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RÉSUMÉ DU PLAN D’ENTREPRISE 2006/2007 - 2010/2011
ETBUDGET D’INVESTISSEMENT 2006-2007
ETBUDGET DE FONCTIONNEMENT 2006-2007
N O V E M B R E 2 0 0 6
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Administration canadienne de la sûreté du transport aérienRÉSUMÉ DU PLAN D’ENTREPRISE 2006/2007 - 2010/2011, BUDGET D’INVESTISSEMENT 2006-2007 ET BUDGET DE FONCTIONNEMENT 2006-2007
Table des matières
Glossaire 1
Résumé 3
Réalisations de 2005-2006 4
1 Présentation de l’administration de la sûreté 5 1.1 Mission et vision 5
1.2 Mandat et responsabilités 5
1.3 Sûreté intégrée 6
Intégration stratégique 6
Établir des partenariats intégrés de sûreté 6
Accès à une veille décisionnelle en temps opportun 7
2 Contexte extérieur 8 2.1 Pressions 8
Pressions budgétaires 9
Menaces changeantes et émergentes 9
Examen spécial 9
Examen quinquennal 10
Élargir les exigences en matière de contrôle de sûreté à d’autres services
aériens commerciaux 10
Renouvellement des contrats des fournisseurs de services 10
2.2 Réponses stratégiques aux pressions 10
3 Activités opérationnelles 11 3.1 Contrôle des passagers et de leurs bagages 11
Mise en œuvre des modifi cations réglementaires fondées sur les risques 11
Centre des opérations de sûreté 11
Amélioration de la surveillance et optimisation des opérations 12
Contrôle auxiliaire des paquebots de croisière à Vancouver 12
Partageons la vision 13
Modèle de prestation de services de l’ACSTA 13
Exigences de dotation résultant de l’agrandissement des aéroports 13
3.2 Achat, déploiement et gestion de cycle de vie des équipements 13
Projets d’agrandissement d’aéroports 13
Gestion du cycle de vie 14
3.3 Contrôle des non-passagers 14
3.4 Carte d’identité de zone réglementée (CIZR) 15
3.5 Programme national de formation et de certifi cation 15
3.6 Programmes de contributions aux services de police des aéroports 16
3.7 Programme canadien de protection des transporteurs aériens 16
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4
4 Cadre de gestion intégrée 17 4.1 Tableau de bord équilibré 17
4.2 Résumé du Système de gestion de la sûreté (SGS) 17
4.3 Gestion des risques 17
4.4 Programmes d’évaluation du rendement 18
4.5 Planifi cation de la protection civile et de la continuité opérationnelle 18
4.6 Vérifi cation et évaluation 18
Évaluation des programmes 18
5 Profi l de l’entreprise 19 5.1 Structure organisationnelle 19
Conseil d’administration 19
5.2 Ressources organisationnelles 19
Ressources humaines 19
Systèmes et technologies informatiques (STI) 19
Systèmes de l’ACSTA 19
5.3 Communications et sensibilisation du public 20
6 Analyse fi nancière et budgets 21 6.1 Aperçu de la situation fi nancière de l’ACSTA 21
6.2 Principales hypothèses budgétaires pour 2006-2007 22
6.3 Budgets 24
1
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Exploitant d’un aéroport assujetti à la Loi relative aux cessions d’aéroports (diverses questions)Exploitant d’un aéroport assujetti à la Loi relative aux cessions d’aéroports (diverses questions)Exploitant d’un aéroport assujetti à la
Les 89 aéroports dans lesquels l’ACSTA a la responsabilité d’assurer des services de contrôle, en vertu de
dispositions réglementaires
Employé d’un fournisseur de services qui assure des services de contrôle
Agent de la sûreté aérienne : agent de la GRC ayant reçu une formation spéciale et prenant place à bord
de certains vols pour en assurer la sûreté
Contrôle des bagages enregistrés : contrôle des bagages enregistrés à l’aide de l’équipement de détection
des explosifs
Supervise les agents de contrôle à tous les points de contrôle
Carte d’identité de zone réglementée : laissez-passer émis pour chaque employé autorisé à pénétrer dans
les zones réglementées des aéroports de classe I et II
Contrôle des non-passagers : contrôle sélectif de non-passagers qui ont accès aux zones réglementées
des aéroports. Les non-passagers comprennent les équipages de vol, les ravitailleurs, les traiteurs, les
préposés au nettoyage des aéronefs, le personnel d’entretien et de construction, les bagagistes et le
personnel des concessions.
Centre des opérations de la sûreté
Contrôle de préembarquement : contrôle des passagers, de leurs effets personnels et de leurs bagages
de cabine
Détecteur à main d’objets métalliques
Exploitant des services aéronautiques
Entreprise qui a signé un contrat avec l’ACSTA pour la prestation de services de CPE, de CBE
et autres
Organisation de l’aviation civile internationale
Glossaire
Administration aéroportuaire
Aéroports désignés
Agent de contrôle
ASA
CBE
Chef de point de contrôle
CIZR
CNP
COS
CPE
DMOM
ESA
Fournisseur de services
de contrôle
OACI
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2
PCPTA
PDM
PND
RA
SDE
SGS
STI
TBE
SPIM
TVCF
X-RT
Programme canadien de protection des transporteurs aériens
Portique de détection d’objets métalliques
Plan national de déploiement : plan mis au point par l’ACSTA pour le déploiement des équipements de
SDE en vue de la fourniture de services de CBE dans les 89 aéroports désignés
Renseignements d’affaires
Systèmes de détection d’explosifs : systèmes manuels ou automatisés utilisés surtout pour détecter la
présence d’explosifs dans les bagages de cabine ou les bagages enregistrés
Système de gestion de la sûreté
Systèmes et technologie d’information (STI)
Tableau de bord équilibré : Outil de gestion servant à mesurer le rendement de l’entreprise
Système de projection des images de menace
Télévision en circuit fermé
X-Ray Tutor
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Résumé
L’ACSTA mène ses activités dans un environnement de sécurité
fait de pressions et de risques internes et internationaux. Dans cette
atmosphère, l’ACSTA assure effi cacement le maintien et la gestion
d’un système de sûreté du transport aérien qui vise avant tout à
protéger le public, sans négliger pour autant les besoins reliés au service
à la clientèle. En formant ses agents de contrôle, en se dotant de
systèmes de détection des explosifs à la fi ne pointe de la technologie et
en mettant en œuvre des mesures de sécurité pour les non-passagers,
l’ACSTA, avec le concours de Transports Canada et de l’industrie, a pu
accroître la sûreté du système de transport aérien canadien.
Pour continuer à fi abiliser le système de transport aérien canadien,
l’ACSTA applique une stratégie lui permettant de s’assurer qu’elle
évolue dans le sens d’une administration chargée de la sûreté de
l’aviation, qui déploie ses ressources et harmonise ses actions de
manière stratégique afi n de pouvoir constamment mieux accomplir
sa mission. Pour atteindre cet objectif, l’ACSTA concentre sa
stratégie sur quatre secteurs prioritaires qui lui permettront d’agir de
manière proactive pour apporter des réactions effi caces et souples aux
menaces nouvelles.
• Flexibilité opérationnelle;
• Souplesse fi nancière;
• Accès à une veille décisionnelle;
• Collaboration effi cace, à titre de partenaire de
Transports Canada et du gouvernement du Canada.
L’ACSTA a pu respecter la nouvelle date limite du Gouvernement
du Canada en terminant le déploiement des postes de contrôle des
bagages enregistrés (CBE) avant le 31 décembre 2005, soit un an
exactement avant la date d’achèvement initialement prévue. Elle a
également collaboré avec Transports Canada pour élaborer un cadre
réglementaire du CBE axé sur le rendement. Des cadres supérieurs
ont organisé des séances de « partage de la vision » pour les agents de
contrôle dans tout le pays. Ces séances libres visaient à renforcer la
solidarité avec la mission et les valeurs de l’ACSTA et leur acceptation
parmi les agents de première ligne et à souligner les responsabilités
des agents de contrôle dans la sûreté du transport aérien canadien.
L’ACSTA a amélioré la surveillance dans les aéroports en mettant en
œuvre un programme d’exercices de simulation d’infractions dans
certains aéroports, en poursuivant l’élaboration et le déploiement
d’un système de gestion de la sûreté et en ajoutant 14 gestionnaires
de service en première ligne.
Comme le prévoyaient les plans d’entreprise préalables, les diffi cultés
fi nancières de l’ACSTA se sont accentuées. Pour y remédier, l’ACSTA
s’est lancée dans un exercice de compression des coûts internes,
notamment les coûts des services professionnels et les dépenses de
voyage, et a continué de collaborer de près avec Transports Canada
pour réaliser des économies opérationnelles par le biais de changements
à la réglementation axés sur les risques. Dans le budget fédéral du
2 mai 2006, le gouvernement du Canada a tenté de remédier à ces
écarts prévus en prenant un engagement de deux ans d’une valeur de
133 millions de dollars pour fi nancer l’intégrité des programmes (ce
qui subvient, selon la comptabilité d’exercice, aux besoins fi nanciers
supplémentaires de 211 millions de dollars de l’ACSTA). Grâce à ces
crédits, l’ACSTA pourra, entre autres choses, mettre en place un régime
exhaustif d’entretien de ses équipements de détection d’explosifs
installés dont la valeur est supérieure à 0,5 milliard de dollars; acheter
et intégrer de nouveaux équipements CBE et CPE dans le cadre de
plusieurs projets d’agrandissement aéroportuaires; et prendre des
engagements fi nanciers à l’égard des fournisseurs de services de contrôle
dans le cadre du renouvellement des contrats qui refl ètent les hausses
des salaires et des avantages sociaux des agents de contrôle dictées par
les lois du marché.
Outre ces pressions fi nancières, un examen quinquennal de la Loi
sur l’ACSTA est en cours. Un rapport faisant état des constatations sur l’ACSTA est en cours. Un rapport faisant état des constatations sur l’ACSTA
et des recommandations est prévu pour octobre 2006 et sa révision
doit être effectuée par le ministre des Transports avant le 31 mars
2007. Compte tenu de l’ampleur de l’examen quinquennal, ses
résultats risquent d’avoir de profondes répercussions opérationnelles,
fi nancières et stratégiques sur l’ACSTA.
L’ACSTA continue à mettre en œuvre des outils en vue d’appuyer
la gestion globale des activités faisant partie de son mandat et de
s’assurer que les fonds ne sont dépensés que pour les activités qui
vont dans le sens de sa mission. En mettant en œuvre une Carte de
stratégie et la méthodologie du tableau de bord équilibré, l’ACSTA
est en train de créer un environnement de gestion qui aidera
l’organisme à atteindre ses priorités stratégiques.
Remarque : En vertu du paragraphe 32(2) de la Loi sur l’ACSTA,
l’ACSTA doit tenir confi dentielle toute information dont la
divulgation, de l’avis du ministre des Transports, nuirait à la sécurité
du transport aérien ou à la sécurité du public, y compris des données
fi nancières et autres pouvant révéler cette information.
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Réalisations de 2005-2006
Activités de contrôle et déploiement de l’équipement
• Capacité de CBE atteinte à 100 p. 100 avant le 31 décembre
2005.
• Déploiement de directeurs additionnels de service de l’ACSTA
sur place afi n d’améliorer la surveillance dans les aéroports.
• Séances d’information entre les membres de la haute direction
de l’ACSTA et les agents de contrôle de tout le pays afi n
d’étudier les suggestions d’amélioration des opérations de
l’ACSTA.
