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Etat de l’Art Du Web 2.0 vers une Entreprise 2.0 06/01/2012 Exia .Cesi Parquet Geoffrey
Quels sont les impacts de la mise en place du
Knowledge Management dans une entreprise ?
1
Table des matières Introduction ............................................................................................................................................. 1
1) Le web 2.0 ....................................................................................................................................... 3
A. Définition générale ...................................................................................................................... 3
B. Ce que veut dire web 2.0 pour les utilisateurs ............................................................................ 3
C. Web 2.0 orienté utilisateur ......................................................................................................... 4
D. Les principales applications du Web 2.0 ..................................................................................... 4
E. Les limites du web 2.0 ................................................................................................................. 5
F. Étude de cas : Utilisation des outils du Web 2.0 dans l’entreprise ............................................. 6
G. Synthèse ...................................................................................................................................... 7
2) L’entreprise 2.0 ................................................................................................................................ 7
A. Définition générale ...................................................................................................................... 7
B. Ce que fait l’entreprise 2.0 .......................................................................................................... 8
C. Associer le web 2.0 et entreprise 2.0 est porteur de changement ............................................. 8
D. Tout repose sur la Direction ? ..................................................................................................... 9
E. Étude de cas ................................................................................................................................ 9
F. Synthèse ................................................................................................................................... 11
3) La connaissance en entreprise ...................................................................................................... 11
A. Les différents savoirs dans l’entreprise ..................................................................................... 11
B. La pyramide de la connaissance ................................................................................................ 12
4) Le Kowledge Management ............................................................................................................ 13
A. Définitions ................................................................................................................................. 14
B. Les trois générations du KM ...................................................................................................... 15
C. Le marché mondiale du KM....................................................................................................... 17
D. Le KM créateur de nouveaux Métiers ....................................................................................... 19
E. Le KM vu par les utilisateurs...................................................................................................... 20
F. Les différentes briques du KM................................................................................................... 23
G. Pourquoi faire du KM ?.............................................................................................................. 24
H. Mise en place du KM dans l’entreprise ..................................................................................... 24
I. Méthode et outils du Knowledge Management ....................................................................... 31
Conclusion ............................................................................................................................................. 37
Bibliographie.......................................................................................................................................... 38
1
Introduction
Dans le cadre de la 4ème année de l’eXia.Cesi, nous avons pour objectif d’effectuer un
état de l’art sur un sujet qui nous passionne, ou qui nous porte à cœur, pour valider et
mettre en profit notre savoir dans la recherche.
Les Technologies de l’information et de la communication (TIC) constituent des
changements les plus considérables de l’histoire de l’humanité, ils sont présentés comme la
solution d’une communication informationnelle mondiale et instantanée, d’un accès à un
savoir universel.
De nos jours en quelques clics nous pouvons trouver toutes les définitions
possibles et imaginables, nous transporter sur la muraille de Chine et deux secondes plus
tard revenir dans le berceau de l’informatique en Californie... Mais malheureusement, les
TIC ont aussi créés un gigantesque raz de marée informationnel et contre-productif. Il nous
suffit d’ouvrir notre boite mail pour le comprendre, 31 milliards d’e-mails ont été échangés
chaque jour en 2005 et ce chiffre double tous les ans.
Notre obligation en tant que professionnel de l'informatique, est d’accompagner
nos entreprises vers une société de savoir, une société ou la création passe par l’accès et la
mise en réseau des hommes de leurs compétences et de leurs savoirs.
C’est ainsi qu’entre les polémiques de ces dernières années, concernant la gestion
du partage des connaissances, méthodes et outils qui m’ont conduit tout droit vers le monde
du Web 2.0 adapté à ce que l’on appelle à l’heure actuelle Entreprise 2.0.
Je choisis de vous présenter ce sujet dans un ordre bien précis. Cette présentation
commence par le web 2.0, passe par l’entreprise 2.0 et finit par le Knowledge Management.
En effet le web 2.0 est la partie que les utilisateurs perçoivent le plus (les outils, les services).
La seconde partie est moins perceptible, est porte sur l’entreprise 2.0 celle-ci est plus accès
sur le management et l’humain. Pour finir la troisième partie porte sur le Knowledge
Management qui est un zoom sur une partie de l’entreprise 2.0.
