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La gestionedelle Risorse Umane
nelle biblioteche
andrea.dilenna@performando.it
Il nostro approccio
Self LeadershipSelf Leadership
Team SpiritTeam Spirit
Sviluppo OrganizzativoSviluppo Organizzativo
Soddisfazione del ClienteSoddisfazione del Cliente
Mattino: Mattino: 9.00 – 13.009.00 – 13.00
Il nuovo Il nuovo bibliotecario: bibliotecario: l’evoluzione del l’evoluzione del contesto e delle contesto e delle responsabilità responsabilità (caratteristiche ed (caratteristiche ed articoli)articoli)
Il ruolo delle Il ruolo delle emozioniemozioni
Management o Management o leadership?leadership?
Gruppo o squadra?Gruppo o squadra?
La leadership La leadership trasformazionaletrasformazionale
Il coaching, Il coaching, mentoring, counsellingmentoring, counselling
Programma
Pomeriggio: Pomeriggio: 14.00 – 17.0014.00 – 17.00
Il coachingIl coaching
I processi del coachingI processi del coaching
Tipologie di motivazioneTipologie di motivazione
Chi motiva il responsabile?Chi motiva il responsabile?
L’allenamentoL’allenamento
Il ruolo giocatoreIl ruolo giocatore
LO SCENARIO
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Evoluzione delle richieste dei servizi Evoluzione delle richieste dei servizi bibliotecari:bibliotecari:
tempo di risposta “zero”tempo di risposta “zero”
costi del servizio “zero”costi del servizio “zero”
livello qualitativo elevatissimo livello qualitativo elevatissimo
Stanno entrando concorrenti da settori Stanno entrando concorrenti da settori potenzialmente distanti in termini di business potenzialmente distanti in termini di business (Google!!!) o in termini geografici (tutte le (Google!!!) o in termini geografici (tutte le biblioteche del mondo)biblioteche del mondo)
COSA STA SUCCEDENDO FUORI?
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1.1. From place to functionFrom place to function
2.2. Utilize multiple media extensivelyUtilize multiple media extensively
3.3. Working the networkWorking the network
4.4. Self serviceSelf service
The Academic Library in 2012 (J.W.Marcum)
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Processo di aggregazione tra Processo di aggregazione tra bibliotechebiblioteche
Centralizzazione di funzioni/servizi Centralizzazione di funzioni/servizi (acquisizione risorse a livello (acquisizione risorse a livello centrale, prestito interbibliotecario, centrale, prestito interbibliotecario, gestione Risorse Umane,…)gestione Risorse Umane,…)
Scarsità di Risorse UmaneScarsità di Risorse Umane
Forte ricorso a contratti di lavoro Forte ricorso a contratti di lavoro “atipici”“atipici”
Mobilità orizzontale e verticaleMobilità orizzontale e verticale
Sviluppo nuovi sistemi valutativiSviluppo nuovi sistemi valutativi
COSA STA SUCCEDENDO “DENTRO”?
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Possibilità di esprimere capacità Possibilità di esprimere capacità
intellettuali, problem solving ed intellettuali, problem solving ed
autonomia operativaautonomia operativa
Massimizzazione del rendimento del proprio Massimizzazione del rendimento del proprio
capitale intellettuale (conoscenze, capitale intellettuale (conoscenze,
esperienza, abilità, energia personale e esperienza, abilità, energia personale e
tempo)tempo)
Soddisfazione anche negli elementi non Soddisfazione anche negli elementi non
monetari: relazioni umane, passione e monetari: relazioni umane, passione e
coinvolgimento emotivo nel lavoro.coinvolgimento emotivo nel lavoro.
COSA CERCANO OGGI LE PERSONE?
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Contesto turbolento, schizofrenico e Contesto turbolento, schizofrenico e assolutamente non prevedibileassolutamente non prevedibile
Contrasto tra obiettivi opposti (es: Contrasto tra obiettivi opposti (es: qualità e tempi di risposta)qualità e tempi di risposta)
Organizzazione “reale” diversa e lontana Organizzazione “reale” diversa e lontana da organizzazione “disegnata”da organizzazione “disegnata”
Grande importanza dei contributi “soft”Grande importanza dei contributi “soft” Elevate aspettative delle personeElevate aspettative delle persone Fidelizzazione/precarietàFidelizzazione/precarietà Difficoltà dell’organizzazione di Difficoltà dell’organizzazione di
comunicarecomunicare
QUALI CONSEGUENZE?
LE EMOZIONI
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SUCCEDE AL LAVORO CHE…
…non si riescano sempre
a controllare le emozioni
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GESTIRE LE EMOZIONI?