• Déploiement terminé de l’équipement de CIZR dans tous les
aéroports de classes I et II.
• Mise en œuvre de systèmes d’apprentissage en vue d’améliorer
les aptitudes des agents de contrôle.
Gestion intégrée
• Mise en œuvre d’une carte de stratégie organisationnelle et
poursuite de la mise au point d’une méthodologie de tableau de
bord équilibré afi n d’améliorer la gestion globale des activités
inscrites dans le cadre du mandat de l’ACSTA.
• Rédaction d’un Rapport d’étapes sur les activités principales
en vue d’aider à surveiller, contrôler et présenter les projets et
initiatives prioritaires.
• Harmonisation des ententes en matière de rendement de la
haute direction et de la carte de stratégie globale.
• Production de rapports trimestriels sur le rendement afi n de
mesurer et de présenter les résultats.
Surveillance et qualité
• Mise en œuvre d’un programme afi n de mener des exercices de
simulation d’infractions dans tous les aéroports de classe I et II.
• Évaluations formatives sur le programme de services de police
des aéroports et du CPE.
• Poursuite du processus de mise en œuvre du système de gestion
de la sûreté, en mettant d’abord l’accent sur le CBE, le CPE et le
CNP.
• Création d’un programme d’accréditation pour les fournisseurs
de services de contrôle.
• Évaluations qualitatives terminées des opérations de CPE dans
les aéroports de classe I.
Questions d’ordre général
• Élaboration d’un programme de planifi cation de la relève afi n
de déterminer les employés actuels qui possèdent des qualités de
leadership pour des postes de gestion clés.
• Instauration d’une politique relative au réaménagement des
effectifs.
• Le programme Renseignements d’affaires de l’ACSTA
fi gurait parmi les fi nalistes en vue de la remise des prix de
distinction GTEC dans la catégorie des programmes fédéraux
– Amélioration du fonctionnement du gouvernement.
• Transfert des systèmes essentiels à la mission dans un local sûr de
TPSGC.
• Mise en œuvre de divers systèmes d’établissement de rapports
pour améliorer la supervision et les prévisions de l’organisme.
• Élaboration et mise en œuvre de divers programmes
informatiques et sur le Web afi n de renforcer les connaissances
et les compétences des agents de contrôle.
• Conception d’un programme de perfectionnement professionnel
continu pour les agents de contrôle.
Sûreté intégrée
Promouvoir la sûreté intégrée à l’aide d’initiatives nationales et
internationales telles que :
• Continuer à participer au Forum international sur le contrôle
de sécurité dans le domaine de l’aviation, à Tel Aviv (Israël) en
février 2006, et à en assurer le secrétariat.
• Organiser une réunion interagences pour discuter des défi s liés
à la découverte de menaces pour la sûreté et à l’intervention
correspondante, examiner les occasions de partenariats et
améliorer le partage de l’information.
• Organiser en janvier 2006 l’atelier « De la réservation à la
destination », qui a accueilli des participants de l’industrie, du
gouvernement et des milieux universitaires, en vue de discuter
des moyens d’améliorer la sûreté du transport aérien.
• Participer à la Conférence canadienne sur la sûreté aérienne en
mars 2006.
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Administration canadienne de la sûreté du transport aérienRÉSUMÉ DU PLAN D’ENTREPRISE 2006/2007 - 2010/2011, BUDGET D’INVESTISSEMENT 2006-2007 ET BUDGET DE FONCTIONNEMENT 2006-2007
1 Présentation de l’administration de la sûreté
L’ACSTA a été créée par le gouvernement du Canada suite aux
attaques terroristes du 11 septembre. Dans le cadre d’une série
complète de mesures de sûreté, le gouvernement du Canada a
alloué 2,2 milliards de dollars sur cinq ans aux initiatives de sûreté
dans le domaine de l’aviation, dont 1,9 milliards de dollars ont été
accordés à l’ACSTA. Depuis sa création, le 1er avril 2002, l’ACSTA
est responsable de plusieurs services clés de sûreté de l’aviation dans
des aéroports désignés dans tout le Canada. Société d’État ayant
son siège dans la région de la capitale nationale, l’ACSTA relève
du Parlement par l’intermédiaire du ministre des Transports. Elle
est chargée d’offrir des services cohérents, effi caces et effi cients qui
respectent les normes fi xées par Transports Canada. L’ACSTA est
régie par un conseil d’administration de onze membres, dont des
représentants de l’industrie aérienne et des exploitants d’aéroports.
Des fonctionnaires, des universitaires et des fonctionnaires
responsables de l’application de la loi ont déclaré que la menace
qui pèse sur le Canada n’a pas diminué depuis 2001. Plus encore,
on possède des preuves démontrant que la menace pesant sur le
système de transport aérien est encore présente : les terroristes
s’intéressent toujours au détournement d’avions, à la fois comme
moyen de propagande et comme cible en soi. Toute attaque de la
sorte ayant lieu au Canada pourrait mettre en péril la vie de milliers
de Canadiens, nuire sérieusement aux relations diplomatiques et
commerciales avec les États-Unis et même menacer éventuellement
la stabilité du gouvernement du Canada. L’ACSTA considère qu’elle
est en première ligne des efforts que le gouvernement du Canada
déploie pour préserver la sûreté des Canadiens.
1.1 Mission et Vision
Mission
L’Administration canadienne de la sûreté du transport aérien
a pour mission de protéger le public en assurant la sûreté des
aspects critiques du système de transport aérien désignés par le
gouvernement.
Vision
L’Administration canadienne de la sûreté du transport aérien
veut être un chef de fi le mondial dans le domaine de la sûreté du
transport aérien en s’acquittant de sa mission et en s’engageant à
atteindre l’excellence sur le plan opérationnel et organisationnel.
Pour réaliser cette vision, elle devra :
• contribuer à un réseau de transport aérien
hautement sécuritaire
• viser la rentabilité
• viser l’excellence
• établir des réseaux avec des partenaires
• défi nir des responsabilités claires
• faire preuve d’innovation
• respecter les règles d’éthique et les valeurs
• améliorer continuellement la mise en œuvre des pratiques
exemplaires
1.2 Mandat et responsabilités
En vertu de la Loi sur l’Administration canadienne de la sûreté du
transport aérien (Loi sur l’ACSTA), les aspects essentiels du système
de la sûreté du transport aérien qui ont été confi és à l’ACSTA sont
les suivants :
1. Contrôle des passagers et de leurs bagages de cabine
Dans le cadre du processus de contrôle, les passagers et leurs
bagages de cabine font l’objet d’une inspection pour garantir
que des objets interdits tels que des couteaux, des armes à feu,
des engins incendiaires, des explosifs ou tout autre objet pouvant
constituer une menace ne sont pas apportés à bord de l’appareil.
2. Contrôle des bagages enregistrés
Par l’utilisation de systèmes de détection d’explosifs de haute
technologie, l’ACSTA est responsable du contrôle des bagages
enregistrés dans les aéroports désignés. Cette responsabilité englobe
l’achat, l’installation, la mise à l’essai, l’exploitation et l’entretien de
l’équipement.
3. Contrôle des non-passagers passant dans des zones réglementées
des aéroports
Le 11 février 2004, l’ACSTA a commencé à effectuer des contrôles
aléatoires des non-passagers pour s’assurer qu’ils ne transportent
pas d’articles interdits dans les aéroports principaux. Un non-
passager est une personne dont le lieu de travail est un aéroport,
qui se rend dans un aéroport pour assurer un service ou livrer des
biens, ou qui traverse un aéroport et doit avoir accès aux zones
réglementées désignées de l’aéroport. Figurent parmi les non-
passagers l’équipage de bord, le personnel des services à la clientèle
des compagnies aériennes, les traiteurs, le personnel d’entretien et
les bagagistes.
Administration canadienne de la sûreté du transport aérienRÉSUMÉ DU PLAN D’ENTREPRISE 2006/2007 - 2010/2011, BUDGET D’INVESTISSEMENT 2006-2007 ET BUDGET DE FONCTIONNEMENT 2006-2007
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4. Mise en œuvre d’une Carte d’identité de zone réglementée (CIZR)
Tous les non-passagers qui doivent avoir accès à des zones
réglementées de l’aéroport sont tenus de porter un laissez-passer
pour zones réglementées. L’ACSTA travaille avec Transports
Canada et les grands aéroports afi n d’améliorer ce système. Le
titulaire de la carte sera positivement identifi é à l’aide d’appareils
de biométrie et des banques de données centrales, qui permettront
également à l’ACSTA de suivre, en temps réel, la délivrance, la
vérifi cation et l’annulation des laissez-passer.
5. Administration du fi nancement pour le Programme canadien de
protection des transporteurs aériens (PCPTA)
L’ACSTA assure un fi nancement à la GRC pour mettre des
agents de police formés à cette fi n à bord d’avions commerciaux
canadiens sélectionnés. Il s’agit du Programme canadien de
protection des transporteurs aériens (PCPTA).
6. Administration des ententes de fi nancement des services de police
dans les aéroports
L’ACSTA a signé des ententes avec certaines autorités
aéroportuaires afi n de compenser une partie des coûts associés aux
services de police liés à la sûreté de l’aviation.
1.3 Sûreté intégrée
Intégration stratégique
Pour continuer à fi abiliser le système de transport aérien canadien,
l’ACSTA applique une stratégie lui permettant de s’assurer qu’elle
évolue dans le sens d’une administration chargée de la sûreté de
l’aviation, qui déploie ses ressources et harmonise ses actions de
manière stratégique afi n de pouvoir constamment mieux accomplir
sa mission. Pour atteindre cet objectif, l’ACSTA concentre sa
stratégie sur quatre secteurs prioritaires qui lui permettront d’agir
de manière proactive pour apporter des réactions effi caces et souples
aux menaces nouvelles :
• Flexibilité opérationnelle;
• Souplesse fi nancière;
• Accès à une veille décisionnelle;
• Collaboration effi cace, à titre de partenaire de Transports
Canada et du gouvernement du Canada.
Pour intégrer ses activités à sa stratégie, l’ACSTA a mis en place une
carte de stratégie globale. Comme elle l’avait précisé dans son plan
d’entreprise 2005-2006, l’ACSTA était également en train de mettre
au point un tableau de bord équilibré (TBE) en vue d’améliorer la
gestion globale des activités entrant dans le cadre de son mandat.
Au cœur de cette approche se trouve l’harmonisation des ressources
en vue de s’assurer que les fonds ne sont dépensés que pour des
activités qui vont dans le sens de la mission de l’ACSTA.
En 2006-2007, l’ACSTA va préparer des tableaux de bord
individuels et globaux afi n de pouvoir transmettre à l’échelle de
l’organisme un historique de toutes les mesures et de leurs résultats.
Établir des partenariats intégrés de sûreté
Le renforcement de ses relations avec ses partenaires œuvrant dans le
domaine de la sûreté constitue l’un des éléments clés soulignés dans la
carte de stratégie de l’ACSTA. Il est essentiel d’entretenir des relations
avec les partenaires fédéraux, tels que Transports Canada, Sécurité
publique et protection civile Canada, les organismes qui dépendent
de ce dernier ministère, ainsi qu’avec les autres intervenants, tels que
les aéroports et les services de police de juridiction locale, en vue
d’appuyer la politique de sécurité nationale du gouvernement du
Canada. Dans le Rapport d’étape sur la mise en œuvre de la Politique
de sécurité nationale publié par le gouvernement en 2005, le concept
d’« intégration » est si important qu’il est mentionné trente-huit fois.
