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S1
Prof. Dr. Jutta RumpErnst-Boehe-Str. 467059 Ludwigshafen0621 / 5203-238jutta.rump@ibe-ludwigshafen.de
Demografiefeste Personalpolitik
Lingen, den 09. September 2013
S2
Gliederung
1. Die demografische Entwicklung
2. Weitere Megatrends
3. Konsequenzen der Megatrends
4. Individuelle Demografiefestigkeit
5. Betriebliche Demografiefestigkeit
6. Schlussbetrachtung
S3
1. Die demografische Entwicklung
S4
Die Folgen:
Die Verlängerung der Lebensarbeitszeit.Die Notwendigkeit von „lebenslanger“ Beschäftigungsfähigkeit.Eine Alterung von Gesellschaft und Belegschaften.Der sinkender Anteil von Nachwuchskräften.Der Umgang mit Fachkräfteengpässen (zumindest in bestimmten Berufen und Branchen).Die Unterschiedlichkeit der Sozialisation der Generationen.Die Zunahme von Vielfalt.Das Auseinanderdriften der Gesellschaft.
S5
Bevölkerungsprognose 2030 in Europa
Quelle: Berlin-Institut 2010.
S6
S7
2.1 Ökonomie
Beschleunigung
Steigende Veränderungsgeschwindigkeit
Verdichtung von ArbeitZunehmende Komplexität
Steigende Wissensintensität
Zunehmende Unsicherheit und Unvorhersehbarkeit
Arbeitsplatzentwicklungen: Zeit wird zu einem knappen Gut. Zudem ist mehr in weniger Zeit zu erledigen.
Individueller Wunsch nach Entschleunigung.
S8S8
Erfolg bedeutet für ein Institutionen und Betriebe
- immer besser zu sein, - nie Fehler zu machen,- als zuverlässig zu gelten, - die Zufriedenheit der „Kunden“ / Bürger/innen beständig zu erhöhen,- schneller und wendiger zu sein.
Marktentwicklungen: Wissens- und Innovationsgesellschaft
Qualitätsdruck geht mit Kostendruck einher.
Qualität, kombiniert mit Schnelligkeit und Zuverlässigkeit – und das zu jeder Zeit –, braucht aktuelles Wissen und kontinuierliche Motivation und Leistungsbereitschaft.
S9
Frauen sind ... an allen Fronten auf dem Vormarsch.
Aufhebung des tradierten Rollenverständnisses
Angleichung des Bildungs-niveaus und Qualifikations-standes
Frauen als WirtschaftsfaktorInstabilität von Lebens- entwürfen und Arbeitskontexten
Steigende Bedeutung von Schlüsselquali-
fikationen, insbes. Sozialkompetenzen
Fachkräftebedarf auf dem Arbeitsmarkt
2.2 Feminisierung
S10
2.3 Gesellschaftlicher Wertewandel
Der Arbeitsmarkt der Zukunft ist ein Markt der Vielfalt.
In den nächsten Jahren werden sechs Generationen auf dem Arbeitsmarkt ihre Arbeitskraft anbieten:
Nachkriegsgeneration (bis 1955 geboren).
Baby Boomer Generation (bis 1965 geboren).
Generation Golf (bis 1975 geboren).
Generation dot.com (bis 1985 geboren).
Generation Game (bis 1995 geboren).
Generation Multimedia (ab 1995 geboren).
Dabei ist zu berücksichtigen, dass die Generationen unter-schiedlich „ticken“.
S11Nachkriegsgeneration / Baby-Boomer
Leistungsorientierung, verbunden mit Pflicht und Disziplin
Führung im Sinne von Partizipation
Kritischer Geist: Meinungsäußerung
Entscheidung für Beruf oder Familie
Solidarität und Kollegialität im Team
Starkes Sicherheitsbedürfnis
Generation Internet / Generation Game (Digital Natives)
Leistungsorientierung, verbunden mit Spaß
Führung im Sinne von Delegation
Kritischer Geist: Entscheidungsbeteiligung
Vereinbarkeit von Beruf und Familie
Team als Zweckgemeinschaft
Sicherheitsbedürfnis, aber: Sicherheit nicht um jeden Preis
Generation Golf als Übergangsgeneration
Generation Multimedia ?
S12
3. Konsequenzen der Megatrends
S13
Arbeitsplatzentwicklungen
Wir müssen mehr in weniger Zeit tun.
Trend zur Wissens- und Innovationsgesellschaft
Aktuelles Wissen bestimmt den Erfolg.
Prozesse werden kontinuierlich optimiert.
Innovationsdruck Kostendruck
Gesellschaftlicher Wertewandel:
Baby Boomer versus Generation Internet (digital Natives)
Demografische Entwicklung:
Deutschland altert und schrumpft.
