View
34
Download
0
Category
Preview:
Citation preview
Fundamentos da Administração
Prof. Dr. Eduardo Braga Rev. 2013
FUNDAMENTOS DA ADMINISTRAÇÃO 1 Significado da Administração ............................................................................................ 1 2 Da Revolução Urbana à Revolução Industrial .................................................................... 6 3 Taylor e Ford .................................................................................................................. 11 4 Fayol e a Escola do Processo de Administração ............................................................... 14 5 Max Weber e o Estudo da Burocracia ............................................................................. 23 6 Modelo Japonês de Administração ................................................................................. 28 7 Enfoque Comportamental .............................................................................................. 33 8 Pensamento Sistêmico.................................................................................................... 38 9 Planejamento Estratégico ............................................................................................... 42 10 Administração na Era Digital ........................................................................................... 45
Fundamentos da Administração
Prof. Dr. Eduardo Braga Rev. 2013
1
1 Significado da Administração1
1.1 Organizações Uma organização é um sistema de recursos que procura realizar objetivos
Pessoas Informação Conhecimento Espaço Tempo Dinheiro Instalações
ORGANIZAÇÃO OBJETIVOS
Ilustração 1
As organizações transformam recursos para fornecer produtos e serviços, com o objetivo de resolver problemas de seus usuários e das pessoas que as criaram. Duas palavras são usadas para indicar que uma organização tem desempenho de acordo com as expectativas dos usuários e das pessoas que investiram: eficiência e eficácia. Eficiência é a utilização de forma econômica dos recursos. Quanto mais alto o grau de produtividade ou economia na utilização de recursos, mas eficiente é a organização. Eficácia é a realização dos objetivos da organização. Quanto mais alto o grau de realização dos objetivos, mais a organização é eficaz. Administração é o processo de tomar decisões sobre objetivos e utilização de recursos. O processo administrativo abrange 5 tipos principais de decisões, também chamadas processos ou funções: planejamento, organização, liderança, execução e controle. A administração é importante para o indivíduo, família, grupos, organizações e sociedade.
LIDERANÇA
PLANEJAMENTO
ORGANIZAÇÃO
CONTROLE
EXECUÇÃO
Ilustração 3 – As principais funções do processo de gestão
1 MAXIMIANO, 2007, Cap. 1.
Ilustração 2 – Equipe de Fórmula 1
Fundamentos da Administração
Prof. Dr. Eduardo Braga Rev. 2013
2
Administração pessoal
Administração familiar
Administração de pequenos grupos
sociais
Administração de organizações
Administração social: sociedade
global
Qua
ntid
ade
de re
curs
os e
mpr
egad
os
Complexidade
Ilustração 4
A razão principal para estudar o processo administrativo é seu impacto sobre o desempenho das organizações, pois a sociedade moderna é uma sociedade organizacional.
1.2 Teorias da administração As teorias da administração são conhecimentos organizados, produzidos pela experiência prática das organizações. A teoria geral da organização é o conjunto dessas teorias, designadas por meio de diferentes termos: Teorias são explicações, interpretações ou proposições sobre a realidade. Um enfoque, também chamado pensamento, abordagem ou perspectiva, é um aspecto
particular das organizações ou do processo administrativo, selecionado para estudo e produção de conhecimentos. Enfoque é também uma forma de interpretar as organizações e o processo administrativo. Exemplos: enfoque sistêmico, enfoque comportamental.
Escola é uma linha de pensamento ou conjunto de autores que usaram o mesmo enfoque, escolheram o mesmo aspecto específico para analisar ou adoram o mesmo raciocínio. Exemplo: escola do processo administrativo.
Modelo de gestão (ou de administração) é um conjunto de doutrinas e técnicas do processo administrativo. Exemplo: modelo japonês.
Modelo de organização é um conjunto de características que definem organizações e a forma como são administradas. Exemplo: modelo burocrático.
Uma doutrina é um princípio de conduta que contém valores, implícitos ou explícitos. Exemplo: o movimento da qualidade tem uma doutrina da satisfação do cliente.
Fundamentos da Administração
Prof. Dr. Eduardo Braga Rev. 2013
3
As técnicas são soluções para problemas. Exemplos: organogramas, formas de planejamento, estudos de tempos, sistemas de controle.
IDEIAS ENFOQUES
TEORIAS 1900-1925 1925-1950 1950-1975 1975-2000
Produção de massa, preocupação com eficiência (ênfase na eficiência dos processos produtivos).
Administração científica, linha de montagem.
Popularização do sistema Ford.
Sistema Toyota de produção.
Modelo japonês, empresa de classe mundial, Seis Sigma, redesenho de processos.
Humanismo, enfoque comportamental, escola das relações humanas (ênfase nas pessoas e na condição humana).
Características individuais.
Relações humanas, dinâmica de grupo, liderança.
Administração participativa.
Gestão de pessoas, qualidade de vida no trabalho, ética.
Escola da qualidade (ênfase na uniformidade, na conformidade e na adequação ao uso).
Controle estatístico da qualidade.
Administração da qualidade.
Qualidade total, qualidade no Japão.
Sistemas de qualidade, qualidade garantida, Normas ISO.
Enfoque no processo administrativo (ênfase no papel dos gerentes e no processo de administrar organizações).
Enfoque funcional da administração, políticas de negócios.
Processo decisório, estruturação das grandes empresas, política de negócios, administração por objetivos.
Planejamento estratégico.
Administração de projetos, administração por processos, supply chain management, papéis e competências gerenciais.
Teorias das organizações (ênfase no atendimento da natureza das organizações).
Tipo ideal de burocracia.
Teoria das organizações.
Modelos de organização.
Imagens das organizações, aprendizagem organizacional.
Pensamento sistêmico (ênfase na compreensão de totalidade e relações entre as partes).
Aplicação do pensamento sistêmico na concepção de processos produtivos, especialmente a linha de montagem.
Teoria geral dos sistemas.
Pensamento sistêmico influenciando todas as ideias da administração.
Principais gurus. Taylor, Fayol, Weber, Shewhart.
Mayo, Bertalanffy, Deming, Sloan.
Ohno, Toyoda, Ishikawa, Ansoff.
Porter, Morgan, Hammer, Mintzberg.
Ilustração 5 – Principais enfoques administrativos
Fundamentos da Administração
Prof. Dr. Eduardo Braga Rev. 2013
4
1.3 Administração no presente Mudanças em todos os tipos de ambientes – competitivo, tecnológico, econômico, social – levaram ao surgimento de novos conceitos e técnicas para administrar organizações. Essas inovações na teoria e na prática são chamadas novos paradigmas da administração. No campo da administração esses paradigmas são principalmente: Premissas ou hipóteses; Modelos de administração e organização; Contexto social, econômico, tecnológico, competitivo, etc.
PARADIGMAS TRADICIONAIS PARADIGMAS DO TERCEIRO MILÊNIO
Revolução industrial – substituição e potencialização do trabalho humano por máquinas.
Revolução digital – substituição e potencialização das funções humanas de decisão, comunicação e informação por computadores.
Classe operária numerosa, em conflito com uma classe de patrões e gerentes.
Trabalhadores em serviços e do conhecimento e profissionais liberais mais numerosos que os operários clássicos.
Trabalhador especializado – operador de máquinas qualificado apenas para a realização de uma tarefa.
Grupos de trabalhadores autogeridos e polivalentes, com educação de nível superior.
Emprego e carreira estáveis. Desemprego, empregabilidade, economia informal, empreendedorismo.
Grandes estruturas organizacionais. Estruturas organizacionais enxutas. Ênfase na eficiência. Ênfase na competitividade. Interesse da empresa e do acionista. Ética e responsabilidade social, cidadania
empresarial.
ESTUDO DE CASO: AFINAL, QUEM MANDA AQUI? Recém-casado, Ricardo abandonou o emprego para iniciar uma loja de materiais esportivos em uma rua de grande movimento, de um bairro comercial de São Paulo. A empresa cresceu rapidamente. Em poucos anos, Ricardo abriu filiais da loja e comprou uma pequena malharia para fabricar seus próprios uniformes esportivos. A malharia tornou-se um negócio muito lucrativo, porque Ricardo passou a fornecer para outras lojas independentes, redes de lojas de material esportivo e diversos times. Finalmente, cerca de 10 anos depois de começar, Ricardo abandonou o comércio para se dedicar integralmente à indústria. A administração dos negócios tomava todo o seu tempo e Ricardo precisou sacrificar seus estudos, interrompendo-os no primeiro ano do curso de Economia. Seus dois filhos, Sérgio e Alberto, porém, foram educados, desde pequenos, para assumir a empresa. Desde a adolescência, foram envolvidos pelo pai nos negócios. Ambos formaram-se em Administração e Ricardo providenciou para que fizessem estágios no exterior. Cerca de 25 anos depois de ter começado, Ricardo era o proprietário de uma grande confecção de uniformes esportivos, que agora tinha um novo tipo de clientes: outros fabricantes de materiais esportivos, que dele compravam para vender com sua própria marca. Diversos outros fornecedores concorriam pelos mesmos clientes. Estabilizada, a empresa era administrada, no dia-a-dia, por Sérgio e Alberto, que se dedicavam especialmente às atividades de marketing e finanças. Ricardo concentrava-se nas decisões de produção e
Fundamentos da Administração
Prof. Dr. Eduardo Braga Rev. 2013
5
escolha de produtos, além dos contatos com clientes grandes e tradicionais. Já não precisava, porém, dedicar-se tanto quanto antes. Tudo correu relativamente bem para Ricardo e seus concorrentes, antes da era da globalização. Quando as grandes empresas multinacionais de material esportivo chegaram ao Brasil, a competição tornou-se extremamente acirrada. Com grande poder de compra e fornecedores de baixo custo, agressivas na oferta de patrocínios para as equipes esportivas, e extremamente preocupadas com a competitividade, essas empresas passaram a moldar o mercado segundo seus interesses. Esse movimento coincidiu com a evolução da tecnologia nas fibras para tecelagem, que a empresa de Ricardo comprava de fornecedores multinacionais. Ricardo foi obrigado a fazer grandes inovações em seu parque industrial, para acompanhar a evolução da tecnologia e acompanhar os novos padrões criados pela abertura do mercado. Exigindo grandes investimentos, essas inovações obrigaram Ricardo a procurar financiamento, o que deixou a empresa em situação financeira muito delicada. No final da década de 90, uma grande parte da receita estava comprometida com o pagamento de juros. A crise econômica e a alta do dólar contribuíram para tornar a situação ainda mais difícil no mercado interno, embora tivessem facilitado a exportação, que a empresa fazia em pequena escala. Nos últimos cinco anos, as relações entre Ricardo e seus dois filhos tornaram-se muito tensas, para desalento de Alice, a mãe, e do restante da família. Vendo a empresa deteriorar-se, Sérgio e Alberto pretendem, nada mais nada menos, que o pai abandone os negócios e deixe a empresa totalmente para eles. Eles alegam que estudaram e se prepararam profissionalmente para administrar a empresa e que a época do pai já passou. Ultimamente, Ricardo está tendo sérios conflitos com os filhos por causa dessa questão. Depois de muita discussão, Alberto, o filho mais velho, convenceu Ricardo de que novos mercados poderiam ser explorados. Desenvolveu novos produtos e passou a fornecer para outros tipos de clientes, que vendem roupas de grife em shopping centers. Esse mercado parece ter grande potencial. O êxito animou Alberto, que agora acredita ter um argumento forte para discutir com o pai. Querendo evitar que o conflito se torne mais agudo, Ricardo concordou em cuidar do suprimento de matérias-primas e da produção. No entanto, não consegue deixar totalmente de se ocupar dos problemas de desenvolvimento de produtos, vendas, finanças e administração geral da empresa, que os dois filhos disputam com ele. Há pouco tempo, eles tiveram uma séria discussão por causa da proposta que os filhos fizeram, de contratar um consultor de administração. Ele anda se perguntando frequentemente: Afinal, quem deve mandar aqui? Eu, que fiz esse negócio e meus filhos nascerem e crescerem, ou eles? Eles alegam que estudaram administração e estão mais preparados do que eu para resolver os problemas da empresa. Dizem até que minha experiência não vale mais nada hoje em dia. Não quero aumentar o conflito, mas também não quero abandonar a empresa totalmente. E que história é essa de trazer um consultor? O que esse cara pode saber, sem nunca ter se envolvido nos negócios?
