View
11
Download
0
Category
Preview:
Citation preview
Hotelverband Deutschland (IHA) e.V.
Am Weidendamm 1A · 10117 Berlin
Telefon: 030/59 00 99 690 · Telefax: 030/59 00 99 699
E-Mail: office@hotellerie.de · Internet: www.hotellerie.de
HOTELMARKT DEUTSCHLAND 2016
HOTE
LMARK
T DEU
TSCH
LAND 201
6IHA-Umschlag-2016.qxp_Layout 1 24.03.16 08:25 Seite 1
HOTELMARKT DEUTSCHLAND 2016IMPRESSUM HOTELMARKT DEUTSCHLAND 2016
Impressum
Herausgeber
Hotelverband Deutschland (IHA) e.V.
Am Weidendamm 1A
10117 Berlin
Telefon: 030 / 59 00 99 690
Telefax: 030 / 59 00 99 699
E-Mail: office@hotellerie.de
Verfasser
� Tobias Warnecke , Referent
Hotelverband Deutschland (IHA) e.V.
E-Mail: warnecke@hotellerie.de
Wir bedanken uns für die Mitarbeit bei:
� Hartwig Bohne, hpc hospitality.people.consulting
� Martina Fidlschuster, Hotour GmbH
� Anett Gregorius, Boardinghouse Consulting
� Dr. Dieter Hasse, Robert Wissmath, Roland Schwecke,
Dicon Marketing- und Beratungsgesellschaft mbH
� Lukas Hochedlinger und Kay Strobl, Christie & Co. GmbH
� Karl-Heinz Kreuzig, BBG-CONSULTING GmbH
� Jochen Oehler, progros Einkaufsgesellschaft
� Andreas Rohde, Tophotelprojects GmbH
� Prof. Dr. Dr. habil. Jörg Soller, Hochschule für Wirtschaft
und Recht Berlin
Verleger
IHA-Service GmbH
Kronprinzenstraße 37
53173 Bonn
Telefon: 0228 / 92 39 29-0
Telefax: 0228 / 92 39 29-9
E-Mail: info@iha-service.de
Gestaltung
pantamedia communications GmbH, Berlin
Titelbild
Hotel Europäischer Hof Heidelberg
© Hotel Europäischer Hof Heidelberg /
Dr. Caroline von Kretschmann
Berlin, im April 2016
Die Vervielfältigung, der Verleih sowie jede sonstige Form
der Verbreitung oder Veröffentlichung – auch auszugsweise
– bedarf der ausdrücklichen, vorherigen Zustimmung des
Hotelverbandes Deutschland (IHA) e.V. oder der IHA-Service
GmbH.
IHA-Umschlag-2016.qxp_Layout 1 24.03.16 08:25 Seite 2
HOTELMARKT DEUTSCHLAND 2016 INHALT 1
1. Editorial . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3
2. Executive Summary . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4
3. Konjunktur . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 10
3.1 Gesamtwirtschaft . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 12
3.2 Tourismus . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 14
3.3 Gastgewerbe . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 17
3.4 Hotellerie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 19
4. Angebot . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 38
4.1 Betriebsstrukturen . . . . . . . . . . . . . . . . . . 40
4.2 Kapazitäten . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 42
4.3 Hotelneubau, Hotelanbau, Hotelumbau 48
4.4 Investitionen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 55
4.5 Insolvenzen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 56
5. Nachfrage . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 58
5.1 Ankünfte . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 60
5.2 Übernachtungen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 61
5.3 Zimmer- und Bettenauslastung . . . . . . . 63
5.4 Incoming . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 66
5.5 Aufenthaltsdauer . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 71
6. Marktsegmente . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 72
6.1 Markttrends . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 74
6.2 Ferienhotels . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 83
6.3 Stadthotels . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 92
6.4 Geschäftsreisehotels . . . . . . . . . . . . . . . . 98
6.5 Tagungs- und Kongresshotels . . . . . . . . . 101
6.6 Serviced Apartments . . . . . . . . . . . . . . . . 104
6.7 Private Kurzzeit Vermietungen . . . . . . . . 110
6.8 Budgethotels . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 118
6.9 Hostels . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 126
6.10 Lifestyle-, Design-, Boutique-
und Themenhotels . . . . . . . . . . . . . . . . . . 129
6.11 Grand- und Luxushotels . . . . . . . . . . . . . 139
6.12 Patientenhotels / Pflegehotels . . . . . . . . 141
6.13 Best Agers . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 145
6.14 Familienhotels . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 151
6.15 Wellnesshotels . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 153
7. Betriebsergebnisse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 162
7.1 Grundlage . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 164
7.2 Landhotel . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 165
7.3 Vollhotel . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 166
7.4 Hotel garni/ Pension / Bed & Breakfast /
Budget Hotel . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 167
7.5 Großhotellerie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 168
7.6 Kontenrahmen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 169
8. Arbeitsmarkt . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 172
8.1 Erfolgsfaktor Mitarbeiter . . . . . . . . . . . . 174
8.2 Der Arbeitsmarkt im Wandel . . . . . . . . . 175
8.3 Fokus Mindestlohn . . . . . . . . . . . . . . . . . . 176
8.4 Fokus Berufsausbildung . . . . . . . . . . . . . . 178
8.5 Herausforderungen
im Personalmanagement . . . . . . . . . . . . . 180
8.6 Arbeitgebermarketing . . . . . . . . . . . . . . . 180
8.7 Mitarbeitergewinnung . . . . . . . . . . . . . . . 185
8.8 Herausforderung Nachwuchsförderung . 186
8.9 Mitarbeiterbindung und –entwicklung . 188
9. Nachhaltigkeit . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 190
9.1 Neue Gästeperspektiven . . . . . . . . . . . . . 194
9.2. Nachhaltigkeit
in der deutschen Hotellerie . . . . . . . . . . . 198
9.3 Zertifizierungsmöglichkeiten . . . . . . . . . 205
9.4 Benchmarks . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 214
9.5 KfW-Energieeffizienzprogramm
und KfW-Umweltprogramm . . . . . . . . . . 218
10. Markenhotellerie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 220
10.1 Betreiberformen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 222
InhaltIHA_Br2016_k01+k02.qxp_Layout 1 29.03.16 16:53 Seite 1
2 INHALT HOTELMARKT DEUTSCHLAND 2016
10.2 Hotelgesellschaften und -gruppen . . . . . 226
10.3 Marktanteile . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 238
10.4 Erfolgsfaktoren der Markenhotellerie . . . 243
11. Marketing . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 246
11.1 Online-Marketing . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 248
11.2 Distribution . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 250
11.3 Online-Buchungsportale . . . . . . . . . . . . . 254
11.4 Suchmaschinen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 265
11.5 Mobile Medien . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 270
11.6 Social Media . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 275
11.7 Bewertungsportale . . . . . . . . . . . . . . . . . . 277
11.8 Direktvertrieb . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 283
11.9 Digitalisierung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 287
12. Klassifizierung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 294
12.1 Deutsche Hotelklassifizierung . . . . . . . . . 296
12.2 Deutsche Klassifizierung für
Gästehäuser, Gasthöfe und Pensionen . . 305
12.3 Hotelstars Union . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 309
13. Qualitätsmanagement . . . . . . . . . . . . . . . . . . 312
13.1 DIN EN ISO 9001 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 315
13.2 Servicequalität Deutschland . . . . . . . . . . 317
13.3 Ludwig-Erhard-Preis . . . . . . . . . . . . . . . . 319
13.4 EFQM European Excellence Award (EEA) 319
13.5 European Hospitality Quality (EHQ) . . . . 321
14. Hotelimmobilie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 324
14.1 Spezialimmobilie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 326
14.2 Vorgehensweise und Ablauf
der Bewertung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 326
14.3 Transaktionen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 333
14.4 Risiken . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 335
14.5 Kennziffern . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 336
15. Finanzierung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 338
15.1 Die Finanzierung von Hotelimmobilien . 340
15.2 Unternehmensnachfolge
und Finanzierung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 348
15.3 Förderprogramme . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 352
16. Einkauf 2.0 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 354
16.1 7 Milliarden Euro Einkaufsvolumen . . . . 356
16.2 Supply Chain Management –
der strategische Ansatz . . . . . . . . . . . . . . 359
16.3 Unterstützung durch Einkaufsgesell-
schaften und Beratungsunternehmen . . 369
16.4 Top-Trends im Einkaufsmanagement
der Hotellerie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 371
17. Branchenpolitik . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 372
17.1 Mehrwertsteuer . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 374
17.2 Bettensteuern . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 378
17.3 Rundfunkfinanzierung . . . . . . . . . . . . . . . 380
17.4 Pauschalreiserichtlinie . . . . . . . . . . . . . . . 383
17.5 Urheberrecht . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 384
17.6 Zahlungssysteme . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 387
17.7 Melderecht . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 391
17.8 Datenschutz . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 391
17.9 Baurecht . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 393
18. Tabellenverzeichnis . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 394
19. Abbildungsverzeichnis . . . . . . . . . . . . . . . . . . 397
20. Quellenverzeichnis . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 402
21. Internetquellen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 412
InhaltIHA_Br2016_k01+k02.qxp_Layout 1 29.03.16 16:53 Seite 2
HOTELMARKT DEUTSCHLAND 2016 EDITORIAL 3
01
EDITORIAL
Die Hotellerie in Deutschland befindetsich weiter auf Wachstumskurs. Die Zahlder Übernachtungen in Hotels, Gasthöfenund Pensionen kletterte im vergangenenJahr um 3,4 Prozent auf gut 272 Millio-nen. Damit meldet die Branche das
sechste Rekordjahr in Folge. Besonders erfreulich: die anhaltende Beliebtheit des ReiselandesDeutschland bei den inter nationalen Gästen. Die heimische Hotellerie ist bestens aufgestellt undgehört bei Produktqualität, Serviceangebot und Preis-Leistungs-Verhältnis zur Weltspitze.
Doch diese erfreulichen Kennziffern sind noch kein Garant für positive wirtschaftliche Betriebs -ergebnisse. Sorge und Unruhe sind branchenweit spürbar. Mehr Bürokratie, erdrückende Markt-praktiken im Online-Vertrieb und zunehmend unfaire Wettbewerbsbedingungen tragen ihren Teilzum Stimmungsbild der Branche bei. Auch die Herausforderungen bei der Integration von Flüchtlingenund die Gefahren durch den internationalen Terrorismus beschäftigen die Branche.
In unserem Branchenreport „Hotelmarkt Deutschland“ analysieren wir Prozesse, Strategien und Struk-turen des heimischen Hotelmarktes in komprimierter Form. Der Branchenreport 2016 ist der zeitnaheund profunde Indikator des Branchengeschehens. Unser Anspruch ist es, verfügbare Daten aus denunterschiedlichsten Quellen so aufzubereiten, dass ein einheitliches Branchenbild entsteht. Nur solassen sich frühzeitig belastbare Trends erkennen und aussagekräftige Zeitvergleiche anstellen.
Wir erhielten erneut Unterstützung externer Experten zu den Themen Benchmarking, Investitions-verhalten, Marketing, Einkaufsmanagement, Marktsegmente und Finanzierung. Hierfür danken wirbesonders unseren Preferred Partnern Christie & Co., progros Einkaufsgesellschaft, MKG Hospitalityund der HOTOUR Hotel Consulting, sowie der Beratungsgesellschaft DICON, der BBG-Consulting,dem Informationsdienstleister TOPHOTELPROJECTS und den Experten um Prof. Dr. Dr. habil. JörgSoller und Dr. Dieter Hasse.
Der Branchenreport „Hotelmarkt Deutschland 2016“ des Hotelverbandes Deutschland (IHA) wurdeEnde März 2016 abgeschlossen und erscheint in bereits fünfzehnter Auflage.
Berlin, im März 2016
Fritz G. DreesenVorsitzender Hotelverband Deutschland (IHA)
IHA_Br2016_k01+k02.qxp_Layout 1 29.03.16 16:53 Seite 3
246 MARKETING HOTELMARKT DEUTSCHLAND 2016
© Stefan Rajewski - Fotolia.com
IHA_BR2016_k11.qxp_Layout 1 29.03.16 17:19 Seite 246
HOTELMARKT DEUTSCHLAND 2016 MARKETING 247
MARKETING.
11IHA_BR2016_k11.qxp_Layout 1 29.03.16 17:19 Seite 247
248 MARKETING HOTELMARKT DEUTSCHLAND 2016
11. Marketing
Die Grundmaxime des Marketings ist die Befriedigung von
Kundenbedürfnissen, die mit dem Unternehmenserfolg in
einer symbiotischen Gemeinschaft leben.1 Auch in der Ho-
tellerie ist Marketing die unternehmerische Grundhaltung,
die alle betrieblichen Prozesse auf den Markt ausrichtet.
Das Hotelmarketing weist zum üblichen Konsumgütermar-
keting allerdings deutliche Unterschiede auf, die in den
Besonderheiten der Hotelleistung begründet sind. Die Im-
materialität der Hotelleistung bewirkt beispielsweise, dass
das Hotelprodukt stark erklärungsbedürftig ist. Die Nicht-
Transportfähigkeit der Hotelleistung hat zur Folge, dass der
Nachfrager motiviert werden muss, das Produkt (Hotel)
selbständig aufzusuchen.
Des Weiteren ist eine Hotelleistung meistens mit anderen
Leistungen verbunden, die wiederum von anderen Leistungs-
trägern (z.B. Reiseveranstaltern) oder öffentlichen Trägern
erbracht werden. Dadurch steht das Hotelmarketing oft in
Abhängigkeit zu anderen Leistungsträgern. Dem Hotelprodukt
ist eine starke Individualität und daraus folgend eine ver-
gleichsweise geringe Standardisierbarkeit immanent. Ferner
ist ein Hotelbetrieb aufgrund der nicht gegebenen Lager-
fähigkeit des Hotelproduktes „Übernachtung“ und seiner
Saisonalität, einer labilen Nachfrage und damit einem hohen
Absatzrisiko ausgesetzt.2
Aus diesen Besonderheiten resultieren spezielle Herausfor-
derungen für das Hotelmarketing. In Zeiten eines intensiven
Verdrängungswettbewerbes und des Auftretens neuer Kom-
munikations- und Distributionskanäle muss der Einsatz der
Instrumente des klassischen Marketingmixes, der „4 P’s“
Product, Place, Price, Promotion, einer besonders sorgfältigen
Überprüfung unterzogen werden. Eine Ausweitung des sys-
tematischen Marketingdenkens und -handels wird dabei
für die Hotellerie immer wichtiger.
1 Vgl. Schrand, A./Schlieper, T. (2004), S.211.2 Vgl. Henschel, U. K. (2008), S. 350 ff.
11.1 Online-Marketing
Dem Internet kommt eine immer größere Relevanz als In-
formations- und Transaktionsmedium im Zusammenhang
mit Hotel- und Reisebuchungen zu. Dieser Umstand macht
es zu einem der wichtigsten Marketing- und Vertriebskanäle
für Hotels und Unternehmen aus der Touristikindustrie, die
dadurch potenzielle Kunden unmittelbar im Entscheidungs-
prozess ansprechen und so Kaufimpulse setzen können.
Immer wichtiger wird dabei die mobile Internetnutzung.
Die Ergebnisse der Arbeitsgemeinschaft Online-Forschung
e.V. (AGOF) zeigen, dass sowohl das stationäre als auch das
mobile Internet vielversprechende Kundenpotenziale für die
Reise und Touristikbranche3 bietet. Während sich die On-
line-Potenziale als Folge der nahezu vollständigen Etablie-
rung des Online-Kanals in der Bevölkerung auf einem relativ
stabilen Niveau bewegen, haben die Mobile-Potenziale pa-
rallel zum rasanten Anstieg der mobilen Internetnutzung
deutlich zugenommen. Bei den absoluten Werten liegen die
Online-Potenziale derzeit zwar noch durchgängig vor den
Mobile- Potenzialen, beim Produktinteresse weisen die über
das mobile Internet erreichbaren Zielgruppen prozentual
gesehen aber schon einen fast so hohen Anteil wie die sta-
tionären User auf. Angesichts der wachsenden Digitalisierung
der Lebenswelten der Verbraucher ist für die Zukunft mit
einer weiteren Annäherung der Online- und Mobile-Poten-
ziale bei allen betrachteten Tätigkeiten zu rechnen.4
Die Potenzialdarstellung in Tabelle 71 macht deutlich, dass
eine digitale Präsenz und werbliche Aktivitäten für Unter-
nehmen aus der Reise- und Touristikbranche sehr effektiv
sind, weil sie damit den Dialog mit bestehenden Kunden
intensivieren und gleichzeitig neue Zielgruppen erschließen
können. Für diese spielt das Internet, egal ob stationär oder
mobil genutzt, eine wichtige Rolle in der Orientierungs-
3 Die Untersuchung der AGOF „facts & figures Reise & Touristik“ basiertauf den Produkten: Flugtickets, Bahntickets, Hotels für Urlaubs- oderGeschäftsreisen, Mietwagen, Urlaubsreisen und auch Last-Minute-Rei-sen.
4 Vgl. Arbeitsgemeinschaft Online-Forschung e.V. (AGOF) (2015a).
11IHA_BR2016_k11.qxp_Layout 1 29.03.16 17:19 Seite 248
HOTELMARKT DEUTSCHLAND 2016 MARKETING 249
und Entscheidungsphase rund um die Reiseplanung. On-
line Werbung oder Mobile Advertising können damit nicht
nur wichtige Orientierungshilfen geben, sondern auch ent-
scheidende Impulse für die spätere Buchung setzen.
Interaktive Kundenkommunikation wird angesichts der zu-
nehmenden Digitalisierung der Lebenswelten der Verbraucher
immer wichtiger, denn der stationäre oder mobile Zugriff
auf das Internet ist für Konsumenten zur Selbstverständ-
lichkeit geworden. Dabei werden die Grenzen zwischen On-
line und Mobile zukünftig mehr und mehr verschwimmen,
weil die Konsumenten angesichts der ihnen zur Verfügung
stehenden Gerätevielfalt (stationärer PC, Laptop, Tablet,
Smartphone) einfach den zu ihrer jeweiligen Nutzungssi-
tuation passenden Zugriff wählen. Umso wichtiger ist es,
frühzeitig eine Multi-Plattform-Strategie für eine Marke
und den dazugehörigen Zielgruppendialog aufzubauen.
In Kombination mit den digital erzielbaren Kontaktfrequen-
zen können Unternehmen der Reise und Touristikbranche
im Netz einen umfassenden Kundendialog aufbauen und
ihre Produkte im Internet als effektive Wegbereiter für die
spätere Reisebuchung präsentieren und mit entsprechenden
Buchungstools eine komplette Online Abwicklung ermög-
lichen. Mit einer intelligenten crossdigitalen Ausspielung
von Kampagnen über alle digitalen Kanäle hinweg lassen
sich die optimalen Kontaktpunkte finden, zusätzliche Reich-
weite generieren und Werbebotschaften vertiefen.5
5 Vgl. Arbeitsgemeinschaft Online-Forschung e.V. (AGOF) (2015a).
Nach aktuellen Erhebungen der AGOF informieren sich
durchschnittlich 53,2% der Internetnutzer online über Hotels
für ihre Urlaubs- und Geschäftsreisen. Beachtliche 33,9%
buchen ihre Hotelübernachtungen auch im Internet.6 Damit
erreichen Hotels innerhalb der touristischen Produktpalette
den höchsten Buchungswert im Internet, noch vor Urlaubs-
und Last-Minute-Reisen (31,0%), Bahn- (27,6%) oder Flug-
tickets (28,5%). Generell lässt sich innerhalb der letzten
Jahre über alle touristischen Produktgruppen hinweg ein
deutlicher Trend hin zu Buchungen über das Internet fest-
stellen (siehe Abb. 107)..
Im Online-Marketing wird es zukünftig primär darum gehen,
eine gemeinsame Welt und ein gemeinsames Verständnis
für das Hotel und seine Gäste zu schaffen. Eine Vielzahl an
Hotels ist immer noch damit beschäftigt, den Gästen bei
der Befriedigung ihrer wirtschaftlichen Bedürfnisse zu helfen
und nicht bei den sozialen. Im Online-Marketing geht es
vor allem darum eine Beziehung zu den Gästen auf- und
auszubauen und sich zu vernetzen. Ziel ist dabei die Kosten
zu senken, die Zahlungsbereitschaft zu stärken und ein ge-
meinsames Verständnis zu entwickeln.
Es sollte zudem davon Abstand genommen werden, das On-
line-Marketing ausschließlich der Marktkommunikation zu-
zuordnen. In der Vergangenheit haben sich Geschäftsmodelle
entwickelt, bei denen das Internet das Produkt selbst dar-
stellt. Beispiele dafür wären Wikipedia, Facebook, e-Bay
6 Vgl. Arbeitsgemeinschaft Online-Forschung e.V. (AGOF) (2016a).
11Tab. 71: Potentialdarstellung für die Reise‐ und Touristikbranche im Internet
UU = Unique User.
Werte basieren auf den Produkten: Flugtickets, Bahntickets, Hotels für Urlaubs- oder Geschäftsreisen, Mietwagen, Urlaubsreisen sowie Last-Minute-Reisen.
Quelle: AGOF facts & figures „Reise & Touristik“ Q1/2015 / internet facts 2014-12 / Basis: 101.454 Fälle (Internetnutzer ab 14 Jahren letzte 3 Monate),mobile facts 2014-IV / Basis:53.983 Fälle (Mobile Internetnutzer letzte 3 Monate).
Produktinteresse Produktinfos im Internet gesucht Podukt im Internet gekauft
Online-Potenziele 36,36 Mio. UU68,9%
43,09 Mio. UU81,6%
30,15 Mio. UU57,1%
Mobile-Potenziale 22,95 Mio. UU67,0%
14,95 Mio. UU43,6%
6,53 Mio. UU19,1%
IHA_BR2016_k11.qxp_Layout 1 29.03.16 17:19 Seite 249
250 MARKETING HOTELMARKT DEUTSCHLAND 2016
und Amazon. Der Internetauftritt eines Hotels ist daher
nicht nur eine Kommunikationsmaßnahme, sondern ein Pro-
dukt, das vermarktet werden muss.
Oberstes Ziel ist es nicht mehr nur, den potentiellen Gast zum
Kauf zu animieren, sondern das Hotel gewinnbringend (be-
reichernd) in die Welt des Kunden einzubringen. Online-Mar-
keting sollte dabei nicht als eine völlig neue Form des Mar-
ketings verstanden werden. Die klassischen Werkzeuge (Mar-
keting Mix) wie Produkt-, Preis-, Distributions- und Kommu-
nikationspolitik haben nach wie vor ihre Gültigkeit. Sie er-
fahren jedoch durch das Internet eine neue Anwendung.
