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Guilherme de Amorim Ávilla
Gimenez
□ FACEBOOK: Guilherme Gimenez
□ E-mail: prgimenez@prgimenez.net
□ Site: www.prgimenez.net
Atividades
- Resenha de um livro sobre
liderança (escolha do aluno)
- 1 Resumo de Leitura (3
opções estão no site)
- Projeto Ministerial ou
Monografia
FORMAÇÃO MINISTERIAL V
resenha□ Escolha de um livro na área de
liderança;
□ Em forma de texto contínuo, sem
subdivisões ou capítulos;
□ De duas a três páginas no máximo;
□ Sem sumário e bibliografia final;
□ Folha de rosto e bibliografia no início
do texto
□ 30% de resumo e 70% de crítica
resumo□ Os textos estão no site;
□ Resumo progressivo seguindo a
mesma estrutura do texto original;
□ Parágrafos curtos, sem crítica pessoal;
□ De duas a três páginas no máximo;
□ Sem sumário e bibliografia final;
□ Folha de rosto.
6. Justificativa
7. Objetivos Diretos
8. Objetivos indiretos
9. Recursos
9.1. Materiais
9.2. Humanos
9.3. Técnicos
9.4. Estruturais / Patrimoniais
10. Cronograma
11. Orçamento Detalhado
12. Principais Problemas
(projeção)
13. Avaliação
14. Considerações finais
15. Bibliografia
□ Origem: Henry Gantt (especialista em
técnicas de planejamento e controle)
começou a desenvolver uma
ferramenta de gerência de projetos a
partir do gráfico de barras. Frederick
Winslow Taylor (Professor de
Administração) pegou essa
ferramenta e associação com as
teorias de administração científica
criando na década de 50 uma
matéria de faculdade.
São criados dois modelos de
gerenciamento de projetos:
(1) “Program Evaluation and Review
Technique” ou o PERT, desenvolvido como
parte do programa do míssil do submarino
Polaris da marinha;
(2) “Critical Path Method” (CPM),
desenvolvido em conjunto por DuPont
Corporation e Remington Rand Corporation,
para projetos da manutenção de planta.
Em 1969, o Project Management Institute
(PMI) iniciou o desenvolvimento de uma
metodologia de gerenciamento para servir
aos interesses das mais diversas empresas,
da indústria de software à de construção.
Em 1981, os diretores do PMI autorizaram o
desenvolvimento de um guia de projetos, o
Project Management Body of Knowledge,
contendo os padrões e as linhas mestras das
práticas que passaram a ser amplamente
utilizadas.
□ Década de 50 – Nasce como
disciplina nos Estados Unidos nos
cursos de Administração
□ Década de 80 – Algumas grandes
Igrejas americanas adotam uma
cultura de Projetos. Logo depois
aparecem os sistemas de
gerenciamento eclesiástico e
também os profissionais de
gerenciamento
□ Década de 80– Grandes já haviam
trazido boas iniciativas de projetos e a
cultura aos poucos vai sendo
incorporada em solo Brasileiro.
Algumas Igrejas passam a adotar essa
cultura, mas ainda de modo bem
embrionário
□ Atualmente: O gerenciamento
eclesiástico é uma realidade em
várias igrejas
Cultura de improviso:
□ Tendência latina
□ Grande influência emocional
□ Não há uma educação para
planejamento
□ Grande espiritualização dos
processos
Cultura de projetos:
□ Tendência europeia
□ Grande influência racional
□ Educação de planejamento desde
a infância
□ Inclusão de uma sistematização
em todos os processos
□ Visão a longo prazo
Realidade eclesiástica
□ Poucas igrejas são dirigidas por
projetos, a maioria é dirigida por
programas e calendário
□ Há um apelo passional muito
grande em todas as áreas
□ A espiritualização dos processos
vence a racionalidade
Há preconceito em relação à
projetos
A arte de começar
“Todos deveriam observar com muito
cuidado para onde o coração os
leva, e depois escolher esse caminho
com a máxima convicção”
(Judaísmo)
Antes de qualquer coisa, o
que você realmente quer?
TODO PROJETO COMEÇA COM
UMA EXCELENTE IDÉIA.
TENHA UMA FERRAMENTA DE
LEVANTAMENTO DE IDÉIAS
Perguntas iniciais (IMCA*)
□ Meu projeto tornará a
sociedade melhor?
□ Meu projeto elevará a
qualidade de vida das
pessoas?
□ Meu projeto consertará algo
errado?