Fundamentos da Administração
Prof. Dr. Eduardo Braga Rev. 2013
6
2 Da Revolução Urbana à Revolução Industrial2 Administração e organizações durante a revolução urbana:
Legislação.
Invenção de contabilidades primitivas.
Formação de uma classe de funcionários públicos.
Formação de uma classe de dirigentes profissionais, os reis-sacerdotes.
Surgimento das cidades e estados.
Exércitos profissionais especializados.
Administração de grandes projetos de construção.
Planejamento de longo prazo.
Estrutura de colaboração e coordenação entre cidades-estados.
3000 a.C., no território do atual Iraque, desenvolveram-se as cidades da civilização
suméria; sacerdores reis mandaram construir templos que se transformaram em centros de administração; surgem os primeiros livros de contabilidade gravados em placas de argila.
Por volta de 3100 a.C. o Egito foi unificado; as inundações do Nilo levaram a desenvolver uma mentalidade orientada para o planejamento de longo prazo; as pirâmides destacaram as aptidões técnicas e administrativas do egípcio; em média a construção da pirâmide de Quéops envolveu a movimentação de cerca de 270 blocos de pedra de 2,5 toneladas, todos os dias, durante 23 anos; outra evidência de bom planejamento: organização militar.
Cerca de 2000 a.C. os sumérios entraram em decadência e foram dominados pela Babilônia; a contabilidade em argila permanece; surge o código de Hamurábi e as primeiras regras de princípios administrativos (entrega de mercadorias mediante recibo, por exemplo).
No século XXIV a.C. a China já empregava soluções inovadoras em sua administração pública – aconselhamento com assessores e delegação de autoridade para os mesmos. Por volta de 1100 a.C. criou-se um documento que, na prática, era um manual de administração pública. o Sun Tzu escreveu, no século IV a.C., a respeito de técnicas militares – A arte da guerra
(há polêmicas sobre a autoria). No ano 221 a.C. a Muralha da China foi concluída – com aproximadamente 1500 km de extensão, sua construção durou cerca de 10 anos e empregou centenas de milhares de pessoas.
o Confúcio – a importância das pessoas deve basear-se no mérito, que tem por base o conhecimento. Exceção: família do Imperador.
2 MAXIMIANO, 2007, Cap. 2.
Fundamentos da Administração
Prof. Dr. Eduardo Braga Rev. 2013
7
Grécia – século V a.C.:
Democracia: Administração participativa direta.
Executivos: Eleitos pela assembléia dos cidadãos.
Ética: Felicidade dos cidadãos como responsabilidade fundamental dos administradores da Pólis.
Método: Busca do conhecimento por meio de investigação sistemática e da reflexão abstrata.
Estratégia: Encadeamento lógico de meios para a realização de fins.
Qualidade: Ideal do melhor em qualquer campo de atuação.
Roma – do século VIII a.C. a IV a.C.:
Administradores provinciais de um império multinacional.
Diversos tipos de executivos: senadores, magistrados, cônsules, imperadores.
Rede de estradas para a comunicação entre as unidades do império.
Administração de projetos de engenharia e construção.
Exército profissional e especializado com uma classe de oficiais.
Planejamento e controle das finanças públicas.
Grandes empresas privadas
Autoridade formal e regras de convivência definidas legalmente.
Valorização da propriedade privada.
o A administração financeira é um dos principais aspectos das instituições romanas sob a
perspectiva da história da administração – imposto sobre propriedades, imposto individual, cobradores, contribuintes, etc.
Renascimento:
Valorização do ser humano, colocando no centro de todos os tipos de ação.
Grandes consórcios de empresas privadas.
Separação entre os papéis do empreendedor e do empregado.
Acumulação de capital como fator de motivação.
Arsenal de Veneza, primeira fábrica a usar o sistema de linha de montagem.
Administração começa a tornar-se área do conhecimento.
Invenção da contabilidade moderna.
Maquiavel publica O Príncipe, primeiro manual para executivos.
Surgimento da hierarquia enxuta do protestantismo.
Fundamentos da Administração
Prof. Dr. Eduardo Braga Rev. 2013
8
Revolução Industrial:
Substituição do artesão pelo operário especializado.
Invenção das fábricas.
Crescimento das cidades, originando novas necessidades de administração pública.
Marxismo.
Doutrina social da igreja.
Darwinismo social.
Surgimento dos sindicatos.
Administração consolida-se como área do conhecimento.
Primeiras experiências práticas com mo-derna administração de empresas (Soho).
Fundição Soho No campo das experiências práticas, destaca-se a Fundição Soho, uma empresa constituída para fabricar a máquina a vapor de James Watt. Nesta empresa, herdada pelos filhos dos fundadores, podia-se observar, a partir de 1800, o pioneirismo de conceitos que se tornariam universais nos dois séculos seguintes: Padronização do funcionamento das máquinas, objetivando equilibrar o ritmo de
fabricação. Fabricação de peças intercambiáveis. Detalhado planejamento das operações e do local de trabalho, visando alcançar
otimização do espaço físico e alto grau de precisão na fabricação de produtos, com redução do esforço humano.
Planejamento e controle da produção baseados em estimativas da procura por máquinas. Cronometragem e estudo de tempos e movimentos. Pagamento de incentivos salariais proporcionais à produção de peças. Entendimento de que o principal recurso da empresa era sua mão-de-obra, com a adoção
de práticas como lazer remunerado, manutenção de locais de trabalho limpos, construção de casas para os operários e criação de uma sociedade de auxílio mútuo.
Robert Owen e New Lanark Outra experiência prática interessante dessa época foi conduzida por Robert Owen, na Escócia. Em 1800, Owen adquiriu uma fiação em New Lanark, perto de Glasgow. Trabalhavam nessa fábrica cerca de 2.000 pessoas, inclusive 500 crianças com idade de até 5 anos. Com muita paciência e simpatia, Owen começou uma experiência em administração iluminista e paternalista, com base em sua crença em que o ser humano era produto do meio e, portanto, podia ser melhorado. Entre os benefícios que ofereceu a seus trabalhadores, estavam moradia, educação gratuita para crianças e um armazém sem fins lucrativos. A idade mínima para o trabalho foi aumentada de cinco para dez anos e o dia de trabalho foi reduzido, para toda a força de trabalho, de 14 para 12 horas. Owen também colocou em prática diversos dispositivos disciplinares: Um “monitor silencioso”, suspenso sobre os postos de trabalho, indicava o nível de
desempenho dos trabalhadores. A limpeza na cidade de New Lanark era obrigatória. Foram instituídas multas para a embriaguez em público.
Fundamentos da Administração
Prof. Dr. Eduardo Braga Rev. 2013
9
Foi instituído o toque de recolher durante o inverno. Com sua experiência, Owen provou que: Era mais vantajoso trabalhar em New Lanark que em outros lugares. Os trabalhadores podiam ser motivados por um “toque” humanista. O impacto sobre o desempenho do negócio foi altamente positivo. A qualidade do fio de
algodão melhorou continuamente. A empresa produziu um alto nível de lucro para Owen e seus sócios, permitindo-lhe financiar folgadamente sua utopia.
No campo da experiência prática, Owen antecipou muitas conclusões que a experiência de Hawthorne e a escola de relações humanas viriam a ampliar e explicitar.
