View
215
Download
0
Category
Preview:
Citation preview
Sanitanova Srl – La responsabilizzazione dell’operatore sanitario nell’esercizio della sua professione – Modulo 7 1
La responsabilizzazione dell’operatore sanitario nell’esercizio della sua professione
Autore e responsabile scientifico: Dr Michele Fanello, Senior Executive Consultant di Sanitanova, Milano
Sanitanova è accreditato dalla Commissione Nazionale ECM (accreditamento n. 12 del 10/06/2010) a fornire programmi di formazione continua per tutte le professioni. Sanitanova si assume la responsabilità per i contenuti, la qualità e la correttezza etica di questa attività ECM. Inizio evento: 16/10/2015; ID evento: 12-139257
Modulo 7. Il processo gestionale per la responsabilizzazione
Obiettivi formativi
Al termine del modulo, il partecipante sarà in grado di:
conoscere le diverse fasi che costituiscono il processo gestionale per la responsabilizzazione;
valutare l’impatto di ognuna delle fasi del processo sul cambiamento che investe l’organizzazione.
Sanitanova Srl – La responsabilizzazione dell’operatore sanitario nell’esercizio della sua professione – Modulo 7 2
La revisione organizzativa alla base del processo di responsabilizzazione “Le persone che accettano le responsabilità vanno avanti,
coloro che le scaricano sugli altri rimangono indietro.”
Anonimo
Il processo gestionale di responsabilità prevede e pretende una profonda modifica delle competenze e dei
modelli organizzativi, rendendo necessaria una riprogettazione organizzativa delle aziende sanitarie.
Parallelamente, diventa necessario formare i professionisti per aumentare sempre più competenza e
professionalità.
L’Organizzazione Mondiale della Sanità ha dichiarato, nello studio Governance for Health in the 21st
Century (12-15 settembre 2011), gli obiettivi per il XXI secolo, tramite accordi da stipulare nel settore
pubblico e privato, sanitario e non, i diritti umani e l’equità di trattamento.
Compito arduo e impegnativo, evidentemente, che necessita di una notevole revisione di modelli e nuove
competenze.
Senza scendere nello specifico, appare evidente che, con tale scenario sullo sfondo, diventi imperativo
dedicare competenze e risorse nel processo di ri-progettazione organizzativa delle aziende.
Il processo gestionale
Prendiamo adesso in considerazione la pianificazione, l’organizzazione, lo staffing, la direzione e la verifica,
funzioni cardine del processo di management. Nel dettaglio:
la pianificazione è la capacità di analizzare e predeterminare il corso dell’azione;
l’organizzazione è la capacità di organizzare mezzi e risorse per arrivare a una decisione;
lo staffing è la capacità di far crescere e sviluppare le risorse umane;
la direzione è la capacità di dirigere le azioni verso gli obiettivi;
la verifica è la capacità di verificare in itinere l’avanzamento e i progressi verso gli obiettivi.
PIANIFICAZIONE
La pianificazione consiste quindi nel predeterminare un piano d’azione, e prende avvio dall’evidenziazione
di:
a) un problema;
b) una preoccupazione;
c) uno stato di non soddisfazione.
Un problema è una devianza (vedi Figura 1) tra i risultati previsti e quelli da raggiungere. Dobbiamo
rimuovere un ostacolo di cui conosciamo gli effetti, ma non le cause.
La preoccupazione è una devianza causata da un ostacolo che dovrà essere rimosso di cui, tuttavia,
conosciamo le cause.
Lo stato di non soddisfazione è il rendersi conto che ciò che facciamo, se pur corretto, potrebbe essere
fatto in maniera migliore.
Sanitanova Srl – La responsabilizzazione dell’operatore sanitario nell’esercizio della sua professione – Modulo 7 3
Figura 1. Differenze tra problema, preoccupazione e stato di non soddisfazione
Nel caso del problema si tratterà quindi di:
rimuovere l’ostacolo;
accertare i fatti che hanno generato la devianza;
individuarne le cause.
Per la preoccupazione si tratterà di:
rimuovere l’ostacolo;
accertare i fatti, fermo restando che le cause sono state identificate.
Per lo stato di non soddisfazione si tratta invece di trovare azioni che portino al miglioramento.
L’analisi dei fatti e delle cause
Il punto di partenza sarà un’idea relativa a una situazione; una volta formulata l’idea, se riusciamo a
generarla, il nostro entusiasmo può portarci a volerla mettere in pratica senza chiederci se è quella giusta.
La pianificazione ci obbliga a concretizzarla attraverso l’analisi dei fatti e delle cause, cioè la loro ricerca. Per
l’analisi dei fatti, dobbiamo rispondere alle seguenti domande.
Che cosa (è accaduto)
Come (è potuto accadere)
Quando (tempo)
Quanto (gravità, importanza)
Quale (ambiente)
Dove (luogo)
Per l’analisi delle cause, rispondiamo alle seguenti domande.
