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Reunião Gerencial, 20/05/2008
Gestão por ProcessosCom foco nos resultados
Metodologia PGP – IMAIA®
Reunião Gerencial, 20/05/2008
-Inscrição no site PGP;-Validação da idéia e equipe.
-Identificação e coleta dos dados;-Medições utilizando ferramentas estatísticas e qualitativas.
-Estudo e conclusão dos dados levantados;-Conclusão da situação atual e a situação desejada;-Levantamento das alternativas que podem ser Implementadas;-Escolha da melhor alternativa;-1ª apresentação (CGP e Algar).
-Mostrar os investimentos/recursos e resultados previstos;-Planejamento e implementação da melhor alternativa.
-Validação financeira antes e após 12meses pós-implementação;-Monitoramento dos resultados alcançados com a implementação;-Controle para que os processos alcancem os resultados desejados;-Preparação para 2ª apresentação (Diretoria, Algar e CGP).
Resumo da metodologia PGP
Reunião Gerencial, 20/05/2008
OBJETIVOS
1. Definir a EQUIPE e PADRINHO2. Descrever a OPORTUNIDADE
Etapa Um – Antes de mais nada ...
VALE A PENA INVESTIR TEMPO E DINHEIRO NA OPORTUNIDADE?
Reunião Gerencial, 20/05/2008
Compromissos
Qualitativos
Satisfação do cliente Otimização dos processos Aumento do nível de qualidade dos produtos e serviços
Quantitativos
Payback TIR VPL
Apoio da área Financeira
Reunião Gerencial, 20/05/2008
OBJETIVOS
1. Identificar e coletar dados2. Apresentar medições, utilizando ferramentas estatísticas.
Etapa Dois – Medir antes de decidir ...
O RESPONSÁVEL DA ÁREA VALIDOU A COLETA DE DADOS?
Reunião Gerencial, 20/05/2008
Fluxograma
IVA – Índice de Valor Agregado
AVA – Análise de valor agregado
5 Porquês ou Diagrama de Ishikawa (espinha de peixe)
Gráfico de Pareto
e outros gráficos (pizza, barra, linha, etc.)
Etapa Dois – Ferramentas para registrar ...
AS EQUIPES PODEM UTILIZAR OUTRAS FERRAMENTAS DAS QUAIS
POSSUEM CONHECIMENTO E DOMÍNIO.
Reunião Gerencial, 20/05/2008
Fluxograma
Definição:Desenho do passo a passo do processo.
Procedimentos: Identificar o início e o fim do processo Registrar os passos do processo (atividades, decisões, registros
etc.) Validar o fluxograma com pessoas envolvidas no processo Identificar o fluxograma:
- Título- data de validação- responsável pela elaboração
O fluxograma pode ser utilizado como procedimento da empresa no sistema de documentação.
Reunião Gerencial, 20/05/2008
Fluxograma – Símbolos utilizados
A
1
Utilizar a ferramenta Annotation para descrever algo
Início e fim do processo
Fases do processo
Decisão (SIM ou NÃO)
Direção do fluxo
Conector on-page
Conector off-page
Anotação
Registro de dados - formulários
Reunião Gerencial, 20/05/2008
MANUTENÇÃO DE AERONAVES
ATENDIMENTO MANUTENÇÃOCOMERCIAL
Início
Recebe informações do cliente
Emite orçamento para o cliente
Cliente aprova?
N
S
Negocia e refaz orçamento
Programa data entrada aeronave
Envia orçamento p/ Atentimento
Faz revisão na O.S.
O.S. ok?N
S
Resolve as inconsistências
Libera O.S. p/ Atendimento emitir
pré-nota
Realiza a manutenção e os
testes
Preenche formulários da pasta e devolve ao
Atendimento
Encontrou pane?
Recebe orçamento do Comercial
Abre Ordem de Serviço
Monta pasta da Aeronave
Verifica se a aeronave chegou
Envia pasta para os mecânicos
1
1
Envia ao cliente e informa se são itens
“no go”
Emite orçamento complementar
S
N
Cliente aprova?