ESTUDO DE CASO: CONSELHOS DE JETRO
A época é o século XIV antes de Cristo. Liderados por Moisés, cerca de 600.000 hebreus saíram do Egito e estão indo em direção à Terra Prometida já faz algum tempo. Ontem, houve uma batalha contra os amalequitas. Moisés está muito cansado, porque teve que ficar o tempo todo em cima de uma colina, segurando o cajado no alto, para que os hebreus vencessem a batalha. Ainda bem que Aarão e Hur estavam lá para ajudá-lo, segurando seus braços. Hoje, Moisés está recebendo a visita de Jetro, seu sogro. Não tem muito tempo para falar com ele, pois fica de manhã até a tarde recebendo pessoas do povo, que ficam numa fila aparentemente interminável. Aliás, Moisés quase não tem tempo para mais nada. Jetro observa que Moisés resolve todos os problemas que lhe são trazidos pelas pessoas. Bem no final da tarde, Jetro leva Moisés até o alto da colina, onde podem conversar sem ser incomodados. – Moisés – pergunta Jetro –, por que você tem que ficar julgando pessoalmente todos esses casos que lhe são trazidos? O que querem todas essas pessoas? – Bem, Jetro, as pessoas querem ouvir de mim a interpretação da vontade e das leis de Deus. – Desse jeito, você fica sem tempo para cuidar das questões realmente importantes. Por que você não manda outros fazer esse serviço? Já pensou se todo mundo quiser falar com você? – Ora, Jetro, esse é o meu serviço. E depois, já imaginou se outros fizerem algo errado? – Isso não deve preocupá-lo, Moisés. Escolha pessoas competentes e crie um sistema hierárquico. Forme grupos de 10 assistentes para falar diretamente com o povo. Para cada 10 grupos de 10 assistentes, designe um feitor. Ele será responsável pela análise dos casos que os assistentes não souberem resolver. Para cada grupo de 10 feitores, indique um supervisor. Esse será o chefe de 100. O supervisor resolverá os problemas que os feitores não souberem resolver. Finalmente, para cada grupo de 10 supervisores, indique um chefe, o chefe de 1.000. Ele resolverá os problemas que os supervisores não souberem resolver. Assim, você só terá que se ocupar com os problemas que os chefes de 1.000 não conseguirem solucionar. Isso vai deixar tempo para que você cuide do que é realmente o trabalho de um líder. – Jetro, quem diz que eles serão capazes de resolver problemas? – Moisés, treine esse pessoal. Ensine-lhes a lei e dê-lhes as diretrizes para aplicá-las. Faça-os responsáveis. Avise a todos que, de agora em diante, eles deverão ser procurados. Aprenda a delegar, Moisés. – E como fazer a escolha? – Procure alguns que você sabe que não são mais competentes. Peça ao povo que eleja outros e forme a equipe dessa maneira. – Jetro, seguirei seu conselho, mas ainda tenho receios. E se eles não aceitarem essas responsabilidades?
Fundamentos da Administração
Prof. Dr. Eduardo Braga Rev. 2013
10
– Ora, Moisés, você conversa com Deus de vez em quando, ou pelo menos é o que você diz. Ele saberá aconselhá-lo melhor. No dia seguinte, Jetro, o primeiro consultor de executivos da História voltou para casa.
Fundamentos da Administração
Prof. Dr. Eduardo Braga Rev. 2013
11
ESCOLA CLÁSSICA
3 Taylor e Ford3
Ataque ao problema dos salários;
Estudo sistemático do tempo;
Definição de tempos padrão;
Sistema de administração de tarefas.
Ampliação de escopo, da tarefa para a administração;
Definição de princípios de administração do trabalho.
Consolidação dos princípios;
Proposição de divisão de autoridade e responsabilidades dentro da empresa;
Distinção entre técnicas e princípios.
Primeira Fase Segunda Fase Terceira Fase
Princípios da Administração Científica
Seleção e Treinamento de Pessoal
Salários altos e custos baixos de produção
Identificação da melhor maneira de executar
tarefas
Cooperação entre administração e trabalhadores
3 MAXIMIANO, 2007, Cap. 3.
Fundamentos da Administração
Prof. Dr. Eduardo Braga Rev. 2013
12
Movimento da Administração Científica
Taylor
Princípios da administração científica
Gantt
Gráfico de Gantt Treinamento
profissionalizante
Gilbreth
Estudo de movimentos e da fadiga
Psicologia aplicada
Munsterberg
Psicologia industrial
Princípios da Produção em Massa
Peças Padronizadas Trabalhador Especializado
Máquinas especializadas Sistema universal de fabricação e
calibragem Controle de qualidade Simplificação das peças Simplificação do processo
produtivo
Uma única tarefa ou pequeno número de tarefas
Posição fixa dentro de uma sequência de tarefas
O trabalho vem até o trabalhador As peças e máquinas ficam no
posto de trabalho
Administração Superior
Divisões (Unidades de Negócios)
Funções Centrais de Finanças, Marketing, etc.
Administração por Objetivos
Fundamentos da Administração
Prof. Dr. Eduardo Braga Rev. 2013
13
Ênfase na eficiência do processo e na economia de recursos
Linha de montagem móvel Especialização do
trabalhador Sistema produtivo
administrado de forma sistêmica
Verticalização (controle de todos os fornecimentos)
Um produto para todos
Um produto para cada tipo de cliente
Divisões autônomas (unidade de negócios) para cada produto
Administração central define objetivos e cobra resultados
Administração Científica
Sistema Ford de Produção
Organização da General Motors
Taylor, Ford e Sloan
ESTUDO DE CASO: TAYLOR RESOLVE UM PROBLEMA O ano é 1898. A Bethehem Steel vendeu 80 mil toneladas de ferro em lingotes. Agora, é preciso carregar vagões com lingotes, que estão amontoados em pequenas pilhas ao ar livre. Essa operação deve ser executada manualmente. Os operários contratados para essa gigantesca tarefa começaram movimentando 12,5 toneladas por dia, o melhor que se pode conseguir. Chamado para estudar a eficiência do processo, Frederick Taylor chegou decidido a aplicar a administração científica. Adotou uma combinação de pagamento elevado, proporcional à quantidade movimentada, seleção dos melhores trabalhadores e orientação para realizar a tarefa. Taylor, porém, percebeu que os trabalhadores iriam começar correndo, para ganhar bastante e rapidamente ficariam exaustos, sendo obrigados a interromper o trabalho muito antes de terminá-lo. Taylor, então, descobriu que homens de físico adequado conseguiriam aumentar a quantidade de toneladas movimentadas, com total segurança, desde que os supervisores os obrigassem a descansar a intervalos freqüentes. Em resumo, descobriu que, para produzir o melhor resultado possível, um trabalhador que ele considerava de primeira classe, carregando lingotes que pesavam cerca de 45 quilos, deveria trabalhar apenas 43% do tempo. A ciência de carregar lingotes de ferro, desse modo, primeiro consistia em escolher o homem apropriado e, segundo, em obrigá-lo a descansar a intervalos que se havia descoberto serem os mais eficientes, após cuidadosa investigação. Como conseqüência da intervenção de Taylor, os homens passaram a movimentar, em média, 47,5 toneladas por dia. Esse resultado ele conseguiu não por meio do estudo de tempos e movimentos, mas da maximização do dispêndio da energia muscular. E assim, Frederick Taylor demonstrou que os níveis mais altos de produtividade resultariam da utilização eficiente da energia: trabalhar menos produz mais.
Fundamentos da Administração
Prof. Dr. Eduardo Braga Rev. 2013
14
4 Fayol e a Escola do Processo de Administração4 Funções da empresa segundo Fayol
Empresa
Função de Administração
Função Comercial
Função Financeira
Função de Segurança
Função de Contabilidade
Função Técnica
Planejamento
Organização
Comando
Coordenação
Controle
Visão panorâmica da administração contemporânea
Processo
Significado
Planejamento
Decisões sobre objetivos e recursos necessários para realizá-los.
Organização
Decisões sobre a divisão de autoridade, responsabilidades e recursos para realizar tarefas e objetivos.
Execução
Decisões de execução de planos. Direção, coordenação e autogestão são estratégias de execução.
Controle
Decisões de assegurar a realização dos objetivos.
4 MAXIMIANO, 2007, Cap. 4.
Fundamentos da Administração
Prof. Dr. Eduardo Braga Rev. 2013
15
Processo de planejamento Três componentes de um plano
Objetivos
Recursos
Meios de Controle
Plano XYZ
A forma e o conteúdo dos planos variam de
uma organização para outra
Classificação dos planos segundo sua permanência
Planos Permanentes Planos Singulares
Políticas Procedimentos Missão e outros objetivos
permanentes
Cronogramas Calendários Orçamentos Projetos
Cronograma (gráfico de Gantt) é um tipo de plano operacional
Dados de Entrada
Processo de Planejamento
Elaboração de Planos
Informações Modelos e técnicas
de planejamento Ameaças e
oportunidades Projeções Decisões que
afetam o futuro Etc
Análise e interpretação dos dados de empresa
Criação e análise de alternativas
Decisões
Objetivos Recursos Meios de controle
Fundamentos da Administração
Prof. Dr. Eduardo Braga Rev. 2013
16
Orçamento é um tipo de plano operacional
Processo de organização
Dados de Entrada
Processo de Organização
Estrutura Organizacional
Planos Recursos Modelos e técnicas
de organização Condicionantes da
estrutura organizacional (recursos humanos, ambiente, estratégia, tecnologia)
Análise e interpretação dos dados de entrada
Criação e análise de
alternativas Escolha da estrutura
organizacional
Divisão do trabalho Autoridade e
hierarquia Sistema de
comunicação
01 02 03 04 05 06 07 08 09 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20Fase 1 - Preparação1.1 - Escolha do local1.2 - Escolha do tamanho1.3 - Escolha do sistema de fil tro1.4 - Desenho do projetoFase 2 - Montagem2.1 - Confecção do móvel2.2 - Confecção do vidro2.3 - Compra de materiais / equip.2.4 - Instalação dos equipamentos2.5 - Decoração do aquárioFase 3 - Manuteção3.1 - Preparação e adição da água3.2 - Estabi lização da água3.3 - Monitoramento da água3.4 - Aquisição dos habitantes3.5 - Troca parcial da água3.6 - Limpeza e manutenção
SemanasEventos
Itens de Custo 2006 2007 2008 TotalMão-de-obra 1.260.000,00 2.600.000,00 3.250.000,00 7.110.000,00 Serviços de terceiros 2.200.000,00 4.400.000,00 2.825.000,00 9.425.000,00 Equipamentos 825.000,00 982.000,00 - 1.807.000,00 Material de consumo 675.000,00 686.000,00 327.000,00 1.688.000,00 Diversos 25.000,00 25.000,00 25.000,00 75.000,00 Total 4.985.000,00 8.693.000,00 6.427.000,00 20.105.000,00
Fundamentos da Administração
Prof. Dr. Eduardo Braga Rev. 2013
17
Organograma e seu significado
Linhas de Comunicação
Unidades de trabalho (cargos e departamentos)
Divisão horizontal do trabalho
Auto
ridad
e e
hier
arqu
ia
(cad
eia
de c
oman
do)
Tipos de autoriadade formal
Autoridade de Linha
Diretoria Geral
Assessoria e Comunicação
Assessoria Jurídica
Recursos Humanos
Produção
Qualidade
Fábrica Autoridade Funcional
Autoridade Funcional
Assessoria
Organograma com o modelo funcional de departamentalização
Industrial
Marketing
Finanças
Logística Recursos Humanos
Produção
Vendas Administração Financeira
Compras
Pessoal
Manutenção
Promoção
Crédito
Armazéns Serviços Gerais
Engenharia
Pesquisa
Tesouraria
Distribuição
Segurança
Utilidades Assistência Técnica
Contabilidade
Benefícios
Administração Geral
Fundamentos da Administração
Prof. Dr. Eduardo Braga Rev. 2013
18
Organograma com o modelo geográfico de departamentalização
Serviços Centrais
Europa América Latina América do Norte
Ásia
Pesquisa e Desenv.