Chi (persona, animale o situazione)
Perché (fatti e motivi)
Si arriverà così a formulare soluzioni alternative, che potranno anche non essere la soluzione o la decisione
che poi verrà presa; in ogni caso, è importante mettere sulla carta tutto ciò che si pensa, perché
CAUSE
Note Ignote
Preoccupazione Stato di non soddisfazione
Problema
FATTI
FATTI
Noti per tutte e tre le situazioni
Sanitanova Srl – La responsabilizzazione dell’operatore sanitario nell’esercizio della sua professione – Modulo 7 4
probabilmente, analizzando le diverse alternative, si potrà anche trovare la soluzione più idonea. La
pianificazione consiste nell’avere idee e necessita di competenze e di tecniche adeguate per realizzarle.
In una situazione problematica, cosa accade se non si interviene? Esistono tre possibilità:
a) il problema si ingigantisce e occorre intervenire;
b) il problema rimane identico e si dovrà ancora intervenire;
c) il problema regredisce: si potrà fermare tutto il processo, sempre che il tempo di regressione sia
abbastanza ridotto; altrimenti occorre intervenire.
Nella quotidianità, occorre sempre intervenire. Tutto ciò è analogo per la preoccupazione o lo stato di non
soddisfazione.
È il momento di fare previsioni, di decidere, di procedere, cioè di porsi la domanda se applicare qualcuna, e
quale, delle soluzioni alternative, e cosa può accadere nella realtà.
Definizione dell’obiettivo
Se però le soluzioni alternative non convincono, o non danno i risultati sperati, bisogna agire diversamente
per avvicinarsi a un’ipotetica soluzione; dobbiamo definire un obiettivo che travalichi le soluzioni
alternative e supero il risultato proposto dalle previsioni. L’obiettivo è un modo di pensare, è il motore del
cambiamento, il motore del “nuovo”.
Naturalmente possono sorgere problemi che vanificano gli obiettivi. Le possibili cause sono:
obiettivi non realistici;
la mancanza di standard prestazionali;
l’inconsistenza;
obiettivi retrospettivi;
l’eccesso di documentazione.
L’obiettivo deve quindi essere formulato attraverso:
un verbo d’azione, che permette di rimuovere un ostacolo o di ricercare il miglioramento;
l’oggetto, che identifica su cosa si dovrà intervenire;
il risultato, che quantifica ciò che si vuole e deve fare;
il tempo, che invece identifica il periodo temporale di svolgimento delle azioni per obiettivo.
Per attivare una gestione per obiettivi occorre una programmazione delle attività nel contesto di un sistema
organizzativo flessibile, con una responsabilità di tipo gestionale in cui sia attivo un processo di verifica sul
raggiungimento degli obiettivi che implica una verifica costante di ciò che si sta attuando.
Un altro passaggio riguarda la previsione dei risultati finali. Questo processo richiede di definire il risultato
finale minimo da conseguire nell’ipotesi di non raggiungere l’obiettivo. Nello stato attuale, gli elementi
hanno questa successione:
la previsione;
l’obiettivo;
il risultato finale minimo.
Sanitanova Srl – La responsabilizzazione dell’operatore sanitario nell’esercizio della sua professione – Modulo 7 5
Per esempio, la previsione è di seguire 1.100 pazienti in day surgery, con l’obiettivo fissato a 1.200.
Quest’ultimo dato è l’obiettivo da raggiungere nell’anno. Tuttavia, occorre predeterminare anche il
risultato minimo che si vuole conseguire. Una volta formulato l’obiettivo bisognerà, quindi, scrivere un
risultato finale che sia superiore alla previsione, ma inferiore all’obiettivo.
I parametri essenziali per la definizione di un obiettivo devono essere:
la chiarezza;
la trasparenza;
la quantizzazione;
la tempificazione.
L’obiettivo dovrà essere successivamente discusso, concordato, accettato e verificato insieme con la
direzione, con le risorse umane coinvolte oppure con entrambe.
Programmazione
Il passaggio successivo consiste nel definire strategie (cosa fare) e tattiche (come fare). Occorre scrivere
accuratamente tutte le attività che dovranno essere espletate per il raggiungimento dell’obiettivo e al
tempo stesso indicare anche come svolgere queste attività.
L’attività di programmazione indicherà:
quanti e quali obiettivi portare avanti;
quale priorità dare ai vari obiettivi, secondo gravità, urgenza ed evoluzione;
quale tempistica adottare.
La programmazione diventa conseguenza logica nel momento in cui si rispetta la corretta sequenza:
ideazione;
concretizzazione;
analisi del problema e dello stato attuale;
previsione;
definizione dell’obiettivo e del risultato finale;
definizione delle strategie e delle tattiche.
La programmazione deve avere priorità, sequenze e tempi da rispettare. Il tutto deve essere identificato
prima di iniziare le attività, cosicché si potranno notare più facilmente le eventuali discrasie che potrebbero
verificarsi. La pianificazione e la programmazione non sono processi in antitesi fra loro: sono insiti l’uno
nell’altro e fanno parte dell’attività gestionale.
Identificazione di mezzi e risorse
Occorrono poi i mezzi e le risorse. I mezzi possono essere o non essere disponibili, o esserlo parzialmente;
se ci sono si può procedere; se non ne abbiamo la disponibilità, occorre fermarsi e rivedere tutto il processo
o porsi come obiettivo il reperimento dei mezzi; ovviamente il processo di pianificazione deve ripartire
dall’inizio.
