General Dynamics(GD) 与 计算机科学公司（ CSC）

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General Dynamics(GD) 与 计算机科学公司（ CSC ）

外包信息系统职能

http://www.gd.comhttp://www.csc.com

陈周宏博士管理信息系统教授

Gonzaga 大学商学院Spokane, WA 99223

chen@gonzaga.edu

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建议研究的问题 1. 作为 GD 的管理层的一个成员， 你为什

么要外包？ 2. 作为一个 CSC 公司管理层的成员你将带

着怎样的观点参加外包的谈判？ 3. 在一个外包协议中应涉及哪些关键问题？

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为什么选择 GD 与 CSC 的案例？ 该案例提供了一个学习如果想要建立成

功的外包关系而必须解决的问题的平台。

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学习目标 你将能学习到希望外包的公司和外包商

之间的相互影响。

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GD 是一个什么样的公司 ?

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一个高度复杂的航天及技术导向的公司。它的软件渗透到它的产品中。

它是在一个急剧萎缩的国防市场中运作。五年中，国防市场从 940 亿美元缩减到 540 亿美元。

它在 1990 年经历了巨额亏损。现在它有了一个新的 CEO ，在案例中并未点明。

没有向商务扩展的愿望。

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GD 在向美国及其盟国供应高级防御系统方面居领导地位。它的总部设在Falls Church, 弗吉尼亚。它在美国，加拿大，及英国雇佣了 3 万人（ 1999 ）。

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GD 有三个主要业务 (1999):

2. 攻击系统

1. 海军系统

3. 信息系统与技术

N

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GD 的大部分股票掌握在加拿大皇家手里。他们担心在先前的管理政策下，整个公司的投资将化为乌有，所以才发起了这次的管理变革。

他们的战略的关键是每一个分支公司都应成为它们行业中的第一或第二，否则将被卖掉；即，要么获得，要么被取消。

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GD’ 的管理信息系统活动的主要项目

IT 对于公司是绝对至关重要的（战略象限） 被认为是国防工业中最棒的 IT 部门。 所有 IT 活动均被集中在一个单一的 IT 公司部门。 在过去的三年中经历了大规模裁员（从 4,500 人裁到 3,

400 人） 有 800 人专职投入到产品所用的软件开发中 .

IT费用相对于 1 亿 4千万美元的资产帐面价值及 3 亿7,500 万美元的每年运营总预算来说是巨大的。

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如何在急剧萎缩的国防市场中生存？ 两种战略 :

向商务市场扩展，或将规模缩小到一个可以被一个较小的国

防市场支撑的水平

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为什么 GD 想要外包？

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为什么 GD 想要外包？ 希望将固定资产货币化并以更低的价格获得出色的信息服务

将固定管理费用转为可变成本 缩小组织规模并专注于它的核心业务 在一个技术快速变化的环境中，使组织不再为信息系统

作资本支出。 为雇员提供更好的机会，使他们能在一个专业的 IS 公司

工作 使成本成为可变的，以便当他们的业务量持续萎缩时，

他们可以毫无痛苦地减少他们的 IT 的支出。

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GD 在和约中可能面对的潜在的问题 失去对一个关键资源的控制 为他们的雇员提供适当的额外收益的问题 要处理可能取消的不同业务部门的需要 卖方的生存能力 处理新的机会的灵活性的需要

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CSC 是什么 ?

http://www.csc.com/

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CSC通过以下方式提供信息技术服务：外包（操作客户的技术基础设施）；系统整合 ( 设计，开发及实施信息系统）；以及管理咨询服务。在结束于 4/2/99 的财政年度中，总收入增长了 16%达到 76 亿 6千万美元。净收入提高了 31%达到了 3

亿 4,120 万美元。结果反映出对信息技术服务的强烈需求及在特殊费用中减少了 2 亿 2,910 万美元。

CSC

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CSC通过以下方式提供信息技术服务：外包（操作客户的技术基础设施）；系统整合 ( 设计，开发及实施信息系统）；以及管理咨询服务。 在结束于 12/29/2000 的财政年度中，总收入为 27 亿美元，比 2000财政年度增长了 12.9% ；利润所得上升了 9.6% ，达到了 1 亿 2,290 万美元，净收入与每股收益分别为 6,560 万美元和 38 美分；公布的主要新业务的收益为 18 亿美元。

CSC

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它在私有部门鲜为人知。 它是一个有着 23,000名雇员及 20 亿美元销售

额的巨大的服务组织。 它是一个在 IS 行业中的长期的参与者。 它一直赢利，在财务上很强。 它是一个历史上一直服务于联邦部门正在向私

有部门过渡的公司。

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GD听说过 CSC吗 ?