Le emozioni non possono essere gestite, si può provare a gestirne gli effetti
Possono essere interpretate in tre modi:
passivo
reattivo
proattivo
Per passare dalla prima alla terza opzione è necessario
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I LIVELLI DI INTELLIGENZA EMOTIVA
1. La capacità di percepire le emozioni con
precisione
2. La capacità di percepire le emozioni per
facilitare il ragionamento
3. La capacità di comprendere le emozioni
4. La capacità di gestire le emozioni sia in se
stessi sia nel nostro prossimoSalovery e John D.Mayer
(Università di New Hamshire)
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Perchè siamo fatti di passioni ed emozioni
Perché prima sentiamo e poi pensiamo
Perchè “richiamano” immediatamente
energie per attivare decisioni ed azioni
Perché senza passione non esiste
leadership
Perché senza emozioni si riducono le
performance
PERCHE’ PARLARE DI EMOZIONI?
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““Non siamo responsabili Non siamo responsabili della faccia che della faccia che abbiamo, abbiamo,
siamo responsabili siamo responsabili della faccia che della faccia che facciamo”facciamo”
LA NOSTRA RESPONSABILITA’
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SUCCEDE IN AZIENDA CHE…
“Figliolo, ricordati di avere un aspetto triste
quando incontri i dipendenti:
abbiamo passato anni a convincerli
che il denaro non porta la felicità…”
…sia indispensabile fare un po’ gli attori…
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SMITH e KAHNEMAN:
Premio Nobel economia 2002
“In condizioni di incertezza
la dominabilità razionale delle scelte
passa in secondo piano
rispetto alla gestione delle dinamiche psicologiche.”
UNA RIFLESSIONE
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UN NUOVO MODELLO (R. Chang, The Passion Plan)
Rimpianto
Asetticità
L’approccio classico (head driven)
Il nuovo approccio (heart driven)
Pericolo
Risultati
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VISIONE ED EVOCAZIONE
“Se devi costruire una nave
non radunare gli uomini
per raccogliere legna e distribuire compiti,
ma insegna loro la nostalgia del mare,
ampio ed infinito” A. De Saint-Exupéry
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Il coinvolgimento non si ottiene solo in caso di
progetti eccellenti.
Nello sport:
Migliorare la propria prestazione personale
Battere un avversario più quotato
Dimostrare all’allenatore di essere forti
Dimostrare di essere ancora ad alti livelli
prestazionali
Piazzarsi entro le prime otto squadre del
campionato
Raggiungere la salvezza in campionato
COSA EVOCARE?
possono generare in egual modo motivazione e coinvolgimento
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E nella vostra organizzazione...
COSA EVOCARE?
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QUALCHE ILLUSTRE CONTRIBUTO
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ALTRE LETTURE
GRUPPO e SQUADRA
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IL GRUPPO
Quantità di persone o di cose unite insieme, in modo da potersi
abbracciare con l’occhio e considerare quasi un sol tutto;
Mucchio, Nodo, Intreccio.(diz. etimologico)
Il gruppo è un insieme di individui che si ritrovano spontaneamente; generalmente non ha obiettivi di performance
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La SQUADRA e il TEAM
La squadra è drappello di soldati, propriamente schierati in file parallele in modo da formare un quadrilatero. Qualunque drappello non militare e in modo più speciale: un numero di operai che lavorano sotto gli ordini di uno
stesso capo; ed anche un certo numero di navi da guerra sotto il comando di un
ammiraglio. (diz etimologico)
La squadra è un insieme di persone che ricoprono ruoli ben specifici e che interagiscono tra di loro per il raggiungimento di un esplicito obiettivo. Il termine inglese TEAM rappresenta in chiave “moderna” il concetto.
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Da GRUPPO a SQUADRA: la ricetta
Valutare / Valutarsi
Osservazione / Osservarsi
Ascoltare
Razionalità e passione
ALLENARSI
Comunicare
Coach
Giocatori
Fare
“Fiutare”
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LA FORZA DI UNA SQUADRA
“La forza di una catena
è data dalla forza del suo anello più debole”
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Una “bandiera” o una “maglia”
Un progetto con uno specifico obiettivo da
raggiungere
Un leader o un coach che la tenga unita
DI COSA NECESSITA LA SQUADRA?
“Se non sai dove stai andando,
qualsiasi direzione tu prenda è irrilevante”
Carrol, Alice nel paese delle Meraviglie
“Se la nave manca il porto,
difficilmente la colpa è del porto”
Anonimo
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Un sentimento di reciprocità tra i suoi componenti:
La disponibilità ad aprirsi agli altri:
conoscere gli altri e a farsi conoscere
Il rispetto condiviso di tutti i ruoli e di
tutti i componenti
Il massimo e continuo impegno da parte di tutti
DI COSA NECESSITA LA SQUADRA?