Online-Marketing bietet zahlreiche Optionen. Einige Maß-
nahmen sind direkt mit finanziellem Aufwand verbunden,
wie z.B. Pay-per-Click-Kampagnen (CPC), Bannerwerbung
oder Business Listings auf Bewertungsplattformen. Social
Media-Kanäle, wie z.B. Facebook, Twitter, Foursquare oder
YouTube, sind hingegen prinzipiell kostenfrei. Durch den
mit ihnen verbundenen Personalaufwand durch Betreuung
und Pflege der Kanäle sind diese dennoch mit Kosten ver-
bunden. Auch innerhalb des Online-Marketings gibt es in
der Gewichtung der einzelnen Maßnahmen Unterschiede,
die von betrieblichen Faktoren wie Größe, Standort, Strategie,
Zielgruppe oder Stammgäste-Anteil abhängen. Stadt- und
Ferienhotels, Budget- und Designhotels, Individual- und
Kettenhotels haben alle sehr unterschiedliche Rahmenbe-
dingungen hinsichtlich ihrer finanziellen und zeitlichen Res-
sourcen. Unabhängig von Größe und Standort des Hotels
gilt jedoch generell, dass durch Online-Marketing vorrangig
ein Ziel verfolgt werden sollte: größere Unabhängigkeit von
Buchungsplattformen durch mehr direkte Buchungen.
11.2 Distribution
Da die Hotelleistung physisch nicht distribuierbar ist, wird
die optimale Auswahl der Absatzwege und –organe zur
Hauptaufgabe der Distributionspolitik im Hotel.7 In den letz-
ten Jahrzehnten hat die Distributionspolitik innerhalb der
Hotellerie durch den Wandel vom Verkäufermarkt zum Käu-
fermarkt, der durch erhöhte Wettbewerbsintensität und zu-
nehmende Angebotsüberhänge gekennzeichnet ist, stark an
Bedeutung gewonnen.8
7 Vgl. Henschel, U. K. (2008), S. 415.8 Vgl. Schrand, A./Grimmelsmann, A. (2004), S. 255.
11Abb. 107: Online-Informationssuche und Online-Kauf von einzelnen Reise-/Touristikprodukten
(November 2015)
Basis: Internetnutzer ab 14 Jahren / Internetnutzer der letzten 3 Monate; „Zu welchen der folgenden Produkte haben Sie schon einmal Informationen im Internet gesucht?“, „HabenSie in den letzten 12 Monaten folgende Produkte über das Internet gekauft?“
Quelle: Arbeitsgemeinschaft Online-Forschung e.V. (AGOF) (2016a), Stand: November 2015.
Hotels für Urlaubs- und Geschäftsreisen
Urlaubsreisen und auch Last-Minute-Reisen
Flugtickets
Bahntickets
0 20 40 60
53,2%33,9%
55,5%31,0%
44,2%28,5%
44,5%26,7%
� Online-Info
� Online-Info und -Kauf
IHA_BR2016_k11.qxp_Layout 1 29.03.16 17:19 Seite 250
HOTELMARKT DEUTSCHLAND 2016 MARKETING 251
Das Distributionssystem bildet heute ein zentrales Erfolgs-
potential des Unternehmens, da ein massiver Marketing-
und Vertriebsdruck nur über geeignete Distributionskanäle
und −partner erzielt werden kann. Außerdem werden die
Leistungen durch die Konsumenten nicht nur aufgrund der
Produktqualität im engeren Sinne bewertet, sondern auch
durch die Qualität der verschiedenen Absatzkanäle (z.B. Be-
ratung, Kundendienst).9 So können Unternehmen, die ihre
Absatzkanäle mit Sorgfalt und Bedacht wählen, klare Wett-
bewerbsvorteile erreichen.
Die Gestaltung des Distributionssystems ist für das Unter-
nehmen eine sensible Aufgabe, weil die Wahl der Distribu-
tionskanäle einen wesentlichen Einfluss auf alle anderen
Marketingentscheidungen des Unternehmens hat.10 Somit
ist die Gestaltung des Absatzkanalsystems eines Hotelun-
ternehmens eine Entscheidung von strategischer Relevanz,
da der zukünftige Unternehmenserfolg von der Effizienz
und Leistungsfähigkeit des gewählten Distributionssystems
9 Vgl. Gardini, M. (2009), S. 346.10 Vgl. Kotler, P./Bliemel, F. (2001), S. 1073.
ebenso abhängt wie der Grad an unternehmerischer Freiheit,
wenn beispielsweise Distributionsentscheidungen strukturelle
Abhängigkeiten erzeugen.11
Vor allem die Online-Distribution gewinnt für die Hotellerie
immer mehr an Bedeutung. Laut einer Studie von Phocusw-
right and h2c werden im Jahr 2017 in Europa 39% aller
Buchungen online erfolgen. In den USA wird der Anteil der
Online-Buchungen im Jahr 2017 sogar bei 44% liegen.12
Vor diesem Hintergrund führten die Hotelverbände in Europa
unter dem Dach von HOTREC Hospitality Europe in Zusam-
menarbeit mit dem Institut für Tourismus der Fachhochschule
Westschweiz Wallis im März und April 2016 zum zweiten
Mal eine europaweite Online-Umfrage unter Hotels durch.
Diese Umfrage aktualisiert die Befragung aus dem Jahr 2014.
Ziel der Befragung ist es, die Entwicklungstendenzen der
wichtigsten Distributionskanäle aufzuzeigen, Marktanteile
zu ermitteln und in einem Gesamtkontext zu analysieren.
11 Vgl. Gardini, M. (2009), S. 349.12 Vgl. Phocuswright und h2c (2015).
11Abb. 108: Online & Offline Buchungen der Individualhotellerie in Deutschland, 2013 – 2017
Urlaubsreiseintensität, Internetzugang, Internetzugang zur Urlaubsbuchung in%. Basis: Deutschsprachige Wohnbevölkerung ab 14 Jahre. Werte für 2013: RA 2014 face-to-face, Werte für 2025:FUR Trendstudie „Urlaubsreisen 2025“.
Quelle: Phocuswright‘s European Online Travel Overview Eleventh Edition (preliminary), 2015-2017 projected.
10.000
8.000
6.000
4.000
2.000
0
2013 2014 2015 2016 2017
� Total Online � Total Offline in Mrd. US$
IHA_BR2016_k11.qxp_Layout 1 29.03.16 17:19 Seite 251
252 MARKETING HOTELMARKT DEUTSCHLAND 2016
Bis zum Stichtag 23. März 2016 haben bereits 697 Hotels
aus Deutschland an der Umfrage teilgenommen und Daten
für das Jahr 2015 geliefert. Die ersten Zwischenergebnisse
werden im weiteren Verlauf vorgestellt. Dabei handelt es
sich noch nicht um die finalen Endergebnisse, da die Be-
fragung zum Zeitpunkt des Redaktionsschlusses noch an-
dauerte.
Die provisorische Auswertung der Ergebnisse zeigt, dass das
Telefon im Jahr 2015 von den Online-Buchungsportalen als
stärkster Buchungskanal abgelöst worden ist. Wurden im
Jahr 2013 noch 26 % der Übernachtungen in Deutschen
Hotels per Telefon gebucht, fiel der Anteil im Jahr 2015 ra-
pide auf 20,9% ab13
Die Online-Buchungsportale konnten ihren Anteil am Dis-
tributionsmix hingen von 20,9% im Jahr 2013 auf 24,6%
im Jahr 2015 steigern und sind somit der bedeutendste Bu-
chungskanal für die Hotellerie in Deutschland geworden.14
Der Anteil der Übernachtungen, die per E-Mail im Hotel
reserviert bzw. gebucht werden lag 2013 bei 15,5 %. Für
das Jahr 2015 wurde eine leichte Steigerung auf 16,5%
gemessen. Rechnet man die Übernachtungen, die über ein
in die Website integriertes Reservierungsformular (ohne
sofortige Verfügbarkeitsprüfung) eingehen, hinzu (5,1%),
kommt man für das Jahr 2015 auf einen Gesamtanteil von
21,6% der Übernachtungen, die per E-Mail reserviert bzw.
gebucht werden. Im Jahr 2013 lag dieser Wert bei 21,0 %
und hält sich somit relativ stabil mit leicht wachsender Ten-
denz.
Die Übernachtungen, die direkt über die hoteleigene Website
in Echtzeit gebucht wurden, lagen 2013 bei einem Anteil
von 8,1 % und sank im Jahr 2015 auf einen Wert von 6,0%.15
Betrachtet man nur die Individualhotellerie liegt der Anteil
der Übernachtungen, die in Echtzeit über eine Internet
13 Vgl. Institut für Tourismus, Fachhochschule Westschweiz Wallis (HES-SO Wallis) (2014) und (2016).
14 Vgl. ebenda.15 Vgl. ebenda.
Booking Engine (IBE) auf der Hotelwebsite gebucht werden,
im Jahr 2015 sogar nur bei 5,5%. Allerdings stieg der Anteil
der ketten- und kooperationseigenen Computer Reservie-
rungs Systeme (CRS) von 0,4% im Jahr 2013 auf 3,5% im
Jahr 2015. Hier zeigt sich, dass die Bemühungen der
Hotelketten und –Kooperationen im Bereich Online-Direkt-
vertrieb langsam Früchte tragen.16
Dennoch belegen diese Werte die enorme Abhängigkeit der
Hotellerie von externen Buchungsplattformen. Diese
Abhängigkeit wird sich in Zukunft noch verstärken, wenn
man bedenkt, dass der Anteil der Online-Buchungen in den
nächsten Jahren weiter sehr stark - zu Lasten der Offline-
Buchungen - steigen wird. Zudem nimmt trotz der steigen-
den Bedeutung des Online-Hotelverkaufs die Zahl relevanter
Marktteilnehmer im Online-Reisemarkt signifikant ab und
die Märkte weisen Tendenzen zumindest enger Oligopole
auf.
Beim Vertrieb über klassische touristische Partner lagen Rei-
severanstalter, Reisebüros und Wholesaler im Jahr 2015 bei
einem Anteil von 6,2% und konnten gegenüber 2013 eine
leichte Steigerung verzeichnen (5,5% in 2013). Auch der
Anteil der Globalen Distributionssysteme (GDS) stieg von
2,6% im Jahr 2013 auf 3,1% im Jahr 2015 an.
Event- und Konferenzveranstalter hielten ihren Anteil mit
4,6% im Jahr 2015 im vergleich zum Jahr 2013 relativ kon-
stant (4,8% in 2013).17
Auch die Tourismusorganisationen bleiben 2015 mit einem
Anteil von 1,1% relativ konstant, wenn auch auf niedrigem
Niveau. Bei diesen Zahlen ist allerdings zu berücksichtigen,
dass auch die touristischen Partner Hotelbuchungen über
elektronische Systeme im Hotel absetzen, welche nicht
immer eindeutig und differenziert den jeweiligen Kanälen
zugeordnet werden können.18
16 Vgl. ebenda.17 Vgl. ebenda.18 Vgl. ebenda.
11IHA_BR2016_k11.qxp_Layout 1 29.03.16 17:19 Seite 252
HOTELMARKT DEUTSCHLAND 2016 MARKETING 253
Buchungen über Social Media Plattformen (Facebook,
Google+, Twitter) spielten mit einem Anteil von 0,2 % der
Gesamtbuchungen (noch) keine relevante Rolle.19
Angesichts der Vielzahl und der Geschwindigkeit der Ver-
änderung der Vertriebsmöglichkeiten ist die Steuerung der
Konditionen in den jeweiligen Kanälen zu einer der kom-
plexesten Aufgaben des Hotelmanagements geworden. Das
Hotel läuft schnell Gefahr, die Kontrolle darüber zu verlieren,
welche Gästegruppe zu welchen Konditionen im Hotel Bu-
chungen vornimmt. Dadurch kann die Qualität der Kunden-
beziehungen beeinträchtigt und letztlich die Steuerung des
Betriebsergebnisses erschwert werden.
19 Vgl. ebenda.
Das Internet ermöglicht es dem Gast, sich innerhalb von
wenigen Sekunden einen aktuellen Überblick über die Preis-
und Angebotssituation eines bestimmten Hotelmarktes zu
verschaffen. Umso deutlicher werden dem Gast aber auch
die Folgen einer unsystematischen und damit möglicherweise
inkonsequenten Preis- und Angebotspolitik in den einzelnen
Distributionskanälen vor Augen geführt.
11Tab. 72: Vertriebskanäle der Hotels in Deutschland im Jahr 2013 und 2015*
Quelle: Institut für Tourismus, Fachhochschule Westschweiz Wallis (HES-SO Wallis) (2014) und (2016). *Zwischenergebnisse
Nr. Vertriebskanal Anteil 2015 in % Anteil 2013 in %
1 Telefon 20,9 26,2
2 Online-Buchungsportale 24,6 20,9
3 E-Mail 16,5 15,5
4 Echtzeitbuchungen auf der eigenen Website 6,0 8,1
5 Reservierungsformular (eigene Website) 5,1 5,5
6 Reiseveranstalter / Reisebüros / Wholesaler 6,2 5,5
7 Event- und Konferenzveranstalter 4,6 4,8
8 Walk-ins (ohne Reservierung) 4,0 4,3
9 Brief/Fax 3,6 4,1
10 Globale Distributionssysteme (GDS) 3,1 2,6
11 Tourismusorganisationen 1,1 1,2
12 Hotelketten- und Kooperationen mit CRS 3,5 0,4
13 Social Media Plattformen 0,2 0,2
14 Sonstige Kanäle 0,6 0,7
Gesamt 100,0 100,0
IHA_BR2016_k11.qxp_Layout 1 29.03.16 17:19 Seite 253
254 MARKETING HOTELMARKT DEUTSCHLAND 2016
11.3 Online-Buchungsportale
Den Online-Buchungsportalen (OTA) fällt angesichts der
enormen Marktmacht und der von ihnen ausgehenden Trans-
parenz eine Schlüsselrolle für das gesamte Online-Marketing
der Hotellerie zu.
Nach den vorläufigen Ergebnissen der unter dem Dach von
HOTREC und in Zusammenarbeit mit dem Institut für Tou-
rismus der Fachhochschule Westschweiz Wallis durchge-
führten europaweiten Online-Umfrage unter Hotels ist die
Priceline Gruppe mit einem Marktanteil von 46,6% auch im
Jahr 2015 unangefochtener Marktführer im Bereich der On-
line-Buchungsportale in Deutschland (Booking.com
46,4%/Agoda 0,2%).20
Auf Platz zwei in Deutschland folgt die HRS Gruppe mit
einem Marktanteil von 35,2% (HRS 29,1% / Hotel.de 6,1%),
20 Vgl. Institut für Tourismus, Fachhochschule Westschweiz Wallis (HES-SO Wallis) (2014) und (2016).
wobei in der mehrjährigen Tendenz Booking.comMarktan-
teile gewinnt und die HRS Gruppe Marktanteile verliert.21
Mit insgesamt 12,1% entfällt der Rest des Marktes weit-
gehend auf Portale, die zu Expedia gehören (Expedia,
Hotel.com, Venere, Orbitz Travel). Die Übrigen in Deutschland
operierenden OTAs halten gemeinsam einen Marktanteil
von 6,1%.22
Da es sich bei den hier relevanten OTA-Märkten um nationale
Märkte handelt, existieren keine pan-europäischen Erhe-
bungen bzw. Erkenntnisse die Marktanteile der OTA betref-
fend. Insgesamt bietet sich aber nach der Einschätzung des
IHA auch in den anderen europäischen Ländern ein ver-
gleichbares Bild: Booking.com und Expedia sind fast überall
mit signifikanten Marktanteilen vertreten. Hinzu kommen
ggf. 1 - 2 rein nationale OTA. Es ist davon auszugehen, dass
in den nächsten Jahren eine weitere Marktbereinigung und
Konsolidierung stattfinden wird.
21 Vgl. ebenda.22 Vgl. ebenda.
11Abb. 109: Vertriebskanäle der Hotels in Deutschland im Jahr 2013 und 2015*
Quelle: Institut für Tourismus, Fachhochschule Westschweiz Wallis (HES-SO Wallis) (2014) und (2016) *Zwischenergebnisse
Telefon
Online-Buchungsportale
Echtzeitbuchung auf eigener Website
Reservierungsformular (Website)
Reiseveranstalter/Reisebüro
Event- und Konferenz-Veranstalter
Walk-ins
Brief/Fax
Globale Distributionssysteme - GDS
Lokale und regionale Tourismusorg./Verbände
Hotelketten und -kooperationen mit CRS
Social Media
Sonstige Vertriebskanäle
0 10 20 30
26,2% / 20,9%
20,9% / 24,6%
15,5% / 16,5%
8,1% / 6,0%
5,5% / 5,1%
5,5% / 6,2%
4,8% / 4,6%
4,3% / 4,0%
4,1% / 3,6%
2,6% / 3,1%
1,2% / 1,1%
0,4% / 3,5%
0,2% / 0,2%
0,7% / 0,6%
� 2013 � 2015*
IHA_BR2016_k11.qxp_Layout 1 29.03.16 17:19 Seite 254
HOTELMARKT DEUTSCHLAND 2016 MARKETING 255
Die beherrschende Marktstellung der beiden Online-Giganten
Priceline (Mutterfirma von Booking.com) und Expedia spie-
gelt sich auch in deren Geschäftszahlen und Zukäufen wider.
Priceline steigerte im Jahr 2015 mit seinen Portalen
Booking.com, Priceline, Kayak, Agoda, Rentalcars und Open
Table seinen vermittelten Umsatz um 10,4% auf 55,5 Mrd.
US Dollar. Der Gewinn stieg um 13% auf 8,6 Mrd. US Dollar.
Die Ausgaben für den Bereich Online-Marketing beliefen
sich auf 2,8 Mrd. US Dollar.23
Die mit Abstand stärkste Marke der Priceline-Gruppe ist Boo-
king.com. Im Februar 2016 waren insgesamt 850.000 Unter-
künfte (Hotels, Ferienwohnungen, Apartments, etc.) über die
Plattform buchbar. Das größte Wachstum erzielt Booking.com
23 Vgl. Priceline Group Inc. (2016).
11
Tab. 73 Online-Hotelbuchungsplattformenals Vertriebskanäle der Hotels in Deutschland im Jahr 2015*
Quelle: HES - SO Wallis (2016). *Zwischenergebnisse Illustration: Stefan Dimitrov
Abb. 110: Online-Buchungsplattformen als Vertriebskanäle der Hotels in Deutschland in den Jahren 2013 und 2015*
Quelle: Institut für Tourismus, Fachhochschule Westschweiz Wallis (HES-SO Wallis) (2014) und (2016). *Zwischenergebnisse
Booking.com
Agoda
HRS.de
Hotel.de
Expedia
Hotels.com
Venere
Orbitz Travel
Sonstige
0 20 40 60
41,6% / 46,4%
0,2% / 0,2%
31,1% / 29,1%
10,4% / 6,1%
5,8% / 11,1%
1,0% / 0,7%
1,1% / 0,2%
0,4% / 0,1%
8,3% / 6,1%
� 2013 � 2015*
46,6%46,4% Booking.com
0,2% Agoda
35,2% 29,1% HRS
6,1% Hotel.de
12,1%
11,1% Expedia
0,2% Venere
0,7% Hotels.com
0,1% Orbitz Travel
6,1% 6,1% Sonstige Plattformen
Priceline
HRS Gruppe
Expedia
41,8% / 46,6%
41,5% / 35,2%
8,3% / 12,1%
IHA_BR2016_k11.qxp_Layout 1 29.03.16 17:19 Seite 255
256 MARKETING HOTELMARKT DEUTSCHLAND 2016
aktuell im Bereich der Ferienwohnungen, Villas und Apart-
ments. Hier stieg die Zahl der Angebote im letzten Jahr auf
über 390.000 Angebote.24 Booking.com sieht gerade im Be-
reich der Ferienwohnungen und -häuser ein großes Wachs-
tumspotential. Hier tritt Booking.com klar in Wettbewerb zu
Peer-to-Peer-Portalen wie Airbnb, Wimdu oder 9flatsm aber
auch der HRS Gruppe mit HRS Holidays. Zudem hat Priceline
sein Angebot um weitere Dienste erweitert. Im Sommer 2014
wurde beispielsweise das Reservierungsportal Open Table für
2,6 Mrd. US Dollar übernommen.
Auch im Hotel B2B-Bereich erweiterte Booking.com sein
Angebot, um Hotels noch stärker an sich zu binden. So
kaufte das Unternehmen im Jahr 2014 die Hotel-Software
Firmen Buuteeq und Hotel Ninjas und entwickelte auf Basis
der eingekauften Technologie das neue Produkt Booking
Suites, ein Content Management System für Hotels zum
Erstellen eigener Websites für Hotels. Zudem baut die Pri-
celine Gruppe durch den Kauf der Firma Rocketmiles auch
das eigene Loyalty-Programm aus. Booking.com Nutzer kön-
nen dadurch zukünftig für Hotelbuchungen Bonusmeilen
bei Airlines bekommen.
Im März 2016 stellte Booking.com eine neue, weiterentwi-
ckelte Version des RateManagers von Booking Suites vor.
Kern der neuen RateManager-Plattform bilden Prognose-
modelle, die mittels maschinellen Lernens die kontinuierli-
chen Buchungsmuster analysieren. Dabei werden zugleich
Saisonalität, spezielle Events und Wettbewerberpreise ein-
bezogen. Anhand aggregierter Nachfragedaten und ergän-
zender Variablen bestimmt der RateManager dann die ge-
eignetsten Raten für das Hotel.
Expedia erweitert sein Angebot ebenfalls enorm, setzt dabei
aber weniger auf organisches Wachstum wie Booking.com,
sondern verstärkt auf Zukäufe von Wettbewerbern. Nach
dem Kauf der Metasuchmaschine Trivago in 2013 folgte die
Übernahme des australischen Buchungsportals Wotif im
Jahr 2014. Im Januar 2015 wurde die komplette Übernahme
24 Vgl. ebenda.
des Portals Travelocity, eines der meistgenutzten Reiseportale
in Nordamerika, verkündet. Bisheriger Eigentümer von Tra-
velocity war seit 2002 Sabre, das eines der drei führenden
Computerreservierungssysteme (CRS) Sabre, Travelport und
Amadeus betreibt. Sabre will sich auf sein Kerngeschäft
konzentrieren und hat sich deshalb für den Verkauf von Tra-
velocity an Expedia entschieden, da die Firmen bereits im
Jahr 2013 eine enge Zusammenarbeit vereinbart hatten.
Ein weiterer Zukauf wurde im Februar 2015 bekannt. Expedia
übernahm den Konkurrenten Orbitz Worldwide für rund 1,3
Mrd. Euro. Mit der Übernahme erweiterte Expedia sein Port-
folio um weitere bekannte Marken wie Cheap Tickets, Eboo-
kers oder Hotel Club sowie B2B-Brands. Im November 2015
teilte Expedia zudem die Übernahme des Online-Vermittlers
von Ferienwohnungen Homeaway für 3,6 Mrd. Euro mit.
Homeaway ist in Deutschland vor allem durch die Marke
FeWo-direkt bekannt. Die Übernahme soll im ersten Quartal
2016 abgeschlossen werden.
Die oben beschriebenen Entwicklungen belegen nachdrück-
lich, dass trotz der steigenden Bedeutung des Online-Ho-
telverkaufs die Zahl relevanter Marktteilnehmer im Online-
Reisemarkt signifikant abnimmt und die Märkte Tendenzen
zu engeren Oligopolen aufweisen. Die Dominanz der großen
Portale führt europa- und weltweit zu dem, was HRS und
hotel.de im deutschsprachigen Raum bereits zu Beginn des
Jahres 2012 vollzogen: Zu steigenden Provisionen und für
die Hotellerie massiv nachteiligen Geschäftsbedingungen.
