View
40
Download
0
Category
Preview:
DESCRIPTION
Göteborgs Universitet Förvaltningshögskolan. Lena Andersson-Felé Fil dr, studierektor Hälso- och sjukvårdsadministration lena.andersson-fele@spa.gu.se 031 – 786 59 21. Leda lagom många. Om struktur, organisationsideal och kontrollspann i vård och omsorg. Leda lagom många. - PowerPoint PPT Presentation
Citation preview
Göteborgs UniversitetFörvaltningshögskolan
Lena Andersson-FeléFil dr, studierektorHälso- och sjukvårdsadministrationlena.andersson-fele@spa.gu.se031 – 786 59 21
Leda lagom många
Om struktur, organisationsideal och kontrollspann i vård och omsorg
Leda lagom många
Vad är det som påverkar hur många underställda en chef kan ha?
Varför?
En spegling av samtiden?
Kritiserade chefer och utbrända underställda? Bristande ledarskap
och ineffektiv verksamhet?
trots att vård och omsorg har
Högutbildade chefer med såväl ledarskaps- som beteendevetenskaplig utbildning
Varför?
Förutsättningarna för chef- och ledarskap inom vård och omsorg har förändrats genom bland annat
Reformer som Ädel-reformen Krav på rationalisering och effektivisering Nya strukturer och organisationsideal
hämtade från näringslivet
Leda lagom många
Om struktur, organisationsideal och kontrollspann i vård och omsorg
Vad menas med en organisation?
”Organisation är ett socialt system som är medvetet konstruerat för att uppnå bestämda mål.”
(Jacobsen & Thorsvik, 2002, sid10)
Viktiga aspekter hos fenomenet ”organisation”
Identitet (namn, gränser, självständighet, egna resurser)
Hierarki (ledning, ordergivning, samordning) Rationalitet (intentioner som förverkligas på
ett förnuftigt och systematiskt sätt)
(Enligt Brunsson & Sahlin-Andersson, 2000)
Organisationer
Rationella Naturliga Öppna
Rationella system
Kännetecken
Väldefinierade mål med kriterier för måluppfyllelse Målhierarki, mål-medel-kedjor, målnedbrytning Formaliserad struktur, roller och ledningsprinciper Regler, standardiserade och rutiniserade procedurer Studier som bygger på organisationen som rationellt system fokuserar på
de formella förhållandena i organisationen, den normativa strukturen, mål och formalisering av roller och regler, styrning.
Kritik
Försummar de beteendemässiga aspekterna, hur det faktiskt är.
Naturliga system
Kännetecken Komplexa och motstridande mål Målkonflikt mellan officiella och faktiska mål Målkonflikt mellan organisationens mål och anställdas mål Vissa av företagets mål handlar om att företaget ska bevaras
Organisationen är som en organism som söker anpassa sig och överleva,
ej ett instrument för måluppfyllelse. Organisationen är ett självändamål, ett socialt system som behöver få sina behov tillgodosedda som en levande organism. Aktiviteter inom organisationen syftar till att upprätthålla organisationens funktioner.
Öppna system
Kännetecken Organisationer betraktas som öppna system, med ömsesidiga kopplingar
mellan organisation och omvärld. Omgivningen ger organisationen alla dess förutsättningar och är källan till
hur organisationen ska ordnas. Komplexiteten i organisationen motsvarar omgivningens komplexitet. Omgivningen avgör organisationernas variation och differentiering.
Organisationen är kapabel till att underhålla sig själv och till utveckling genom import av resurser utifrån.
Delar av en organisation kan vara olika hårt kopplade till omvärlden och löst kopplade internt. Delsystem kan vara klustrade med stark intern sammanhållning men med lös koppling sinsemellan.
Flöden och nätverk betonas som verklighetstrogna beskrivningar av produktionsprocesser .
