View
4
Download
0
Category
Preview:
Citation preview
Forretningsplan for Sønderborg Lufthavn
Anden fase i udviklingen af Sønderborg Lufthavn
November 2017
Side 2
Side 3
Indholdsfortegnelse
1. Introduktion og vision Side 4
2. Markedsstrategi Side 7
3. Forventninger til udviklingen Side 17
4. Investeringsplan Side 20
5. Økonomisk udvikling Side 32
6. Konklusion og opsummering Side 37
Side 4
1Introduktion og visionDanmarks bedste regionale lufthavn
Side 5
Baggrund for forretningsplanen
Sønderborg Lufthavn bidrager til at skabe erhvervsservice i topklasse
Sønderborg Lufthavn – en del af en samlet erhvervsstrategi
► I 2015 igangsatte Sønderborg Kommune en omfattende dialogrunde med områdets
virksomheder for at finde svaret på, hvordan kommunen og erhvervslivet sammen
kunne skabe et erhvervsklima og en erhvervsservice i topklasse.
► I den forbindelse blev der identificeret tre indsatsområder, som virksomhederne
vurderer er afgørende i forhold til at skabe vækst og udvikling i Sønderborg
Kommune:
1. Erhvervsservice og erhvervsvenlighed
2. Adgangen til kvalificeret arbejdskraft
3. Infrastruktur og transportforhold
► Herudover viste dialogrunden, at der et behov for en stærkere positionering og
markedsføring af Sønderborg, og derfor blev positioneringsplanen Sønderborg -
udsigt i verdensklasse udarbejdet i 2016.
► Sønderborg Lufthavn spiller en vigtig rolle i forhold til arbejdet med positioneringen
af Sønderborg, herunder at sætte Sønderborg på landkortet. Lufthavnen skal
bidrage aktivt til både at gøre det let for erhvervslivet at orientere sig internationalt,
tiltrække kvalificeret arbejdskraft og helt generelt sikre en fleksibel og effektiv
infrastruktur.
► Derfor har kommunen igangsat en strategiproces med udgangspunkt i
Kommissorium for strategiarbejde i Sønderborg Lufthavn, som skal sikre de rigtige
rammebetingelser for lufthavnens udvikling. I første fase blev strategien for
lufthavnen grundlagt, hvilket tydeliggjorde et behov for at udvikle lufthavnen og gøre
den mere økonomisk bæredygtig igennem en række velovervejede og modulære
investeringer. Strategien blev politisk behandlet og godkendt i juni 2017.
► I forlængelse af strategien, er formålet med nærværende forretningsplan at sikre et
operationelt udgangspunkt for den videre udvikling, hvormed de overordnede linjer i
strategien konkretiseres og uddybes.
► Forretningsplanen er udarbejdet i tæt samarbejde med kommunen, lufthavnen og
lufthavnens Advisory Board. EY har faciliteret samarbejdet og dermed været
pennefører på selve forretningsplanen.
Side 6
Visionen for Sønderborg Lufthavn
Fra lokal lufthavn til Danmarks bedste regionale lufthavn
Sønderborg Lufthavn skal bidrage til at positionere Sønderborg og udvikle regionen
► Det er Sønderborg Lufthavns vision at øge tilgængeligheden til Sønderborg og styrke erhvervslivets
rammevilkår - for på den måde at underbygge de politiske visioner om vækst og flere arbejdspladser.
► Sønderborg Lufthavn skal herudover drives bæredygtigt ved at sikre en uafhængighed af driftsstøtte fra
Sønderborg Kommune samt ved at have fokus på energieffektivitet og -udnyttelse.
► Derfor er det visionen at flytte Sønderborg Lufthavn fra en rolle som en lokal lufthavn til Danmarks bedste
regionale lufthavn med flere internationale ruter. For Sønderborg Lufthavn betyder det at være Danmarks
bedste regionale lufthavn, at der leveres service i øjenhøjde, samtidig med at kunderne oplever, at det er let,
hurtigt og effektivt at anvende Sønderborg Lufthavn.
► Dette er vigtigt, da Sønderborg Lufthavn skal spille en aktiv i rolle i realiseringen af de politiske visioner for
Sønderborg Kommune og særligt skal bidrage til at skabe erhvervsservice i topklasse og øge
tilgængeligheden til Sønderborg. For at Sønderborg Lufthavn skal kunne imødekomme denne bevægelse, er
det nødvendigt med en række investeringer.
► For det første skal disse investeringer bidrage til at skabe en række nye arbejdspladser i direkte tilknytning til
lufthavnen og indirekte i form af flere arbejdspladser i de nuværende baseselskaber og i de yderligere
virksomheder, som det er ambitionen at tiltrække qua udviklingen af lufthavnen.
► For det andet skal investeringerne gøre det muligt at tiltrække nye internationale ruter og således øge
tilgængeligheden til Sønderborg. Forskning og konkrete erfaringer fra andre lufthavne viser, at øget
tilgængelighed skaber store samfundsøkonomiske gevinster, hvor en rute kan tilføre værdi på op mod DKK
850 – 1.700 mio.1
► Forretningsplanen er dermed første skridt i retningen af, at Sønderborg Lufthavn bliver en lufthavn som:
Hovedpunkterne i forretningsplanen for
Sønderborg Lufthavn
Visionen for Sønderborg Lufthavn er at:
• Styrke erhvervslivets rammevilkår og bidrage til at skabe
erhvervsservice i topklasse.
• Øge tilgængeligheden til Sønderborg og bidrage til at
markedsføre regionen.
• Blive økonomisk bæredygtig og kunne tilbyde sine
kunder flere internationale ruter.
Hvorfor er det en vital vision?
• Sønderborg Lufthavn skal spille en aktiv rolle i forhold til
at understøtte muligheden for at skabe nye
arbejdspladser og vækst i regionen.
• Øget tilgængelig, herunder en effektiv adgang til resten
af verden, skaber en lang række samfundsøkonomiske
gevinster og bidrager til at positionere og markedsføre
Sønderborg, herunder byrådets fyrtårnsprojekter og
fokusområder, såsom ProjectZero, Byens Havn og
turisme.
• Sønderborg Lufthavn er i dag udfordret af at have en
række store, men nødvendige basisomkostninger som
konsekvens af lovgivnings- og sikkerhedskrav. Det giver
omvendt en mulighed for at udvide lufthavnen og gøre
den mere økonomisk effektiv og bæredygtig.
Hvordan realiserer vi visionen?
• Det er nødvendigt at foretage en række investeringer i
Sønderborg Lufthavn. Investeringerne skal foretages ud
fra en modulær tankegang, som gør det muligt at
tilpasse investeringerne til den aktuelle situation og
udviklingen i væksten.
• For at påbegynde rejsen fra en lokal lufthavn til
Danmarks bedste regionale lufthavn er der behov for,
at de første investeringer igangsættes snarest, da dette
sender et stærkt signal til de nuværende baseselskaber
såvel som de potentielle nye.
…sikrer erhvervslivet de
nødvendige
rammebetingelser i
forhold til at skabe vækst
og arbejdspladser i hele
regionen
…øger tilgængeligheden
til Sønderborg og går
forrest i markedsføringen
med det formål, at der
både kan tiltrækkes
turister og kvalificeret
arbejdskraft
…går fra at være en lokal
til Danmarks bedste
regionale lufthavn, som
endvidere skal være
økonomisk bæredygtig
og tilbyde sine kunder en
international
tilgængelighed
1: Kilde: Luftfartens samfundsøkonomiske betydning for Danmark, Transport- og Bygningsministeriet, 2016, side 5.
Side 7
2MarkedsstrategiDe strategisk udvalgte forretningsområder
Side 8
Konkurrencesituation
Sønderborg Lufthavn har et stort uudnyttet opland sammenlignet med sine konkurrenter
Note 1: Opland, også kaldet primary catchment area, er baseret på transporttid langs vejnettet og tager ikke højde for tilgængelighed ved kollektiv transport eller lignende.
Samlet befolkning i primary catchment area Arbejdspladser i primary catchment area
Det tredje største opland i Danmark
► Sønderborg Lufthavn har det tredjestørste befolkningsgrundlag inden for sit opland
sammenlignet med de øvrige danske lufthavne og er kun overgået af Billund
Lufthavn og Københavns Lufthavn.
► Der er bosat ca. 632.0001 personer inden for Sønderborg Lufthavns
oplandsafgrænsning, heraf er ca. 35% bosiddende på den danske side af grænsen,
imens de resterende 65% er bosat i Tyskland. Som det bl.a. fremgik i SWOT-
analysen foretaget i den første fase af den samlede strategiproces, er der et stort
potentiale i at tiltrække flere tyske passagerer, som kunne finde det attraktivt at
anvende Sønderborg Lufthavn i forbindelse med business- eller chartertrafik.
► Overordnet set indikerer størrelsen på Sønderborg Lufthavns opland, at der er et
stort potentiale, som ikke er fuldt udnyttet. En markedsundersøgelse af Travelbroker
(2010) viser, at ca. 75% af forretningsrejsende på udenrigsflyvninger vælger
Hamborg Lufthavn eller Billund Lufthavn frem for Sønderborg Lufthavn. Det er
særligt disse kunder, som Sønderborg Lufthavn med fordel kan forsøge at tiltrække.
► Sammenlignet med de øvrige nævnte lufthavne har Sønderborg Lufthavn med et
estimat på 228.000 det laveste antal arbejdspladser i sit opland, heraf 43%
lokaliseret i Danmark.
► Travelbrokers markedsundersøgelse identificerer to afgørende faktorer, for at
Sønderborg Lufthavn på nuværende tidspunkt ikke formår at indfri potentialet i
relation til sit opland. Den første faktor er manglende ruteforbindelse til en eller flere
udenlandske destinationer, imens den anden faktor er for få afgange på
indenrigsruten til København Lufthavn.
► Sønderborg Lufthavn har på nuværende tidspunkt ingen udenlandske ruter (udover
charter) og har ca. 30 afgange til København om ugen. Til sammenligning har
Aarhus Lufthavn seks udenlandske ruter og ca. 40 ugentlige afgange til København.
Sønderborg Lufthavn
Billund Lufthavn
Midtjyllands Lufthavn
Aalborg Lufthavn
Odense Lufthavn
Københavns Lufthavn
Aarhus Lufthavn
2.450
710 632 570 564 551 501
-
500
1.000
1.500
2.000
2.500
KøbenhavnsLufthavn
BillundLufthavn
SønderborgLufthavn
AarhusLufthavn
MidtjyllandsLufthavn
OdenseLufthavn
AalborgLufthavn
Ant
al p
erso
ner
i tus
inde
r 1.186
345 272 259 238 231 228
-
500
1.000
1.500
KøbenhavnsLufthavn
BillundLufthavn
AarhusLufthavn
MidtjyllandsLufthavn
AalborgLufthavn
OdenseLufthavn
SønderborgLufthavn
Are
jdsp
lads
er i
tusi
nder
Side 9
Konkurrencesituation
Investeringer i lufthavnen skal fange passagerer fra Hamborg Lufthavn
Investeringer giver vækst
► Investering i luftfart er en investering i en sektor i vækst. Den internationale
lufttransportsammenslutning IATA forudser, at antallet af passagerer i hele verden
næsten fordobles frem mod 2035.
