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Intento de condensar Lean, Agile, Scrum y contratos Ágiles en una hora y media :-)
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© 2009 Proyectalis Gestión de Proyectos S.L.
Agile BootcampLean, Agile, Scrum y contratos Ágiles en cinco minutos… O casi
Pamplona, Noviembre 2009
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Ángel Medinilla Teleco Trece años en TIC, once como
Project Manager Emprendedor, Blogger Motos, Aikido, WoW, libros,
música, viajes, cocina, cine,comics…
Certified Scrum Master -miembro PMI - en proceso deCSP - Cofundador Agile Spain -Patrocinador Agile Open Spain
angel.medinilla@proyectalis.com
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Consultoría en Gestión deProyectos de Telecomunicaciones
y Tecnologías de la Información
Nuestra misión es mejorar los resultados delas iniciativas y proyectos desarrollados por
nuestros clientes
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Nuestronegocio es
creardiferencias
…
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…Y aumentar la VentajaCompetitiva
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Algunas referencias
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Suficiente con la cuña…
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Mi problema = Vuestro problema
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Iteración 0 : ideas y bases Iteración 1: Lean y Agile Iteración 2: Scrum Iteración 3: Relación cliente / proveedor Epílogo: Project Post-Mortem
Enfoque iterativo e incremental
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¡Arranque de proyecto!
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Iteración cero: ideas y bases
Los resultados actuales en gestiónde proyectos son muy mejorables
La definición de software “apriori” no funciona
Los contratos cerrados en tiempo,funcionalidades y coste son pocoeficientes
Hay que adaptar el plan al cliente,no el cliente al plan
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El informe Standish Proyectos cancelados: 31% Proyectos problemáticos: 53% Proyectos exitosos: 16%
Funcionalidades no usadas: 64% Usadas rara vez: 16% Usadas: 20%
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En resumen…
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Causas clásicas Especificaciones Objetivos Cambios Planificación Metodología Visibilidad Organización
PM
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Pero no sepreocupen…
¡El ProjectManagerestá aquí!
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¿O está aquí?
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“Aquí viene Edward Oso,escaleras abajo, bump,bump, bump, dandocabezazos detrás de
Cristopher Robin. Es,hasta donde él sabe, laúnica manera de bajarescaleras, pero a veces
siente que realmente debehaber otra forma…Si
pudiera parar de golpearsela cabeza por un momento
y pensar en ello.”
A. A. Milne, Winnie-the Pooh, Capítulo 1
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¡Redefinamos la realidad!
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O podemos “hacer lo de siemprey esperar resultados diferentes”
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Primer principio:
Bueno, bonito, barato…¡Escoja dos!
?Tiempo Alcance
Recursos
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“La única constante del Universo es el cambio”
Segundo principio:
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Es complejo (¿imposible?) caracterizarperfectamente y a priori un sistema software
Tercer principio:
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Tercer principio
tiempoLa incertidumbre se reduce con el tiempo
Ince
rtidu
mbr
e
© Jeff Patton
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¡Fin de iteracióncero!
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Estándar de industria desde los 70-80’s, migrado a SW en los 90-00’s 4x productividad, 12xcalidad(“Toyota effect) Menor coste de gestión Mayor motivación “New Deal” entre proveedores,clientes gerentes y equipos
Iteración uno: Lean y Agile
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Una herencia aciagaPolíticas
ProcedimientosControl
InspecciónSupervisiónBurocracia
Trabajadoresinsatisfechos
MétricaV3ISO9000CMMITQMITIL
PMBOKPRINCE2
…
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Thin is In
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“Lean” Delgado Magro Esbelto Flexible Enjuto
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Una empresa ágil
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Mientras, en Detroit…
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Lean = Valor - Gasto
Gastonecesario( trabajoincidental oaccesorio )
Mura
Muda
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Cientos de herramientas
LEANLEANKanbanKanban VSMVSM
A3 A3 ThinkThink KaizenKaizen
KaizenKaizen
VisualVisualMngmtMngmt
CellCell ProdProd
5S5S
PDCAPDCA
RCARCAJidokaJidoka
TPMTPM SMEDSMED
QFDQFD
JITJIT
VA/VEVA/VE
PokaPoka--YokeYoke
ManageManagebybyexceptionexception
TaktTakt Time Time
AndonAndon
HoshinHoshinKanriKanri
OneOne piecepieceflowflow
EstandarizaciónEstandarización
GoGo andand seesee
ZoneZone control controlU-U-CellCell
SixSigmaSixSigma
HeijunkaHeijunka
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Las bases
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“Waterfall”
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Los métodos tradicionales y elsoftware
Requisitos emergentesCambios constantes
Procesos impredeciblesProyectos heterogéneos
Integración continuaElevada comunicaciónTecnología cambianteComplejidad elevada
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La necesidad de un nuevomodelo
Enfoque empírico (inspección y adaptación)Desarrollo iterativo e incremental
Comunicación con el clienteFlexibilidad en los cambios
Fixed time + fixed money = variable functionality
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Manifiesto Ágil
Interacción entre personas frente a procesos y herramientasProductos que funcionan frente a documentación extensivaColaboración con el cliente frente a negociación de contrato
Responder al cambio frente a seguir el plan
Frente a ≠ En vez de
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Principios:
1. Satisfacer al cliente2. Aceptar cambios3. Trabajar como equipos4. Entregas frecuentes5. Calidad excelente6. Keep It Simple, Stupid7. Diseño evolutivo8. Motivación9. Cara a cara10. Retrospetivas11. Medimos lo que llevamos hecho12. Paso sostenible
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¿Cómo os suena?
