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LE MANAGEMENT 3.0 ET LE
LEAN : LES CLÉS D'UNE
TRANSFORMATION RÉUSSIE
Agile Tour Sherbrooke
NOUS SOMMES LEVIO Nathalie Ferron : Coach agile et stratège en transformation
organisationnelle. Experte en méthodologie de
développement et en gestion du changement. Soutient la
transformation des gestionnaires vers le Management 3.0
Magali Doucet : Maître en management public spécialisée en
amélioration des processus dans les organisations publiques.
Passionnée par l’agilité, elle collabore à l’organisation de la
journée de conférence Agile Tour de Québec
Objectif :
De la théorie aux outils pratiques, le LEAN
et le Management 3.0 démystifiés
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SUJET DE LA PRÉSENTATION
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AVERTISSEMENT !
Cette présentation peut contenir des idées surprenantes, innovantes et même renversantes ! Le contenu de cette présentation a été créé spécifiquement pour des gestionnaires avisés qui souhaitent créer et maintenir l’équilibre optimal entre qualité, optimisation et satisfaction et n’est pas destinée aux gestionnaires qui recherchent une réponse simple ou une recette de gestion.
Merci d’embarquer dans ce voyage avec nous ! Bienvenue dans le Lean et le Management 3.0
LA PHILOSOPHIE LEAN S’attaquer continuellement à ce qui ralentit les équipes de
travail afin d’offrir des produits et services répondant aux
besoins du client, à coût moindre, de qualité supérieure et
dans les délais les plus courts possibles
7 types:
1. Temps d’attente
2. Erreurs
3. Mouvements
4. Transports inutiles
5. Processus inefficaces
6. Surproduction
7. Surstocks
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IDÉE CENTRALE: ÉLIMINER LE
GASPILLAGE
Un 8e type … La sous-
utilisation des compétences
ET LE MANAGEMENT 3.0…
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LE MANAGEMENT 3.0 “Management is too important to leave to the Managers”
“When an organization’s culture is bad, don’t just blame the
managers. Management of an organization is everyone’s
responsibility”
Jurgen Appelo
Communication descendante
Structure hiérarchique bien établie
Le pouvoir est donné à quelques individus
seulement
Aucune place pour l'imprévu ni pour la
créativité individuelle ou de groupe
Situation de dépendance pour les employés
Peu ou pas de motivation pour les ressources
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MANAGEMENT 1.0
C’est tout simplement de faire la mauvaise chose en traitant les
gens comme des rouages d’un système
mécanique
Vise à éliminer la division
verticale du travail
Cherche une communication plus
transversale et un management
plus participatif
Comprend et soutien un meilleur
équilibre entre vie professionnelle
et vie personnelle
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MANAGEMENT 2.0
C’est de faire la bonne chose de la mauvaise façon, avec de bonnes intentions mais des
initiatives hiérarchiques du haut vers le bas et désuètes
Le management 3.0 est un modèle de management agile, fondé sur plus de liberté et de flexibilité accordée aux ressources humaines.
Inspiré de l'holacratie
Mise sur le travail collaboratif
Le manager : un compositeur habile qui laisse s'exprimer la créativité et l'innovation dans l’organisation
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MANAGEMENT 3.0
Holacratie : système d'organisation de la gouvernance, fondé sur la mise en œuvre
formalisée de l'intelligence collective. Opérationnellement, elle permet de
disséminer les mécanismes de prise de décision au travers d'une organisation
fractale d'équipes auto-organisées
Management participatif qui se focalise sur l’amélioration du système
et l’engagement des employés
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VOTRE NOUVEL AMI : MARTIE
Source et inspiration : Management 3.0 de Jurgen Appelo https://www.youtube.com/watch?v=KDaOx9sfup4
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MARTIE – DYNAMISER LES
PERSONNES
Dynamiser les personnes Responsabiliser les équipes Aligner les contraintes Développer les compétences Développer une structure Améliorer le tout
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DYNAMISER LES PERSONNES
La connaissance mène au pouvoir
Devenez le coach, le facilitateur d’une équipe de
joueurs étoile !