► Eksempler fra sammenlignelige lufthavne som Vagar Lufthavn i Færøerne, Aarhus
Lufthavn og Billund Lufthavn viser, at investeringer i lufthavne baner vej for vækst:
Mini case om trafikken fra Hamborg Lufthavn
► Siden 2011 er antallet af danskere, som rejser fra Hamborg Lufthavn,
steget, og i 2016 fløj 280.000 danske passagerer fra lufthavnen.
► Tal fra Hamborg Lufthavn viser, at i sommeren 2016 udgjorde danske
passagerer ca. 12% af alle rejsende i Hamborg Lufthavn, hvor 69% af disse
passagerer kom fra Syddanmark.
► Danskernes foretrukne destination var Palma de Mallorca (11%), hvorefter
Manchester, Istanbul og Alanya følger hver med ca. 5%. Det er særligt Air
Berlin, easyJet og Ryanair som danskerne anvender som flyselskaber.
► Over 50% af rejserne foregik fra fredag til søndag, og 66% af disse foregik i
tidsrummet kl. 11-17. I Sønderborg Lufthavns nuværende trafikmønster er
belastningen højest i hverdagene, hvorfor der kunne være potentiale for at
tiltrække flere charterturister med afgange i weekenderne.
► Lavere priser grundet større konkurrence blandt flyselskaberne i Hamborg
Lufthavn og forskydning af ferieperioder i Tyskland sammenlignet med
Danmark nævnes som årsager til, at danskerne foretrækker Hamborg
Lufthavn.
Fakta om Hamborg Lufthavn (2016)
Investeringer viser politisk vilje og efterfølges ofte af interesse fra
flyselskaberne
► Investeringer i mindre eller regionale lufthavnene er ofte første skridt i forhold til at
tiltrække nye flyselskaber og dermed nye ruter samt flere passagerer. Investeringer
viser en politisk vilje og opbakning, hvilket er vigtigt for flyselskaberne, som skal
kunne se en business case i opstarten af en ny rute fra en given lufthavn over en
kortere årrække.
► I Vagar Lufthavn er antallet af passagerer gradvist vokset siden baneforlængelsen i
2012, hvilket bl.a. skyldes en ny SAS-rute til København, og Vagar er i dag den
fjerdestørste lufthavn i Rigsfællesskabet.
► Samme tendenser observeres i Aarhus og Billund, hvor der ligeledes er investeret i
nye ruter og infrastruktur, og hvor senest SAS har åbnet flere rute i Aarhus Lufthavn.
Danske rejsende fra
Hamborg lufthavn
2011 160.000
2012 200.000
2013 230.000
2014 250.000
2015 280.000
2016 280.000
Kilde: Undersøgelse fra Hamborg Lufthavn i perioden 24. juni 2016 – 31. juli 2016.
12,8 12,8 12,2 13,0 13,6 13,7 13,5 14,8 15,6 16,2
0
10
20
2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016Pas
sage
rer,
mio
.
11%
9%
5%
5%70%
München
Frankfurt
London
Palma de Mallorca
Resterende
Totale antal passagerer: Travleste ruter:
Tyskland (71%)
Andet (17%) Syddanmark (69%)
Midtjylland (12%)
Hovedstaden (11%)
Sjælland (6%)
Nordjylland (2%)
Danmark (12%)
Side 10
Etablering af en markedsstrategi
Beskrivelse af den overordnede markedsstrategi for Sønderborg Lufthavn
En markedsstrategi funderet på flere forretningsområder
► Sønderborg Lufthavn har gode muligheder for at realisere visionen, da lufthavnen
besidder mange styrker, herunder flere allerede eksisterende og nye potentielle
forretningsområder.
► Forretningsplanen vil først og fremmest skitsere de relevante forretningsområder,
som dernæst inddeles i en række segmenter. Forretningsområderne er:
Rutetrafik for businesssegmentet, eksemplificeret ved ruten
mellem Sønderborg og København
Leisure- og chartertrafik, i dag primært chartertrafik, men
potentiale for helårs leisure-service
Flere baseselskaber, som skaber arbejdspladser og grundlag
for ruteudvikling og ground handling-services
Flyvedligeholdelse, eksemplificeret ved stor markedsandel af
vedligehold af ATR-maskiner
Skandinaviens største base for private jet-services
Potentiale for udvikling af rutetrafik nationalt og internationalt
grundet erhvervsmæssig opbakning og stort opland
Potentiale for udvikling af ikke-luftfartsrelaterede aktiviteter
Segmentering af forretningsområderne
► De forskellige forretningsområder kan inddeles i forskellige segmenter, og der
vil igennem forretningsplanen være større fokus på visse af
forretningsområderne. Fokuseringen skyldes særligt et strategisk valg, da
lufthavnen mere effektivt kan understøtte visse forretningsområder, som
samtidig har en større påvirkningen på lufthavnens økonomi m.v.
Udvikling af den nuværende trafik
Fokus på baseselskaberne og deres nicheforretninger samt
tiltrækning af luftfartsrelaterede virksomheder til erhvervsområdet
Tiltrækning af nye nationale og internationale ruter
Udvikling af ikke-luftfartsrelaterede aktiviteter for at skabe en
stærkere økonomi
1
2
3
4
Tiltrækning af luftfartsrelaterede virksomheder til
erhvervsområdet
Side 11
Etablering af en markedsstrategi
De strategisk udvalgte forretningsområder
Visse forretningsområder kræver et strategisk fokus, imens andre
håndteres igennem den daglige drift og dialog med de relevante aktører
► På baggrund af den politiske behandling af den strategiske analyse af
udviklingsmulighederne for Sønderborg Lufthavn blev det besluttet, at der i
udarbejdelsen af forretningsplanen særligt skulle fokuseres på tiltrækningen af nye
nationale og internationale ruter, herunder analyser af omkostningsniveauet herfor.
► Det var endvidere vurderingen, at udviklingen af den nuværende trafik samt fokus
på baseselskaberne og deres nicheforretninger skulle håndteres igennem en
løbende dialog og sparring med de relevante aktører. I forlængelse heraf skulle der
fokuseres på de nødvendige investeringer, som kunne styrke rammevilkårene for
baseselskaberne og generelt styrke lufthavnen som erhvervsområde.
► I relation til udviklingen af ikke-luftfartsrelaterede aktiviteter blev det besluttet at
fortsætte en analyse af det økonomiske og forretningsmæssige potentiale af at
styrke denne del af lufthavnen med det formål at gøre økonomien mere robust.
► Med udgangspunkt i disse såvel strategiske som politiske beslutninger og
prioriteringer, er særligt tiltrækning af nye nationale og internationale ruter
blevet analyseret og behandlet nærmere. De andre forretningsområder indgår
derfor i forretningsplanen på et mere overordnet niveau, da det er
forventningen at disse kan styrkes igennem løbende dialog og udvikling, samt
via de rette investeringer.
Udvikling af den nuværende trafik
► Sønderborg Lufthavn er i dag kendetegnet ved den nuværende rute til
København og den stadigt voksende chartertrafik, som med succes er
påbegyndt i 2017. Det er vigtigt at fokusere på at fortsætte denne udvikling.
Fokus på baseselskaberne og deres nicheforretninger samt
tiltrækning af luftfartsrelaterede virksomheder til erhvervsområdet
► Sønderborg Lufthavn er kendetegnet ved at have en række stærke
baseselskaber, som driver en velfungerende og nicheorienteret forretning.
Det er ambitionen at fastholde disse selskaber samt tiltrække nye
luftfartsrelaterede virksomheder til erhvervsområdet.
Tiltrækning af nye nationale og internationale ruter
► En vigtig forudsætning for at kunne realisere visionen om at blive Danmarks
bedste regionale lufthavn er, at Sønderborg Lufthavn bliver i stand til at tilbyde
deres passagerer et større udvalg af ruter – nationalt, men særligt
internationalt. Det bidrager især til at styrke erhvervslivets konkurrenceevne.
Udvikling af ikke-luftfartsrelaterede aktiviteter for at skabe en stærkere
økonomi
► Sønderborg Lufthavn er i dag udfordret af, at kun en meget lille del af
omsætningen vedrører non-aviation-services, hvorfor der er et stort potentiale
for at udvikle og udnytte denne del af lufthavnen bedre.
Håndteres via løbende dialog og strategiske samarbejder
► Det er vurderingen, at den nuværende trafik udvikles bedste via løbende
dialog og fortsat fokus på de strategiske samarbejder, herunder de
ønsker og behov som de relevante aktører har.
Forbedring af rammevilkår og igangsættelse af investeringer
► Der er både fra lufthavnens såvel som politisk side et stort fokus på
erhvervslivet og virksomhederne i lufthavnen. Det har derfor igennem
hele strategiprocessen været vigtigt at inddrage de relevante
baseselskaber og andre relevante virksomheder, herunder at deres
behov understøttes igennem de kommende investeringer.
Tiltrækning af nye nationale og internationale ruter
► En af de vigtigste parametre for at kunne realisere visionen for
Sønderborg Lufthavn er at udvikle og etablere et bredere udbud af ruter til
brugerne og kunderne i Sønderborg Lufthavn. Det har ligeledes været et
politisk ønske at få undersøgt business casen i etableringen af nye ruter.
Fortsat analyse af potentialet i ikke-luftfartsrelaterede aktiviteter
► Der ligger et stort uforløst potentiale i de ikke-luftfartsrelaterede aktiviteter i
Sønderborg Lufthavn og for at kunne realisere visionen om en mere
bæredygtig lufthavn er det afgørende at de økonomiske potentialer
analyseres og indtænkes i den fremtidige forretningsplan for lufthavnen.
1
2
3
4
Side 12
Etablering af en markedsstrategi
Udvikling af den nuværende trafik samt fokus på baseselskaberne og deres nicheforretninger
Den nuværende trafik er udgangspunktet for udviklingen af
Sønderborg Lufthavn
► Det er vigtigt at understrege, at selvom strategien og forretningsplanen fokuserer
på at udvikle Sønderborg Lufthavn og særligt at øge antallet af passagerer for at
skabe en økonomisk mere bæredygtig lufthavn, så er den nuværende trafik
udgangspunktet for udviklingen af Sønderborg Lufthavn.
► Den nuværende trafik er næsten udelukkende kendetegnet ved ruten mellem
Sønderborg og København, som i dag opereres af Alsie Express. Det gør de
med så stor succes, at de blev kåret til landets bedste indenrigsflyselskab ved
Danish Travel Awards i oktober 2017. Alsie Express er dermed med til at
underbygge ønsket om, at det skal være let, hurtigt og effektivt at benytte og
rejse fra Sønderborg Lufthavn.
► At udvikle den nuværende trafik er et vigtigt forretningsområde, da et højere
aktivitetsniveau betyder en bedre udnyttelse af ressourcerne i Sønderborg
Lufthavn, som i dag ikke er fuldt udnyttet i forhold til ressourcerne, hvilket
skyldes behovet for at kunne overholde lovgivnings- og sikkerhedsmæssige
krav.
► Igennem særligt fase 1 af den samlede strategiproces har der været en
konstruktiv dialog med Alsie Express om investeringer og tiltag, der kan forvente
at forbedre selskabets rammevilkår. Alsie Express’ umiddelbare ønske til
udviklingen er, at de nye tiltag ikke skal gøre det mere omkostningstungt at
operere ud fra Sønderborg Lufthavn samtidig med at det fortsat bliver muligt at
opretholde samme serviceniveau, hvilket er tænkt ind i de senere præsenterede
investeringer ved fx at gøre terminalen let og effektiv at anvende.
