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Evaluación del Plan Estratégico 2015 - 2021
Informe Técnico No GPPM-013-2018
Gerencia de Planeamiento, Presupuesto y Modernización
Lima, 20 abril 2018
2
Contenido 1. OBJETIVO ............................................................................................................................... 3
2. ANTECEDENTES ..................................................................................................................... 3
3. IMPLANTACIÓN DEL PLAN ESTRATÉGICO ............................................................................. 3
4. EVALUACIÓN DEL PLAN ESTRATÉGICO .................................................................................. 5
MG.01 Expectativas de los Grupos de Interés .............................................................................. 8
MG.02: Supervisión por criterios de riesgo, predicción y cumplimiento por incentivos .............. 9
MG.04: Implementación de nuevos mecanismos de supervisión ................................................ 9
MG.05: Empoderamiento del ciudadano ...................................................................................... 9
MG.06: Empoderamiento de los inversionistas - PVO ................................................................ 11
MG.07: Transparencia y predictibilidad ...................................................................................... 12
MG.08: Identificación y rediseño de procesos ............................................................................ 12
MG.09: Observatorio Osinergmin ............................................................................................... 12
MG.10: Resultados regulatorios objetivos .................................................................................. 13
MG.11: Universidad Corporativa ................................................................................................ 13
5. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES .............................................................................. 14
RELACIÓN DE ANEXOS ................................................................................................................. 14
3
Evaluación del Plan Estratégico 2015 – 2021
1. OBJETIVO
Realizar una evaluación del avance en la implementación del Plan Estratégico 2015-2021, y
su vinculación con la gestión de Osinergmin.
2. ANTECEDENTES
En Osinergmin se han desarrollado instrumentos de planificación de largo plazo y corto
plazo con el fin de mantener permanentemente enfocada a la organización en el logro de
los objetivos estratégicos definidos. El planeamiento estratégico en Osinergmin se
desarrolla en forma sistémica, habiéndose generado diferentes posiciones y orientaciones
estratégicas que ha permitido enfrentar mayores desafíos que han ido modificando y
alterando el propósito y fin de la existencia del organismo.
El proceso del desarrollo del planeamiento estratégico en Osinergmin, ha implicado
también un cambio en la cultura organizacional; es así que se ha generado una cultura
orientada hacia la gestión por resultados y la medición de las principales variables de los
sectores bajo el ámbito de Osinergmin, en especial en aquellas variables que se
encuentran más cercanas a la población.
Este instrumento de gestión de largo plazo llamado Plan Estratégico de Osinergmin 2015-
2021, tiene un horizonte del planeamiento de siete años, además, como parte de sus
instrumentos de gestión, Osinergmin cuenta con otros mecanismos para el corto plazo, los
cuales tienen diferentes finalidades, y están alineados con el plan estratégico de
Osinergmin.
El plan estratégico 2015-2021, aprobado por Consejo Directivo en octubre del 2014,
resume la orientación que busca la institución para el periodo establecido, generando un
marco de actuación futuro, equilibrando su actuación frente a posibles escenarios de los
sectores bajo su ámbito. Actualmente se está en el proceso de implantación del mismo, a
través de la incorporación de iniciativas e indicadores estratégicos que permitan realizar el
monitoreo y seguimiento del avance en el logro de la estrategia de Osinergmin.
3. IMPLANTACIÓN DEL PLAN ESTRATÉGICO
El mapa estratégico de Osinergmin proporciona una visión macro de la estrategia de
Osinergmin, es decir, describe la estrategia de Osinergmin y proporciona un marco para
ilustrar de qué modo la estrategia vincula sus principales objetivos estratégicos hacía el
logro de nuestra visión y misión.
4
Los objetivos estratégicos son declaraciones de propósitos a ser alcanzados. Un objetivo
enuncia como una estrategia va a ser puesta en práctica. Es medido a través de iniciativas
e indicadores, los cuales se establecen de acuerdo con el periodo del plan estratégico.