La connaissance est la seule chose qui s’accroit lorsqu’on la partage.
Sacha Boudjema
2
Un sujet comme celui-ci passe par une série de questions dont il faut trouver les
réponses afin de comprendre le fonctionnement :
- Qu’est-ce que réellement la connaissance ?
- Comment fait-on pour la capitaliser ? et avec quels outils ?
- Ya-t-il des méthodes de gestion de la connaissance ? Comment les mettre en
place ? Et si oui avec quel moyen ?
- Ya-t-il des droits sur la connaissance de chacun ?
- Est-ce que les employés ne seront pas réticents à la mise en place d’une
solution de la capitalisation de connaissance ?
Je répondrais à ces questions dans les pages suivantes de cette présentation ainsi :
Dans la première partie, nous tenterons de définir certains concepts :
o Le web 2.0 : Définitions, principes et concept
La seconde partie abordera l’entreprise 2.0 : Définition, principe et
concept.
La troisième partie portera sur la connaissance en entreprise :
différenciation des savoirs et de la connaissance en entreprise
La quatrième partie abordera tous les concepts du Knowledge
Management.
3
1) Le web 2.0
A. Définition générale
Expression utilisée par Dale
Dougherty en 2003 et diffusée par
Tim O’Reilly dans son article
fondateur (What is the web 2.0) en
2004, ce terme s’est finalement
imposé en 2007. Le Web 2.0 est
une évolution du Web vers une
utilisation plus simpliste, ne
nécessitant pas de grandes
connaissances techniques ni
informatiques pour les utilisateurs.
Ainsi, les internautes de par
l’interactivité du web 2.0
contribuent à l'échange
d'informations et peuvent interagir
(partager, échanger, etc.) de façon
simple, à la fois avec le contenu et
la structure des pages. De plus, ils
peuvent aussi interagir entre eux, créant ainsi notamment le Web social. L'internaute
devient, grâce aux outils mis à sa disposition, une personne active sur la toile1.
B. Ce que veut dire web 2.0 pour les utilisateurs
La définition est assez compliquée, car elle est souvent ambigüe. Pour certain le Web 2.0 est
un nouveau langage de développement, pour les autres il s’agit de nouveaux services en
lignes, ou pour d’autres encore cela couvre juste le fait de pouvoir communiquer plus
rapidement et mondialement au travers de réseaux sociaux.
Le Web 2.0 est principalement une nouvelle façon d’utiliser le web, par exemple le fait
de pouvoir ajouter son petit commentaire dans un blog, la collaboration au travers d’article
sur des wikis2, partager et échanger via des plateformes (YouTube..).
1 Source http://fr.wikipedia.org/wiki/Web_2.0
2 Wiki : Un wiki permet non seulement de communiquer et diffuser rapidement des informations.
L'encyclopédie Wikipédia est l’exemple le plus célèbre d’un wiki.
4
Ce sont aussi des nouveaux services comme Google earth par exemple qui permet de se
transporter en l’instant de quelques secondes partout dans le monde.
C. Web 2.0 orienté utilisateur
Comme mentionné précédemment, le web 2.0 s’est tourné vers les utilisateurs,
suivant l’article paru en mars 2011 sur le journal du net 2011, plus de 80 millions de blogs
dans le monde ont été créés dont plus de 5 millions en France, ce qui nous prouve que les
internautes actuels ont soif de parole et de reconnaissance.
De même, les wikis connaissent une forte croissance, Wikipédia qui en fait figure
emblématique, tellement emblématique qu’elle devient la cible de critiques organisées. Une
chose encore plus forte est l’agrégation de contenue et l’abonnement à un flux
d’information RSS3 qui permet directement à d’autres sites d’avoir des nouvelles
informations qui sont reçues sur la boite mail ou sur programme spécifique pouvant lire ce
genre de contenu sans se connecter au site en question.
Les utilisateurs partagent plus par les réseaux sociaux de tous types (Linkedin, twitter,
Facebook..).
Figure 1 : Cartographie sensible du web 2.0 (wikipedia)
Cette carte ci-dessus, et une carte reprise sur Wikipédia qui représente tout ce qui
tourne autour du web 2.0.