N
S
Negocia com cliente e refaz orçamento
Atualiza pasta da aeronave
Recebe pasta e verifica se todos os itens estão
respondidos
Revisa os valores na O.S. eletrônica, conf.
orçamento
Fecha O.S. e libera p/ comercial revisar
Emite pré-nota e envia para cliente autorizar o
faturamento
Cliente autoriza?
N
S
Resolve as inconsistências
Libera O.S. p/ Financeiro faturar
Fim
Recebe e verifica pasta da aeronave
Recebe aeronave
Verifica aeronave
Envia relato ao Atentimento
Tempo de espera
Tempo de espera
Não sendo item “no go” o cliente pode optar por não fazer o serviço
Tempo de espera
Reunião Gerencial, 20/05/2008
Aut
orA
utor
Não
Sim
Não
Sim
Não
Enviar um e-mail com um link de confirmação e
ativação
Preencher o cadastro inicial
Clicar no link ESQUECI A
SENHA
Usuário lembra da senha?
Clicar em ENVIAR
Logar no sistema (PGP ou SIGA)
Digitar o CPF no campo LOGIN e a respectiva senha
Acessar PGI www.pgialgar.com.br
A
É o primeiro acesso?
Acessar e-mail e clicar no link
Digitar o CPF no campo LOGIN e SENHA e clicar
em OK
Logar no Portal
Preencher o E-MAIL
Exibir mensagem “USUÁRIO JÁ
CADASTRADO”
Criar uma nova senha e confirma-
la
Digitar CPF
Realmente é o primeiro acesso?
Sim
Identificar uma oportunidade de
melhoriaInício
Gestão de ProcessosVersão: 1.0Título: Workflow PGI
Operação: CERData: 23.01.08
Gestão de ProcessosAnalista Responsável: Leonardo Resende
Revisor:
Reunião Gerencial, 20/05/2008
Ava
liado
rA
valia
dor
Aut
orA
utor
Receber e-mail informando para
avaliar idéia
Precisacontribuição?
Avaliar idéia
Convocar competências para contribuir
Sim
NãoÉ possível
implementar a idéiae é viável?
Aprovar idéiaSim
Deseja reprovar?
Reprovar idéia com justificativa
Deseja estacionar?
Sim
Não
Não
Receber um e-mail com a informação
Fim
Estacionar idéia com justificativa
Sim
1
1
Inserir as pessoas que irão
implementar a idéia
Acompanhar a implementação da
idéia
Idéia foiimplementada?
Não
Implementar no site do PGI e
agendar premiação
Prazo de 15 dias para a avaliação
Prazo de 45 dias para a implementação
AAcessar o
fomulário do Centro de Excelência
Inscrever idéia
Acessar o portal e visualizar idéias
em avaliação
Deseja redirecionar?
Redirecionar para a área competente
para avaliar a idéia
Não
Acompanhar a avaliação da idéia
redirecionada
Sim
Sim
Não
2
2
Idéia vai para o banco de idéias
reprovadas
Idéia vai para o estacionamento e
retorna em 180 dias para avaliar
Gestão de ProcessosGestão de Processos
Analista Responsável: Leonardo Resende
Revisor:
Versão: 1.0Título: Workflow PGI
Operação: CERData: 23.01.08
Reunião Gerencial, 20/05/2008
IVA – Índice de Valor Agregado
TVA – Tempo de Valor Agregado: Soma dos tempos gastos nos passos que agregam valor (conforme definição).
IVA =TCP
TVA
X 100 A meta é obter um resultado cada vez mais próximo de 100%.
Definição:Destaca o tempo gasto nos passos do processo, que o cliente valoriza, que modifica alguma coisa e que não precisa ser refeito.
TCP – Tempo de Ciclo do Processo: Soma dos tempos gastos em cada passo, do começo ao fim.