Las iniciativas estratégicas son aquellas acciones o programas en los que Osinergmin se
debe centrar para la consecución de los objetivos estratégicos. Todas las iniciativas deben
estar alineadas con la estrategia.
Como parte del Mapa Estratégico se ha desarrollado un conjunto de 40 iniciativas
estratégicas, alineadas con los objetivos y perspectivas del mapa estratégico,
respondiendo a la pregunta de cómo lograr las estrategias generales de Osinergmin.
Para ello se ha realizado una propuesta de un total de 40 iniciativas estratégicas, las cuales
deberían de ser abordadas en el horizonte del plan estratégico (hasta el 2021). Estas
iniciativas, que en muchos casos son plurianuales, deben ser llevadas a periodos más
cortos, de manera que se puedan monitorear, evaluar y corregir en caso se presenten
desviaciones.
Para ello, se definió el ciclo del Modelo de Gestión Basado en Indicadores-MBI, el cual
permite traducir las estrategias de mediano y largo plazo definidas en el Plan Estratégico a
metas e indicadores anuales de carácter estratégico.
Este modelo es de carácter anual, y el proceso de su formulación se inicia en el último
trimestre del año anterior. El Gerente General es responsable de la aprobación de las
metas institucionales anuales, dejando evidencia de dicha aprobación y comunicando las
mismas a los líderes de cada meta.
Fig 1.1 Ciclo del Modelo de Gestión Basado en indicadores MBI
5
4. EVALUACIÓN DEL PLAN ESTRATÉGICO
Fig 1.2 Ciclo del Evaluación del PE
La implantación del plan estratégico en Osinergmin se desarrolla a través de proyectos, los
cuales son denominados iniciativas estratégicas. Estas iniciativas, al ser de carácter
estratégico, el avance de su implantación y logros implica por lo general periodos de varios
años e impactan en más de un objetivo estratégico.
Estos proyectos son revisados y determinados anualmente a través del Modelo de Gestión
Basado en Indicadores-MBI, para ello la Gerencia de Planeamiento, Presupuesto y
Modernización junto a la Gerencia General, determinan cuales iniciativas serán las que
generen más avances en el logro del plan estratégico, buscando que las mismas sean
transversales a toda la organización e identificando a las personas más proactivas para
liderar estos emprendimientos.
Estos proyectos anuales (que permiten cerrar la brecha entre el planeamiento de largo
plazo y el corto plazo) son denominados metas estratégicas, asignándoles líderes, equipos
y de ser necesario presupuesto para su ejecución. Cabe señalar que lo que se busca con
estos proyectos es desarrollar cambios o nuevas formas que impacten en el logro del plan
estratégico y una vez consolidados se incorporen a los procesos misionales de Osinergmin.
Cambios Estructurales
Re diseño de procesos
Propuesta de Valor
Modelo de Gestión Basado en Indicadores-MBI
1. Regulación2. Supervisión3. Normativa4. Atención de
reclamos 5. Controversias6. Atención al cliente
SIG
POA
Informe Mensual de Gestión
Fig 1.3 Enfoque de los instrumentos de gestión
6
De acuerdo con lo mencionado, Osinergmin logra la implantación de su plan estratégico a
través del desarrollo de proyectos (metas estratégicas), y a través del seguimiento del
cumplimiento de sus funciones misionales, las cuales son evaluadas a través de los
Indicadores de Gestión.
Específicamente, el presente plan estratégico se viene desarrollando desde el 2015, a
través de metas estratégicas, las cuales constituyen iniciativas alineadas a diversos
objetivos estratégicos. Este desarrollo y alineamiento se puede apreciar en los siguientes
esquemas:
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12
MG.
13
MG.