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“Ho visto squadre vincere contro la
società, contro l’allenatore, contro
la stampa e anche contro i tifosi,
ma non ho mai visto vincere una
squadra in cui i giocatori si
giocavano contro.”
Gianpaolo Montali, Commissario Tecnico
nazionale volley
LA SQUADRA EFFICACE
UNA VERA SQUADRA SI VEDE
NEI MOMENTI DI DIFFICOLTA’
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Spesso ci si trova in presenza di più di una squadra:
La squadra in campo
La panchina
Lo staff
I dirigenti
La società
Le squadre vincenti sono quelle forti complessivamente!
LA DOPPIA SQUADRA
IL COACH
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IL LEADER: ISTINTO E PASSIONE
Ispira, motiva, comunica, innova, rompe gli schemi, sviluppa
Do the right things Works on the system Si focalizza prevalentemente sul medio-lungo periodo
IL MANAGER: RAZIONALITA’ E METODO
Pianificare, organizzare e controllare/amministrare Do things right Works in the system Si focalizza prevalentemente sul breve termine
Il coach: tra LEADER e MANAGER
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Il manager deve oggi senz’altro essere un po’
leader: un leader “organizzativo”.
Il leader “organizzativo” spesso non è un leader
naturale; ma vuole avvicinarsi ad esso?
Studiare i modelli di leadership, ed il
comportamento dei coach aumenta la consapevolezza
ed apre la strada al miglioramento personale
IL COMPITO DEL MANAGER
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Visionario
Affiliativo
Democratico
Coach
Battistrada
Autoritario
D. Goleman, R. Boyatzis, A. Mc Kee “Essere leader”
I MODELLI DI LEADERSHIP
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Guidare, ispirare, motivare, convincere
attraverso la perfetta fusione di cuore e
cervello, di passione e razionalità.
Gestire il livello emotivo dei suoi
collaboratori: l’ufficio, il reparto e il
negozio sono spazi chiusi dove si percepiscono
e respirano immediatamente gioia, passione,
entusiasmo, ma anche tensione, stress ed
insicurezza.
IL COMPITO DEL CAPO
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Coaching = capacità di liberare le potenzialità
di una persona affinchè riesca a portare al
massimo il suo rendimento; aiutarla ad
apprendere piuttosto che limitarsi ad impartirle
insegnamenti.”
Thimothy Gallway
Il manager-coach si concentra sul raggiungimento
del risultato attraverso il coinvolgimento e lo
sviluppo dei collaboratori piuttosto che sulla
sola esecuzione di compiti
UNO STILE INTERESSANTE
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1. Identificare nei collaboratori i comportamenti che
producono gli insuccessi, per modificarli
attraverso una guida esplicita ed attiva;
2. Stabilizzare i comportamenti di successo per
attivare subito successivamente un processo di
continuo miglioramento degli stessi.
OBIETTIVI DEL COACHING
“Il coaching si concentra sulle possibilità future,
e non sulle performance passate.”
John Whitmore
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a. Un rigoroso metodo di lavoro
b. Il rispetto e la reciprocità
c. L’ascolto attivo
d. Comunicazione trasparente e responsabilità
e. Valutazione oggettiva e feed-back sistematico
f. Capacità di fornire sostegno in caso di necessità
g. Capacità mettere le persone giuste al posto giusto
IL MANAGER-COACH
Il coach sviluppa i suoi giocatori conferendo
autonomia e capacità decisionale attraverso:
Il manager efficace è consapevole dell’importanza di queste
capacità e le allena di continuo. E’ sempre un esempio.
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a. UN RIGOROSO METODO DI LAVORO
Il coach cura in modo maniacale i dettagli relativi
al suo lavoro e alla preparazione dei suoi atleti
Ha un metodo di lavoro chiaro che non ammette
improvvisazioni: tutto è studiato meticolosamente
Definisce dall’inizio un sistema di regole
Si preoccupa subito dopo di farlo rispettare
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b. IL RISPETTO E LA RECIPROCITA’
Il coach non cerca né l’amicizia né l’accettazione
da parte dei suoi giocatori
Il coach cerca il rispetto nei suoi confronti e tra
i componenti della squadra
Il coach punta al senso di reciprocità tra i
giocatori: senza questa non può esistere la
squadra!
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“Ascolta attentamente mentre gli
altri discutono.
Poi seppelliscili con una
frase fatta.”
c. L’ASCOLTO ATTIVO
“Se abbiamo due orecchie e una sola bocca,
è per parlare meno e ascoltare di più.”
ZenoneZenone
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Due persone camminavano su un affollato marciapiede in una zona commerciale del centro. Improvvisamente uno dei due esclamò: “Ascolta questo delizioso frinire di grillo!”
Ma l’altro non sentiva niente.