Kognitiva aspekter betonas som organisatorisk aktivitet
Organisationsstruktur
Samlat begrepp för hur
Arbetsdelning Fördelning av auktoritet och styrning Samordning och kontroll av uppgifter
sker i organisationer
Organisationsstruktur
En organisations formella ordning Organisationsstrukturen påverkar beteendet
genom att skapa stabilitet, begränsa och koordinera
Den formella strukturen rör två övergripande aspekter av organisering:
Arbetsdelning och koordinering
Arbetsdelning
Arbetsdelning handlar om vem som ska göra vad
En övergripande uppgift delas upp i flera mindre …
… på individnivå (en kör och en läser kartan)
… på gruppnivå (ekonomiavdelning, vårdavdelning o s v)
Samordning
Ju större differentiering, desto större behov av samordning
Exempel:
Ömsesidig anpassning
Direkt tillsyn
Standardisering av arbetsuppgifter
Standardisering av resultat
Standardisering av kunskap/normer
Centralisering och decentralisering
Fördelning av beslutsbefogenheter i vertikalled
Centralisering – decentralisering en avvägning enhetlighet/förutsägbarhet mot flexibilitet/snabbhet
Krav på samma service för alla talar för centralisering
Arbetsmotivation talar för decentralisering
Hierarki eller tillplattning
Hierarkisk organisation – en organisation med utpräglat centralstyre (vertikalt uppbyggd).
Platt organisation – en organisation med makt och inflytande
jämnt fördelat (horisontellt uppbyggd).
Krav på ansvarsutkrävande talar för hierarki
Delat ansvar talar för tillplattning
Strukturpåverkande faktorer
Uppgifter Teknik Storlek Anställda Omvärldsaspekter
Uppgift och struktur
Olika uppgifter skapar olika beroenden
Graden av beroende bör påverka strukturen
Teknik och struktur
Massproduktion Hantverksproduktion Professionsbaserad organisation
med hjälp av strukturen …
skapas stöd och organiseras relationer
skapas ordning
och det blir lättare att uppnå önskvärda resultat
Strukturenspeglar samtiden!
Vissa organisationsstrukturer är vid vissa tider mer populära än andra
och
Uppfattningarna förändras från tid till annan
Lean Production - Doing More With Less
Ett fåtal platser kvar tillLean Forum Konferens Missa inte årets stora Lean-evenemang, förra året var konferensen helt slutsåld. A Lean Game Show! En spektakulär och roande workshop där Michael Ballé
visualiserar implementering av lean i en fabrik. Deltagarna får vika och måla papperssvanar. Var femte minut stannar produktionen och publiken får komma med förslag på förändringar för att förbättra produktionen enligt leanfilosofin.
Kaizen och Gemba med Mr Imai! Mr Imai, grundaren av Kaizen Institute ger oss det senaste inom japansk produktionsledning i en workshop där han introducerar Kaizen, Gemba, Flow, Sychronization and leveling. Han visar också på vad lean är i motsats till traditionellt arbetssätt. Vi får möjlighet att ta del av Mr Imais erfarenheter, teorier samt ställa frågor och diskutera vad han lärt ut i över 20 år! Han kommer även att beröra innehållet i sin tredje bok om Kaizen som han arbetar med.
”ETT” leansystem De senaste åren har fokus varit på den konceptuella utvecklingen ”från lean production till lean service”. Den fråga som idag är mer aktuell är hur formen ser ut för ETT leansystem? Vad är hjärtat i lean? Hur ser Toyota Japan på denna fråga? Niklas Modig – Forskare vid Handelshögskolan i Stockholm och har under de senaste sex åren forskat kring Toyota och lean service. Niklas skriver, läser och talar flytande japanska och är den första utlänningen som givits möjlighet att studera Toyotas egen syn på ”lean service”.
”Modern” arbetsorganisation
Minska kostnaderna genom att minska personalstyrka och kringkostnader
Självstyrande grupper med bred kompetens Beslutsfattande nära produktionen Riv pyramiderna
Organisationsideal speglar också samtiden!