Même s’il est plus facile d’être le « big boss »…
La majorité des gens souhaitent qu’on leur demande quelque chose au lieu qu’on la leur impose…
Si les gens n’ont pas librement accepté de faire quelque chose, comment voulez-vous qu’ils se sentent engagés ? Concernés ?
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DYNAMISER LES PERSONNES
L’approche dynamisante demande de modifier l’approche
de gestion et nécessitera des efforts et du temps :
D’être à écoute et de dialoguer
De distribuer le pouvoir de vous vers l’autre
D’offrir votre expertise, sans l’imposer
… mais réglera plus facilement les futurs problèmes !
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DYNAMISER LES PERSONNES
Dynamiser, je veux bien, mais … Perdre mon autorité ? Mon pouvoir ? Mon contrôle ?
Seront-ils en compétition avec moi s’ils ont plus de pouvoir, de connaissance ?
Qu’est ce qui me restera à faire s’ils sont tous dynamiques, engagés et efficaces ?
Vous avez le choix ! Être un leader à la tête d’un groupe de champions bien entraînés qui vous fournira un travail de qualité
OU
Être en contrôle d’une équipe passive qui vous oblige à courir partout pour éteindre des feux, et ce, continuellement…
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Respecter les gens
DYNAMISER LES PERSONNES
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MARTIE – RESPONSABILISER LES
ÉQUIPES
Dynamiser les personnes Responsabiliser les équipes Aligner les contraintes Développer les compétences Développer une structure Améliorer le tout Changer la mentalité de « Supérieur et subordonnés » à « Donneur de contrôle et Receveurs de contrôle »
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RESPONSABILISER LES ÉQUIPES
Le « one-minute-manager » Comprend les avancées de l’équipe
Observe ce qui fonctionne, ne fonctionne pas
Identifie les risques selon les priorités
Offre des pistes de réflexion pour trouver la bonne
solution
Communiquez une direction à l’équipe et laissez-la se
débrouiller avec les détails
Bref, portez votre chapeau de magicien et laissez le
travail aux autres !
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1. Que faites-vous?
2. Processus standardisé et documenté?
3. Quels problèmes rencontrez-vous?
4. Comment identifiez-vous les problèmes?
5. Comment pourriez-vous résoudre le problème?
6. Qu’est-ce que vous ne pouvez pas résoudre?
7. À qui parlez-vous quand quelque chose va mal?
8. Utilisez-vous un tableau de gestion visuel?
9. Si oui, est-il utile?
10. Si non, pourquoi?
GENBA
RESPONSABILISER LES ÉQUIPES
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RESPONSABILISER LES ÉQUIPES
Les qualités à cultiver
Confiance
• Envers votre équipe et
• Votre équipe envers vous et
• L’équipe envers elle-même
• Et vous-même envers vous-même
Respect
• Respectez les gens, demandez-leur du feedback
• Soyez respecté, donnez du feedback
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Gestion visuel
RESPONSABILISER LES ÉQUIPES
KANBAN
À faire Analyse Production Test Terminé
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Kanban
Prioriser les tâches Lisser le travail
RESPONSABILISER LES ÉQUIPES
Patience Pour voir quelque chose se faire, il faut pratiquer sa patience
• Sinon, il y a risque de tomber dans le micro-management
« Les ressources ne sont pas prêtes pour cette idée » • Est le plus grand obstacle à l’habilitation dans les
organisations
• Cette affirmation est souvent vraie mais … « si vous voulez que quelque chose se fasse, faites-le vous-même » n’est pas la bonne réponse
L’habilitation est un investissement • De temps, d’énergie, d’argent …
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COMMENT HABILITER LES ÉQUIPES
Remise en question
Vous êtes patient et … ils font des erreurs !
La question : « Qu’est ce que VOUS avez fait d’erroné ? »
• Avez-vous bien précisé vos objectifs et attentes ?
