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In Gesamtprozessen denken, handeln und optimieren
Eine Herausforderung für Krankenhäuser
H.P.Busch
36. Deutscher Krankenhaustag
21.November 2013
Düsseldorf
Seite 2
BBT Gruppe 8 Krankenhäuser
9 Medizinische Versorgungszentren
14 Einrichtungen der
Alten- und Behindertenhilfe
10.000 Mitarbeiter
123.000 stationäre Patienten
347.000 ambulante Patienten
15 Fachabteilungen
2400 Mitarbeiter(innen) 250 Ärzte(innen)
Krankenhaus der Barmherzigen Brüder Trier
Barmherzige Brüder Trier Gruppe
Seite 4
Ihre E-Mail-Adresse
CT2
NUK2
Sono
Hybrid OP (Angio)
NUK1 CT1
Röntgen
MR2 MR1
Zentrum für Radiologie, Neuroradiologie, Sonographie und Nuklearmedizin
(„Imaging Center“)
MR3
Krankenhaus der Barmherzigen Brüder Trier
Krankenhaus
Gesundheitsmarkt
Der Patient als
Kunde, Partner und Gast
Wettbewerb
Med.Qualität Servicequalität Wirtschaftlichkeit
Rahmenbedingungen
Kosten- und Leistungswettbewerb mit Qualitätsgarantie
Serv
icequalität
Motivierte und qualifizierte Mitarbeiter
Med
izinisch
e Qu
alitä
t
Wirtsch
aftlich
keit
Krankenhaus
Eine hohe medizinische Qualität
ohne
hohe Servicequalität
und hohe Wirtschaftlichkeit
ist nicht „überlebensfähig“.
Patient
Sparen bis der
Arzt kommt?
Nutzung von
Wirtschaftlichkeits-
reserven
Produktivität und
Effektivität
Rahmenbedingungen
Strategisches Marketing
Welche und wie viele
Gesamtleistungen (DRGs)
können /sollen
mit welcher
medizinischen Qualität
Servicequalität und Wirtschaftlichkeit
erbracht werden?
(Qualität und Quantität)
Prozessoptimierung
Vereinbarte DRGs
sollen/müssen mit definierter
medizinischer Gesamtqualität,
Servicequalität
und Wirtschaftlichkeit
durchgeführt werden.
(Effizienz und Effektivität
der Einzelleistungen)
Wege erfolgreicher Krankenhausentwicklung
Leistungsspektrum Prozessqualität
Rahmenbedingungen
Medizinische
Qualität
Servicequalität
(Patient,
Zuweiser)
Strategie
Priorisierung
Wirtschaftlichkeit
(Ressourcenverbrauch)
Was muss kontinuierlich optimiert werden?
Der Wettbewerb der Krankenhäuser ist ein Qualitäts-, Leistungs- und
Kostenwettbewerb von Gesamtbehandlungsprozessen
von der Aufnahme bis zur Entlassung.
„In Gesamtprozessen denken, handeln und optimieren“.
Nur eine kontinuierliche Prozessoptimierung (Was? und Wie?)
sichert den Erfolg im Wettbewerb.
Rahmenbedingungen
Klinischer Behandlungsablauf:
Wartezeiten auf med. Leistungen, unnötige Wiederholungen,
med. nicht notwendige Leistungen, nicht optimierte Prozesse (Qualität, Personal,
Geräte) führen zu einer Steigerung der Kosten bei gleichen Erlösen und damit
zu einer Verminderung der Wirtschaftlichkeit!
Im Festpreissystem sind eingesparte Kosten Investitionsmittel für die Zukunft!
Fallpauschalen(DRGs)
Aufnahme Entlassung
Prozessqualität
Medizinische Qualität
Servicequalität
Wirtschaftlichkeit
Erlös
Verweildauer
Fallpauschale
UGVD OGVD
Erlöse Kosten
Rahmenbedingungen
In Gesamtprozessen denken und handeln - die neue Herausforderung für Krankenhäuser!
Dazu passen nicht mehr:
- die bisherigen Leistungsanreize („viel hilft viel“)
- die alten Strukturen der Inseln Verwaltung, Pflege, med.Abteilungen
- die alten Prozesse
- die alte Denkweise*
* im Mittelpunkt steht der Erfolg einzelner Leistungen
(Medizin, Service, Ökonomie), nicht der
Erfolg einzelner Leistungen für den Gesamtprozess
Wie belohne ich nicht nur die Anzahl der gemachten Einzelleistungen,
sondern auch die Anzahl der vermiedenen (unnötigen) Leistungen?
