personal finance vademecum4

Version 4 provisoire

Vademecumdu manager PF

Pour vous aider

Votre managerVotre interlocuteur RH localPF’net > RH Corporate > Notre politique > PF ManagementPF’net > RH Corporate > Ma formation

Etre manager PF, c’est d’abord exercer

ses responsabilités permanentes :

manager le résultat, manager l’équipe,

et manager les moyens confiés.

Etre manager PF, c’est aussi contribuer pleinement

à la réalisation d’Ambition 2010.

Pour assurer cette contribution, le manager PF doit mettre

en oeuvre trois comportements clés :

garantir la satisfaction client, partager et être exigeant.

C’est pour les aider à réussir cette mission que

ce vademecum a été élaboré.

Il fournit des outils pour que chaque manager puisse évaluer

sa pratique et identifier ses axes de progrès.

Partager

Diffusion de l’information pertinente

• Sélectionner toute l’information utile au sein de l’équipe, concernant l’équipe et l’entrepriseex : votre équipe est-elle capable de décrire la stratégie de PF ? ...

• Faire remonter l’information pertinenteex : y-a-t-il un temps prévu pour les remontées dans chacune de vos réunions d’équipe ? ...

• Informer, oser dire, alerter pour faire évoluer les chosesex : êtes-vous en mesure de citer la dernière alerte que vous avez faite et les conséquences qui ont suivi ? ...

Mise en commun des meilleures pratiques

• Assurer leur partage au sein de l’équipe, organiser la diffusion extérieureex : avez-vous diffusé vos bonnes pratiques à l’extérieur ? ...

• Faciliter l’adoption des pratiques performantes observées hors de son périmètre, voire hors de l’entreprise et du Groupeex : pouvez-vous citer une pratique performante extérieure que vous appliquez dans votre périmètre ? ...

Participation au collectif

• Contribuer soi-même à des projets transversaux en tant qu’acteur ou chef de projetex : êtes-vous impliqué dans des projets transversaux ? ...

• Sortir de son « silo »ex : avez-vous spontanément décidé de participer à un projet au service de l’intêrét général ? ...

Etre exigeant

Clarté des objectifs fixés

• Dire à chacun(e) ce qui est attendu d’elle/lui (quali et quanti)ex : chaque membre de mon équipe est-il capable d’énoncer clairement sesobjectifs ? ...

• Informer l’équipe de ce qui est attendu d’elleex : ai-je réuni mon équipe pour l’informer de ce que j’attends d’elle ? ...

• Préciser les moyens comme les délaisex : tous les objectifs que j’ai fixés à mes collaborateurs comportent-ils lesmoyens nécessaires et les délais impartis ? ...

• S’assurer de la bonne compréhension et favoriser l’adhésion par le dialogueex : ai-je vérifié que mes collaborateurs avaient compris les objectifs fixés ? ...

Décisions prises, communiquées et appliquées

• Préparer et partager les décisions avec l’équipeex : mes collaborateurs directs ont-ils participé à l’élaboration de mes décisions majeures ? ...

• Expliquer clairement au moment de l’annonceex : mes collaborateurs sont-ils en mesure d’expliquer à leur tour les décisions prises ? ...

• Assurer une application sans failleex : ai-je mis en place un reporting approprié pour le déploiement de chaquedécision importante ? ...

Alerte au plus tôt

• Identifier et signaler rapidement les écarts / objectifsex : ai-je mis en place des points d’étape réguliers avec mes collaborateurs ? ...

• En rechercher les causesex : suis-je en mesure d’expliquer le pourquoi des écarts / objectifs ? ...

• Mettre en place les solutions de rattrapageex : y-a-t’il pour chaque écart constaté mise en place d‘une solution derattrapage ? ...

Reconnaissance différenciée de la performance

• Exprimer ce qui est réussi autant que ce qui ne l’est pasex : ai-je donné du feedback ? Mes collaborateurs connaissent-ils mon évaluation de leurs résultats ? ...

• Donner le droit à l’erreurex : mes collaborateurs osent-ils sortir des sentiers battus ? ...

• Savoir récompenser la performance, mais aussi sanctionner les manquements persistantsex : ai-je autant récompensé les bonnes performances que sanctionné les mauvaises ? ...

Où en suis-je ? Où en suis-je ?

3 comportements managériaux clésPour vous évaluer

Nous vous proposons un guide d’auto-évaluation

• Si vous obtenez 2/3 de vous pouvez sûrement partager vos bonnes pratiques avec vos collègues

• Si vous obtenez plus d’un 1/3 de vous pouvez consulter l’offre de formation et développement pour être aidé dans votre maîtrise des 3 comportements PF

Votre évaluation annuelle porte sur trois dimensions de votre fonction :

• Votre capacité à exercer vos responsabilités permanentes de manager

• Votre performance par rapport aux objectifs fixés (quali-tatifs et quantitatifs)

• Votre degré de maîtrise des trois comportements managéri-aux clés PF

La RH Corporate mettra également à votre dispositiondes outils d’évaluation par d’autres intervenants

• Par votre manager (2009 : nouveaux supports)

• Par vos collaborateurs « à 180° »

• Par vos pairs et votre manager « à 360° »

• Par la mesure du climat social

Les responsabilités permanentes des managers PF

• Ces responsabilités sont des fondamentaux à assurer : elles définissent les bases du métier de manager.