Reunião Gerencial, 20/05/2008
Procedimentos: Preparar um fluxograma do processo atual Definir o tempo de cada passo Destacar os passos que agregam valor ao processo. Calcular o TCP, TVA e o IVA Estabelecer ações para melhorar ou eliminar os tempos das
atividades que não agregam valor.
IVA – Índice de Valor Agregado
Reunião Gerencial, 20/05/2008
Cálculo do IVA de um processo de produçãoInício
Recebe Pedido
Esperar MateriaisTem
Materiais?
Inspecionar Materiais
Fazer Lançamento da produção
Fazer Estamparia e Cortes
Esperar 2ª Etapa
Inserir Componentes
Estoque Temporário
Fazer Montagem Final
Estoque Temporário
Fazer Teste Final
Teste Final Ok?
Enviar para Embalagem
Esperar Embslagem
Fazer Embalagem
Enviar para Inventário
Lançar controle de Produtos Vendidos
Fazer Estocagem
Preparar Expedição
Fazer o carregamento
Fazer a Expedição
Fim
S
N
S
N
10’
10’
20h
24h
02h
02h
01h
01h
25’
02h
02h
03h
03h
01h
25’
20’
30’
02h
01h
02h
TCP = 68 hsTVA = 07 hs
IVA = 10,3%
Reunião Gerencial, 20/05/2008
AVA – Análise de Valor Agregado
Definição:Metodologia capaz de identificar o percentual de ações que agregam valor ao ciclo do processo. Tem como objetivo eliminar as atividades que não agregam valor e conseqüentemente alavancar os resultados operacionais.
VRA: Valor Real AgregadoAtividades que precisão ser executadas para atender às exigências do cliente
VEA: Valor Empresarial AgregadoAtividades que agregam valor para a organização, mas imperceptíveis ao cliente.
SVA: Sem Valor AgregadoAtividades que não contribuem para o atendimento dos requisitos do cliente.Essas atividades poderiam ser eliminadas sem comprometer os resultados do processo.
Reunião Gerencial, 20/05/2008
AVA – Análise de Valor AgregadoProcesso Televendas Ativo
Etapas Atividades Tempo (h) VRA VEA SVA
1 Elabora campanha de vendas (Mailing) 1:00:00 1:00:00 1:00:00
2 Importa mailing em banco de dados 1:30:00 1:30:00
3 Contacta cliente 1:45:00 1:45:00
4 Registra pedido de vendas (eletrônico) 1:15:00 1:15:00
5 Transfere pedido eletrônico 0:45:00 0:45:00
6 Aguarda avaliação do peido 0:15:00 0:15:00
7 Aprova pedido 1:50:00 1:50:00 1:50:00
8 Transfere pedido aprovado 0:50:00 0:50:00
9 Aguarda faturamento do pedido 0:10:00 0:10:00
10 Fatura pedido 0:20:00 0:20:00
11 Trqansfere peido faturado 0:30:00 0:30:00
12 Probrama / habilita aparelho 0:45:00 0:45:00
13 Emite nota fiscal 0:15:00 0:15:00
14 Recolhe aparelho para entrega 0:50:00 0:50:00
15 Entrega aparelho ao cliente 1:30:00 1:30:00
16 Apura comisão 2:00:00 2:00:00
17 Paga comissionamento ao vendedor 0:30:00 0:30:00Total 16:00:00 8:20:00 5:20:00 5:10:00
Reunião Gerencial, 20/05/2008
AVA – Análise de Valor Agregado
VRA – Valor Real Agregado
VEA – Valor Empresarial Agregado
SVA – Sem Valor Agregado
AVA - Processo Televendas Ativo
52%
33% 32%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
VRA VEA SVA
AVA - Processo Televendas Ativo
52%
33% 32%
66%
47%
5%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
VRA VEA SVA
Atual Ideal
Reunião Gerencial, 20/05/2008
(-) Foco do Cliente(-) Foco do Cliente (+) Foco do Cliente(+) Foco do Cliente
IMP = 44%IMP = 44%
Cases de resultados de processos
Reunião Gerencial, 20/05/2008
(-) Foco do Cliente(-) Foco do Cliente (+) Foco do Cliente(+) Foco do Cliente
IMP = 48%IMP = 48%
Cases de resultados de processos
Reunião Gerencial, 20/05/2008
5 Porquês
Definição:Identifica a causa raiz de determinado efeito ou conseqüência.