D. Les principales applications du Web 2.0
On peut voir le web 2.0 comme un ensemble de services et de technologies qui visent à
faciliter la production et le partage d’informations de façon intuitive et collaborative, les
principes communs de ces applications sont :
3 RSS (sigle venant de l'anglais « Rich Site Summary ») désigne une famille de formats XML utilisés pour
la syndication de contenu Web.
5
L’utilisateur : Il produit le contenu des informations, c’est le centre de la plateforme,
il utilise les moyens qu’il l’entour pour partager le contenu de ces informations.
Passage du consommateur à producteurs de façon simpliste : les interfaces doivent
être simples et intuitives afin de donner envie à l’utilisateur de les utiliser, de
participer et de collaborer (utilisation de flux RSS, commenter un article sur un
forum, partager ces connaissances sur des plateformes collaboratives).
Navigations simples et rapides : Possibilité d’agrégation de contenu de flux RSS de
façon simple, et possibilité de personnaliser son navigateur selon ces désirs
(couleurs, thèmes, etc.).
Composant social doit être utilisé en termes d’échange entre membres de la
plateforme : Système de vote et de messagerie, chat et autres moyens doivent être
mis en place pour stimuler l’engouement entre les membres des internautes.
Outre ces caractéristiques communes on retrouve les services offerts par le Web 2.0 qui sont
relativement variés :
Les blogs : Qui mettent en avant l’instigateur de celui-ci, par la publication
personnelle en ligne.
Les wikis : Qui ont pour objectifs de partager et de capitaliser les informations et les
connaissances de chacun.
Applications collaboratives : Qui permettent de faire partager des documents, de les
faire valider, de valoriser et de favoriser le travail collaboratif à distance.
Les réseaux sociaux : Permettent de réunir des personnes qui appartiennent à la
même entreprise, ou éthique, ils permettent de discuter, et tisser des liens de
connaissances.
Services de partage de contenu : Ils permettent de publier ou de partager des
photos, vidéo, musique, etc.
E. Les limites du web 2.0
Implication toujours faible :
La première limite serait l’implication toujours faible des employés en ce qui concerne
l’aspect professionnel des outils, parfois souvent mal compris ou mal exploité.
6
Crédibilité des sources :
La seconde limite serait la crédibilité des sources et la pertinence des informations, car
ne l’oublions pas le but du web 2.0 est de pouvoir mettre l’utilisateur au centre de tous, pour
qu’il puisse être l’acteur et l’instigateur du partage d’information.
Il faut tenir compte des multiples facteurs qui peuvent rendre la sélection des sources
très complexe :
La multiplication des sources (RSS, blog, réseaux sociaux, forum, etc.) Le nombre d’articles qui accroit chaque jour sur le même sujet avec des auteurs
tous plus différents les uns que les autres (Expert, personne reconnue, Début, etc.) La date à laquelle l’article est paru, ce qu’est valable aujourd’hui l’est ’il demain ?
L’identité numérique et la sécurité des données personnelles :
La troisième limite concernerait l’identité numérique, qui est aussi au sein des débats de
tous les utilisateurs et même de la CNIL4 lorsqu’il s’agit de parler de réseaux sociaux.
L’utilisateur doit quand même bien gérer ces données personnelles qui constituent son
identité numérique, afin d’éviter toute divulgation de fausse information le concernant.
L’E-réputation :
L’E-réputation est l’image que les internautes se font d’une marque ou d’une personne. Cette notoriété numérique fait l’identité d’une marque, la différenciant de ses concurrents
F. Étude de cas : Utilisation des outils du Web 2.0 dans l’entreprise
Olfeo 5 a réalisé une étude en 2010 portant sur les enjeux liés à la mise en place du Web
2.0 en entreprise, et celle-ci a révélé que :
77 % des internautes déclarent être membre de réseaux sociaux de type Facebook
19 % de la bande passante internet de l’entreprise sert à des fins professionnelles
33 % des entreprises ont déjà été infectées par un virus émanant des réseaux sociaux
79 % des grandes entreprises internationales ont choisi les réseaux sociaux pour
communiquer avec leurs publics. 4 CNIL : Commission National de l’Informatique et des Libertés, cette commission est chargée de veiller à ce
que l’informatique soit au service du citoyen et qu’elle ne porte pas atteinte à sa vie privée. 5 Olfeo est une entreprise française spécialisée dans l’édition de logiciel de sécurité sur internet, créée en 2003
par Alexandre Souillé et Gilles Huguenin.