3.1 Die Megatrends auf einen Blick.
Megatrend der Frauen
Frauen sind an allen Fronten auf dem Vormarsch.
S14
Die Arbeitswelt von morgen zeichnet sich durch folgendes Aspekte aus:
1. Die Alterung der Gesellschaft und von Belegschaften.
2. Der sinkende Anteil von Nachwuchskräften.
3. Langfristig ein sinkender Anteil an Arbeitskräften.
4. Die Verlängerung der Lebensarbeitszeit.
5. Die Berücksichtigung von mehreren Generationen auf dem Arbeitsmarkt und derdamit verbundenen Wertevielfalt.
6. Die zunehmende Teilhabe von Frauen am Erwerbsleben.
7. Der Umgang mit „Multi“/Vielfalt und die Notwendigkeit von Integration.
8. Die zunehmende Beschleunigung und steigende Veränderungsgeschwindigkeit.
9. Die weitere Verdichtung von Arbeit und die steigende Komplexität.
10. Die zunehmende Ungewissheit und Unvorhersehbarkeit.
11. Die Instabilitäten der Arbeits- und Lebenswelten.
12. Der steigende Bedarf an Innovationskraft.
13. Der Bedeutungszuwachs von Wissen und Kompetenz.
14. Nachhaltigkeit im Denken und Handeln.
15. Der individuelle Wunsch nach Entschleunigung.
S15
3.2 Bezug zu Fachkräften
Aufgrund der demografischen Entwicklung: Sinkender Anteil von (möglichen) Fachkräften
Aufgrund von Arbeitsplatz-entwicklungen: Steigender Bedarf an Fachkräften
In Deutschland fehlen bis 2030 6,5 Mio. Arbeitskräfte, insbesondere Fachkräfte.
S16
Um das Spannungsfeld zu reduzieren, lassen sich mehrere Strategien nutzen.
Folgende Zielfunktion liegt zugrunde:
f (Köpfe, Zeit, Produktivität)
S17
4. Individuelle Demografiefestigkeit
S18
Beschäftigungsfähigkeit statt Beschäftigungssicherheit oder Beschäftigungsfähigkeit IST Beschäftigungssicherheit
Kompetenzen / Qualifikationen
Identifikation / Motivation
Gesundheit / Wohlbefinden
Beschäftigungs-fähigkeit –
ein Arbeitsleben lang
Eigen-verantwortung
Unternehmens-verantwortung
„in Bewegung bleiben“+„In Balance bleiben“
S19
5. Betriebliche Demografiefestigkeit
S20
5.1 Voraussetzung: Altersstrukturanalyse und -prognose
Vergleich der Altersstruktur
0
2
4
6
8
10
12
14
Alter
Anz
ahl 2015
2008
S21
Wie bereits verdeutlicht, befindet sich unsere Arbeitswelt im Umbruch. Viele Arbeitgeber müssen sich mit folgenden Fragen auseinander setzen:
Welche Qualifikationen und Kompetenzen muss eine Belegschaft mitbringen, um den künftigen Anforderungen gerecht zu werden?
Wie bleibt die Lern- und Leistungsfähigkeit der Mitarbeiter und Führungskräfte mit zunehmendem Alter erhalten? Insbesondere dann, wenn der Nachwuchs fehlt.
Wie lassen sich die unterschiedlichen Lernmuster und Arbeitsweisen bei Älteren und Jüngeren berücksichtigen?
Wie lassen sich (jüngere und ältere) Beschäftigte binden?
Wie können junge Menschen für den Arbeitgeber begeistert werden?
Wie können Potenziale gehoben werden?
5.2 Leitfragen
S22
Förderung von Beschäftigungs-fähigkeit ein Leben langGesundheitsförderung
Motivation
Qualifikation
Gesundheit
Work-Life-Balance
Mitarbeiterbindung
Mitarbeitergewinnung
Alternsgerechte Förderung von Beschäftigungsfähigkeit
Attraktivität als Arbeitgeber
5.3 Handlungsfelder einer nachhaltigen, zukunftsorientierten Personalpolitik
Ausbildung/ Nachwuchsförderung
S23
Förderung von Beschäftigungs-fähigkeit ein Leben langGesundheitsförderung
Motivation
Qualifikation
Gesundheit
Work-Life-Balance
Mitarbeiterbindung
Mitarbeitergewinnung
Alternsgerechte Förderung von Beschäftigungsfähigkeit
Attraktivität als Arbeitgeber
5.3 Handlungsfelder einer nachhaltigen, zukunftsorientierten Personalpolitik
Ausbildung/ Nachwuchsförderung
Work-Life-Balance
Mitarbeiterbindung
S24S24
Alter
Fluide Kompetenz Kristallisierte Kompetenz
Ältere Beschäftigte arbeiten und lernen nicht besser oder schlechter als Jüngere. Sie arbeiten und lernen jedoch anders.