Procedimentos: Elaborar uma pergunta inicial sobre o assunto a ser explorado Fazer a pergunta: Por que isto está acontecendo? Escrever as respostas no diagrama e fazer perguntas sucessivas
até o 5o. nível se necessário. Determinar ações para tratar as últimas respostas.
Reunião Gerencial, 20/05/2008
1o. nível 2o. nível 3o. nível …. 5o. nível
Por que o volume de
vendas diminuiu?
Porque perdemos clientes
Porque faltou esforço de
vendas
Porque faltou investimento em
Propaganda
Porque surgiram novos concorrentes
Porque foram mal atendidos
Porque a comissão não foi atrativa
Porque o gestor não incentivou a equipe
Porque o mercado é atrativo
Porque os nossos sistemas estão
ineficientes
5 porquês
Reunião Gerencial, 20/05/2008
Diagrama de IshikawaDefinição:Representa graficamente um “efeito” ou “oportunidade” e todas aspossibilidades de causas que podem contribuir para este efeito.
Procedimentos: Determinar o efeito ou oportunidade a ser estudada Realizar um brainstorming e aplicar o diagrama de afinidades. Perguntar:
O que está acontecendo que está provocando este efeito ou gerando esta oportunidade?
Estabelecer categorias para melhor distribuir as contribuições recebidas Determinar e identificar a contribuição principal (no máximo duas) Estabelecer ações para tratamento da contribuição principal
Categorias mais comuns:A equipe pode utilizar outras que considerar mais adequadas.6 M = MMateriais, MMáquinas, MMão-de-Obra, MMeio Ambiente, MMedidas, MMétodos4 P = PPolíticas, PProcedimentos, PPessoal, PPlanta
Outras categorias podem ser utilizadas, de acordo com a necessidade
Reunião Gerencial, 20/05/2008
Ishikawa ou Espinha de Peixe
EFEITO
Materiais Máquina Mão-de-Obra
Meio Ambiente Medidas Método
Reunião Gerencial, 20/05/2008
Má Qualidade Fotocópia
Método Mão-de-Obra Materiais
MáquinaMedidasMeio Ambiente
Condição do cilindro
Suja
Velocidade
Desregulada
Grau deExposição
Armazenagemdo Papel
UmidadeTempo deEstocagem
Qualidade do Papel
Nível doLíquido
Qualificação
Desatenção Desordenado
Desorganizado
Colocação doOriginal
DesalinhamentoTempo deSecagem
DocumentaçãoObsoleta
Mão Suja
Mesa deTrabalho Suja
Vidro manchado
Tensão de Alimentação
Horas de uso
Brilho da lâmpada
Tamanho doPapel
TemperaturaAmbiente
Controle deRedução
Exemplo 1
Reunião Gerencial, 20/05/2008
Inconsistência no cadastrode clientes
Método Mão-de-obra
Sistemas Regras
Análise manual de documentação
Campos essenciais não-obrigatórios
Desconhece a conseqüênciade um cadastro incorreto
Instruções de trabalhodesatualizadas
Desmotivados
Quantidade de camposa serem preenchidos
Preenchimento manualdas informações
Não executa verificações de consistência das informações
Não tem-se controlepor meio de planilha
de qualidade
EfeitoPotenciais causas
Falta de controledos perfis de
permissão ao cadastro
Exemplo 2
Reunião Gerencial, 20/05/2008
Pareto
Definição:Conhecido por 80 x 20. Com sua aplicação é possível verificar que na maioria das vezes 80% dos efeitos são provocados por 20% das causas. Exemplo: 80% das riquezas se concentram em 20% da população.
O pareto identifica quais causas devem ser tratadas como prioridades de
ação.
