentor para apoiar novos empreendimentos (12 votos)

7. Incapacidade de equilibrar independência e interdependência (13 votos)

8. Incapacidade de rapidamente construir apoio para um novo modelo de negócios (9 votos)

9. Falta de processo explícito para gerenciar diferentemente diferentes tipos de inovação (12 votos)

Total de votos: 169

O O ProdutoProduto//ServiçoServiço::–– QueQue forma o forma o produtoproduto//serviçoserviço devedeve terter

–– Como Como benefíciosbenefícios sãosão definidosdefinidos e o valor e o valor entregueentregue–– Como o Como o produtoproduto ouou serviçoserviço é é configuradoconfigurado–– Como o Como o produtoproduto ouou serviçoserviço é é cobradocobrado

O Mercado:O Mercado:–– QuemQuem sãosão osos clientesclientes

–– Como o Como o contatocontato com o com o clientecliente é é estruturadoestruturado

A A IndústriaIndústria::–– Com Com quemquem competimoscompetimos

–– Como a Como a cadeiacadeia de valor é de valor é estruturadaestruturada–– Como e Como e quandoquando osos lucroslucros sãosão extraídosextraídos

–– QueQue competênciascompetências--chavechave sãosão necessáriasnecessárias parapara o o sucessosucesso

A vencer ortodoxias sobre...

A lembrar das lições do amigo Silvio Meira do C.E.S.A.R.

1. i é poder pra interpretar , capacidade de decidir o que vai talvez ser feito

2. I é poder pra se mudar- é centrado em vc e vc deve fazer o que pensa que não pode

3. i é vencer resistências e assumir risco4. i é para eliminar frases de que ´aqui as coisas são assim´ . Coisas não são

, coisas estão assim temporariamente como parte de processo de mudança

5. i normalmente vem associado ao não, quando deveria ser sim e daí?6. i funciona de trás pra frente, em ‘ s´, pergunto pra que e depois

digo o que é preciso7. i é fazer algo que te deixe pelado de medo , uma vez por dia

8. i é pratica tem que fazer todo dia ninguém relaxa lendo, relaxa praticando

e, sobretudo, a ATENDER O CLIENTE, certo Arthur?!

1. Ressaltar a realidade dos novos modelos de negócios, haja vista, por exemplo, a transformação do mercado de músicas e filmes;

2. Uma das mensagens que podemos deixar para os empresários é que estamos convivendo fortemente com a geração C e que devemos estar preparados para esta convivência.

3. Necessidade de adaptação à nova realidade de mercado: Geração C: Conteúdo, colaboração, conectividade.

4. Inovação não é cara! (custo/benefício)

5. Inovação é um processo continuado. Existem soluções inovadoras, para aumento da competitividade, de baixo investimento;

6. Estar permanente competitivo é fundamental.

Fontes bibliográficas

Richard Leifer , Christopher M. McDermott , Gina Colarelli O'Connor , Lois S. Peters, Mark Rice , Robert W. Veryzer ; Radical Innovation: How Mature Companies Can Outsmart Upstarts

Tom Kelley, Jonathan Littman, Tom Peters; The Art of Innovation : Lessons in Creativity from Ideo, America's Leading Design Firm

James M. Utterback; Mastering the Dynamics of Innovation

William L. Miller e Langdon Morris; Fourth Generation R&d : Managing Knowledge, Technology, and Innovation

Bill Dresselhaus; ROI : Return On Innovation

Robert A. Burgelman, Modesto A. Maidique, Steven C. Wheelwright; Strategic Management of Technology and Innovation

Peter Fingar, Ronald Aronica, Bryan Maizlish; The Death of "e" and the Birth of the Real New Economy : Business Models, Technologies and Strategies for the 21st Century

Fontes bibliográficas

Gerwin, D.; e Kolodny, H.; Management of Advanced Manufacturing Technology: Strategy, Organization and Innovation; Wiley; NY, 1992

Higgins, James M.; Innovate or Evaporate; New management Publishing Co.; Winter Park, FL, 1995

Janszen, Felix; The Age of Innovation; Pearson Education; London, 2000

Kanter, Rosabeth Moss; On the Frontiers of Management; HBS Press; Boston, 1997

Leifer, Richard; et alii; Radical Innovation: How Mature Companies can outsmart Upstarts; HBS Press; Boston, 2000

Rogers, Everett M.; Diffusion of Innovations; The Free Press; NY, 1995; 4th ed.

Tidd, J.; Bessant, J.; e Pavitt, K.; Managing Innovation; Wiley; NY, 1997

Utterback, James M.; Mastering the Dynamics of Innovation; HBS Press; Boston, 1996

Van de Ven, A.H.; et alii; The Innovation Journey; Oxford University Press; NY, 1999

Obrigado

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moysés.simantob@tovinovi.com.br