Marketing
Finanças
Produção
Marketing
Finanças
Legal Recursos Humanos
Administração Geral
Marketing
Produção
Finanças
Recursos Humanos
Marketing
Produção
Finanças
Recursos Humanos
Marketing
Produção
Finanças
Recursos Humanos
Organograma departamentalizado por produto de uma empresa fabricante de grandes equipamentos
Diretoria
Setores Centrais
Equipamentos de Geração de
Energia
Sistemas e Equipamentos de Transporte
Equipamentos para
Iluminação
Finanças
Recursos Humanos
Relações Corporativas
Fundamentos da Administração
Prof. Dr. Eduardo Braga Rev. 2013
19
Organograma departamentalizado por cliente de uma agência de propaganda
Serviços Centrais
Atendimentos Criação e Produção
Finanças
Empresa X
Recursos Humanos
Banco W
Serviços Gerias
Lojas Y
Administração Geral
Político Z
Estrutura organizacional de uma empresa de consultoria, com 2 projetos
Coordenação Central de Projetos
Sistemas de Informação
Consultoria
Auditoria
Serviços Gerais
Gerente do Projeto A
Sistemas de Informação
Administração Geral
Consultoria
Auditoria
Finanças
Recursos Humanos
Serviços Gerais
Gerente do Projeto B
Sistemas de Informação
Consultoria
Auditoria
Pessoas Pessoas Pessoas
Equipe do Projeto A
Equipe do Projeto B
Fundamentos da Administração
Prof. Dr. Eduardo Braga Rev. 2013
20
Processo de execução
Planejamento e Organização
Processo de Execução
Resultados
Aquisição e mobilização de recursos
Realização de
atividades
Atividades realizadas
Fornecimento de
produtos, serviços e ideias
Autogestão e outras formas de administração participativa são estratégias para o processo de execução
O processo de controle é o complemento dos processos de planejamento e execução
Processo de Planejamento
Objetivos Padrões de
Controle
Processo de Execução
Resultados
Dados de Entrada para Controle
Informações
sobre objetivos
Informações sobre resultados
Processo de Controle
Comparação
de resultados com objetivos
Decisão
Ação Corretiva
ou de Reforço
Fundamentos da Administração
Prof. Dr. Eduardo Braga Rev. 2013
21
Exemplo de gráfico de controle que compara custos previstos com realizados
ESTUDO DE CASO: TELELATINA A Telelatina é uma empresa de grande porte, que fabrica equipamentos de comunicações para grandes corporações e agências governamentais. A vantagem competitiva da Telelatina sempre foi a qualidade de seus produtos. No entanto, seus preços são mais altos que os da concorrência e seus prazos de entrega de encomendas são mais dilatados. Por causa disso, a Telelatina vem perdendo clientes para a concorrência há algum tempo. Sua diretoria achou que havia chegado o momento de fazer algo. A diretoria decidiu aprimorar os métodos e processos de trabalho na área de projeto e montagem de equipamentos, onde estavam os maiores problemas. Uma empresa americana de consultoria foi contratada para realizar esse projeto. Os objetivos eram estudar os processos e propor aprimoramentos, em um período de seis meses. Outros seis meses seriam necessários para a implantação dos aprimoramentos. A empresa de consultoria propôs uma metodologia participativa para realizar o projeto. A Telelatina deveria indicar um grupo de “funcionários jovens e de alto potencial”, que trabalhariam com a equipe de consultores. Eles deveriam ser treinados para atuar como consultores internos e seriam responsáveis pela implantação do projeto. A diretoria concordou. Depois da assinatura do contrato, a consultoria começou solicitando que a Telelatina indicasse o grupo de consultores internos. Formou-se então um grupo de funcionários com cerca de um ano da casa, em sua maioria trainees e gerentes júnior. Esse grupo foi treinado e posto em campo, orientados pela consultoria, com a missão de estudar e propor aprimoramentos para os processos de desenvolvimento e fabricação de grandes equipamentos. Alguns meses depois, o grupo tinha resultados para apresentar. Suas recomendações foram discutidas na diretoria, após passar por revisão da consultoria, e aprovada para implantação. Quando começaram as reuniões e entrevistas para implantação, os integrantes do grupo perceberam que a mudança não seria tão fácil de realizar como havia parecido. A reação dos funcionários (engenheiros e técnicos de montagem) era, de forma geral, negativa. Dizia um: – Se essa modificação que vocês estão propondo for feita, a qualidade ficará comprometida. Dizia outro: – Isso é impossível do ponto de vista técnico. Essa etapa não pode ser encurtada. Vocês não conhecem o processo direito.
150
200
250
300
350
400
Jan Fev Mar Abr
Valo
res a
cum
ulad
os
Mês
Previsão (orçamento)
Despesas realizadas
Fundamentos da Administração
Prof. Dr. Eduardo Braga Rev. 2013
22
Acrescentava um terceiro: – Então foi para isso que vocês estiveram aqui antes? Se eu soubesse, teria dado outras informações que vocês não souberam pedir. Suas recomendações não vão dar certo. Vocês negligenciaram fatores importantes. Depois de seis meses o projeto estava em um impasse. O prazo de contrato com a empresa de consultoria havia terminado. A diretoria da Telelatina reclamava que havia comprado um projeto de aprimoramento e que esse objetivo não havia sido cumprido. A empresa de consultoria alegava que a sua responsabilidade havia terminado com o treinamento dos consultores internos. Se eles não conseguiam implantar os aprimoramentos, não era mais problema dela. Se a Telelatina quisesse uma solução, deveria contratar um novo projeto. Numa reunião, o presidente da Telelatina e os diretores trocaram as seguintes ideias: – Querem saber, nós deveríamos ter conversado mais antes. Não consigo entender. Seguimos à risca os princípios da boa administração e os conselhos da consultoria. Por que não deu certo? Temos um grupo de funcionários que começou altamente motivado. Agora, eles estão frustrados, porque não conseguem implantar nada. – Será que os técnicos resolveram sabotar o trabalho? Será que é uma questão de cultura conservadora? – Será que não confiamos demais na consultoria? Me pareceram tão pretensiosos... – Realmente, não sei o que aconteceu. – Mais difícil eu acho o que fazer daqui para frente.
Fundamentos da Administração
Prof. Dr. Eduardo Braga Rev. 2013
23
5 Max Weber e o Estudo da Burocracia5 Uma organização é um sistema que procura realizar objetivos.
Pessoas Informação Conhecimento Espaço Tempo Dinheiro Instalações
Organização
Objetivos
Principais contribuições ao estudo das organizações:
Principais características do tipo ideal de burocracia, segundo Weber:
5 MAXIMIANO, 2007, Cap. 5.
Autor Principais idéias
Max Weber Tipo ideal de burocracia
Amitai Etzioni Tipologia das organizações com base nos tipos de poder
Blau e Scott Tipologia das organizações com base nos tipos de beneficiários
Charles Perrow, Robert K. Merton e Wil liam Roth
Disfunções organizacionais
Burns e Stalker Modelos mecanicista e orgânico de organização
Formalidade
As burocracias são essencialmente sistemas de normas. A figura da autoridade é definida pela lei, que tem como objetivo a racionalidade da coerência entre meios e fins.
Impessoalidade
As pessoas são ocupantes de cargos ou posições formais. Alguns dos cargos são de figuras de autoridade. A obediência é devida aos cargos, não aos ocupantes. Todas as pessoas seguem a lei .
Profissionalismo
As burocracias são formadas por funcionários. Como fruto de sua participação, os funcionários obtêm os meios para sua subsistência. As burocracias operam como sistemas de subsistência para os funcionários.
Fundamentos da Administração
Prof. Dr. Eduardo Braga Rev. 2013
24
Tipologia de poder; obediência e organização, segundo Etzioni:
Tipos puros de poder e estrutura dupla de obediência:
PODER COERCITIVO
PODER UTILITÁRIO PODER NORMATIVO
Organizações de combate
Empresas que ocupam escravos
Organizações sindicais
Classificação das organizações, segundo o tipo de beneficiário:
Tipo de Poder Tipo de Contrato Psicológico Tipo de Organização
Poder Coercitivo: baseia-se em punições.
Alienatório: obediência mecânica.
Coercitiva: objetivo é controlar o comportamento.
Poder Manipulativo: baseia-se em recompensas.
Calculista: obediência interesseira.
Utilitária: objetivo é obter resultados por meio de barganha com os funcionários.
Poder Normativo: baseia-se em crenças e símbolos.
Moral: disciplina interior.
Normativa: objetivo é realizar missão ou tarefa em que os participantes acreditam.