• Les contraintes sont-elles bien comprises ?
• Ont-ils eu suffisamment de coaching ?
• Avez-vous sélectionné le bon niveau d’autorité ?
• Auriez-vous dû déléguer à une équipe entière et non un seul individu ?
Ne prenez pas la responsabilité de l’erreur mais bien de la manière dont vous avez délégué
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COMMENT HABILITER LES ÉQUIPES
Résistez à la résistance de votre propre gestionnaire : Vous êtes patient, vous évaluez et adaptez selon les résultats et …
Lorsqu’il y a pression de la haute direction pour ramener une situation sous contrôle, résistez à la tentation de le faire vous-même
Souvent, on s’attend plutôt à ce que vous prouviez que vous pouvez diriger un groupe de gens vers une livraison de qualité
• Votre gestionnaire ne se soucie pas de « comment » les choses se font, il s’intéresse surtout aux résultats
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COMMENT HABILITER LES ÉQUIPES
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OUTILS – POKER DE DÉLÉGATION
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MUR DE DÉLÉGATION
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MARTIE – ALIGNER LES
CONTRAINTES
Dynamiser les personnes Responsabiliser les équipes Aligner les contraintes Développer les compétences Développer une structure Améliorer le tout
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ALIGNER LES CONTRAINTES
Gérez le système, pas les gens
Soyez au fait des règles, des balises,
des lois … et communiquez-les
Définissez la direction que doit
prendre le (futur) système auto-
organisé
Travaillez avec et autour des règles
au lieu les suivre aveuglément
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ALIGNER LES CONTRAINTES
Des objectifs …
S.M.A.R.T !
Fiable, évolutif, performant, sécuritaire…
peut-on s’en passer ?
Doit être au cœur des contraintes, autant
que le temps, le budget… la portée
dépendra des 3 premiers
Comme gestionnaire, une de vos
grandes préoccupations est de définir
correctement les contraintes que vous
souhaitez proposez à vos équipes
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LA QUALITÉ, UNE CONTRAINTE
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ALIGNER LES CONTRAINTES
La méthode 5S
SEIRI SEITON
SEISO SEIKETSU
SHITSUKE
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MARTIE – DÉVELOPPER LES
COMPÉTENCES
Dynamiser les personnes Responsabiliser les équipes Aligner les contraintes Développer les compétences Développer une structure Améliorer le tout
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DÉVELOPPER LES COMPÉTENCES
Distinguez habileté et discipline et n’évaluez pas la
connaissance ou l’expérience
Évaluez les performances à travers plusieurs activités
Utilisez des évaluations relatives
Gardez le temps de feedback le plus court possible
Utilisez autant des indicateurs « hypothèses » que
des indicateurs « vérifications »
Ne créez pas les indicateurs vous-même
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DÉVELOPPER LES COMPÉTENCES
4 règles pour l’auto-développement Croire en l’importance de ce qu’on fait
Habileté dans la gestion du temps
Créer des habitudes … pour ne pas oublier de faire
Être motivé
Un outil de force : la pression des pairs Ne fonctionne que si l’individu veut faire partie d’un groupe
Donnez une direction en rendant responsable le groupe pour réaliser un but, un objectif
• Reculez et laissez l’auto-organisation faire son travail
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DÉVELOPPER LES COMPÉTENCES
Mais ils ne veulent pas apprendre !