Styrke rammebetingelserne for Alsie Express og Gislev Rejser
► Foruden ruten til København er der særligt i 2017 blevet sat fokus på
etableringen af chartertrafik ud af Sønderborg Lufthavn. Gislev Rejser har
indgået et samarbejde med Alsie Express, som betyder, at passagerer i 2017 fik
muligheden for at rejse til to destinationer i Italien.
► Det er velkendt, at trafik avler mere trafik, hvorfor særligt den nyetablerede
chartertrafik er et vigtigt redskab til at øge kendskabet til Sønderborg Lufthavn –
særligt blandt de passagerer, som ellers ikke ofte eller nogensinde anvender
lufthavnen.
► På samme vis som Alsie Express har Gislev Rejser været inddraget i
strategiprocessen, og det er forventningen og ambitionen, at Gislev Rejser i tæt
samarbejde med Alsie Express og Sønderborg Lufthavn skal være med til at
udvikle Sønderborg Lufthavn til en attraktiv charterlufthavn.
Fokus på rammevilkårene for baseselskaberne i Sønderborg
Lufthavn og muligheden for at tiltrække nye selskaber
► Sønderborg Lufthavn er kendetegnet ved at have en række velfungerende
baseselskaber, som driver en robust og nicheorienteret forretning. Disse
selskaber er en del af målgruppen for Sønderborg Kommunes
erhvervsstrategi – og det er kommunens forventning, at selskaberne skal
bidrage til at skabe vækst og nye arbejdspladser.
► Det er Sønderborg Lufthavns ambition at fastholde disse selskaber og
ikke mindst at tiltrække nye, hvilket kræver investeringer i de nødvendige
rammevilkår samt et stærkt samarbejde mellem lufthavnen og
selskaberne.
► Skyways Technics A/S har dog ytret, at de anser det som nødvendigt med
investeringer, herunder særligt en ny hangar, for at kunne garantere at
kunne fastholde virksomheden i Sønderborg Lufthavn, da de nuværende
rammer ikke giver de ønskede rammevilkår for virksomheden.
► Air Alsie A/S og Skyways Technics A/S har i forlængelse heraf nævnt, at
selskaberne via en eventuel anlæggelse af to nye hangarer vil være i
stand til at øge antallet af medarbejdere med op mod 100%, som samlet
set svarer til ca. 150 nye arbejdspladser. Derfor har dette punkt været et
af flere fokuspunkter i investeringsplanen, som skal danne grundlag for
udviklingen af Sønderborg Lufthavn.
► Endvidere har det være vigtigt at sikre, at det i den fysiske plan for
udviklingen af Sønderborg Lufthavn er muligt at skabe plads til nye
baseselskaber. Dette skal sikre en bæredygtig udvikling i
erhvervssamarbejdet og erhvervsklimaet i lufthavnen.
► I udarbejdelsen af forretningsplanen har der ligeledes været fokus på, at
Sønderborg Lufthavn står stærkt i forhold til VIP- og private jet-services.
Det har altid være lufthavnens ambition at være en af Danmarks absolut
bedste VIP-lufthavn, hvorfor forholdene for Air Alsie bl.a. forbedres med
en selvstændig adgangsvej til selskabets aktivitetsområde.
► Afslutningsvis har det været et fokusområde at styrke både
brandingmulighederne samt faciliteterne og arealet for erhvervsområdet i
lufthavnen, da det skal bidrage til at øge attraktiviteten ved at være et
baseselskab i Sønderborg Lufthavn.
► Det nye område skal bl.a. gøre det muligt at tiltrække de virksomheder i
Sønderborg Kommune, som arbejder med teknologi eller lignende, som
har en relation til luftfart eller lignende erhvervsbrancher.
1 2
Side 13
Etablering af en markedsstrategi
Tiltrækning af nye nationale og internationale ruter
Tre potentielle modeller for tiltrækningen af nye internationale ruter
► Business case-analysen fokuserer på tre modeller for, hvordan lufthavnen kan
tiltrække flere internationale ruter. Da det er vurderingen, at der er økonomisk
mindre usikkerhed behæftet med at etablere yderligere en national rute,
afgrænser business case-analysen sig herfra.
► De tre mulige modeller, som er blevet analyseret, er:
Et stort økonomisk potentiale med tilsvarende stor økonomisk risiko
► Det er visionen, at Sønderborg Lufthavn skal udvikle sig til Danmarks bedste
regionale lufthavn, som i forlængelse heraf kan tilbyde sine kunder international
tilgængelighed. Samtidig er det visionen, at Sønderborg Lufthavn skal være
mere økonomisk robust og bæredygtig.
► Det første nødvendige skridt i den retning er tiltrækning og etablering af flere og
nye ruter til og fra Sønderborg Lufthavn - via eksempelvis attraktive aftaler og
betingelser for nye flyselskaber. Det vil derfor ofte fungere som et aktivt valg eller
en investering at tiltrække nye ruter og mere trafik, hvorfor det er relevant at
forstå den samlede business case for etableringen og tiltrækningen af yderligere
trafik.
► Fra lufthavnens perspektiv giver øget trafik muligheder for øgede indtægter i
form af øgede passager-, takeoff- og handling fees. Omvendt vil flere passagerer
medføre omkostninger til flere ansatte og materiel, om end det vurderes, at
lufthavnens nuværende ressourcer er i stand til at håndtere op mod dobbelt så
mange passagerer som det nuværende antal.
► Samtidig vil det ofte være nødvendigt at tilbyde flyselskaberne
incitamentsordninger, hvor de får en reduktion i de ovennævnte fees i de første
år af et potentielt samarbejde. Endvidere stiller flyselskaberne ofte krav til, at
lufthavnen forpligter sig til at betale bidrag til marketing og reklamer i hele
samarbejdsperioden, ligesom der kan være en up-front-betaling for opstart af en
ny rute.
► Der ligger altså et betydeligt økonomisk potentiale i at tiltrække nye nationale og
internationale ruter, men det er samtidig behæftet med en økonomisk usikkerhed
for Sønderborg Lufthavn, da lufthavnen ikke direkte har indflydelse på det
specifikke antal passagerer på de forskellige ruter.
► For at styrke vurderingsgrundlaget er der foretaget en overordnet business case-
vurdering af en række forskellige modeller for tilltrækningen af nye ruter.
Desværre har det ikke på nuværende tidspunkt været muligt at få valideret
antagelserne for business casen hos relevante flyselskaber, hvorfor analysen er
behæftet med en vis usikkerhed.
► For at sikre den højeste grad af sammenlignelighed i mellem
partnerskabsmodellerne, er det valgt, at omkostningerne i relation til mere trafik i
form af flere medarbejdere, mere materiel og potentielt en større terminal ikke
inddrages i de enkelte business case-analyser.
► Business case analysen kan med fordel kvalificeres på baggrund af den
fremtidige markedsdialog med flyselskaberne.
Ekstern baselokation for nyt flyselskab
► Modellen tager udgangspunkt i, at Sønderborg Lufthavn tiltrækker et flyselskab,
som er villig til at flyve en specifik rute, som fx kunne være fra og til Amsterdam
med to-tre afgange ugentligt.
► Det antages, at flyselskabet vil operere via en anden base (fx Amsterdam),
hvorfor flyselskabet vil være udfordret af, at den første flyafgang foregår fra
baselokationen til Sønderborg Lufthavn og altså ikke ud af Sønderborg
Lufthavn, hvorfor det kan forventes, at det kan være vanskeligt for det nye
flyselskab at få en høj udnyttelse af sædekapaciteten på den første strækning.
Sønderborg Lufthavn som base (samarbejde med Alsie Express)
► Modellen tager udgangspunkt i, at der fx indgås et samarbejde med Alsie
Express, som sammen med et andet flyselskab påtager sig ansvaret for opstart
af en rute til eksempelvis Amsterdam, Berlin eller London.
► Som følge af samarbejdet med Alsie Express bliver det muligt at operere ruten
ud af Sønderborg Lufthavn (som base), hvormed der opnås nogle
trafikplanmæssige fordele for flyselskaberne, der ikke har samme tom-bens-
problematik, som i den ovenstående model.
Sønderborg Lufthavn som base (nyt flyselskab)
► Modellen tager udgangspunkt i, at Sønderborg Lufthavn tiltrækker et flyselskab,
som er villig til at oprette en base i lufthavnen for et af deres fly.
► Det giver den fordel, at flyselskabet får mulighed for at starte deres ruter med at
flyve ud af Sønderborg Lufthavn, hvormed de kan udnytte en større del af
kapaciteten på flyet. Samtidig bliver det muligt at flyve til en lang række
destinationer med dette fly fremfor blot en specifik destination. Flyselskabet vil
have en række behov og omkostninger i forbindelse med etableringen af en ny
base. Det forventes typisk, at lufthavnen dækker disse omkostninger eller
behov vederlagsfrit.
3
Side 14
Etablering af en markedsstrategi
Forudsætninger for business case-analysen
Ekstern baselokation for nyt flyselskab
► I denne model antages det, at det vil være
muligt at anvende et CRJ-Bombardier-fly med
90 sæder, som vil have tre ugentlige afgange fra
Sønderborg Lufthavn.
► Pga. heraf forventes der i det første år at være
120 afgange ud af Sønderborg Lufthavn med en
årlig vækst på 1%.
► Sønderborg Lufthavn og lokale
interesseorganisationer yder i et partnerskab et
årligt marketingbidrag på DKK 150.000-300.000.
► Ligeledes yder det samme partnerskab et
indledende marketingbidrag på DKK 150.000-
250.000, som skal bruges til at sikre
kundegrundlaget i det første år.
► Der ydes desuden en underskudsgaranti til
flyselskabet, såfremt det ikke er muligt at
opretholde en tilstrækkelig udnyttelse af
sædekapaciteten. Det antages, at der skal
betales mellem DKK 800-1.000 per manglende
sæde under den givne udnyttelsesgrad, som
flyselskabet vil stille som krav.
Sønderborg Lufthavn som base (samarbejde
med Alsie Express)
► I denne model antages det, at det vil være muligt
at anvende et ATR-fly med 48 sæder, som vil
have tre ugentlige afgange fra Sønderborg
Lufthavn.
► Der forventes derfor i det første år at være 140
afgange fra Sønderborg Lufthavn med en årlig
vækst på 1%.
► Et partnerskab yder et marketingbidrag på DKK
150.000-300.000 årligt i samarbejde mellem
Sønderborg Lufthavn og lokale
interesseorganisationer.
► Ligeledes ydes et indledende marketingbidrag
på DKK 500.000-750.000, som skal bruges til at
sikre kundegrundlaget i det første år.
► Der ydes desuden en underskudsgaranti til
flyselskabet, såfremt det ikke er muligt at
opretholde en tilstrækkelig udnyttelse af
sædekapaciteten. Det antages, at der skal
betales mellem DKK 1.000-1.200 per manglende
sæde under den givne udnyttelsesgrad, som
flyselskabet vil stille som krav.
Sønderborg Lufthavn som base (nyt
flyselskab)
► Som konsekvens af muligheden for at anvende
et fly til flere ruter, med en sædekapacitet på ca.