Et ce n’est pas un hasard. Les leçons tirées des évènements du 11
septembre 2001 montrent les conséquences d’un travail solitaire des
organismes chargés de la sûreté.
On peut donner comme exemple de l’engagement de l’ACSTA
envers la sûreté intégrée la création du Forum international sur le
contrôle de sécurité, qui vise à favoriser l’échange de connaissances et
d’expériences entre les principaux organismes mandatés pour assurer
le contrôle de sécurité aérienne, dans le monde entier. En 2006, c’est
l’agence israélienne de sécurité qui l’accueillera à Tel Aviv, du 20 au
23 février. En avril 2005, elle a également participé à l’organisation
d’une réunion interagences à laquelle ont assisté les représentants de
12 autres ministères et organismes fédéraux (au nombre desquels on
comptait la Commission canadienne de sûreté nucléaire, la GRC,
Transports Canada, l’ASFC, le MDN et la SPPCC) concernés par les
activités de contrôle, de détection d’explosifs, le contrôle des risques
pour la sûreté et la prévention des actes criminels ou terroristes. En
janvier 2006, l’ACSTA a organisé un atelier, « De la réservation
à la destination », qui a réuni des représentants de l’industrie, du
gouvernement et des milieux universitaires.
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Administration canadienne de la sûreté du transport aérienRÉSUMÉ DU PLAN D’ENTREPRISE 2006/2007 - 2010/2011, BUDGET D’INVESTISSEMENT 2006-2007 ET BUDGET DE FONCTIONNEMENT 2006-2007
Accès à une veille décisionnelle en temps opportun
Dans son Plan d’entreprise 2005-2006, l’ACSTA a souligné
l’importance d’accéder au moment opportun aux renseignements
nécessaires à la prise de décisions. Depuis lors, Transports Canada
et l’ACSTA ont travaillé en collaboration en vue de renforcer leurs
liens. En novembre 2005, l’ACSTA et Transports Canada ont
conclu une entente avec l’équipe du renseignement de Transports
Canada en vue de pouvoir échanger du personnel. L’échange avec
Transports Canada devrait augmenter l’aptitude de l’ACSTA à
répondre immédiatement aux menaces connues (p. ex., concentrer
le contrôle sur des menaces particulières dans un aéroport donné,
un jour précis).
Administration canadienne de la sûreté du transport aérienRÉSUMÉ DU PLAN D’ENTREPRISE 2006/2007 - 2010/2011, BUDGET D’INVESTISSEMENT 2006-2007 ET BUDGET DE FONCTIONNEMENT 2006-2007
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2 Contexte extérieur
2.1 Pressions
Dans le contexte du présent document, les pressions représentent
toute question qui pourrait avoir une incidence directe ou indirecte
sur la réalisation de la mission de l’ACSTA. Les pressions peuvent
avoir une incidence sur le fi nancement de l’organisme ou sur ses
opérations de sûreté.
Pressions budgétaires Parmi les principales pressions budgétaires qui ont été traitées par le
gouvernement, dans le budget de 2006, relativement au fi nancement
de certains éléments pendant deux ans, on peut citer :
• l’augmentation constante du nombre de passagers,
• les agrandissements des aéroports,
• les coûts des fournisseurs de services résultant des forces
du marché,
• les équipements nécessaires,
• les besoins en matière d’entretien et de cycle de vie.
Pression budgétaire no 1 : o 1 : o
Croissance continue du nombre de passagers
À court et moyen termes, les augmentations du nombre de
voyageurs se traduisent par une augmentation des heures de
contrôle nécessaires pour maintenir les niveaux de service et la
sûreté du processus de contrôle. L’engagement du gouvernement
en matière de fi nancement dans le budget de 2006 traite de cette
pression dans le cadre des deux prochaines années. Cependant, il
sera nécessaire d’obtenir un fi nancement durable à long terme si la
tendance se poursuit comme prévu.
Selon les prévisions révisées de Transports Canada, le taux de
croissance annuel moyen du nombre de passagers pour la période
2002-2017 dans les aéroports de classe I variera entre 3 et 4 p. 100;
certains aéroports, comme l’aéroport international d’Ottawa en
2004, connaissent une croissance à deux chiffres. Dans l’ensemble,
les nombres réels de passagers ont dépassé les projections initiales du
fl ux de passagers après le 11 septembre 2001.
L’augmentation de ce nombre entraînera une hausse de 2,5 p. 100
des heures de CPE à certains aéroports en 2006-2007 et en 2007-
2008, nécessitant ainsi sept nouveaux points de contrôle en 2007-
2008 pour répondre à la demande.
Pression budgétaire no 2 : o 2 : o
Agrandissement des aéroports
D’autres preuves de la croissance du nombre de passagers
comprennent les projets d’agrandissement prévus pour l’aéroport
international de Vancouver et l’aéroport Pearson de Toronto;
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Winnipeg entamera la construction d’une nouvelle aérogare en
2007-2008 et les aéroports de Halifax et de Calgary, ainsi que
l’aéroport Pierre-Elliott-Trudeau de Montréal, entreprendront
également des projets d’expansion au cours des deux prochaines
années. Lorsque les aéroports agrandissent leurs aérogares ou en
construisent d’autres, l’ACSTA doit trouver les fonds servant à
l’acquisition et à l’intégration du matériel de détection d’explosifs.
Pression budgétaire no 3 : o 3 : o
Coûts des fournisseurs de services alignés sur le marché
Les factures des fournisseurs de services représentent le plus gros
poste de dépenses de fonctionnement de l’ACSTA. En avril 2004,
l’ACSTA a conclu des contrats de trois ans avec des fournisseurs de
service, conformément à ses niveaux de référence approuvés.
Les coûts des contrôles de base sont tributaires du marché en
raison du processus d’offres concurrentiel utilisé pour recruter
les fournisseurs de services et de la pression permanente exercée
sur ceux-ci par les syndicats pour obtenir des augmentations de
salaires pour les agents de contrôle. Pour réaliser l’élément essentiel
de la mission de l’ACSTA d’améliorer la qualité et l’uniformité
des contrôles, les fournisseurs de services doivent pouvoir attirer
et conserver un personnel qualifi é, bien formé en lui offrant des
salaires et des avantages sociaux concurrentiels. Toutefois, l’ACSTA
ne peut ignorer la pression qui pèse sur la viabilité de son budget
de fonctionnement pour ce qui est de la demande sur le marché du
travail et les fonds du budget de 2006 lui permettront de prendre
des engagements fi nanciers auprès des fournisseurs de services
de contrôle pour satisfaire aux augmentations de salaires et des
avantages sociaux des agents de contrôle, dictées par le marché, lors
des négociations prochaines pour le renouvellement des contrats (les
contrats actuels expirent le 31 mars 2007).
Pression budgétaire no 4 : o 4 : o
Besoins en équipement et en investissement
Les pressions qui pèsent sur la viabilité du budget d’investissement
durant la période des projets d’agrandissement des aéroports, et
de la nécessité de remplacer l’ancien matériel de CPE. L’ACSTA
doit investir dans de nouveaux programmes de formation et
dans de nouveaux systèmes d’apprentissage de la sûreté, dans
des équipements pour faire face aux nouvelles menaces, dans des
systèmes d’établissement de rapports de sûreté pour rehausser
la productivité de l’Administration et optimiser ses activités
face à l’augmentation du trafi c passagers, ainsi que des systèmes
technologiques automatisés en vue de rationaliser ses méthodes de
gestion fi nancière et d’établissement de rapports. Grâce aux fonds
réservés à l’ACSTA dans le budget de 2006, celle-ci sera en mesure
d’acquérir et d’intégrer des nouveaux équipements destinés aux
CBE et CPE et d’améliorer les processus actuels de rapports, de
formation, de gestion de l’information et des systèmes de gestion
fi nancière, et d’en ajouter des nouveaux.
Pression budgétaire no 5 : o 5 : o
Augmentation des exigences en matière d’entretien
L’ACSTA est confrontée à une hausse signifi cative des coûts
d’entretien des équipements en raison du parachèvement du
Plan national de déploiement, du besoin d’installer des systèmes
de secours, de constituer un stock de pièces de rechange et de
remplacer les équipements dépassés. L’engagement dans le budget
de 2006 tiendra compte de ces coûts et, ce qui est plus important
encore, permettra à l’ACSTA de mettre sur pied un régime détaillé
d’entretien de l’équipement de détection des explosifs déjà installés
valant plus d’un demi milliard de dollars.
Menaces changeantes et émergentesLes attaques de Londres en juillet 2005 ont montré que les
terroristes continuent à cibler les réseaux de transport. Pour lutter
contre les menaces sur la sécurité, mieux affecter les ressources en
fonction des risques et orienter l’innovation dans les systèmes de
sûreté, les programmes de l’ACSTA en matière de sûreté disposent
de renseignements qui permettent d’intervenir.
L’ACTSA doit continuer à favoriser et à renforcer les partenariats
avec les organisations œuvrant dans le domaine de la sûreté
du transport aérien : Transports Canada, les organismes du
renseignement et d’application de la loi, les compagnies aériennes
nationales et les administrations aéroportuaires, ainsi que les
partenaires internationaux.
Examen spécialLe Bureau du vérifi cateur général du Canada (BVG) effectue
actuellement un examen spécial des activités de l’ACSTA. En vertu
de la Loi sur la gestion des fi nances publiques, l’ACSTA, à titre de Loi sur la gestion des fi nances publiques, l’ACSTA, à titre de Loi sur la gestion des fi nances publiques
société d’État, est assujettie à un examen spécial, une fois tous
les cinq ans. Les aspects particuliers qui doivent être examinés
comprennent la gestion des marchés, la gestion des risques,
les ressources humaines, les technologies de l’information, la
planifi cation stratégique, la gestion du matériel, la gouvernance,
Administration canadienne de la sûreté du transport aérienRÉSUMÉ DU PLAN D’ENTREPRISE 2006/2007 - 2010/2011, BUDGET D’INVESTISSEMENT 2006-2007 ET BUDGET DE FONCTIONNEMENT 2006-2007
10
ainsi que toutes les activités faisant partie du mandat. L’ACSTA
consacre un temps et des ressources considérables en vue de
rassembler et de préparer les renseignements requis pour les
vérifi cateurs.
Examen quinquennalComme le souligne l’article 33 de la Loi sur l’ACSTA, le ministre
des Transports doit effectuer un examen de la loi, établir un rapport
précis sur les résultats et formuler des recommandations d’ici le 31
mars 2007.
La portée de cet examen est large, mais celui-ci mettra
particulièrement l’accent sur les principaux éléments suivants de
la loi :
• la gouvernance et la responsabilité;
• le modèle de prestation de services;
• les accords de fi nancement avec la GRC et les aéroports;
• les qualités, la formation et le rendement des agents
de contrôle;
• la protection des renseignements en matière de sécurité.
Étant donné l’étendue de l’examen quinquennal, ses résultats
pourraient avoir une profonde incidence sur l’ACSTA. Ainsi,
cette dernière le considère comme une occasion d’améliorer la
sûreté du transport aérien. Comme l’une des principales parties
consultées, l’ACSTA devra consacrer du temps et des ressources
internes à la préparation des soumissions, aux recherches et à la
collaboration avec le comité d’examen et le secrétariat en vue de
répondre aux questions et de souligner les diffi cultés et les défi s
opérationnels que présente l’application actuelle de la Loi.