14
G1Lograr credibilidad y confianza de la Sociedad del Rol de
Osinergmin
G2Desarrollar reglas y procesos, con autonomía, transparencia y
predictibilidad para el sector empresarial
G3Propiciar la mejora de la cobertura a nivel nacional, de servicios
suficientes, asequibles y de calidad
G4Atender los requerimientos los grupos interés en forma
entendible, rápida y eficaz
G5Propiciar que las actividades de las empresas, sean seguras para
las personas y el ambiente
P1Integrar y mejorar los procesos de regulación, supervisión y
fiscalización
P2
Incorporar una visión global de largo plazo en energía y minería,
que propicie el desarrollo de iniciativas para una política
sectorial sostenible.
P3Impulsar la descentralización y los procesos de vinculación con
los usuarios-empresas
P4 Fortalecer la comunicación con los grupos relevantes
P5Desarrollar las condiciones para la interconexión regional
energética
P6Supervisar y regular los compromisos de inversión en nueva
infraestructura.
D1Desarrollar la innovación y creatividad a través del Aprendizaje
Organizacional y la Gestión del Conocimiento
D2Construir una organización atractiva, mediante desarrollo
profesional y personal de sus colaboradores
D3Contar con adecuados Sistemas de Información y Tecnologías,
que brinden soporte a las actividades
F1 Utilizar eficientemente el presupuesto
2015
Tabla 1.1 Matriz de metas estratégicas 2015
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G1Lograr credibilidad y confianza de la Sociedad del Rol de
Osinergmin
G2Desarrollar reglas y procesos, con autonomía, transparencia y
predictibilidad para el sector empresarial
G3Propiciar la mejora de la cobertura a nivel nacional, de servicios
suficientes, asequibles y de calidad
G4Atender los requerimientos los grupos interés en forma
entendible, rápida y eficaz
G5Propiciar que las actividades de las empresas, sean seguras para
las personas y el ambiente
P1Integrar y mejorar los procesos de regulación, supervisión y
fiscalización
P2
Incorporar una visión global de largo plazo en energía y minería,
que propicie el desarrollo de iniciativas para una política
sectorial sostenible.
P3Impulsar la descentralización y los procesos de vinculación con
los usuarios-empresas
P4 Fortalecer la comunicación con los grupos relevantes
P5Desarrollar las condiciones para la interconexión regional
energética
P6Supervisar y regular los compromisos de inversión en nueva
infraestructura.
D1Desarrollar la innovación y creatividad a través del Aprendizaje
Organizacional y la Gestión del Conocimiento
D2Construir una organización atractiva, mediante desarrollo
profesional y personal de sus colaboradores
D3Contar con adecuados Sistemas de Información y Tecnologías,
que brinden soporte a las actividades
F1 Utilizar eficientemente el presupuesto
2016
Tabla 1.2 Matriz de metas estratégicas 2016
7
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G1Lograr credibilidad y confianza de la Sociedad del Rol de
Osinergmin
G2Desarrollar reglas y procesos, con autonomía, transparencia y
predictibilidad para el sector empresarial
G3Propiciar la mejora de la cobertura a nivel nacional, de servicios
suficientes, asequibles y de calidad
G4Atender los requerimientos los grupos interés en forma
entendible, rápida y eficaz
G5Propiciar que las actividades de las empresas, sean seguras para
las personas y el ambiente
P1Integrar y mejorar los procesos de regulación, supervisión y
fiscalización
P2
Incorporar una visión global de largo plazo en energía y minería,
que propicie el desarrollo de iniciativas para una política
sectorial sostenible.
P3Impulsar la descentralización y los procesos de vinculación con
los usuarios-empresas
P4 Fortalecer la comunicación con los grupos relevantes
P5Desarrollar las condiciones para la interconexión regional
energética
P6Supervisar y regular los compromisos de inversión en nueva
infraestructura.