Beneficiário Exemplo
Os próprios membros da organização. Clubes, associações, cooperativas.
Os proprietários ou dirigentes. Empresas de forma geral .
Cl ientes. Hospitais, agências sociais, universidades.
Sociedade em geral. Organizações do Estado e do governo.
Fundamentos da Administração
Prof. Dr. Eduardo Braga Rev. 2013
25
Panorama das disfunções organizacionais, segundo diferentes autores:
Dois modelos de organização:
ESTUDO DE CASO: CRIATIVIDADE VERSUS REGULAMENTAÇÃO NA 3M Em seus 100 anos de existência, a companhia americana 3M confiou em uma fórmula segura de crescimento: contratar cientistas de primeira linha, fornecer a cada um deles grande verba e dar-lhes tempo para fazer o que quiserem. Essa política sempre foi uma das chaves do sucesso da empresa. Desde lixas, fitas adesivas, fitas magnéticas e papéis adesivos temporariamente permanentes até isolantes e produtos de alta tecnologia, seus produtos trouxeram-lhe a reputação de uma das grandes inovadoras. Essa capacidade de inovação reflete-se na estrutura de suas receitas. No ano 2000, a 3M gerou 5,6 bilhões de dólares de receitas de vendas com produtos que não existiam quatro anos antes. Esse número corresponde a exatamente um terço de sua receita total de vendas desse ano.
Disfunção Características
ParticularismoDefender dentro da organização os interesses de grupos extremos, por motivos de convicção, amizade ou interesse material . Ex.: fazer “panelinhas” com colegas da mesma escola.
Satisfação de interesses pessoais
Defender interesses pessoais dentro da organização. Ex.: contratar parentes, fazer negócios com empresas da família.
Excesso de regrasMultiplicidade de regras e exigências para a obtenção de determinado serviço. Ex.: firma reconhecida.
Hierarquia e Individualismo
A hierarquia divide responsabil idades e atravanca o processo decisório. Realça vaidades e estimula disputa pelo poder. Ex.: hierarquia das grandes empresas e das corporações mili tares.
MecanismoBurocracias são sistemas de cargos limitados, que colocam pessoas em situações al ienantes. Ex.: Cargos de escritório, montadores de peças.
Tipos ideal deWeber, burocracias,
sistemas mecanicistasde Burns e Stalker, sistema
1 de Likert.
Organizações flexíveis, com redefinição contínua de
tarefas e organogramas de pouca uti lidade, adequadas
a condições ambientais dinâmicas.
Organizações hierarquizadas,
burocráticas, especializadas e adequadas
a condições ambientais estáveis.
Pós-burocracias,Ad-hocracias,
modelo orgânico de Burns e Stalker,
sistema 4 de Likert.
Dependentes de Regras
Dependentes de Pessoas
Modelos de Organizações
Fundamentos da Administração
Prof. Dr. Eduardo Braga Rev. 2013
26
McNERNEY ASSUME A 3M No começo do ano de 2001, W. James McNerney assumiu os cargos de presidente do conselho de administração e presidente executivo da 3M. Trazido da General Electric, McNerney foi o primeiro executivo de fora a assumir a direção da empresa, complanos ambiciosos de redução de custos e aumento do faturamento. A partir de 2002, em 10 anos ou menos, a 3M deveria duplicar o desempenho recorde de 2000. No passado, 15 anos haviam sido necessários para realizar esse feito. Depois de demitir 6000 pessoas em 2001, McNerney planejava cortar outras 2,5 vagas em 2002 e reduzir despesas em $ 1 bilhão. As vendas do grupo haviam caído no último trimestre de 2001, embora o lucro líquido tivesse crescido. O desempenho global das vendas e dos lucros, no entanto, havia diminuído desde a chegada de McNerney. A receita de vendas havia caído mais velozmente do que em qualquer outro período dos últimos 30 anos. A unidade de produtos de saúde da 3M vinha crescendo rapidamente, mas as vendas de telecomunicações caíram muito. Para atingir suas metas de aumentar as vendas anuais em 11% e os lucros operacionais em 12%, quase o dobro da taxa da última década, a 3M deveria realizar uma série de aquisições de porte razoável e envolver-se profundamente no setor de serviços. No entanto, como diversas companhias haviam descoberto, as compras de empresas nem sempre compensam. Além disso, a 3M tinha pouca experiência em fazer negócios além da compra de nichos. Mais ainda, o catálogo de produtos de baixo valor da 3M não se prestava ao desenvolvimento de serviços afins. GESTÃO DA EFICIÊNCIA Baseando-se em cortes de custos e melhorias de eficiência, a 3M havia conseguido transitar eficazmente durante 2001. Algumas semanas depois de assumir a direção da empresa, ele anunciou a demissão de 5 mil dos 75 mil empregados da 3M. Ele também instituiu um programa de economia na gestão de processos. Por exemplo: a 3M perdia $ 1 milhão por ano porque seu produto cerâmico, usado em trabalhos dentários, às vezes rachava. Uma reavaliação mostrou que o material não tinha sido curado de maneira apropriada e o problema foi resolvido. A 3M também começou a fazer compras globais combinadas, para obter preços mais baixos. Essas medidas tiveram o efeito de conseguir confiança na gestão de McNerney. Em plena recessão, a empresa tivera bom desempenho. Os resultados financeiros atestavam sua capacidade. A 3M havia acumulado quase $ 400 milhões em caixa em setembro de 2001, um avanço de 45% em relação ao começo do ano. Analistas do mercado estavam otimistas com os planos de longo prazo de McNerney, embora considerassem que sua implementação não seria fácil. GESTÃO A INOVAÇÃO A história de inovação de sucesso certamente havia impressionado McNerney, mas parecia insuficiente para implementar seus planos. Ele dizia que, mesmo com um orçamento de $ 1 bilhão e 7 mil funcionários, o laboratório de pesquisa e desenvolvimento da 3M não seria capaz de gerar o crescimento pretendido. As estratégias de McNerney corriam o risco de sufocar a elogiada criatividade da 3M. Ele e sua equipe executiva já estavam definindo onde os dólares de pesquisa e desenvolvimento deveriam ser gastos e estabelecendo padrões uniformes de desempenho para toda a 3M. Isso ia contra a tradição da empresa de dar liberdade aos chefes de unidades de negócios. Os veteranos da 3M, de forma geral, apoiavam McNerney, admitindo que nem sempre o dinheiro havia sido gasto com sabedoria. O novo chefe dizia que entendia a necessidade de equilíbrio:
Fundamentos da Administração
Prof. Dr. Eduardo Braga Rev. 2013
27
– Minha tarefa é conseguir escala num ambiente empresarial em rápida transformação. Se eu acabar matando esse espírito empresarial, terei fracassado. E, no entanto, ele iria precisar de toda a energia criativa que a 3M pudesse arregimentar para recuperar o crescimento quando a recessão terminasse. Muitos analistas do mercado acreditavam que a 3M poderia crescer um ponto percentual apenas aumentando a eficiência na criação e no lançamento de produtos. Esse processo, segundo McNerney, deveria produzir resultados com os lançamentos de 2002.
Fundamentos da Administração
Prof. Dr. Eduardo Braga Rev. 2013
28
6 Modelo Japonês de Administração6 Um contraste entre ideias ocidentais e orientais:
Origens do modelo japonês de administração:
Shewhart
Deming
Ford
Taylor e outros da Administração
Científica
Cultura Japonesa orientada para o
trabalho de grupo e a economia de recursos
Sistema Toyota de Produção
Modelo Japonês de Administração
6 MAXIMIANO, 2007, Cap. 9.
Ideias Ocidentais Ideias OrientaisLinha de montagem móvel, com trabalhadores especializados.
Grupos de trabalho autogerenciados.
Vertical ização, controle de todas as fontes de fornecimentos, administração de estoques, mental idade just in case.
Parcerias com fornecedores dedicados, produção enxuta, mentalidade just in time .
Tamanho é documento. Guerra ao desperdício.
Máquinas e equipamentos dedicados. Produção flexível.
Estruturas organizacionais divisionalizadas e hierárquicas.
Administração enxuta, empresa enxuta.
Controle da qual idade. Círculos da qualidade, aprimoramento Alto luxo e alto preço. Alta qual idade e baixo preço.
Ford, General Motors, General Electric. Toyota, Mitsubishi, Nissan.
Fundamentos da Administração
Prof. Dr. Eduardo Braga Rev. 2013
29
Elementos do sistema Toyota de produção:
Sistema Toyota
Qua
lidad
e
Prod
utiv
idad
e
Participação
Desperdícios e agregação de valor:
Três estratégias para eliminar desperdícios:
Eliminação de desperdícios
Produção Flexível
Just in Time
Racionalização da Força de Trabalho
Três princípios para fabricar com qualidade:
Fabricação com qualidade
Utilizar círculos da qualidade
Corrigir causas fundamentais dos
erros
Fazer certo da primeira vez
Espera.Transporte.Deslocamentos.Perdas inevitáveis.
Fabricação de quantidade maior que o Refugos.Tempo perdido em consertar erros.Estoque.
Real ização de operações e atividades de transformação estritamente l igadas ao produto ou serviço.
Atividades que agregam valor ao produto ou serviço.
IneficiênciasInevitáveis
Desperdícios
Fundamentos da Administração
Prof. Dr. Eduardo Braga Rev. 2013
30
Princípios de Pareto ilustrado:
Tabela de defeitos e prejuízos:
Gráfico de Pareto feito com base na tabela anterior; a parte A do gráfico indica a menor parcela dos problemas e a maior parcela dos prejuízos.
Causas Efeitos
20 % das causas 80% dos efeitos
80% das causas 20% dos efeitos
Poucas CausasSignificativas
Muitas CausasInsignificantes
Defeitos Prejuízos Participação Participação Acumulada
Importância
Montagem 450.000,00 50% 50% 1ºPintura 225.000,00 25% 75% 2ºParte elétrica 117.000,00 13% 88% 3ºForração 54.000,00 6% 94% 4ºAcessórios 27.000,00 3% 97% 5ºRodas 18.000,00 2% 99% 6ºPneus 9.000,00 1% 100% 7ºTotal 900.000,00 100%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
Montagem Pintura Parte elétrica Forração Acessórios Rodas Pneus
Prej
uízo
s
Causas
A B C
50%
75%
88%94% 97% 99% 100%
Fundamentos da Administração
Prof. Dr. Eduardo Braga Rev. 2013
31
Exemplo do diagrama de Ishikawa ou diagrama “espinha de peixe”:
Por que ocorre este problema?