7
65 % des entreprises tweetent.
60 % des entreprises sont sur Facebook…
Tous ces chiffres nous montrent que les entreprises sont impliquées dans la mise en
place d’outils web 2.0 au sein de leurs services informatiques, mais il ne va pas sans dire que
toutes ces installations ont un impact direct sur la productivité des salariés si ceux-ci sont
mal gérés. Un salarié passe plus de temps à satisfaire son envie personnelle, que
professionnelle, ce qui nuit à la productivité de l’entreprise.
De plus si les outils sont mal gérés dès le départ, il peut il y avoir des soucis de sécurité
(attaques informatiques en tous genres), des problèmes juridiques (« vie privée », « vie
publique » sur les réseaux sociaux), fuites d’informations (envoi d’informations
confidentielles à un ami) et d’e-réputation.
L’entreprise ne peut pas se permettre à l’heure actuelle de passer à côté des bienfaits de
l’installation et l’utilisation de ces outils, mais comme toutes bonnes choses, il y a des effets
néfastes, et ces effets peuvent être largement maitrisés par la mise en place d’une charte
informatique, de règle plus forte de filtrage en ce qui concerne les accès personnels des
salariés, mais surtout un suivi accru de la Direction.
G. Synthèse
Nous avons pu voir au travers de ce chapitre sur le web 2.0 l’importance que
procurent ces outils. J’ai donc décidé d’aller plus loin que la simple mise en place outils en
vous parlant de l’entreprise 2.0 en mettant en avant certaines parties peut être oubliées,
voir même inconnu des utilisateurs. Ce focus va nous amener à plusieurs questions qui sont :
- Il y a-t-il un autre aspect que les outils à voir dans l’entreprise pour que cette
mise en place fonctionne bien ? Si oui lequel ?
Nous allons donc aborder cette partie qui est souvent invisible des utilisateurs.
2) L’entreprise 2.0
A. Définition générale
Entreprise 2.0 est un terme dérivé du Web 2.0 pour décrire combien un logiciel peut être
social, il est employé actuellement pour transformer l’intranet d’une entreprise en
plateforme plus organique collaborative et gérer par les utilisateurs. Ce terme a été inventé
par Andrew McAfee de la Harvard Business School en 2006.
8
B. Ce que fait l’entreprise 2.0
On peut remarquer sans nul doute que l’entreprise 2.0 découle du web 2.0, ce n’est pas
seulement une question de technologie et d’outils. L’inspiration fondamentale de
l’entreprise 2.0 est avant tout humaniste, elle créer un climat de collaboration, d’effort
collectif, d’autonomie individuelle.
C’est donc bien un acte de management fondamental qui a besoin d’un soutien et d’une
mise en place en amont par la direction, avec une participation active des utilisateurs. En
effet, ceux qui font vivre l’entreprise 2.0, c’est avant tout l’humain, c’est pour cela que les
aspects concrets doivent aller au-delà de la mise en place de simples outils informatiques.
C. Associer le web 2.0 et entreprise 2.0 est porteur de changement
Associer ces deux termes est tout à fait judicieux, encore faut-il faire les bons choix.
La mise en place d’outil collaboratif au sein d’une entreprise crée un espace de liberté pour
tous les employés. Elle dépasse les modèles organisationnels classiques et introduit un mode
de travail plus souple, basé sur des combinaisons de compétences sociales et de
connaissance.
La mise en place de l’Entreprise 2.0 est-elle plus humaniste, plus collaboratif que la
simple mise en place d’outils, toutes les notions vont tourner autour de l’humain, mais l’un
ne vas pas sans l’autre, car si l’on réduit cette notion qui est l’entreprise 2.0 à la simple
utilisation du web 2.0 c’est beaucoup trop dangereux voir suicidaire. En effet, je le rappel les
concepts de l’entreprise 2.0 portent plus sur la partie humaine que la partie technologique,
c’est pourquoi un bon équilibre est nécessaire.
De plus comme ce mode d’entreprise est basé sur la collaboration et le partage, il est
parfois difficile de fédérer au changement des utilisateurs déjà habitués à un système6 qui
est déjà en place depuis plusieurs années. Avant de créer le moindre petit blog ou réseau
social d’entreprise, il faut être sûr que les employés vont y adhérer en partageant leurs
informations et leurs connaissances. En effet certaines personnes sont encore réticentes au
partage des compétences qu’elles gardent pour eux.