Strategische (Neu-)Ausrichtung
der Führungskräfte
Geeignete
Prozesse
Geeignete
Strukturen
Geeignete
Mitarbeiter
Die Antwort eines Krankenhauses/Krankenhauskonzerns
Zur Optimierung der Behandlungsabläufe im Krankenhaus
fehlt häufig eine
kritische retrospektive Analyse (einzelner Patienten, Mittelwert)
(internes/externes Benchmarking) der Gesamtbehandlung
unter den Aspekten
Clinical Outcome
Wirtschaftlichkeit Servicequalität
Auch bei einer erfolgreichen medizinischen Behandlung (Clinical Outcome)
kann ein großer Optimierungsbedarf bei den Kriterien
Wirtschaftlichkeit und Servicequalität bestehen.
(Überlebensstrategie!!)
Die Antwort eines Krankenhauses/Krankenhauskonzerns
Die neue Dimension im System der Fallpauschalen
Zusätzlich müssen Gesamtprozesse gesteuert, kontrolliert und optimiert werden
Prozessqualität
Medizinische Qualität Servicequalität Wirtschaftlichkeit
Neue Anforderungen
Prozesse Strukturen Personen
NEUER Personalbedarf (Qualität, Quantität)
zusätzlich zur direkten Leistungserbringung
Verschiebung im Personalbedarf und in der Personalqualifikation:
Von der direkten Leistungserbringung
zum Leistungsmanagement (z.B. aktive Vermeidung unnötiger Leistungen)
Die Antwort eines Krankenhauses/Krankenhauskonzerns
Aufnahme Entlassung
Erlös: Eine DRG – eine Fallpauschale !!!
Radiologie
Die (neue) Herausforderung: In Gesamtprozessen denken und optimieren
Qualität und Produktivität
einzelner Leistungen
(Effizienz)
Qualität und Wirtschaftlichkeit
von Gesamtbehandlungsprozessen
Auswahl der Leistungen (Effektivität) +
Organzentrum
Anästhesie
Gastroenterologie Kardiologie
Labor
Prozessoptimierung im System der Fallpauschalen
Rahmenbedingungen
Aufnahme Entlassung Abteilung 1
(z.B.
Innere)
Abteilung 2
(z.B.
Kardiologie)
Abteilung 3
(z.B.
Herzchirurgie)
Abteilung 4
(z.B.
Urologie)
Erlös: Eine DRG – eine Fallpauschale !!!
Die (neue) Herausforderung: In Gesamtprozessen denken und optimieren
Qualität und Produktivität
einzelner Leistungen
(Effizienz)
Qualität und Wirtschaftlichkeit
von Gesamtbehandlungsprozessen
Auswahl der Leistungen (Effektivität) + Prozessoptimierung im System der Fallpauschalen
Im BKT
15%
Tendenz
Rahmenbedingungen
Wirtschaftlichkeit
Behandlungsfall (Leistungskette)
Behandlungsfall
(Leistungskette)
Kosten stationär
DRG - Erlöse
Wirtschaftlichkeit
(Kosten/DRG-Erlös)
Art und
Anzahl der
Leistungen
Leistungs-
erbringung
Effektivität
(Behandlungs-
pfad)
Effizienz
Produktivität
(Kosten/
Leistung)
Was und Wann ?
Wie?
Was muss optimiert werden?
Effizienz:
Wurde das CT kostengünstig erbracht?
Effektivität:
Ist das CT notwendig?
Stationäre
Leistungen
Erlös: DRG
Ziel:
hohe Qualität
hohe Wirtschaftlichkeit
Rahmenbedingungen
Vor der Optimierung steht die Messung
MRT Workflow
Wartezeit Geräteauslastung
„Utilization Management“
Befundungszeit
Optimierung Workflow Management
Die Antwort eines Krankenhauses/Krankenhauskonzerns
Effizienz
Produktivität
Kosten pro Leistung
Voraussetzung für eine erfolgreiche Optimierungsstrategie
sind:
Standardisierte,
evidenzbasierte,
kostensensitive
Behandlungspfade
Sie machen Behandlungsgesamtprozesse im Krankenhaus
messbar, analysierbar, vergleichbar und steuerbar.