Se, invece, abbiamo una disponibilità parziale dei mezzi, si può ridimensionare l’obiettivo, adattandolo ai
mezzi o, meglio ancora, ci si dovrà fermare per reperire i mezzi mancanti. I mezzi possono essere materiali,
Sanitanova Srl – La responsabilizzazione dell’operatore sanitario nell’esercizio della sua professione – Modulo 7 6
apparecchiature, attrezzature, ecc. e dovranno essere utilizzati dalle risorse umane per raggiungere
l’obiettivo.
I mezzi devono essere:
identificati;
quantizzati;
disponibili.
Le risorse umane devono essere:
identificate;
quantizzate;
selezionate;
addestrate;
formate.
L’identificazione dei mezzi e delle risorse umane permette poi di identificare i costi e quindi di costruire un
budget e una previsione di spesa (quanto costa e per fare cosa; vedi Figura 2).
Figura 2. La definizione del budget
Il processo di pianificazione si conclude nel definire i metodi per raggiungere gli obiettivi, le eventuali
procedure e lo sviluppo delle politiche. I punti fondamentali del processo di pianificazione sono sintetizzati
nella Figura 3.
BUDGET
PREVISIONE
BUDGET DI SPESA / INVESTIMENTO
Mezzi…. €….Risorse umane… €…Premio… €….Altro…. €….TOTALE €……………………..
AREA CERTA
BUDGET DI RITORNO / RENDIMENTO
QUANTITATIVO
BUDGET DI IMMAGINE
QUALITATIVO
AREA INCERTA
Sanitanova Srl – La responsabilizzazione dell’operatore sanitario nell’esercizio della sua professione – Modulo 7 7
Figura 3. Diagramma di flusso della funzione “pianificazione”
ORGANIZZAZIONE
Organizzazione è la seconda funzione del processo di management e indica la preparazione e il
collegamento di tutti i mezzi e le risorse umane per prendere la decisione in merito all’obiettivo stabilito
nella funzione pianificazione.
Una volta identificati i mezzi e le risorse umane da impiegare, di cui conosciamo i costi, si dovranno definire
le attività necessarie per conseguire l’obiettivo. Occorrerà disegnare la struttura, l’organigramma, la pianta
organica e decidere quali delle risorse umane affidate debbono essere inserite per conseguire l’obiettivo,
considerando che non tutte saranno coinvolte nello stesso tempo.
L’obiettivo dovrà essere adattato dopo l’addestramento, l’aggiornamento e la formazione di ogni singola
risorsa umana selezionata e coinvolta, creando standard quantitativi e qualitativi per ognuno.
La fase addestrativa-formativa è sempre necessaria, in quanto le azioni per l’obiettivo sono sicuramente
attività e prestazioni “nuove” e comunque migliorative.
Nel momento in cui abbiamo i mezzi e le risorse umane, tra queste ultime bisognerà operare una scelta.
Scegliere diviene un’operazione molto importante per sapere se le risorse umane a cui affidare gli incarichi
abbiano compreso e seguano quel che si vuole raggiungere. Può anche darsi che le risorse umane scelte
non siano capaci; in questo caso occorrerà valutare le potenzialità necessarie per lo svolgimento del loro
compiti e attività ed eventualmente ricevere un’attenta preparazione. Infine, si dovrà agire sia sulle
modificazioni degli atteggiamenti, sia sui comportamenti.
Dopo aver scelto le risorse umane e aver deciso se necessitano di un percorso di addestramento o di
formazione, si dovranno delineare le relazioni che intercorreranno tra esse, per prevenire tutti i conflitti
che potrebbero scaturire. Nell’ambito della funzione “organizzazione”, assume un ruolo fondamentale la
job description, che possiamo definire come “l’analisi e la descrizione dell’attività lavorativa proiettata
verso il conseguimento degli obiettivi”.
Occorre descrivere analiticamente, per ognuna delle risorse umane, ciò che dovranno attuare
singolarmente e in un’attività di gruppo.
A questo proposito, sono tre le componenti da analizzare:
IDEAZIONE Concretizzazione ANALISI DEL PROBLEMA Fatti Cause Soluzioni alternative
Stato attuale
Previsione
OBIETTIVI
Risultato finaleStrategieTattiche
PROGRAMMAZIONE
Mezzi BUDGET Metodi procedure Politiche
Sanitanova Srl – La responsabilizzazione dell’operatore sanitario nell’esercizio della sua professione – Modulo 7 8
conoscenze;
capacità;
motivazioni.
Conoscenze
Per conoscenze si intende il sapere e quindi in ultima analisi il “cosa fare”. È necessario elencare compiti e
attività che ogni risorsa umana dovrà svolgere.
Il primo passo richiede di valutare la corretta assegnazione dei compiti e delle attività; infatti, la ripartizione
dei compiti e delle attività deve essere fatta per ogni risorsa umana e può tranquillamente evidenziarsi il
fatto che alcune risorse umane, al limite tutte, potranno avere identici compiti o attività o che ognuna di
loro svolgerà compiti o attività diverse.