Det sätt att leda och organisera som är det för tillfället korrekta
Organisationsidealen sprids från ett centrum vidare till andra organisationer
Genom att överta exempelvis strukturer från andra visar de som leder organisationen vilka de vill efterlikna
Idealisk organisationsstruktur idag
Korrekt organisationsstruktur idag innebär: Platta organisationer Få chefsnivåer Minimala stödresurser
Med den ideala strukturen uppnås önskvärda resultat Platta organisationer
- förkortar beslutsvägarna genom färre chefsnivåer
Beslutsfattande nära produktionen
- förbättrar de anställdas möjligheter att påverka sitt arbete
Minimal personalstyrka och kringkostnad
- minskar kostnaderna, mer produktion till en lägre kostnad
Kan också formuleras som att …
Platta organisationer
– cheferna får många underställda Beslutsfattande nära produktionen
- underställda förväntas ta större ansvar Minimal personalstyrka
- ökad arbetsbelastning för både chefer och underställda
Kontrollspannet en betydelsefull del i strukturen Det antal underställda, som en chef ansvarar
för och som inte faller under någon annan chefs ansvarsområde
Brett kontrollspann
- chefen har många underställda Smalt kontrollspann
– chefen har få underställda
Äldre tiders ideala kontrollspann
Antiken: Bibeln, Romerska armén, Babylonien, Indien
Modern tid: Militära befälhavare, Napoleon Klassisk organisationsteori
Normativt och talfixerat
Kontrollspann under 1900-talet
Situationsanpassat kontrollspann
Ifrågasatt
Brett kontrollspann
Ifrågasatt
Kontrollspann under 2000-talet
Antalet underställda per chef uppmärksammas på nytt:
Arbetarskyddsstyrelsen 1998 – 1999 Olsson och Ingvad 2000 Kommun- och landstingsförbunden 2001 SKTF 2000 och 2002 Landstingsrevisorerna Stockholm 2003 Stockholms Läns Äldrecentrum 2004 Handlingsplan för kompetensförsörjning inom vård
och omsorg 2004 m fl
Studiens syfte
Studera arbetsorganisation inom vård och
omsorg med avsikt
att identifiera de faktorer som väsentligen påverkar hur många underställda
en personalansvarig chef inom vård och omsorg kan ha
Frågor
Hur många direkt underställda kan en personalansvarig chef inom vård och omsorg ha, om hon eller han ska kunna ta det ansvar som de underställda önskar sig?
Vilka faktorer påverkar hur många underställda en chef inom vård och omsorg kan ha?
Utgångspunkter
Det som idag uppfattas som
god arbetsorganisation
De underställdas krav och förväntningar
God arbetsorganisation idag- decentraliserad makt och beslutsfattande
Individerna i organisationen har möjlighet till inflytande handlingsutrymme
och kan därmed påverka sin arbetssituation
men detta förutsätter organisatorisk mognad
Den organisatoriska mognaden?
Visar sig i de underställdas krav och förväntningar
på chefen:
Egenskaper, kompetens, agerande på sig själva:
Ansvar, delaktighet, utveckling på interaktionen med chefen:
Stöd, återkoppling, förtroende
Lär av klassikerna!
Tre variabler styr:
Funktionell mångfald Tid och stabilitet Storlek och rum
Luther Gulick 1937
Lär av empiriska studier!
Tre typer av produktionssystem styr
Massproduktion – löpande band Styckeproduktion – hantverkare Processindustri – högteknologi
Joan Woodward 1965
Vad påverkar kontrollspannets bredd, enligt tidigare forskning?Gulick, 1937
Woodward, 1965
Produktionssystemet
Funktionell mångfald
Tid och stabilitet
Storlek och rum
Kontrollspannet
Ännu en spegling av samtiden!
Burke 1996: Kontrollspannet och arbetstillfredsställelsen Meier och Bohte 2001, 2001, 2003: När upphör kontrollspannet att vara effektivt? Gittel 2001, Hechanova-Alampay 200l :
Kontrollspannet och arbetsprestationerna Sanchez McCatcheon 2004: Kontrollspannet och ledarstilen Cathcart m fl 2004: Kontrollspannet och personalens engagemang Theobald och Nicholson-Crotty 2005:
Kontrollspannet och måluppfyllelsen
Lär av det nyväckta intresset?
Enligt Burke; Meier och Bohte; Gittel; Hechanova-Alampay m fl på verkar kontrollspannets bredd:
Kontrollspann
Uppfattningen om arbetsplatsen
Prestationer och effektivitet
Arbetstillfredsställelsen och engagemanget
Personalomsättningen
Organisationsideal igen …
Chef eller ledare?