180 sæder, forventes der i det første år at være
1.120 afgange ud af Sønderborg Lufthavn med
en årlig vækst på 1%.
► Et partnerskab mellem lufthavnen og relevante
interesseorganisationer dækker omkostningerne
til kontorfaciliteter, hangarkapacitet og
overnatningsbehov, hvilket årligt svarer til
mellem DKK 950.000-1.180.000.
► Partnerskabet yder DKK 750.000-1.000.000
årligt som støtte til opretholdelsen af basen samt
et engangsbeløb på mellem DKK 7,5 -10 mio.
ved opstart af samarbejdet.
► Det antages, at der skal betales DKK 500-600
per manglende sæde under den givne
udnyttelsesgrad, som flyselskabet vil stille som
krav. Det vil være nødvendigt med flere ansatte
og yderligere materiel i forhold til det højere antal
passagerer, hvilket dog er udeladt af
nærværende business case.
Mulige ruter
► Amsterdam
► London
► Berlin
Mulige flyselskaber
► Norwegian
► Air France/KLM
Mulige ruter
► Amsterdam
► London
► Berlin
Mulige flyselskaber
► Alsie Express
► Air France/KLM
Mulige ruter
► London
► Krakow
► Berlin
► Gdansk
Mulige flyselskaber
► Ryanair
► easyJet
Antal årlige passagerer ved forskellige udnyttelsesgrader af sædekapaciteten
► 50%: Ca. 21.000
► 70%: Ca. 30.000► 60%: Ca. 26.000
► 80%: Ca. 34.000
Antal årlige passagerer ved forskellige udnyttelsesgrader af sædekapaciteten
► 50%: Ca. 12.000
► 70%: Ca. 18.000► 60%: Ca. 15.000
► 80%: Ca. 20.000
Antal årlige passagerer ved forskellige udnyttelsesgrader af sædekapaciteten
► 50%: Ca. 300.000
► 70%: Ca. 410.000► 60%: Ca. 360.000
► 80%: Ca. 480.000
3
► Wizz Air ► Wizz Air
Side 15
(40,5)(28,8)
(17,2)(5,5)
6,1 6,5 6,9 7,3 7,7
(225)
(175)
(125)
(75)
(25)
25
75
50% 55% 60% 65% 70% 75% 80% 85% 90%
DK
K m
io. o
ver
5 år
Udnyttelsesgrad af sæder
Etablering af en markedsstrategi
Resultater af de tre mulige partnerskabsmodeller for tiltrækning af internationale ruter til Sønderborg Lufthavn
Ekstern baselokation for nyt flyselskab
► Generelt gælder for alle tre modeller, at der er
en stor risiko ved at garantere en underskuds-
garanti, hvilket visualiseres i figur XX.
► Over en periode på fem år er resultatet ved
forskellige udnyttelsesgrader fra DKK -40,5 mio.
til DKK 7,7 mio.
► Dette skyldes bl.a., at lufthavnen garanterer en
billetpris på DKK 800-1.000 pr. passager, indtil
udnyttelsesgraden er nået, hvorimod lufthavnen
kun modtager DKK 129 pr. passager samt for
diverse takeoff- og handling fees.
► Derudover har lufthavnen og deres samarbejds-
partnere en række faste omkostninger, bl.a.
marketingsbidrag, som er uafhængige af
udnyttelsesgraden.
Sønderborg Lufthavn som base (samarbejde
med Alsie Express)
► Risikoen ved en model, hvor lufthavnen
samarbejder med Alsie Express, er lidt lavere
grundet bl.a. færre passagerer totalt set, jf. figur
XX
► Over en periode på fem år spænder resultatet
således fra DKK -30,1 mio. til DKK 3,5 mio.
► Det vil formentligt være muligt at minimere den
variable del af den økonomiske risiko ved at
indgå en aftale, hvor den faste betaling udgør en
større andel, end tilfældet er i de tre modeller.
Omvendt ville en sådan model formentlig betyde,
at flyselskabet ville ønske en væsentlig højere
fast betaling, da de dermed bærer en større del
af den økonomiske risiko.
Sønderborg Lufthavn som base (nyt
flyselskab)
► Etableringen af Sønderborg Lufthavn som base
for et nyt flyselskab indebærer store risici, jf.
figur xx.
► Over en femårig periode spænder resultatet fra
DKK -215,3 mio. til DKK 66,8 mio.
► Dette skyldes i høj grad, at antallet af flyvninger
vil være markant højere end ved de to forrige
cases, hvormed antallet af passagerer parallelt
er højere.
► Omvendt ses det også, at et fast fly med base i
Sønderborg kan mangedoble lufthavnens
nuværende indtægtsgrundlag.
Konklusion
► På baggrund af ovenstående resultater konkluderes det, at udstedelsen af en underskudsgaranti er behæftet med en stor risiko, idet underskuddet ved at have
udnyttelsesgrader lavere end garantien er forholdsmæssigt store. Det skal i forbindelse hermed understreges, at flyselskaber formentlig ikke vil indgå en aftale med en
lufthavn, som ikke over en længere periode har dokumenteret, at der kan sikres de nødvendige passagerer, uden at aftalen indeholder en form for underskudsgaranti.
► Eftersom at denne business case-analyse er foretaget uden kvalificering fra potentielle flyselskaber, er den naturligvis behæftet med stor usikkerhed.
Figur XX: Case 1 –Ekstern baselokation Figur XX: Case 2 –Sønderborg Lufthavn som base Figur XX: Case 3 –Baseflyselskab i Sønderborg Lufthavn
3
(30,1) (21,9) (13,8) (5,6)
2,5 2,8 3,0 3,2 3,5
(225)
(175)
(125)
(75)
(25)
25
75
50% 55% 60% 65% 70% 75% 80% 85% 90%
DK
K m
io. o
ver
5 år
Udnyttelsesgrad af sæder
(215,3)
(148,6)
(81,8)
(15,1)
51,6 55,4 59,2 63,0 66,8
(225)
(175)
(125)
(75)
(25)
25
75
50% 55% 60% 65% 70% 75% 80% 85% 90%
DK
K m
io. o
ver
5 år
Udnyttelsesgrad af sæderLav Middel Høj Lav Middel Høj Lav Middel Høj
Rutens potentielle påvirkning på lufthavnens driftsresultat Rutens potentielle påvirkning på lufthavnens driftsresultat Rutens potentielle påvirkning på lufthavnens driftsresultat
Side 16
Etablering af en markedsstrategi
Udvikling af ikke-luftfartsrelaterede aktiviteter for at skabe en stærkere økonomi
En mere forskelligartet omsætning sikrer en mere robust og stærk
økonomi
► Som beskrevet i den forudgående strategi for Sønderborg Lufthavn, ligger der et
stort økonomisk potentiale i at udvikle de services og indtægtskilder, som ikke
vedrører aviation og de indtægter, som knytter sig til lufttrafikken.
► På nuværende tidspunkt stammer langt størstedelen af Sønderborg Lufthavns
omsætning fra trafikindtægter fra enten rutetrafik eller øvrige flyvninger.
► Med udviklingen af lufthavnen, herunder særligt et højere passagerantal, bliver det
muligt at introducere andre omsætningskilder og skabe en mere økonomisk
bæredygtig lufthavn.
Potentiale i differentieret parkering og indtægter fra shopping
► Der er særligt identificeret to områder, som vurderes at være de væsentligste i
forhold til at øge omsætningen.
► Det første område er differentieret parkering, hvor de passagerer, som ønsker at
parkere tættest på terminalen, vil blive opkrævet en parkeringsafgift, imens de
passagerer, som ikke ønsker at betale for parkering, har mulighed for at benytte sig
af de parkeringspladser, som er placeret længst fra lufthavnsterminalen.
► Endvidere vil det højere antal passagerer give mulighed for at tilknytte og tiltrække
en række butikker, således at lufthavnen både vil opnå en fast lejeindtægt og en
variabel indtjening per passager.
► Det må forventes, at størstedelen af passagererne vil opleve den differentierede
parkering som en sænkelse af serviceniveauet i Sønderborg Lufthavn. Omvendt kan
visse passagerer, som hyppigt anvender lufthavnen, og som ikke er så
prisfølsomme, opfatte tiltaget som en fordel, da det må antages, at det bliver lettere
for disse passagerer at få en bedre placeret parkeringsplads.
► I relation til de øgede shoppe- og spisemuligheder er det antagelsen, at dette vil
styrke serviceniveauet i Sønderborg Lufthavn, da det giver mulighed for at tilbyde
passagererne et mere varieret udbud af disse services.
Minianalyse af den ikke-luftfartsrelaterede omsætning i Aalborg
Lufthavn
► Analyserer man Aalborg Lufthavns (AAL) årsrapport fra 2016 viser den, at
omsætningen i AAL steg med 22% fra DKK 177,4 mio. til DKK 216,1 mio.
► Væksten i passagerantallet var i samme periode 4,4%, hvilket dermed ikke
forklarer den samlede omsætningsstigning.
► Analyseres omsætningen viser det sig, at den markante
omsætningsfremgang skyldes en insourcing af de ikke-luftfartsrelaterede
aktiviteter.
► Den 1. januar 2016 overtog AAL bl.a. driften af restauranterne i lufthavnen, og
resultatet blev et øget overskud per passager, som steg fra DKK 2,24 i 2014
til DKK 4,33 i 2016.
► Det fremgår bl.a. af årsrapporten, at 67,5% af indtægterne kommer fra
flytrafikken, mens de resterende 32,5% stammer fra ikke-luftfartsrelaterede
aktiviteter.
► De ikke-luftfartsrelaterede aktiviteter i AAL dækker over salg fra taxfree,
restaurantvirksomhed, indtægter fra lounge- og mødefaciliteter samt
parkering.
► I relation til parkeringen har AAL ligeledes differentieret parkeringen, hvor de
450 parkeringspladser tættest på terminalen er pålagt en afgift, hvorimod de
resterende parkeringsfaciliteter er gratis.
► I AAL tjener de omtrent DKK 1,65 per passager på parkeringen, hvilket er et
udtryk for, at en stor del af passagererne fortsat vælger at anvende de gratis
parkeringsfaciliteter.
Billund Lufthavn har samme strategiske fokus
► Sammenligner man ligeledes med strategien for Billund Lufthavns ikke-
luftfartsrelaterede aktiviteter, er resultatet, at det er lufthavnens strategi fortsat
at udvikle omsætningen af de ikke-luftfartsrelaterede aktiviteter, da det
dermed også bliver mere økonomisk attraktivt for flyselskaberne at etablere
sig i Billund Lufthavn.
Sønderborg Lufthavn 2016 Aalborg Lufthavn 2016
Figur XX: Fordeling af indtægterne i Sønderborg Lufthavn og Aalborg Lufthavn.
4
7,8%
92,2%
32,5%
67,5%
Ikke-luftfartsrelateredeindtægter
Samlede indtægterekskl. ikke-luftfartsrelateredeindtægter
Side 17
3Forventninger til udviklingenForventninger til den fremtidige aktivitet
Side 18
Rute- og passagerudvikling
Beskrivelse af den forventede rute- og passagerudvikling
En styrket indenrigsrute kombineret med internationale ruter og
chartertrafik skal sikre potentialet
► Som beskrevet både i første fase af det samlede strategiarbejde og i nærværende
forretningsplan, er der en forventning og antagelse om, at det er muligt at udnytte
det uforløste potentiale i Sønderborg Lufthavn og på den måde hæve det årlige
passagertal.