Reclamações dos passageiros
da Air Pindorama
Check in Equipamentos
Outras causas Serviços
Atendentes desinformados
Overbooking
Aviões velhos e mal conservados
Pouco espaço para os passageiros
Bagagem extraviada
Comida ruim
Atrasos constantes
Evolução e universalização do modelo japonês:
ESTUDO DE CASO: OHNO-SAN VAI AO SUPERMERCADO Por volta de 1950, a economia japonesa estava debilitada. A Toyota tinha um programa de produção de menos de 1.000 carros por mês. Se fabricasse mais, não conseguiria vendê-los. Bem diferente da situação no final dos anos 80, quando a Toyota fabricava 1.000 carros em poucos minutos.
Sistema Toyota de Produção
Modelo Japonês de Administração
Acréscimos e Modificações no
Ocidente
Modelo Universal de Administração
Competitiva
Outros IngredientesISO 9000, Modelo
Europeu da Qual idade etc.
Fundamentos da Administração
Prof. Dr. Eduardo Braga Rev. 2013
32
Em 1956, Taiichi Ohno, criador do sistema Toyota de produção, foi aos Estados Unidos visitar fábricas de automóvel. “Finalmente”, ele escreveu, “pude realizar o desejo de conhecer um supermercado de perto.” Ohno conhecia o supermercado por referência e já havia observado que é a loja onde, em geral, se compra de acordo com a necessidade. Do supermercado, Ohno havia tirado a ideia de enxergar cada processo de uma linha de produção como uma espécie de loja que fornece peças para o processo seguinte. No entanto, a linha como um todo é administrada do fim para o começo. O processo seguinte (cliente) vai ao processo anterior (supermercado) para obter as peças necessárias (mercadorias) na hora certa e na quantidade necessária. O processo anterior imediatamente produz a quantidade que acabou de sair (reposição de mercadoria nas prateleiras). Escreveu ele mais tarde: – Nós esperávamos que essa ideia nos ajudasse a realizar o objetivo do just-in-time, de fabricar apenas o necessário. Em 1953, de fato aplicamos o sistema em nossa oficina de máquina da fábrica principal. Para fazer funcionar o sistema do supermercado, usamos pedaços de papel em que escrevíamos informações sobre o trabalho a ser realizado. Nós chamávamos isso de kanban. – O kanban, um cartão envelopado em plástico, tornou-se a ferramenta que faz funcionar o sistema Toyota. – Suponham que levássemos o kanban ao supermercado. Como funcionaria? As mercadorias compradas pelos clientes passam pelo caixa. Cartões contendo informações sobre essas mercadorias seriam então enviadas ao departamento de compras. Com essa informação, as mercadorias que saíram seriam imediatamente repostas. Esses cartões correspondem ao kanban de retirada do sistema Toyota. No supermercado, as mercadorias expostas correspondem ao estoque da fábrica. Se o supermercado tivesse sua fábrica de mercadorias, enviaria para ela um kanban de produção. Com as informações deste kanban, a fábrica produziria as mercadorias para repor as que tivessem sido vendidas. Nos anos 80, quando funcionários da Daihatsu procuraram a Toyota para aprender seus métodos de eficiência, Ohno recomendou-lhes que fabricassem apenas o necessário. – Mas não é melhor ideia continuar produzindo, enquanto houver tempo e materiais? – perguntou um dos visitantes. – Acho que não – respondeu Ohno. – Façam apenas o que for necessário. Pode ser que vocês fiquem com materiais sobrando, mas a empresa não ganha nada se fizer 120 itens quando precisa apenas de 100. Se você precisa de 100, faça apenas 100. Ohno também recomendou que o ritmo de trabalho fosse calibrado para que a produção dos 100 itens ocupasse o dia todo. – A fórmula básica da Toyota, de fazer o que for necessário, apenas na quantidade necessária, no momento necessário, tem outro elemento: tão eficientemente quanto possível. Ou seja, gastando o mínimo. Há muitas formas de gastar o mínimo para produzir. Uma delas é produzir apenas 100 se você precisa apenas de 100, mesmo que você possa produzir 110 antes do final do expediente. Continuou Ohno: – A parte mais difícil do sistema Toyota de produção é aprender a fazer os 100 itens gastando o mínimo. Para isso, todos devem aprender o just-in-time. Se a prioridade for dada apenas para a minimização dos gastos, pode-se obter diversos resultados indesejáveis. Porém, se esse objetivo for negligenciado, o produto poderá custar terrivelmente caro. Essa ideia tem seus adversários. Eles dizem que não se deve restringir a produção. É melhor tentar reduzir os preços por meio da produção em massa. Ou então, se você tiver cinco trabalhadores disponíveis, é melhor fazer 200 itens ao invés de 100.
Fundamentos da Administração
Prof. Dr. Eduardo Braga Rev. 2013
33
7 Enfoque Comportamental7 Para quem adota a perspectiva comportamental, o importante em uma organização é o sistema social. A produção robotizada, que ilustra o sistema técnico das organizações, contrasta com o sistema social, formado por pessoas e sua condição humana.
Raízes do enfoque comportamental
Enfoque Comportamental
Movimento pelo bem estar dos trabalhadores
Marxismo
Doutrina Social da Igreja
Utopias
Sindicatos
Pensamento Humanista na Escola Clássica
Estudo do Fator Humano no Papel dos Gerentes
Psicologia Industrial
Estudo da Dinâmica de Grupo e da Liderança
Experimento de Hawthorne
Sindicatos. Utopias: Fundição Soho e Robert Owen, em New Lanark (Cap. 2). Marxismo: o fim da pobreza pela comunização de todos os bens. Doutrina social da igreja: o marco inicial é a encíclica de 1891, Rerum Novarum, do Papa
Leão XIII. Com o subtítulo Sobre a condição dos trabalhadores, a encíclica rejeita as teses socialistas. No entanto, assume uma posição clara a favor da justiça social.
7 MAXIMIANO, 2007, Cap. 10.
Fundamentos da Administração
Prof. Dr. Eduardo Braga Rev. 2013
34
Alguns pontos da encíclica Rerum Novarum:
Em sua grande maioria, os pobres vivem em condições miseráveis e degradantes, que eles não merecem.
Depois que as velhas guildas profissionais foram destruídas no século XVIII, e nenhuma proteção para os trabalhadores ficou em seu lugar, e assim que as instituições públicas e a legislação deixaram de lado o ensino religioso tradicional, a presente era (século XIX) deixou os trabalhadores, cada um por si e sem defesa, à mercê de empregadores desumanos.
Além disso, o processo de produção, assim como o comércio em todas as áreas, ficou sob o poder de uns poucos, de forma que pouquíssimas pessoas imensamente ricas assumiram o domínio de inumeráveis trabalhadores sem posses.
O corpo da prática do ensino da religião, de que a igreja é guardiã, consegue conciliar e unir os ricos e os pobres convocando essas duas classes da sociedade para o cumprimento de seus deveres mútuos.
Entre esses deveres, compete aos pobres e trabalhadores: desempenhar integral e conscientemente todo trabalho que tiver sido voluntariamente acordado; não estragar a propriedade nem ferir a pessoa do empregador; não recorrer à violência nem a distúrbios; não se associar com homens perigosos que ardilosamente exageram as esperanças e fazem grandes promessas.
Por outro lado, compete aos ricos e empregadores: os trabalhadores não devem ser tratados como escravos; a justiça exige que a dignidade de sua personalidade humana seja respeitada. O trabalho lucrativo não é vergonhoso para o homem, mas motivo de respeito, já que lhe fornece os meios para sustentar sua vida. Contudo, é vergonhoso e desumano tratar as pessoas como coisas que se usam para lucrar, bem como não lhes dar mais valor do que elas merecem. Da mesma forma, é desejável que os interesses religiosos e o bem-estar espiritual dos trabalhadores recebam a devida consideração.
Pensamento humanista na escola clássica: Henry Gantt, casal Gilbreth, Oliver Sheldon,
Mary Parker Follett, Psicologia industrial: ocupou-se basicamente dos problemas de seleção e treinamento de
pessoal. Estudo do fator humano no papel dos gerentes: Chester Barnard (1886-1961) foi um dos
pioneiros na explicação do papel do comportamento humano no desempenho das organizações – princípio de esforço e recompensa, o papel dos grupos informais, etc.
Dinâmica de grupo e liderança: Kurt Lewin é considerado o pai da dinâmica de grupo. Experimento de Hawthorne: um dos eventos mais importantes na história do enfoque
comportamental na administração é o chamado experimento de Hawthorne. Revelou a importância do grupo sobre o desempenho dos indivíduos, apesar do objetivo original era explicar a influência do ambiente de trabalho sobre a produtividade dos trabalhadores. O experimento foi realizado entre 1927 e 1933 e depois ampliado até 1947, orientado pelo professor Elton Mayo.
Fundamentos da Administração
Prof. Dr. Eduardo Braga Rev. 2013
35
Principais conclusões de Elton Mayo:
Efeito Hawthorne
A qualidade do tratamento dispensado pela gerência aos trabalhadores influencia fortemente seu desempenho. Bom tratamento por parte da administração, reforçando o sentido de grupo, produz bom desempenho. O efeito positivo do tratamento da administração sobre o desempenho humano ficou conhecido como efeito Hawthorne, por causa do nome do experimento.
Lealdade ao Grupo
O sistema social formado pelos grupos determina o resultado do indivíduo, que pode ser mais leal ao grupo do que à administração. Alguns grupos não atingem os níveis de produção esperados pela administração, porque há entre seus membros uma espécie de acordo que define uma quantidade “correta”, que é menor, a ser produzida. Assim, o efeito Hawthorne não funciona em todos os casos.