Una volta descritti sia i compiti sia le attività per ognuno, si dovrà analizzare per ogni compito se la risorsa
umana conosce veramente quel compito o attività:
compito o attività conosciuta: significa che sa esattamente cosa fare per quel compito o per quella
attività;
compito o attività non conosciuta: significa che quel compito o quell’attività è nuova e quindi è
impossibile che sappia che cosa fare; sarà quindi necessaria una fase addestrativa o formativa;
non sa rispondere: significa che ha alcune lacune su ciò che deve fare; anche in questo caso sarà
necessario eliminare le lacune evidenziate attraverso l’addestramento o la formazione.
Tutto ciò fornirà alla fine anche un quadro dei fabbisogni formativi.
Capacità
Per capacità si intende invece il “saper fare”. È quindi il come fare per ogni compito e attività. La risorsa
umana che sa cosa fare e come fare acquista un’autorità a svolgere quel compito o quell’attività.
Ma per quei compiti o attività dove non sa cosa fare o non sa come fare, si dovrà intervenire con attività di
tipo addestrativo e formativo.
Motivazioni
Le motivazioni sono il saper essere; quei motivi ci fanno quindi comprendere il “perché fare”. Se la risorsa
umana sa cosa fare, come fare e anche perché fare si è responsabilizzata.
La risorsa umana sente la responsabilità, in quanto ne è pienamente cosciente. Se però, per uno qualsiasi
dei compiti o attività, indipendentemente da cosa e come, non conosce il perché fare, dovremo fornirgli i
motivi perché si possa assumere la responsabilità di svolgere le azioni verso l’obiettivo. In questo caso, si
programmerà nei tempi opportuni una fase non addestrativa ma solo formativa.
L’insieme delle conoscenze e delle capacità si identificano nel comportamento delle risorse umane.
Possiamo dire che la risorsa umana assume un comportamento positivo se sa esattamente cosa fare e
come fare. Ma è anche evidente che il suo atteggiamento potrà essere positivo o negativo se conosce il
perché fare. Le componenti del comportamento lavorativo delle risorse umane possono essere cosi
sintetizzate nella Figura 3.
Sanitanova Srl – La responsabilizzazione dell’operatore sanitario nell’esercizio della sua professione – Modulo 7 9
Figura 3. Componenti del comportamento lavorativo
Una volta completata la descrizione analitica dei compiti e delle attività, la loro ripartizione tra le risorse
umane dovrà essere concordata con ciascuna di esse prima di attivare un processo addestrativo e
formativo. Non possiamo pensare che le risorse umane possano svolgere i compiti o le attività senza
addestramento e aggiornamento e senza formazione in una situazione di cambiamento.
I punti fondamentali del processo di organizzazione possono essere così sintetizzati nel diagramma di flusso
di Figura 4.
Figura 4. Diagramma della funzione organizzazione
STAFFING
Lo staffing è la funzione “chiave di volta” di tutto il processo di management.
Il processo di staffing si basa su quattro pilastri:
selezionare;
orientare;
Conoscenza Capacità Responsabilità
Compiti / attività Autorità Motivazioni
Sapere Saper fare Saper essere
COMPORTAMENTO ATTEGGIAMENTO
OBIETTIVO
MEZZI Amministrazione PRENDERE DECISIONI
Disegnare struttura
Organigramma
Relazioni
ANALISI E DESCRIZIONE
Qualifiche
Sanitanova Srl – La responsabilizzazione dell’operatore sanitario nell’esercizio della sua professione – Modulo 7 10
addestrare;
sviluppare.
Significa far prendere conoscenza alla risorsa umana dell’obiettivo stabilito. È necessario, perciò, fornirle
tutte le informazioni, a partire dall’ideazione fino all’analisi e alla descrizione delle attività progettate.
La risorsa umana deve sapere tutto dell’obiettivo, in modo che, nella fase operativa, non agisca
casualmente.
La fase dell’orientamento deve essere vissuta dalle risorse umane in maniera cosciente e attiva, nel senso
che occorre dare spazio alle loro obiezioni. Alla funzione di orientamento segue quella dell’addestramento
e della formazione.
Paradigmi e prospettive nella formazione: quale modello?
Questo interrogativo, oltre che interessante, è necessario e fondamentale rispetto al processo di
responsabilizzazione. Nello schema sotto riportato sono evidenziate le peculiarità di due diverse tipologie di
approccio.
Parlare di “vecchio” e parlare di “nuovo” è un tema sempre molto delicato e passibile di suggestioni,
facilmente personalizzabili. Nonostante ciò, è innegabile un elemento: l’obsolescenza dei “saperi” (Tabella
1).
Vecchio paradigma Nuovo paradigma
Basato sulle conoscenze Basato sui problemi
Sapere cosa è necessario conoscere Saper cosa non si conosce
Ruolo preminente dell’intuito Definire i problemi: cercare, valutare
criticamente e utilizzare le migliori evidenze
scientifiche per risolverli
Fare “tesoro” della saggezza ricevuta Capacità di mettere in discussione la saggezza
ricevuta
L’apprendimento risulta “completo” alla fine del
training formale
Necessario il lifelong learning
È sufficiente ritenere una quantità limitata di
conoscenze
Esiste sempre la necessità di acquisire nuove
conoscenze
Apprendimento dominato dall’esperienza È necessario integrare l’esperienza con le
evidenze della ricerca
Tabella 1. Modificato da Muir Gray, 2001. Cartabellotta N, in “La formazione residenziale degli operatori
sanitari”, 2003, www.gimbe.it.