Zuletzt wurde dies durch die Erhöhung der Provisionen von
12% auf 15% bei dem von Expedia übernommenen Bu-
chungsportal Wotif in Australien „über Nacht“ eindrucksvoll
belegt.25
Hand in Hand damit wurden sog. Preferred- oder Accelerator
Programme für Hotels gestartet. Hier zeigen die Anbieter
parallel zum originären Suchergebnis auch bezahlte Such-
anzeigen oder Werbefenster oder es wird den Hotels eine
bevorzugte Listung bei den Suchresultaten versprochen.
Diese Vorteile können die Hoteliers durch das Zahlen einer
25 Vgl. The Sydney Morning Herald (2015).
11IHA_BR2016_k11.qxp_Layout 1 29.03.16 17:19 Seite 256
HOTELMARKT DEUTSCHLAND 2016 MARKETING 257
höheren Kommission erkaufen, so dass Kommissionen zwi-
schen 18% bis 35% faktisch keine Seltenheit mehr sind.
Expedia erklärte Mitte Februar 2016, in verschiedenen Märk-
ten ein solches Auktionsmodell zu testen. Über das Acce-
lerator genannte Programm können Hotels hervorgehobene
Platzierungen ersteigern, um – vergleichbar wie bei Google
Adwords – in den Suchergebnislisten von Expedia-Portalen
wie Expedia.com und Hotels.com besser sichtbar zu werden.
Vorreiter ist Expedia mit diesem Auktionsmodell nicht, von
dem sich das US-Unternehmen mittelfristig höhere Einnah-
men verspricht. Wettbewerber Booking.com setzt schon seit
einiger Zeit auf ein ähnliches Verfahren, auch die HRS-
Gruppe bietet Hotels Möglichkeiten sich durch das Zahlen
einer höheren Kommission bevorzugt zu präsentieren.
Solche Programme können vor allem dort greifen, wo we-
nigen Marktteilnehmern auf der Portalseite sehr viele kleine
und mittlere Anbieter auf der Angebotsseite gegenüberste-
hen. Die oligopolistischen Abhängigkeiten verführen den
Marktstärkeren dann dazu, mit allen Mitteln die Zahlungs-
bereitschaft der Gegenseite für ihn optimal auszubeuten.
Auch der Verbraucher wird sicher nicht von einer solchen
Versteigerung des „Platzes an der Sonne“ profitieren. Die
Nutzer erwarten, dass dem Ranking auf der Portalseite ob-
jektive Kriterien wie Zimmerpreis, Lage, Hotelsterne oder
Bewertungen zugrunde liegen. Es wird sich zeigen, ob die
Nutzer die Mechanik des Wettbietens um die oberen Lis-
tenplätze durchschauen und dem Portal weiterhin vertrauen
oder ob sie das Buchungsportal wechseln oder verstärkt auf
die Direktbuchung beim Hotel setzen.
Im Zuge dieser Entwicklung sehen sich die atomistisch struk-
turierten Beherbergungsmärkte in Europa, die nach wie vor
von kleinen und mittleren Betriebsgrößen geprägt werden,
auf dem Gebiet der digitalen Distribution, der Online-Be-
wertungen und der Metasuchmaschinen oftmals mit einem
Marktverhalten konfrontiert, das immer mehr Hoteliers als
unausgeglichen und unfair erachten. Für die Hotellerie ist
die Zusammenarbeit mit Hotelportalen und Drittanbietern
eine unabwendbare Notwendigkeit geworden, doch so wich-
tig externe Mittler beim Hotelverkauf auch sind: Die Hoheit
über das eigene Produkt, die Konditionen und die eigenen
Preise muss beim Hotel liegen. Obwohl dieses allgemeine
Marktprinzip eine Selbstverständlichkeit sein sollte, verliert
eine steigende Anzahl an Hotels die Kontrolle über ihr
ureigenes Produkt als Konsequenz des steigenden Drucks
seitens ihrer Vertriebspartner. Es gilt heute mehr denn je,
die Distribution strategisch zu managen und den richtigen
Mix aus eigenem und fremdem Vertrieb zu finden.
Unfaire Marktbedingungen
Die Untersagung der Meistbegünstigungsklauseln von HRS
durch das Bundeskartellamt in Deutschland im Dezember
2013 hat ein Schlaglicht auf die überragende Bedeutung
der Online-Portale für die deutsche, aber auch für die
europäische Hotellerie insgesamt geworfen.
Mit seinem Beschluss hat das deutsche Bundeskartellamt
die Forderung von HRS (online wie offline) nach den immer
besten Preisen, Verfügbarkeiten und Konditionen seiner Ho-
telpartner als eindeutigen Verstoß gegen deutsches und eu-
ropäisches Kartellrecht untersagt. HRS darf seit dem 1. März
2014 solche Meistbegünstigungs- oder Bestpreisklauseln
in Verträgen mit Hotels in Deutschland nicht mehr anwen-
den. HRS legte gegen die Untersagungsverfügung des Bun-
11
© Bundeskartellamt
IHA_BR2016_k11.qxp_Layout 1 29.03.16 17:19 Seite 257
258 MARKETING HOTELMARKT DEUTSCHLAND 2016
deskartellamtes Beschwerde beim Oberlandesgericht (OLG)
Düsseldorf ein. Der Hotelverband Deutschland (IHA) nahm
als Beigeladener des Verfahrens an den Verhandlungen teil.
Am 09. Januar 2015 wies der 1. Kartellsenat des OLG Düs-
seldorf die Beschwerde von HRS gegen die Abstellungsver-
fügung des Bundeskartellamtes zu seinen Meistbegünsti-
gungsklauseln vollumfänglich ab. Dies war ein enorm wich-
tiger Baustein zur Wiedererlangung der unternehmerischen
Entscheidungsfreiheit für die Hotellerie.
Nach der Bestätigung der Untersagung der Paritätsklauseln
von HRS durch das OLG Düsseldorf setzte das Bundeskar-
tellamt seine Ermittlungen gegen die anderen beiden großen
Hotelbuchungsportale, Booking.com und Expedia, fort.
Am 22. Dezember 2015 untersagte das Bundeskartellamt
dem Buchungsportal Booking.com die erst im Juli 2015 ein-
geführten engeren Paritätsklauseln in den AGB und sonstigen
Vereinbarungen. Der deutsche und europäische Marktführer
unter den Online-Buchungsportalen darf damit sowohl
weite, als auch enge Paritätsklauseln gegenüber seinen Ho-
telpartnern in Deutschland nicht mehr anwenden.
Booking.com hat die beanstandeten Klauseln seiner AGB
und Preferred Partner-Vereinbarungen daraufhin außer Kraft
gesetzt. Gegen die Entscheidung hat Booking.com zwischen-
zeitlich beim OLG Düsseldorf einen Antrag auf Anordnung
der aufschiebenden Wirkung nach gem. § 65 Abs. (3) Satz
3 GWB eingereicht sowie Beschwerde gegen die Abstel-
lungsverfügung des Bundeskartellamtes eingelegt.
Der Hotelverband Deutschland (IHA) begrüßt das konse-
quente und umfassende Einschreiten des Bundeskartellamtes
außerordentlich und sieht sich durch den Beschluss in seiner
Rechtsauffassung vollumfänglich bestärkt. Auch die modi-
fizierten Paritätsklauseln sind mit geltendem Kartellrecht
nicht vereinbar und benachteiligen Hoteliers und Verbraucher
gleichermaßen. Die IHA hatte mit einer entsprechenden An-
zeige gegen das Buchungsportal im Herbst 2013 das nun
amtlicherseits abgeschlossene Verfahren ausgelöst.
Bereits am 30. März 2015 teilte das Bundeskartellamt Boo-
king.com seine wettbewerblichen Bedenken gegen die fort-
gesetzte Anwendung der damals noch weiter gefassten
Bestpreisklauseln in Verträgen mit Hotels in Deutschland
mit. Diese Maßnahme war erforderlich, weil das Hotelbu-
chungsportal trotz der Bestätigung der Abstellungsverfügung
des Bundeskartellamtes durch das Oberlandesgericht Düs-
seldorf im Parallelverfahren gegen HRS weiterhin an um-
fassenden Paritätsklauseln festhielt.
Auf Druck zahlreicher Wettbewerbsbehörden in Europa bot
Booking.com schließlich an, die Bestpreisklauseln in seinen
AGB formal etwas zu lockern. Die vorgeschlagenen Selbst-
verpflichtungen der Priceline-Tochter sahen vor, die Pari-
tätsklausel nicht mehr in Bezug auf andere Vertriebsportale
einzufordern. Auch Verfügbarkeits- und Konditionenpari-
tätsforderungen wollte Booking.com vorgeblich aufgeben.
Die Online-Vertriebskanäle der Hotels sollten nach Auffas-
sung des Buchungsportals allerdings weiterhin den Pari-
tätsklauseln unterliegen, so dass der Hotelier auf seiner ei-
genen Website keine besseren Konditionen bieten dürfe als
bei Booking.com. Das Hotel hätte dort sogar nicht einmal
über günstigere Preise auf direkten Buchungskanälen in-
formieren können.
Die deutsche sowie die europäische Hotellerie weigerte sich
seit Bekanntwerden der Deals zu ihren Lasten, solche Ein-
schränkungen ihrer unternehmerischen Freiheit bei der Ge-
staltung von Preisen und Konditionen zu akzeptieren und
sich ausgerechnet vom marktführenden Online-Buchungs-
portal bei der Wahl der Kommunikationskanäle auf Medien
des 20. Jahrhunderts wie Telefon, Telefax oder Brief be-
schränken zu lassen.
Es ist sehr zu begrüßen, dass das deutsche Bundeskartellamt
mit seiner Entscheidung – anders als die Wettbewerbsbe-
hörden in Frankreich, Italien oder Schweden die von
Booking.com angebotenen Deals zurecht als gänzlich
unzureichend zurückgewiesen hat. Mit dem Beschluss sollte
nun das Ende des Paritätenregimes in Deutschland für alle
11IHA_BR2016_k11.qxp_Layout 1 29.03.16 17:19 Seite 258
HOTELMARKT DEUTSCHLAND 2016 MARKETING 259
Portale eingeläutet sein. Das ist für die Hotellerie ein wich-
tiger Schritt zur Wiedererlangung der unternehmerischen
Entscheidungsfreiheit und wird für faireren Wettbewerb in
der immer wichtiger werdenden Online-Distribution sor-
gen.
Hotels sollten sich klar von Kartellordnungswidrigkeit dis-
tanzieren und sich bei ihrer Entscheidung, welcher Preis auf
welchem Kanal verlangt werden soll, ausschließlich von
ihren eigenen, autonomen, betriebswirtschaftlichen und
strategischen Überlegungen leiten lassen.
Und auch in Frankreich hat sich das Blatt mit der Annahme
des so genannte „Loi Macron“ durch die Nationalversamm-
lung am 9. Juli 2015 gewendet. Das Gesetz enthält unter
anderem ein Verbot von Ratenparitätsklauseln in den Ver-
trägen zwischen Hoteliers und Online-Buchungsportalen
(OTA) und klassifiziert solche Vertragsbeziehungen rechtlich
als „Vertretungsmandat“ („mandate contrat“). Dies ist die
erste explizite Entscheidung eines Gesetzgebers in Europa,
Ratenparitätsklauseln in Verträgen generell zu verbieten.
Sie bringt Hoteliers in Frankreich die unternehmerische Frei-
heit zurück, ihren Gästen die Konditionen- und Buchungs-
vorteile zu gewähren, die sie für angemessen erachten.
Frankreich ist damit neben Deutschland das zweite Land,
in dem Ratenparitätsklauseln in den Verträgen der OTA ver-
boten worden sind.
Die Untersagungsverfügung des Bundeskartellamtes gegen
die Meistbegünstigungsklauseln von Booking.com und HRS
und ein weiter konsequentes Vorgehen gegen enge und
weite Paritätsklauseln von Expedia in Deutschland, sowie
das gesetzliche Verbot jedweder Paritätsklauseln zwischen
OTAs und Hotels in Frankreich sind ohne Zweifel wichtige
Befreiungsschläge für die Hotellerie. Zumindest in Deutsch-
land und Frankreich sind Hoteliers nun wieder frei in ihrer
Entscheidung, welche Rate und – vielleicht noch wichtiger
– welche Verfügbarkeit sowie welche Konditionen – wann,
wem und auf welchem Vertriebskanal angeboten werden.
Auch wenn Booking.com und Expedia derzeit noch mit allen
Mitteln versuchen, ihre engen Paritätsklauseln in Europa
durchzusetzen, stellen sich die Buchungsportale faktisch
schon auf die Ära nach dem Fall der Ratenparität ein. Sie
legen derzeit offensichtlich Programme auf, mit denen sie
ihrerseits die selbst verlangte Ratenparität unterlaufen (kön-
nen). So werden beispielsweise Buchungsanreize in Form
von Gutscheincodes gezielt an Buchungskunden übermittelt.
Den Rabatt des Gutscheins trägt das Buchungsportal. Hierbei
sollen die Hotels eine vom Buchungsportal übermittelte
Kreditkarte mit dem Gutscheinbetrag belasten und dem
Gast den Restbetrag in Rechnung stellen. Man könnte dies
auch als Abwerbung statt Werbung bezeichnen. Nebenbei
trägt das Hotel für die Abwicklung der aufgespaltenen Rech-
nung zusätzlich auch noch den administrativen Mehrauf-
wand.
Andere Online-Buchungsportale holen in ihren Online-Ho-
telverwaltungen von Hotels die Erlaubnis ein, auf eigene
Kosten eine Ermäßigung der vom Hotel angegebenen Zim-
merpreise anzubieten. Auch technisch werden die Online-
Buchungsplattformen weiter aufrüsten, damit sie die Ra-
tenvielfalt insbesondere der konventionellen Offline-Ver-
triebskanäle auch im Internet abbilden können.
Eine weitere unfaire aber leider weit verbreitete Praxis der
Buchungsportale ist das sog. Brand Bidding, bei dem die
Portale den Hotelnamen als Keyword für Werbung bei Google
nutzen und so Gäste, die bereits nach einem konkreten Ho-
telnamen suchen, auf ihre eigenen Portalseiten umlenken.
Statt also direkt auf die Website des Hotels zu kommen,
gelangt der potentielle Gast auf die Seite eines Buchungs-
oder Vergleichsportales. Bucht dieser Gast das gesuchte
Hotel nun über das Portal, fallen für das Hotel Provisions-
zahlungen an. Die Buchungsportale nehmen dem Hotel also
erst durch das Brand Bidding einen potentiellen Gast weg
und verkaufen ihn anschließend teuer zurück. Zudem treibt
das Brand Bidding der Portale auch die Keyword-Preise für
den Hotelmarkennamen bei Google in die Höhe. Der Hotel-
verband Deutschland (IHA) kämpft schon lange gegen diese
Methoden der Portale, die mit den Hotelnamen in Suchma-
11IHA_BR2016_k11.qxp_Layout 1 29.03.16 17:19 Seite 259
260 MARKETING HOTELMARKT DEUTSCHLAND 2016
schinen ihre eigenen Buchungsportale bewerben oder mit
den Hotelnamen Fake-Internet-Adressen anlegen, die auf
externe Buchungsmaschinen verlinken.
Dass sich die Hotellerie durchaus erfolgreich gegen Brand
Bidding und andere unfaire Praktiken im Online-Marketing
zur Wehr setzen kann, zeigte die Upstalsboom-Gruppe. Der
Anbieter von Hotels und Ferienwohnungen erwirkte nach ei-
genen Angaben zahlreiche Unterlassungserklärungen sowie
gerichtliche Verfügungen gegen Online-Buchungs- und Preis-
vergleichsportale. Durch den Klau von Domains (Domain-
grabbing) und die unerlaubte Nutzung von Markennamen in
Suchmaschinen (Brand Bidding) ist der Unternehmensgruppe
nach eigenen Angaben in den vergangenen Jahren ein Ge-
samtschaden im mittleren bis höheren sechsstelligen Bereich
zugefügt worden. Durch die gerichtliche Unterbindung des
Missbrauchs des Markennamens „Upstalsboom“ konnten
allein die Klickkosten in Suchmaschinen wie Google oder
Yahoo! im Jahresmittel um insgesamt rund 40.000 Euro ge-
senkt werden.26 Durch regelmäßige automatisierte Suchläufe
werden nun die entsprechenden Suchmaschinen durchforstet,
um eine widerrechtliche Nutzung des Markennamens Ups-
talsboom im Internet aufzuspüren und entsprechend zu ver-
folgen. Gleichzeitig betont die Unternehmensgruppe, dass
sie auch zukünftig mit seriösen Buchungsportalen zusam-
menarbeite, dies erfolgt aber auf Basis einer fairen Partner-
schaft und klaren vertraglichen Vereinbarungen. Die Achtung
26 Vgl. Upstalsboom Hotel + Freizeit GmbH & Co. KG (2013).
des Namens- und Markenrechts soll dabei für alle Beteiligten
höchste Priorität genießen.27
Es stellt sich die grundsätzliche Frage, warum die Hotellerie
in der großen Masse diesen für sie negativen Wirkmecha-
nismen der Online-Distribution nichts entgegenzusetzen
gehabt hat und in den letzten Jahren immer einseitigere
Buchungskonditionen zu ihren Lasten einreißen ließ? Die
Ursache liegt – zumindest in Europa – in den Marktverhält-
nissen begründet, wo ein immer enger werdendes Oligopol
auf der Anbieterseite einem kleinteilig strukturierten
Hotelmarkt gegenübersteht. In der Folge greifen unfaire
Marktpraktiken um sich, gegen die sich das einzelne Hotel
kaum noch wehren kann. In der Volkswirtschaftslehre ist
dieser Effekt auch als Gefangenendilemma bekannt.
Die Hotellerie muss ein vitales Interesse daran haben, Mo-
nopolbildung in den immer stärker zusammenwachsenden
Märkten der Buchungsmittler, Bewertungsanbieter und
Suchmaschinen zu verhindern. Hierfür müssen die Markt-
eintrittsschwellen für Dritte wie Agenturen, App-Entwickler,
Buchungsdienstleister, Channel Manager, Online-Händler,
Suchmaschinen, branchenfremde Ideenschmieden und viele
denkbare weitere Marktteilnehmer so niedrig wie möglich
gehalten werden. So kann realer und latenter Wettbewerbs-
druck durch Alternativen erzeugt werden, der dem Abschöp-
fen von Monopolrenten nachhaltig vorbeugt.
Da bereits mehr als ein Drittel der Hotelzimmer in Europa
online gebucht werden, sind faire Praktiken im Online-Ver-
trieb von elementarer Bedeutung für die Hotellerie, aber
ebenso für die Gäste. Aus diesem Grund veröffentlichte
HOTREC, der europäische Dachverband der Hotels, Restau-
rants und Cafés, bereits im Oktober 2014 eine aktualisierte
und erweiterte Version seiner seit dem Jahr 2010 bestehen-
den „Benchmarks fairer Praktiken in der Online-Distribution“.
Aus Sicht des Verbrauchers sind sich Online-Buchungsportale
(Online Travel Agents – OTA), Internet-Bewertungsseiten
und (Meta-) Suchmaschinen in den letzten Jahren immer
27 Vgl. ebenda.
11Quelle: www.google.de, Brand Bidding am Beispiel des „Rheinhotel Dreesen“
IHA_BR2016_k11.qxp_Layout 1 29.03.16 17:19 Seite 260
HOTELMARKT DEUTSCHLAND 2016 MARKETING 261
ähnlicher geworden. Heute bieten Buchungsportale auch
Hotelbewertungen an und die Mehrzahl der Bewertungs-
portale verfügen ihrerseits über externe Buchungslinks.
(Meta-) Suchmaschinen haben Bewertungstools in ihr An-
gebot integriert und die wichtigsten dieser Akteure befinden
sich mittlerweile im Besitz der großen OTAs. Als ein eher
neues Phänomen sind so genannte Peer-to-Peer-Plattformen
wie Airbnb oder Wimdu aufgetaucht, die in Wettbewerb zu
den oben genannten Marktteilnehmern treten, indem sie
das fragmentierte und weitgehend unregulierte Angebot
privater Wohneinheiten touristisch buchbar machen (siehe
auch Kapitel 6.7).
Die überarbeiteten Richtlinien bieten konkrete Lösungsvor-
schläge für ein transparenteres und ausgewogeneres Markt-
umfeld im Bereich der Online-Distribution. Die wichtigste
Grundlage dafür sind vertrauenswürdigere und zuverlässigere
Informationen auf Bewertungsseiten, Online-Buchungs-
plattformen und Meta-Suchmaschinen, von denen alle
Marktteilnehmer gleichermaßen profitieren sollen.
Viele Gäste haben bereits am eigenen Leib den psycholo-
gischen Druck gespürt, den manche Buchungsportale auf-
bauen, indem zum Beispiel Einblendungen wie „Letzte
Chance! Wir haben nur noch 1 Zimmer verfügbar!“ oder „21
Menschen betrachten in diesem Moment das Hotel“ mit den
Hotelangeboten angezeigt werden. Diese Praxis sollte
schnellstens beendet werden, vor allem, da diese Informa-
tionen in der Regel für die Verfügbarkeiten auf dem jewei-
ligen Buchungsportal zutreffen mögen, oftmals aber nicht
für das Hotel als solches und seiner eigenen Website.
Eine weitere Kernforderung der aktualisierten Benchmarks
bezieht sich auf die Suche im Internet im Allgemeinen. Or-
ganische Suchergebnisse für Hotels und Restaurants müssen
eine faire Chance haben, direkt von den Suchmaschinen
angezeigt zu werden und nicht lediglich über bezahlte
Aggregatoren wie OTA, Bewertungsportalen oder Meta-
Suchmaschinen auffindbar sein.
Die fortgeschriebenen Benchmarks umfassen insgesamt 20
Einzelaspekte der Vertriebspraktiken von Buchungsportalen,
deren Affiliate-Partnern, Suchmaschinen und Hotelbewer-
tungsportalen:28
1. Keine ungenehmigte Nutzung von Hotelmarken z.B.
für Suchmaschinenmarketing (SEM), Domainnamen
(Grabbing) und andere Formen des Online-Marketings
Einige Vertriebspartner nutzen geschützte Hotelmar-
kennamen für ihr Suchmaschinenmarketing, um On-
line-Suchanfragen auf ihre eigenen Seiten umzuleiten.
Die Registrierung von Internetadressen, die denen exis-
tierender, fremder Hotelnamen täuschend ähneln, ist
zu verurteilen. Keyword-Advertising auf Hotelnamen
durch OTAs und (Meta-) Suchmaschinen ist grundsätz-
lich zu verbieten.
2. Keine verpflichtende Ratenparität
Eine von Distributionspartnern auferlegte verpflichtende
Ratenparität führt zu identischen Preisen und Bu-
chungsbedingungen für gleiche Zimmerangebote auf
allen Online- und sogar Offline-Buchungskanälen. Diese
Vertragsklausel hebelt den Preis als zentralen Markt-
parameter für den Hotelunternehmer aus und verzerrt
Wettbewerbsergebnisse. Es gibt bereits offizielle Un-
tersuchungen, die eindeutig feststellen, dass die Ein-
forderung von Ratenparität gegen europäisches Wett-
bewerbsrecht verstößt.
