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POUR UNE PERFORMANCE
SOCIALE ET ECONOMIQUE
LA QUALITE DE VIE
AU TRAVAIL
ABSILIA
6 rue du Grand Feu 76100 ROUEN Tél : 02 35 72 21 97 – Fax : 02 32 10 07 83
E-mail : contact@absilia.com
Site : http://www.qvt-project.com
LA QUALITE DE VIE AU TRAVAIL :
SON PRINCIPE, SES BENEFICES.
LES ENJEUX DE LA QVT
L’INCITATION INSTITUTIONNELLE
DE L’ANI
EXEMPLES DE REUSSITE
ABSILIA POUR VOUS
ACCOMPAGNER
LES FORMATIONS : UNE QUESTION DE
SENSIBILISATION
UNE DEMARCHE DE QUALITE DE VIE
AU TRAVAIL.
PRESENTATION
LES ETAPES
NOS ACTIONS
Le rendement de la prévention est
évalué à 2,20 pour 1euro investi
Edito
La Qualité de Vie au travail
représente un potentiel
considérable tant pour le bien-
être des salariés que pour la
performance économique de
l’établissement.
La QVT repose sur un
engagement de tous. Chacun
se doit d’être acteur dans
cette démarche.
Nos interventions visent à
vous accompagner dans cette
démarche d’amélioration de la
qualité de vie au travail.
I. LA QUALITE DE VIE AU TRAVAIL : SON PRINCIPE, SES BENEFICES
« Rien n’est permanent, sauf le changement » Héraclite.
LES ENJEUX DE LA QVT
La Qualité de Vie au Travail est un sujet
porteur d’innovation sociale qui vise à
développer la performance. L’enjeu de la QVT
est de proposer une approche globale de la
performance d’une organisation en
introduisant ici la dynamique psychosociale
comme indicateur et levier de performance.
La QVT permet d’avoir une approche
préventive des risques psychosociaux, elle est
donc moins coûteuse que la mise en place de
dispositifs permettant de résoudre les
problèmes dans l’après-coup. De plus, elle
valorise la principale ressource de l’entreprise
en matière de performance économique,
mais aussi d’innovation, de mise en place de
changement : le collectif de travail. En effet,
on sait maintenant, sur le versant négatif et
défensif, avec les études sur les conséquences
des risques psychosociaux qu’un collectif en
souffrance, qui connaît beaucoup d’arrêts
maladie, de désengagement au travail ou de
déresponsabilisation, coûte cher à
l’organisation, freine la mise en place des
changements qui sont alors mal vécus…
Sur un versant positif et offensif, la QVT ouvre
des voies de résolution de cette
problématique : elle favorise le bien-être des
professionnels à tous les niveaux et de ce fait
favorise la performance de la structure. La
Qualité de Vie au Travail est un processus
dynamique du fonctionnement des
Ressources Humaines. À partir de cette
conception, il est important d’identifier quels
sont les leviers, les indicateurs de
performance qui s’offrent à l’entreprise.
ABSILIA vise à ce que les actions de
prévention constituent un dispositif global,
coordonné et durable, afin de porter
l’organisation du travail vers un nouvel
équilibre entre contraintes et ressources, en
pérennisant son développement et celui de
ses salariés.
La crise que connaît le monde du travail
aujourd’hui peut être perçue comme un frein
à la mise en place d’une telle démarche.
Pourtant lorsqu’on étudie de plus près les
enjeux de la QVT on remarque qu’elle peut
être un recours adapté à ce contexte de crise
économique où les sources d’engagement et
de récompenses habituels (salaires, évolutions
professionnelles verticales…) semblent être
difficiles à maintenir. La QVT peut être vue ici,
comme une opportunité, un levier de
management stratégique au même titre que
la gestion financière, la GRH ou la logistique.
De nombreuses études scientifiques
démontrent un lien fort entre la santé du
personnel et l’efficacité de l’entreprise (Tasho,
Jordan et coll. 2005 ; Bond, Flaxman et coll.
2006 ; Brun 2008).
L’INCITATION INSTITUTIONNELLE
DE L’ANI
Il n’existe pas à l’heure actuelle de définition
claire et consensuelle de ce qu’est la QVT.