Je pense qu’il va falloir s’adapter et changer nos habitudes. Il fut un temps dans les
entreprises ou le savoir et les compétences n’étaient pas partagés correctement et surtout
pas assez rapidement. A l’heure actuelle l’avancée technologique est-elle que nous pouvons
nous permettre de partager plus vite les différents savoirs des employés dans l’entreprise.
Il faut être compétitif et pour ce faire, il faut :
6 Ce système peut être vu comme une façon de travailler, ou comme une simple utilisation d’outils web 2.0
9
- Avoir accès à l’information rapidement
- Quelle soit bonne et « certifiée »
- Que tout le monde puissent :
o Consulter les informations
o Modifier en fonction de ces compétences
o La faire circuler
D. Tout repose sur la Direction ?
Il faut bien se rendre compte que changer l’organisation d’une entreprise du jour au
lendemain est d’une part très risqué, mais aussi très compliqué. Si celle-ci vient juste de
démarrer et que l’on veut adopter une politique 2.0, les employés seront mis dans la boucle
automatiquement et ils n’auront aucun mal à s’adapter.
En revanche si une refonte de l’organisation est nécessaire, la direction devra insister sur le
fait que les outils du web 2.0 sont très efficaces pour l’avancement de l’entreprise. Il faut
aussi qu’elle soit présente pour la mise en place du changement et de l’accompagnement en
continu, car je le rappelle c’est les employés qui font vivre les outils 2.0 et pas l’inverse.
E. Étude de cas
Les deux cas suivants illustrent l’application d’une stratégie d’entreprise 2.0 au sein de
leur société.
a. BNP Paribas
« La surabondance d'informations et la diversification des sujets complexifient la prise de
décision. Les entreprises doivent devenir plus agiles, afin de réagir en quasi temps réel. Et de
permettre aux salariés de s'adapter », sont les mots d’Anthony PONCIER 7 qui fait partie du
groupe d’innovation pour la BNP Paribas. Il explique notamment qu’il est difficile pour une
entreprise de trouver la bonne information tout de suite sans passer des heures à la
chercher dans le réseau de l’entreprise. Parfois on la trouve dans de vieux classeur même
pas classé, pour enfin la trouver et vérifier la pertinence de celle-ci. Il ajoute que 60 % des
personnes ne trouvent pas l’information cherchée à la base.
C’est pour cela qu’un réseau social a été mis en place, pour permettre de renforcer
les liens avec les différents collaborateurs, et de partager les informations dont ils avaient
besoin, et ceci, plus rapidement.
b. Vodafone
7 Anthony PONCIER : est un Consultant/Directeur en management et stratégie collaborative - Cabinet USEO.
10
L’organisation Vodafone a décidé en 2004 de prioriser la vidéoconférence comme
média unifié de communication. La vidéoconférence se décline sous plusieurs
environnements chez Vodafone, (« les VPods ») sont des salles créées pour la
vidéoconférence en groupe, c’est pour cela que 15 000 employés ont une unité de
vidéoconférence dans leurs propres bureaux, de plus l’organisation a déployé une
infrastructure de webcasting qui permet de diffuser le contenu de ces conférences à plus de
65 000 employés, ce qui permet un soutien de contenu considérable en terme de
connaissance.
c. Foresight 2020
Le magazine The Economist a réalisé en 2006 une enquête auprès de 1650 managers
au niveau mondial, sur leurs perceptions du monde dans l’entreprise et de leur
environnement dans les 15 prochaines années.
Voici ci-contre un graphique représentant une série de statistique sur la vision des
managers.
On peut nettement remarquer contre toutes
attentes, que le Knowledge Management est en tête
avec 43 %, ce qui prouve que la gestion des
connaissances se fait désirer chez la plupart des
entreprises.
Cela appuie donc l’idée que le KM8 est reconnu par
les dirigeants comme le défi majeur des 9 prochaines
années.
La question est : « qu’est-ce que le Knowledge
Management » et à quoi peut-il servir ?