3. Keine verpflichtende Verfügbarkeitsparität
Wird ein Hotel vertraglich verpflichtet, jedes verfügbare
Zimmer zeitgleich bei allen Distributionspartnern ein-
zustellen, werden grundsätzliche Wettbewerbs-Spiel-
regeln aus dem Gleichgewicht gebracht. Das Gewähren
einer jederzeitigen Verfügbarkeit auch des letzten vor-
handenen Zimmers (Last Room Availability – LRA) für
Online-Portale untergräbt die Kapazitäten des Hotel-
managements.
28 Vgl. HOTREC Hospitality Europe (2014).
11IHA_BR2016_k11.qxp_Layout 1 29.03.16 17:19 Seite 261
262 MARKETING HOTELMARKT DEUTSCHLAND 2016
4. Keine Mindestverfügbarkeit
Die Forderung von Distributionspartnern nach einer
Mindestverfügbarkeit von Zimmern nach Anzahl
und/oder Typ ist eine beträchtliche Marktbarriere, ins-
besondere für kleine und mittlere Hotels sowie für Ho-
tels mit stark saisonaler Nachfrage.
5. Kein verpflichtender Zugriff auf sämtliche Hotel-
Angebote (kein „Full Content“)
Ein Hotel, das dazu gedrängt wird, sein gesamtes An-
gebot an Zimmerkategorien und Arrangements Distri-
butionspartnern verfügbar zu machen, verliert die not-
wendige Flexibilität, um sich an Marktanforderungen
anpassen zu können.
6. Keine intransparenten Auktionsmodelle („Biasing“)
Der Gast sollte eindeutig darauf hingewiesen werden,
wenn die Hotel-Platzierung in den Ergebnislisten von
Buchungsportalen, Bewertungsseiten und Meta-Such-
maschinen anderen Kriterien als der Sterneklassifizie-
rung, den Gästebewertungen, dem Zimmerpreis oder
der Entfernung zu einem gewünschten Ziel unterworfen
ist. Dies gilt umso mehr, wenn die Platzierung von der
Höhe der (zusätzlichen) Kommission oder von anderen
Werbeausgaben abhängig ist, die ein Hotelier zu zahlen
bereit ist. Ebenso muss der Gast darüber informiert
werden, wenn die Erfüllung von Vertragsinhalten durch
das Hotel (z.B. rechtzeitiges Zahlen der Provisionsrech-
nungen, Einhaltung der Paritäts-Klauseln, etc.), Einfluss
auf die Platzierung hat.
7. Klarheit und Wahrheit bei Preisen und Verfügbar-
keiten
Distributionspartner sollten im Internet keine Sonder-
preise offerieren, die sie nicht mit dem Hotel vereinbart
haben und die sie dem Gast gegenüber nicht erfüllen
können, zum alleinigen Zwecke des Abgreifens von
Nachfrage, weg von der Hotelwebsite hin zu ihren ei-
genen Angeboten. Außerdem sollten Kunden nicht
durch eine „künstliche Verknappung“ des Angebots
unter psychologischen Buchungsdruck gesetzt werden,
zum Beispiel durch Angaben wie „Letzte Chance! Wir
haben nur noch 1 Zimmer verfügbar!“, „38 Personen
haben dieses Hotel in den letzten 24 Stunden gebucht“,
„21 Menschen betrachten in diesem Moment das Hotel“.
Unter allen Umständen sollen wahrheitsgemäße An-
gaben zu den tatsächlichen Verfügbarkeiten angezeigt
werden (OTAs sollte beispielsweise anzeigen, dass es
für ein Angebot auf ihrer Website keine Verfügbarkeiten
mehr gibt).
8. Angemessene Reaktionszeiten
Distributionspartner gewähren ihren Vertragshotels
eine Zeitspanne zwischen zwei Tagen und bis zu sechs
Wochen, um die Buchungslisten hinsichtlich „No-
Shows“ und Stornierungen abzugleichen, bevor die
Höhe der Kommissionszahlung festgelegt wird. Beson-
ders kleine und mittlere Hotels benötigen eine längere
Zeitspanne als nur einige Tage, um diese Aufgabe zu
leisten und etwaige Benachteiligungen abzuwenden.
9. Keine Provisionen für „No-Shows“, Steuern oder
nicht im Voraus gebuchte Leistungen
Distributionspartner sollten keine Provisionen auf Um-
sätze verlangen, die nicht tatsächlich realisiert oder
letztendlich durch sie vermittelt wurden.
10. Zusammenarbeit mit qualifizierten Channel-Manage-
ment Systemen
Besonders kleine und mittlere Hotels sind häufig auf
den Einsatz von Channel-Management Systemen an-
gewiesen, um die Herausforderungen der elektronischen
Distribution zu bewältigen. Darum sollten sich Distri-
butionspartner der Zusammenarbeit mit qualifizierten
Channel-Management Systemen nicht verschließen.
11IHA_BR2016_k11.qxp_Layout 1 29.03.16 17:19 Seite 262
HOTELMARKT DEUTSCHLAND 2016 MARKETING 263
11. Einvernehmliche und verbindliche Einigung über Ver-
triebskanäle
Das Hotel sollte von seinem Vertragspartner über die
Vertriebskanäle und potenziellen Affiliate-Programme
informiert werden, die er mit dem Hotelangebot zu be-
dienen beabsichtigt. Diese Information sollte im Vor-
hinein zur Verfügung stehen und/oder das Recht zu
späteren Anpassungen eingeräumt werden.
12. Kein ungenehmigtes „Entpaketieren“
Raten, die ausschließlich dafür vorgesehen sind, von
Reiseveranstaltern in Reisepaketen an die Gäste verkauft
zu werden, dürfen nicht als frei im Netz verfügbare
Zimmerangebote („Rooms only“) eingespeist werden.
13. Offizielle Hotelsterne
Distributionspartner sollten es unterlassen, nicht klar
gekennzeichnete „Portal-Sterne“ zu verwenden. Tat-
sächlich sollten die Portale und Suchmaschinen die of-
fizielle Sterneklassifizierung respektieren und für eine
korrekte Darstellung der offiziellen Hotelsterne sorgen.
Sie sollten ihre Datenbanken regelmäßig mit den of-
fiziellen Sterne-Klassifizierungsdatenbanken abgleichen.
Weiterhin sollten Informationen über die Sterneklas-
sifizierung in Übereinstimmung mit den jeweiligen Lan-
dessystemen angeboten werden. Aufgrund der Ver-
wechselungsgefahr zur offiziellen Hotelklassifizierung
sollten Sterne nicht als Symbol bei Gästebewertungen
verwendet werden.
14. Suchmaschinen sollten die besten organischen Treffer
respektieren
Organische Suchergebnisse für Hotels und Restaurants
müssen eine faire Chance haben, direkt von Suchma-
schinen angezeigt zu werden und dürfen nicht nur über
bezahlte Aggregatoren wie OTAs, Bewertungsportalen
oder Meta-Suchmaschinen Dritter gefunden werden.
Als allgemeine Regel sollte gelten, dass auf allen Bild-
schirmen und Devices, nicht mehr als 30% einer Such-
maschinen-Ergebnisseite (SERP) durch bezahlte Einträge
und Werbeschaltungen besetzt werden. Der Rest des
Raumes sollte für die organischen Suchergebnisse re-
serviert werden.
15. Meta-Suchmaschinen sollten Hotel-Websites ein-
beziehen und gleichberechtigt darstellen
Meta-Suchmaschinen sollten die Hotel-Websites oder
Reservierungssysteme der Hotelgesellschaften (Com-
puter Reservation Systems – CRS) in ihre Angebots-
palette einbeziehen und deren Ergebnisse gleichbe-
rechtigt darstellen. Wenn die beste verfügbare Rate
auf der Hotel-Website zu finden ist, sollte der Gast
davon auch Kenntnis erhalten.
16. Begriffsbezeichnung im Einklang mit der Norm EN
ISO 18513:2003
Distributionspartner sollten Angebote von Hotelzimmern
nicht mit denen anderer Beherbergungstypen vermi-
schen. Der Charakter eines jeden Beherbergungsbe-
triebes muss für den Gast eindeutig identifizierbar sein.
Jedwede Kategorisierung sollte der in der internatio-
nalen und europäischen Norm EN ISO 18513:2003 fest-
gelegten Terminologie entsprechen.
17. Gästebewertungen müssen vor Manipulationen, Miss-
brauch und Betrug geschützt werden
17.1. Achtung von Nichtdiskriminierung
Buchungs- und Bewertungsportale sollten sicherstellen,
dass die europäischen und nationalen Antidiskriminie-
rungsgesetze im Land des jeweiligen Hotels in allen
Bereichen eingehalten werden, auch von den Gästen.
17.2. Redaktionelle Kontrolle
Gästebewertungen sollten nur nach vorheriger Über-
prüfung der Authentizität, des Wahrheitsgehalts und
der rechtlichen Zulässigkeit des Eintrags durch eine
qualifizierte Redaktion veröffentlicht werden.
11IHA_BR2016_k11.qxp_Layout 1 29.03.16 17:19 Seite 263
264 MARKETING HOTELMARKT DEUTSCHLAND 2016
17.3. Anonymität
Auch wenn Anonymität wichtig ist, sollten die Portal-
betreiber die Identität von Bewertern überprüfen, indem
sie die E-Mail-Adressen der Bewertenden durch Rück-
bestätigung überprüfen und temporäre E-Mail-Adressen
ausschließen.
Zudem sollten die Portalbetreiber Anreize setzen, dass
sich die Bewerter (auch bei kritischen Äußerungen)
nicht hinter der Anonymität des Internets verstecken.
Der Bewerter sollte selber entscheiden können (bei-
spielsweise durch ein Opt-in-Feld mit jederzeitiger Wi-
derrufbarkeit), wie er mit einer etwaigen Anfrage des
Bewerteten umgehen möchte.
17.4. Tatsächliche Hotelgäste
Bewertungsanbieter sollten sicherstellen, dass nur Gäste
eine Bewertung abgeben, die auch tatsächlich im Hotel
übernachtet haben und auch nur die Angebote bewer-
ten, die sie im Hotel in Anspruch genommen haben.
Gäste sollten die Möglichkeit haben, ihre Kommentare
auch mittels Fließtext zum Ausdruck zu bringen.
17.5. Neutralität
Angaben auf dem Bewertungsportal sollten wahrhaftig
sein und nicht verzerrt zum Zwecke des Umleitens von
Nachfrage auf Buchungskanäle Dritter wiedergegeben
werden.
17.6. Qualitätssicherung
Bewertungsanbieter sollten die Herkunftsquellen ein-
zelner Bewertungen anzeigen, falls sie ursprünglich
von Webseiten Dritter stammen, um Gästen und Ho-
teliers eine Rückverfolgung der Bewertung zu ermög-
lichen.
17.7. Datenqualität und -aktualität
Portalbetreiber sollten sicherstellen, dass die Kontakt-
daten der Hotels, der grundlegende Dateninhalt, die
Verfügbarkeiten oder die Raten der Hotels, sofern sie
auf ihren Websites angezeigt werden, korrekt dargestellt
und Änderungswünsche seitens des Hotels zeitnah
durchgeführt werden.
Portale sollten nur aktuelle Bewertungen enthalten.
Nach spätestens zwei Jahren sollten einzelne Gäste-
bewertungen die Gesamtbewertung des Hotels nicht
mehr beeinflussen und automatisch gelöscht werden.
17.8. Bewertungskriterien
Bewertungsanbieter sollten dem Nutzer Bewertungs-
kriterien zur Verfügung stellen, die relevant, hinreichend
detailliert, der Spezialisierungsrichtung des Hotels an-
gemessen und offen für zusätzliche Fragen auf Anfor-
derung des Hotels sind.
17.9. Reaktionschance
Im Falle von Gästebewertungen (positiv oder negativ)
sollten Bewertungsanbieter das Hotel automatisch in-
formieren (z.B. per E-Mail-Benachrichtigung) und Ge-
legenheit zu einer Reaktion eröffnen. Hierdurch erhält
das Hotel die Chance zu einem aktiven und zeitnahen
Beschwerdemanagement. Wo vorhanden, sollten auch
offizielle Ombudsstellen der Hotellerie und deren Me-
diationsangebote eingebunden werden.
17.10. Rechtssicherheit
Bewertungen müssen wahrheitsgemäß sein und auf
persönlichen Erfahrungen des Verfassers beruhen. Ho-
teliers haben einen Rechtsanspruch auf Schutz vor
Schmähkritik, Erpressung und wahrheitswidrigen An-
gaben. Die Nutzer sollten hierüber in Kenntnis gesetzt
werden. Falsche Tatsachenbehauptungen sollten die
Bewertungsanbieter schnell und unbürokratisch ent-
fernen.
18. Transparenz
Anbieter sollten den Charakter ihres Geschäftsmodells
offenbaren, damit der Nutzer klare Informationen da-
rüber erhält, ob er beispielsweise eine Reisegemein-
11IHA_BR2016_k11.qxp_Layout 1 29.03.16 17:19 Seite 264
HOTELMARKT DEUTSCHLAND 2016 MARKETING 265
schaft und/oder ein Bewertungsportal oder eine Bu-
chungsplattform mit direkten oder indirekten Bu-
chungsmöglichkeiten aufsucht.
19. Gleiche Regeln für vergleichbare Dienstleistungen
Für Angebote, die über Peer-2-Peer Plattformen ver-
mittelt werden und die aus Sicht des Gastes hotelähn-
liche Dienstleistungen anbieten, müssen dieselben Re-
gelungen und Vorschriften gelten, die auch für die Ho-
tellerie und Gastronomie gelten.
20. Keine Darstellung illegaler Übernachtungsangebote
Buchungsportale und insbesondere Vermittlungsplatt-
formen für private Unterkünfte (Peer-2-Peer Plattfor-
men) sollten die Verantwortung dafür tragen, dass
keine illegalen Angebote auf ihren Internetseiten dar-
gestellt werden.
Die europäische Hotellerie hat über HOTREC ihre Online-
Vertriebspartner eingeladen, detailliert Auskunft zu den an-
gemahnten Praktiken eines fairen Miteinanders zu geben.
Die Antworten der Online-Buchungsportale können auf der
HOTREC-Homepage unter www.hotrec.eu eingesehen wer-
den. Die Resonanz darf getrost als „ausbaufähig“ bezeichnet
werden.
11.4 Suchmaschinen
Suchmaschinen wie Google, Bing, Yahoo! & Co spielen heut-
zutage eine entscheidende Rolle im Such- und Buchungs-
prozess rund um Reiseprodukte im Internet und übertreffen
mit ihrem Stellenwert für den Konsumenten die gängigen
branchenspezifischen Online-Angebote von Reisebüros, Ho-
tels und Fluglinien. Ihre Rolle als „Gatekeeper“ zu den re-
levanten Marktinformationen macht sie zum entscheidenden
Impulsgeber im Kaufentscheidungsprozess. Suchmaschinen
beeinflussen nachhaltig, welches Produkt bei welchem An-
bieter gebucht wird und werden so zu einem wichtigen
Wegbereiter für die Umsätze der Touristik-Branche.
Nicht nur deswegen ist Suchmaschinenmarketing (SEM) in
Form von Suchmaschinenwerbung (SEA) und Suchmaschi-
nenoptimierung (SEO) aus dem Online-Marketing Mix nicht
mehr wegzudenken. Besonders im E-Commerce Bereich
11
Abb. 111: Marktanteile der Suchmaschinen inDeutschland (Stand Februar 2016)
Quelle: SEO-united.de
94,5
4,2 1,00,1
Bing
Yahoo
T-Online
Ask.com
1,1
Abb. 112: Customer Journey
Quelle: Roland Berger (2016a)
IHA_BR2016_k11.qxp_Layout 1 29.03.16 17:19 Seite 265
266 MARKETING HOTELMARKT DEUTSCHLAND 2016
spielt der Suchmaschinen-Traffic aufgrund der Qualität der
Besucher und der daraus resultierenden Konversionsraten
eine gewichtige Rolle im Online-Marketing.
Das Wissen über den Marktanteil und die Funktionsweise
bestimmter Suchmaschinen ist für die Arbeit im Bereich
SEA und SEO von großer Bedeutung. Abb. 111 zeigt die am
meisten in Deutschland genutzten Suchmaschinen. Bei der
Betrachtung der Marktanteile wird sehr schnell klar, welcher
Suchmaschine man hier die größte Aufmerksamkeit schenken
sollte.
Ob bei der Inspiration für die Reise, der Recherche und dem
Vergleich von Angeboten oder dem Buchungsprozess selbst
– an Suchmaschinen und insbesondere an Google führt
kaum noch ein Weg vorbei.
Google hat in den vergangenen Jahren und Monaten vieles
im Bereich Travel verändert, optimiert und implementiert.
Seit Mitte des Jahres 2014 haben Unternehmen die Mög-
lichkeit über Google My Business die wichtigsten Dienste
des Suchmaschinenkonzerns zentral und quer über alle
Plattformen hinweg mit Informationen zu bestücken. So
erscheinen einmal eingetragene beziehungsweise veränderte
Unternehmensangaben mit Google My Business automatisch
in der Google-Suche, in Google-Maps oder auf Google+
Local.
Google verknüpft bereits in dieser Phase die Inspiration mit
der sofortigen Buchungsmöglichkeit. So besteht z.B. auf
dem Google My Business Eintrag eines Hotels neben der
Möglichkeit, sich über Bilder, Videos und Beschreibungen
inspirieren zu lassen, ebenfalls die Möglichkeit, direkt eine
Buchung zu tätigen.
Durch die Aufgabe des Hotel Finders und die stärkere Inte-
gration der Buchungsmöglichkeiten in die verschiedensten
Dienste von Google (Maps, Search) ist der Weg zur Hotel-
buchung deutlich verkürzt worden. Ebenfalls im Bereich Re-
flektion (Bewertungen) hat sich einiges getan und nicht zu-
letzt durch die Partnerschaft mit Trust You und deren An-
gebot Trust You Stars, wird die Anzahl und Qualität der Be-
wertungen auf den Google-Plattformen zunehmen.29
Allerdings fiel bisher die erste Phase der Customer Journey,
die Inspiration, im Gesamtkontext bei Google etwas ab.
Google hat mit seiner Lösung „Destination Explore“ nun
aber begonnen, die Inspirationsphase neu zu erschließen.
Aktuell befindet sich der „Destination Explore“ noch in der
Testphase und wird mit Sicherheit noch an der einen oder
anderen Stelle optimiert, aber der Weg ist geebnet.30
Gibt man hierzulande unter Google.de z. B. „where to go in
germany“ oder auch „german destinations“ ein, so erhält
man am oberen Rand der organischen Suchergebnisse eine
Karusselanzeige mit den verschiedensten Städten und einigen
passenden Keywords zur Destination. Je nach Interesse kann
man die Ergebnisse noch filtern und somit eine genauere
Auswahl für die individuelle Inspiration erhalten. So kann
man beispielsweise nach „Einkauf“ oder „Kultur“ filtern.
29 Vgl. BE:CON - Agentur für Kommunikation GmbH (2016).30 Vgl. ebenda.
11
Abb. 113: Google „Destination Explore“
Quelle: https://www.google.de/?gws_rd=ssl#q=Germany+destinations, abgerufen am08.03.2016.
IHA_BR2016_k11.qxp_Layout 1 29.03.16 17:19 Seite 266
HOTELMARKT DEUTSCHLAND 2016 MARKETING 267
Wie beschrieben, ist die aktuelle Anwendung in Deutschland
noch in der Testphase und auch noch nicht so weit fortge-
schritten wie in den USA. Dort ist bereits eine zusätzliche
Verknüpfung zu Flight Search (Flugbuchung) und die Ver-
bindung zu den Hotel Ads (Buchung von Hotels) integriert.
Somit hat Google den direkten Zugriff auf die User, die sich
noch in der Inspirationsphase befinden und leitet sie dann
direkt in die Buchungsphase über. Die Wertschöpfungskette
erhält somit ein weiteres Puzzleteil im Bereich Travel on
Google.31
Seit März 2015 hat Google zudem damit begonnen die An-
zeige der Suchergebnisse bei der Suche nach einem Hotel
zu ändern. Wo bisher eine Liste mit Hotels und Preisen un-
terhalb der AdWords-Anzeigen erschien, wird nun eine An-
zeige von drei lokalen Businesseinträgen von Hotels anzeigt.
Google nennt dies „Local Universal 3-Pack“.32
Der User kommt mit einem Klick auf eines der drei Hotels
nun nicht mehr in den Hotel Finder, sondern erhält eine
Vollansicht des Business Listings („Business Detail Views“).
Hier werden Details wie z. B. Fotos Öffnungszeiten, Bewer-
tungen („Reviews“) und der Link zur Hotel-Website angezeigt.
31 Vgl. ebenda.32 Vgl. BE:CON - Agentur für Kommunikation GmbH (2015).
In diesem Zusammenhang sei auf die Chancen einer an-
sprechenden Website verwiesen. Direkt unter den allgemei-
nen Angaben befinden sich die Hotel Price Ads, über die
eine Buchung über ein Buchungsportal oder direkt bei dem
Hotel möglich ist, sofern man über eine entsprechende
Schnittstelle zu den Hotel Ads von Google verfügt.
Die „Hotel Price Ads“ erlauben es einzelnen Hotels, Hotel-
ketten oder Buchungsplattformen Preisangaben direkt in
den entsprechenden Google-Diensten abzubilden. Für die
technische Anbindung wird eine Schnittstelle benötigt, d.h.
Google überträgt eine Anfrage (z.B. den Reisezeitraum) und
das an die Google Hotel Price Ads angeschlossene Unter-
nehmen spielt für den Zeitraum einen Preis zurück. Dieser
Preis wird dann auf den Google-Portalen angezeigt. Grund-
sätzlich können alle Hotels und Vermittler, die an die Google
Hotel Price Ads angeschlossen sind, ihre Preise und Verfüg-
barkeiten in den verschiedenen Google-Diensten darstellen.
In Abhängigkeit von Standort und Nachfrage des Hotels
werden unterschiedliche Kosten für die sog. Leadgenerierung
fällig. Hotels und Drittanbieter, wie zum Beispiel HRS, Boo-
11Abb. 114: Google „Local Universal 3-Pack“
Quelle: www.google.de, abgerufen am 08.03.2016.
Abb. 115: Google „Business Detail Views“
Quelle: www.google.de, abgerufen am 08.03.2016.
IHA_BR2016_k11.qxp_Layout 1 29.03.16 17:19 Seite 267
268 MARKETING HOTELMARKT DEUTSCHLAND 2016
king.com und Expedia haben die Möglichkeit, über ein sog.
Bidmanagement ihre Darstellung zu beeinflussen. Die Cost-
per-Click (CPC) variieren hierbei zwischen 0,2% und 3%
des offerierten Bruttoverkaufspreises. Beim Cost-per-Click-
Modell entstehen - im Unterschied zur Provisionszahlung
- bei jedem Click Kosten, egal ob die Buchung zustande
kommt oder nicht. Es ist davon auszugehen, dass in Zukunft
die Hotel Price Ads, durch die tiefgreifendere Verzahnung
in die lokalen und relevanten Ergebnisanzeigen an Relevanz
gewinnen werden.