Élargir les exigences en matière de contrôle de sûreté à d’autres services aériens commerciauxTransports Canada étudie présentement des modifi cations qui
pourraient être apportées aux réglementations qui déterminent les
vols pour lesquels un contrôle est requis, par exemple les services
commerciaux. Cela pourrait se traduire par un élargissement des
fonctions de contrôle de l’ACSTA. L’ACSTA ne dispose d’aucun
fi nancement pour assurer les coûts supplémentaires d’équipement
ou de personnel liés à ces propositions de réglementations.
Renouvellement des contrats des fournisseurs de servicesLes contrats des fournisseurs de services actuels conclus avec
l’ACSTA arriveront à échéance le 31 mars 2007. Toutefois,
l’ACSTA doit décider si elle veut prolonger les contrats actuels
ou lancer une nouvelle demande de propositions (DP), ce qui
pourrait entraîner des pressions fi nancières plus importantes.
L’ACSTA doit notifi er son intention de reconduire ces contrats
en septembre 2006.
2.2 Réponses stratégiques aux pressions
Alors que l’engagement pris par le gouvernement de fi nancer
l’intégrité des programmes pendant deux ans procure une aide
fi nancière à court terme, l’ACSTA a besoin d’un fi nancement
durable pour faire face aux pressions qui s’exercent sur elle
aujourd’hui et à l’avenir afi n d’assurer la sûreté ininterrompue de
ses opérations de contrôle et de maintenir les niveaux de services
actuels.
L’industrie en plein essor du transport aérien continuera d’exercer
des pressions sur les opérations de l’ACSTA (qui englobent
également la surveillance, les communications, les recherches et les
fonctions d’établissement de rapports exercées à l’administration
centrale), tandis que les compagnies aériennes et les aéroports
continueront à exercer des pressions pour obtenir un plus grand
nombre d’agents de contrôle capables de traiter les passagers
plus rapidement, ce qui souligne le besoin pour l’Administration
d’obtenir un fi nancement durable à long terme. Dans le cadre
de la procédure d’examen quinquennal, l’ACSTA présentera une
proposition au gouvernement en vue d’obtenir des crédits de
fonctionnement et d’immobilisations durables.
Les exemptions à la réglementation axées sur les risques accordées
au préalable ont permis de réaliser des économies et de relever
l’effi cacité, sans toutefois compromettre le niveau de sûreté.
L’ACSTA poursuivra sa collaboration avec Transports Canada
pour veiller à ce que la rationalisation des besoins actuels de
sûreté permette de faire face aux menaces et aux risques actuels
et permette au Canada de respecter ses obligations et ses
engagements internationaux.
11
Administration canadienne de la sûreté du transport aérienRÉSUMÉ DU PLAN D’ENTREPRISE 2006/2007 - 2010/2011, BUDGET D’INVESTISSEMENT 2006-2007 ET BUDGET DE FONCTIONNEMENT 2006-2007
3 Activités opérationnelles
L’ACSTA assure actuellement les services de contrôle essentiels
dans 89 aéroports désignés partout au Canada et procède au
contrôle annuel de 37 millions de passagers, d’environ 900 000
employés d’aéroports et de plus de 60 millions d’unités de bagages
enregistrés. Elle collabore étroitement avec les transporteurs aériens
et les aéroports canadiens par l’entremise d’organismes tels que
l’Association du transport aérien du Canada et le Conseil des
aéroports canadiens pour s’assurer que ses opérations soutiennent
ces secteurs au lieu de les gêner. L’ACSTA continue également
d’entretenir et de renforcer ses relations avec Transports Canada et
avec ses partenaires œuvrant dans le domaine de la sûreté intérieure,
tels que le SCRS, la GRC, l’ASFC, le MND, la SPPCC et la
Commission canadienne de sûreté nucléaire. De façon générale,
les améliorations apportées au système de sûreté du transport
aérien durant les derniers quatre ans ont contribué à renforcer la
confi ance des passagers, comme en témoigne l’augmentation rapide
et constante du nombre de voyageurs, qui dépasse actuellement les
niveaux d’avant le 11 septembre 2001.
3.1 Contrôle des passagers et de leurs bagages
Le contrôle de préembarquement (CPE) représente l’aspect des
activités de l’ACSTA le plus visible et celui qui touche le plus
directement le public. Bien que les agents de contrôle soient les
employés des fournisseurs de services, il revient à l’ACSTA de les
former et de leur délivrer leur certifi cation. En plus d’effectuer
le CPE, les agents de contrôle utilisent du matériel spécialisé de
détection d’explosifs pour contrôler les bagages enregistrés des
passagers. Après avoir terminé le déploiement du matériel de SDE
dans les 89 aéroports, l’ACSTA a atteint 100 p. 100 de la capacité
de CBE, à la nouvelle date limite fi xée par le gouvernement du
Canada, qui avait été avancée d’un an par rapport à la date indiquée
à l’origine.
En 2005-2006, l’ACSTA a réduit ses heures de contrôle grâce
à l’utilisation plus effi ciente des ressources et à une surveillance
accrue. Cependant, l’augmentation constante du volume de
passagers exerce une pression de plus en plus forte sur les ressources
et le matériel. L’ACSTA a besoin d’heures supplémentaires aux
postes de contrôle CPE en 2006-2007 et d’heures supplémentaires
en 2007-2008 pour maintenir les niveaux de service. Sans
heures supplémentaires, l’ACSTA prévoit un rallongement des
délais d’attente, ce qui risque de nuire au rythme de traitement
des passagers, de créer de nouveaux risques pour la sûreté et de
provoquer un sentiment de contrariété parmi les passagers.
Mise en œuvre des modifi cations réglementaires fondées sur les risquesL’ACSTA collabore avec Transports Canada pour mettre à jour le
système de contrôle actuel pour l’adapter à une approche fondée
sur les risques. Il s’agit de consacrer un pourcentage plus élevé de
ressources à l’identifi cation et au contrôle du sous-ensemble de
voyageurs et d’articles qui représentent une plus grande menace et
de réduire les dépenses allouées au contrôle des passagers dont on
pense qu’ils représentent une menace nulle ou faible.
Activités prévues
L’ACSTA continuera, de concert avec Transports Canada, à mettre
en place le cadre réglementaire et les mécanismes de surveillance
appropriés. L’Administration continuera à rechercher et à
déterminer des solutions de remplacement concernant la procédure
et proposera d’autres approches de contrôle fondées sur les risques.
L’ACSTA continuera à examiner d’autres options pour améliorer
l’effi cacité et la rentabilité du contrôle, y compris l’amélioration
du rôle du Centre des opérations de la sûreté (COS) et l’évaluation
des procédures de CPE en vue de déterminer, le cas échéant, les
améliorations qui peuvent être apportées.
Centre des opérations de sûretéLe COS (auparavant le « Centre des communications de sûreté »)
c’est le principal point de contact entre l’ACSTA et les points de
CPE, les gestionnaires de service de l’ACSTA, les fournisseurs de
services et les aéroports. Le COS joue le rôle de « centre d’appel
», assurant le fl ux centralisé des informations pour le signalement
des incidents et des interventions, des pannes du matériel de CPE
et de CBE, des calendriers de réparation, ainsi que des litiges
administratifs contractuels. De meilleures communications entre
l’administration centrale et les bureaux régionaux ont permis
d’améliorer l’effi cacité des services de contrôle de sûreté effectués
par l’ACSTA. Dans l’éventualité d’une situation d’urgence, le COS
peut aussi être rapidement transformé en centre des opérations de
type « commandement central » pour aider à coordonner le travail
des agents de secours d’urgence.
Administration canadienne de la sûreté du transport aérienRÉSUMÉ DU PLAN D’ENTREPRISE 2006/2007 - 2010/2011, BUDGET D’INVESTISSEMENT 2006-2007 ET BUDGET DE FONCTIONNEMENT 2006-2007
12
Résultats en 2005-2006
Des caméras de télévision en circuit fermé (TVCF) ont été
déployées dans les aéroports de classe I et II, ajoutant un autre
niveau de sûreté en contribuant à la protection de l’intégrité des
points et du processus de contrôle. Grâce à cette technologie,
l’ACSTA peut réagir plus rapidement et plus effi cacement dans le
cas d’un incident et apporter l’appui nécessaire aux points de CPE.
Activités prévues
En 2006-2007, l’ACSTA prévoit parachever le déploiement des
caméras de TVCF aux trois derniers aéroports de classe II. L’ACSTA
compte également acheter et installer d’autres caméras de TVCF
aux points d’accès CPE aux 60 aéroports de la classe Autres et au
point de contrôle transfrontalier de Toronto.
Amélioration de la surveillance et optimisation des opérationsComme l’indique le Plan d’entreprise 2005-2006, l’ACSTA
continue d’ajouter des ressources de surveillance supplémentaires
dans tout le système des activités de contrôle, notamment dans
les aéroports de classe I où le nombre de passagers est plus élevé.
Une plus grande optimisation du processus de contrôle combinée
à une meilleure surveillance de la gestion a permis à l’ACSTA de
mieux contrôler les heures rémunérées, ce qui permet de réduire les
factures des fournisseurs de services.
Résultats en 2005-2006
L’ACSTA mène actuellement un projet pilote d’Identifi cation
et vérifi cation de l’emploi du temps protégées (IVETP) en vue
d’assurer un meilleur contrôle et une meilleure vérifi cation de l’accès
aux zones réglementées de l’aéroport par les agents de contrôle
de l’ACSTA. L’objet du projet IVETP est d’ajouter un niveau de
sécurité en identifi ant de manière positive les agents de contrôle
accédant aux zones réglementées ou y travaillant.
En 2005-2006, l’ACSTA a travaillé conjointement avec les
transporteurs aériens pour mener un projet pilote de Lecteurs
de cartes d’embarquement, qui permettrait l’identifi cation
des passagers dans le cas d’un incident relatif à la sécurité. Le
projet pilote s’est terminé au début de 2006 et son incidence
sur l’effi cacité du redressement des infractions et sur le fl ux de
passagers sera évaluée.
Activités prévues
Investissements dans la technologie et l’automatisation : En
2006-2007 et 2007-2008, l’ACSTA songe à investir dans des
logiciels d’emploi du temps des agents de contrôle et continuera à
mettre en place les projets pilotes IVETP et de lecteurs de cartes
d’embarquement dans tout le pays. L’ACSTA songe également à
poursuivre la mise en place du système de collecte des données sur
les appels et les incidents (CDAI), que le Centre des opérations de
sûreté (COS) utilise pour assurer le suivi et la gestion des incidents
dans les aéroports.
Défi s
Langues offi cielles : À titre de société d’État, l’ACSTA doit se
conformer à la Loi sur les langues offi cielles (LLO). L’ACSTA et ses
fournisseurs de services de contrôle doivent, dans les cas où ils sont
tenus de se conformer à leurs obligations en matière de bilinguisme,
offrir au public de manière active des services bilingues. Cette
obligation s’applique aux aéroports de la région de la capitale
nationale, aux aéroports accueillant au moins un million de
passagers par année et aux aéroports faisant l’objet d’une demande
importante.
En réponse aux recommandations du Rapport de l’Agent des
langues offi cielles, les gestionnaires de service de l’ACSTA, dans
le cadre de leurs fonctions de suivi quotidiennes, vérifi ent si les
fournisseurs de services de contrôle se conforment aux exigences en
matière de langues offi cielles, et si le nombre d’agents de contrôle
bilingues disponibles pour chaque quart de travail est suffi sant.