► I forbindelse med udarbejdelsen af nærværende forretningsplan har der været en
række mindre justeringer i forudsætningerne om den fremtidige trafik, hvilket til dels
skyldes en bedre forståelse for de tekniske begrænsninger og muligheder i
lufthavnen samt skyldes en justering af forventningerne til ruterne, herunder deres
destination og det forventede antal passagerer på den givne rute.
► Sammenlignet med forudsætningerne i den strategiske analyse af
udviklingsmulighederne for Sønderborg Lufthavn er antallet af forventede
passagerer reduceret en anelse. Der tages dog fortsat udgangspunkt i en
overordnet initial trafikfremskrivning, som er baseret på en samlet vurdering af
mulige fremtidige ruter. Det har været ønsket igennem analysefasen at få disse
input kvalificeret igennem en række markedsdialoger, hvilket dog desværre ikke har
været muligt qua travlhed hos diverse flyselskaber. Det er forventningen, at
markedsdialogen kan indledes inden udgangen af 2017.
► I lighed med forudsætningerne fra den strategiske analyse er passagervæksten i høj
grad fortsat båret af åbningen af udenrigsruter, som forudsættes at gå til bl.a.
Amsterdam og London. Disse ruter påbegyndes i hhv. ultimo 2018 og ultimo 2019.
► Det er stadig en forudsætning, at det ligeledes er muligt at etablere ruter til
Barcelona, Prag og Nice, og det forventes, at disse ruter åbner i hhv. ultimo 2022,
ultimo 2024 og ultimo 2025.
► Med etableringen af en større terminal og landingsbane vil det være muligt at
håndtere større fly og øge passagervæksten yderligere. Således antages det fra
ultimo 2020, at den nuværende centrale rute til Københavns Lufthavn styrkes ved
endnu et luftfartselskab.
► Det er vigtigt at understrege, at ruterne fortsat blot indgår som et eksempel på
mulige destinationer, og at det bør kvalificeres yderligere i form af den forestående
markedsdialog.
København
57 63 73
89 103
143
178
221
264
315
358
-
50
100
150
200
250
300
350
400
2016 2017 2018 2019 2020 2021 2022 2023 2024 2025 2026
Ant
al u
denr
igsp
assa
gere
r i
rute
, i t
usin
der
København Amsterdam London Barcelona Prag Nice Charter
56 60 63 66 73 102 113 118 124 130 137
- - 6 18
25
26 48
84
119
162
196
- 4 4
4 5
16
17
19
21
23
25
56 63 73
89 103
143
178
221
264
315
358
2016 2017 2018 2019 2020 2021 2022 2023 2024 2025 2026
Pas
sage
rer
i tus
inde
r
Totale antal indenrigspassagerer Totale antal udenrigspassagerer Totale antal charterpassagerer
Side 19
Nye medarbejdere og arbejdspladser
Beskrivelse af den forventede udvikling i nye medarbejdere og arbejdspladser
Udvikling af Sønderborg Lufthavn skaber en række nye
arbejdspladser
► Sammenlignet med den strategiske analyse reduceres PAX per fultidsansat
grundet en lavere forventning til det totale antal passagerer over de
kommende år.
► I takt med at lufthavnen udvikler sig og passagerantallet stiger, vil der være et
behov for en række nye medarbejdere i direkte relation til Sønderborg
Lufthavn. En stor del af disse medarbejdere vil skulle tilknyttes den daglige
drift, hvor særligt medarbejdere til Brand og Redning vil være nødvendigt.
► Sønderborg Lufthavn beskæftiger i dag ca. 33 fuldtidsansatte, hvilket er et
udtryk for imødekommelse af bl.a. de sikkerhedskrav, der gælder for en
lufthavn.
► Fra 2020 og frem forudsættes det, at antallet af fuldtidsansatte stiger markant
grundet åbningen af nye ruter.
► I 2026 estimeres et behov for ca. 75 medarbejdere i direkte tilknytning til
lufthavnens drift og kerneaktiviteter. Dette inkluderer ikke medarbejdere til
butikker, biludlejning eller andre aktiviteter i tilknytning til lufthavnen.
► Ved passagervækst i Sønderborg Lufthavn vil det være muligt at håndtere et
øget antal passagerer per medarbejder, hvilket er et udtryk for de
stordriftsfordele, der kan opnås i en effektivt drevet større lufthavn.
► I den nye lufthavn − og særligt i relation til terminalen − bør der tænkes i
innovative løsninger såsom digitalisering, hvilket kan føre til mulighed for at
øge antallet af passagerer per medarbejder og dermed reducere de samlede
personaleudgifter.
33 33 33 33 36 42
52 58
64 66 70
1.700 1.924
2.212
2.692 2.858
3.408 3.425
3.815 4.126
4.776
5.113
0
1.000
2.000
3.000
4.000
5.000
6.000
0
10
20
30
40
50
60
70
80
2016 2017 2018 2019 2020 2021 2022 2023 2024 2025 2026
PA
X p
er fu
ldtid
sans
at
Ant
al fu
ldtid
sans
atte
Side 20
4InvesteringsplanPræsentation af investeringsplanen og den modulære udvikling
Side 21
En fuldt udbygget Sønderborg Lufthavn
Danmarks bedste regionale lufthavn
Side 22
-
50
100
150
200
250
300
350
400
2016 2017 2018 2019 2020 2021 2022 2023 2024 2025 2026
Akk
umul
erre
dein
vest
erin
ger,
DK
K m
io.
Overblik over investeringsplanen
Forventet tidsplan for den modulære investeringsplan
En modulær investeringsplan i to faser
► Investeringsplanen er opdelt i to faser for at sikre, at investeringer i Sønderborg
Lufthavn hænger sammen med den realiserede vækst. Med udgangspunkt i den
forventede passagerudvikling forventes første fase af investeringerne at forløbe fra
2017 til og med 2021, hvorefter der er en periode, hvor det er muligt at evaluere de
realiserede effekter af investeringer i fase 1. Det antages, at anden fase af
investeringsplanen skal igangsættes i 2022 med forventet afslutning i 2026.
► Det samlede investeringsbehov frem til 2026 er estimeret til DKK 343 mio., hvilket dog
ikke indeholder omkostninger til nedrivning af den nuværende terminal eller hangar.1
► I første del af første fase er det særligt investeringer i projektering af den nye terminal
og første fase af parkeringsfaciliteterne, som udgør de største omkostninger, imens
anden del af første fase vedrører anlægsinvesteringer i den nye terminal og
flystandpladsen, som driver de samlede investeringer.
► Første fase udgør samlet DKK 188 mio., hvoraf ca. 15% ligger i første del af fasen.
Allerede planlagte projekter, DKK 11,5 mio.
Fase 1 af investering i udstyr og driftsmateriel, DKK 12 mio.
Fase 1 af Air Traffic Control Remote Control, DKK 5 mio.
Udvidelse af erhvervsområdet, DKK 16,3 mio.
Projektering m.v. af den nye terminal, DKK 8,5 mio.
Ny brandstation, DKK 7 mio.
Første del af de nye rulleveje, DKK 4 mio.
Anden del af de nye rulleveje, DKK 8 mio.
Flystandpladser m.v., DKK 9 mio.
Fase 1 Fase 2
► Første del af fase 2 indeholder investering i udstyr og driftsmateriel, imens
udvidelsen af landingsbanen og erhvervsområdet, udbygningen af terminalen
samt udvidelsen af parkeringsfaciliteterne ligger i anden del af fase 2.
Investeringerne i fase 2 er nødvendige for at kunne håndtere flere end 300.000
passagerer årligt.
► Investeringerne i fase 2 udgør i alt DKK 160 mio.
► Såfremt de 300.000 årlige passagerer ikke nås, vil anden fase af
investeringsplanen ikke blive gennemført, hvilket illustrerer tankegangen i den
modulære opbygning. Beslutningen om eventuel gennemførelse vil blive taget på
baggrund af resultatet af evalueringsperioden.
Note 1: Det antages, at der investeres DKK 5,5 mio. i en ny brandbil i 2030. Således er det samlede investeringsbehov DKK 348 mio.
Udbygning af landingsbanen, DKK 53,5 mio.
Fase 1 Fase 2
Fase 1, del 1
Fase 2 af Air Traffic Control Remote Control, DKK 7,5 mio.
Fase 2 af etableringen af den nye terminal, DKK 45 mio. Fase 1, del 2
Fase 2, del 1 Fase 2, del 2
Fase 1 af parkeringsfaciliteter m.v., DKK 25,5 mio.
Fase 2 af investering i udstyr og driftsmateriel, DKK 12 mio.
Fase 1 af etableringen af den nye terminal, DKK 95 mio.
Fase 2 af parkeringsfaciliteter m.v., DKK 15,8 mio.
Side 23
Investeringsplanen for Sønderborg Lufthavn
Et behov for investeringer for at forløse potentialet
Kvalificering af investeringsplanen og omkostningerne forbundet hermed
► Som en del af udarbejdelsen af forretningsplanen har COWI med input fra EY
udarbejdet en overordnet analyse af investeringsplanen og herunder omkostningerne
forbundet med investeringerne.
► Analysen har bl.a. fokuseret på det nødvendige indhold i investeringsplanen, en mulig
placering af de forskellige lufthavnselementer samt en indledende strukturering og
visualisering af lufthavnen.
Fase 1: <300.000 passagerer
Fase 2: <500.000 passagerer
Forudsætninger for den modulære opbygning
► Analysen har vist, at det er hensigtsmæssigt, at Sønderborg Lufthavn
udbygges i takt med udviklingen af antallet af passagerer, og således er
kapaciteten i faserne følgende:
Fase 1
Fase 2
Spidsbelastningen afgør dimensioneringen
► For visse af elementerne, herunder terminalen, er det ikke det årlige
passagerantal, men det forventede antal passagerer ved
spidsbelastningerne, som afgør dimensioneringen.
► Fase 1 af investeringsplanen forventes derfor at dække behovet frem til
2022, hvorefter bl.a. en udbygning af terminalen er nødvendig.
Indholdet i investeringsplanen
► Analysen af investeringsplanen har dækket følgende investeringer:
Etableringen af en ny terminal
Etableringen og udvidelsen af flystandpladsen og rulleveje
Udvidelse af landingsbane og etableringen af to nye hangarer
Udvidelse af erhvervsområdet og ny brandstation
Udvidelsen af parkeringsfaciliteter og adgangsforhold
Side 24
Investeringsplanen for Sønderborg Lufthavn
De udvalgte elementer i den samlede investeringsplan
D
B
B
C
C
A
D
E
E
A Den nye terminal B Flystandplads og rulleveje
C Udvidelse af landingsbanenog to nye hangarer
D Udvidelse af erhvervsområdetog ny brandstation
E Nye parkeringsfaciliteter
C
Side 25
Investeringsplanen for Sønderborg Lufthavn
Etableringen af en ny terminal
En funktionel og moderne terminal
► Udgangspunktet for den nye terminal er, at den både
skal være funktionel og effektiv, så det er muligt at
fastholde det høje serviceniveau og letheden ved at
anvende Sønderborg Lufthavn, samt at den skal
kunne håndtere den fremtidige vækst i passagerer.