Toutefois, dans l’accord national
interprofessionnel du 19 Juin 2013, la QVT est
définie comme renvoyant à des éléments
multiples, relatifs en partie à chacun des
salariés, mais également étroitement liés à
des éléments objectifs qui structurent
l’entreprise. Elle peut se concevoir comme un
sentiment de bien-être au travail perçu
collectivement et individuellement qui
englobe l’ambiance, la culture, l’intérêt du
travail, les conditions de travail, le sentiment
d’implication, le degré d’autonomie et de
responsabilisation, l’égalité, un droit à
l’erreur accordé à chacun, une
reconnaissance et une valorisation du travail
effectué.
La Qualité de Vie au Travail est une approche
globale qui porte sur la dynamique
« Rien n’est permanent, sauf le changement » Héraclite.
psychosociale en la considérant comme
élément à part entière de la performance de
l’organisation dans un gagnant-gagnant entre
salarié et entreprise.
L’accord national interprofessionnel du 19 Juin
2013 permet de promouvoir les éléments qui
sont constitutifs de la QVT comme le fait
d’accompagner les équipes de direction et de
management ou le rôle des institutions
représentatives du personnel ou encore la
gestion intelligente des technologies.
EXEMPLES DE REUSSITE
En Finlande, la QVT est vue au travers la
participation active des salariés à l’innovation.
Celle-ci se base sur deux principes :
l’implication des salariés dans l’organisation
du travail et le lien entre QVT et compétitivité.
Chaque expérience a montré que la
participation active et systématique des
salariés à l’innovation est source d’avantages
concurrentiels.
Entre 1998 et 2005 les entreprises les plus
soucieuses des conditions de travail de leurs
salariés ont réalisé une performance
annualisée de 14% soit le double de la
performance du marché.
Les 100 entreprises les mieux classées au sein
du palmarès Great Place To Work ont obtenu
sur une période de 13 ans, une valorisation en
bourse 4 fois supérieur à la moyenne de
l’indice boursier (S&P 500) et le turn-over des
salariés est divisé par 2.
Le groupe Californien Scripps Health, composé
de 5 hôpitaux et 22 cliniques avec 13000
collaborateurs avait d’immenses pertes
d’exploitation. En 2002, il décide de modifier
en profondeur la politique RH et 8 ans plus
tard le pourcentage de salariés satisfait de
leur sort est passé de 54 à 83%. Et dans le
même temps, les bénéfices annuels ont
explosé de plus de 1200%.
ABSILIA POUR VOUS
ACCOMPAGNER
L’humain constitue la première ressource de
l’entreprise. Aussi, développer la dynamique
psychosociale signifie investir pour l’avenir de
l’entreprise.
Les modes d’intervention d’ABSILIA
s’inscrivent dans une vision stratégique du
changement. Visant à ce que les actions de
prévention constitue un dispositif global,
coordonné et durable. Afin de porter
l’organisation du travail vers un nouvel état
d’équilibre entre contraintes et ressources,
pérennisant son développement et le bien-
être de ses salariés. Aussi, ABSILIA met à votre
service une équipe pluridisciplinaire et un
réseau de professionnels compétents pour
l’évaluation de la QVT.
Notre volonté est de concevoir et mettre en
œuvre des solutions qui engageront les
acteurs à mobiliser et développer leurs
ressources et faire aboutir et évoluer une
stratégie de changement en cohérence avec
les orientations de l’organisation et son
contexte.
ABSILIA peut vous accompagner dans la
démarche QVT en vous proposant des
formations adaptées, un diagnostic et des
actions.
Pour mieux vous accompagner notre cabinet à
créer un outil vous permettant d’évaluer le
niveau de qualité de vie au travail : le
questionnaire QVT Project.
« Rien n’est permanent, sauf le changement » Héraclite.
II. LES FORMATIONS : UNE QUESTION DE
SENSIBILISATION
Les formations sont des moyens efficaces de sensibiliser, expliquer et initier les changements
d’axes d’évolution. Les formations sont axées sur une pédagogie de formation action.
La visée est de présenter certains apports théoriques, montrer les enjeux, les intérêts du
sujet en illustrant d’exemples concrets. La formation a pour vocation, en amont des
transformations possibles au sein de l’entreprise, de faire évoluer les schémas de pensée. La
préparation des acteurs (manager, IRP, CODIR) est fondamentale pour que ceux-ci soient
porteurs des changements, qu’ils intègrent le nouveau positionnement que la structure
adopte en mettant en place une telle démarche.