8 KM : Knowledge Management
11
F. Synthèse
L’entreprise 2.0 dépasse la
simple mise en place d’outils (wiki,
blogs, réseaux sociaux …), qui font
souvent partie de la face visible de
l’iceberg, mais les vrais sujets
touchant l’entreprise 2.0 se trouve
sous la face cachée, qui comprend :
un nouveau positionnement de la
RH, de nouvelles méthodes de
travails, de nouveau gisement de
productivité…
C’est donc deux choses, la mise en
place d’outils appropriés, mais aussi
un accompagnement assuré par la
direction en ce qui concerne les éventuels changements dans l’organisation, car
malheureusement on aura toujours certains utilisateurs qui seront réticents aux
changements.
Le but étant de combiner les outils et le management pour valoriser le capital immatériel de
l’entreprise qui est la connaissance.
3) La connaissance en entreprise
A. Les différents savoirs dans l’entreprise
Il est très important à l’heure actuelle, de ne pas confondre entre information et
connaissance, beaucoup de personnes confondent les deux, ils confondent parfois même la
connaissance tacite et explicite.
Cette méconnaissance de la connaissance entraine malheureusement des échecs de
mise en place de projet de Knowledge Management (KM), ce concept de KM est vu dans le
chapitre suivant, il est cependant bon de le citer pour faire une relation future entre ce
chapitre qui porte sur la connaissance et celui du KM.
Figure 2: différenciation entre les outils du web 2.0 et la position de l'entreprise 2.0
12
En effet, le KM est prévu pour capitaliser tous types de connaissances, mais il est
surtout prévu pour faire la part des choses entre la bonne et la mauvaise connaissance9, ce
qui engendre à long terme un gain de temps colossal.
Il faut bien se dire que la capitalisation prend un petit temps aux personnes
impactées, cette « perte de temps10 » peut finalement à long terme en faire gagner, comme
en faire perdre si tout ceci est mal géré.
Nous allons aborder le concept de la pyramide de la connaissance, puis faire la
différenciation entre la connaissance tacite et explicite.
B. La pyramide de la connaissance
Voici ci-dessous la pyramide de la connaissance, ou l’on peut remarquer trois
échelons, qui commencent de la base (la donnée), et finissent au sommet par le sommet (la
connaissance).
Les données sont en fait les plus petites unités que l’on peut retrouver dans les
projets KM. Elles sont rangées dans des bases de données et vise à être réutilisées à des fins
professionnels le plus souvent, tel que les données d’un RSE11.
9 Nous pouvons voir la bonne connaissance comme une connaissance qui est intéressante de capitaliser, et qui
sera très certainement utilisée dans le temps. 10
Ce n’est pas une perte de temps en soi, mais une mise en place KM est perçue par beaucoup d’utilisateur comme telle. 11
RSE : Réseau social d’entreprise.
connaissance
information
Données
Outils de gestion de
connaissance (Knowledge
Mangement).
Outils de gestion de
l’information
Outils de gestion de données
13
L’information est un ensemble de données, celle-ci peut être vue comme les
informations dont on dispose tous les jours dans le journal, ou sur internet via des flux RSS12.
La connaissance est le degré supérieur de l’information. Cette dernière reste figée
dans nos mémoires en opposition à la connaissance qui elle, peut toujours s’activer et
mettre en pratique ce que l’on connait, ce que l’on a déjà vécu.
Pour que l’information soit changée en connaissance, il faut que celle-ci soit
retraduite par le détenteur de cette dite information.
a. Connaissance tacite
Les connaissances tacites sont des connaissances qui appartiennent au mental. Ils
peuvent regrouper des compétences acquises ou innées, le savoir être, et le savoir-faire
(L’expérience).
Ce sont des compétences finalement très difficiles à formaliser. Ils peuvent l’être soit par
l’exemple ou la démonstration.
b. Connaissance explicite
Opposé aux connaissances tacites, les connaissances explicites, sont facilement
formalisable, par le biais de documents écrits, support informatique…
4) Le Kowledge Management
Á l’heure actuelle où nous rêvons quotidiennement de partage de connaissance, de
socialisation, de groupe, mais aussi de communauté. Nous constatons un individualisme
puissant, une large compétition qui se traduit par la méconnaissance totale de ceux qui nous
entourent et un cloisonnement solide qui est malheureusement ancré dans la plupart des
habitudes de certains.