Qualsiasi iniziativa di addestramento/formazione deve essere situazionale e personalizzata.
I punti fondamentali del processo di staffing possono essere sintetizzati nella Figura 5.
Sanitanova Srl – La responsabilizzazione dell’operatore sanitario nell’esercizio della sua professione – Modulo 7 11
Figura 5. I punti fondamentali della funzione staffing
Una funzione di staffing all’altezza del suo compito, oggi non può non considerare che ai professionisti
impiegati nel middle management, vale a dire il management intermedio di un’organizzazione a struttura
gerarchica, deve essere insegnata la specifica competenza manageriale.
I tempi dell’improvvisazione sono tramontati da un pezzo, non per chissà quale forza occulta, ma per un
naturale convergere di mutamenti sociali, sanitari e culturali.
L’organizzazione sanitaria pertanto, per essere all’altezza, deve pretendere e, al tempo stesso, consentire
agli esercenti il middle management, come descritto nella minuziosa ricerca condotta dal CERISMAS,
“Middle management go on”, nel 2004.
DIREZIONE
La direzione è la capacità di dirigere le azioni verso gli obiettivi ed è costituita da varie attività, che sono:
la motivazione;
la delega;
il coordinamento;
favorire i cambiamenti;
stimolare la creatività.
La motivazione
La motivazione è la ragione che fa nascere, all’interno di una persona, il desiderio di fare una determinata
azione, appunto per soddisfare questa sua necessità interiore. La motivazione è l’essenza del management,
che alla sua base ha il processo di responsabilizzazione.
In parole povere, la motivazione è il processo che:
determina le esigenze emotive di ciascun individuo;
fa sì che ciascun individuo possa soddisfare queste esigenze.
Gli scopi della motivazione sono:
attrarre i collaboratori;
Risorse umane LEADERSHIP
Selezione
Orientamento
Addestramento
Sviluppo
Prendere decisioniComunicare
Conoscenza
Comportamento
Comportamento
Atteggiamento
Sanitanova Srl – La responsabilizzazione dell’operatore sanitario nell’esercizio della sua professione – Modulo 7 12
stimolare i collaboratori a performance migliori;
indurre i collaboratori a rimanere nell’organizzazione, essendone il capitale più importante.
Forzare le persone perché facciano un lavoro non serve a nulla; gli esseri umani devono essere motivati per
compiere un determinato lavoro. Per poter motivare con successo le proprie risorse umane, chi gestisce
deve:
conoscere e capire gli obiettivi della propria unità operativa o servizio e dell’azienda;
rapportare il lavoro della risorsa umana a quegli obiettivi, attraverso l’analisi delle sue attività;
avere rispetto per la personalità umana e per l’individualità di ogni singola persona;
cercare di migliorare continuamente la conoscenza delle forze che contribuiscono alla formazione e
degli impulsi che ci stimolano ad agire.
Per motivare fortemente i suoi collaboratori, il manager deve lavorare dentro il gruppo come membro della
squadra e non fuori, dando solo ordini e istruzioni; è importante considerare questo aspetto, in quanto i
dipendenti rispondono alle sfide, non ai rimproveri.
È possibile identificare quattro forze motivazionali universali che ognuno di noi può utilizzare in modo
costruttivo per motivare e migliorare le proprie risorse umane:
il bisogno di essere benvoluti;
il timore di essere disapprovati o respinti;
il meccanismo della curiosità;
il meccanismo dell’identificazione.
Nonostante il comune sentire, il denaro non è un fattore motivante; esso può impedire il calo della
performance ma non può farla aumentare. Il sistema premiante si basa sulla gestione e formulazione degli
obiettivi; l’obiettivo può essere standardizzato in un sistema premiante quale:
standard A: superamento dell’obiettivo e ottenimento di un premio;
standard B: raggiungimento dell’obiettivo e ottenimento di un premio,
standard C: non raggiungimento dell’obiettivo e nessun premio.
Si può operare attraverso:
premio collettivo, da ripartire fra tutte le risorse umane che hanno partecipato all’obiettivo, che è
stato raggiunto dal gruppo di lavoro, ma non singolarmente (sistema premiante);
premio individuale, da assegnare solo a chi ha raggiunto e/o superato l’obiettivo individuale,
indipendentemente dal raggiungimento o meno dell’obiettivo del gruppo di lavoro (sistema
meritocratico).
I parametri della valutazione sono gli standard riferiti agli obiettivi. La valutazione dovrà esser fatta
attraverso verifiche:
cadenzate per il lavoro di gruppo, secondo una tempistica;
individuali, per le singole risorse umane coinvolte, senza cadenza fissa ma secondo una tempistica
concordata.
Sanitanova Srl – La responsabilizzazione dell’operatore sanitario nell’esercizio della sua professione – Modulo 7 13
La delega
Per quanto concerne il delegare, in questa sede non si tratta della delega correlata a responsabilità dovuta
a responsabilità giuridiche, ad aspetti contrattuali o a qualifiche e accordi aziendali.