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Pero no es esto…
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Ni esto:
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¡Fin deiteración
uno!
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Iteración dos: Scrum
Framework o método para gestión deproyectos de desarrollo Iterativo e incremental Adaptativo, empírico (PDCA) Self-managed Cross-functional teams Integra producto, cliente, equipo ygerencia Kaizen : mejora continua
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¿Qué usan las empresas ágiles?
2nd Annual ”State of AgileDevelopment” Survey
Jun-Jul 2007
3rd Annual ”State of AgileDevelopment” Survey
Jun-Jul 2008
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S.C.R.U.M
SCRUM
Scrum !
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Scrum! Funciona bien conrequisitos indefinidos /cambiantes
Maneja bien losimpedimentos
Ofrece el máximo valorpor el esfuerzo
Permite controlar eldesarrollo de productosmuy complejos
Incrementa lasensación de urgencia,elimina el “síndromedel estudiante”
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Scrum para Managers Prometer entregas en fecha
al cliente (y cumplir). Visibilidad diaria del
progreso. Incrementa la
productividad y la moral. Reducir la carga de gestión. Mejorar el ROI.
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Algunas compañías haciendoScrum
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¿Qué NO es SCRUM?
Una bala de plata.
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- Compañeros obstruccionistas- Desorganización- Burocracia
¡Lo siento! Haber elegido la píldoraazul…
- Falta de autoridad- Dirección no comprometida- Clientes conflictivos…
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Scrum 101
Retrospective
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Decálogo Scrum1. No es una bala de plata2. Retrospectivas, retrospectivas, retrospectivas3. Control Diario, Scrum diario4. El producto que funciona es la medida de progreso5. Medimos lo que nos queda, no lo que llevamos hecho6. El equipo se autogestiona, se autodisciplina y responde
del proyecto – Scrum Master no es un Jefe7. Desarrollo iterativo e incremental8. Sólo equipo maneja pila de Sprint, sólo Dueño de
Producto maneja pila de producto9. Duración fija de Sprints10. Definir “terminado”
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Estos 10 mandamientos secierran en uno…
¡Time Boxing!
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Visual Management
La visibilidad proporciona información
© 2009 Proyectalis Gestión de Proyectos S.L.¡Fin de iteración dos!
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Iteración tres: contratos
La colaboración es mejor que laconfrontación y la lucha La colaboración se basa en buscarmodelos ganador-ganador Los modelos deben ser realistas Los modelos deben promover lacolaboración y limitar el oportunismo
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Modelo 1: Fixed everything
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Fixed everyting Vulnera todos los principios Todo el riesgo al proveedor No hay incentivo para el cliente (¿por
qué aceptar las entregas?) Asume conocimiento perfecto del
sistema Gran tiempo gastado en RFP RFP no suele incluir tolerancias, el
cliente es el que estima Exceso de funcionalidad “por si las
moscas” (YAGNI) Favorece proveedor “optimista”
(¿desesperado?) Ejecución exige adelgazar tareas (tirar
calidad)
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Lo que el ojo no ve:
Nadie está en esto paraperder dinero (al menosno por mucho tiempo)
Las compañías grandesaceptan sistemáticamenteestos contratos
Ergo las compañíasgrandes ganan dinero…
¿Cómo?
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Opciones:
a)
b)
c)
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Win-Win?
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Modelo 2: time and materials
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Time and materials
“From a client’s perspective, this is like a contractorsaying he’s not sure how much of a house can bebuilt for $100,000, but they’lll use five people forthree months, build one room at a time and see howfar he can get.”
Bruce Eckfeldt and Rex Madden, “Selling Agile: target cost contracts”
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Time and materials
Inconvenientementeconsiderado el “contratoÁgil” (ley del péndulo)
Todo el riesgo al cliente Puede ser más rentable
emplear personas No incentiva al proveedor a
entregar Gran nivel de confianza
requerido (a veces funciona)
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Modelo 3:CompromisoAgile
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“Compromiso Agile”
Varios nombres y enfoques (“target cost”, “not toexceed/fixed fee”, “Lean Approach”…)
Como siempre, lo importante son los principios, nolas herramientas
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“Compromiso Agile”
Progresivo (iterativo eincremental)
Riesgo compartido,beneficios compartidos,incentivos al biencomún(win-win)
Asume intención positiva,colaboración con el cliente(Agile)
Limita el oportunismo
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“Compromiso Agile”
“Target time” para MOSCOW, mínimo y máximo agresivos(“double worst case scenario”)
Por debajo del mínimo, proveedor gana. Por encima delmáximo, proveedor pierde
En el medio, compartimos costes o beneficios al 50% Incentivo a cliente Y proveedor para terminar cuanto antes
Min MaxTarget
Compartimos beneficio Compartimos coste
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Importante en este modelo
Clasificar cambios enarreglos, aclaraciones yañadidos.
Arreglos están incluidos enel precio
Aclaraciones pueden -o no-estar incluidas
Añadidos deben ser objetode una re-estimación o unnuevo contrato
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¡Iteracióntres
terminada!
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Postmortem
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“Todo viaje de mil millas comienzacon un solo paso”
Lao Tze
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¡Gracias!
angel.medinilla@proyectalis.com
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