Comment tirer parti à l’heure actuelle de toutes ces connaissances ? Comment sortir de
la banalité et de la lassitude que l’on vit chaque jour en entreprise lorsque celle-ci ne fait
rien pour motiver ses troupes ?
Autant prétentieux que cela puisse paraitre, le KM aide beaucoup d’entreprises à rester
dans la compétition, mais aussi à innover, à augmenter leur chiffre d’affaires. Cette méthode
à des avantages et des inconvénients de la mise en place jusqu’au maintien.
12
RSS (sigle venant de l'anglais « Rich Site Summary ») désigne une famille de formats XML utilisés pour l’indexation de contenue Web.
14
Nous verrons tout au long de ce chapitre les avantages et les inconvénients concernant
la mise en place d’un tel projet en entreprise.
Une définition sera présentée, ainsi qu’un état des lieus des différentes versions. Une
étude de marché de ce projet, une analyse concernant l’attente des différents utilisateurs
face à un projet KM, ainsi que la différenciation des savoirs dans l’entreprise sera abordée.
Les enjeux (avantages et inconvénients) de cette mise en place en entreprise, et pour finir un
listing des outils existants, et une conclusion.
A. Définitions
La gestion des connaissances (Knowledge Management) est l’ensemble des
initiatives, des méthodes techniques permettant de percevoir, d’analyser, d’identifier,
mémoriser et de partager la connaissance entre les membres d’une organisation, plus
particulièrement portées sur le domaine de l’entreprise avec la capitalisation matériel et
immatériel de la connaissance13.
Une autre définition un peu simpliste serait : « apportez-moi l’information dont j’ai
besoin, au moment où j’en ai besoin, mais si possible sans que j’en fasse la demande ».
Le désavantage de cette définition serait l’association mal fondée du mot «
information » et connaissance. Beaucoup de personnes s’y trompent encore, et confondent
l’information et la connaissance, ce qui amène finalement à un échec total de la mise en
place du KM dans une entreprise. Cette différenciation entre les différents types de
connaissance et d’information est faite dans le chapitre précédent.
En effet récupérer de l’information existante pour ensuite la distribuer est une chose,
mais motiver des employés à partager leurs connaissances en est une autre.
a. Le management de la connaissance collective en entreprise
Qu’est-ce que c’est ?
C’est le terme français pour traduire le « Knowledge Management » qui est souvent
traduit par « Gestion des connaissances ». C’est aussi un des facteurs d’échec du KM14 en
France ou dans les autres pays d’ailleurs a la traduction littérale Gestion des connaissances,
car en fait le Knowledge Manager ne gère pas la connaissance, mais il apporte toutes les
13
Source : http://fr.wikipedia.org/wiki/Gestion_des_connaissances 14
Cité dans le guide Knowledge Management, écrit par Jean Yves Prax
15
conditions favorables, pour que les détenteurs de la connaissance puissent la créer, la
partager, et l’appliquer.
B. Les trois générations du KM
L’histoire du Knowledge Management peut se résumer en trois générations, souvent
appelées les 3 C : Contenue, Contexte, Culture.
La première génération du Knowledge, s’est déroulée entre 1993 et 2000, avec une
forte prédominance dans le secteur de l’industrie, ce dernier n’a connu que les échecs,
abandons, et déceptions.
La seconde génération, qui est le KM utilisé majoritairement en Europe, où l’on met
l’humain au cœur du processus de capitalisation et de partage des connaissances. Celui-ci
est plus orienté sur l’animation des réseaux humains de la connaissance.
Et pour finir, la troisième génération serait le KM espéré de tous les Européens, un
processus naturel, ou le partage de connaissance serait un automatisme. Une démarche ou
l’on aurait plus besoin de « Knowledge Manager15 ».
a. Les 3 C du Knowledge Management
Contenu : Le KM a été, et est encore vu parfois comme un outil de capitalisation de
connaissance « Apporter-moi la bonne info au bon moment ».
Cependant, les risques sont de considérer cette étape comme une fin en soi, de confondre la
démarche KM avec une simple gestion de contenu et de la formaliser par des procédures
internes, vécu par les utilisateurs comme une contrainte sans bénéfice.
Contexte : Le contexte met en avant le fait qu’il faut s’adresser tout de suite à la
bonne personne pour trouver la bonne information, sans pour autant chercher des heures
dans des piles de documents incompréhensibles. C’est pour cela que cette partie met
l’accent sur le réseau humain de la connaissance. « Trouver la bonne personne qui a vécu
l’expérience ».