Prozessoptimierung: Prozesse Strukturen Personen (Personalentwicklung)
Die Antwort eines Krankenhauses/Krankenhauskonzerns Effizienz Effektivität
Prozesse
CR/DR
MRI
Angio
CT
US
NUC
Das Imaging Center Prozesse
Die Antwort eines Krankenhauses/Krankenhauskonzerns
Bildgebende Diagnostik
Thorax – CT
Oberbauch
+ Becken CT
+ KM
+ rekt.Füllung
Oberbauch
+ Becken
Sono
evtl + KM
Becken MRT
+ KM
Endosono
Therapie
Bisher die „sowohl als auch“ Strategie bis zur Kapazitätsgrenze
Staging Rektum Karzinom
Die Antwort eines Krankenhauses/Krankenhauskonzerns
gestern/heute
Von der
„sowohl als auch“
zur
„entweder oder“
Strategie
heute/morgen
Die Antwort eines Krankenhauses/Krankenhauskonzerns
Prozesse
Imaging Pathway „Staging Rektum Karzinom“ in der DRG Welt
Staging Rektum Karzinom
Vorher: Die „sowohl als auch“ Strategie
Kosten (Personal- und Sachkosten): ca. 500,- €
Nachher: Die „entweder oder“ Strategie (Imaging Pathway)
Kosten (Personal- und Sachkosten): 270,- € - 450,- €
Ein
Erfolg
Die Antwort eines Krankenhauses/Krankenhauskonzerns
Die vermiedene (medizinisch nicht notwendige)
oder die Wahl der medizinisch gleichwertigen,
aber kostengünstigeren und weniger belastenden Methode
ist ein Vorteil für alle.
Den Patienten
(Belastung/Risiko)
Das Krankenhaus
(Wirtschaftlichkeit)
Die klin. Abteilung
(Budget)
Die Radiologie
„sinnvollere“
Geräteauslastung
Prozesse
Kulturwandel:
Das kritische Hinterfragen einer Indikation zur Leistung muss als wertvoller
Beitrag zur Prozessoptimierung und nicht als Angriff auf die Fachkompetenz
des anfordernden Arztes gesehen werden.
Fallkonferenz
Patientenbelastung (Patientensicherheit)
und Wirtschaftlichkeit (Effektivität)
medizinischer Leistungen
Eine kritische retrospektive Analyse
von Art und Zeitpunkt angeforderter Leistungen
mit Konsequenzen für die weitere prospektive Prozessoptimierung
Das Motivations- und Belohnungssystem im Krankenhaus darf nicht nur
Qualität und Quantität von Einzelleistungen berücksichtigen.
Es muss auch die Steigerung der Prozessqualität fördern.
(Wie belohne ich die vermiedene medizinisch nicht notwendige Leistung)
Die Antwort eines Krankenhauses/Krankenhauskonzerns
Prozesse
Imaging Center Zentrum für Radiologie, Neuroradiologie, Sonographie und Nuklearmedizin
Krankenhaus der Barmherzigen Brüder Trier
Kooperative Zentrumsleitung Ärztliche Med.Technische
Stabsstelle
Organisationsentwicklung
Prozessoptimierung
Internes Controlling
Stabsstelle
EDV
Monitoring
Leistungsauswertung
Sektion
CT/MRT
Med. Med. Techn. Techn.
Bereich Bereich MRT CT
Sektion
Angio – Intervention Röntgen
Med. Med.
Techn. Techn. Bereich Bereich Angio Röntgen
Sektion
Nuklearmedizin
Med.
Techn.
Bereich
Nuklearmedizin
Sektion
Sonographie
ZIS
Med.
Techn.
Bereich
Sonographie
Sektion
Neuroradiologie
ZIS Zentrale interdisziplinäre Sonographie
Strukturen
Die Antwort eines Krankenhauses/Krankenhauskonzerns
MRT 1 MRT 2
Vorbereitungsraum
Patienten
Patienten
Befundungsraum
Die Raumgestaltung – ein wichtiger Schritt der Prozessoptimierung
Die Antwort eines Krankenhauses/Krankenhauskonzerns
Strukturen
Licht Design
Air Design
Audio
Im Mittelpunkt steht der Patient
Patientenfreundlichkeit
Qualität sichtbar machen
Die Antwort eines Krankenhauses/Krankenhauskonzerns
Strukturen
Die Ziele des Gesundheitskonzerns /des Krankenhauses
(Vision/Mission/Balanced Score Card)
müssen den Mitarbeitern bekannt sein und von ihnen getragen werden.