► Terminalens stueetage er principielt indrettet med et
dobbelthøjt ankomstrum med bl.a. check-in, security
og land side-cafeområde samt et serviceområde
med bl.a. biludlejning og bagageudlevering.
► På første sal findes lufthavnens administration,
lufthavnsrelaterede kontorlokaler, en air side-café,
taxfreebutik, business lounge, gates med
siddeområder m.v.
De fysiske forudsætninger for terminalen
► Den skitserede terminalløsning for fase 1 har et
footprint på 35 m x 45 m svarende til i alt 1.575 m2,
som er arealet i stueetagen. Første sal er på 1.175
m2, hvormed terminalen samlet set er på 2.750 m2.
Dette inkluderer ikke det dobbelte ankomstrum på 1.
sal.
► Det gælder for en terminal, at det er antallet af
passagerer ved spidsbelastningerne, som er
styrende for dimensioneringen af terminalen, og i
mindre grad det årlige samlede passagerantal.
► Terminalen er derfor dimensioneret ud fra et behov
om at kunne håndtere ca. 500 passagerer, hvilket
dækker både afgående og ankommende
passagerer.
► Første fase af terminalen etableres, så det er muligt
at udvide den med en yderligere fase. Første fase vil
dog være væsentlig mere omfattende, da det er
afgørende, at den indeholder alle de nødvendige
basisfaciliteter til drift af en terminal. I takt med at
antallet af afgange og passager vokser, kan
funktionerne udvides og tilpasses de nye behov.
Figur X: Illustration af terminalbygningen og den principielle indretning, stueplan.
A
Tidshorisont
2017
2019-2021
2024-2025
Omfang
-
2.750 m2
1.200 m2
Samlet investeringsbehov
DKK 8,5 mio.Inklusiv 25% til reserve
DKK 95 mio.inklusive 25% til reserve
DKK 45 mio.inklusive 25% til reserve
Aktiv
TerminalProjektering
TerminalNy terminal
TerminalUdbygning
Fase
Fase 1
Fase 1
Fase 2
Side 26
Figur X: Illustration af terminalbygningen og den principielle indretning, 1. salsplan.
Investeringsplanen for Sønderborg Lufthavn
Etableringen af en ny terminal
A
Side 27
Investeringsplanen for Sønderborg Lufthavn
Etablering af den nye flystandplads og de nye rulleveje
Den nye placering af terminalen giver mulighed for et
større og mere praktisk område til flystandpladser og
rulleveje
► Sønderborg Lufthavn er i dag udfordret af at have et område
til flystandpladsen og rulleveje, som gør det vanskeligt at
håndtere flere fly på en gang og at have disse parkereret i en
længere periode.
► Derfor har et af fokusområderne været at skabe mere plads til
flystandpladsen og rulleveje for den måde at kunne håndtere
flere fly på samme tid samt øge effektiviteten af håndteringen
og opbevaringen af flyene i forbindelse med vedligehold m.v.
Den nye flystandplads imødekommer den forventede
stigning i trafik
► Den nye flystandplads giver mulighed for at rumme både to
kategori C-fly, som fx kunne være Boeing 737-800 eller Airbus
320, og to ATR-fly, som er de flytyper, som Alsie Express
anvender i dag.
► Dog har fastholdelsen af lufthavnstårnets placering den
konsekvens, at det ikke er muligt at skabe tilstrækkelig plads
til to Airbus 320 sydøst for tårnet, hvorfor der foreslås i stedet
at etablere standpladser til ATR-flyene på denne placering.
Fastholdelse af tårnet skyldes udsigten til, at Sønderborg
Lufthavn forventer at få Air Traffic Control (Remote Air Traffic
Control) i år 2021, hvilket gør, at der ikke er behov for et
lufthavnstårn til den tid.
B
Figur X: Illustration af terminalbygningen og den principielle indretning, stueplan
Figur X: Illustrationen viser placering med rød farve af ny flystandplads (stipletareal omkring fly),
nye rulleveje og adgangsvej til ALSIE. Eksisterende lufthavnstårn er vist med rød cirkel (prik).Tidshorisont
2019
2020
Omfang
5.275 m2
10.670 m2
Samlet investeringsbehov
DKK 12 mio.inklusive 25% til reserve
DKK 9 mio.inklusive 25% til reserve
Aktiv
Rulleveje
Flystandplads
Fase
Fase 1
Fase 1
Side 28
Investeringsplanen for Sønderborg Lufthavn
Udvidelse af landingsbanen og etableringen af to nye hangarer
Figur X: Landingsbanen i Sønderborg Lufthavn.
Udvidelse af den eksisterende landingsbane
► Det anbefales, at landingsbanen forlænges fra
eksisterende 1.797 m til 2.150 m og udvides til 45 m i
bredden fra de nuværende 30 m. Udvidelse af banen
til 2.150 m betyder, at en Airbus 320 kan benytte
banen, mens en Boeing 737-800 i mange tilfælde vil
have pay load-restriktioner (begrænsning på
udnyttelsesgraden af sæderne) afhængig af
vejrforhold og banekonditioner.
► Da det er teknisk meget vanskeligt og tidskrævende
at vurdere prisestimatet for forlængelsen af
landingsbanen, er vurderingen meget overordnede
og baserer sig på "bedste skøn".
► Vurderingen fortages derfor fx ud fra en forventning
om standardatmosfæriske forhold (760 mm HG, 15°C
og 0% relativ fugtighed), hvorfor der ikke korrigeres
for lufthavnens referencetemperatur.
► I beregningen er der ikke indregnet udgifter til opfyld
og jordarbejder, flytning af hegn m.v.
► Estimatet er, at udvidelsen vil kunne foretages for
DKK 53 mio. ekskl. moms, hvilket inkluderer reserven
på 25% til forudsete udgifter.
Etablering af to nye hangarer for at understøtte
vækstpotentiale for de eksisterende
baseselskaber
► Som beskrevet tidligere i forbindelse med
markedsstrategien for håndtering og understøttelse af
baseselskaberne har der været et ønske om at
etablere to nye hangarer til brug for hhv. Air Alsie og
Skyways Technics.
► Det er antagelsen at disse hangarer finansieres af
eksterne aktører, hvilket blev underbygget i første
fase af det samlede strategiarbejde, men det er
vigtigt, at hangarerne inddrages i den samlede
investeringsplan for Sønderborg Lufthavn.
C
Figur X: Illustrationen viser placering med rød farve af ny flystandplads (stipletareal omkring fly),
nye rulleveje og adgangsvej til ALSIE. Eksisterende lufthavnstårn er vist med rød cirkel (prik).Tidshorisont
2024
2019
Omfang
45m/2.150mNy bredde/ny længde
10.320 m2
Samlet investeringsbehov
DKK 53 mio.inklusive 25% til reserve
-De to hangarer finansieres
af eksterne aktører
Aktiv
LandingsbaneBaneforlængelse
HangarerTo nye hangarer
Fase
Fase 2
Fase 1
Side 29
Investeringsplanen for Sønderborg Lufthavn
Etableringen af et større erhvervsområde og en ny brandstation
En fortsat udvikling af erhvervsområdet i Sønderborg
Lufthavn
► Som beskrevet er det vigtigt at fortsætte udviklingen af
Sønderborg Lufthavn som både lufthavn og som
erhvervsområde. Derfor er det ønsket og visionen, at
erhvervsområdet i lufthavnen skal udvides med det formål
både at kunne fastholde de eksisterende baseselskaber og
ikke mindst at kunne tiltrække nye.
► I investeringsplanen er det derfor antaget, at det nuværende
erhvervsområde udvides med 1.000 m2 øst for den nye
terminal.
► I relation til estimeringerne af investeringsstørrelse er det
antagelsen, at udvidelsen af erhvervsområdet kan foretages
for ca. DKK 13.000 pr m2.
► Indregnes reserven på de 25%, er resultatet et
anlægsoverslag på DKK 16 mio.
Etablering af ny brandstation for at imødekomme
sikkerheds- og lovgivningsmæssige krav
► Der er et behov for at erstatte den eksisterende brandstation
med en ny og større, da det er nødvendigt for at
imødekomme en række sikkerheds- og lovgivningsmæssige
krav.
► Af praktiske årsager flyttes brandstationen til det nordøstlige
område af lufthavnen, hvilket giver bedre arbejdsmæssige
forhold for lufthavnens brand- og redningstjeneste.
► Det antages, at den nye brandstation vil have et areal på
550 m2.
► Anlægsoverslaget udregnes ved anvendelse af
erfaringspriser (2017-priser) på DKK 10.000 pr. m2, og
således estimeres en samlet pris for den nye brandstation til
ca. DKK 7 mio. inklusive reserven på 25%.
Figur X: Visualisering af Sønderborg Lufthavn.
D
Figur X: Illustrationen viser placering med rød farve af ny flystandplads (stipletareal omkring fly),
nye rulleveje og adgangsvej til ALSIE. Eksisterende lufthavnstårn er vist med rød cirkel (prik).Tidshorisont
2024
2019
Samlet investeringsbehov
DKK 16 mio.inklusive 25% til reserve
DKK 7 mio.Inklusiv 25% til reserve
Aktiv
ErhvervNyt erhvervsområde
BrandstationNy brandstation
Fase
Fase 2
Fase 1
Omfang
13.000 m2
10.000 m2
Side 30
Investeringsplanen for Sønderborg Lufthavn
Etablering af nye parkeringsfaciliteter og adgangsforhold
Figur X: Oversigtskortet viser de udlagte parkeringsarealer i fase 1 og 2.
Etablering af parkeringsfaciliteter og tilhørende nye veje
inklusive nye serviceveje
► I forlængelse af udvidelsen af terminalen er der også behov for
at udvide parkeringsfaciliteterne for at imødekomme den
forventede øgede trafik i lufthavnen.
► COWI har foretaget en beregning af det forventede
parkeringsbehov for både fase 1 og 2. Beregningerne viser, at
det er muligt at dække op til 300.000 passagerer i fase 1, imens
faciliteterne indeholdt i fase 2 kan dække ca. 500.000
passagerer.
► Det estimeres, at der skal anlægges ca. 900 parkeringspladser i
fase 1 og yderligere 600 i fase 2. Dog kan ændrede
kørselsvaner påvirke efterspørgslen, fx førerløse biler, og derfor
anbefales det løbende at vurdere, om det er nødvendigt at
udvide parkeringsarealet til i alt 1.500 pladser.
► Der arbejdes fortsat med en ide om at indføre differentieret
parkering, så fx de 400 parkeringspladser, som er placeret
tættest på terminalen, bliver betalingspladser, hvorimod de
resterende ca. 1.100 pladser bliver gratis at anvende.
► Til brug for anlægsoverslag på etablering af parkering,
møblering og veje m.v. anvendes erfaringspriser (2017-priser),
og estimatet giver en pris på ca. DKK 700 pr m2 inklusive træer
og aptering.
► Det er vurderingen, at der i fase 1 vil være behov for ca. 27.000
m2, imens der i fase 2 er behov for ca. 18.000 m2.
► Endvidere vil det være nødvendigt at anlægge et område foran
terminalen, som skal sikre en let og effektiv adgang.
► På baggrund af ovenstående er det estimatet, at fase 1 af
etableringen af de nye parkeringsfaciliteter og adgangsforhold
samt forområde til terminalen vil koste ca. DKK 24 mio. inkl.