Procedimentos: Escolher as ocorrências a serem analisadas Colher dados destas ocorrências do processo no período mais
adequado Somar os dados coletados por ocorrência Elaborar um gráfico de barras de cada ocorrência na ordem
decrescente Calcular o percentual da repetição de cada ocorrência Inserir uma linha com o percentual da repetição de forma acumulada
Reunião Gerencial, 20/05/2008
Pareto Erros de Fatura
14 7 6 3
47%
70%
90%100%
0
2
4
6
8
10
12
14
16
Valores Vencimento Nome Produtos
Quantidade
Freq
üên
cia
0%
20%
40%
60%
80%
100%
120%
47%23% 20%
10%
Reunião Gerencial, 20/05/2008
OBJETIVOS
1. Estudar e tirar conclusões dos dados levantados.2. Apresentar a situação atual e a situação desejada.3. Listar alternativas que podem ser implementadas.4. Escolher a melhor alternativa.
Etapa Três – Pensar, raciocinar, tirar conclusões ...
A EQUIPE ESTÁ COMPROMETIDA COM A ALTERNATIVA A SER
IMPLEMENTADA?
Reunião Gerencial, 20/05/2008
Matriz de Decisão.
Matriz Preventiva de Risco.
Etapa Três – Ferramentas para ajudar ...
Reunião Gerencial, 20/05/2008
Matriz de Decisão
Definição:Utilizada para escolher a melhor alternativa a ser implementada em um projeto, considerando critérios, pesos e notas para obter o sucesso
desejado.
Procedimentos: Selecionar critérios e atribuir pesos de 1 a 5 dependendo de
importância de cada um deles Determinar as alternativas e atribuir nota de 1 para a pior e 5 para a
melhor alternativa que atende ao critério em análise. Cada alternativa deve ser analisada com base em um critério,
depois o seguinte critério e assim por diante até chegar ao último critério selecionado
Totalizar os resultados parciais multiplicando a nota pelo peso e assim obter uma soma das notas de cada alternativa.
Destacar a alternativa com maior soma, considerando esta a melhor opção
Reunião Gerencial, 20/05/2008
Crit é rios Pesos
Consumo
Porta malas
Segurança
Custo de manutenção
Conforto
Aparência
Total de Peso x Nota
Pesos Avaliaç ões Notas Avaliaç ões1 Sem importância2 Pouco importante
3 M é dio4 Importante5 Muito importante
1 Fraco2 Regular
3 Bom4 Ó timo5 Excelente
5
3
5
4
3
1
Esporte Sedan Utilit á rio Van
2
1
2
1
3
5
5
3
4
4
4
3
2
5
3
2
2
1
3
3
3
3
3
2
10
3
10
4
9
5
25
9
20
16
12
3
10
15
15
8
6
1
15
9
15
12
9
2
41 85 55 62
Matriz de Decisão – compra de um veículo
Reunião Gerencial, 20/05/2008
Matriz Preventiva de Risco - MPR
Definição:Planilha que possibilita elaborar um plano de ação para evitar as falhas mais graves que podem ocorrer na execução do processo.
Procedimentos:Escrever na planilha as principais atividades do processoPreencher os campos da planilhaCalcular o resultado de cada linha da planilhaEstabelecer ações para os resultados maiores
Reunião Gerencial, 20/05/2008
Matriz Preventiva de Risco
AtividadeFalha
que pode ocorrer
Efeito da
falha
Gravi-dade (G)
Causa da
Falha
Possi-bilidade
(P)
Contro-le
Não evita (NE)
Resul-tado
(GPNE)Ações
Responsá-vel / Prazo
Atendi-mento
Sistema fora do ar
Aten-dente sem
dados
8 Falta de
ener-gia
7 Não tem
10 560 Adqui-rir No break
J. J. – 30/04
Reunião Gerencial, 20/05/2008
OBJETIVOS
1. Apresentar os investimentos/recursos e resultados previstos2. Planejar e implementar a melhor alternativa.
Etapa Quatro – Hora de fazer diferente e da força do talento ...