Meta-Suchmaschinen
Eine Meta-Suchmaschine im Hotelbereich durchsucht ver-
schiedene Reise- und Buchungsportale und bietet dem Nut-
zer eine einheitliche Angebotsauflistung an, bei der direkt
sämtliche Hotelangebote verglichen werden können, ohne
mehrere Websites aufsuchen zu müssen. Die angezeigten
Preise werden dabei von den klassischen Buchungsplatt-
formen über eine Schnittstelle an die Meta-Suchmaschine
übertragen.
Ein Einzelhotel hat (mittlerweile) ebenfalls die Möglichkeit
sich über eine direkte Anbindung an die Meta-Suchmaschine
anzubinden. Die Abrechnung erfolgt meistens über Cost-
per-Click (CPC) Modelle. Dabei entrichtet derjenige, der den
Preis in die Meta-Suchmaschine einspeist, pro Klick auf ein
Preisangebot eine Gebühr an die Meta-Suchmaschine. Klickt
der User z. B. auf einen von Booking.com auf die Meta-
Suchmaschine übertragenen Preis, so muss Booking.com
auf Basis des Zimmerpreises einen zuvor definierten CPC
an die Meta-Suchmaschine bezahlen.
Um als einzelnes Hotel direkt in Meta-Suchmaschinen buch-
bar zu sein, ist eine Übermittlung von Realtime-Preisen und
Realtime-Verfügbarkeiten die Grundvoraussetzung. Somit
werden für das jeweilige Hotel gänzlich neue Anforderungen
geschaffen, die vom bisherigen Onlinevertrieb abweichen.
Benötigt wird zum einen eine technische Schnittstelle (Direct
Connect), die die Echtzeit-Übertragung von Raten und Ver-
fügbarkeiten ermöglicht sowie ein Management der CPC-
Gebote (Bids). Gerade das Bidmanagement wird in Zukunft
der entscheidende Faktor sein, um eine maximale Sichtbar-
keit des eigenen Preises in den Meta-Suchmaschinen zu er-
zielen.33
Google fällt im Bereich der Meta-Suchmaschinen sicherlich
eine besondere Beachtung zu, denn das Hotel Price Ads Pro-
gramm von Google spielt die Preise und Verfügbarkeiten
auch direkt in die organischen Suchergebnisse und in Google
Maps.
Die Reaktion der großen Online-Reiseportale
auf die Offensive von Google im Bereich
der Hotelsuche ließ nicht lange auf sich
warten. Die beiden dominanten Reisekon-
zerne Priceline und Expedia steckten ihre
Claims im Bereich der Meta-Suchmaschinen
ab. Nachdem Priceline/Booking.com, der
weltweit größte Online Travel Agent, Mitte
November 2012 die Übernahme der welt-
weit größten Meta-Suchmaschine Kayak für knapp 1,4 Mrd.
Euro bekanntgab, zog im Dezember die Nummer zwei, Ex-
pedia (u.a. expedia.com, Hotels.com, Hotwire und Venere)
nach. Expedia übernahm 61,6% an der Meta-Suchmaschine
Trivago (mit Sitz in Düsseldorf) für einen Preis von 477 Mio.
Euro. Zum Portfolio der beiden weltweit größten Online Tra-
vel Agents (OTA) gehören seitdem also auch bestens ein-
geführte Suchmaschinen-Marken samt Kundenstamm und
ausgefeilter Technologie.
Auch das weltweit größte Bewertungsportal TripAdvisor
startete im Juni 2013 eine eigene Hotel-Metasuche. Der
Vorteil gegenüber den Mitbewerbern ist eine tiefe Integration
in die mehr als 125 Millionen Erfahrungsberichte. Laut An-
gaben von TripAdvisor haben sich bereits 210 Internet Boo-
king Engines aus 48 Ländern vor dem offiziellen Launch der
Plattform TripAdvisor Connect dazu entschieden, den neuen
Service zu nutzen. Über kompatible Internet Booking Engines
33 Vgl. BE:CON - Agentur für Kommunikation GmbH (2013b).
11IHA_BR2016_k11.qxp_Layout 1 29.03.16 17:19 Seite 268
HOTELMARKT DEUTSCHLAND 2016 MARKETING 269
11(IBE) ermöglicht TripAdvisor Connect unabhängigen Hotels
und Pensionen die Teilnahme an der Meta-Hotelpreissuche
und bietet automatisiertes Sammeln von Bewertungen. Die-
ser Möglichkeit stand bisher ausschließlich führenden On-
line-Reiseagenturen, Booking Engines und Hotelketten
offen.34
TripAdvisor Connect wird auf Basis eines Cost-per-Click-
Modells abgerechnet. Hier entstehen im Unterschied zur
Provisionszahlung bei jeden Click Kosten – egal ob die Bu-
chung zustande kommt oder nicht.
Als neustes Feature stellte TripAdvisor Ende des Jahres 2014
die Funktion Instant Booking vor. Diese neue Entwicklung
zahlt auf die Einführung der Sofortbuchungsfunktion (Instant
Booking) ein, die dazu beitragen soll, den Reisenden eine
komfortable Hotelbuchung zu ermöglichen, ohne den Auftritt
der TripAdvisor-Seite zu verlassen. Bei Instant Booking wird
TripAdvisor dennoch nicht selbst zum OTA, sondern vermittelt
die Buchung im Hintergrund an Buchungsportale, wie auch
an direkt angeschlossene Hotels weiter.
Wenn der Reisende in der Ergebnisliste der Hotelauswahl
von TripAdvisor auf „Jetzt buchen“ klickt, bekommt er die
Preise und Verfügbarkeit aus dem CRS / IBE des Hotels an-
gezeigt. TripAdvisor bietet zwei Provisionsmodelle: 12 und
15%. Wenn das Hotel sich entscheidet 15% Kommission
zu zahlen, bekommt es rund die Hälfte der Impressionen
(Anzeige der Schaltfläche „Auf TripAdvisor buchen“) und
bei 12% etwa ein Viertel.
Um über Instant Booking buchbar zu sein, müssen Hotels
zudem ihre Internet Booking Engine (IBE) über das Tool Trip-
Connect mit dem Portal verbunden haben.35 Ein Vorteil für
die Hotellerie ist, dass anders als bei den OTA, das Hotel
alle Kundendaten bekommt und diese für das eigene Kun-
denbindungsprogramm nutzen kann.
34 Vgl. TripAdvisor GmbH/LLC (2013b).35 Vgl. TripAdvisor GmbH/LLC (2014).
Der neue Instant-Booking-Dienst von Tripadvisor ist aller-
dings auch für die Online-Buchungsportale (Booking.com,
Expedia, HRS, etc.) interessant. Denn auch diese können ihre
Systeme mit aktuellen Raten und Verfügbarkeiten so an-
docken, dass der User zwar in ihrem System bucht, die Trip-
advisor-Seite aber nicht verlassen muss. Zu diesem Schritt
hat sich nach anfänglichem Zögern im Oktober 2015 die
Priceline-Group entschieden. Sie band als erstes ihr Portal
Booking.com an Tripadvisors Instant Booking an. Die Marken
Priceline.com und Agoda.com sollen folgen. Priceline ist für
Tripadvisor bisher Exklusiv-Partner unter den weltweit agie-
renden Online-Buchungsportalen (OTA).
TripAdvisor hat mit seinem neuen Service eine weitere Option
zur Monetarisierung seiner Community geschaffen, die so-
wohl die OTA als auch die Hotellerie zur Kasse bitten soll.
Damit steigt aber auch die Komplexität, denn TripAdvisor
hat noch zwei weitere, von Instant Booking verschiedene
Bezahlmodelle für Hotels im Angebot: Das Business-Listing
(fixe Gebühr pro Jahr für eine optimierte Webdarstellung)
und TripConnect (Cost-per-Click-Modell). Das Instant Boo-
king Tool wirkt aus Hotelsicht zunächst wie ein klassisches
OTA-Modell. Sollten aber die OTA in einen Bieterwettbewerb
um die - verbliebenen - direkten Buchungen von der Trip-
Abb. 116: TripAdvisor Connect
Quelle: www.tripadvisor.com/TripConnectAccommodations/n1991/using-tripcon-necttm-drive-more-direct-bookings.
IHA_BR2016_k11.qxp_Layout 1 29.03.16 17:19 Seite 269
270 MARKETING HOTELMARKT DEUTSCHLAND 2016
Advisor-Seite einsteigen, kann sich hier auch eine neue
Dynamik bei den Kommissionen entfalten. Positiv ist in
jedem Fall, dass das Hotel weiterhin die Daten seiner Gäste
unmittelbar erhält und hier schon systembedingt nicht von
Kommunikationsströmen künstlich abgekoppelt werden
kann.
Die beiden Zukäufe von Priceline/Booking.com und Expedia
und der Start der eigenen Metasuche von Tripadvisor sind
zum einen sicherlich eine Reaktion auf die Entwicklungen
im Bereich Travel von Google. Zum anderen könnten sie
aber auch eine strategische Reaktion auf das sich bereits
damals abzeichnende Ende des Ratenparitätregimes gewesen
sein.
Nach der Untersagung der Meistbegünstigungsklauseln von
HRS und Booking.com durch das Bundeskartellamt in
Deutschland und dem gesetzlichen Verbot von Paritätsklau-
seln in Frankreich, werden die Einheitsraten in der Hotellerie
mehr und mehr verschwinden. Hotelpreisvergleichsportale
werden somit an Bedeutung gewinnen. Der Markt wird sich
wandeln und die großen Metasearcher (Buchungsportale)
bekommen durch den größten Metasearcher, nämlich Google,
ein völlig neues Marktumfeld.
Unter diesem Gesichtspunkt könnten Booking.com und Ex-
pedia versucht sein, wenigstens mitreden zu wollen, welche
Angebote in den Suchmaschinenhitlisten von Kayak und
Trivago (vorne) auftauchen werden.
11.5 Mobile Medien
Der Zugang und die Nutzung des Internets finden schon
längst nicht mehr nur über lokale, sondern zunehmend über
mobile Endgeräte statt. Die rasante technische Entwicklung
macht Reisen und Hotelaufenthalte über das Web nahezu
von jedem Standort und zu jeder Zeit such- und buchbar.
Längst haben Smartphones und Tablet PCs die breite
Öffentlichkeit erreicht, so dass sich auch in der Touristik die
Angebotspalette mobiler, web-basierter Anwendungen deut-
lich erweitert hat und sich noch deutlich weiterentwickeln
wird.
Mobile Devices haben laut TNS CONVERGENCE MONITOR36
von TNS Infratest in den letzten drei Jahren für die Inter-
netnutzung in Deutschland massiv an Bedeutung gewonnen.
Alleine die Verbreitung von Tablet Computern entwickelt
sich äußerst dynamisch und ist binnen eines Jahres von
16% auf 29% hochgeschnellt. Auch die Smartphone-Pe-
netration hat erneut deutlich zugenommen. Für das Jahr
2015 gaben 67% der 14- bis 64-Jährigen an, ein Smartphone
zu besitzen. In 2014 waren es noch 57%, in 2013 nur
41%.37
36 Für die Studie TNS CONVERGENCE MONITOR wurden insgesamt 1.502Personen im Alter von 14 bis 64 Jahren in Deutschland befragt. Die Be-fragung ist repräsentativ für die deutschsprachige Wohnbevölkerungzwischen 14 und 64 Jahren in Privathaushalten in Deutschland undwurde in Form von persönlich-mündlichen Interviews (CAPI) von Aprilbis Mai 2015 durchgeführt.
37 TNS Infratest (2015).
11Abb. 117 TripAdvisor
InstantBooking
Quelle: TNS Infratest (2015).
IHA_BR2016_k11.qxp_Layout 1 29.03.16 17:19 Seite 270
HOTELMARKT DEUTSCHLAND 2016 MARKETING 271
Die Verteilung der täglichen Online-Zeit der 14- bis 64-
Jährigen auf die genutzten Devices zeigt, dass die Befragten
mittlerweile 33% ihrer gesamten Online-Zeit beim Surfen
mit dem Smartphone verbringen. Für bereits 9% der Inter-
net-Zeit dient der Tablet Computer als Zugang zum Netz.
Dabei geht der Erfolg der mobilen Endgeräte auf der einen
Seite zu Lasten von PC und Notebook. Der Anteil der sta-
tionären bzw. weniger mobilen Devices an der Internetnut-
zungsdauer ist von 63% im Vorjahr auf 52% im Jahr 2015
gesunken.38
Insgesamt verbringen die Befragten nach eigener Einschät-
zung täglich 106 Minuten mit der privaten Nutzung des In-
ternets. Das ist gegenüber dem Vorjahr ein Zuwachs von 13
Minuten, der vor allem durch das Surfen auf Tablet Computer
und Smartphone getrieben wird.39
Es ist somit wenig verwunderlich, dass hotelspezifische
Suchanfragen über Smartphones und Tablet Computer stark
zunehmen. Mit dem Wachstum mobiler Suchanfragen wird
auch der Anteil mobiler Buchungen in den nächsten Jahren
rasant steigen. Laut einer Studie der Firma Criteo haben die
mobilen Buchungen von Hotelzimmern über OTAs (ohne
38 TNS Infratest (2015).39 Vgl. ebenda.
Apps) weltweit von 22% im Jahr 2014 auf 28% im Jahr
2015 zugenommen. Hotelzimmer werden laut den Unter-
suchungsergebnissen nach Ferienapartments am zweithäu-
figsten mobil gebucht.40
So erklärte auch das Online Buchungsportal Booking.com
im Februar 2014, dass sich der Gesamttransaktionswert von
Buchungen über Mobilgeräte bei dem Portal mehr als ver-
doppelt hat. Von 3 Mrd. USD in 2012 stieg der Transakti-
onswert durch mobile Buchungen auf über 8 Mrd. in 2013.41
Laut Booking.com ist im Verhalten der Kunden ein neuer
Trend zu erkennen. Während sie Mobilgeräte früher haupt-
sächlich für Last-Minute-Buchungen von Unterkünften ein-
setzten, nutzen sie mobile Plattformen heute auch vermehrt
für die Planung, Suche und Buchung von Unterkünften sowie
für Funktionen nach der Buchung.42 Basierend auf diesen
Erkenntnissen präsentierte Booking.com im Januar 2015
seine neue App „Booking Now“. Diese wurde entwickelt, um
eine makellose mobile Buchungserfahrung zu kreieren. Die
App ist auf Nutzer zugeschnitten, die Unterkünfte schnell
und kurzfristig buchen wollen. Booking Now personalisiert
Echtzeit-Suchergebnisse basierend auf dem persönlichen
Profil des Reisenden. Dieses wird für jeden Reisenden ab
40 Vgl. Criteo (2015).41 Vgl. Booking.com (2014).42 Vgl. ebenda.
11Abb. 118: Internetnutzung nach genutzten Devices
Quelle: Criteo (2015).
IHA_BR2016_k11.qxp_Layout 1 29.03.16 17:19 Seite 271
272 MARKETING HOTELMARKT DEUTSCHLAND 2016
der ersten Nutzung der App erstellt, um die jeweiligen Vor-
lieben und Bedürfnisse zu identifizieren und zu speichern.
Dazu zählen zum Beispiel die bevorzugte Preisklasse, sowie
zusätzliche Optionen wie Parkmöglichkeiten, Frühstück oder
Wifi-Zugang. Auf der Basis der jeweiligen Profile und der
gewünschten Destination werden den Nutzern die verfüg-
baren Unterkünfte angezeigt.
Auch beim deutschen Hotelbuchungsportal HRS verdoppelte
sich zwischen dem Jahr 2012 und 2013 der Anteil an mobilen
Buchungen am Gesamtumsatz. Zwölf Prozent aller Reser-
vierungen haben die HRS-User 2013 via Smartphones und
Tablets getätigt. 75% der Smartphone-Buchungen bei HRS
bezogen sich auf eine Ankunft am gleichen oder dem fol-
genden Tag. Und der Großteil der Bucher blieb nur eine
Nacht im Hotel. Etwas anders sieht es bei denjenigen aus,
die via Tablet auf die HRS-Apps zugriffen. Sie surften eher
auf der Couch im Internet, buchten am häufigsten sonntags
und in der Regel weiter im Voraus. Zudem reservierten sie
meist Zimmer für längere Aufenthalte.43 Im September 2015
stellte HRS zudem seine HRS Corporate App vor, die mobile
Buchungen von Geschäftsreisenden vereinfachen soll. Die
App bietet Features wie die Hotelsuche anhand vorgespei-
cherter Firmenstandorte, Kartenfunktion sowie die Anzeige
verhandelter Firmenraten und deren Buchbarkeit im jewei-
43 HRS – Hotel Reservation Service (2014).
11Abb. 119: Wachstum von mobilen Buchungen zwischen 2014 und 2015 nach Reisesegmenten
Quelle: Criteo (2015).
IHA_BR2016_k11.qxp_Layout 1 29.03.16 17:19 Seite 272
HOTELMARKT DEUTSCHLAND 2016 MARKETING 273
ligen Hotel. Für die Bezahlung stehen sämtliche firmenspe-
zifischen Optionen zur Verfügung, mit vordefinierten Be-
zahl- und Abrechnungsmethoden bis zur Abteilungsebene.
Die mobilen Hotelbuchungen werden vollständig für die
Gesamtauswertung erfasst. Nach dem Download der App
können Reisende sich über das firmenspezifische Corporate
Booking Portal einen Konfigurationslink senden, um die
Übernahme der Firmeneinstellungen zu bestätigen.44
Wenn die Hotellerie die mobilen Gäste nicht an die Online-
Buchungsportale - die bereits über sehr ausgereifte mobil-
fähige Buchungsmöglichkeiten verfügen - verlieren will,
muss sie sich auf die Anforderungen der mobilen User ein-
stellen. Bei der Auseinandersetzung mit mobilen Technolo-
gien müssen Hoteliers mit internationalen Gästen zudem
daran denken, dass der Umgang mit dem Internet in anderen
Regionen ganz anders als in Deutschland verläuft. Märkte
wie Asien und Afrika haben die klassische Telefonleitung
und das stationäre Internet quasi übersprungen und dafür
heute besonders weitentwickelte mobile Netze. Aber auch
um die europäischen Gäste anzusprechen, braucht es zu-
künftig Internetseiten, die für die mobile Nutzung mit
Smartphone oder Tablet-PC ausgerichtet sind. Sie müssen
die wichtigsten Informationen – Leistung & Preis mit un-
komplizierter Buchungsmöglichkeit – punktgenau und schnell
zur Verfügung stellen.
Auch Google gab Anfang des Jahres 2015 bekannt, dass
„Mobile Friendlyness“ ab dem 21. April 2015 ein Ranking-
Faktor sein wird. Dies betrifft die mobile Suche in allen
Sprachen, weltweit. Diese Änderung wird laut Google sig-
nifikante Auswirkungen auf die Suchergebnisse haben. Der
Nutzer soll dadurch bessere Suchergebnisse erhalten, die
für sein Gerät optimiert sind. Die mobile Optimierung von
Websites wird somit für gute Rankings in der mobilen Suche
essentiell.
Mobile Technologien betreffen zudem nicht nur den Gast,
sondern auch die Arbeit im Hotel. Immer mehr Teile des
44 Vgl. HRS – Hotel Reservation Service (2015).
operativen Geschäfts lassen sich durch Cloud-basierte An-
wendungen überall dort erledigen, wo ein Internetzugang
besteht. Revenue Manager werden zunehmend über Ände-
rungen in der Auslastung des eigenen Hauses oder bei Preis-
änderungen von Wettbewerbern über eine Nachricht auf
das Smartphone informiert, um dann über eine Webseite
oder App das eigene Online-Angebot anzupassen.
Es ist somit für alle Betriebe empfehlenswert, ihren Online-
Auftritt mittels einer mobilen Variante der Website zu pro-
fessionalisieren. Eine hoteleigene App hingegen ist nicht
unbedingt für jeden Betrieb ratsam. Aufgrund der erhöhten
Kosten und erschwerten Programmier- und Wartungsar-
beiten muss diese Investition wohl bedacht sein. Empfehlen
kann man Apps als Zusatz zu einer mobilen Website, wenn:
� Der Betrieb über mehrere Hotels verfügt.
� Der Betrieb über einen hohen Stammgastanteil verfügen.
� Der Betrieb Kundenbeziehungen vertiefend pflegen will.
� Der Buchungsprozesse vereinfacht werden soll.
� Ein Mehrwert für die Gäste im Haus geboten werden
soll.
� Buchungen von Vor-Ort-Leistungen gestärkt werden
sollen.
� Eine Marke inszeniert werden soll.
Tabelle 73 zeigt einige Möglichkeiten auf, wie eine mobile
Website bzw. eine App den potentiellen mobilen Gast in der
jeweiligen mobilen Kaufphase (Inspiration, Evaluation, Kauf,
After Sales) abholen kann. Zu beachten ist, dass Apps – auf-
grund ihrer technologisch derzeit noch erweiterten Mög-
lichkeiten – mehr Features aufweisen können als mobile
Websites.
Mit dem neuen Webstandard HTML5 sollten mobile Websites
jedoch ähnliche Funktionen aufweisen können und dies bei
wesentlich reduzierten Kosten und einfacheren Wartungs-
möglichkeiten.
11IHA_BR2016_k11.qxp_Layout 1 29.03.16 17:19 Seite 273
274 MARKETING HOTELMARKT DEUTSCHLAND 2016
11Tab. 74: Checkliste „Vier mobile Kaufphasen“
Quelle: Hotelverband Deutschland (IHA) und ÖHV Touristik Service GmbH (2014)
IHA_BR2016_k11.qxp_Layout 1 29.03.16 17:19 Seite 274
HOTELMARKT DEUTSCHLAND 2016 MARKETING 275
11.6 Social Media
Social Media basiert auf der Funktionsweise des Web 2.0
und existiert z.B. in der Form von Blogs, Wikis, Chats, Foren
und sozialen Netzwerken. Jegliche Informationen oder Nach-
richten, die im Bereich von Social Media entstehen, werden
von einzelnen Personen gesendet oder empfangen, die zeit-
gleich Emittent oder Rezipient sein können. Einleuchtend
erscheint hier die zunehmende Unwichtigkeit des klassischen
Modells von Sender und Empfänger. Vielmehr werden me-
diale Monologe (Einer zu Vielen) durch die Zunahme von
sozialen Interaktionen zu sozial-medialen Dialogen (Viele
zu Vielen). Im Vergleich zu den eindimensional emittierenden
klassischen Massenmedien – wie z.B. TV, Radio, Tageszei-
tungen etc. – erlaubt das Social Web eine mehrdimensionale
Überbringung der Botschaft.
Millionen Deutsche bewegen sich bereits in den sozialen
Medien und die Zahl der Nutzer steigt weltweit rasant an.
Auch immer mehr Reisende nutzen soziale Netzwerke, um
sich zu inspirieren und informieren, bevor sie sich für eine
Destination oder ein Hotel entscheiden. Soziale Netzwerke
sind heute fester Bestandteil der digitalen Welt. Sie bringen
Menschen zusammen und helfen ihnen dabei, die uner-
schöpfliche Menge an Informationen im Internet zu kana-
lisieren.