Nella cultura gestionale, la delega diviene l’essenza della gestione, in quanto la risorsa umana raggiunge,
con e tramite la delega, il massimo livello di maturità e di motivazione; la delega è dunque la sostanza della
gestione aziendale.
Questo significa che delegheremo solo se saremo certi che la nostra risorsa umana abbia assimilato e
condiviso tutto il processo di crescita e sviluppo.
La delega, in questa cultura, significa assegnare attività, autorità e responsabilità, proprie di chi gestisce, a
una risorsa umana. Questa opportunità nasce nel momento in cui ci si accorge della sua maturità, pur
ricordando che la delega è comunque temporanea ed eventuali inadempienze del delegato ricadono su chi
aveva responsabilmente conferito la delega.
La motivazione e la delega hanno l’obiettivo continuo e costante di aumentare e migliorare la performance
e quindi si fondano su valori quali:
l’etica;
il dovere;
la responsabilità.
Dalla loro interazione risulta l’efficacia o l’inefficacia della delega
Il coordinamento
L’attività di coordinamento è di facile applicabilità e attuazione. In questa attività si tratta solo di applicare
quanto avevamo organizzato; infatti, questa attività tende a creare uno scambio di informazioni e un
processo di comunicazione tra le risorse umane.
Favorire i cambiamenti e stimolare la creatività
Per favorire i cambiamenti e stimolare la creatività è necessario utilizzare due caratteristiche personali quali
l’umiltà e la modestia.
Si dovrà stimolare ogni risorsa umana e dargli autonomia operativa per ogni attività che è stata concordata
e oggetto di addestramento e formazione, in quanto si riconosce che la risorsa umana possa apportare dei
cambiamenti migliorativi senza derogare da ciò che era stato concordato.
Occorre comunicare alla nostra risorsa umana che dovrà pensare a ciò che insieme non abbiamo pensato
per comprendere quali ulteriori spazi di miglioramento vi possono essere.
Per stimolare la creatività, occorrerà facilitare:
la partecipazione attiva;
lo scambio di opinioni;
la critica costruttiva;
la passione per il risultato in grado di creare “senso di appartenenza”.
La motivazione quale “ragione” è la fase in cui si passa dalla conoscenza e dalla capacità alla
consapevolezza, che prelude alla responsabilità. Chi sa (conoscenza), sa come (capacità) e sa anche il
perché è motivato, non dall’organizzazione, ma da se stesso; diviene quindi responsabile.
Sanitanova Srl – La responsabilizzazione dell’operatore sanitario nell’esercizio della sua professione – Modulo 7 14
I punti fondamentali del processo di direzione possono essere sintetizzati nella Figura 6.
Figura 6. I punti fondamentali della funzione direzione
VERIFICA
La verifica è la necessità di valutare obiettivamente la progressione verso l’obiettivo e di misurare i relativi
risultati finali per poi riavviare un nuovo processo su un nuovo obiettivo.
La verifica prevede:
un’attività di reporting;
la verifica dei tempi.
L’attività di reporting è basata su un sistema di rapporti; si è concordato cosa scambiarsi, quando
scambiarlo e attraverso quale mezzo farlo, in modo da alimentare quella rete di informazioni e quel
processo di comunicazione essenziali per il lavoro di gruppo. Il sistema di reporting diviene, pertanto, uno
strumento di un’attività e non il fine.
I contatti interpersonali sono, a volte, insostituibili. Tuttavia dopo un confronto, spesso, è indispensabile
produrre un documento che:
riassuma gli argomenti;
elenchi con precisione le decisioni adottate.
Ferma restando l’utilità di attivare una continua e costante rete di rapporti, si rende spesso utile un
momento di verifica. Ricordiamo che il raggiungimento di un obiettivo ha una scadenza temporale, per cui
le verifiche intervengono durante il procedere delle azioni per:
valutare la progressione delle stesse verso l’obiettivo;
rassicurare e riconoscere ciò che di positivo è stato attuato;
concordare delle azioni correttive, se è il caso.
Risorse umane Leadership
Motivare
Delegare
Coordinare
Favorire i cambiamenti
Valori Responsabilità
Stimolare la creatività
COMUNICARE Atteggiamento
FiduciaStimaRispetto
Coinvolgimento Lavoro di gruppo
Umiltà, modestiaClima positivo
IniziativaEntusiasmo Opportunità “Non pensato”
Sanitanova Srl – La responsabilizzazione dell’operatore sanitario nell’esercizio della sua professione – Modulo 7 15
Si possono riconoscere due modi di effettuare le verifiche.
Il primo prevede verifiche a scadenza bimestrale, trimestrale, quadrimestrale o semestrale.
Il secondo tipo di verifica non prevede verifiche a scadenza fissa, ma sulla base di un calendario di
programmazione; questo modo di operare fa certamente parte di una cultura gestionale, in quanto
la finalità è veramente una valutazione dello stato dell’arte e la possibilità di offrire alla risorsa
umana tutti quegli aiuti, suggerimenti, incoraggiamenti che si riconosceranno necessari per
raggiungere l’obiettivo. Se la risorsa umana è coinvolta in un obiettivo di medio termine (ad
esempio, un anno), i possibili momenti di verifica dovrebbero essere flessibilmente sei, ma
potrebbero essere anche cinque o sette a seconda delle necessità.