25% til reserve, mens fase 2 vil koste ca. DKK 16 mio. inkl. 25%
til reserve.
E
Figur X: Illustrationen viser placering med rød farve af ny flystandplads (stipletareal omkring fly),
nye rulleveje og adgangsvej til ALSIE. Eksisterende lufthavnstårn er vist med rød cirkel (prik).Tidshorisont
2019
2024
Samlet investeringsbehov
DKK 24 mio.inklusive 25% til reserve
DKK 16 mio.Inklusiv 25% til reserve
Aktiv
ParkeringNye parkeringsfaciliteter
ParkeringNye parkeringsfaciliteter
Fase
Fase 1
Fase 2
Omfang
900Antal p-pladser
600Antal p-pladser
Side 31
188 136
77
160
38
66
14
18
188
348
50
100
150
200
250
300
350
Land side Air side Øvrige investeringer Total - fase 1 Land side Air side Øvrige investeringer Total - fase 1 & 2
DK
K m
io.
Opsamling på investeringsplanen
Kategorisering af investeringerne
Investeringsoversigt fordelt på fase 1 og fase 2
Forudsætninger for kategoriseringen
► Ifølge investeringsplanen ligger lidt over 50% af investeringerne i fase 1, hvor alle de
nødvendige og centrale elementer for en fortsat drift af Sønderborg Lufthavn
etableres.
► Som tidligere beskrevet inkluderer investeringsplanen bl.a. etableringen af den nye
terminal, som er estimeret til DKK 95 mio., og som således er den klart største
investering i udviklingen af Sønderborg Lufthavn.
► Derudover investeres DKK 23,6 mio. i parkeringsfaciliteterne i fase 1.
► Investeringerne i fase 1 resulterer dermed i en samlet investering på DKK 188 mio.,
imens investeringerne i fase 2 beløber sig til 160 mio., hvormed de samlede
investeringer frem til 2035 udgør DKK 348 mio.
► Til trods for at estimaterne for størstedelen af investeringerne er blevet kvalificeret af
COWI i forbindelse med udarbejdelse af nærværende forretningsplan, er
investeringsbehovet fortsat behæftet med stor usikkerhed, da investeringsplanen
stadig er på et skitseniveau. Netop derfor er der også indlagt en reserve til uforudsete
udgifter på 25%.1
Specificering af investeringerne
► Størstedelen af investeringerne vedrører land side med DKK 213
mio., DKK 104 mio. vedrører air side, imens øvrige investeringer
udgør DKK 32 mio.
Land side
Air side
149
41
16 7 Terminal
Baneforlængelse
Parkering
Erhvervsområde
Øvrige investeringer
9 13
12
7 10
53
Flystandplads
Kontroltårn
Rulleveje
Brandstation
Øvrige investeringer
Baneforlængelse
Note 1: Ifølge Ny anlægsbudgettering, så skal det estimerede investeringsbehov, i den tidlige fase af et anlægsprojekt, tillægges en reserve på 50%.
Side 32
5Økonomisk udviklingFremskrivning af den økonomiske udvikling
Side 33
Resultater
Gennemgang af driftsresultaterne
Driftsresultat frem til 2035
Note: Der er i nærværende analyse ikke medregnet finansieringsomkostninger, da det antages, at investeringer finansieres direkte via kapitalforhøjelser. Grundet Sønderborg Lufthavns ejerskabsstruktur er der ikke afskrivninger i lufthavnen. Disse forhold betyder, at EBITDA og EBT vil være
ens.
Detaljeret driftsresultat frem til 2026
En mere økonomisk robust lufthavn
► Sønderborg Lufthavn har i en årrække kørt med et negativt
driftsresultat, hvilket ikke er usædvanligt for en regional lufthavn
med et begrænset passagerantal.
► Det er vurderingen, at såfremt der ikke investeres i Sønderborg
Lufthavn, vil et negativt driftsresultat være det fremadrettede
billede for Sønderborg Kommune, som tilmed kan forvente et
behov for en forøgelse af det kommunale driftstilskud fra ca.
2023 og frem.
► Forretningsplanen er præget af en mere positiv udvikling på lang
sigt. I den første årrække ses dog en svingende udvikling, hvilket
bl.a. skyldes væksten i antal passagerer og det medfølgende
behov for yderligere medarbejdere i lufthavnen.
► Fra år 2027 og frem er estimatet, at Sønderborg Lufthavn vil
præstere et positivt driftsresultat primært drevet af
trafikindtægter, afledte indtægter heraf samt erhvervsudvikling.
► I forbindelse med at antallet af passagerer stiger, vil
personaleudgifterne ligeledes stige. Personaleudgifterne udgør
den største post i lufthavnens udgiftsbudget, hvilket også vil
være tilfældet fremadrettet.
► Forretningsplanen præsenterer dermed et scenarie, hvor
Sønderborg Lufthavn både skaber en række nye arbejdspladser
– både i direkte og indirekte tilknytning til lufthavnen – samtidig
med at lufthavnen bliver i stand til at præsentere en mere robust
økonomi.
Driftsresultat 2016A 2017F 2018F 2019F 2020F 2021F 2022F 2023F 2024F 2025F 2026F 2035F
Deltotal - Trafikindtægter DKK mio. 8,9 6,6 7,8 10,5 10,9 13,5 16,2 19,8 24,1 26,7 29,5 45,6
Deltotal - Andre indtægter DKK mio. 3,2 3,4 3,5 3,8 4,8 6,1 7,3 8,9 10,6 12,0 13,6 20,1
Deltotal - Øvrige tilskud/overførsler DKK mio. (0,7) (0,7) (0,7) (0,7) (0,7) (0,8) (0,8) (0,8) (0,8) (0,8) (0,8) (1,0)
Samlede indtægter DKK mio. 11,5 9,2 10,6 13,6 15,0 18,8 22,7 27,9 33,9 37,9 42,3 64,7
Deltotal - Personaleudgifter DKK mio. (14,6) (14,8) (15,1) (15,4) (16,1) (19,2) (24,1) (24,6) (28,1) (29,5) (31,1) (40,7)
Deltotal - Materiale -/aktivitetsudgifter DKK mio. (1,1) (1,1) (1,9) (1,9) (1,9) (1,9) (1,9) (2,0) (2,0) (2,0) (2,0) (2,2)
Deltotal - IT, inventar og materiel DKK mio. (2,0) (2,0) (2,0) (2,1) (2,1) (2,1) (2,2) (2,2) (2,3) (2,3) (2,4) (2,8)
Deltotal - Grunde og bygninger DKK mio. (1,1) (1,0) (1,0) (1,1) (3,4) (4,2) (2,2) (6,2) (6,7) (7,1) (7,3) (8,6)
Samlede udgifter DKK mio. (18,7) (18,8) (20,0) (20,4) (23,5) (27,5) (30,5) (35,0) (39,1) (41,0) (42,7) (54,3)
EBITDA DKK mio. (7,3) (9,6) (9,3) (6,8) (8,5) (8,7) (7,7) (7,1) (5,2) (3,1) (0,5) 10,3
11 9 1114 15
1923
2834
3842
4649 51 53 55 57 60 62 65
-7 -10 -9-7 -8 -9 -8 -7 -5 -3
02 3 4 5 6 6 8 9 10
-19 -19 -20 -20 -23
-27 -30
-35 -39 -41 -43 -44
-46 -47 -48 -49 -51 -52 -53 -54
-70,0
-50,0
-30,0
-10,0
10,0
30,0
50,0
70,0
2016 2017 2018 2019 2020 2021 2022 2023 2024 2025 2026 2027 2028 2029 2030 2031 2032 2033 2034 2035
DK
K m
io.
Samlede indtægter EBITDA Samlede udgifter
Side 34
7,3 9,6 9,66,8 8,4 9,0 7,5 7,0 5,0 3,0 1,0
-7,3 -9,6 -9,3-6,8 -8,5 -8,7 -7,7 -7,1 -5,2 -3,1
-0,5
-15,0
-10,0
-5,0
0,0
5,0
10,0
15,0
2016 2017 2018 2019 2020 2021 2022 2023 2024 2025 2026
DK
K m
io.
Kommunalbevilling Cash flow fra drift
0,0 -12,4 -30,6-81,4 -62,8
-5,7 -14,5 -2,5
-132,9
0,0 0,00,0 12,5 30,080,0 65,0
5,0 15,0 0,0
135,0
0,0 0,0
-150,0
-100,0
-50,0
0,0
50,0
100,0
150,0
2016 2017 2018 2019 2020 2021 2022 2023 2024 2025 2026
DK
K m
io.
Samlet CAPEX Kapitalforhøjelse
0,0 0,1
-0,2
-0,6
1,5
1,1
1,4
-1,2
0,7 0,7
1,2
-1,5
-1,0
-0,5
0,0
0,5
1,0
1,5
2,0
2016 2017 2018 2019 2020 2021 2022 2023 2024 2025 2026
DK
K m
io.
Resultater
Analyse af likviditet og finansiering
Samlet kapitalforhøjelse frem til 2035:
DKK 342,5 mio.
Samlet kommunale bevillinger frem til 2035:
DKK 66,9 mio.
Likviditets- og finansieringsanalyse
► I første fase af strategiarbejdet blev det understreget, at Sønderborg Lufthavn i dag er
afhængig af et årligt kommunalt driftstilskud, og såfremt der ikke investeres i
lufthavnen, vil det være nødvendigt med en svagt stigende bevilling fremadrettet,
hvorfor der er behov for at få ændret denne udvikling.
► I investeringsplanen forudsættes store investeringer i den nye lufthavn, hvilket bl.a.
kommer til udtryk i det samlede investeringsbehov på DKK 348 mio. frem til 2035,
hvoraf mindst DKK 5 mio. vil komme fra det forventede positive driftsresultat fra 2027
og frem.
► Det er forventningen, at det er nødvendigt med fortsatte kommunale driftsbevillinger
frem til 2026, som samlet set beløber sig til DKK 66,9 mio.
Nettolikviditet
Sammenfatning
► I forretningsplanen forventes den samlede kapitalforhøjelse frem til 2035 at
være DKK 342,5 mio. De kommunale bevillinger vurderes at beløbe sig til
DKK 66,9 mio., hvilket samlet set svarer til ca. 410 mio., som skal tilføres
Sønderborg Lufthavn frem til 2035.
► I basisscenariet fra det tidligere strategiarbejde blev det estimeret, at de
nødvendige investeringer beløb sig til DKK 48 mio. og de nødvendige
kommunale bevillinger beløb sig til DKK 154 mio., hvilket samlet svarer til
DKK 202 mio., som skal tilføres Sønderborg Lufthavn, såfremt der ikke
investeres i den.
► Der er dermed en nettoforskel i økonomien på ca. DKK 208 mio. mellem de
to scenarier.
Side 35
Resultater
En mere forskelligartet omsætning
► Langt størstedelen af Sønderborg Lufthavns omsætning stammer i
dag fra trafikindtægter fra enten rutetrafik eller øvrige flyvninger.
Som beskrevet i markedsstrategien er der fokus på at udvikle
forretningsområdet i relation til de ikke-luftfartsrelaterede aktiviteter.
► Med udviklingen af lufthavnen, herunder særligt et højere
passagerantal, bliver det muligt at introducere andre
omsætningskilder og skabe en mere økonomisk bæredygtig
lufthavn.