□ Meu projeto evitará que algo
positivo acabe?
* Idéias magníficas para se começar algo
Perguntas iniciais (Igreja)
□ Meu projeto tornará a Igreja melhor?
□ Meu projeto promoverá maturidade e
crescimento espiritual?
□ Meu projeto tornará a Igreja mais
santa/pura/comprometida?
□ Meu projeto evitará que algo
abençoado termine?
Projeto...
Do latim projectu, 'lançado para diante'.
1. Idéia que se forma de executar ou realizar algo, no
futuro; plano, intento, desígnio.
2. Empreendimento a ser realizado dentro de
determinado esquema.
3. Redação ou esboço preparatório ou provisório de um
texto.
4. Esboço ou risco de obra a se realizar; plano.
FORMAÇÃO MINISTERIAL V
O que é um projeto?
“A utilização coordenada
de recursos humanos,
financeiros e materiais dentro de
um período limitado de tempo
para alcançar objetivos
tangíveis e únicos” (Maxwell)
FORMAÇÃO MINISTERIAL V
O que é um projeto? - tempo
A principal característica de um projeto
é sua limitação no tempo: todo projeto
tem um início e um fim. Não existe
projeto com duração indeterminada ou que dure para sempre.
FORMAÇÃO MINISTERIAL V
O que é um projeto? - objetivos
Um projeto sempre tem objetivos claramente definidos e tangíveis. O projeto somente estará concluído quando seu
produto ou serviço for produzido.
FORMAÇÃO MINISTERIAL V
O que é um projeto - recursos
Um projeto também envolve um conjunto determinado de
recursos humanos, financeiros e materiais que devem ser otimizados para atingir os objetivos dentro do prazo
estipulado.
FORMAÇÃO MINISTERIAL V
O que não é um projeto.
Atividades rotineiras e de ciclo contínuo
não podem ser encaradas como um
projeto. Um projeto é definido por seus
objetivos e os limites de tempo e
recursos. Muitas vezes, essas
informações não são tão claras e
devido à grande variedade de projetos,
alguns projetos terão semelhança com processos rotineiros.
FORMAÇÃO MINISTERIAL V
A figura do gestor
□ Para que um projeto seja
desenvolvido se torna necessária
a figura de um gestor (ou
gerente). Todo líder precisa ter um
mínimo de conhecimento na área
de gestão se quiser desenvolver
projetos.
Gerenciar um projeto significa,
resumidamente:
-planejar a sua execução antes de
iniciá-lo
-acompanhar a sua execução durante todas as fases
FORMAÇÃO MINISTERIAL V
Gerenciamento de Projetos
O líder como gestor
“A liderança eclesiástica esbarra
constantemente na idéia equivocada de
que ‘liderar’ é ‘fazer.’ Quando um líder
assume a posição de gestor ele tem a
possibilidade de envolver várias pessoas no
ministério e colher diferenciados frutos
através dos dons espirituais de cada um”
(Shigueru Kobayashi In Creative
Management)
FORMAÇÃO MINISTERIAL V
Precisamos de mais gestores
do que chefes
□ O chefe dá
ordens e cobra
resultados;
□ O gestor
acompanha o
processo e faz
parte da
equipe
Para o gerenciamento é
necessário....
- Estabelecer a meta
- Formalizar o Projeto;
- Identificar as tarefas a serem
realizadas, a duração e a sua
seqüência baseado nos recursos
necessários e disponíveis;
- Ter relacionamento com todos os
envolvidos no Projeto.
FORMAÇÃO MINISTERIAL V
Dificuldades gerais na
implantação de Projetos
□ Preconceito
□ Oposição
□ Cultura empírica;
□ Espiritualização da organização;
□ Imagem equivocada da figura do
líder como gestor;
□ Relação espiritual X humano.
FORMAÇÃO MINISTERIAL V
“a grande maioria das
pessoas tem dificuldade
em lidar com o novo e
encarar alguma
mudança em sua rotina
ou visão de mundo. Por
isso ninguém fica ileso de
sofrimento em um
processo de mudança.
Todos sofrem um pouco.