Performance et qualité de vie des salariés ne s’opposent pas, ils se potentialisent et font
avancer ensemble tous les membres du collectif de travail.
« Rien n’est permanent, sauf le changement » Héraclite.
OBJECTIF
PUBLIC
INTERVENANTS
DUREE
Développer les leviers managériaux
DEROULEMENT
1. Avoir une vision partagée de la qualité de vie au travail :
Passer d’une démarche défensive (RPS) à une démarche positive (QVT). Représentations sur la qualité de vie au travail et la souffrance au
travail. Comment définir le champ de la QVT au sein de votre structure ? La QVT et l’égalité professionnelle : la loi ANI
2. Comprendre l’intérêt de la QVT à partir de l’observation de sa propre
situation en tant qu’encadrant
Analyse des facteurs de confort et des sources de risques Le repérage des facteurs de stress La mise en place de stratégies individuelles et collectives pour prévenir,
gérer le risque et installer une amélioration durable
3. Mettre en œuvre une politique spécifique de QVT dans votre entreprise
Les périmètres et les enjeux Les mesures et indicateurs dans le psychosocial, les liens avec les
indicateurs de performance L’utilisation d'indicateurs de santé de l'équipe : Les indicateurs relatifs aux risques psychosociaux, L’enrichissement de ces indicateurs par le référentiel de QVT Project Le développement de la maturité d’équipe et de la compétence
collective Le maintien d’une posture éthique dans le management.
4. Promouvoir un management qui vise la qualité de vie au travail et
préserver la santé au travail de son équipe
Le management revisité à la lumière de la QVT La mise en place d’une conduite du changement Le développement de la maturité d’équipe et de la compétence
collective Enrichir l’activité et fédérer sur les projets concrets au niveau de
l’équipe Etre garant d’une régulation positive des relations
5. Etablir un plan d’action équipe
Définir le périmètre de la démarche Anticiper sur la position des différents acteurs de l’entreprise (interne /
externe) Construire un projet Soutenir le plan d’action au sein du groupe
Préserver sa propre santé au travail en tant que manager.
Intégrer dans la pratique managériale la dimension psychosociale.
Sensibiliser les managers aux enjeux de QVT.
Développer des projets concrets pour soi et son équipe.
Managers
Consultant RH
Sociologue
Psychologue du travail
3 journées.
« Rien n’est permanent, sauf le changement » Héraclite.
OBJECTIF
PUBLIC
INTERVENANTS
DUREE
Développer les connaissances théorique
et pratique sur la QVT
DEROULEMENT
1. Avoir une vision partagée de la qualité de vie au travail :
Comment passer d’une position défensive sur les RPS à une démarche de progrès vers la QVT ?
Les représentations sur la qualité de vie au travail et la souffrance au travail ; comprendre les liens et les dynamiques en jeu
Délimiter le périmètre de la QVT pour mon entreprise
2. Comprendre la réglementation en vigueur sur la QVT
Analyser le champ d’investigation de la QVT Connaître les textes réglementaires qui encadrent la mise en place de la
QVT Connaître la loi sur l’ANI et les accords déjà existants dans les domaines
concernés par la QVT ; quelles conséquences en développer pour les Instances Représentatives du Personnel ?
3. Le rôle et la mission des IRP en matière de QVT
Construire les périmètres et les enjeux de la QVT, intégrés dans une stratégie de progrès social, sans retour en arrière sur la prévention des RPS
Aborder les mesures et indicateurs dans le psychosocial Identifier les marges de manœuvre pour mettre en place une démarche
de QVT Argumenter sur les portées et limites des différentes actions de QVT
lors des négociations
4. La mise en place d’une démarche QVT
La mise en place d’une conduite du changement. Les étapes d’une mise en place de démarche de QVT
Définir les choix et anticiper sur les conséquences de la démarche La place et le rôle des IRP pendant la mise en place Anticiper sur la position des différents acteurs de l’entreprise (interne /
externe) Construire un projet, dans l’esprit de la conduite du changement Soutenir et évaluer le plan d’actions
S’approprier et comprendre les enjeux de la QVT.
Savoir tenir position face aux options de marche QVT engagées par l’entreprise.
Connaître la réglementation en vigueur sur la QVT.
Identifier le rôle des IRP en amont des démarches de Qualité au Travail (négociations, ressources légales…).
Identifier le rôle des IRP et leurs actions possibles lors de la mise en place d’une démarche de QVT.
