HEAD onderzoek 2009 Prof dr Frank Hartmann / RSM Dr ir Joost Zuurbier / Q-Consult

HEAD onderzoek 2009

Prof dr Frank Hartmann / RSM

Dr ir Joost Zuurbier / Q-Consult

Inhoud sessie

1. Theorie integraal besturen en RVE vorming

2. Terugkoppeling eerste resultaten

3. Discussie op basis van stellingen

1. Theorie

• Integraal besturen en RVE vorming– Hoe moeten we er naar kijken?

• Onderdelen van ‘integraal besturen’

• Enkele lessen

Integraal besturen

• Combinatie van drie bewegingen (onderdelen van integraal besturen)– Decentralisatie– Prestatiemeting– Beloning en financiering (‘incentives’)

Decentralisatie

• Voordelen– Meer lokale informatie,

betere beslissingen– Hogere motivatie en

betrokkenheid– Sneller reageren op

omstandigheden

• Nadelen– Teloorgang eenduidig

beleid– Afstemmingsproblemen– Versnippering van

activiteiten– Dupliceren functies

Prestatiemeting

• Voordelen– Duidelijkere doelen en

verantwoordelijkheden– Hogere motivatie en

doelgerichtheid– Duidelijkere

onderlingen verhoudingen

• Nadelen– Meetcultuur– Moeilijk meten van

samenwerkingseffecten– Kostbare meetsystemen

‘Incentives’

• Voordelen– Bewuste verhouding

kosten/baten– Kostenbewustzijn– Prestatieprikkel

(bezuinigingsprikkel)

• Nadelen– Disfunctionele effecten

(verwaarlozen activiteiten met ongunstig kosten/baten verhouding)

– Meetproblemen

Integraal besturen

• Drie bewegingen moeten ‘in balans zijn’– Geen decentralisatie zonder prestatiemeting…– Geen prestatiemeting zonder ‘incentives’…– Geen ‘incentives’ zonder decentralisatie

• Het vinden van die balans is een vraag van ‘organizational architecture’

Onzekerheid vanuit

de omgeving

Strategie

Decentralisatie Prestatiemeting

‘Incentives’

Performance

“Organizational architecture”

Integraal besturen: lessen

• Balans tussen drie onderdelen…– …moet passen bij de omgeving (bijv. strategie)– …kan een andere oplossing betekenen in een

andere situatie (organisatie)– …betekent balans bij invoering– …betekent cruciale rol voor controller (HEAD)

• Onderzoek gericht op aantonen balans als ijkpunt voor ontwikkelingen

Onderzoek

• Representatieve vertegenwoordiging sectoren• 43% heeft de vragenlijst geopend• 29% heeft de vragenlijst volledig ingevuld

Sector Uitgenodigd Volledig ingevuld

-Geestelijke Gezondheidszorg 84 13,00% 27 14,21%

-Gehandicaptenzorg 111 17,18% 34 17,89%

-Verpleging, Verzorging en Thuiszorg 299 46,28% 77 40,53%

-Ziekenhuizen/Revalidatiecentra 152 23,53% 52 27,37%

646 190

Relaties

• Strategie - Kostenbewustzijn behandelaar– Significante relatie alleen bij een markt georiënteerde strategie (r=0,18)

• Strategie - Risico management– Significante relatie tussen Efficiency georiënteerde strategie – interne / externe

risico’s (r=0,173 / r=0,16)– Significante relatie tussen Markt georiënteerde strategie – interne / externe risico’s

(r=0,213 / r=0,18)

• Strategie - Invloed op besluitvorming– Significante relatie tussen markt georiënteerde strategie – betrokkenheid

behandelaar financiële besluitvorming (r=0,24)– Significante relatie tussen markt & efficiency georiënteerde strategie –

betrokkenheid behandelaar niet-financiële besluitvorming (r=0,26 / r=0,21)

Relaties

• Strategie - Decentralisatie– Geen significante relatie tussen strategie en autonomie RVE– Significante relatie tussen strategie en randvoorwaarden RVE vorming

(r=0,40 / r=0,36)• Standaardisatie• Helderheid doelstellingen• Meetbaarheid productie

– Significante relatie tussen strategie en verantwoordelijkheid RVE(r=0,24 / r=0,20)