Em geral o líder sofre
mais”
Mostrando o planejamento na
bíblia
□ A criação
□ A construção da arca (Dilúvio)
□ José e a fome no Egito
□ As Profecias Messiânicas
□ Genealogia de Jesus Cristo
□ Atos 1:8
□ Ministério de Jesus Cristo
FORMAÇÃO MINISTERIAL V
CULTURA DE RESISTÊNCIA
□ Cultura de oposição ao novo
□ Comportamento de repulsa ou tentativa de atrasar a implantação do novo
□ Pensamento comum contrário a qualquer mudança, até mesmo as inevitáveis
□ Filosofia de manutenção do antigo a todo e qualquer custo
FORMAÇÃO MINISTERIAL V
RAÍZES DA RESISTÊNCIA
□ 1. Laços de amizade maiores do que
propósitos
□ 2. Visão egocêntrica
□ 3. Criação de motivações erradas
(elogios, vaidades, etc...)
□ 4. Lideranças não renovadas
□ 5. Devoção por pessoas, períodos ou
conquistas
FORMAÇÃO MINISTERIAL V
VALORES DE RESISTÊNCIA
□ TRADIÇÃO
□ CULTURA EGOÍSTA
□ LENTIDÃO EM AVANÇOS
□ FORÇA GASTA APENAS EM MANTER O QUE
JÁ EXISTE
□ VAIDADE
□ EGOÍSMO
□ DIFICULDADE EM CONVIVER COM NOVAS
ROTINAS
□ MEDO DE CORRER RISCOS
AGENTES DE RESISTÊNCIA
□ Pessoas mais comprometidas com a instituição do
que com Deus
□ Orgulhosos demais para admitir o "novo externo"
(uma verdadeira devoção ao que aconteceu no
passado)
□ Dominadores - o novo os faz perder o controle
□ Vaidosos demais para admitir que não foram eles
que trouxeram algo novo
□ Membros antigos ou novos que se sentem mais
"donos" da igreja
□ Tentam manter a tradição pois esta alimenta seu
ego
RESISTÊNCIA ENCOBERTA
□ 1 - Se apresenta como precaução
□ 2 - Sempre remete ao passado, exaltado o
que foi feito e levando toda a força para
honrar o passado
□ 3 - Cria um gueto onde as mudanças não
chegam
□ 3.1. Disfarça a resistência mudando o foco
□ 3.2. Cria uma distração constante
□ 3.3. Gera uma resistência disfarçada em
atividades
RESISTÊNCIA ENCOBERTA
□ 4. Se apresenta como uma precaução
piedosa (termo de R. Emmitt )
□ 5. Tenta interpretar o futuro como uma
incógnita e passa grande parte do
tempo tentando entendê-lo com
metodologias do passado
□ 6. Gasta muita energia tentando
controlar os avanços em nome da
disciplina
O QUE A RESISTÊNCIA GERA
NO FUTURO
□ Estruturas obsoletas
□ Grupos tradicionalmente resistentes
□ Filosofia de resistência passando para as
futuras gerações
□ Cultura fechada para si mesmo
□ Pouca captação de recursos externos
□ Talentos escassos
□ O grupo começa a admirar demais a si
mesmo ('nós somos os melhores... Falta
parâmetros de avaliação)
Projeto de curto prazo
□ Projetos com objetivos resumidos e cuja abrangência não depende de outros projetos/pessoas/organizações;
□ Em geral atendem situações emergenciais;
□ São próprios de organizações onde a liderança é renovada com freqüência;
□ Não prevê mudanças ou implantação de novos modelos.
FORMAÇÃO MINISTERIAL V
Projeto de médio prazo
□ Em geral tem vários objetivos ou focos;
□ Depende de mais pessoas e às vezes de
outras organizações ou equipes;
□ Precisam de levantamento de recursos
ou formação de equipes de trabalho;
□ Prevêem mudanças de comportamento,
modelo ou filosofia;
□ Envolvem pessoas ou estrutura resistente
à mudança;
FORMAÇÃO MINISTERIAL V
Projeto de longo prazo
□ Tem variados objetivos, focos e etapas;
□ Depende de muitas pessoas, organizações, decisões em outras instâncias, grande captação de recursos e por vezes até mesmo de implantações preliminares;
□ Em geral necessita da formação de uma equipe para gerenciamento das variadas etapas do projeto;
□ Prevêem grandes mudanças de comportamento, modelo ou filosofia. Também se prestam à mudanças estruturais;
□ Quebram paradigmas, estruturas ou uma cultura implantada por um longo período.
FORMAÇÃO MINISTERIAL V
Como definir o tempo do seu
projeto?
□ Verificar a cultura do grupo local
em relação a projetos;
□ Fazer o levantamento de:
□ Recursos disponíveis
□ Pessoas envolvidas
□ Metodologia de implantação
□ Barreiras naturais
□ Sua possibilidade de gerir o projeto
FORMAÇÃO MINISTERIAL V
Como definir o tempo do seu
projeto?