Chef – den formella positionen - kortsiktighet, kontroll och styrning
Ledare – en relationell position - långsiktighet, delaktighet, förändringsorientering, visioner och kreativitet
Chefs-/ledarbeteende och organisatorisk mognad (Hersey och Blanchard)
Hög grad av relationsbeteende:
Ledaren delegerar och målstyr
Relativt hög mognad
Deltagande/stödjande
Dela idéer och underlätta beslutsfattande
Måttlig mognad
Säljande
Förklara sina beslut och ge möjligheter till klarläggande
Låg grad av relationsbeteende:
Ledaren stödjer
Hög mognad
Delegerande
Lämna över ansvar för beslut och genomförande
Låg mognad
Instruerande
Ge specifika instruktioner och övervaka genomförande
Låg grad av uppgiftsbeteende:
Chefen styr
Hög grad av uppgiftsbeteende:
Chefen direktstyr
Fler organisationsideal …
Underställd eller medarbetare?
Underställd – hierarki, underordnande, asymmetriska relationer
Medarbetare – ökat självstyre, förbättrade möjligheter att arbeta i sin egen takt, mer omväxling, mer stimulerande uppgifter, ökad kompetens och personlig utveckling
Olika grader av inflytande över arbetssituationen
information från överordnade överordnade samlar in information och erfarenheter konsultationer där anställda kan lämna förslag och
presentera åsikter; förhandlingar i formaliserade kommittéer; beslutsfattande i samråd mellan inblandade parter.
Underställd-/medarbetarbeteende och organisatorisk mognad(Hällsten och Tengblad)Hög grad av medarbetarbeteende:
Medarbetare
Relativt hög mognad
Individorienterat medarbetarskap:
Individen planerar och tar ansvar för arbetets utförande kvalitet och ekonomi
Måttlig mognad
Grupporienterat medarbetarskap:
Arbetsgruppen planerar och tar ansvar för arbetets utförande, kvalitet och ekonomi
Låg grad av medarbetarbeteende:
Individ
Hög mognad
Ledarlöst medarbetarskap:
Individen ansvarar för arbetets utförande, kvalitet och ekonomi
Låg mognad
Organisationsorienterat medarbetarskap:
Individen utför arbetsuppgifter enligt order och instruktioner eller i enlighet med fastlagda riktlinjer och arbetsmetoder
Hög grad av organisatorisk mognad:
Autonom
Låg grad av organisatorisk mognad:
Underställd
De underställdas krav och förväntningar på chefen
Kompetens Formell vårdutbildning
Ledarutbildning
Erfarenheter av arbete i vård och omsorg
Egenskaper Relationsinriktad
Kommunikationsinriktad
Agerande Styra och leda
Närvarande och tillgänglig
Informera
Ge socialt och kunskapsmässigt stöd
Ge återkoppling
Visa tillit
Inge förtroende
De underställdas krav och förväntningar på sig självaAnsvar och delaktighet Individen har begränsat ansvar
Ansvaret ligger hos arbetsgruppen
Arbetsgruppen är överordnad individen
Individen är en del i arbetsgruppen
Individen tar ansvar gentemot brukare
Utveckling Organisationen:
Begränsade möjligheter till individuellt självbestämmande
Arbetsgruppen ska initiera utveckling
Chefen ska driva utveckling
Kompetensen:
Utveckling i relationen till brukare
De underställdas krav och förväntningar på interaktion med chefen
Stöd Ensidiga krav på kunskapsmässigt stöd
Återkoppling Ensidiga krav på återkoppling från chefen
Brukarnas återkoppling är viktigast
Förtroende Ömsesidig tillit nödvändig
Organisationsidealet och kontrollspannet
Hög organisatorisk mognad Ledaren delegerar och målstyr, det vill säga makten
och beslutsfattandet är decentraliserat Medarbetaren har inflytande och handlingsutrymme,
det vill säga planerar och ansvarar för arbetets utförande kvalitet och ekonomi
Platt organisation med brett kontrollspann
Studerade organisationeroch kontrollspannet
Låg till måttlig organisatorisk mognad Chefen förväntas styra Medarbetarskapet är grupporienterat, arbetsgruppen
planerar och tar ansvar för arbetets utförande och kvalitet
Medarbetarskapet är organisationsorienterat, individen utför arbetsuppgifter enligt order och instruktioner eller i enlighet med fastlagda riktlinjer och arbetsmetoder
Platt organisation med brett kontrollspann
Konflikt organisationsideal och studerade organisationer
Organisationsidealet Studerade organisationer
Makt och beslutsfattande är decentraliserat
Individen är mogen att utöva kontroll
Individen har inflytande och handlingsutrymme i arbetet
Chefen har makten
Arbetsgruppen har kontrollen
Brukaren har inflytandet
Strukturen
Organisationsidealet Studerade organisationer
Vem? Vad? Vem? Vad?