Instance Représentative
du Personnel
Consultant RH
Sociologue
Psychologue du travail
1 journée.
« Rien n’est permanent, sauf le changement » Héraclite.
OBJECTIF
PUBLIC
INTERVENANTS
DUREE
Savoir prendre position sur la QVT et en
développer les bénéfices stratégiques
DEROULEMENT
1. Les avantages des dispositfs de la QVT
Comment passer d’une position défensive sur les RPS à une démarche
de progrès vers la QVT ?
Les enjeux de l’entreprise en QVT Analyse comparative QVT/RPS Les bénéfices d’une démarche QVT sur les dimensions
économiques et sociales
2. La mise en place de la politique de QVT
La réorganisation des plans et protocoles en cours en QVT et leur communication
Mener des actions innovantes dans le cadre de la QVT Entreprendre une démarche de QVT
3. La mise en cohérence de la démarche QVT
Les liens de la QVT avec la RSE Evaluer l’importance de la QVT sur la qualité, le social et la
performance Intégrer la QVT dans la stratégie de développement de
l’entreprise
S’approprier et
comprendre les
enjeux de la QVT.
Prendre une
position politique sur
la Qualité de Vie au
Travail.
Mettre en place
les périmètres et
options de la Qualité
de Vie au Travail en
fonction
des problématiques
sociales et
économiques de
l’entreprise.
CODIR
Consultant RH
Sociologue
Psychologue du travail
3 demi- journées
« Rien n’est permanent, sauf le changement » Héraclite.
III. UNE DEMARCHE DE QUALITE DE VIE AU TRAVAIL
Présentation
L’enjeu de la Qualité de Vie au Travail se situe
entre gain de santé pour le salarié et gain de
santé économique pour l’entreprise.
Le salarié est une ressource essentielle à
l’entreprise. Aussi, le bien-être de l’entreprise
passe par la mieux être du salarié. Ce dernier
tient une place fondamentale dans
l’organisation du travail, tel du « nectar qui
met en route la machine organisationnelle ».
Les parties prenantes mise alors sur un mieux-
être des salariés et sur le développement
économique durable de l’entreprise. Plus
qu’une thématique sociale, la qualité de vie au
travail est un axe de performance. Adopter la
culture QVT c’est s’engager dans une action
de prévention en profondeur.
Elle est également associée aux attentes
fortes de bien être pleinement reconnu dans
l’entreprise et de mieux équilibrer vie
professionnelle et personnelle. Même si ces
deux attentes sont celles de tous les salariés,
elles entretiennent dans les faits un lien
particulier avec l’exigence de l’égalité de
traitement entre les femmes et les hommes
en matière de salaires et de déroulement de
carrière.
Il apparait que « la performance d’une
entreprise repose à la fois sur des relations
collectives constructives et sur une réelle
attention portée aux salariés en tant que
personnes ».
La compétitivité des entreprises passe
notamment par leur capacité à investir et à
placer leur confiance dans l’intelligence
individuelle et collective pour une efficacité et
une qualité de travail. Elle dépend aussi de
leur aptitude à conjuguer performance
individuelles et collectives dans le cadre du
dialogue social. La Qualité de Vie au Travail
contribue à cette compétitivité.
Pour ABSILIA, la Qualité de Vie au Travail se
fonde sur la théorie de l’engagement : la
satisfaction de l’individu ne se concentre pas
sur « l’avoir » (court terme), mais sur la
possibilité de « faire avec », co construire le
projet durablement, et sur la conduite du
changement.
Une démarche qualité de vie au travail, un peu
à l’instar de la RSE, fait entrer dans le
cercle plusieurs parties prenantes :
La méthode invite le dirigeant à
porter la démarche et à impliquer
toute la ligne hiérarchique;
la qualité de vie au travail se doit
d’être intégrée dans l’évaluation de la
performance du dirigeant, de
l’encadrement, et du collectif de
travail
L’approche qualité de vie au travail se
veut participative dans la mesure où
elle implique les salariés sur le terrain;
les salariés sont les experts de leur
travail.
ABSILIA peut vous accompagner dans la
démarche de mise en place de la Qualité de
Vie au Travail.
La spécificité de notre approche repose sur
l’élaboration de solutions globales,
coordonnées et durables. C’est pourquoi nous
privilégions une vision systémique et
stratégique du changement, une approche
participative et itérative et une démarche qui
place l’humain et ses compétences au cœur
du changement.