Chiese allora al suo compagno come potesse percepire il frinire d’un grillo nel mezzo del frastuono della gente e del traffico.
Il primo, che era uno zoologo, non spiegò che era abituato ad ascoltare le voci della natura, ma trasse di tasca una moneta e la lanciò sul marciapiede: subito alcune persone iniziarono a guardarsi intorno.
“Sentiamo” – rilevò lo zoologo – “quello che vogliamo ascoltare”.
B. S. Rajneesh, “La disciplina della trascendenza”
c. ASCOLTO ATTIVO: UNA STORIELLA
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“Il difficile non è scegliere gli uomini,
ma dare a quelli che si sono scelti
tutto il valore che possono avere”
Napoleone
g. LA SCELTA DEGLI UOMINI
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LEADERSHIP: DUE MODELLI DALL’ETOLOGIA
Il branco dei bisonti: in assenza del leader il branco si ferma.
Stormo di anatre: la leadership della formazione a “V” viene assunta a rotazione
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Il leader non può da solo cambiare un’organizzazione: in qualsiasi squadra è fondamentale il contributo di tutti.
“Le organizzazioni durature non prosperano per il carisma di un leader,
ma perché coltivano la leadership all’interno del sistema.”
Max Weber
LA CONTINUITA’ DELLE ORGANIZZAZIONI
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Il modello del coaching è efficace quando a volerlo sono i due principali attori in gioco:
LE CONDIZIONI PER UNA SQUADRA EFFICACE
Il “capo” deve voler investire sul suo
“collaboratore”, dedicandogli tempo ed
attenzione
Il collaboratore deve essere interessato
alla sua crescita, accettando quindi
osservazioni, critiche e suggerimenti
“Il mio compito non è quello di allenare ogni mio
giocatore, ma quello di affiancare l’allenatore
che ogni giocatore ha dentro di sé.”
Ferdinando De Giorgi
IL COMPONENTE
DEL TEAM
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LA RESPONSABILITA’
DEL COMPONENTE TEAM
“NON E’ LA TECNICA
CHE MIGLIORA IL TALENTO DI UN ALLIEVO,
MA E’ L’ALLIEVO
CHE MIGLIORA IL TALENTO CON LA TECNICA”
(Francesco Lusvardi)
Il processo di sviluppo personale
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LE FASI DELL’APPRENDIMENTO
1.Incompetenza inconsapevole
2.Incompetenza consapevole
3.Competenza consapevole
4.Competenza inconsapevole
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Le persone hanno moltissimi desideri e passioni,
ma solo una piccola parte viene realizzata.
Il passaggio dal desiderio alla realizzazione
dello stesso non avviene automaticamente
Desideri e passioni determinano la Motivazione,
che può tradursi in fatti concreti attraverso la
Volontà secondo quello che viene definito il
“Modello del Rubicone” (Heckhausen)
1. MOTIVAZIONE E VOLONTA’
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1. MOTIVAZIONE E VOLONTA’
Il passaggio dalla motivazione (desiderio) all’azione
(volontà) avviene quando le conseguenze della mancata
realizzazione del proprio desiderio sono inaccettabili
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Le persone scelgono un lavoro:
Per passione nei confronti del marchio o
dell’azienda
Per passione nei confronti di una particolare
tipologia di lavoro o professione
Per uno specifico progetto di interesse e/o
sviluppo personale
LE SCELTE DELLE PERSONE
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I COMPONENTI DI UNA SQUADRA
Pensiero dipendente
Autonomia di pensiero
Identificazione con gli obiettivi
Non identificazione con gli obiettivi
A B
C D
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I COMPONENTI DI UNA SQUADRA
Pensiero dipendente
Autonomia di pensiero
Identificazione con gli obiettivi
Non identificazione con gli obiettivi
C: Giocatore contro.
Ha subito, o ritiene di aver subito, torti ed ingiustizie e per questo agisce contro il sistema. E’ pericoloso perché spesso dotato di leadership, capacità ed esperienza ed in grado quindi di coinvolgere negativamente gli altri.
D: Giocatore ideale.
Innovativo, dinamico, coinvolge i suoi compagni in modo positivo verso il raggiungimento degli obiettivi della squadra. Si assume spesso importanti responsabilità nei momenti difficili ed è in grado di essere allenatore di se stesso.
A: Giocatore disinteressato.
Non è abituato a collaborare o ad assumersi responsabilità. Spesso ha vissuto precedenti gestioni improntate in modo autoritario e alla rigida separazione dei ruoli. E’ un esecutore apatico.
B: Giocatore esecutore.
Disponibile al lavoro di fatica e al sacrificio per raggiungere gli obiettivi della squadra, ma senza capacità propositive. E’ un follower che ama farsi guidare da persone con maggiore carisma e determinazione.
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