A ÁREA FINANCEIRA VALIDOU OS RESULTADOS PREVISTOS?
A DIREÇÃO DA EMPRESA APROVOU A IMPLEMENTAÇÃO?
e
Reunião Gerencial, 20/05/2008
5W1H – What, why, when, where, who, how
Fluxograma
IVA – Índice de Valor Agregado
AVA – Análise de Valor Agregado
Etapa Quatro – Ferramentas para garantir ...
Reunião Gerencial, 20/05/2008
5W1H
Definição:Diagrama utilizado para organizar e responsabilizar pessoas para implementar ações nos prazos estabelecidos.
Procedimentos: Após a escolha da alternativa ou solução, estabelecer ações para sua implementação Inserir as ações no quadro dos 5W1H e preencher os campos O líder deve gerenciar os prazos e recursos envolvidos e garantir que as ações sejam plenamente implementadas.
Reunião Gerencial, 20/05/2008
AÇÕES
WHAT
QUEM
WHO
QUANDO
WHEN
COMO
HOW
POR QUE
WHY
1. Tema principal 1.1 - .Primeira ação 1.2 - Segunda ação 1.3 - ...
2. Segundo tema 2.1 - Primeira ação 2.2 - Segunda ação 2.3...
Escrever a razão da necessidade de cada ação de forma sucinta
Definir o responsável pela implementação de cada ação
Estabelecer o prazo máximo para implemen-tação de cada ação
Definir como cada ação será implementada de forma sucinta
Plano de Ação Projeto XY
ONDE
WHERE
Mencionar os locais onde serão desenvolvidas e aplicadas as ações e quais ferramentas de comunicação serão utilizadas
Elaborado: mês/anoRevisado: data últimaRevisão Nº: dataPróxima Rev.: mês/ano
Reunião Gerencial, 20/05/2008
OBJETIVOS
1. Acompanhar e monitorar os resultados alcançados com a implementação.
2. Exercer controle para que os processos alcancem os resultados desejados.
3. Preparar apresentação final para avaliação e Mostra PGP
Etapa Cinco – Deu certo? Vamos comemorar !!!
OS RESULTADOS FORAM VALIDADOS PELA ÁREA FINANCEIRA?
A EQUIPE ESTABELECEU AÇÕES E CONTROLES PARA GARANTIR OS RESULTADOS DO PROJETO?
Reunião Gerencial, 20/05/2008
Gráficos de Controle
Padrões de Operação
Etapa Cinco – Ferramentas para controlar ...
Reunião Gerencial, 20/05/2008
Gráfico de ControleDefinição:Acompanha os resultados do processo após implementação das ações de melhoria no decorrer do tempo.
Limites de Controle:São os limites máximos ou superiores (LSC) e mínimos ou inferiores (LIC) determinados para o processo em função da Média.
Se os valores do gráfico estiverem dentro dos limites o processo é ESTÁVEL, caso contrário ele é INSTÁVEL.
Procedimentos:Definir qual variável do processo será controladaColetar dadosCalcular a médiaEstabelecer os limites de controleElaborar o gráficoIdentificar causas de variação e atuar para correção.
Especificação do Cliente:É desejável considerar o que o cliente espera do processo em estudo.
Reunião Gerencial, 20/05/2008
10
12
18
22
9
0
5
10
15
20
25
Jan Fev Mar Abr Mai Jun Jul Ago Set Out Nov Dez
LSC
LIC
Média
LSE
LIE
Reunião Gerencial, 20/05/2008
Padrões de Operação
Definição:São utilizados para garantir que o novo processo seja realmente adotado
pelos envolvidos.
Procedimentos: Analisar o novo processo e questionar: O que pode ser feito para garantir
a adoção de todas as novas atividades? Definir quais modelos e métodos para informar aos envolvidos. Definir meios para divulgar e controlar que o novo processo está sendo
adotado.
Exemplos:Instrução de trabalhoDesenhosFluxogramasSímbolos e identificaçõesReuniões para pontos de controle
Reunião Gerencial, 20/05/2008
Obrigado!
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