Auch wenn es in letzter Zeit vermehrt Diskussionen darüber
gibt, ob Facebook ein Problem mit jüngeren Nutzern hat,
so hat das Facebook-Netzwerk weiterhin eine enorme Reich-
weite und beeindruckende Nutzerzahlen. Weltweit gibt es
knapp 1,6 Milliarden aktive Nutzer der Plattform, in Deutsch-
land sind es aktuell rund 28 Millionen Nutzer (Stand: Februar
2016).45 Dabei werden die Nutzer der Plattform immer älter
wogegen Teenager immer stärker ihr Interesse verlieren.
Das ist aber kein großes Problem für den Konzern, denn mit
Instagram (400 Mio. Nutzer weltweit) und WhatsApp (900
Mio. Nutzer weltweit) weichen die Jugendlichen vor allem
45 Vgl. www.allfacebook.de/toll/facebook-nutzerzahlen-2016.
auf Plattformen aus, die ebenfalls zur Facebook-Welt ge-
hören.
Die Zahl der Online-User, die soziale Netzwerke und tou-
ristische Web 2.0 Seiten wie Holidaycheck.de oder TripAdvisor
zur Urlaubsinformation nutzen, steigt an. Auch in der Reise -
inspirationsphase spielen Social Media Plattformen eine
wichtige Rolle. So wird man in den sozialen Netzwerken,
z.B. über den Freundeskreis und deren Reiseberichte (Bilder,
Videos) auf Destinationen oder Hotels aufmerksam und lässt
sich von den Berichten und Erfahrungen seiner Kontakte
inspirieren. Während und nach der Reise werden die Com-
munities genutzt, um Erfahrungsberichte, Bewertungen,
Videos oder Bilder vom Urlaubsort hochzuladen und zu tei-
len.
Social Media Plattformen bieten somit viele Möglichkeiten,
mit potentiellen Gästen in Kontakt zu treten und den Be-
kanntheitsgrad einer Marke oder eines Unternehmens zu
steigern und Kundenbindung zu betreiben. Die Hotellerie
hat in den letzten Jahren auf diesen Trend reagiert und ihr
Engagement im Social Media Bereich stark ausgebaut. Für
viele Unternehmen zählen Social Media Kanäle bereits zum
festen Bestandteil ihrer Unternehmenskommunikation. Un-
ternehmensauftritte im sozialen Web – so z.B. auf Facebook,
Twitter, Google+, etc. – bedürfen jedoch einer strategischen
Ausrichtung und eines konsequenten Managements, um die
Verbreitung der Inhalte zu erreichen.
Bevor man mit Social Media Marketing startet, sollte man
analysieren, auf welchen Plattformen die für das Unterneh-
men relevante Zielgruppe vertreten ist. So gewinnt man
einen ersten Überblick und kann auswählen, wo und wie
man selbst präsent sein möchte. Dazu gehört ebenfalls die
Entwicklung einer Social Media Strategie, die bestenfalls
in die Unternehmensstrategie integriert wird. Social Media
Marketing ist kein vollkommen neuer Kommunikationskanal,
sondern ein weiteres Marketinginstrument. Man muss sich
überlegen, welche Inhalte man vermitteln und was man
durch Social Media erreichen möchte. Wie können neue
11IHA_BR2016_k11.qxp_Layout 1 29.03.16 17:19 Seite 275
276 MARKETING HOTELMARKT DEUTSCHLAND 2016
Kunden akquiriert, bestehende Kunden an das Unternehmen
gebunden oder der Bekanntheitsgrad der Marke gesteigert
werden?
Die Einbindung und der Erfolg von Social Media erfordert
einen nicht zu unterschätzenden Zeitaufwand und ein ge-
wisses emotionales Involvement. Ein reines „Dabei sein“ ist
nicht zielführend. Unternehmen müssen sich mehr und mehr
damit abfinden, dass im Social Web nicht sie die Kommu-
nikation über Produkte, Dienstleistungen und Qualität steu-
ern, sondern der User. Für die Hotellerie spielen hier die Be-
wertungsportale im Internet eine besonders wichtige Schlüs-
selrolle (vgl. Kapitel 11.7 Bewertungsportale).
Aufgrund der verschobenen Machtverhältnisse in der Social
Media Welt sind Unternehmen, die sich aktiv im Social Web
bewegen wollen, gezwungen, ihre Kommunikationspolitik
an die Regeln der Nutzer anzupassen. Es gilt, ein neues Ver-
ständnis für eine neue Generation von Konsumenten mit
neuen Kommunikationsmedien zu entwickeln. Für Hotels
und touristische Unternehmen muss es das Ziel sein, einen
Draht zu den Usern zu finden und eine Beziehung zu ihnen
aufzubauen. Dabei ist es wichtig, einen vertrauensvollen
Umgang zu pflegen und den Usern einen echten Nutzen zu
bieten.
Hoteliers sollten zudem bei der Frage nach einem Engage-
ment im Bereich Social Media nicht vergessen, dass das
Wort „Social“ wesentlicher Bestandteil des Programms der
sozialen Netzwerke ist. Die Plattformen bieten eine Art Treff-
punkt und Spielwiese für Konsumenten mit ähnlichen In-
teressen, sie dürften aber nicht als harte Vertriebsplattform
verstanden werden. Mit Social Media Management lasse
sich jedoch die eigene Marke hervorragend weiterentwickeln
und eine Bindung zur Zielgruppe aufbauen. Durch gezieltes
Management von Gästebewertungen gelingt es oft, auch
den Ruf zu verbessern. Das wiederum hat nicht selten einen
positiven Einfluss auf die Direktbuchungen – immer voraus-
gesetzt, die hoteleigene Internetseite lädt zur Buchung ein.46
Die Betreuung und Verwaltung von mehreren Social Media
Plattformen ist mit zeitlichem Aufwand verbunden. Umso
mehr Kanäle bedient und bespielt werden, umso schwieriger
46 Vgl. École Hotelière de Lausanne und eRevMax (2012).
11Abb. 120: Strategische Umsetzung von Social Media-Aktivitäten im Überblick
Quelle: BITKOM (2015)
IHA_BR2016_k11.qxp_Layout 1 29.03.16 17:19 Seite 276
HOTELMARKT DEUTSCHLAND 2016 MARKETING 277
wird es, diese aktuell zu halten und mit Inhalten zu füllen.
Unternehmen wie Customer Alliance, TrustYou, RateTiger Re-
view, TIG Global oder Toocan helfen den Überblick über das
eigene Haus in der Social Media Landschaft zu behalten. Die
Systeme bieten Hoteliers die Möglichkeit, Kundenbewertungen
von unterschiedlichen Portalen abzurufen und im Rahmen
von zusammengefassten Berichten zu analysieren.
11.7 Bewertungsportale
Die für die Hotellerie relevanteste Spielart von User Gene-
rated Content sind Bewertungsportale. Hier teilen Internet-
nutzer ihre positiven und negativen Erfahrungen potentiell
Millionen anderer Nutzer mit. Ziel ist es, anderen Konsu-
menten einen Mehrwert an Informationen zu geben und
damit bei der Kaufentscheidung zu helfen. Die „Weisheit
der Massen“ ist damit Gegenstand der modernen Medienwelt
geworden.
Die Bandbreite der Portale, auf denen Reisende ihre Erfah-
rungen mit anderen Usern teilen, ist enorm. Mittlerweile
verfügen alle großen Online-Portale für Hotelbuchungen
und Pauschalreisen über entsprechende Gästebewertungen.
Dazu zählen beispielsweise Hotelbuchungsportale wie HRS,
Booking.com und Expedia, Metasuchmaschinen wie Trivago
sowie auch Online-Reisebüros wie weg.de, LTUR,
lastminute.com, ebookers und HolidayCheck.
Darüber hinaus gibt es mit Portalen wie Yelp und Tripadvisor
auch Webseiten, auf denen Reisen und Hotels nur eines von
mehreren zu bewertenden Themen darstellen. Auf diesen
beiden Portalen werden zum Beispiel auch Restaurants und
Sehenswürdigkeiten bewertet.
Grundsätzlich muss man bei den Bewertungsseiten zwischen
offenen und geschlossenen Portalen unterscheiden:
Portale wie HRS, Booking.com, weg.de und Expedia lassen
ausschließlich Bewertungen von Kunden zu, die auch beim
jeweiligen Anbieter gebucht haben (geschlossene Portale).
Dazu verschicken sie meist eine E-Mail nach der Reise mit
der Bitte um eine Einschätzung durch den Kunden. Bei der
Bewertung haben die Nutzer oftmals die Möglichkeit, ein
Profil anzulegen, das unter anderem Informationen zum
Alter beinhaltet und Auskunft darüber gibt, ob es sich bei
Reisenden um eine Familie, Singles oder Paare handelt.
Bei Portalen wie HolidayCheck und TripAdvisor ist es für Inter-
net-Nutzer auch möglich, Hotelbewertungen abzugeben, wenn
nicht über das jeweilige Portal gebucht wurde (offene Portale).
Bei HolidayCheck besteht jedoch die Möglichkeit, einen Über-
nachtungsnachweis einzureichen. Solche Bewertungen werden
dann für den Leser entsprechend gekennzeichnet.
Eine Studie des Marktforschungsinstitutes PhoCusWright
aus dem Jahr 2013, die im Auftrag von TripAdvisor durch-
geführt wurde zeigt, dass mehr als 50% der über 12.000
Befragten kein Hotel buchen würden, ohne zuvor Erfah-
rungsberichte zu diesem Objekt gelesen zu haben.47
47 Vgl. PhoCusWright (2013).
11Abb. 121: Social Media Landschaft 2015
Quelle: www.fredcavazza.net/
IHA_BR2016_k11.qxp_Layout 1 29.03.16 17:19 Seite 277
278 MARKETING HOTELMARKT DEUTSCHLAND 2016
83% der weltweit Befragten gaben an, dass Hotel-Bewer-
tungen ihnen dabei helfen, ihre Entscheidungen mit mehr
Vertrauen zu treffen und das Reiseerlebnis zu optimieren.
Mehr als 50% sagten darüber hinaus, dass sie erst dann
eine Buchung vornehmen, wenn sie Bewertungen gelesen
haben. Geht es um die Motivation, Kommentare zu schreiben,
war für 69% der deutschen Befragten ein Grund, dass sie
sich gut dabei fühlen, nützliche Informationen mit anderen
Reisenden zu teilen. 64% gaben an, dass sie gerne ihre po-
sitiven Erfahrungen weitergeben möchten.48
Die Ergebnisse der Studie zeigten weiter, dass Reisende nicht
nur Gästebewertungen vor dem Buchen zu Rate ziehen, sie
sind auch positiver gegenüber Hotels eingestellt, welche
die Management-Antwort-Funktion nutzen. So machte die
Studie deutlich, dass Unternehmer nicht nur ihre Online
Reputation im Auge behalten, sondern bei ihren ehemaligen
und zukünftigen Gästen selbst aktiv werden sollten. Je größer
das Engagement des Betriebs, desto höher die Buchungs-
chancen seitens des Reisenden.49
Generell sollte der Hotelier, wenn er von den Antwortmög-
lichkeiten der Bewertungsportale Gebrauch macht, zügig
und mit einer klaren Botschaft reagieren, um seine Online-
Reputation zu verteidigen bzw. aufzubauen. Da Bewertungs-
portale auch zukünftig einen hohen Stellenwert für Gäste
einnehmen werden, sollte sich der Hotelier aktiv mit den
Bewertungen auseinandersetzen. Die mittlerweile eröffneten
48 Vgl. ebenda.49 Vgl. ebenda.
Reaktionsmöglichkeiten geben dem Hotelier die Chance,
sich Gehör zu verschaffen und Vertrauen aufzubauen. Auf
fast jedem Portal hat ein Hotelier inzwischen die Möglichkeit,
eigene Bilder, Beschreibungen sowie Pressemitteilungen on-
line zu stellen.
Der Nutzen von Hotelbewertungsportalen liegt auf der Hand:
Gäste erhalten eine erhöhte Angebotstransparenz und kön-
nen zudem aus den Erfahrungen einer Vielzahl anderer Rei-
sender Rückschlüsse für das eigene Buchungsverhalten zie-
hen. Auch für die Hotellerie überwiegen letztlich die Chan-
cen, die Bewertungsportale mit sich bringen. Bewertungs-
portale eröffnen die Möglichkeit, potentielle Gäste der rich-
tigen Zielgruppe anzusprechen. Zudem locken die Referenzen
zufriedener Gäste neue Gäste an. Die Praxis zeigt, dass die
Mehrzahl der in den Foren abgegebenen Bewertungen positiv
für das Hotel ausfallen.50
Hoteliers sollten ihre Gäste aktiv auf die Abgabe einer Be-
wertung ansprechen. Denn mehr Bewertungen bedeuten
auch eine präzisere Gesamtbewertung. Forscher sind zu die-
sem Ergebnis gekommen, indem sie sich die Standardab-
weichung bzw. Verteilung, der Gesamtwertungen bei stei-
gender Anzahl der Bewertungen angesehen haben. Das Er-
gebnis: Die Standardabweichung fällt um fast 25% – von
0,72 auf 0,55. Das bedeutet: Gesamtwertungen werden
durch eine steigende Anzahl der Bewertungen nicht nur
positiver – einzelne Gesamtwertungen nähern sich tenden-
ziell auch der durchschnittlichen Gesamtwertung an. Ihre
50 Vgl. www.emarketer.com.
11Tab. 75: Relevanz von Management-Antworten auf Gästebewertungen
Quelle: PhoCusWright (2013): “Custom Survey Research Engagement“ Unabhängige, von TripAdvisor in Auftrag gegebene Studie, in deren Rahmen 12.225 Reisende weltweit befragtwurden. Dezember 2013.
Anteil der Reisenden, die angeben, dass Weltweit Deutschland
eine angemessene Management-Antwort auf eine schlechte Bewertung ihren Eindruck von einemHotel verbessert.
87% 75%
durch aggressive oder defensive Management-Antworten auf schlechte Bewertungen die Wahr-scheinlichkeit einer Buchung in diesem Hotel abnimmt.
70% 68%
Management-Antworten auf Bewertungen die Wahrscheinlichkeit einer Buchung in diesem Hotelerhöhen.
62% 51%
IHA_BR2016_k11.qxp_Layout 1 29.03.16 17:19 Seite 278
HOTELMARKT DEUTSCHLAND 2016 MARKETING 279
durchschnittliche Gesamtwertung, die sich aus den einzelnen
Gesamtwertungen ergibt, spiegelt die Meinung der Reisenden
somit genauer wider. 51
Ein weiterer Vorteil von Bewertungen ist die Kundenbindung
durch ein aktives Online-Beschwerdemanagement, welches
wiederum Input für das betriebliche Qualitätsmanagement
liefert. Bewertungsportale stellen zudem ein kostengünstiges
Marketinginstrument dar, wenn beispielsweise ein Betrieb
51 Vgl. Cornell University (2013).
in einer sog. Top-Liste auftaucht oder eine Auszeichnung
gewinnt.
Gleichwohl darf die Hotellerie die Risiken der Hotelbewer-
tungsportale nicht aus den Augen verlieren. Auch negative
Bewertungen werden ins Internet gestellt, die neue Gäste
verschrecken und sogar den Verlust von Stammgästen zur
Folge haben können. Weiterhin hat es sich inzwischen zu
einem Problem entwickelt, dass manche Gäste unter An-
drohung negativer Internetbewertungen Hotels um Upgrades
11Abb. 122: HolidayCheck Award 2016 für die prizeotels
Quelle: www.prizeotel.com/budget-designhotels/#c128
IHA_BR2016_k11.qxp_Layout 1 29.03.16 17:19 Seite 279
280 MARKETING HOTELMARKT DEUTSCHLAND 2016
u.ä. zu erpressen versuchen. Auch Schmähkritik oder negative
Bewertungen durch die Konkurrenz können der Online-
Reputation eines Hotels erheblichen Schaden zufügen. Das
Internet schläft nicht, daher muss ein Hotelier ständig über
die Präsenz des Betriebes im Internet informiert sein – dies
erfordert Zeit und Aufwand.
Chancen und Risiken liegen auf der Hand. Die Macht der
Bewertungsportale zu ignorieren, wäre ein unternehmeri-
scher Fehler. Vielmehr erscheint eine Win-Win-Win-Kon-
stellation von User, Portal und Hotelier erreichbar. Damit
Bewertungsportale für Anbieter und Nachfrager gleicher-
maßen positive Effekte erzeugen, startete HOTREC, der eu-
ropäische Dachverband für Hotels, Restaurants und Cafés,
auf Initiative der Hotelverbände in Deutschland, Österreich
und der Schweiz eine Dialoginitiative. Gemeinsam mit den
relevanten Bewertungsportalen wurden zehn Prinzipien als
Spielregeln entwickelt, die dem Hotelier ermöglichen sollen,
Bewertungen als Chance wahrzunehmen und diese in das
Qualitätsmanagement des Betriebes einfließen zu lassen.
Diese wurden weiterentwickelt und mit den Benchmarks
fairer Praktiken in der Online Distribution zusammengeführt
(vgl. Kapitel 11.3 Online-Buchungsportale).
Die Prinzipien dienen dem Schutz vor Manipulationen und
ungerechten Bewertungen, fördern die Transparenz für den
Nutzer und gewährleisten Aktualität. Die im Jahr 2007 ge-
startete Dialoginitiative eröffnet einen neuen Weg der Kom-
munikation zwischen Bewertungsportal und Hotelier. Seither
wird der gemeinsame Dialog stetig intensiviert und das
Arbeitspapier permanent den neuen Marktanforderungen
und -entwicklungen angepasst.
Im Ergebnis ist in den letzten Jahren eine im Wesentlichen
faire Zusammenarbeit zwischen den relevanten Portalbe-
treibern und der Hotellerie entstanden. Die Vorschläge von
HOTREC wurden größtenteils von Seiten der europäischen
Betreiber angenommen und umgesetzt, so dass Gäste eine
erhöhte Transparenz und Qualität bei ihren Reiserecherchen
im Internet erwarten können.
Ein proaktiver Umgang mit den Werkzeugen des Web 2.0
ist für die Hotellerie zur Pflichtaufgabe geworden und immer
mehr Hotels nutzen die Möglichkeit, die Bewertungen ihres
Hauses durch sogenannte externe Widgets direkt auf der
eigenen Website einzubinden. Grundsätzlich wird mit der
Einbindung externer Widgets allerdings die Marktbedeutung
der Bewertungsportale, wie TripAdvisor oder Holidaycheck
gestärkt.
Beide Portale stellt eine Auswahl an Widgets zur Verfügung,
um Ihre Bewertungen direkt in Ihre eigene Hotelwebsite
eingliedern zu können. TripAdvisor und Holidaycheck argu-
mentieren dies mit einer authentischen Online-Reputation
und einem positiven Mundpropaganda-Effekt bei den po-
tentiellen neuen Gästen auf der Website des Hotels. Dennoch
ist hier kritisch anzumerken, dass der User bei einem Klick
auf die Bewertungen des Widgets auf die externe Website
des jeweiligen Bewertungsportals umgeleitet wird.
Angesichts des ultimativen Zieles, direkte Zimmerbuchungen
zu generieren, ist ein Wegleiten von Usern – die bereits auf
der hoteleigenen Website sind – äußerst bedenklich. Die
Verlockung, auf TripAdvisor oder Holidaycheck über einen
der vielen angebundenen OTAs das Hotel zu buchen, oder
ein ganz anderes Hotel zu finden und zu buchen, ist sehr
groß. Bei einer individueller Anpassung und Umprogram-
mierung des Codes solcher Widgets – mit Deaktivierung des
externen Links – kann jedoch ein Einsatz in Erwägung ge-
zogen werden.
Mittlerweile sind allerdings auch hoteleigene Alternativen
verfügbar. Inzwischen gibt es mehrere Anbieter, die ein au-
tomatisches Befragen der tatsächlichen Hotelgäste nach
ihrem Aufenthalt ermöglichen (z.B. Customer Alliance, iiQ-
Check, Toocan). Das vom Hotelverband Deutschland (IHA)
empfohlene Bewertungssystem Customer Alliance ermöglicht
Hotels beispielsweise, die Gäste nach ihrem Aufenthalt sys-
tematisch zu befragen, die Bewertungen auf der Hotelweb-
seite darzustellen bzw. Gäste auf die relevanten Bewer-
tungs- und Social Media-Portale zu leiten, um dort eine
11IHA_BR2016_k11.qxp_Layout 1 29.03.16 17:19 Seite 280
HOTELMARKT DEUTSCHLAND 2016 MARKETING 281
Bewertung abzugeben. Welcher Gästeanteil zu den jeweiligen
Portalen geleitet werden sollen, entscheidet allein der Ho-
telier.
Durch die Bewertungssoftware haben Hotels mehr Gestal-
tungsmöglichkeiten, z.B. durch individuelle Fragen an die
Gäste. Damit können sie die Bewertungen besser für das
eigene Qualitätsmanagement nutzen und sicherstellen, dass
die Bewertungen von tatsächlichen Gästen stammen. Cus-
tomer Alliance bietet eine manipulationssichere Lösung zum
Generieren von Online-Gästebewertungen, die zusätzlich
die Direktbuchung stärkt. Alle Bewertungsstatistiken werden
dem Hotelier auf einen Blick grafisch und in Echtzeit zur
Verfügung gestellt.
Für den Hotelier bedeutet das mehr Buchungen durch mehr
Bewertungen im Internet, eine Stärkung der eigenen
Buchungskanäle, eine bessere Auffindbarkeit über Suchma-
schinen, Zeitersparnis im Qualitätsmanagement durch au-
tomatisierte Auswertungen und einen besseren Einblick in
die Gästebedürfnisse durch individualisierbare Fragebögen.52
Benchmark-Tools wie RateTiger Review, TIG Global, Customer
Alliance, Toocan oder TrustYou helfen, den Überblick über
das eigene Haus in der Social Media Landschaft zu behalten.
Die Systeme bieten Hoteliers die Möglichkeit, Kundenbe-
wertungen von unterschiedlichen Portalen abzurufen und
im Rahmen von zusammengefassten Berichten zu analy-
sieren. Dabei lassen sich Bewertungen nach Ausstattungs-
merkmalen, Kanälen sowie Konsumentengruppen sortieren
und grafisch aufbereitet darstellen. Solche Analysetools
durchsuchen auch Twitter, Facebook, YouTube oder Flickr.
Auf diese Weise erhalten Hotels eine schnelle Übersicht
ihrer Schwächen – und Stärken. Einige Lösungen bieten
neben diesen Funktionen zusätzlich die Möglichkeit einer
zentralen Beantwortung von Bewertungen immer dort, wo
die Bewertungsplattformen solche direkten Kommentare
zulassen.
52 Vgl. www.customer-alliance.de.
11Auswertung von Bewertungennach Kriterien
Quelle: http://www.customer-alliance.com
Abb. 123: Auswertung von Bewertungennach Kanälen
Quelle: http://www.customer-alliance.com
IHA_BR2016_k11.qxp_Layout 1 29.03.16 17:19 Seite 281
282 MARKETING HOTELMARKT DEUTSCHLAND 2016
Vor der Entscheidung für eine Lösung sollten folgende Funk-
tionen geprüft werden:
� Anzahl und Art der analysierten Kanäle.
� Zeitraum für den Abruf von Bewertungen (mind. 2 Jahre
rückwirkend ist empfehlenswert, aber auch flexibel fest-
legbare Zeiträume sollten abgefragt werden können).