Esforço Coletivo
Por causa da influência do sistema social sobre o desempenho individual, a administração deve entender o comportamento dos grupos e fortalecer as relações com os grupos, em vez de tratar os indivíduos como seres isolados. À responsabilidade de administração é desenvolver as bases para o trabalho em equipe, o autogoverno e a cooperação.
Conceito de Autoridade
O supervisor de primeira linha deve ser não um controlador, mas um intermediário entre a administração superior e os grupos de trabalho. O conceito de autoridade deve basear-se não na coerção, mas na cooperação e na coordenação.
O tema central da escola das relações humanas no trabalho é o comportamento coletivo nas organizações, ou seja, o entendimento e administração dos indivíduos como integrantes de grupos de trabalho. Progressivamente, a este tema central agregam-se outras ideias que viriam a compor o conjunto dos temas do enfoque comportamental.
Fundamentos da Administração
Prof. Dr. Eduardo Braga Rev. 2013
36
As ciências comportamentais e seus focos:
Psicologia
Sociologia
Psicologia Social
Antropologia
Ciência Política
Indivíduo
Grupo
Organização e Sistema
Aprendizagem Personalidade Liderança Motivação Processo de tomar decisões Seleção de pessoal Stress e qualidade de vida
Dinâmica de grupo Teoria das organizações Poder Conflito Comportamento dos grandes
grupos
Dinâmica de grupo Liderança Processo de decisão em
pequenos grupos Mudança de atitudes
Cultura organizacional Ambiente organizacional
Poder Conflito Política Relações entre organizações e
poderes
A organização informal, oculta, é maior que a formal.
Normas de conduta Grupos informais Cultura organizacional Sentimentos e clima organizacional Conflito e cooperação Poder e política Ética e valores
Objetivos Tecnologia Estrutura Competências Equipamentos
Fundamentos da Administração
Prof. Dr. Eduardo Braga Rev. 2013
37
ESTUDO DE CASO: ELTON MAYO FAZ UMAS PERGUNTAS Estamos no final da década de 20 e você faz parte da equipe do professor Elton Mayo, de Harvard. Ele está no momento analisando um problema curioso. Um grupo foi organizado na Universidade para estudar o efeito das variações no ambiente físico de trabalho sobre a produtividade. O estudo foi realizado na fábrica Hawthorne da Western Electric, situada na cidade de Cicero, Illinois. Esta fábrica é a principal fornecedora de equipamentos (aparelhos de telefone, estações, cabos, etc) para a Bell System, empresa que tem o monopólio da telefonia nos Estados Unidos. Cerca de 30.000 pessoas trabalham na fábrica. O estudo começou com a aplicação de métodos da psicologia experimental, introduzidos nos Estados Unidos pelo professor alemão Hugo Munsterberg. Inicialmente, o objetivo era descobrir se a produtividade seria, de algum modo, afetada por alterações da iluminação do ambiente de trabalho. Para isso, foram organizados dois grupos de moças, um experimental e um de controle, trabalhando na montagem de componentes para a fabricação de telefones. As modificações na iluminação seriam feitas apenas no grupo experimental. Quando os pesquisadores aumentaram a luz no grupo experimental, verificaram que a produção aumentava nos dois grupos. Para consternação dos pesquisadores, eles diminuíram a quantidade de luz no grupo experimental e a produção também aumentou nos dois grupos! Em seguida, os pesquisadores ofereceram benefícios: lanches e intervalos de descanso. A produção continuou aumentando. Finalmente, todos os benefícios foram retirados, com a expectativa de que a produção cairia. Para desalento de todos, a produção chegou a uma quantidade espantosa para os padrões habituais daqueles grupos. A única coisa que os pesquisadores conseguiram demonstrar era a ausência de qualquer correlação simples e direta entre os fatores que eles estavam manipulando (iluminação e benefícios) e a produtividade (peças produzidas). A produção aumentava sistematicamente, qualquer que fosse a modificação introduzida pelos pesquisadores, inclusive aquelas que presumivelmente deveriam diminuir os resultados do grupo. Ninguém estava entendendo nada. Os pesquisadores, então, concluíram que as causas das variações no desempenho das moças só poderiam estar no comportamento humano. Aparentemente, as moças, por alguma razão desconhecida, estavam fazendo o que imaginavam que os pesquisadores desejavam que elas fizessem. Ou seja, elas estavam colaborando com a equipe e a empresa. Mas, seria essa a conclusão correta? E, se fosse, qual o motivo? Foi então que a equipe resolveu chamar o professor Elton Mayo, australiano radicado nos Estados Unidos, para ajudar a explicar o que estava acontecendo. Elton Mayo chamou você. E agora, enquanto dirige seu Ford Modelo T, indo para a primeira reunião com a equipe, você pensa nas perguntas que o professor pediu para você considerar.
Fundamentos da Administração
Prof. Dr. Eduardo Braga Rev. 2013
38
8 Pensamento Sistêmico8
Causas Problemas, situações e
eventos
Efeitos
Um aeroporto é mais que uma organização singular. É a síntese da complexidade organizacional:
Uma fábrica é um sistema de produção que faz parte de um sistema-empresa (Foto: Lamborghini):
Um sistema utiliza recursos do ambiente e devolve-os na forma de entradas para outros sistemas:
SISTEMA
AMBIENTE
Entradas
Saídas
Um exemplo de aplicação do pensamento sistêmico. Informações, criatividade e outros fatores (como a disponibilidade de recursos ou a influência de um grupo) são entradas de um sistema de raciocínio que produz decisões.
8 MAXIMIANO, 2007, Cap. 14.
Fundamentos da Administração
Prof. Dr. Eduardo Braga Rev. 2013
39
CRIATIVIDADE
OUTROS FATORES
INFORMAÇÕES DECISÕES
Análise das informações
Produção de
alternativas Análise e
avaliação das alternativas
Uma empresa é um sistema de sistemas interligados:
SISTEMA DE PRODUÇÃO
SISTEMA DE FORNECIMENTOS
SISTEMA FINANCEIRO
GOVERNO, ACIONISTAS
MERCADOS E CLIENTES
SISTEMA DE VENDAS E
DISTRIBUIÇÃO
PRODUTOS E SERVIÇOS
PRODUTOS E SERVIÇOS
MATERIAIS E COMPONENTES
$
$
$ $
$
O ciclo de feedback traz de volta para o sistema uma parte da energia, das informações ou dos resultados que ele produziu. O feedback reforça ou modifica o comportamento do sistema. Os sistemas de avaliação nas escolas são um exemplo de ciclo de realimentação, que influencia o comportamento dos estudantes.
SISTEMA
FEEDBACK (REALIMENTAÇÃO)
Fundamentos da Administração
Prof. Dr. Eduardo Braga Rev. 2013
40
Principais teorias associadas ao moderno enfoque sistêmico:
Exemplos de ideias associadas ao pensamento sistêmico ou que usam seus princípios:
Nas organizações, existem pelo menos três sistemas. Você pode enxergar outros, porque os sistemas são construções cognitivas:
SISTEMA SOCIAL
Pessoas, grupos, sentimentos, emoções,
etc SISTEMA TECNOLÓGICO
Máquinas, equipamentos, conhecimentos
SISTEMA ESTRUTURAL
Autoridade, hierarquia, normas, regulamentos
Teoria Autor Principais idéias
Gestalt Wertheimer· O todo é maior que a soma das partes· As propriedades das partes são definidas pelo todo a que pertencem.
Cibernética Wiener
· A informação é a base do controle dos sistemas.· O autocontrole de um sistema depende de informações sobre seu objetivo e sobre seu próprio desempenho.
Teoria Geral dos Sistemas
Von Bertalanffy
· O desempenho de qualquer componente depende do sistema em que se insere.· É necessário usar uma abordagem holística ou sistêmica em que se insere.
Abordagem Situacional
Mudança Organizacional
Reengenharia e Redesenho de Processos
Administração da Qual idade Total
Administração Estratégica
Pens
amen
to S
istêm
ico
Fundamentos da Administração
Prof. Dr. Eduardo Braga Rev. 2013
41
Para analisar, entender e administrar sistemas, é preciso focalizar quatro componentes principais:
OBJETIVOS
PROCESSO
CONTROLE COMPONENTES
ANÁLISE E PLANEJAMENTO DE
SISTEMAS
Fundamentos da Administração
Prof. Dr. Eduardo Braga Rev. 2013
42
9 Planejamento Estratégico9 Definições de estratégia, segundo diversos autores:
Em todas as definições de estratégia, sempre está presente a necessidade de definir
objetivos em sintonia com as ameaças e oportunidades do ambiente. Administração estratégica é a disciplina que trata do planejamento, implementação,
execução e controle (acompanhamento e avaliação) da estratégia.
Quatro níveis de aplicação dos conceitos e técnicas de administração estratégica:
Plano estratégico exige Análise Interna e Análise do Ambiente Externo.
9 MAXIMIANO, 2007, Cap. 14.
Autor Palavras Chave
Mintzberg
Futuro.Decisão.Resultados.Programação.
Ansoff
Negócio Atual.Tendências.Decisão.Concorrência.Produtos e serviços.
Pascale
Seleção de oportunidade.Produtos e serviços.Investimento de recursos.Objetivos.
ChandlerMetas e objetivos de longo prazo.Cursos de ação.Alocação de recursos.
HamptonVantagens da empresa em relação aos desafios do ambiente.Adaptação da empresa ao ambiente.
Estratégia Corporativa
Estratégia de Ramo ou Unidade de Negócios
Estratégia Funcional
Estratégia Operativa(Planejamento operacional)
Gran
des c
orpo
raçõ
es
dive
rsifi
cada
s com
mui
tas
unid
ades
de
negó
cios
Empr
esas
com
ne
góci
os o
u op
eraç
ões
singu
lare
s
Fundamentos da Administração
Prof. Dr. Eduardo Braga Rev. 2013
43
Forças competitivas de um ramo de negócios:
Concorrentes Potenciais
Rivalidade entre Concorrentes
Substitutos
Fornecedores
Compradores
Ameaça de entrada de novos concorrentes
Poder de barganha
Poder de barganha
Ameaça de substituição
Principais vantagens competitivas de algumas organizações e produtos:
Vantagem Competitiva Exemplo
1. Qualidade de projeto, do produto e de serviço.
Mercedes-Benz, Volkswagen, Boeing, Rede Globo, Bic.