► Det antages, at der fra 2020 introduceres en differentieret
parkering, hvor de 400 pladser, som er tættest på lufthavnen, vil
være betalingspladser, imens de resterende parkeringspladser
fortsat vil være gratis.
► Endvidere vil det højere antal passagerer give mulighed for at
tilknytte og tiltrække en række butikker, herunder en taxfreeshop,
således at lufthavnen både vil opnå en fast lejeindtægt og en
variabel indtjening per passager.
► Dette vil medvirke til en stigning i ikke-luftfartsrelaterede indtægter:
Udvikling i omsætning i udviklingsscenariet
Figur X: Fremtidig omsætning er drevet af trafik, parkering og shopping
9,9
15,8
43,1
0,0
5,0
10,0
15,0
20,0
25,0
30,0
35,0
40,0
45,0
50,0
2017 2020 2026
Om
sætn
ing
DK
K m
io.
Øvrige indtægter ogdriftstilskud fra staten
Provision, fuel
Shopping
Parkeringsindtægter
Lejeindtægter og reklame
Trafikindtægter, øvrigeflyvninger
Trafikindtægter, rutetrafikog charter
Tre tiltag, der kan øge indtægterne fremadrettet
Ekstra service og flere tilbud
► Sønderborg Lufthavn er i dag kendetegnet ved et højt serviceniveau og en hurtig proces. Der er en række mulige services og tilbud, som kan forbedre passagernes oplevelse og øge lufthavnens indtægter, som fx vallet-parkeringsservice, bestilling af mad og forplejning på forhånd samt loungetilbud.
Reklameindtægter og brandingmuligheder
► I takt med at antallet af passagerer stiger og teknologien inden for reklame og branding ændres og personaliseres, opstår nye muligheder for at øge indtægterne igennem diverse reklame-og brandingtiltag. De ikke-luftfartsrelaterede indtægter skal udgøre en større del af de samlede indtægter i Sønderborg Lufthavn fremadrettet.
Tilfredse og afslappede passagerer
► Undersøgelser inden for lufthavne viser, at tilfredse og afslappede passagerer bruger flere penge pr. minut i en lufthavn end stressede passagerer. Ved fortsat at gøre det let og effektivt at anvende lufthavnen kan man øge sandsynligheden for, at passagererne bruger flere penge, så længe de opholder sig i lufthavnen.
1 2 3
7,8%
92,2%
11,6%
88,4%
2016 2020 2026
16,9%
83,1%
Ikke-luftfartsrelateredeindtægter
Samlede indtægterekskl. ikke-luftfartsrelateredeindtægter
Side 36
Figur x: Fremtidige udgifter er drevet af personaleudgifter og bygningsvedligehold
Resultater
Personaleudgifter og et større løbende vedligehold driver
omkostningerne
► I dag såvel som fremadrettet er og vil personaleudgifter være den
største omkostningsdriver for Sønderborg Lufthavn.
► I forbindelse med opførelsen af bl.a. en ny terminal, et større
erhvervsområde og en udvidet landingsbane vil den naturlige
vedligeholdelse af bygninger m.v. stige, da det højere antal
passagerer og øgede aktivitet generelt medfører en større slitage.
► Der vil opstå visse stordriftsfordele, desto større lufthavnen bliver.
Således ses det, at væksten i udgifterne er større i den første del
af udviklingen af lufthavnen (særligt fra 2020 til 2022), imens den
senere udgiftsbase vil være i stand til at rumme en større vækst
end tilfældet er i dag.
► Et af fokusområderne fremadrettet bør være at anvende
digitalisering og intelligente investeringer til at nedbringe særligt
personaleudgifterne, hvilket samtidig kan have den fordel, at
passagerne oplever en endnu mere smidig og effektiv proces i
anvendelsen af Sønderborg Lufthavn.
Udvikling i omkostningerne
18,8
23,6
42,7
0,0
5,0
10,0
15,0
20,0
25,0
30,0
35,0
40,0
45,0
50,0
2017 2020 2026
Udg
ifter
DK
Km
Rengøring og forbrug
Bygningsvedligehold
IT, inventar og materiel
Materiale -/aktivitetsudgifter
Personaleudgifter
Tre tiltag, der kan sænke udgifterne fremadrettet
Digitalisering af Sønderborg Lufthavn
► I forbindelse med etableringen af den nye terminal skal der tænkes i digitalisering og e-lufthavnsteknologi, som kan gøre det lettere for passagerne, men som ligeledes kan reducere omkostningerne til særligt løn, fordi det bliver muligt at automatisere processer og gøre brugeroplevelsen mere ukompliceret.
Intelligente investeringer
► Analysearbejdet har vist, at der i visse tilfælde har været foretaget investeringer i lufthavnen, som på den korte bane har været billigere, men som fx har medført et øget behov for medarbejdere. I forbindelse med udviklingen af lufthavnen bør der investeres i udstyr, som er fremtidssikret og økonomisk rationelt over en længere periode.
1 2Brug af big-data og analytics
► I takt med digitaliseringen og en øget mængde tilgængelig data bliver det muligt igennem brugen af analytics for det første at optimere passagernes oplevelse og for det andet ikke mindst reducere omkostninger ved at identificere processer, som er særligt tidskrævende sammenlignet med andre lufthavne.
3
1101110
1010110
1110010
0110010
0000101
Side 37
6Konklusion og opsummeringInvestering i vækst og udvikling
Side 38
Konklusion og opsummering
En kvalificeret investeringsplan og nogle klart definerede forretningsområder
Forretningsplanen bygger på en kvalificeret investeringsplan
► Nærværende forretningsplan er resultatet af anden fase af det samlede
strategiarbejde, som tager sit udgangspunkt i Kommissorium for strategiarbejde i
Sønderborg Lufthavn.
► Forretningsplanen er udarbejdet i tæt samarbejde med kommunen, lufthavnen og
lufthavnens Advisory Board. EY har faciliteret samarbejdet og dermed været
pennefører på selve forretningsplanen.
► Formålet med forretningsplan er at sikre et operationelt udgangspunkt for den videre
udvikling, hvormed de overordnede linjer i strategien, som var resultatet af første
fase af det samlede strategiarbejde, konkretiseres og uddybes.
► Forretningsplanen er hovedsageligt fokuseret omkring de strategisk vigtigste
forretningsområder for Sønderborg Lufthavn, som er blevet beskrevet og
gennemgået i de forgående sider. Gennemgående for forretningsområderne er, at
der viser sig et behov for at investere i lufthavnen for fortsat at udvikle disse
forretningsområder, hvilket samlet set kan medføre en mere omkostningseffektiv
lufthavn, som dermed bliver mere økonomisk bæredygtig.
► Som konsekvens af dette identificerede investeringsbehov er der udarbejdet et
udkast til en investeringsplan for udviklingen af Sønderborg Lufthavn.
Investeringsplanen har til formål at skitsere nogle overordnede muligheder for,
hvordan lufthavnen kan udbygges og hvilke investeringer, som er nødvendige.
Investeringsplanen indeholder ligeledes en række skøn i relation til
anlægsomkostningerne, som er udarbejdet af COWI.
► Det samlede investeringsbehov er estimeret til DKK 348 mio., hvoraf ca. DKK 188
mio. ligger i fase 1, imens de resterende DKK 160 mio. ligger i fase 2. Da
investeringsplanen tager udgangspunkt i en modulær opbygning, vil det være muligt
at påbegynde visse dele af de enkelte faser løbende, hvormed det bliver muligt at
udfolde investeringsplanen såfremt den forventede vækst i antallet af passagerer
realiseres.
► De økonomiske analyser viser, at investeringerne og den forventede passagervækst
vil medføre, at Sønderborg Lufthavn i 2027 vil kunne præstere et positivt
driftsresultat.
► I det præsenterede udviklingsscenarie er det estimatet, at der vil være behov for i alt
DKK 410 mio. til både investeringer og driftsstøtte frem til 2035, imens det i
basisscenariet, som blev præsentereret i strategien, er behov for DKK 202 mio. til
både løbende investeringer og driftsstøtte.
Analyser og undersøgelser, som kan kvalificere forretningsplanen
► Analyse af organisering og ejerstruktur for Sønderborg Lufthavn
► Markedsdialog med flyselskaber, herunder kvalificering og testning af
forudsætninger mv.
► Opdateringer af markedsundersøgelser og passagergrundlag, herunder
potentialet i erhvervssegmentet og danskere, som anvender Hamborg Lufthavn.
► Analyse af organiseringsmodeller for drift af parkeringsfaciliteterne, herunder
dialog med markedet
► Økonomiske følsomhedsanalyser for at teste robustheden af den forventede
økonomi
► Analyser af digitaliseringstiltag som kan øge effektiviteten og kundeoplevelsen i
den fremtidige terminal
Side 39
Detaljeret tidsplan
Der er en lang række skridt før Sønderborg Lufthavn er fuldt udbygget
Opstart af første fase i det
samlede strategiarbejde (Strategi
for Sønderborg Lufthavn)
Kommissorium for
Strategiarbejde for
Sønderborg Lufthavn
2016 2017 2018
Politisk behandling af
strategien
Opstart af anden fase i det samlede
strategiarbejde (Forretningsplan for
Sønderborg Lufthavn)
Politisk behandling af
forretningsplanen
Projektopstart, hvor
projekt scopes og
initiereres
Disposition og projektforslag,
herunder:
► Udarbejdelse af dispositions- og
projektforslag/masterplan for
lufthavnen
► Godkendelse af projektforslag,
hvis det lever op til krav og
forventninger (politisk behandling)
2019-2020
Opstart af tredje fase i det samlede
strategiarbejde (Struktur og
organisering af Sønderborg Lufthavn)
Politisk behandling af
tredje fase
Udarbejdelse af hovedprojekt, herunder
udbud af entrepriser
(myndighedsbehandling fx lokalplan,
jordopkøb mv.)
Start af anlægsfase (fase 1)
Licitation og kontrahering, herunder
kontraktindgåelse med entreprenører
Opstart af fase 2
ved 300.000 årlige
passagerer
EY | Assurance | Tax | Transactions | Advisory
Om EY
EY er en af verdens førende organisationer inden for revision, skat,
transaktioner og rådgivning. Den indsigt og de ydelser, vi leverer, hjælper
med at opbygge tillid til kapitalmarkederne og den globale økonomi. Vi
udvikler dygtige ledere og medarbejdere, som sammen leverer det, vi lover
vores interessenter og bidrager til, at arbejdsverdenen og arbejdslivet
fungerer bedre - for vores medarbejdere, vores kunder og det omgivende
samfund.
EY henviser til den globale organisation og kan referere til et eller flere
medlemsfirmaer inden for Ernst & Young Global Limited, som hver især
udgør en selvstændig juridisk enhed. Ernst & Young Global Limited, som er
et engelsk ‘company limited by guarantee’, yder ikke kunderådgivning. Flere
oplysninger om vores organisation kan findes på ey.com
© 2017 Ernst & Young P/S. CVR-nr. 30700228
All Rights Reserved.
Dette materiale er udarbejdet alene til orientering, og oplysningerne i det
tilsigter ikke at være fyldestgørende, og de træder ikke i stedet for udførlige
analyser eller udøvelsen af professionelle skøn. I konkrete sager opfordres
brugere til at henvende sig til EY’s rådgivere.
ey.com/dk
Recommended