� Darstellung und Datenvergleich (z.B. Form der Berichte,
Bewertungs- und Filterkriterien pro Webseite, z.B. Aus-
stattung, Sauberkeit, u.a.).
� Abruf von Bewertungen von Mitbewerbern.
� Vergleich der eigenen Bewertungen mit den Ergebnissen
von Mitbewerbern.
� Zentrale Beantwortung von Bewertungen.
Die Integration der Bewertungsportale in das Marketing-
konzept eines Hotels wird in Zukunft für die Hotellerie un-
umgänglich sein. Aber auch die Pflege der einzelnen Portale
ist entscheidend. Die Unterschiede in den Charakteren der
Bewertungsportale werden sich voraussichtlich in Zukunft
nivellieren und eine Konvergenz der Systeme die Folge sein,
ähnlich wie in den letzten zehn Jahren bereits ein Zusam-
menwachsen der elektronischen Hotelführer und der reinen
Buchungssysteme erfolgte. Allerdings werden die Bewer-
tungsportale noch intensiver an einem wirksameren Schutz
vor Fälschungen und ungerechten Bewertungen und mit-
unter auch an ihrer interkulturellen Kompetenz arbeiten
müssen.53
Die Hotellerie ist besser als viele andere Branchen auf die
Herausforderungen der Internetbewertungen vorbereitet
und kann deshalb auch deutlich gelassener mit ihnen um-
gehen. Von zentraler Bedeutung ist, dass der Hotelier sich
53 Vgl. Pütz-Willems, M. (2011).
11
Leitfaden „Social Media“ – Tipps für die Hotellerie Online Marketing–Handbuch -
Überblick und Hilfestellung zu den Werkzeugen des Online Marketings
IHA_BR2016_k11.qxp_Layout 1 29.03.16 17:19 Seite 282
HOTELMARKT DEUTSCHLAND 2016 MARKETING 283
aktiv mit den Bewertungsportalen auseinandersetzt und
Zeit investiert, um seinen Betrieb präsent zu halten und
seine Online-Reputation zu verteidigen. Auch wenn die Be-
wertungsportale Risiken bergen, wäre es fatal, dieses Medium
zu ignorieren.
Für weitere Informationen, Tipps und Best-Practice Beispiele
empfiehlt der Hotelverband Deutschland (IHA) seinen Leit-
faden „Social Media – Tipps für die Hotellerie“ sowie das im
Februar 2014 erschienene „Online Marketing – Handbuch -
Überblick und Hilfestellung zu den Werkzeugen des Online
Marketings“.
11.8 Direktvertrieb
Mittel- und langfristig ist die Stärkung des Direktvertriebs
die beste und nachhaltigste Möglichkeit für die Hotellerie,
sich aus der Abhängigkeit der Buchungs-, Bewertungs- und
Vergleichsportale zu lösen. Viele Hoteliers haben in der Ver-
gangenheit besonders den komplexen Internetvertrieb weit-
gehend an Vermittler abgegeben und sich zu wenig mit der
Marktentwicklung beschäftigt. Um die Kosten, die beim Ver-
trieb über Online-Mittler in Form von Kommissionen ent-
stehen, in den Griff zu bekommen, sehen viele Hoteliers die
Lösung in einer Stärkung der eigenen Website als Vertriebs-
kanal.
Die Untersagungsverfügung des Bundeskartellamtes gegen
die Meistbegünstigungsklauseln der Hotelbuchungsportales
HRS und Booking.com in Deutschland waren wichtige Be-
freiungsschläge für die Hotellerie. Sie können der Branche
die unternehmerische Entscheidungsfreiheit im Vertrieb und
damit auch über das Produkt zurückbringen. Nicht mehr,
aber eben auch nicht weniger! Hoteliers (in Deutschland)
sind seit dem Fall der Paritätsklauseln wieder frei in Ihrer
Entscheidung, welche Rate und – vielleicht noch wichtiger
– welche Verfügbarkeit und welche Konditionen wann, wem
und auf welchem Vertriebskanal angeboten werden. Aller-
dings sollte sich die Hotellerie bewusst sein, dass der Wegfall
der Best Price-Verpflichtung für sie nicht automatisch die
Preishoheit und das Ende des Preiskampfes bedeutet. Es ist
wahrscheinlich, dass Portale ihre Margen verändern, um
günstigere Bruttoraten anzubieten oder ihre Provision ein-
setzen, um den Kunden mit Preisvorteilen zu umwerben.
Erste „Tests“ mit diversen Gutscheinkonzepten sind bereits
bei einigen OTAs zu entdecken.
Eine genaue Marktbeobachtung ist Voraussetzung für einen
erfolgreichen Vertrieb und effizientes Marketing. Es gilt u.a.
saisonale Nachfrageschwankungen zu beobachten und ak-
tuelle Informationen über die Mitbewerber zu sammeln.
Neben dem Wissen über den Wettbewerb braucht es um-
fassende Einblicke in die Produktivität und die Kosten ein-
zelner Vertriebskanäle, über Buchungsmuster der Zielgruppe,
die eigene Reichweite und die im Netz über das eigene Haus
verbreiteten Informationen. Immer mehr Softwarelösungen
versorgen Hoteliers mit immer mehr Daten, die übersichtlich
dargestellt und über einfache Filter nach bestimmten Kri-
terien anzupassen sind.
Auch die richtige Verteilung von Verfügbarkeiten ist für eine
erfolgreiche Vertriebsstrategie entscheidend. Viele Hotels
haben die Kontrolle über die eigenen Kontingente verloren
und bieten die letzten Zimmer nicht selten über einen Ver-
triebspartner an, während die Buchungsmaschine auf der
eigenen Internetseite schon einen Ausverkauf anzeigt.
Ohnehin ist die Gestaltung der eigenen Webseite bei der
Suche nach Möglichkeiten für eine Steigerung des Direkt-
vertriebs von zentraler Bedeutung. Nur eine ansprechend
gestaltete, schnell ladende, stabile und mobilfähige Seite
wird, in Verbindung mit einer unkomplizierten Buchungs-
maschine, zur Reservierung motivieren. Der Buchungsprozess
sollte genau so einfach und in wenigen Schritten zu erledigen
sein wie über die bekannten Onlineportale. Auch sollten die
Zahlungs- und Stornomodalitäten mindestens genauso at-
traktiv für den Gast sein wie bei Dritten. Zuletzt muss die
Internetpräsenz natürlich gefunden werden, wofür es eine
durchdachte Marketingstrategie benötigt.
11IHA_BR2016_k11.qxp_Layout 1 29.03.16 17:19 Seite 283
284 MARKETING HOTELMARKT DEUTSCHLAND 2016
Die Hotelketten haben die enorme Wichtigkeit des Direkt-
vertriebs für sich erkannt und unternehmen große Anstren-
gungen, um Ihre eigenen Vertriebskanäle zu stärken. Bei
den Best Western Hotels Deutschland gehört die Fokussierung
auf den Eigenvertrieb und die Senkung der explodierenden
Vertriebskosten mittlerweile zu einer der Kernstrategien für
die nächsten Jahre. Carmen Dücker, stellvertretende Ge-
schäftsführerin der Best Western Hotels Deutschland GmbH,
erläuterte bereits im Jahr 2013 in einer Pressemitteilung
der Hotelgruppe die Situation wie folgt: „Angesichts weiter
steigender Betriebs- und Vertriebskosten gilt es, das Preis-
niveau hier zu Lande weiter zu stabilisieren und gleichzeitig
die Vertriebskosten zu senken, um wirtschaftlich sinnvoll
agieren zu können. Wir verfolgen deshalb weiterhin konse-
quent unsere Strategie, den Vertrieb über eigene Kanäle zu
stärken und einen höheren Buchungsanteil über Kanäle zu
generieren, bei denen die Vertriebskosten niedrig sind. In der
heutigen Hotellerie ist die Zusammenarbeit mit Hotelportalen
und Drittanbietern eine Notwendigkeit, die allerdings leider
allzu oft mit sehr hohen Vertriebskosten verbunden ist. Um
diese Kosten zu reduzieren und im Zaum zu halten, bauen
wir den Verkauf über eigene Kanäle konsequent aus, um
Gäste und Bucher auf unsere Internetseiten zu holen. So
wichtig externe Mittler beim Hotelverkauf auch sind, muss
die Hoheit über das eigene Produkt, Konditionen und die
eigenen Preise beim Hotel liegen. Es gilt, unsere Distribution
strategisch zu managen und den richtigen Mix aus eigenem
und fremdem Vertrieb zu finden.“54
Immer mehr Hotelketten setzen auf eine klare und konse-
quente Direktvertriebsstrategie, so auch die AccorHotels.
Auf AccorHotels.com profitieren Gäste vom besten Preis
und überzeugenden Leistungen über die ganze Reise hinweg.
Im Frühjahr 2016 bewarb die Hotelkette ihr eigenes Bu-
chungsportal mit einer umfassenden Kampagne zur Prime
Time auf reichweitenstarken TV-Sendern wie RTL, Pro7 oder
Sat.1 sowie allen relevanten Online- und Social Media-Ka-
nälen. Die AccorHotels wollen mit Ihrer Direktvertriebsstra-
tegie die Ansprüche der Gäste im Leisure-Segment sowie
im Corporate Markt in den Fokus ihres Angebotes stellen.
Das bedeutet zuallererst, Klarheit im zunehmend unüber-
sichtlichen Überangebot im Netz zu schaffen. Konsumenten
kaufen nicht von ungefähr verstärkt beim Hersteller bzw.
Leistungsträger ein – auch auf AccorHotels.com wissen sie,
dass sie nur dort das gesamte Produktangebot, das letzte
freie Zimmer und den besten Preis finden.55 Als personali-
sierte und systemübergreifende Anwendung für Desktop,
Smartphone und/oder Tablet begleitet die Plattform der Ac-
corHotels außerdem den Konsumenten mit exklusiven Leis-
tungen (z.B. Tipps zur Reise, City Content, lokalisierte Emp-
fehlungen, Online Payment etc.) über die gesamte Customer
Journey hinweg. Einen entscheidenden Vorteil bietet die
Plattform durch das neue „OnlyOn“-Angebot, welches Teil-
nehmern des Treueprogramms Le Club AccorHotels bis zu
10% Preisvorteil zusätzlich bei direkter Buchung sichert.
Gäste, die über AccorHotels.com buchen, haben zudem einen
konkreten Verfügbarkeitsvorteil zu nachfragestarken Zei-
ten.56
Im Februar 2016 lancierte auch Hilton Worldwide seinen
neuen HHonors Rabatt, bei dem Mitglieder einen exklusiven
Rabatt auf Zimmerraten bekommen, wenn sie direkt über
54 Best Western Hotels Deutschland GmbH (2013a).55 Vgl. Hucho, Michael (2016).56 Vgl. ebenda.
11
OnlyOn-Kampagne der AccorHotels
IHA_BR2016_k11.qxp_Layout 1 29.03.16 17:19 Seite 284
HOTELMARKT DEUTSCHLAND 2016 MARKETING 285
Hilton buchen. Dazu zählen die Unternehmenswebseite, die
Hilton HHonors App, Reservierungshotlines sowie bevorzugte
Geschäftsreisepartner und zugelassene Reisebüros. Dieser
garantierte Rabatt ist in mehr als 4.500 Hotels auf der Welt
verfügbar. Hiltons neue „Stop Clicking Around“ Marketing-
kampagne zeigt zudem die Vorteile von Direktbuchungen
und der HHonorsMitgliedschaft auf. Dies umfasst HHonors
Punkte, die für kostenlose Übernachtungen genutzt werden
können, kostenloses W-Lan sowie freie Zimmerwahl anhand
eines digitalen Flurplans und digitaler Zimmerschlüssel –
buchbar über die HHonors Smartphone App.
Nachdem er viel zu lange ein Schattendasein führte, ist der
Direktvertrieb der richtige Weg in die Zukunft. Dies gilt nicht
für Hotelketten sondern auch für Einzelhotels. Um den
Privat- und Einzelhotels eine konkrete Hilfestellung zu geben,
wie der Vertrieb über eigene (Online-) Buchungskanäle auf
erfolgreiche Beine gestellt werden kann, hat der europäische
Dachverband der Hotellerie und Gastronomie HOTREC im
September 2015 eine aktualisierte Version seiner Checkliste
zur Stärkung des Direktvertriebs (3.0) verabschiedet und ver-
breitet. Die aktualisierte Checkliste bietet eine hervorragende
Hilfestellung für Hoteliers in ganz Europa, um den Vertrieb
über eigene (Online-) Buchungskanäle zu stärken zu stellen.
In den über 80 Einzelpunkten kann jeder Hotelier für sich
selbst abschätzen, in welchen Bereichen des Onlinevertriebs
er bereits gut aufgestellt ist und wo es noch Optimierungs-
potenzial gibt. Eine deutsche Version der Checkliste zur Stär-
kung des Direktvertriebs steht Interessierten auf der Home-
page des Hotelverbandes Deutschland (IHA) unter www.
hotellerie.de zur Verfügung.
In Ergänzung der Checkliste zur Stärkung des Direktvertriebs
startete HOTREC im November 2015 eine europaweite „Direkt
Buchen“-Kampagne. Ziel dieser Kampagne ist es, das
Bewusstsein bei Gästen für die Möglichkeit einer direkten
Buchung zu sensibilisieren. Ebenso sollen Hoteliers und
Gastgeber zum Nachdenken angeregt werden, welche Vor-
teile eine direkte Buchung für sie hat und wie sie und die
Gäste davon profitieren können. So stärkt der direkte Kontakt
– wie überall im Leben – das Vertrauen und die Beziehung
zwischen Gast und Gastgeber, zudem können Gäste von
relevanten Informationen aus erster Hand profitieren, z.B.
wenn es um Verfügbarkeiten, spezielle Angebote oder Son-
derkonditionen geht.
Die Kampagne bietet individuell einsetzbare Tools, um die
„Direkt Buchen“-Idee zu unterstützen (z.B. eine Integration
des Kampagnenlogos auf der Website und in den Hotelin-
formationen, Aufkleber an der Eingangstür, Aufsteller an
der Rezeption, etc.). Es gibt keinerlei verbindliche Vorgaben,
wie man die unterschiedlichen Marketing-Tools am besten
verwendet. Hier ist jeder Unternehmer frei in der individuellen
Umsetzung und kann für sich selbst entscheiden, ob er teil-
nimmt und welche Vorteile einer direkten Buchung er be-
sonders hervorheben möchte. Die Teilnahme an der Kam-
pagne kann auch dabei helfen, die Kontrolle über die eigenen
Buchungswege zurückzuerlangen, ohne dabei die Rolle der
Online-Buchungsplattformen in Frage zu stellen. Die Kam-
pagne und die Marketing-Tools wurden für die HOTREC-
Mitglieder entwickelt, können aber von allen Hoteliers und
Gastgebern in Europa genutzt werden, um eine maximale
Wirkung zum Wohl des Gastgewerbes zu erreichen.
Alle Hoteliers, Gastronomen und Gastgeber, die an der Kam-
pagne teilnehmen wollen, können sich das „Direkt Buchen“-
Logo kostenfrei über die Website www.hotrec.eu/bookdirect
herunterladen und in ihre Gästekommunikation einbauen.
11IHA_BR2016_k11.qxp_Layout 1 29.03.16 17:19 Seite 285
286 MARKETING HOTELMARKT DEUTSCHLAND 2016
Über einen Online-Shop (www.book-direct-shop.eu) können
bei Bedarf zusätzliche Merchandising-Artikel, wie Aufkleber,
Flyer, Aufsteller etc., bestellt werden.
Eine einzelne Maßnahme oder Kampagne reicht allerdings
bei weitem nicht aus, um das Direktgeschäft nachhaltig zu
beleben. Damit Gäste direkt beim Hotel buchen können, müs-
sen sie erst einmal auf das Hotel aufmerksam werden. Es ist
daher empfehlenswert, sich in weiteren Kanälen zu positio-
nieren, etwa über Presse- und Öffentlichkeitsarbeit, über Tou-
rismusorganisationen, bei Messen sowie über Social Media
Kanäle wie Facebook und Twitter. Social Media ist ein Bereich,
in dem man mit relativ einfachen Mitteln die Möglichkeit
hat, seine Marke bekannt zu machen. Doch auch dort ist eine
Strategie notwendig, wann was gepostet wird.
Weiterhin ist das Schalten von Online-Werbung eine Mög-
lichkeit, um im Internet Aufmerksamkeit für ein Hotel zu
erzeugen. Die Plattform myhotelshop ermöglicht es bei-
spielsweise Hotels mit kleinen Onlinemarketingbudgets,
einen Werbezugang zu großen Reiseportalen wie Holiday-
check, Travelzoo, L’TUR oder Wellness-Heaven zu erhalten
und so den Direktvertrieb effektiv zu stärken. myhotelshop
senkt durch eine Konsolidierung der Budgets vieler kleiner
Einzelhotels und mittelständischer Ketten die entsprechenden
Eintrittsbarrieren, dadurch können bereits durch den Einsatz
kleinerer Budgets wirksame und kontrollierbare Werbere-
sultate erzielt werden.
Im Marketingshop fokussiert sich myhotelshop verstärkt
auf das Thema Metasuche und die erfolgreiche Vermarktung
von Hotelwebseiten auf großen Hotelsuchmaschinen wie
trivago, swoodoo, holidaycheck u.v.m. Dabei kann der Hotelier
alles selbst managen oder in Form eines Kampagnenmana-
gements die Optimierung der Platzierungen an die Experten
von myhotelshop übergangsweise abgeben.
Die meisten Metasuchmaschinen bieten mittlerweile für
Einzelhotels die Möglichkeit an, ihre Raten und Verfügbar-
keiten direkt im Preisvergleich sichtbar und buchbar zu
machen. Voraussetzung für die direkte Anbindung ist die
Nutzung eines gängigen Channel Managers. Die Kosten
werden zumeist über ein Cost-per-Click-Model (CPC)
abgerechnet.
11Abb. 124: Beispiel für die Integration
des „Direkt Buchen“ Logos in die eigene Website
Quelle: www.haus-oberwinter.com
Abb. 125: Website myhotelshop
Quelle: www.myhotelshop.de.
IHA_BR2016_k11.qxp_Layout 1 29.03.16 17:19 Seite 286
HOTELMARKT DEUTSCHLAND 2016 MARKETING 287
Nicht zu vergessen ist die Pflege von Stammkunden. Durch
eine persönliche und individuelle Betreuung wird eine emo-
tionale Bindung aufgebaut, die dazu führen kann, dass der
Gast bei seinem nächsten Aufenthalt eine persönliche, direkte
Buchung vorzieht, anstatt über ein eher unpersönliches Ho-
telportal zu buchen.
Jeder Hotelier sollte sich allerdings darüber im Klaren sein,
dass auch der Direktvertrieb nicht kostenlos ist. Wer seine
direkten Buchungswege nachhaltig stärken und gestalten
möchte, muss sich mit Themen wie SEO, Usability, User Ex-
perience, Social Media, Location Based Services, Mobile
Bookings, u.v.m. auseinandersetzen. Dies erfordert Zeit,
Know-how und verursacht aufgrund der hohen Innovati-
onsgeschwindigkeit auch laufende Investitionskosten.
Aus diesem Grund kann es sinnvoll sein, für die Optimierung
der eigenen Online-Präsenz und eine strategische Vermark-
tung professionellen Rat einzuholen. Vielfach bieten die Ex-
perten passende Systemlösungen, z.B. für die Verwaltung
der Website und der Buchungsmaschine. Was zunächst ein-
mal eine Investition bedeutet, also im Gegensatz zum OTA-
Vertrieb Kosten verursacht, ohne dass bereits Umsatz ge-
neriert wurde, rechnet sich in der Regel mittel- bis langfristig
und bietet dann größere Unabhängigkeit und bessere Ge-
winnspannen.
11.9 Digitalisierung
Mehr als 50% der Hotelbuchungen erfolgen heute bereits
über digitale Kanäle, Plattformen diktieren die Bedingungen
im Onlinevertrieb und neue Anbieter wie Airbnb drängen
auf den Markt. In der aktuellen Studie „Hotellerie 4.0 – Gäste
gewinnen und effizienter werden“ von Roland Berger wurden
die Online-Aktivitäten internationaler Hotelgruppen und
Startups aus der Reise- und Hotelbranche analysiert. Das
Resultat ist ein Katalog von Empfehlungen, wie Hoteliers
Gäste zurückgewinnen und die Digitalisierung zu ihrem Vor-
teile nutzen können. Die Studie zeigt 19 Initiativen auf, die
Hoteliers im eigenen Betrieb implementieren sollten. Die
größte Chance sehen die Befragten in der Neukunden-Ge-
winnung, die größte Gefahr im steigenden Preisdruck.57
Hotels müssen frühzeitig auf Veränderungen reagieren
Die Studie zeigt einen klaren Vorteil der Hotellerie gegenüber
vielen anderen Branchen. Der Kern des Angebots, die Über-
nachtung, ist virtuell nicht ersetzbar. Andere Wirtschafts-
zweige stehen viel stärker unter Druck wie z.B. Finanzdienst-
leister, Medien, Handels- und Technologieunternehmen.
Dort sind nur diejenigen erfolgreich, die frühzeitig auf Ver-
änderungen reagiert haben. Für die Hotellerie lassen sich
hieraus aber wichtige Erkenntnisse ableiten. Dabei geht es
vor allem um die frühzeitige, gesamthafte Anpassung der
Kostenstrukturen des Betriebs und die gründliche Umsetzung
von Veränderungsprozessen: vom Kulturwandel bis hin zur
Digitalisierung der Kernprozesse. Zudem können Hotels
durch gezielte Spezialisierung höhere Qualität liefern und
mit modernen Technologien einen besseren Service bieten.
57 Vgl. Roland Berger GmbH (2016b).
11Abb. 126: Direktverlinkung der eigenen
Homepage auf trivago (Beispiel: Aalernhüs Hotel & SPA)
Quelle: www.trivago.de
IHA_BR2016_k11.qxp_Layout 1 29.03.16 17:19 Seite 287
288 MARKETING HOTELMARKT DEUTSCHLAND 2016
Das bedeutet aber auch, dass im Kerngeschäft und in der
IT spezielles Know-how aufgebaut werden muss.58
In der Studie wurden 9 übergreifende Empfehlungen für die
Hotelbranche erarbeitet und nach Dringlichkeit in „Stan-
dards“ und „Chancen“ gruppiert. Die „Standards“ sollten
schnellstens hergestellt bzw. auf den Stand der Technik ge-
bracht werden, bevor die Hoteliers sich daran machen, die
weiterführenden „Chancen“ der Digitalisierung zu nutzen
und so die Kommunikationshoheit in Bezug auf den (po-
tenziellen) Gast wiederherzustellen.
„Standards“ für eine erfolgreiche Digitalisierung in der
Hotellerie:59
Digitales Marketing optimieren
Gestaltung eines modernen, mobilen Webauftritts mit stets
aktuellen Inhalten. Die Seite sollte intuitiv logisch sein und
sich schnell aufbauen. Ebenso wichtig ist eine eigene Booking
Engine, die einfach zu bedienen ist und schnell arbeitet.