D1Desarrollar la innovación y creatividad a través del Aprendizaje
Organizacional y la Gestión del Conocimiento
D2Construir una organización atractiva, mediante desarrollo
profesional y personal de sus colaboradores
D3Contar con adecuados Sistemas de Información y Tecnologías,
que brinden soporte a las actividades
F1 Utilizar eficientemente el presupuesto
2017
Tabla 1.3 Matriz de metas estratégicas 2017
En el 2017, se planificaron 12 proyectos o metas estratégicas, 10 cumplieron con su meta,
logrando un 100% de efectividad, la meta MG.03 fue incorporada dentro de la meta
MG.02 al ser temas vinculados y complementarios y la meta la MG.12 fue postergada por
decisión de Alta Dirección.
El desarrollo de estos proyectos implica el avance en el logro del plan estratégico de
Osinergmin.
Fig 1.4 Evolución anual del desarrollo de metas estratégicas de Osinergmin
8
El logro de las 10 metas implicó la participación de 209 colaboradores (10 líderes y 199
integrantes de equipos), los cuales fueron evaluados y calificados por sus respectivos
líderes, logrando una calificación promedio de 19.6 (sobre una base de 20).
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Rango de Notas
Promedio de Notas de Equipos
Fig 1.4 Promedio de notas de equipos que formaron parte del avance de metas estratégicas
En el 2017, la evaluación del avance de las metas estratégicas y por lo tanto del plan
estratégico, se realizó a través de reuniones semanales con la Gerencia General y
reuniones con cada líder de meta. Los Comités de Evaluación del Plan Estratégico (CEPE) se
realizaron el 13/06/2017 y 19/10/2017.
En el caso de las reuniones semanales, estas se realizaron cada día viernes con la
participación de la Gerencia General y la Gerencia de Planeamiento, Presupuesto y
Modernización; en el caso de los Comités de Evaluación del Plan Estratégico estos se
realizaron con la participación de la Presidencia, Gerencia General y de todos los gerentes
de Osinergmin; y en cuanto a la evaluación final de las metas del 2017, esta se realizó el 12
de febrero 2018 con la participación de 346 colaboradores.
Logros por cada una de las metas estratégicas definidas para el año 2017:
MG.01 Expectativas de los Grupos de Interés
A través de esta meta se logró los siguientes resultados:
1. Ranking de mandatos-servicios con mayor impacto reputacional, donde se logró
analizar los compromisos organizacionales (mandatos) con las expectativas de los
grupos de interés y la satisfacción de los mismos, para identificar las brechas que
permitan planificar acciones que persigan lograr el objetivo de la organización: ser el
organismo con mayor credibilidad y confianza.
2. Cuestionario matriz de opinión de grupos de interés, conteniendo 42 indicadores
distribuidos en función de valores o variables reputacionales, para recoger la opinión
de cada grupo de interés y poder medir la reputación alcanzada por la organización.
3. Elaboración de estrategias de acercamiento por grupo de interés.
9
4. La Medición del Índice Global de Reputación (IGR) de Osinergmin al 2017, sobre la
base de la medición de sus valores institucionales, lográndose una medición de
644/1000 puntos.
Fig. 1.5 Índice global de la reputación al año 2017
MG.02: Supervisión por criterios de riesgo, predicción y cumplimiento por incentivos
Los resultados alcanzados de esta meta, permitirán una implementación de mejoras en la
supervisión y modificar el enfoque punitivo de la fiscalización, cuyos logros son:
1. Marco metodológico para la supervisión de predictiva del Transporte por Ductos de
Gas Natural mediante un enfoque sistémico
2. Propuesta metodológica para ejecutar la supervisión basada en riesgos en los sectores
de energía y minería
3. Propuesta de Reglamento de Incentivos
MG.04: Implementación de nuevos mecanismos de supervisión
A través de esta meta se logró los siguientes resultados:
1. Evaluación y propuesta de nuevos mecanismos de supervisión, como el uso de
vehículos encubiertos / laboratorios móviles
2. Comunicación en línea con laboratorios acreditados para el control de calidad de la
comercialización de HL, incluyéndose los laboratorios de refinerías.