Alternsgerechte Förderung der Beschäftigungsfähigkeit
S25
Förderung von Beschäftigungs-fähigkeit ein Leben langGesundheitsförderung
Motivation
Qualifikation
Gesundheit
Work-Life-Balance
Mitarbeiterbindung
Mitarbeitergewinnung
Alternsgerechte Förderung von Beschäftigungsfähigkeit
Attraktivität als Arbeitgeber
5.3 Handlungsfelder einer nachhaltigen, zukunftsorientierten Personalpolitik
Ausbildung/ Nachwuchsförderung
Mitarbeiterbindung
S26
Nachkriegsgeneration / Baby Boomer: Akzeptanz von kollektiven Mustern. Hohes Commitment, weil es zur Pflicht gehört. Akzeptanz von Hierarchien und der Führung, weil sie legitimiert ist. Arbeitsethos, Trennung zwischen Beruf und Privatleben. Trend zur „vertikalen“ Karriere. Lebenslange Loyalität, Entscheidung für`s Leben. Lebenslange Reichweite der abgeschlossenen Berufsausbildung. Präferenz für die Face to face Kommunikation und Kooperation. Teil des „Kollektivs“. Security als Leitbild.
Generation Internet / Game
Individuelle Orientierung. Hohes Commitment, wenn die Tätigkeit
Freude macht. Abkehr von der Akzeptanz von Hierarchien. Streben nach Work-Life-Balance. Trend zur „sanften Karriere“. Aktiver Umgang mit Wahlmöglichkeiten und geringere Verweildauern. Bewusstsein der Notwendigkeit von (lebenslangem) Lernen. Kommunikation und Kooperation. sowohl face to face als auch virtuell. Wunsch nach Aufmerksamkeit und Fürsorge. Flexicurity als Leitbild.
Mitarbeiterbindung
Die Generation Internet hat andere Vorstellungen.
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Förderung von Beschäftigungs-fähigkeit ein Leben langGesundheitsförderung
Motivation
Qualifikation
Gesundheit
Work-Life-Balance
Mitarbeiterbindung
Mitarbeitergewinnung
Alternsgerechte Förderung von Beschäftigungsfähigkeit
Attraktivität als Arbeitgeber
5.3 Handlungsfelder einer nachhaltigen, zukunftsorientierten Personalpolitik
Ausbildung/ Nachwuchsförderung
Mitarbeiterbindung
Work-Life-Balance
S28
Berufsphasen
Lebensphasen
Beruf. Einstieg
Arbeits-alltag / Arbeits-prozesse
Personal-entwicklung / Karrieren
Veränderung (Arbeitsplatz / Bereich)
Ausland Berufl. Rückzug (zeitl. / endgültig
Single
Partnerschaft
Familie / Kinderbetreuung
Familie / Pflege
Um-/ Neuorientierung
Krankheit
Ehrenamt / bürgerschaftl. Engagement
Flexible Arbeitsmodelle
Services
Mitarbeitergespräch
Information + Beratung
Coaching
Gesundheitsförderung
Bewertung
WissenstransferKontakt halten
Work-Life-Balance: Vereinbarkeit von Lebensphase und Beruf
S29
5. Schlussbetrachtung
S30
Demografiefestigkeit - eine zentrale Frage
Warum kommen, bleiben und gehen Mitarbeiter?
KOMMEN BLEIBEN GEHEN
Image des Unternehmen
Interessante Aufgabe
Entwicklungsmöglichkeit
Vergütung
Selbständiges Arbeiten
Arbeitsumfeld
Vorgesetzter
Quelle: IBE: HR Report 2011; IBE: HR Report 2012; 2012; Hirschfeld, K.: Retention und Fluktuation, 2006; Great Place to Work Institut, 2008.
S31
Die Antwort:
Sie kommen wegen der Reputation, sie bleiben wegen der Aufgabe und sie gehen wegen Führung
KOMMEN BLEIBEN GEHEN
Image des Unternehmen
Interessante Aufgabe
Entwicklungsmöglichkeit
Vergütung
Selbständiges Arbeiten
Arbeitsumfeld
Vorgesetzter
Quelle: IBE: HR Report 2011; IBE: HR Report 2012; 2012; Hirschfeld, K.: Retention und Fluktuation, 2006; Great Place to Work Institut, 2008.
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Vielen Dank für die Aufmerksamkeit !
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