Darüber hinaus geht es darum, die Website für mobile End-
geräte zu optimieren. Professionelle, der Saison und den
Zielgruppen angepasste Bilder auf der Website sind immer
noch keine Selbstverständlichkeit. Gerade mit gutem Design
und visuellen Mitteln können Sie sich von der Masse der
Anbieter abheben. Dazu gehört auch das Optimieren der
Keywords auf der eigenen Website und eine professionelle
Suchmaschinen-Optimierung, die gezielt auf die anzuspre-
chende Gästegruppe ausgerichtet ist. Kommunizieren Sie
das eigene Leistungsversprechen konsequent!
Erlebnis statt Dienstleistung bieten
Der Aufenthalt sollte zu einem besonderen Erlebnis gemacht
werden, um ein spezielles Lebensgefühl zu vermitteln. Eine
solche emotionale Bindung erzeugt Loyalität und führt zu
positiven Bewertungen und Empfehlungen im Internet.
58 Vgl. ebenda.59 Vgl. Roland Berger GmbH (2016a).
Partnerschaften bilden
Partnerschaften sind sinnvoll, wenn der eigene Betrieb zu
klein für eigene digitale Aktivitäten ist. Die Optionen sind:
gleichgesinnte Hoteliers national bzw. international oder
eine Initiative bzw. Plattform innerhalb der eigenen Desti-
nation. Als Themen für Partnerschaften eignen sich etwa
Mitarbeiteraus- und -weiterbildung, Auswahl und Kauf von
Applikationen und Software für Datenmanagement oder
gemeinsame Vermarktung.
Digitale Infrastruktur perfektionieren
Die Internet-Infrastruktur vor Ort sollte optimal aufgesetzt
sein, mit hoher Konnektivität und hoher Bandbreite bei Voll-
betrieb auch im abgelegensten Zimmer, mit entsprechenden
Räumlichkeiten zum gemütlichen Surfen sowie mit der Mög-
lichkeit, sich mit anderen Gästen zu verbinden. Größere Be-
triebe und Hotelgruppen sollten die Kernprozesse, z.B. zu
Preisgestaltung, Revenue Management, betrieblicher Ma-
11
Abb. 127: „Standards“ für eine erfolgreiche Digitalisierung in der Hotellerie
Quelle: Roland Berger GmbH (2016a).
IHA_BR2016_k11.qxp_Layout 1 29.03.16 17:19 Seite 288
HOTELMARKT DEUTSCHLAND 2016 MARKETING 289
terialwirtschaft, Lieferantenmanagement, Personalplanung,
Buchhaltung und Rechnungsstellung, weitgehend automa-
tisieren bzw. digital optimieren.
Digitalen Wissensstand verbessern
Grundsätzlich ist ein Kulturwandel hin zur New Media Cul-
ture nötig, der unter anderem durch verstärkte Einstellung
von Mitarbeitern aus stärker digitalisierten Branchen und
durch gezielten Wissensaufbau bei den eigenen Mitarbeitern
vollzogen werden kann.
„Chancen“ für eine erfolgreiche Digitalisierung
in der Hotellerie
Diese „Chancen“ bieten die Möglichkeit, den Vorsprung ge-
genüber der Konkurrenz und die Unabhängigkeit von Portalen
zu vergrößern:60
Individuelle und gesamthafte Ansprache
Auf Basis einer profilierten Positionierung („Wofür stehe
ich mit meinem Hotel?“) können Sie den Gast heute mit di-
gitalen Möglichkeiten umfassend entlang seiner gesamten
Customer Journey pflegen. Machen Sie digitales Marketing
modern, flink, zielgerichtet, konzentriert auf Kommunikation
und zu geringen Kosten. Laut Netaffinity kommt ein Inte-
ressent an durchschnittlich 24 Tagen vom „Suchen & in-
spiriert werden“ über das „Entdecken & planen“ bis zum
„Buchen“ mindestens 21-mal mit Informationen über ein
Hotel in Kontakt. Managen Sie alle diese Touchpoints des
potenziellen Gastes, indem Sie ihm im Voraus – nicht erst
auf Anfrage – zu jeder Phase Content bieten!
Gästedaten
Durch eine gezielte Erhebung und Nutzung der Gästedaten
können Gäste individuell angesprochen werden. Denn je
60 Vgl. Roland Berger GmbH (2016a).
besser der Gast verstanden wird, desto besser kann er nach
seinem Aufenthalt angesprochen werden. Mithilfe digitaler
Mittel erfolgt dies individuell entlang seiner gesamten Cus-
tomer Journey.
Big Data in der Hotellerie – bzw. ein allumfassendes und
intelligentes Datenmanagement – ist zwar in aller Munde,
wird aber bisher kaum irgendwo umgesetzt. Daten sind der
Rohstoff des 21. Jahrhunderts – die Basis der 4. Industriellen
Revolution. Beim Big Data Management geht es aber nicht
nur darum, Daten zu besitzen - diesen Vorteil hat die Ho-
tellerie, denn kaum eine Branche hat mehr Wissen über ihre
Kunden. Das alleinige Besitzen ist allerding wertlos, wenn
das Management nicht in der Lage ist, diesen Rohstoff ef-
fizient zu verwerten.61 Das Rennen um den Kunden ent-
scheidet heute nicht mehr (nur) das Produkt, es gewinnt
derjenige, der die Hoheit über die Kundendaten hat und
weiß damit umzugehen. Wer das kann – und die OTA können
dies sehr gut – „besitzt“ letztendlich den Kunden. Es geht
also um nichts weniger als um das Dateneigentum. Ein in-
telligentes Datenmanagement beeinflusst maßgeblich die
Kommunikationsqualität, das Servicelevel, die Operations
und die Nachhaltigkeit von Entscheidungen.62
Deshalb gilt es, die Weichen jetzt zu stellen, d.h. ein ver-
netztes Denken in den Führungsetagen zu etablieren und
schnellstmöglich alle relevanten Datenquellen zu konsoli-
dieren. Das ehemals führende System in den Hotels, das
PMS, verliert dabei seine zentrale Rolle. Es wird zukünftig
durch eine neue übergeordnete Instanz ersetzt: die soge-
nannte Master Data Base. Warum dies so ist, ist in den An-
forderungen eines modernen Datenmanagements begründet.
Viele verschiedene Quellen müssen miteinander vernetzt,
ungeheure Datenmengen bereinigt, analysiert und genutzt
werden. Die heutigen operativen Systeme wurden hierfür
nicht entwickelt.63 Ein ganzheitliches Datenmanagement
ist mitnichten ein IT-Projekt, das sich durch die gesamte
61 Vgl. Toedt, Dr. Michael (2015).62 Vgl. ebenda.63 Vgl. ebenda.
11IHA_BR2016_k11.qxp_Layout 1 29.03.16 17:19 Seite 289
290 MARKETING HOTELMARKT DEUTSCHLAND 2016
Organisation zieht. Verantwortlichkeiten und Reporting-
Richtlinien müssen aufgebrochen und verändert werden.
Gerade letzteres ist einer der Hauptgründe, warum Big Data
bis dato in der Hotellerie nur von wenigen KMU, also kleinen
und mittleren Unternehmen, richtig genutzt wird.
Revenue Management / OTA-Steuerung
Hoteliers benötigen eine eigene Strategie, um Online Travel
Agencies (OTA) gezielt steuern zu können und somit zu
ihrem eigenen Vorteil zu nutzen. Richten Sie OTA auf Zeiten
der Unterauslastung aus. OTA sind dann eine gute Möglich-
keit, Gäste zu akquirieren, wenn man es aus eigener Kraft
nicht schafft. Wenn Sie Ihre Stammgäste systematischer
pflegen und Gäste zum Buchen auf der eigenen Website
animieren, vermindert sich der Anteil verfügbarer Restka-
pazitäten (und damit die Abgaben an die OTA). Dieser kann
dann gezielt und saisonabhängig zusammen mit den OTA
angeboten werden.
Digitale Anwendungen
Digitale Anwendungen betreffen einerseits die interne be-
triebliche Optimierung, andererseits die spezifische Orien-
tierung am Gast. Überlegen Sie dazu, welche digitalen An-
wendungen Ihre Positionierung gegenüber der relevanten
Gästegruppe unterstützen und gleichzeitig in Ihrer Situation
pragmatisch und auf längere Sicht kostensparend sind und
den Betrieb effizienter gestalten.
Im Folgenden werden einige Lösungen zur Unterstützung
des elektronischen Vertriebs ausführlicher beleuchtet.
Price Shopping/Benchmarking –
Ratenvergleiche mit Mitbewerbern
Ohne umfassende Informationen über das Preisniveau bleiben
Hoteliers ihrem Absatzmarkt gegenüber blind. Bereits seit
gut zehn Jahren haben sich verschiedene Unternehmen mit
Lösungen beschäftigt, um Hoteliers einen schnellen Überblick
über das aktuelle Ratengefüge zu bieten. Dabei unterscheiden
sich die Angebote nach Tools, die Preise der Zukunft für
einen flexibel wählbaren Zeitpunkt per Knopfdruck abrufen
(Echtzeit/On Demand) und Lösungen, die turnusmäßig einen
Bericht für einen bestimmten Zeitraum (z.B. die nächsten
drei Monate) erstellen. Viele Lösungen erlauben beide Op-
tionen.
Neben diesen, auf die Zukunft ausgerichteten Informati-
onsdiensten, bieten Unternehmen wie z.B. MKG Hospitality
empirische Datenvergleiche, bei denen historische Markt-
daten gesammelt werden. Da hier aber Zahlen aus der Ver-
gangenheit zugrunde gelegt werden, werden diese Angebote
im Folgenden nicht berücksichtigt. Preisübersichten mit
dem zukünftigen Ratengefüge unterstützen bei der Evalu-
ierung der Marktsituation und bei der Gestaltung der eigenen
Ratenstruktur, während die empirischen, rückblickenden
Vergleiche bei der längerfristigen Planung und der strate-
gischen Positionierung hilfreich sein können.
11
Abb. 128: „Chancen“ für eine erfolgreiche Digitalisierung in der Hotellerie
Quelle: Roland Berger GmbH (2016a).
IHA_BR2016_k11.qxp_Layout 1 29.03.16 17:19 Seite 290
HOTELMARKT DEUTSCHLAND 2016 MARKETING 291
11Mit Price Shopping-Lösungen kann sich das Hotel schnell
einen Überblick über das aktuelle Preisniveau, Produktangebote
sowie über die Positionierungen der Mitbewerber im Vergleich
zum eigenen Haus verschaffen. Die Ratenstrategie kann auf
diese Weise um eine dynamische Marktkomponente ergänzt
werden. Die aufgrund von internen Faktoren – z.B. fixe und
variable Kosten sowie das Auslastungsniveau – errechneten
Raten können mit den Informationen über das aktuelle Markt-
angebot optimiert werden. Mit Price Shopping-Tools lassen
sich zudem die eigenen Preise kontrollieren.
Die unterschiedlichen Lösungen verschiedener Anbieter
haben alle eines gemeinsam: sie bieten Berichte über die
Preise verschiedener Hotels auf verschiedenen Vertriebska-
nälen. Was deswegen zunächst vergleichbar klingt, ist aber
bei näherem Blick durchaus unterschiedlich. Während ein-
fachste Lösungen nur den niedrigsten Preis abrufen, filtern
andere zusätzlich nach Zimmertypen oder Verpflegungsop-
tionen oder sie beziehen die Positionierung oder einen Um-
gebungsvergleich mit ein. Manche Angebote wiederum war-
nen den Nutzer automatisch bei Preisänderungen bestimmter
Mitbewerber. Häufig besteht die Möglichkeit, sich Berichte
selbst zu konfigurieren, um die tägliche Arbeit effizienter
zu gestalten.
Die Preise der Anbieter variieren mitunter sehr stark, sind
allerdings in den letzten Jahren gefallen. Vor jeder Entschei-
dung für oder gegen ein Produkt ist eine umfassende Be-
darfsanalyse durchzuführen. Es kann sinnvoll sein, sich für
die Auswahl der richtigen Lösung von unabhängigen Ver-
triebsexperten beraten zu lassen. Oftmals bieten die Anbieter
von Price Shopping-Anwendungen Produktdemos oder Test-
versionen an.
Channel-Management
Channel-Management-Lösungen bieten die Möglichkeit der
zentralen Steuerung des Angebots auf mehreren Absatzka-
nälen über eine einzige Anwendung, die entweder webbasiert
oder als installierte Software arbeitet. Ohne Channel-Ma-
nager bedeutet die separate Verwaltung der verschiedenen
Extranets, die sämtlich unterschiedliche Funktionen und
Restriktionen voraussetzen und unterschiedliche Daten-
masken vorgeben, einen enormen Arbeitsaufwand für den
Hotelier. Zudem steigt die Anfälligkeit für Fehler, außerdem
sind während des Aktualisierungsprozesses verschiedene
Raten im Netz buchbar. Auch die Verteilung vorhandener
Verfügbarkeiten gestaltet sich umständlich, das Risiko von
Ausverkäufen oder Überbuchungen ist hoch. Ein Channel-
Manager vereinfacht diese Prozesse, spart Zeit und stellt
sicher, dass die Online-Angebote stets aktuell bleiben. Erst
mit einem Channel-Manager kann eine zeitgemäße Raten-
strategie und aktives Yielding umgesetzt werden.
Das Produktversprechen der Anbieter von Channel-Manage-
ment-Lösungen ist immer gleich: Die zentrale Steuerung
des Online-Angebots soll Prozesse erleichtern, Fehler ver-
meiden, Zeit sparen und dadurch bessere Raten und eine
größere Reichweite durch die Ausweitung der genutzten
Absatzkanäle ermöglichen. Infolge dieser Verbesserung des
Angebots soll sich auch das Vertriebsgeschäft verbessern.
Die Investition soll sich also zum einen durch die Effizienz-
steigerung, d.h. die Zeitersparnis, zum anderen durch eine
Steigerung der Verkäufe bzw. der Umsatzrenditen rechnen.
Gängige Argumente der Anbieter für ihr System werden oft
in Form von Erfahrungsberichten dargestellt und lauten:
� Erhebliche Zeitersparnis
� Ständig aktualisierte, marktgerechte Preise
� Erheblich reduzierte Fehlerquote durch eingebaute Kon-
trollmechanismen und unmittelbaren Überblick über das
Online-Angebot
� Leichterer Austausch von Mitarbeitern
� Sofern verfügbar: zusätzliche Effizienzsteigerung durch
die automatische Übertragung von Buchungen an das
verwendete PMS
Trotz dieser einheitlichen Produktversprechen und der glei-
chen Basisfunktion – der Möglichkeit einer zentralen Ak-
IHA_BR2016_k11.qxp_Layout 1 29.03.16 17:19 Seite 291
292 MARKETING HOTELMARKT DEUTSCHLAND 2016
tualisierung von Raten und Verfügbarkeiten – unterscheiden
sich die angebotenen Lösungen stark voneinander.
Deutliche Unterschiede bestehen z.B. bei
� der Anzahl verfügbarer Kanäle
� den Möglichkeiten für Voreinstellungen und Konfigura-
tionen (z.B. Ratenstrukturpläne, Basisratenpläne, die
Festlegung fester oder prozentualer Preisdifferenzen zwi-
schen unterschiedlichen Zimmertypen oder Arrangements,
Minimum- und Maximumraten pro Zimmertyp)
� den Optionen für die Ratenaktualisierung (z.B. Anzeige
der aktuell geladenen Preise, Brutto- und/oder Netto-
ratenupdate)
� den Möglichkeiten zur Automatisierung (z.B. Meldung
von drohenden Ausverkäufen, Aktualisierung von Ver-
fügbarkeiten aus einem zentralen Pool nach festgelegten
oder frei definierbaren Regeln je nach Abverkauf)
� dem Umfang des Berichtswesens (z.B. konsolidierte Bu-
chungsberichte, Auswertung der Produktivität einzelner
Kanäle, graphische Darstellung von Buchungsinforma-
tionen)
� der verfügbaren Schnittstellen zu den Managementsys-
temen anderer Anbieter zur nahtlosen Übertragung von
Rateninformationen und/oder Reservierungen (z.B. zu
Revenue Management Systemen wie OPERA, Amadeus,
IDeaS oder EzRMS, oder zu den wichtigsten Property
Management Systemen, u.a. OPERA, protel oder Sihot)
Vor allem die verfügbaren Schnittstellen – die Zahl der Ver-
bindungen zu externen Vertriebskanälen und die Anbindung
an die Systeme anderer Anbieter – entscheiden über den
Grad der Effizienzsteigerung durch einen Channel-Manager.
Wenn nicht alle Absatzkanäle über das Programm gesteuert
werden können, d.h. weiterhin eine manuelle Pflege einzelner
OTA nötig ist, oder wenn auf diese OTA verzichtet wird, weil
das System keine Verbindung bietet, obwohl sie dem Ge-
schäft nützen könnten, dann wird das Vertriebspotenzial
nicht voll ausgeschöpft. Wenn zudem keine Schnittstellen
zu einem im Hotel benutzten Revenue Management System
(RMS) oder Property Management System (PMS) bestehen
und manuelle Übertragungen – z.B. von Rateninformationen
ins Revenue Management System oder von Buchungsinfor-
mationen ins Property Management System - nötig sind,
bleibt ein erhöhter Zeitaufwand und entsprechende Feh-
leranfälligkeit.
Bei der Frage nach Schnittstellen kommt es wiederum eben-
falls darauf an, ob es sich um eine Zwei-Wege-Verbindung
handelt, oder ob die Datenübertragung nur in eine Richtung
möglich ist. Erst bei einer Zwei-Wege-Verbindung werden
beispielsweise OTA-Buchungen automatisch über den Chan-
nel-Manager zurück ins PMS gemeldet.
Bei der Auswahl von Channel-Management-Lösungen kann
der Vergleich daher nicht aufgrund des Preises erfolgen,
sondern es bedarf – nach einer Analyse der eigenen Bedürf-
nisse - einer umfassenden Auswertung der unterschiedlichen
Leistungspakete. Fast alle Channel-Manager sind zudem,
ohne dass dies immer explizit kommuniziert wird, vor allem
auf eine bestimmte Zielgruppe ausgerichtet (z.B. kleinere
Hotels und Pensionen, mittelgroße oder große Hotels und
Gruppen). Manche Anbieter bieten modulare Programme
mit verschiedenen Bausteinen an. Bei diesen Lösungen lässt
sich das Produkt individuell auf die Bedürfnisse der Hotels
anpassen.
Internationale Marktführer sind EZYield, RateGain und Ra-
teTiger. Im europäischen Markt sind außerdem ChannelRush,
Hotel-Spider, SiteMinder, Channelmanager (Welz & Lux) und
Fastbooking etabliert. In der Regel webbasierte Basisprodukte
sind ab ca. 50 Euro pro Monat erhältlich, Premiumprodukte
können bis zu 500 Euro im Monat kosten. Einige Anbieter
von PMS – z.B. Sihot, Micros, protel – haben mittlerweile ei-
gene Channelmanager entwickelt, die als zusätzliche Option
gebucht werden können und mit denen die Kunden ihre An-
gebote direkt aus dem PMS steuern können. Mitunter arbeiten
die Unternehmen dabei ganz oder für einzelne Kanäle mit
der Channel-Management-Technologie anderer Anbieter, um
ihren Kunden zusätzliche Schnittstellen bieten zu können.
11IHA_BR2016_k11.qxp_Layout 1 29.03.16 17:19 Seite 292
HOTELMARKT DEUTSCHLAND 2016 MARKETING 293
Der Hotelverband Deutschland (IHA) empfiehlt den Einsatz
eines Channel-Managers, denn bereits Basissysteme bringen
eine erhebliche Arbeitserleichterung mit sich. Bei der Aus-
wahl sollten die oben beschriebenen Unterscheidungsmerk-
male, vor allem hinsichtlich der Zahl verfügbarer Kanäle
bzw. Schnittstellen (Ein- bzw. Zwei-Wege-Verbindung) ab-
gefragt werden.
Kombinationslösungen für die eDistribution
Einige Anbieter haben kombinierte Lösungen für Price Shop-
ping und Channel-Management entwickelt. Für den Hotelier
hat diese Zusammenfassung den Vorteil nur eines Systems,
zudem lassen sich Preisanpassungen mitunter bei gleich-
zeitiger Anzeige von aktuellen Marktpreisen durchführen.
In Zukunft ist von einer weiteren Integration von Channel-
Management-Funktionen in Revenue und Property Manage-
ment Systeme auszugehen, einerseits durch eine Ausweitung
der Zusammenarbeit zwischen den Technologieunternehmen
und weitere Schnittstellen, andererseits durch eigene Ent-
wicklungen der RMS- bzw. PMS-Anbieter.
Bereits heute setzen manche System-Anbieter auf eine Kom-
bination aus Partnerschaft und Eigenentwicklung, um einen
hohen Grad an Konnektivität zwischen Vertriebsnetz und
Hotelverwaltung und nahtlose Datenübertragungen zu bie-
ten. Die neuen Vertriebskanäle – z.B. Metasearch-, Rabatt-
und Auktionsplattformen, Last-Minute-Portale und Social
Media Anwendungen fordern von Channel-Management-
Anbietern wiederum eine Integration dieser Formate in die
bestehenden Lösungen, damit sie ihr Produktversprechen
einer zentralen Steuerung weiterhin erfüllen können.
11Tab. 76: Begriffs- und Abkürzungs-
erläuterung Distributionssysteme
Akronym Bedeutung ErläuterungBAR Best Available Rate Günstigster
verfügbarer ZimmerpreisCMS Content Management System InhaltsverwaltungssystemCPA Cost per Action Abrechnungsmodell
im Online-MarketingCPC Cost per Click Abrechnungsmodell
im Online-MarketingCRM Customer Relationship
Management KundenpflegedatenbankCRS Central Reservation System Zentrales
ReservierungssystemCTR Click Through Rate Anzahl der Klicks auf
Werbebanner oder Sponsorenlinks im Verhältnis zu den gesamten Impressionen
DMS Distribution Management System Vertriebsverwaltungs-programm (Channelmanager)
GDS Global Distribution System Zentrales Reservierungs-system der Fluggesellschaften
L2B Look to book Verhältnis zwischen Besuchern und Buchenden
OTA Online Travel Agency Online-ReisebüroPMS Property Management System HotelverwaltungsprogrammRMS Revenue Management System UmsatzverwaltungssystemRSS-Feed Really Simple Syndication Feed Format, um Daten
zu übermittelnSEM Search Engine Marketing Online-Werbe-Maßnahmen
zur Gewinnung von Besuchern für eine Webpräsenz über Websuchmaschinen
SEO Search Engine Optimization Suchmaschinen-Optimierung
SOAP Simple Object Assess Protocol NetzwerkprotokollTPF Transaction Processing Facility DatencenterXML Extensible Markup Language Datenbankformat
Quelle: StellantPartners GmbH.
IHA_BR2016_k11.qxp_Layout 1 29.03.16 17:19 Seite 293
Hotelverband Deutschland (IHA) e.V.
Am Weidendamm 1A · 10117 Berlin
Telefon: 030/59 00 99 690 · Telefax: 030/59 00 99 699
E-Mail: office@hotellerie.de · Internet: www.hotellerie.de
HOTELMARKT DEUTSCHLAND 2016
HOTE
LMARK
T DEU
TSCH
LAND 201
6
IHA-Umschlag-2016.qxp_Layout 1 24.03.16 08:25 Seite 1
Recommended