« Rien n’est permanent, sauf le changement » Héraclite.
EVALUER LA QUALITE DE VIE AU TRAVAIL
Démarrage de l’intervention comme
projet collectif
Analyse de la demande
Cadrage de l’intervention
Passation du questionnaire
Analyse comparative : référentiels secteurs et global
Profil entreprise
Préconisations pour une amélioration de la
QVT
Via notre site internet
Un code par répondant : anonymat / confidentialité
Analyse des résultats
Présentation de votre profil
« Rien n’est permanent, sauf le changement » Héraclite.
Les étapes
DEMARRAGE DE L’INTERVENTION
COMME PROJET COLLECTIF
Cette étape s’effectue en deux temps, la
première constitue l’analyse de la demande.
Permettant de comprendre et poser
clairement votre demande, en prenant en
compte votre environnement de travail afin
de proposer un plan de prévention.
Puis dans un second temps nous procéderons
à un cadrage de l’intervention.
PASSATION DU QUESTIONNAIRE
En s’appuyant sur la loi sur l’ANI, l’outil QVT
Project vous permet une expertise de votre
structure dans le champ de la Qualité de Vie
au Travail. Il permet d’évaluer votre situation
à partir de plusieurs critères comme la qualité
de l’information, des relations sociales,
l’environnement physique… L’objectif est de
vous fournir des données objectives et
diversifiées pour établir la stratégie de QVT
qui soutient votre développement.
La passation du questionnaire s’effectue sur
notre site internet, en cliquant sur le symbole
QVT Project. Ce questionnaire est anonyme et
confidentielle, avec un code qui vous sera
propre.
ANALYSE DES RESULTATS
Cette troisième étape permet une analyse comparative destiné à construire le référentiel par secteurs et global. L’objectif est de pouvoir situer votre
entreprise par rapport à son
secteur économique, à des entreprises de
taille comparable et autres caractéristiques de
référence, afin de rendre compte de votre
situation par rapport aux avancements des
autres, mais aussi par rapport à vos propres
objectifs.
PRESENTATION DE VOTRE PROFIL
Après analyse des réponses des salariés, QVT-Project édite le profil QVT de l’établissement face aux autres entreprises, de même secteur professionnel, de même taille, au référentiel général…
Exemple de restitution de QVT Project
Les résultats du diagnostic serviront de base
pour l’élaboration de préconisations pour une
amélioration de la démarche QVT.
« Rien n’est permanent, sauf le changement » Héraclite.
IV. NOS ACTIONS
« Rien n’est permanent, sauf le changement » Héraclite.
FICHE ACTION
Définir et respecter les procédures et modes de communication
Maintenir l’implication des professionnels
OBJECTIFS
Définition
Constituer une commission paritaire (Direction, encadrants, IRP, salariés) afin de développer une réflexion commune sur la communication actuelle et ses outils.
Cette commission aura pour finalité de proposer des actions pour développer la qualité de la communication pour favoriser une meilleure Qualité de Vie au Travail.
Identifier les moyens de communication les plus adaptés. Evaluer les dispositifs mis en œuvre et ajuster
Les enjeux
Développer une communication formelle. Favoriser l’utilisation des outils de communication existants. Etablir une réflexion commune sur d’éventuels outils de communication. Faciliter la circulation et l’accès à l’information, évoluer dans un environnement de travail
fluidifié.
Déroulement
Mise en place d’une commission, avec des rencontres régulières :
Une première rencontre qui a pour objectif d’identifier les outils de communication employés quotidiennement par les salariés (analyse des existants, de leurs avantages et limites).
Une seconde rencontre sur l’analyse des besoins réels des salariés et de l’encadrement. Définir un plan de formation et d’évaluation des compétences managériales. Faire la synthèse des travaux et la communiquer à l’ensemble des personnels. Evaluer les dispositifs mis en œuvre.
Durée :
Durée prévisionnelle : 6 mois
« Rien n’est permanent, sauf le changement » Héraclite.
FICHE ACTION
Clarifier l’organisation de travail : les rôles et les zones d’influence
Séminaire de refondation structurelle et organisationnelle
OBJECTIFS
Définir les valeurs et les principes de l’établissement en relation avec la RSE. Clarifier les modalités relationnelles, organisationnelles et structurelles et proposer des
axes d’amélioration concernant les 3 piliers : l’environnemental, le social et l’économique. Transmettre la vision de base et permettre l’appropriation de ces valeurs par la ligne
managériale. Renforcer les représentations sociales et collectives sur les valeurs professionnelles en lien
avec la RSE.