• Verantwoordelijk voor kosten en omzet• Contracten ontworpen met verantwoording over kosten en opbrengst doelen• Werken met RVE ‘s zorgt voor zelfsturing en probleemoplossend gedrag• Duidelijke spelregels over hoe omgaan met surplus en tekort

Relaties

• Strategie – Prestatiemeting– Significante relatie tussen strategie en geavanceerdheid kostensysteem

(r=0,22 / r=0,31)• Onderscheid directe / indirecte kosten• Onderscheid vaste/variabele kosten• Onderscheid beïnvloedbare / niet beïnvloedbare kosten

Relaties

• Prestatiemeting - Incentives– Significante relatie tussen verantwoordelijkheid RVE en gebruik / opbouw

managementcontracten (r=0,38)

• Strategie – Incentives– Significante relatie tussen markt georiënteerde strategie en gebruik / opbouw

managementcontracten (r=0,21)

2. Eerste resultaten

• Thematische insteek: – focus op rol en betrokkenheid van de

behandelprofessionals, – en focus op de mate van integraal besturen:

tot hoever gaan we ?

2. Eerste resultaten

• Vraag 8: in veel gevallen legt de P&C cyclus geen koppeling tussen strategische doelstellingen en budget.

• Risicomanagement wordt structureel opgepakt (vraag 11 en 12).

• Vraag 14 en 15: behandelprofessionals zijn overwegend niet betrokken bij besluitvorming rondom kosten.

2. Eerste resultaten

• Vraag 20: ruim 20% van de respondenten vindt dat er te weinig actie wordt ondernomen op de gerapporteerde financiële informatie en budgetoverschrijdingen.

2. Eerste resultaten

• Vraag 23: RVE’s liggen overwegend op divisie (cluster / sector) niveau.

• In 36% van de gevallen kent de RVE een exploitatieresultaat verantwoordelijkheid. In 54% van de gevallen kent de RVE een budgetverantwoordelijkheid.

2. Eerste resultaten

• Interne verrekening vindt vaker plaats via verdeelsleutels dan via kostprijzen.

• SLA worden in veel gevallen niet gemaakt.

• In 45% van de gevallen komt een negatief resultaat van een RVE niet ten laste van een vereveningsfonds.

2. Eerste resultaten

• Qua prestatiemeting van RVE’s wordt in belangrijke mate gebruik gemaakt van budgetoverzichten en productieafspraken (77%).

• Nacalculatie op bezettings-, prijs- en efficiencyverschillen komt in 50% van de gevallen voor.

• Management contracten komen in 39% van de gevallen voor.

3. Stellingen

• De RvB moet een sturende rol hebben op de ontwikkelingen in de besturingsfilosofie.

3. Stellingen

• De rol van de HEAD / Controller verandert in de overgang naar Integraal Besturen van vakman naar ondersteuner. Dat stelt hogere eisen aan de communicatie vaardigheden en de sociaal / politieke antenne.

3. Stellingen

• In de RVE vorming is het logisch om de nieuwe RVE’s steeds 1 stap lager te leggen dan waar nu de exploitatieverantwoordelijkheid ligt (vraag 23).

3. Stellingen

• Een interne verrekening middels verdeelsleutels biedt onvoldoende zicht voor de afnemers en belemmert de nacalculatie (vraag 29a).

3. Stellingen

• Integraal Besturen betekent dat de RVE’s ook alleen budgetverantwoordlijkheid kunnen hebben (vraag 25).

3. Stellingen

• Zonder meer rechtstreekse verantwoordelijkheid en betrokkenheid van de behandelprofessionals bij het resultaat kunnen wij ook in de toekomst een positief resultaat hebben in een geliberaliseerde omgeving (vraag 14).

3. Stellingen

• Idealiter maken wij van iedere patientengroep een RVE, omdat de behandelprofessionals dan goed betrokken zijn bij het resultaat (vraag 15).

3. Stellingen

• Het werken met RVE’s zorgt niet voor een grote mate van zelfsturing en probleemoplossend gedrag.

3. Stellingen

• Resultaatafhankelijke beloning (bonus) voor behandelprofessionals is de manier om het kostenbewustzijn (kostprijzen, profielen en budgetten) bij hen te verbeteren (vraag 15).

Respondenten

• Dank voor het invullen van de vragen• Ruim 300 respondenten (56%) heeft de vragenlijst

niet geopend• Zeer drukke periode• De vragenlijst kan nog steeds ingevuld worden, tot

eind juni.• Vragen: head2009@rsm.nl