L’ACSTA met actuellement en place un processus de plainte offi ciel
visant à traiter les questions relatives à la LLO sur le plan interne et
avec les fournisseurs de services de contrôle.
Contrôle auxiliaire des paquebots de croisière à VancouverRésultats en 2005-2006
Dans son plan d’entreprise 2005-2006, l’ACSTA précise qu’elle
s’est lancée, conjointement avec la Vancouver Airport Authority
(VAA), dans un projet pilote de contrôle des bagages des passagers
des paquebots de croisière dans une installation satellite. L’ACSTA
fournit tous les équipements de contrôle; tous les agents de contrôle
parfaitement qualifi és à l’installation satellite travaillent pour le
fournisseur de services de l’ACSTA et sont rémunérés par la VAA.
13
Administration canadienne de la sûreté du transport aérienRÉSUMÉ DU PLAN D’ENTREPRISE 2006/2007 - 2010/2011, BUDGET D’INVESTISSEMENT 2006-2007 ET BUDGET DE FONCTIONNEMENT 2006-2007
Activités prévues
Grâce à l’engagement du gouvernement de fi nancer l’intégrité
des programmes pendant deux ans, l’ACSTA a reçu les fonds
d’immobilisations nécessaires et elle poursuivra le projet de contrôle
dans une installation satellite en achetant et en installant des
équipements SDE pour remplacer les équipements provisoires.
Partageons la visionIl y a 4 000 agents de contrôle au Canada. Ils se trouvent aux
premières lignes et constituent le premier point de contact de
l’ACSTA avec le public. Étant donné le rôle essentiel que jouent les
agents de contrôle dans le mandat de l’ACSTA, la haute direction
a fait un exercice de communication, qu’elle a nommé « Partageons
la vision », pour renforcer la solidarité et l’acceptation de la mission
et des valeurs de l’ACSTA aux premières lignes, et pour appuyer les
agents dans leurs responsabilités en regard de la sûreté du transport
aérien au Canada.
Résultats en 2005-2006
À la fi n du mois d’août et au début de septembre, des représentants
de la haute direction, se sont rendus dans les aéroports de Montréal,
Toronto, Ottawa, Thunder Bay, Halifax, St. John’s, Winnipeg,
Regina, Vancouver, Prince George, Fredericton, Moncton, Saint-
John et Charlottetown en vue de rencontrer les agents de contrôle
en personne. Lors des rencontres, les représentants de la haute
direction faisaient une présentation et accordaient aux agents de
contrôle une période pour poser des questions et faire part de
leurs préoccupations en toute liberté et en toute franchise. Chaque
rencontre a été l’occasion de découvrir des points de vue utiles sur
les opérations, la formation, les conditions de travail, le problème
croissant des passagers indisciplinés et les communications.
L’ACSTA a conçu un plan d’action en vue d’apporter, dans la
mesure du possible, les changements nécessaires à la résolution des
problèmes soulevés lors de ces rencontres.
Modèle de prestation de services de l’ACSTAEn 2005-2006, elle a tiré des leçons utiles de la mise en œuvre des
nouveaux contrats de contrôle qui lui permettront d’améliorer sa
procédure de sélection des fournisseurs de services à l’avenir. En
prévision du renouvellement de contrats ou de DP qui auront
lieu en 2007-2008, l’ACSTA crée un programme d’accréditation
qui permettra de préparer un annuaire des organismes accrédités
pouvant soumettre des propositions de services de contrôle ou
conclure des contrats de contrôle en cas d’urgence.
Exigences de dotation résultant de l’agrandissement des aéroportsL’augmentation constante du nombre de passagers continue d’être
un défi pour l’ACSTA et les aéroports. Lorsque des aéroports
agrandissent leurs aérogares existantes ou en construisent de
nouvelles, l’ACSTA est tenue de trouver les fonds nécessaires pour
l’acquisition et l’intégration des systèmes de détection d’explosifs.
Au cours des quatre prochaines années, les aéroports de classe I de
Toronto, Vancouver, Winnipeg, Montréal, Calgary et Halifax (zone
de prédédouanement pour respecter les obligations internationales)
subiront d’importants travaux de rénovation et d’agrandissement.
Activités prévues
Les aéroports de Calgary et Halifax ont sollicité un engagement
fi nancier de la part de l’ACSTA en 2006-2007 pour fi nancer
et intégrer les équipements de sûreté dans leurs projets
d’agrandissement. En 2006-2007 et 2007-2008, ces deux
projets d’agrandissement comporteront l’installation de postes
de contrôle et d’équipements SDE, ce qui donnera naissance au
besoin de fournisseurs de services chargés de recruter, de former
et de fournir des uniformes à un plus grand nombre d’agents de
contrôle aux postes CPE et CBE. L’ACSTA sera également tenue
vraisemblablement de recruter d’autres agents de contrôle ou de
prendre des mesures provisoires pour protéger l’intégrité du système
de sûreté durant les travaux de construction.
3.2 Achat, déploiement et gestion de cycle de vie des équipements
L’ACSTA a mis en place un Plan national de déploiement (PND)
concernant l’acquisition, l’installation et l’intégration des systèmes
de détection d’explosifs (SDE) pour le CBE. Étant donné les
exigences nationales et internationales changeantes, l’ACSTA a
devancé la mise en place du PND d’une année complète et a achevé
le déploiement du CBE le 31 décembre 2005. Elle continuera à
surveiller tous les systèmes de CBE, afi n de s’assurer qu’ils sont
conformes aux réglementations correspondantes et à ses normes.
Projets d’agrandissement d’aéroportsActivités prévues
Au cours des prochaines années, les aéroports de classe I de
Toronto, Vancouver, Winnipeg, Montréal, Calgary et Halifax
subiront d’importants travaux de rénovation et d’agrandissement.
Administration canadienne de la sûreté du transport aérienRÉSUMÉ DU PLAN D’ENTREPRISE 2006/2007 - 2010/2011, BUDGET D’INVESTISSEMENT 2006-2007 ET BUDGET DE FONCTIONNEMENT 2006-2007
14
Au cours des deux prochaines années, l’ACSTA devra acheter et
installer des équipements CPE et SDE dans le cadre de ces projets
d’agrandissement.
Défi s
L’ACSTA s’attend à ce que d’autres aéroports présentent
prochainement des plans d’agrandissement qui nécessiteront sans
doute l’achat et l’installation de nouveaux équipements SDE.
L’ACSTA devra s’adresser au gouvernement pour obtenir des crédits
supplémentaires pour défrayer les coûts de ces projets dans le cadre
de sa proposition de tenter d’obtenir des crédits soutenables et à
long terme en attendant les résultats de l’examen quinquennal de la
Loi sur l’ACSTA.
Gestion du cycle de vieUne grande partie du matériel utilisé par l’ACSTA pour le CBE,
comme les DMOM et les PDM, ont aujourd’hui plus de cinq ans
et ils devront être remplacés au cours deux prochaines années, selon
un cycle de vie prévu de sept ans. D’autres appareils et systèmes
devront être mis à niveau pour rester conformes aux normes de
Transports Canada et aux normes internationales.
Activités prévues
Contrats d’entretien : Compte tenu de l’engagement pris par le
gouvernement de fi nancer l’intégrité des programmes, l’ACSTA
peut négocier des contrats détaillés d’entretien et de soutien
couvrant les exercices 2006-2007 et 2007-2008 à la fois avec les
fabricants des équipements et les administrations aéroportuaires.
Systèmes de secours et pièces détachées : L’ACSTA achètera et
installera des systèmes de secours en cas de défaillance et constituera
des stocks de pièces détachées.
Remplacement des équipements : L’ACSTA songe à procéder à un
certain nombre de remplacements et de mises à niveau cruciaux en
2006-2007 et 2007-2008, notamment :
• des mises à niveau de matériels et de logiciels de SDE en vue
d’en assurer la validité;
• l’achat de DMOM et PDM avec les équipements et les
accessoires CPE connexes pour remplacer des équipements
dépassés;
• autres investissements dans le système de gestion du cycle de
vie des actifs.
3.3 Contrôle des non-passagers
Le déploiement national du programme de contrôle des non-
passagers (CNP) de l’ACSTA a été lancé en 2004 et l’exigence
réglementaire de mettre en œuvre le programme dans tous les
aéroports de classe I et II avant le 29 novembre 2004 a été respectée.
Ce programme consiste à placer des unités mobiles d’agents de
contrôle aux points d’accès aux zones réglementées en vue de choisir
et de contrôler, de manière aléatoire, des non-passagers. Il touche
quelque 120 000 employés d’aéroports, sous-traitants et membres
d’équipage.
Activités prévues
L’ACSTA a lancé le processus d’amélioration de ses services de CNP
réglementés dans les aéroports de classe I en préparant la mise en
œuvre des principaux points de contrôle. La création de points de
contrôle principaux permettra à l’ACSTA d’offrir un service de
contrôle plus effi cace aux points d’accès aux zones réglementées à
fort passage, d’augmenter le nombre quotidien de non-passagers
contrôlés de façon aléatoire et de répondre aux directives d’urgence
ou aux ordres provisoires en vue de faire face à des risques ou à
des menaces donnés. Enfi n, l’ACSTA sera prête à s’adapter à des
mesures de sécurité renforcées (c’est-à-dire au contrôle de 100 p.
100 des non-passagers) pouvant être adoptées par le gouvernement
du Canada. Cependant, étant donné la limite de 20 millions
de dollars imposée à ses investissements pour l’ensemble des
programmes de CNP et de CIZR, et des besoins en investissement
du programme CIZR, l’ACSTA va limiter les points de contrôle
principaux du CNP aux six existant actuellement. Pour en créer
d’autres, elle aura besoin de fonds supplémentaires par rapport au
plafonnement actuel de 20 millions de dollars. Partout ailleurs,
l’ACSTA continuera à respecter les exigences réglementaires
concernant le CNP à l’aide de ses unités mobiles.
Défi s
L’ACSTA pourrait subir d’autres pressions externes pour ce qui
est du CNP. Les futures améliorations de la sûreté dans les avions
et les aéroports envisagées par l’Organisation de l’aviation civile
internationale (OACI) pourraient inclure le contrôle de 100 p.
100 des non-passagers (l’Union européenne prescrit déjà cela dans
ses règlements). Le ministre des Transports pourrait aussi envoyer
à l’ACSTA une directive lui enjoignant de contrôler les véhicules
pénétrant dans les zones réglementées côté piste. Ces obligations
15
Administration canadienne de la sûreté du transport aérienRÉSUMÉ DU PLAN D’ENTREPRISE 2006/2007 - 2010/2011, BUDGET D’INVESTISSEMENT 2006-2007 ET BUDGET DE FONCTIONNEMENT 2006-2007
nécessiteront d’importants investissements. Bien que l’ACSTA soit
bien placée pour répondre à de telles responsabilités réglementaires
et en mesure de les assumer, ses crédits actuels et prévisionnels
ne seront pas suffi sants pour lui permettre de mettre en place les
importantes infrastructures et d’allouer les fonds de fonctionnement
considérables nécessaires pour répondre à ces exigences en matière
de contrôle, le cas échéant.
3.4 Carte d’identité de zone réglementée (CIZR)
Depuis qu’a été annoncée la phase de mise en œuvre de la CIZR
en octobre 2004 par le ministre des Transports et le président et
chef de la direction de l’ACSTA, cette dernière collabore avec
les aéroports de classe I et II à la mise en place de ce système.