3. Propuesta normativa para incentivar que los administrados reconozcan las infracciones
por incumplimiento a las normas de calidad de combustibles.
4. Evaluación de la incorporación de la supervisión del control de calidad en la PVO.
MG.05: Empoderamiento del ciudadano
Esta meta se desarrolló en el marco de la implementación del modelo general de la
función supervisora de Osinergmin, que promueve la eficiencia y efectividad de la
supervisión a través de la incorporación del accionar de la sociedad civil mediante; el
10
empoderamiento al ciudadano, la focalización de problemas críticos y la gestión del
conocimiento.
Se lograron los siguientes resultados:
1. Guía metodológica para la identificación de servicios y productos que permitan el
empoderamiento del ciudadano de Osinergmin y aplicarla en la presente iniciativa. El
empoderamiento del ciudadano en el sector energía es un proceso a través del cual
una vez identificadas las necesidades de los sectores poblacionales diferenciados o
estratificados en las actividades supervisadas por Osinergmin, se debe proporcionar a
la ciudadanía herramientas que les permita actuar directa y/o indirectamente sobre el
control de los servicios prestados por los administrados del sector energía y contribuir
con la labor supervisora del organismo para que en conjunto la población pueda recibir
un suministro de energía confiable, oportuno, eficiente y de calidad adecuada.
2. En cuanto a la identificación, evaluación y priorización de nuevos proyectos y
mecanismos actuales; se identificó y desarrollado los siguientes proyectos: Facilito
electricidad, Baloncito Delivery, Facilito Gas natural, Inconformidades GLP
3. CRM – Portal de Auto-Atención y Seguimiento de casos y se ha potenciado el proyecto
de atención de denuncias Tukuy Rikuy.
4. Propuesta de cambio normativo que permita la facturación y pagos virtuales del
servicio eléctrico, mediante proyecto pre publicado mediante RCD N° 211-2017-
OS/CD.
5. Implementación de APP de gas natural y de registro de inconformidades de
hidrocarburos líquidos.
6. Propuesta de mecanismos para que todos los establecimientos de venta de
hidrocarburos muestren y sea factible de verificar información relevante.
Fig. 1.6 APP de gas natural y Electricidad
11
MG.06: Empoderamiento de los inversionistas - PVO
Se logró la implementación de los siguientes componentes de la Plataforma Virtual de
Osinergmin:
1. Bandeja PAS, que refleja el estado de cuenta corriente del administrado.
2. Bandeja Normativa, que contiene las normas relacionadas con la supervisión.
3. Bandeja de Supervisión, que contiene los nuevos procedimientos de supervisión.
Fig. 1.7 Bandeja PASS
Fig. 1.8 Bandeja Normativa
Fig. 1.9 Bandeja de supervisión
12
MG.07: Transparencia y predictibilidad
Se logró los siguientes resultados:
1. Propuesta para la creación del Comité RIA
2. Se mejoró las propuestas de Full RIA a ser presentados al Consejo Directivo
3. Metodología para la jerarquización y selección de los proyectos de RIA completo
4. Desarrollo y verificación de la inclusión del esquema RIA en todas las propuestas o
proyectos
Tipos de RIA en
Osinergmin
RIA
Aprobado Con observación /
En proceso Total
Full RIA 1 1 2
Mini RIA 16 18 34
Exclusión Mini RIA 25 1 26
Total 42 20 62
Tabla 1.4 Jerarquización y tipos RIA - Osinergmin
MG.08: Identificación y rediseño de procesos
Se identificó y se priorizó el proceso de Supervisión de la Distribución y Comercialización
de Electricidad, considerando como parte del rediseño la incorporación de la calidad
percibida por los usuarios
Fig. 1.10 Modelo de rediseño del proceso de regulación de distribución y comercialización de electricidad
MG.09: Observatorio Osinergmin
Implementación del portal institucional web: Observatorio Energético Minero a través del
cual la población puede acceder a información actualizada y relevante de los Mercados de
Energía y Minería en el ámbito global y nacional. Consolidación de la infraestructura de los
sectores en el mapa energético minero.