- La prima verifica si effettuerà dopo sette giorni (sei-otto) e ha lo scopo di rassicurare la risorsa
umana su tutto ciò che ha appreso sul nuovo, sul cosa, come e perché delle azioni verso
l’obiettivo.
- La seconda verifica a tredici-quindici giorni dalla prima; lo scopo di questa verifica è quello di
valutare insieme i primi risultati delle azioni svolte, in modo che si possano mettere in atto
eventuali azioni correttive o confermare le azioni positive migliorative che stiamo ottenendo.
- La terza verifica viene effettuata a 40 giorni dalla seconda verifica e allo stesso modo si
valuterà il progredire verso l’obiettivo. In pratica, nei primi 60 giorni abbiamo già utilizzato tre
momenti di verifica che ci hanno permesso di confermare la bontà del cammino intrapreso o ci
hanno dato la possibilità di apportare piccoli correttivi resisi necessari.
- La quarta verifica si effettuerà a 90 giorni dalla terza e avrà la stessa finalità.
- Se tutto va come avevamo pianificato, la quinta verifica sarà fatta dopo 120 giorni con le stesse
finalità.
- L’ultima verifica servirà a valutare i risultati finali e sarà fatta il primo giorno utile dopo la
scadenza dell’obiettivo.
I punti fondamentali del processo di verifica sono sintetizzati dalla Figura 7.
Figura 7. I punti fondamentali della funzione verifica
Risorse umane LEADERSHIP
Report
Verifica tempi
Analisi standard rendimento
Misurare risultati
Comunicare
Prendere azioni positive o correttive
Premiare meriti
Sanitanova Srl – La responsabilizzazione dell’operatore sanitario nell’esercizio della sua professione – Modulo 7 16
Una leva di revisione organizzativa: Il Case Management infermieristico Il processo gestionale per la responsabilizzazione, che definisce la peculiarità di questo modulo, vede agire
come “grimaldello” di revisione organizzativa il modello del Case management.
I diversi ruoli (tecnico, educativo, formativo e gestionale) del Case manager si modellano alle esigenze
articolate e dinamiche dell’utenza per una gestione della promozione della salute e della protezione delle
persone lungo l’arco della vita, con l’obiettivo di ridurre l’incidenza delle principali malattie e lesioni, in una
visione olistica dei bisogni della persona e in un modello di risposta che va oltre gli aspetti biofisiologici e
patologici.
L’infermiere, nella gestione dei casi, assume un ruolo attivo di “facilitatore” e di “coordinatore”
dell’assistenza e delle cure, favorendo automaticamente un miglior flusso comunicativo e relazionale tra i
vari professionisti appartenete al team, con particolare riferimento alla figura del medico.
L’introduzione delle normative che “trasformano” gli Enti sanitari in Aziende richiedono pertanto un
sempre crescente grado di specializzazione e integrazione multidisciplinare, che però non sempre si allinea
con i modelli organizzativi presenti. Per raggiungere questo obiettivo, è dunque necessario orientarsi e
sperimentare modalità complementari alle attuali, elaborare e adottare modelli professionali che mirino ad
approfondire il livello di comprensione e di lettura dei bisogni della persona, coordinando e organizzando
risposte soddisfacenti, in una logica di continuità delle cure.
Il Primary nursing è un modello organizzativo che vede l’assistenza infermieristica come pratica
professionale centrata sulla “persona” sana o malata. Secondo tale modello, gli infermieri che operano
nella struttura in ogni turno di lavoro provvedono all’assistenza complessiva delle persone
(pazienti/utenti/ospiti/malati), giornalmente pianificata e coordinata per ogni persona da un unico
infermiere, definito Primary nurse.
In sintesi, un singolo infermiere è responsabile della erogazione dell’assistenza verso i “suoi” pazienti (di cui
ne assume responsabilità), per tutta la durata della degenza.
Il riferimento al Primary nursing è indispensabile prima di descrivere il Case Management, in quanto
quest’ultimo viene individuato come un’evoluzione del primo o come Primary nursing di secondo livello.
Il Case management è una metodologia di gestione dell’assistenza sanitaria che si può tranquillamente
inserire a pieno titolo nelle possibilità di sviluppo richiamate nella normativa del D.M. 739/1994.
Dal punto di vista concreto e operativo, utilizza un processo di miglioramento dell’efficienza e dell’efficacia
delle cure prestate, basato sulla logica del coordinamento delle risorse da utilizzare per trattare la specifica
patologia/problematica di un ammalato, coinvolgendo le diverse strutture e organizzazioni del sistema
sanitario in cui si trova.
In sintesi: nel case manager il paziente e la famiglia trovano una figura di riferimento stabile; l’assistenza
infermieristica è personalizzata, le attività infermieristiche sono meglio coordinate, si realizza una
continuità assistenziale, si evitano sprechi di risorse, si sviluppa inevitabilmente un processo di
consapevolezza delle proprie responsabilità (responsabilizzazione attiva).