La carte permettra de resserrer le système de laissez-passer dans
les zones réglementées en y ajoutant un élément biométrique
et en permettant la délivrance, la vérifi cation, l’annulation et le
suivi en temps réel des laissez-passer. C’est la première fois qu’un
système biométrique double est mis en place au Canada, à l’échelle
nationale, avec toutes les diffi cultés de planifi cation et complexités
d’ordre technologique qui s’y rattachent.
Résultats en 2005-2006
Le système d’application de la CIZR et le matériel d’inscription
sont à présent déployés dans tous les aéroports de classe I et II.
L’ACSTA assure toutes les activités concernant le matériel, et les
aéroports s’occupent de l’inscription du personnel. L’Administration
a atteint ses objectifs visant à terminer le déploiement du matériel
de la CIZR dans les 29 aéroports avant décembre 2005. À présent,
on met l’accent sur le processus d’inscription du personnel, pour
lequel l’ACSTA va prêter assistance aux aéroports.
L’ACSTA a également élaboré, dans le cadre du programme CIZR,
les laissez-passer multi-aéroports (LPMA) destinés aux membres
d’équipage et autres employés qui ont prouvé qu’ils ont besoin et le
droit d’accéder aux zones réglementées de plusieurs aéroports. On
procède actuellement à la mise à l’essai de cette fonctionnalité.
Activités prévues
En plus des activités d’inscription du personnel aux aéroports de
classe I, on prévoit apporter d’autres améliorations à l’application
du logiciel de CIZR. L’acquisition et la mise à l’essai sur le terrain
des appareils biométriques portatifs viendront valider les solutions
techniques proposées par l’ACSTA dans le cadre du déploiement
des LPMA.
L’attention de l’ACSTA portera également sur le déploiement de la
phase 2, qui présuppose l’élargissement du programme CIZR aux
secteurs en dehors des aérogares dans les aéroports de classe I et II,
qui se trouvent toujours dans le périmètre de sûreté.
Défi s
Pendant le processus de mise en œuvre, l’ACSTA a rencontré un
certain nombre de défi s qu’elle n’avait pas prévus dans ses premières
prévisions de coûts, notamment les interfaces spécifi ques à chaque
site qui se sont révélées nécessaires dans les différents aéroports.
3.5 Programme national de formation et de certifi cation
Le programme national de formation et de certifi cation (PNFC)
est basé sur un cadre de travail complet constamment amélioré
qui permet à l’ACSTA de faire face à toutes les responsabilités
de son mandat. Grâce à ses investissements dans un programme
de formation offert par des professionnels, l’ACSTA améliore
les compétences de ses agents de contrôle, qui reçoivent
continuellement des rétroactions positives de la part des
intervenants internes et externes.
Résultats en 2005-2006
• Les cours et les emplois du temps seront assurés à l’interne
par les formateurs de l’ACSTA et les coordonnateurs des
horaires.
• Les améliorations du PNFC visaient à augmenter l’effi cience
et l’effi cacité afi n de renforcer la cohérence nationale.
• La réorganisation du Système de gestion de l’apprentissage
(SGA) permettant d’assurer un meilleur suivi, un meilleur
entretien de l’intégrité des données et un meilleur soutien
aux utilisateurs fi naux relativement à l’utilisation des systèmes
d’apprentissage fondés sur les technologies.
• L’aide apportée au PNFC pour élaborer et améliorer en
permanence la qualité des modules de formation et des
outils d’évaluation utilisés dans les cours individualisés
d’apprentissage en ligne, les cours avec instructeur et les cours
mixtes.
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16
• Un programme de sensibilisation portant sur la
communication avec les personnes handicapées et leur
contrôle.
Systèmes X-Ray Tutor (X-RT) et de projection d’images de
menace (SPIM) : Le X-RT est un programme informatique
individuellement adapté, conçu pour améliorer l’aptitude de l’agent
de contrôle à reconnaître les articles interdits. Le SPIM est un
programme informatique qui projette des menaces virtuelles dans
des bagages réels en cours de contrôle dans les unités de radioscopie.
Il vise à promouvoir la sensibilisation et à renforcer la motivation
en fournissant régulièrement aux agents de contrôle des images
de menace. Le X-RT et le SPIM ont été mis en œuvre dans les
aéroports de classe I et II.
Programme amélioré à l’intention des chefs de points de contrôle :
Des modules de formation améliorée, portant sur l’encadrement, la
surveillance et la formation en cours d’emploi, ont été mis au point
et essayés dans le cadre d’un projet pilote en 2005.
Programme de perfectionnement professionnel continu : Il s’agit
d’un programme visant à augmenter le niveau de professionnalisme
des agents de contrôle et à constituer un indicateur important
pour le public et les fournisseurs de services de contrôle pour
démontrer que l’agent de contrôle a atteint une norme nationale de
compétence professionnelle.
Activités prévues
Investissements dans les technologies
En 2006-2007 et 2007-2008, l’ACSTA :
• déploiera le SPIM et le X-RT dans les aéroports de classe
Autres;
• déploiera le SPIM aux équipements radioscopiques CBE et
CNP;
• concevra son système de gestion de la formation.
Nouveau Programme de formation et de certifi cation intégré
• Des consultations avec Transports Canada sont en cours pour
s’assurer que les améliorations apportées au programme sont
conformes à toutes les exigences réglementaires.
• Le Programme amélioré pour les chefs de points de contrôle
fera l’objet d’une restructuration, puis il sera mis en œuvre sur
tout le territoire national.
Renouvellement annuel de la certifi cation (Processus d’évaluation
des attestations) :
Un processus de renouvellement de la certifi cation sera lancé
en 2006-2007.
Défi s
La longueur du processus d’obtention des cotes de sécurité pour
les nouveaux agents de contrôle reste un défi pour le recrutement.
L’ACSTA examine actuellement avec Transports Canada les
manières possibles de raccourcir ces délais.
3.6 Programmes de contributions aux services de police des aéroports
L’ACSTA a signé des ententes avec certaines autorités aéroportuaires
afi n de compenser une partie des coûts associés aux services de
police liés à la sûreté de l’aviation.
Activités prévues
L’ACSTA envisageant d’autres ajustements des niveaux de
fi nancement alloués, avec un objectif global visant à rendre les
affectations de fonds plus équitables entre tous les aéroports
admissibles.
3.7 Programme canadien de protection des transporteurs aériens
La GRC place des agents de la sécurité aérienne (ASA) à bord de
certains vols commerciaux canadiens afi n de réduire le risque qu’une
personne non autorisée en prenne le contrôle. En vertu de la Loi
sur l’ACSTA, l’ACSTA rémunère la GRC pour la fourniture de ce
service et évalue le programme tous les trimestres.
Activités prévues
L’ACSTA va poursuivre le processus trimestriel d’évaluation pour
s’assurer que le programme atteint les objectifs prévus.
17
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4 Cadre de gestion intégrée
Les éléments de base du cadre de gestion intégrée de l’ACSTA
commencent avec un cadre de Tableau de bord équilibré.
L’utilisation de la carte de stratégie de l’ACSTA assure une
planifi cation stratégique des activités fondée sur les priorités
stratégiques aux niveaux de l’entreprise et du secteur d’activités. À
son tour, le Système de gestion de la sûreté sert à intégrer la gestion
du risque dans la planifi cation stratégique globale. Par la suite, le
rendement est mesuré puis évalué et des mesures sont prises en
vue de l’améliorer, de mettre en place des plans d’urgence et de
continuité opérationnelle. L’ensemble du processus est validé par
des vérifi cations et des évaluations.
4.1 Tableau de bord équilibré
L’ACSTA a adopté le Tableau de bord équilibré (TBE) dans le
but d’axer ses activités sur la stratégie. Le TBE offre à l’organisme
un cadre complet qui traduit sa vision en un ensemble uniforme
d’objectifs stratégiques et de mesures du rendement. Le TBE permet
à la fois le suivi des processus administratifs internes et des résultats à
l’externe afi n d’améliorer constamment le rendement et les résultats
sur le plan stratégique.
Résultats en 2005-2006
La mise en œuvre du TBE a été combinée à l’élaboration des
éléments suivants :
• la carte de stratégie globale
• le tableau de bord global
• le tableau de bord d’évaluation du rendement à l’aide du
Système de renseignements d’affaires (RA)
• le Rapport d’étapes sur les activités principales
• les rapports trimestriels sur le rendement
• le partage des meilleures pratiques et les leçons tirées avec les
autres organismes
• la mise en œuvre d’un plan de communication interne
Activités prévues
• Aligner toutes les ententes de rendement sur le tableau de
bord
• Mettre au point des tableaux de bord en cascade pour les
divisions ou les groupes de l’ACSTA
• Lancer un site Web interne sur le TBE
4.2 Résumé du système de gestion de la sûreté (SGS)
Le SGS de l’ACSTA est un élément important de la responsabilité
de gestion globale, qui intègre la gestion du risque à l’orientation
stratégique globale. Le SGS est un outil systématique, exhaustif et
proactif de gestion des risques en matière de sécurité, qui intègre des
activités et des systèmes techniques à la gestion des fi nances et des
ressources humaines, en vue d’accomplir des activités sécurisées.
Résultats en 2005-2006
En suivant une approche fondée sur le risque, l’ACSTA a
commencé par mettre l’accent sur la mise au point du SGS pour le
CBE, afi n de respecter l’échéance du 31 décembre 2005, ainsi que
pour le CPE et le CNP.
Activités prévues
Une surveillance continue, réalisée grâce aux mesures intégrées du
rendement, permettra de prendre des mesures correctives dès que
l’on identifi era un problème.
4.3 Gestion des risques
En 2005-2006, l’ACSTA a continué de perfectionner ses pratiques
en matière de gestion des risques en vue de les rapprocher des
directives du Conseil du Trésor concernant les cadres intégrés. Des
rapports d’évaluation périodiques et indépendants montrent que
l’ACSTA fait des progrès.
L’année dernière, l’ACSTA a travaillé à l’élaboration de sa Carte de
stratégie et de son TBE pour mieux gérer bon nombre de problèmes
décrits dans ses précédents Profi ls de risque de l’organisme. Elle
développe par exemple les domaines essentiels de ses actions
stratégiques, notamment les partenariats, les renseignements, la
fl exibilité opérationnelle et la souplesse fi nancière. Essentiellement,
la Carte de stratégie et le tableau de bord équilibré permettront
d’exercer un contrôle sur chacun de ces domaines de « risque » et de
déterminer si l’ACSTA atteint ses objectifs.
L’ACSTA a pris des mesures importantes pour améliorer la collecte
et l’analyse de données, particulièrement avec les systèmes Collecte
de données sur les appels et les incidents (CDAI) et Renseignements
d’affaires, qui permettent d’analyser ces données et de les présenter.
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Activités prévues
L’ACSTA continuera à travailler à la mise en place d’un cadre de
gestion intégrée des risques avec une chaîne des résultats claire pour
établir le lien entre les causes, les échecs du contrôle et les
incidences négatives.
4.4 Programmes d’évaluation du rendement
L’ACSTA se sert de son programme de mesure du rendement pour
réaliser sa vision de devenir un organisme axé sur les résultats. Les
éléments suivants constituent les fondements du programme de
mesure du rendement de l’ACSTA :
• utilisation de la carte de stratégie de l’ACSTA;
• utilisation des rapports trimestriels;
• utilisation d’un système de Renseignements d’affaires (RA);
• rapports fi nanciers qui tiennent compte des principes de
vérifi cation modernes.