Parlez-en ensemble
Parlez-en encore une fois
Laissez-les aller ailleurs
Les règles doivent servir les contraintes … et non
l’inverse
Les meilleures règles seront créées par les
« systèmes » (équipe)
Lorsque les gens travaillent avec et autour des règles
(et non en suivant aveuglément les règles), un travail
de meilleur qualité est produit
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RÈGLES VS CONTRAINTES
« La créativité nécessite de faire les choses différemment de la façon dont elles se font
habituellement, voire de défier les normes de la société ... D’un certain sens, les gens créatifs
défient les règles, même ceux dont on ne réalise pas le comportement antisocial. Ainsi, la créativité
peut être considérée comme une "échec" de se conformer aux normes de la société »
(trad. Libre Encyclopedia of Creativity, p. 518)
On peut être habile sans être discipliné… l’inverse
est aussi vrai
Modèle de Dreyfus d’acquisition d’habileté :
Novice
Débutant avancé
Compétent
Expérimenté
Expert
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DISCIPLINE*HABILETÉS=COMPÉTENCE
Grille de discipline vs habileté
Habileté
Discipline
Programmation BD
Planif Estimation
Intégration continue
Revue de code Tests automatisés
Prendre décisions
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DÉVELOPPER LES COMPÉTENCES
Shu Ha Ri
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MARTIE – DYNAMISER LES
PERSONNES
Dynamiser les personnes Responsabiliser les équipes Aligner les contraintes Développer les compétences Développer une structure Améliorer le tout
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DÉVELOPPER UNE STRUCTURE
Développer une structure c’est, entre autres :
Cultiver le leadership informel: par d’autres ressources qui ont la confiance des gens par leurs actions
Créer des équipes optimales (5 + ou – 2)
Regrouper les gens par projet, plutôt que par fonction
Faire de chaque équipe une petite unité de valeur
Minimiser les paliers hiérarchiques
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DÉVELOPPER UNE STRUCTURE
Cartographie des processus
Devrait-on regrouper les gens par fonction ou selon
le projet ?
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ÉQUIPES FONCTIONNELLES OU
TRANSVERSALES ?
On nomme « équipes fonctionnelles » des gens regroupés par « fonction » (équipe de développeurs, de testeurs, d’analystes, …)
Souvent, en développement traditionnel le travail est transmis d’une équipe fonctionnelle à l’autre
Peut créer des clivages, des groupes en confrontation
Le regroupement par fonction permet un plus grand partage des connaissances métier (communauté de pratiques)
On nomme « équipes transversales » (ou équipes d’affaires) des gens regroupés autour d’un projet, d’un objectif
C’est l’idée première d’une équipe auto-organisée et donc multidisciplinaire
Les gens requis pour le projet sont dédiés à ce dernier et s’engagent envers une livraison de valeur
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ÉQUIPES FONCTIONNELLES OU
TRANSVERSALES ?
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UNE STRUCTURE, ÇA S’ADAPTE
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MARTIE – AMÉLIORER TOUT
Dynamiser les personnes Responsabiliser les équipes Aligner les contraintes Développer les compétences Développer une structure Améliorer le tout
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AMÉLIORER TOUT
« L’homme raisonnable s’adapte au monde.
L’homme déraisonnable persiste à essayer d’adapter le monde à lui-même. Ainsi, tous les progrès
dépendent des hommes déraisonnables » George Bernard Shaw (1856-1950)
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AMÉLIORER TOUT
Adaptation, anticipation et exploration
L’adaptation est réactive
L’anticipation est proactive
L’exploration est interactive
L’amélioration continue a besoin de ces trois
aspects
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LA COURBE DU CHANGEMENT
Les erreurs ne sont pas indésirables
Bien qu'il puisse y avoir des coûts supplémentaires,
les avantages de l'opportunité d'apprentissage sont
souvent beaucoup plus élevés
Alors, ne vous inquiétez pas trop si votre projet a eu
un mauvais tournant quelque part. Corrigez l'erreur et
chérissez ce que vous avez appris
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« HONORE TES ERREURS »
AMÉLIORER TOUT
Kaizen Amélioration continue
Roue de Deming
Avant
Après
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AMÉLIORER TOUT
5 pourquoi
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EN RÉSUMÉ
Être un manager bienveillant c’est :
http://www.cadreo.com/actualites/dt-comment-devenir-manager-bienveillant
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SOURCES ET INSPIRATION
« Is there something I can do to get a better company culture ? More productivity from workers ? More innovation from management ? And more happiness for everyone ? »
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SOURCES ET INSPIRATION
MERCI !
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