Makt Medarbetare Platt struktur Chef Platt struktur
Inflytande Medarbetare Teknisk rationalitet
Brukare Omsorgs-rationalitet
Kontroll Medarbetare Flexibilitet Arbetsgrupp Stabilitet
Strukturen passar inte till de nya organisationsidealen!
Organisationerna är fortfarande
hierarkiska i stället för platta Organisationerna bygger på
omsorgsrationalitet i stället för på teknisk rationalitet
Organisationerna är stabila i stället för flexibla
Individen
Organisationsidealet Studerade organisationer
Vem? Vad? Vem? Vad?
Beteende Ledare Mål- och relations-
orienterat
Chef Uppgiftsorienterat
Beteende Medarbetare Självständigt och ansvarstagande
Underställd Osjälvständigt och styrt
Kontroll Medarbetare Individuell kontroll Arbetsgrupp Kollektiv kontroll
Individerna passar inte heller till de nya organisationsidealen!
Cheferna tvingas vara mer uppgiftsorienterade än mål- och relationsorienterade
De underställda säger sig vilja
vara styrda i stället för självständiga och ansvarstagande
Kontrollen är kollektiv i stället för individuell
Ett räkneexempel!15 30 45 60 75
Kontakter underställda 1 h/dag per 15 pers 215 430 645 860 1 075
Kontakter vårdtagare o anhöriga 1 h/dag 215 430 645 860 1 075
Personalplanering 1 h/dag per 15 pers 215 430 645 860 1 075
Verksamhetsuppföljning 1 h/vecka 45 45 45 45 45
Ekonomiuppföljning 1 h/vecka 45 45 45 45 45
Långsikt verksamhetsplanering 1 h/vecka 45 45 45 45 45
Verksamhetsutveckling 2 h/vecka 90 90 90 90 90
Egen kompetensutveckling 1 h/vecka 45 45 45 45 45
Arbetsplatsträff 1 gång/mån per 15 pers 22 44 66 88 110
Möte m högre chef 2 h/mån 22 22 22 22 22
Möte med chefskollegor 2 h/mån 22 22 22 22 22
Konflikthantering 1 h/mån per 15 pers 15 30 45 60 75
Utvecklingssamtal 2 h/år och pers 30 60 90 120 150
Rehabsamtal 2 frv/15 pers (13%) 1 h/frv o månad 22 44 66 88 110
Lönesamtal 1 h/pers 2 ggr/pers 30 60 90 120 150
Semesterplanering 2h/pers o år 30 60 90 120 150
Tidsåtgång per år 1 228 1 792 2 356 2 930 3 494
Mognad i organisationen
Chef eller ledare
och
Underställd eller medarbetare
Rationalitet
Teknisk rationalitet
eller
Omsorgsrationalitet
Vad är det som påverkar hur många som är lagom att leda?
Produktionssystemet
Funktionell mångfald
Tid och stabilitet
Storlek och rum
Kontrollspann
LedarbeteendeChef eller ledare
Mognad Underställd eller medarbetare
RationalitetTeknisk rationalitet elleromsorgsrationalitet
Läsa mer?
Hur många direkt underställda kan en chef ha? – om kontrollspann i vård och omsorg
http://www.socialstyrelsen.se/publikationer2003/2003-131-23
Påverkar chefens personalansvar kvaliteten i vården och omsorgen?
http://www.socialstyrelsen.se/publikationer2006/2006-123-14
Leda lagom många – om struktur, kontrollspann och organisationsideal
Göteborg: Förvaltningshögskolan 2008
Recommended