4.5 Planifi cation de la protection civile et de la continuité opérationnelle
L’ACSTA élabore actuellement des plans de Protection civile (PC)
et de Continuité opérationnelle visant à atténuer les éventuelles
incidences des pannes et à protéger les services essentiels. Une
intervention planifi ée en vue de faire face aux interruptions
imprévues aidera à minimiser les incidences sur l’organisme et
permettra à l’ACSTA de continuer à fournir ses services essentiels
avec le minimum d’interruption.
Le programme de PC de l’ACSTA comprend les éléments suivants :
• Évaluation des menaces et des risques (EMR)
• Analyse de l’incidence sur les activités (AIA)
• Plan d’intervention d’urgence (PIU)
• Plan de continuité opérationnelle (PCO)
• Préparation permanente (PP)
Résultats en 2005-2006
En mai/juin 2005, on a terminé une analyse de l’incidence sur
les activités de l’organisme (AIA) qui a permis de déterminer les
applications, les objectifs en matière de temps de récupération et
les processus de rechange, essentiels pour chaque direction en vue
de minimiser les interruptions pour l’ensemble de l’ACSTA. Les
résultats ont fourni les éléments nécessaires pour élaborer le PCO.
Activités prévues
Au cours de l’exercice 2006-2007, l’ACSTA continuera l’élaboration
des plans d’urgence et la préparation de l’ensemble du personnel
pour faire face à toute situation d’urgence. Tous les aéroports de
classe I et II poursuivront les exercices de simulation pour s’assurer
de l’assimilation parfaite des processus et des procédures afi n de
prévenir les infractions. Il est essentiel de disposer d’un fi nancement
adéquat pour permettre la fi nalisation et le déploiement de ces
programmes.
4.6 Vérifi cation et évaluation
Évaluation des programmesL’ACSTA utilise deux types d’évaluation : l’évaluation formative et
l’évaluation sommative. Les évaluations formatives sont effectuées
relativement tôt, habituellement dans les deux premières années du
programme. On met l’accent sur les questions de gestion concernant
la mise en œuvre du programme, pour déterminer si des ajustements
sont nécessaires et si on se rapproche des résultats escomptés. Les
évaluations sommatives sont effectuées lorsque le programme est en
place depuis suffi samment de temps pour qu’il soit réaliste de penser
que des résultats ont été atteints. On met l’accent sur le niveau de
résultat atteint, sur la contribution du programme à la réalisation de
ces résultats et sur les éventuelles améliorations qui peuvent y être
apportées.
Résultats en 2005-2006
Les rapports relatifs aux évaluations du CPE et du Programme de
contribution aux services de police des aéroports ont été transmis au
Secrétariat du Conseil du Trésor en janvier 2006. L’ACSTA étudie
actuellement les recommandations tirées de ces évaluations.
Activités prévues
En 2006, l’ACSTA entamera un évaluation formative du CNP.
Pendant la période de planifi cation, elle prévoit effectuer des
évaluations formatives des programmes de formation, CBE et CIZR,
des évaluations sommatives du CPE et du PCPTA et une vérifi cation
fi nancière des ententes de contribution aux services de police des
aéroports.
19
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5 Profi l de l’entreprise
5.1 Structure organisationnelle
Au cours des quatre dernières années, l’ACSTA a réalisé des progrès
importants en mettant en place les personnes, les programmes,
les processus et les systèmes nécessaires pour passer du statut
de « jeune entreprise » à celui d’entreprise mature axée sur la
stratégie. L’ACSTA s’est engagée à élaborer et à mettre en place des
processus et des pratiques conformes à la bonne gouvernance. En
adoptant des pratiques de gestion prudentes au niveau du Conseil
d’administration, de la direction et du personnel, l’ACSTA est en
train de former une équipe solide et dévouée.
Conseil d’administrationL’ACSTA est dirigée par un Conseil d’administration de onze
membres (il y a actuellement deux sièges vacants). Le président
du Conseil d’administration de l’ACSTA est le général à la retraite
Maurice Baril, qui a succédé au premier président du Conseil
d’administration de l’ACSTA, Brian Flemming, le 19 mai 2005.
Les autres membres du Conseil d’administration, dont deux sont
nommés par les représentants des administrations aéroportuaires et
deux par les représentants des compagnies aériennes, sont :
• Steve Baker
• Ronald Clark
• Josée Goulet
• Clément Joly
• Mary Martin
• Ronald Patmore
• Lecia Stewart
• Anil Wirasekara
Les principales fonctions et responsabilités du Conseil
d’administration touchent les orientations stratégiques, la
supervision fi nancière, la surveillance de l’organisme et la bonne
gouvernance.
En décembre 2005, il a ainsi créé le Comité de stratégie qui
est chargé de formuler des recommandations sur des questions
concernant la future orientation stratégique et le mandat de
l’ACSTA. Le Comité de stratégie doit également se tenir au courant
des menaces nouvelles et émergentes, des tendances, des techniques
et des technologies dans le domaine de la sûreté du transport
aérien et, l’an prochain, supervisera la participation de l’ACSTA à
l’examen quinquennal et préparera un rapport pour le Conseil.
5.2 Ressources organisationnelles
Ressources humainesEn 2005-2006, l’ACSTA prévoit employer 236 ETP, et prévoit
conserver ce niveau en 2006-2007.
Depuis sa création, elle a augmenté le nombre des ETP au fur et à
mesure que les systèmes et les fonctions atteignaient leurs niveaux
pleinement opérationnels. Elle a profi té de l’occasion pour conclure
des contrats de sous-traitance lorsqu’elle jugeait approprié et
effi cient de le faire, mais elle a également su se charger elle-même
d’autres fonctions afi n de réaliser des économies. Cette approche a
permis à l’ACSTA de rester un petit organisme tout en supervisant
un effectif total de plus de 4 000 agents de contrôle.
Systèmes et technologies informatiques (STI)L’ACSTA n’étant pas une antenne d’un ministère ou d’un
organisme gouvernemental existant, elle n’a pas hérité d’un système
de gestion de l’information. Comme toute autre société, l’ACSTA
doit gérer ses activités avec prudence et se conformer à diverses
exigences en matière de rapports, tant internes qu’externes, en
recourant à des méthodes de vérifi cation modernes. L’ACSTA a
constitué et retenu une équipe éminemment qualifi ée et adaptable
de spécialistes et a fusionné ses groupes TI et SI en un seul groupe,
puissant et uniforme.
Systèmes de l’ACSTAL’ACSTA a entrepris avec succès la mise en œuvre de systèmes
d’apprentissage et de production de rapports, dont le but est
d’accroître sa capacité à examiner, évaluer et analyser de près son
mandat permanent en matière de sûreté afi n d’être non seulement
en mesure d’établir des rapports en temps utile, mais également de
recueillir les données nécessaires pour le faire.
Activités prévues
Avant que le gouvernement ne prenne l’engagement dans son
budget de 2006 de fi nancer l’intégrité des programmes, l’ACSTA
ne disposait pas de fonds pour fi nancer les projets relatifs à d’autres
systèmes que les SDE en 2006-2007 et au-delà; de ce fait, un
certain nombre de projets névralgiques d’apprentissage, de rapports
Administration canadienne de la sûreté du transport aérienRÉSUMÉ DU PLAN D’ENTREPRISE 2006/2007 - 2010/2011, BUDGET D’INVESTISSEMENT 2006-2007 ET BUDGET DE FONCTIONNEMENT 2006-2007
20
(fi nanciers et opérationnels) et de systèmes opérationnels, qui en
étaient à divers stades de développement et d’adoption, ont dû être
mis en veilleuse. À l’instar de toute société ou ministère, l’ACSTA
a besoin de systèmes automatisés pour pouvoir analyser, gérer et
optimiser ses principales activités avec rapidité et précision. Des
systèmes automatisés aideront également l’ACSTA à subvenir
à ses nombreux besoins en matière de rapports et à répondre
aux demandes d’informations des comités parlementaires, des
organismes centraux, du Bureau du vérifi cateur général, du
comité chargé de l’examen quinquennal et des demandes d’accès à
l’information et de protection des renseignements personnels.
L’ACSTA envisage de poursuivre la réalisation des projets
d’immobilisations hors SDE, qui englobent des systèmes
d’apprentissage et de production de rapports sur la sûreté et des
systèmes opérationnels, au cours des deux prochaines années.
5.3 Communications et sensibilisation du public
L’ACSTA poursuit ses efforts de sensibilisation du public en vue de
lui expliquer les exigences et le processus de contrôle de sûreté et la
nécessité de coopérer pour réduire les délais d’attente et minimiser
le nombre des incidents. Les campagnes de sensibilisation peuvent
également servir à accroître la confi ance du public en lui montrant
que les problèmes de sécurité sont gérés.
Résultats en 2005-2006
Efforts ciblés de sensibilisation du public : L’ACSTA a adopté une
approche ciblée pour mieux expliquer le processus de contrôle aux
voyageurs. Elle a publié un communiqué de presse qui rappelait
aux passagers de laisser les armes-jouets à la maison, et rappelé
aux chasseurs qui empruntent les aéroports canadiens de ne pas
se présenter, par exemple, avec des carabines chargées et des
munitions aux points de CPE.
L’ACSTA a lancé une campagne multimédia améliorée destinée
aux voyageurs fréquents et occasionnels pour s’efforcer de réduire
le nombre des articles interceptés et d’accroître le débit global des
points de CPE.
Activités prévues
Au cours de l’année à venir et des années suivantes, on mettra
plus l’accent sur les communications et la collaboration avec les
intervenants, notamment pour ce qui est des évènements tels que
les Jeux Olympiques de Vancouver de 2010. L’ACSTA continuera
à publier Info ACSTA, destiné à ses intervenants, à participer à
différents salons et conférences (p. ex., l’Association du transport
aérien du Canada et le Conseil des aéroports du Canada), à
effectuer des recherches et des analyses sur l’incidence de ses
communications et à ajuster ses activités en vue de s’assurer de
leur rentabilité.
L’ACSTA explorera des voies permettant de mettre sur pied des
campagnes de sensibilisation des voyageurs plus exhaustives et
concertées, conjointement avec les intervenants; par ailleurs, elle
élaborera des protocoles de communication conjointement avec les
administrations aéroportuaires, les services de police, les compagnies
aériennes et Transports Canada, en vertu de son mandat de
contribuer à une gestion plus effi cace des communications
concernant les incidents relatifs à la sûreté.
21
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6 Analyse fi nancière et budgets
L’ACTSA rend compte au Parlement par le biais du ministère des
Transports et est tenue d’inclure l’ensemble de ses états fi nanciers
dans son Plan d’entreprise.
Toutefois, aux termes du paragraphe 32(2) de la Loi sur L’ACTSA,
l’Administration doit protéger le caractère confi dentiel des
renseignements dont la publication nuirait, selon le ministre
des Transports, à la sécurité publique ou à la sûreté du transport
aérien, notamment les données de nature fi nancière ou autre
qui pourraient révéler ce type d’information. C’est pourquoi les
données fi nancières fi gurant dans le présent chapitre sont résumées.