是的他们在同一个市场销售，去参加同样的供应商会议。他们互相了解至少也有 25 年了。他们在很大程度上理解并分享与此相关的文化。对 CSC来说这是一个巨大的好机会而对 GD来说也是绝好的机会，因为他们双方都面临着更加困难的国防气候。

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那个和约将要解决哪些关键问题？ 定金的金额 年费 和约期限 每年可以允许的在数量上最大和最小的浮动。 提供解决矛盾的框架的 CSC 与 GD 之间的联系方式

– 指导委员会– 解决纠纷的正式程序– 高层人员间的定期会议，以及甚至一个 GD 的董事会成员可以加入 CSC 的董事会

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按照多种尺度标准提供的服务水平的高度具体的清晰度– 反应时间– 成本趋势

软件的所有权问题及保密性 如果 GD衍生出一个部门，会怎样

– 如果外包和约终止，将受严厉处罚的条款– 从 CSC 的角度来看，一个受到保护的和约使 divestiture

非常具有吸引力。因为它将一个新的公司介绍给了他们。

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从“合资企业”到 ...

•GD 的 DSD 的 100%销售•纯粹的外包

GD CSC起杠杆作用 ?

现金注入

商务市场

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GD 的 IT 资源在外包协议中的分配

由 GD 的业务部门保留

包含在 GD 产品中的软件包含在 GD 产品中的软件

模拟支持模拟支持

界面责任界面责任

由外包的合作伙伴 (CSC) 获得

业务系统应用软件支持

业务系统应用软件支持

计算机辅助设计 CAD/集中编址存储器 CAM/计算机辅助教育 CAE

应用软件支持

计算机辅助设计 CAD/集中编址存储器 CAM/计算机辅助教育 CAE

应用软件支持

分布式计算机（小型机 , 工程 , 工作站 )

( 桌面终端 , 个人电脑 )

分布式计算机（小型机 , 工程 , 工作站 )

( 桌面终端 , 个人电脑 )

大型计算机(IBM/Cyber/Cray)

大型计算机(IBM/Cyber/Cray)

Next, see Exhibit 1: Preliminary Comparative Costs for GD Information Services (DSD operating plan and CSC proposal)

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“从董事会总裁的角度来说，不要丢掉这个交易但也不要做任何愚蠢的事情 !”

什么是外包 ?

外包是 20 世纪 80 年代末期信息系统领域出现的一种现象，意指将一家公司的电脑运营、网络运营或者其他功能信息系统在一定时期内交给运营商 – 通常至少是 3 年

Dr. Chen, Managing IT Reos. Thru Strategic Partnerships; A Portoflio Approach to IT Development TM -25

为了满足管理层运营更高效、更有效的要求，外包已经成为大多数 CIO需要考虑的一种选择。

Dr. Chen, The Trends of the Information Systems Technology TM -26

外包背后的驱动力量

两种驱动力量– 重点

• 核心业务

– 价值 • 股东

Dr. Chen, Managing IT Reos. Thru Strategic Partnerships; A Portoflio Approach to IT Development TM -27

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卖方不断扩展的选择范围• 购买专业的服务• 购买一个产品• 购买一个交易• 使用一个系统整合者 - 以项目为基础• 外包 - 以时间为基础

质量质量 产品产品 // 服务服务速度速度成本成本

哪些活动管理层不应该外包 ?

战略 政策任务 关于什么时间引进信息系统的决策 对外包对象的管理 当系统 ( 信息系统 ) 部门管理良好，同时信息技术是一项核心竞争力的时候

Dr. Chen, Managing IT Reos. Thru Strategic Partnerships; A Portoflio Approach to IT Development TM -29

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外包的益处 经济 服务质量 可预测性 灵活性 把固定成本变成可变成本 释放人力资源从事其他项目 释放财务资本

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外包的弊端

失去控制 战略性信息的脆弱性 依赖性

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理想的结果和实施问题 及时 在预算范围之内 完全实用性 用户接受 有利的成本 -收益比 低维护成本 可度量性 与其他系统的整合 可重复使用性

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三个主要业务部分GD 有三个主要业务部门（ 1999):

海军系统设计并建造潜艇，水上战舰，辅助船只及大型商用船舶。

攻击系统 供应陆地及两栖攻击车辆及系统，包括装甲车，传动系 , 炮塔及武器的操作系统。

信息系统和技术 生产最先进的信号及信息处理器以及战场信息管理系统，同时将商用技术用于军事应用。

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参看网上的 (under SSQ)附件 A ：信息技术服务协议

Information Technology Services Agreement

http://barney.gonzaga.edu/~chen