2. Eficiência e baixo custo das operações e dos recursos.
Empresas japonesas que usam o modelo de produção e administração enxuta.
3. Liderança na inovação. Microsoft, Banco 24 Horas.
4. Disponibi lidade e desenho da assistência técnica (serviço pós-venda)
Volkswagen, Xerox.
5. Relações pessoais com consumidores.
Lojistas, empresas e microempresários em geral ; negócios que operam o sistema de venda de porta em porta.
6. Propriedades ou controle de matérias-primas de alto custo ou escassa.
Vale do Rio Doce, Petrobrás, cartel do cimento.
7. Disponibi lidade de capital. Bancos, fundos de pensão.
8. Controle do mercado Petrobrás, Telefônica, cartel do cimento, Microsoft.
9. Aceitação pelo consumidor da marca da empresa.
Nestlé, Johnson & Johnson, Açúcar União, Coca-Cola, Gi llette, Disney.
10. Conveniência e disponibi lidade do produto (eficácia do sistema de distribuição).
Açúcar União, Nestlé, Gi llette.
11. Preço baixo. Carros populares, camelôs.
12. Preço alto. Mercedes-Benz, primeira classe em aviões.
Fundamentos da Administração
Prof. Dr. Eduardo Braga Rev. 2013
44
O ciclo da administração estratégica recomeça com a implementação e o controle da execução dos planos:
Preparação do Plano
Estratégico
Implementação do Plano
Estratégico
Acompanhamento e Controle da
Execução
Fundamentos da Administração
Prof. Dr. Eduardo Braga Rev. 2013
45
10 Administração na Era Digital10 Processo – conjunto ou sequência de atividades interligadas. Os processos cruzam as fronteiras das áreas funcionais, que são administradas como departamentos isolados.
Presidência
Vendas
RH
Produção
Compras
Finanças
Desenvolvimento de Produtos
Geração e Processamento de Pedidos
Atendimento de Clientes e Fornecedores
Tipos de Processos – podem ser Centrais, que estão ligados à atividade fim, ou de Apoio, como Financeiro, Contábil, RH, Jurídico, Compras, Tecnologia da Informação. Administração de Processos – é feita por equipes multidisciplinares, formadas por representantes das diferentes áreas envolvidas. Aprimoramento de Processos:
1 – Identificar necessidades do cliente e objetivos do processo a ser redesenhado.
2 – Mapear e medir o processo atual.
3 – Analisar e modificar o processo atual.
4 – Fazer benchmarking para identificar alternativas.
5 – Redesenhar o processo.
6 – Implementar novo processo e monitorar resultados
REENGENHARIA
10 MAXIMIANO, 2007, Cap. 21.
Fundamentos da Administração
Prof. Dr. Eduardo Braga Rev. 2013
46
SEIS SIGMA ()
1 – Define Definir com precisão o escopo do projeto.
2 – Measure Identificar a localização ou foco do problema.
3 – Analyse Identificar as causas de cada problema prioritário.
4 – Improve Implementar soluções para cada problema prioritário.
5 – Control Garantir resultados no longo prazo.
De acordo com Maximiano (2007, p. 465):
A expressão Six Sigma foi originalmente introduzida pela Motorola no início da década de 1980 para designar seu programa de excelência em qualidade. A expressão Six Sigma está associada a um nível estatístico de capacidade de processos que proporciona um desempenho de qualidade superior, com índice de 3,4 partes por milhão (PPM) de produtos defeituosos (ou defeitos).
Benchmarking – técnica que consiste em fazer comparações e procurar imitar as organizações, concorrentes ou não, do mesmo ramo de negócios ou de outros, que tenham práticas exemplares de administração. Etapas: Planejamento – definição das melhores práticas a serem copiadas. Análise – Coleta, estudo e interpretação dos dados do benchmark. Integração – Definição das modificações. Ação – Implementação. Maturidade – Aprimoramento. Tecnologia da informação: Evolução da tecnologia da informação. Organizações virtuais. Redes virtuais de colaboração. Trabalhadores virtuais. REFERÊNCIA MAXIMIANO, Antônio Cesar Amaru. Teoria geral da administração: da revolução urbana à revolução digital. 6ª ed. São Paulo: Atlas, 2007.
Fundamentos da Administração
Prof. Dr. Eduardo Braga Rev. 2013
47
QUESTÕES PARA REFLEXÃO
CAPÍTULO 1 1. Quais as causas principais do conflito entre Ricardo e seus filhos? 2. Quem deve “mandar” na empresa? 3. Qual o peso relativo da experiência e da educação formal, no processo de administrar a
empresa? 4. Você acha que um consultor é necessário? Qual papel teria um consultor? Como
convenceria Ricardo da necessidade de um consultor? 5. Quais as conseqüências previsíveis de Ricardo continuar administrando a empresa? 6. Quais as conseqüências previsíveis de os filhos ficarem com a empresa? 7. Quais as conseqüências previsíveis de não haver um acordo entre as duas partes? 8. Você conhece casos semelhantes a este? 9. Em caso afirmativo, qual foi o desfecho?
CAPÍTULO 2 1. Em essência, o que Jetro recomendou a Moisés? 2. Quais as condições para que as recomendações de Jetro funcionem? 3. Você concorda com as recomendações de Jetro ou tem alternativas? 4. Você acha que algumas pessoas recusariam a responsabilidade de auxiliar Moisés? O que
você proporia para persuadir os quem recusassem? Ou você ficaria somente com os que aceitassem?
5. Em sua opinião, a recomendação continua atual? 6. Trinta e três séculos já se passaram desde aquela tarde na colina do deserto. Muitos
executivos ainda não sabem, não conseguem ou não querem delegar. Por quê?
CAPÍTULO 3 1. Que aconteceria se Taylor não obrigasse os homens a descansar? Você acha que eles se
esgotariam e sua produtividade diminuiria como Taylor previu? 2. De forma geral, qual a conseqüência do trabalho duro e ininterrupto? 3. O que Taylor comprovou com esta experiência? 4. Você acha que trabalhar menos produz mais em qualquer situação? Você recomendaria
isso a seus auxiliares? 5. Você conhece outras situações em que as pessoas precisam descansar para poder realizar
uma tarefa? 6. Em sua opinião, por que algumas pessoas trabalham demais: necessidade, excesso de
trabalho, falta de método, compulsão, vontade de agradar o chefe, recompensa elevada ou outro motivo?
7. Você acha que, de forma geral, as pessoas que trabalham com inteligência não precisam trabalhar muito para alcançar bons resultados?
CAPÍTULO 4
1. Quais os principais problemas deste caso, no que diz respeito ao processo administrativo? Avalie a qualidade dos processos de planejamento, organização, execução e controle da mudança que a Telelatina fez.
Fundamentos da Administração
Prof. Dr. Eduardo Braga Rev. 2013
48
2. Qual sua sugestão para resolver o problema agora? Esboce um plano, com objetivos e formas de controle, organização da equipe e etapas de execução.
3. Você conhece casos parecidos em que tenha havido problemas por causa de falhas no processo de planejar, organizar, executar e controlar? Qual o desfecho? Escolha um caso para relatar a seus colegas.
4. Faça uma síntese, com base em sua experiência e neste estudo de caso, sobre “os fatores críticos de sucesso no processo de administração”.
CAPÍTULO 5
1. De que forma a inovação encaixa-se nos planos do novo presidente para a empresa? 2. Em sua opinião, qual modelo de organização o novo presidente encontrou ao chegar na
3M? Qual o modelo de organização o novo presidente estava pretendendo implantar? Até que ponto esse modelo era adequado para o tipo de ambiente em que a 3M atua?
3. Gastar o dinheiro dedicado à inovação nem sempre com sabedoria pode ser o resultado de algum tipo de disfunção organizacional? Identifique a disfunção, se for o caso, ou indique outra possibilidade.
4. Se você trabalhasse na área de inovação da 3M, como reagiria à política do novo presidente? Faça um resumo das opiniões de seus colegas de grupo.
5. Se você trabalhasse em uma área como finanças, recursos humanos, produção ou tecnologia da informação da 3M, como reagiria à política do novo presidente? Faça um resumo das opiniões de seus colegas de grupo.
6. Você preferiria trabalhar na área de inovação da 3M ou em outra área? Justifique sua resposta. Faça um resumo das preferências e justificativas de seus colegas de grupo.
7. Em resumo, qual o impacto previsível dos planos do novo presidente sobre a capacidade de inovação da empresa?
CAPÍTULO 6
1. Qual a relação entre o funcionamento do supermercado e o sistema Toyota de produção? 2. Quais as diferenças entre o sistema Toyota de produção e o sistema tradicional? 3. Quais as vantagens de fabricar apenas o necessário? Há desvantagens? 4. Considere os argumentos dos adversários do sistema Toyota. Você concorda? Se tivesse
que escolher entre o sistema Toyota e seus adversários, qual escolheria? Por que? 5. Você já viu o pátio de uma fábrica de veículos em períodos de recessão? Se o diretor da
fábrica lhe mostrasse o pátio cheio de veículos não vendidos e lhe pedisse uma solução, o que você recomendaria?
6. Quais os resultados indesejáveis de se pensar apenas na minimização dos gastos? 7. Quais os resultados indesejáveis de não se pensar na minimização dos gastos? 8. Quais as diferenças e semelhanças entre as proposições de Taiichi Ohno e Frederick
Winslow Taylor?
CAPÍTULO 7 1. Que hipóteses você consideraria para explicar porque as moças agiram de modo contrário
ao esperado pelos pesquisadores? Ou seja, que razões poderiam tê-las levado a aumentar, ao invés de diminuir sua produção, conforme os benefícios fossem retirados?
2. Você acha que qualquer grupo de trabalhadores teria agido da mesma forma? 3. Que estratégia você sugere para descobrir o que aconteceu?
Recommended