6.1 Aperçu de la situation fi nancière de l’ACSTA
En 2005-2006, l’ACSTA a mis en œuvre les programmes relevant
de son mandat et atteint ses objectifs globaux en respectant les
niveaux de référence approuvés. Les principaux événements
fi nanciers présentés ci-après sont intervenus pendant l’exercice
2005-2006:
• L’augmentation des coûts des services de contrôle dans
l’Ouest est due aux pressions exercées par les syndicats sur
les fournisseurs de services en vue d’harmoniser les salaires
des agents de contrôle. L’ACSTA a alors réagi en lançant un
nouvel appel d’offres concurrentiel qui a débouché sur la
signature de nouveaux contrats de fourniture de services.
• Achèvement du plan national de déploiement (PND) des
installations de CBE dans les 89 aéroports. L’augmentation
du nombre de solutions combinées (c’est-à-dire l’intégration
des systèmes de CPE et de CBE dans un seul point de
contrôle lorsque le nombre de passagers et l’espace le
permettent) déployées dans le cadre du PND a entraîné le
réalignement des coûts des services de contrôle du CBE sur
ceux du CPE.
• Alors que les contrats adjugés pour l’entretien des
équipements ont majoré les coûts et les heures, en particulier
pour réduire les délais d’attente de l’entretien des appareils
névralgiques de CBE, un taux de change favorable et
l’exonération de l’entretien des équipements de CBE de la
TVP ont autorisé des économies générales.
• Négociation d’ententes concernant le remboursement de
l’entretien des convoyeurs de CBE et de la manutention des
bagages avec les aéroports.
• Système d’application du programme CIZR et déploiement
d’équipements d’inscription dans tous les aéroports de classe
I et II, avec augmentation des fonds nécessaires. On prévoit
que 30 000 inscriptions (sur 120 000) auront eu lieu d’ici
la fi n de l’année. Élaboration de la fonction Laissez-passer
multi-aéroports (LPMA) du programme CIZR.
• Les activités de CNP, y compris les fouilles aléatoires et les
vols transfrontaliers, ont été gérées sans dépasser le budget
de fonctionnement alloué et le plafonnement annuel de 20
millions de dollars partagé avec le programme CIZR. Les
projets d’investissement relatifs au CNP ont également été
gérés sans dépasser le plafonnement unique de 20 millions
de dollars partagé avec le programme CIZR, ce qui a permis
à l’ACSTA de respecter ses obligations réglementaires et de
mettre en place six points de contrôle principaux.
• Ajustements du programme de participation aux services de
police des aéroports afi n de mieux répartir l’enveloppe de
fi nancement entre les aéroports de classe I.
• L’internalisation de la formation a permis de réduire les coûts
malgré certains frais de déplacement non inscrits dans le
budget, encourus par l’équipe Apprentissage et rendement
pour mettre en place la nouvelle structure. Les coûts de
formation ont augmenté du fait de la hausse des exigences en
matière de formation des techniciens chargés de l’entretien
des appareils de CBE.
• Des coûts de services juridiques et fi scaux imprévus ont
relevé le montant des coûts des services généraux (par ex.
l’annulation du contrat avec Galaxy).
Administration canadienne de la sûreté du transport aérienRÉSUMÉ DU PLAN D’ENTREPRISE 2006/2007 - 2010/2011, BUDGET D’INVESTISSEMENT 2006-2007 ET BUDGET DE FONCTIONNEMENT 2006-2007
22
6.2 Principales hypothèses budgétaires pour 2006-2007
Le budget global de l’ACSTA refl ète les décisions de fi nancement
suivantes :
• des niveaux de référence approuvés au préalable de 316
millions de dollars pour 2006-2007 et de 290 millions $ pour
2007-2008,
• des fonds supplémentaires pour les dépenses d’investissement
en 2006-2007 et en 2007-2008, pour l’agrandissement des
aéroports de Toronto et de Vancouver,
• des fonds supplémentaires de fonctionnement et
d’investissement pour 2006-2007 et 2007-2008 dans le
cadre de l’engagement pris par le gouvernement de fi nancer
l’intégrité des programmes pendant deux ans à hauteur de
211 millions de dollars.
Comme nous l’avons vu plus haut, le budget 2006 prévoit des
montants additionnels pendant deux ans pour aider l’ACSTA
à supporter les pressions sur ses budgets de fonctionnement et
d’immobilisations attribuables à la croissance ininterrompue de
l’industrie du transport aérien. En particulier, les fonds ainsi injectés
par le gouvernement du Canada permettront à l’ACSTA :
• de maintenir le niveau voulu de sûreté et de service, compte
tenu des hausses importantes du nombre de passagers, en
augmentant le nombre d’heures des agents de contrôle avec
l’ajout de postes CPE;
• de s’engager fi nancièrement envers les fournisseurs de services
de contrôle lors du renouvellement des contrats pour satisfaire
aux augmentations de salaires et des avantages sociaux des
agents de contrôle, dictées par le marché;
• de s’engager envers les administrations aéroportuaires de
Halifax, Calgary, Winnipeg et Montréal à acheter, intégrer
et exploiter des équipements SDE dans le cadre des projets
d’agrandissement ou de rénovation des aéroports;
• d’opter pour un régime d’entretien juste et réceptif pour les
équipements CBE, de remplacer l’équipement dépassé selon
les exigences du cycle de vie et d’avoir des équipements de
secours ou de rechange en cas de défaillance;
• de permettre la poursuite pendant deux autres années du
projet de poste de contrôle satellite pour les paquebots de
croisière à Vancouver;
• d’acheter et d’expérimenter de nouvelles techniques de
contrôle pour les explosifs diffi ciles à détecter.
En attendant l’aboutissement de l’examen quinquennal en vertu de
la Loi sur l’ACSTA, les dépenses prévues de l’ACSTA pour l’exercice
2008-2009 et au-delà reposent sur les niveaux de référence
actuellement approuvés, qui sont stables à 290 millions de dollars
pour ce qui est des fonds de fonctionnement, sans qu’aucun crédit
ne soit affecté aux dépenses d’immobilisations. Dès que l’examen
quinquennal sera terminé, l’ACSTA adressera au gouvernement
une proposition en vue de solliciter un fi nancement durable à long
terme pour ses cinq prochaines années de fonctionnement.
La croissance générale du budget de fonctionnement de l’ACSTA
peut s’expliquer par plusieurs facteurs. L’un des principaux est
l’augmentation du nombre de passagers, qui a retrouvé les niveaux
d’avant les attentats du 11 septembre et dont on prévoit qu’il
augmentera à raison de 3 à 4 p. 100 par an au cours des cinq
prochaines années. Cette augmentation du nombre de passagers
nécessite la création de nouvelles fi les de contrôle et l’accroissement
du nombre d’heures de contrôle pour maintenir les niveaux de
service et la sécurité du processus de contrôle, ce qui se répercute
sur les budgets de fonctionnement et d’investissement de l’ACSTA,
malgré les efforts constants déployés par celle-ci en vue de réaliser
des économies et de contrôler ses coûts.
Outre les augmentations des tarifs horaires fi gurant déjà dans
les contrats en cours, les syndicats exercent en permanence
des pressions sur les fournisseurs de services afi n d’obtenir
des augmentations de salaires des agents de contrôle pour
pouvoir attirer et retenir des employés qualifi és. En 2006-2007,
l’augmentation contractuelle moyenne est de 3,5 p. 100. Les
accords actuels viendront à expiration le 31 mars 2007 et devront
être renégociés en 2006-2007 pour assurer la continuité des
services de contrôle après le 1er avril 2007. Le processus d’appel
d’offres concurrentiel refl étera les réalités du marché du travail des
fournisseurs de services.
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Maintenant que l’on va procéder au déploiement des équipements
de CBE, CNP et CIZR, 2006-2007 sera le premier exercice entier
pendant lequel il faudra fi nancer les activités de fonctionnement
nécessaires pour mettre en œuvre de manière adéquate ces trois
programmes. Ces coûts ont donc augmenté pour les fournisseurs de
services de CBE, l’entretien du matériel et les pièces de rechange, et
pour les services de CNP. Les coûts de fonctionnement du système
CIZR ont augmenté par rapport à 2005/2006 en ce qui concerne
l’inscription du personnel des aéroports de Toronto et de Vancouver
et le soutien permanent de l’équipement d’inscription et des
demandes.
L’ACSTA a répondu à ces pressions sur les coûts en examinant
ses dépenses, ce qui l’a amenée à prendre des mesures de contrôle
des coûts. Par exemple, les frais de déplacement et les services
professionnels ont diminué en 2006-2007 et en 2007-2008. Le budget
des frais de personnel pour 2006-2007 a été maintenu aux niveaux de
celui de 2005-2006 et le nombre des ETP reste au niveau actuel de
236.
Malgré ces mesures de contrôle des coûts, l’ACSTA a demandé des
crédits supplémentaires de fonctionnement et d’immobilisations
pour les exercices 2006-2007 et 2007-2008 pour répondre à ses
besoins pour les opérations de contrôle et la sécurité et les et les
services de l’entretien des équipements.
Outre le fi nancement des SDE pour terminer les rajustements
de l’installation des équipements CDE, l’installation de systèmes
de TVCF à Toronto et dans certains aéroports de classe II et les
agrandissements des aéroports de Toronto et Vancouver, l’ACSTA a
sollicité d’autres crédits d’immobilisations pour : acheter et déployer
des équipements SDE dans le cadre des projets de rénovation/
agrandissement des aéroports de Halifax, Calgary, Winnipeg et
Montréal; acquérir des équipements de secours/rechange en cas
de défaillance; poursuivre le projet pilote relatif aux paquebots
de croisière à Vancouver; terminer l’installation de caméras de
TVCF; déployer des équipements CIZR aux services commerciaux;
expérimenter de nouvelles technologies pour les explosifs
diffi ciles à détecter; et poursuivre le développement des systèmes
d’apprentissage et de rapports sur la sûreté. Les crédits destinés à la
réalisation de ces projets provenaient du budget de 2006.
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6.3 Budgets
Dépenses de fonctionnement
CPECBE et programmes de sûretéCarte d’identité pour les zones réglementéesContrôle des non-passagersServices générauxAutres dépenses de fonctionnement et fi nancement
Budget de fonctionnementExercice se terminant le 31 mars 2008(en milliers de dollars canadiens)
179 549 140 585
2 383 15 809 27 222
(136)
TOTAL du BUDGET de FONCTIONNEMENT
TOTAL du BUDGET d’INVESTISSEMENT
BUDGET TOTAL
365 412 69 920
435 332
Montant réel 2004-2005
154 667 71 175
748 11 600 27 724
2 337
268 251 220 999
489 250
Prévisions2005-2006
Budget 2006-2007 Prévu 2007-2008
158 320 95 008
2 467 13 170 27 861 (2 687)
294 139 134 868
429 007
168 307 132 262
3 948 16 214 26 995
(403)
347 323 119 657
466 980
Acquision de nouveau matériel :
SDECarte d’identité pour les zones réglementéesContrôle des non-passagersSystèmes d’apprentissage et de productionCentres de soutien locaux aux aéroportsServices généraux
Budget d’investissementExercice se terminant le 31 mars 2008(en milliers de dollars canadiens)
59 408 1 262
0 9 050
100 100
TOTAL DES DÉPENSES EN CAPITAL 69 920
Montant réel 2004-2005
210 912 6 152
580 2 819
184 352
220 999
Prévisions 2005-2006
Budget 2006-2007
Prévu 2007-2008
127 720 6 307
(2 201)2 639
63 340
134 868
98 473 10 222
144 10 618
100 100
119 657
Total des quatres
années
496 513 23 943 (1 477)25 126
447 892
545 444
$ $ $ $ $
$ $ $ $ $
$$$$
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