Dazu gibt es keine Alternative!
Voraussetzung für den Erfolg im Wettbewerb:
Eine effiziente, professionelle und nachhaltige Personalentwicklung muss zunächst
ein positives Veränderungsklima schaffen und die Ziele transparent machen.
Die Veränderungsbereitschaft wird dann von systematischer Befähigung
begleitet.
Eine kontinuierliche Personalentwicklung bezieht alle Führungskräfte
(auch Chefärzte) ein.
Personalkompetenz
Fachkompetenz Sozialkompetenz Managementkompetenz
Dienstanweisungen und Verbote können Überzeugung und Vertrauen nicht ersetzen!
Erst die Personalentwicklung, dann die Prozessoptimierung dann das Bonus System!
Personen
Die Antwort eines Krankenhauses/Krankenhauskonzerns
Personalmanagement
Strategisches
Personalmanagement
(mittel-, langfristig)
Operatives
Personalmanagement
(kurzfristig)
Personalbedarfsanalyse
(Quantität, Qualität)
Personalgewinnung/
Personalbindung
Personalentwicklung
Tägliches
Personalmanagement
Personalentwicklung ohne System und Nachhaltigkeit
(Monitoring) ist Ressourcenverschwendung!
Wer soll das machen? Wer trägt die Verantwortung?
Personen
Die Antwort eines Krankenhauses/Krankenhauskonzerns
Der Chefarzt muss nicht nur medizinisch sondern in den gegebenen
Rahmenbedingungen des Gesundheitssystems auch ökonomisch
erfolgreich sein (nicht nur in der Praxis - auch im Krankenhaus!).
Chef der Ärzte
Leiter einer Wirtschaftseinheit
im Krankenhaus mit
persönlicher Leistungserbringung
Verantwortung:
- für die med.Ausbildung
- medizinische Qualität
Zusätzliche Verantwortung
- für das Budget
Leistungsmenge /Leistungsart
Leistungsqualität
Ressourcenverbrauch(Kosten)
- Personalverantwortung
- Prozessoptimierung
(Effizienz, Effektivität)
Arzt Arzt und Manager
Die Antwort eines Krankenhauses/Krankenhauskonzerns
Management
Operatives
Management Strategisches
Management
Controlling Organisation Organisations-
Entwicklung /
Change-
Management
Marketing
T r o u b l e S h o o t i n g
Wollen
Können
Dürfen
I n f o r m a t i o n s m a n a g e m e n t
Prozesse Strukturen Personen
Medizin Wirtschaftlichkeit Service binden entwickeln finden
Das Chefarztbild im Wandel
Die Antwort eines Krankenhauses/Krankenhauskonzerns
Personen
Leiter(in)
eines
multidisziplinären
multiprofessionellen
Zentrums
(z.B. Kopfzentrum, Gefäßzentrum
Imaging Center)
Leiter(in)
einer kleineren
Fachabteilung
1. Sozialkompetenz
2. Managementkompetenz 3. Monodisziplinäre Fachkompetenz
1. Monodisziplinäre
Fachkompetenz 2. Managementkompetenz 3. Sozialkompetenz
Hauptaufgabe:
Erfolgreiche
Leitung des Zentrums
Persönliche Leistungserbringung
Hauptaufgabe:
Erfolgreiche persönliche
Leistungserbringung
Leitung der Abteilung
Anforderungsprofil
Die Antwort eines Krankenhauses/Krankenhauskonzerns
Personen
Modernes Management
Eine
Experten-
Organisation
Wir haben die notwendigen Strukturen für die Zukunft
Wir haben die geeigneten Personen für die Zukunft
Wir wissen, wo wir hin wollen.
Die Antwort des Krankenhauses auf die Herausforderungen
Wir haben die notwendige Prozessoptimierung für die Zukunft
Neue Prozesse fordern neue Strukturen und Strategien
Vielen Dank für Ihre Aufmerksamkeit
Patienten Chefärzte Krankenhausleitung
Konzernleitung Mitarbeiter
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Downloads/Link:
https://bbtgruppe.de/bb_trier/presse/Management_im_Krankenhaus.php
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