Se, infatti, nell’assistenza per compiti l’attenzione è posta sull’assegnazione di compiti che comportano
l’assunzione delle singole responsabilità e nel primary nursing sull’individualità dell’intero processo
assistenziale, nel case management l’attenzione è posta sul risultato complessivo del percorso clinico
assistenziale sviluppato per ogni singola persona.
Per i molteplici motivi già richiamati, i modelli organizzativi a valenza prettamente manageriale e tecnico-
sanitaria, probabilmente, stanno rappresentando la risposta più adeguata alle esigenze del sistema.
Sanitanova Srl – La responsabilizzazione dell’operatore sanitario nell’esercizio della sua professione – Modulo 7 17
Per renderli funzionali e “funzionanti”, dovranno potersi affidare a un gruppo di professionisti chiamati a
scegliere interdisciplinariamente come meglio realizzare l’assistenza, la didattica e la ricerca con le risorse a
disposizione, badando di utilizzarle al massimo delle loro capacità.
Sanitanova Srl – La responsabilizzazione dell’operatore sanitario nell’esercizio della sua professione – Modulo 7 18
Glossario Appropriatezza. Misura della capacità di fornire – al livello di assistenza più idoneo – un intervento efficace
per uno specifico soggetto (paziente) nel rispetto delle sue preferenze individuali e dei suoi valori culturali e
sociali. È utile distinguere tra appropriatezza clinica, intesa come la capacita di fornire l’intervento più
efficace date le caratteristiche e le aspettative di un determinato paziente, e appropriatezza organizzativa,
intesa come capacità di scegliere il livello assistenziale più idoneo alla erogazione delle cure.
Azienda sanitaria. Soggetto giuridico, pubblico o privato, che offre attività o prestazioni sanitarie.
Azienda sanitaria pubblica. Azienda senza finalità di reddito (non profit).
Delega. Atto col quale si designa chi agisce per noi in generale o in un singolo rapporto.
Governo clinico. L’insieme di strumenti con i quali l’organizzazione assicura l’erogazione di assistenza
sanitaria di alta qualità, responsabilizzando i professionisti sanitari sulla definizione, il mantenimento e il
monitoraggio di livelli ottimali di assistenza.
Motivazione. Esposizione dei motivi per cui si fa una determinata cosa; capacità intrinseca dell’individuo di
recuperare energie per la realizzazione di un progetto, il soddisfacimento di un obiettivo.
Obiettivo. Particolare elemento del processo gestionale. Meta che ci si propone di raggiungere.
Pianificazione. Atto, effetto del pianificare; processo revisionale per tenere monitorate le azioni.
Organizzazione. Componente importante di un sistema, nel quale si aggregano risorse umane, materiali,
tecnologiche. L’organizzare, l’essere organizzato; il modo con cui si organizza qualcosa; organismo,
associazione.
Bibliografia
Cioffi A, Manzolini L, Losi M, Pinardi R. “Middle management, go on”. In Sanità e Management. Il
Sole 24 Ore, 18-21 gennaio 2004.
Sanitanova Srl – La responsabilizzazione dell’operatore sanitario nell’esercizio della sua professione – Modulo 7 19
Questionario ECM 1. “La capacità di analizzare e predeterminare il corso dell’azione” è la definizione di:
a) staffing
b) organizzazione
c) verifica
d) pianificazione
2. “La capacità di far crescere e sviluppare le risorse umane” è la definizione di:
a) organizzazione
b) direzione
c) staffing
d) pianificazione
3. “La capacità di verificare in itinere l’avanzamento e i progressi verso gli obiettivi” è la definizione di:
a) direzione
b) programmazione
c) verifica
d) staffing
4. è un elemento della pianificazione:
a) un problema
b) una preoccupazione
c) uno stato di non soddisfazione
d) tutte le risposte indicate
5. La definizione dell’obiettivo:
a) segue l’analisi dei fatti e delle cause
b) può essere ostacolata da una serie di problemi
c) implica l’attivazione di un processo di verifica sul raggiungimento degli obiettivi
d) tutte le risposte indicate
6. L’identificazione di mezzi e risorse:
a) avviene nella fase di programmazione
b) fa parte dello staffing
c) è gestita dalla direzione
d) non è correlata a questioni di budget
7. Selezionare, orientare, addestrare e sviluppare sono i quattro pilastri del processo di:
a) staffing
b) motivazione
c) verifica
d) delega
Sanitanova Srl – La responsabilizzazione dell’operatore sanitario nell’esercizio della sua professione – Modulo 7 20
8. “Il management intermedio di un’organizzazione a struttura gerarchica” è una definizione
attribuibile a:
a) middle management
b) leadership
c) empowerment
d) staffing
9. La motivazione:
a) determina le esigenze emotive di ciascun individuo
b) ha poco a che fare con l’emotività degli individui
c) non riguarda il management
d) nessuna delle risposte indicate
10. Quale delle seguenti è una strategia utile a stimolare la creatività?
a) la partecipazione attiva
b) lo scambio di opinioni
c) la critica costruttiva
d) tutte le risposte indicate
Recommended