Déroulement
Procédé :
Mettre en place un séminaire sur des thématiques spécifiques telles que les valeurs professionnelles constituant les piliers de la RSE (Conception des contenus et programmes en amont au sein du comité de pilotage).
Mise en œuvre du séminaire :
Travailler en collaboration avec la ligne managériale pour l’appropriation des valeurs
fondamentales. Réfléchir en sous-groupe au mode de communication et de transmission au sein des
équipes.
Et Après :
Faire un compte rendu des pistes d’actions, mettre en place des commissions ou groupes de
travail avec référents en charge des actions à développer sur les trois axes stratégiques (conception d’organigrammes fonctionnels, relationnels ; mise en place de Gestion Prévisionnelle d’Emploi et compétences,…).
Durée :
Durée prévisionnelle : 9 mois
« Rien n’est permanent, sauf le changement » Héraclite.
FICHE ACTION
Instaurer la qualité de vie au travail par le développement de la compétence collective
OBJECTIFS
Participer à la prise de conscience des éléments soutenant le développement des
compétences collectives et de la responsabilité de chacun des membres de l’équipe. Participer à une réflexion stratégique sur le développement de l’efficience du service en
choisissant, dans les processus de compétences collectives, deux axes de progrès vers un autre palier de performance.
Participer à l’atteinte des objectifs dans les conditions et délais fixés en commun. Réappropriation par l’équipe et le manager de la démarche de construction de leurs
compétences collectives.
Déroulement
Coordination :
Présentation aux différents acteurs de la démarche, ses conditions de réalisation, sa portée et ses limites.
Interface entre les salariés, les hiérarchiques, afin d’offrir un niveau d’accompagnement «méta » à la mise en œuvre de l’intervention : entretiens individuels des salariés et du manager, concernant les objectifs et les attentes en lien avec la compétence collective compte rendu oral à la Direction des Ressources Humaines et au Responsable du service, ajustement et explicitation de l’avancée du travail, apports méthodologiques, proposition d’ajustement des contraintes et des moyens…
Supervision de l’animation.
Animation réalisée par les intervenants d’ABSILIA :
o Séance 1 (une journée)
Exposé de la démarche, des objectifs, de la méthode, du mode participatif et des responsabilités, du mode d’évaluation formative.
Présentation de la compétence collective :
Enjeux, situation par rapport à la compétence individuelle, à l’organisation du travail, du management, des moyens de réalisation…
Définition de la compétence collective.
Approfondissement de la carte des processus participant à la construction en commun de la compétence collective.
Établissement du profil spécifique actuel de la compétence collective de l’équipe.
Partage de la démarche d’amélioration par l’équipe dans un processus évolutif de compétence collective.
« Rien n’est permanent, sauf le changement » Héraclite.
o Séance 2 (une demi-journée)
Choix par l’équipe et le manager de deux axes de progrès. Définition des objectifs, des critères d’atteinte de ceux-ci, des moyens à
mettre en œuvre et des délais pour la menée à bonne fin. Rédaction détaillée des cibles en commun. Retour sur les processus des compétences collectives mises en œuvre lors
de cette séance. Engagement de chacun posé clairement dans l’équipe de travail.
o Séances 3 - 4 - 5 - 6 – 7 – 8
Accompagnements méthodologiques et soutien à la réalisation. Aide à la mise en place des processus de compétences collectives. Entraînement à l’auto évaluation en groupe.
o Séance 9
Évaluation en commun du travail produit et des connaissances acquises par
le groupe. Dégagement des points forts/points faibles. Analyse des appuis du groupe de travail pour la poursuite de la démarche
vers l’élévation de la compétence collective.
o Séance 10
Présentation de la démarche, de ses résultats et de ses enseignements auprès des Directions, de la Direction des Ressources Humaines, en présence du coordonnateur et des animateurs.
Durée :
Coordination : 1 jour Animation :
o Cinq jours et une demi-journée d’animation en groupe qui se décomposent en une journée plus dix demi-journées en discontinu
o Les séances seront espacées d’environ 8 jours (sauf 8- 9- 10), le réglage du calendrier se faisant selon les disponibilités.
o Périodicité : 3 mois
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