□ Estude projetos semelhantes
□ Compartilhe com pessoas já
experientes na implantação de
projetos;
□ Faça um projeto modelo
□ Monte uma equipe para auxiliar e
discutir o projeto (envolva pelo
menos um contrário)
FORMAÇÃO MINISTERIAL V
ETAPA 1
IDENTIFICAÇÃO
□ O que você quer? (precisa)
□ O que sua Igreja quer? (precisa)
□ Visão espiritual
□ O que sua comunidade quer? (precisa)
FORMAÇÃO MINISTERIAL V
ETAPA 2
MATURAÇÃO (reflexão)
“Ninguém consegue executar bem um plano se esse não
estiver concebido primeiro em sua mente” (Maxwell)
FORMAÇÃO MINISTERIAL V
Há duas etapas importantes
de implantação de um
projeto:
a) O processo mental (ideal)
b) O processo executável (o
planejamento com base no
ideal)
FORMAÇÃO MINISTERIAL V
ETAPA 3
Compartilhando o Projeto
□ Pessoas próximas (conselheiros, mentores ou companheiros de
ministério)
□ Liderança (começando pela liderança de visão da Igreja)
□ Igreja (compartilhando primeiramente como uma expectativa e depois como
uma ação)
FORMAÇÃO MINISTERIAL V
ETAPA 4
SISTEMATIZANDO O PROJETO
Pergunta principal: como posso
colocar esse projeto em
prática?
FORMAÇÃO MINISTERIAL V
SISTEMATIZANDO
1. Defina o projeto em termos gerais;
2. Defina o projeto em termos específicos;
3. Faça a delimitação correta;
4. Levantamento de custos e pessoal envolvido;
5. Ações diretas e indiretas;
6. Riscos;
7. Avaliação
8. Planejamento total do projeto
FORMAÇÃO MINISTERIAL V
CORRIGINDO O PROJETO INICIAL
□ Levantamento dos problemas iniciais;
□ Simplificação do projeto ao máximo;
□ Feed-back da liderança e/ou
envolvidos;
□ Estudo do Projeto em termos de
dinâmica
FORMAÇÃO MINISTERIAL V
ETAPA 5
ETAPA 6
AVALIAÇÃO E DESEMPENHO
□ Reuniões sistemáticas;
□ Modelo de avaliação individual e em
grupo;
□ Critério de avaliação do projeto.
FORMAÇÃO MINISTERIAL V
GRAUS DE MATURIDADE DE UM
PROJETO - Capability Maturity
Model – CMM.
Inicial□ Não há processos de gerenciamento de
projetos em operação;
□ Processos são vistos como únicos e há
problemas de custos, qualidade e prazo;
□ Não há documentação – lições aprendidas
não são aproveitadas
FORMAÇÃO MINISTERIAL V
GRAUS DE MATURIDADE DE UM
PROJETO - Capability Maturity
Model – CMM.
Repetitivo• Há processos de gerenciamento de projetos para planejamento, previsão de prazos, acompanhamento e estimativas de custos;
• Utilizam-se softwares de gerenciamento de projetos;
• Os dados não estão integrados;
• Resultados não são evidentes;
• Falta visão geral dos projetos
FORMAÇÃO MINISTERIAL V
GRAUS DE MATURIDADE DE UM
PROJETO - Capability Maturity
Model – CMM.
Definido• Abordagem padronizada de gerenciamento de projetos;
• Sistemas de gerenciamento de projetos bem definidos, documentados e padronizados;
• Gasta-se muito tempo com modelos,
em detrimento da análise e solução
FORMAÇÃO MINISTERIAL V
GRAUS DE MATURIDADE DE UM
PROJETO - Capability Maturity
Model – CMM.
Gerenciado• Processos de gerenciamento de
projetos integrados, avaliados e controlados;
• Alta gerência interligada ao fluxo de
informações dos principais projetos;
• Alta taxa de sucessos em projetos;
• Banco de dados consolidado
FORMAÇÃO MINISTERIAL V
GRAUS DE MATURIDADE DE UM
PROJETO - Capability Maturity
Model – CMM.
Otimizado• Processos continuamente aperfeiçoados;
• Sistemas atendem às necessidades da alta gerência e da linha;
• Informações confiáveis podem ser transferidas de um projeto a outro e analisadas de um ponto de vista
corporativo;
• Recursos otimizados não só em termos de projetos mas em termos empresariais
FORMAÇÃO MINISTERIAL V
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