13
1. Implementación de diversos tableros de mando y monitoreo de las actividades
operativas de electricidad, gas natural, hidrocarburos, minería, inclusión social
energética, supervisión y fiscalización, conflictos sociales y la gestión de riesgos, a nivel
nacional.
2. Desarrollo de un modelo bayesiano para la identificación, análisis y representación de
los riesgos sectoriales
Fig. 1.11 Monitoreo de la atención de denuncias por deficiencia de alcance general
MG.10: Resultados regulatorios objetivos
1. Propuesta de estrategia para mejorar el modelo regulatorio de electricidad e
hidrocarburos a fin de implementar medidas a corto, mediano y largo plazo para
resolver la problemática del sector energía. Cabe señalar que esta propuesta recoge la
experiencia internacional en la formulación de reformas del sector.
2. Aplicación del análisis de la calidad regulatoria y registro en la página web de la PCM
de 23 procedimientos de la Gerencia de Regulación de Tarifas
MG.11: Universidad Corporativa
1. Se logró la participación del 95% de los colaboradores en la Universidad corporativa
2. Se logró el 87 % de satisfacción de los colaboradores
Fig. 1.12 Participación y satisfacción de colaboradores en UC
14
5. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
El presente informe resume el control de gestión estratégico en el tercer año de la implantación del plan estratégico 2015-2021.
Para el año 2017, se formuló en total doce metas estratégicas, las mismas que están alineados con las iniciativas y objetivos estratégicos. De las cuales, la meta MG.03 fue incorporada a la meta MG.2 debido a que son temas vinculantes y complementarios. Por otro lado, una meta (MG.12) fue postergada por decisión de la Alta Dirección. Razón por la cual se evaluaron en total once metas estratégicas.
La reunión de evaluación final de metas, se realizó el día lunes, 12 de febrero de 2018, habiéndose logrado el cumplimiento del 90.9% de las metas establecidas para el 2017.
En el tercer año de implantación del plan estratégico, se logró que las iniciativas que se desarrollaron como proyectos se transformen en procesos orientados al desarrollo de nuevas tareas mediante la innovación, como por ejemplo; el desarrollo del análisis del impacto regulatoria, la creación del observatorio energético – minero, la universidad corporativa, la medición del nivel reputacional institucional, el desarrollo de un esquema sancionador basado en riesgo y criticidad, el empoderamiento del inversionista (a través de la implementación de la PVO, el empoderamiento del ciudadano (a través de los diversos aplicativos desarrollados). Asimismo, se revisó y mejoro el ciclo de reclamos de usuarios, se desarrolló e implementó el mecanismo de compensación de la tarifa eléctrica, se amplió los programas destinados al acceso a la energía de la población de mayor necesidad. También se logró la descentralización de las funciones de Osinergmin a través de su estructura regional, la gestión del crecimiento personal y profesional de los colaboradores, la gestión del clima organizacional y el desarrollo de las personas.
Se debe de formalizar tanto las iniciativas como los indicadores de gestión, con la finalidad de incorporar un mayor número y diversidad de proyectos, que permitan el desarrollo de todos los objetivos estratégicos, ya que se ha identificado un menor desarrollo en alguno de ellos.
RELACIÓN DE ANEXOS
Anexo N° 1: Evaluación del evento metas 2017: Medida de la percepción del evento de metas Anexo N° 2: Plan Estratégico 2015-2021 Anexo N° 3: Matriz de iniciativas estratégicas Anexo N° 4: Procedimiento Especifico PE2-1-PE-01: “Gestión del planeamiento estratégico” Anexo N° 5: Informe de Gestión – diciembre 2017
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