• PF a défini un cadre général repris ci-dessous :

• Ce cadre est adaptable dans chaque pays ou entité corporate en fonction de son contexte.

Managerle résultat

• Atteinte des objectifs individuels et collectifs de l’équipe

• Respect des règles

• Information de l’équipe sur les résultats et la stratégie de l’entreprise

• Mise en oeuvre des évolutions

Managerles hommes

• Projet d’équipe partagé

• Délégation et incitation à la prise d’initiatives

• Développement des collaborateurs : information, évaluation et formation

• Implication des collaborateurs sur les améliorations, idées nouvelles, etc

Managerles moyens

• Force de proposition sur les optimisations possibles

• Gestion des priorités

• Organisation optimale des effectifs

• Maîtrise des moyens alloués

Garantir la satisfaction client

Esprit d’innovation

• Mettre son équipe à l’écoute des idées nouvelles (participation régulière à des actions de découverte tels forums, conférences, visites d’entreprises de référence, etc) ex : vos collaborateurs vous rapportent-ils de bonnes idées « venues d’ailleurs » ? ...

• Organiser des rencontres avec les clients pour identifier leurs besoinsex : avez-vous rencontré vous-même des clients pour mieux connaître leurs besoins ? ...

Benchmarking systématique

• Challenger son équipe sur une comparaison permanente avec les concurrents et les entreprises référentesex : vos collaborateurs sont-ils en mesure de décrire les principales réussites de vos concurrents ? ...

• Systématiser le recueil des meilleures pratiques pour chaque projet étudiéex : en amont de chaque projet, avez-vous cherché à recueillir les bonnes pratiques des autres ? ...

• Faire évoluer son métier grâce à ces informations extérieuresex : avez-vous récemment mis en place une pratique performante identifiée à l’extérieur de l’entreprise ? ...

Décisions prises en fonction de la satisfaction client

• Associer les opérationnels aux projets en cours afin qu’ils rapportent le vécu du clientex : vos groupes de travail comptent-ils toujours des opérationnels ? ...

• Arbitrer en tenant compte de l’impact client : toute décision doit à la fois estimer cet impact et maximiser le potentiel de satisfactionex : avez-vous déjà modifié une décision parce qu’elle diminuerait la satisfaction client ? ...

• Assurer une mise sur le marché rapide des innovationsex : les opérationnels sont-ils satisfaits du délai d’application de vos innovations ? ...

Moi, Manager opérationnel, où en suis-je ? Moi, Manager fonctionnel, où en suis-je ?

Garantir la satisfaction client

Relation client personnelle et pro-active

• Rencontrer directement et régulièrement les clientsex : voyez-vous plus de 20 clients par an ? ...

• Les écouterex : pouvez-vous reformuler les besoins clefs des clients rencontrés ? ...

• S’assurer du traitement rapide des erreursex : mesurez-vous le délai de réponse de votre équipe à une erreur de traitement d’un client ? ...

• Animer la recherche des améliorations possibles et faire remonter les propositionsex : avez-vous mis en place un système d’amélioration continue ? ...

Management collectif orienté client

• Définir des indicateurs collectifs de satisfaction clientex : avez-vous des indicateurs de satisfaction client au niveau de l’équipe ? ...

• Les intégrer pleinement au pilotage quotidienex : connaissez-vous les trois meilleurs indicateurs de votre équipe et les trois défaillants ? ...

• Adapter son organisation et ses méthodes en tenant compte du clientex : avez-vous récemment modifié votre mode de travail à la suite de réclamations récurrentes de clients ? ...

• Responsabiliser les équipes en contact avec le clientex : vos collaborateurs en contact avec les clients sont-ils en mesure de prendre des décisions à leur niveau ? ...

Management individuel orienté client

• Définir des indicateurs individuels de satisfaction clientex : chacun de vos collaborateurs a-t’il des indicateurs individuels de satisfaction client ? ...

• Octroyer des délégations commerciales différenciées, visibles et mesurablesex : vos collaborateurs disposent-ils de marges de manœuvre dans la réponse au client ? ...

• Reconnaître visiblement ceux qui s’impliquent au service du clientex : sauriez-vous dire lequel de vos collaborateurs est un exemple pour les autres en terme de service au client ? ...

Si je pratique aisément et couramment →

SI je pratique mal ou irrégulièrement →