Culture : Toutes personnes s’étant intéressées de près ou de loin au partage de
connaissances arrivent sur la problématique des différences culturelles liées au pouvoir.
Pour parer à cette problématique, il faut aborder le KM comme une culture permanente de
15
Voir la partie sur les nouveaux marchés que créer le Knowledge Management, ce terme y figure..
16
partage de connaissance et apprendre à faire confiance aux différentes personnes qui
participent à ce partage.
b. Qu’est-ce qui n’a pas marché ?
Voici les 8 causes d’échecs les plus souvent rencontrées, une fois que le KM a été mise en
place :
Approche trop orienté technologique : Priorise la technologie au détriment de
l’humain qui produit tout de même la connaissance.
Approche trop complexe : Malgré la multitude technologique simpliste qui s’offre
à nous certaines sont malgré tout compliqué à utiliser, et seuls les concepteurs en
sont seuls maitres.
Approche exotique (non adapté aux cultures locales) : Ce n’est pas parce qu’une
personne créer quelque chose de fabuleux par exemple en Amérique, qu’elle sera
forcément adoptée en France.
Approche trop codifié dans des bases de données : Le principe même du KM n’est
pas de tout capitaliser le plus vite et n’importe comment en entrant un maximum
de donné dans une base, mais plutôt de capitaliser l’information au fur et à mesure
et de la restituer à la bonne personne.
Approche découlant du travail solitaire d’une personne : Il ne faut surtout pas
faire l’erreur de travailler seul confiné dans un bureau, pour capitaliser par
exemple un processus de l’entreprise, car le fondement même du KM est
justement la communication entre acteurs, ce qui évite parfois de se tromper et de
pouvoir en discuter le plus rapidement possible.
Le KM devient un centre de coût supplémentaire : Certaines personnes croient
que le KM est une charge de travail en plus, par exemple s’occuper de capitaliser
certain document à travers une GED16. Mais finalement, cette charge de travail
peut être incluse dans le processus de base, ce qui permet aussi de prouver aux
employés qu’un retour sur investissement peut être valorisé.
Le KM est une guerre entre directions fonctionnelles : En effet certaine partie de
la direction se « bat » pour savoir qui s’occupera du projet en question. Le
problème est que cette discorde amène à des désaccords entre services, alors que
16
GED : Gestion Électronique des Documents
17
le KM est une association de tous ces services pour un bien commun qui est
l’avancement de l’entreprise.
La culture du pouvoir, et les managements autoritaires : Garder la connaissance
pour soi, pour ne jamais la retransmettre. Parfois les employés jouent la carte de
l’assurance en échangeant des informations que tout le monde a déjà.
c. Management de la seconde génération
La première génération portait plus sur la capitalisation de contenu, très important,
souvent jugé fastidieuse, non productrice et non valorisante, qui a été souvent mal aiguillée
par les créateurs de logiciels à se lancer dans la technologie sans aborder l’aspect humain. La
constatation de cette génération est plutôt décevante de fait de l’ampleur des échecs.
La seconde génération a introduit plusieurs nouveautés :
Manager les hommes porteurs de connaissances, les valoriser et les encourager à
s’inscrire dans des réseaux collectifs pour qu’ils tissent des liens.
Le KM n’est pas une finalité en soi, mais plutôt une approche au service à la
finalité de l’entreprise.
Le KM manage la connaissance : malheureusement la plupart du temps, certaines
personnes connaissent très mal la connaissance « une méconnaissance de la
connaissance ».
C. Le marché mondiale du KM
En 1999 IDC17 a montré que le marché du Knowledge Management était évalué à 1,3
milliard de dollars avec un taux croissant annuel de 41 % pour atteindre 13 milliards de
dollars en 2005.
Le KM concerne depuis longtemps les Etats-Unis, l’Europe de l’Ouest, ainsi que l’Asie voir
schéma de l’évolution du marché mondial des services liées au Knowledge Management ci-
dessous :
17
IDC : Information Data Corporation qui est le premier fournisseur mondial de renseignements sur le marché, les services consultatifs et d'événements pour les marchés d'information des technologies.
18
D’après toujours cette même enquête, il apparait que les managers utilisent le KM
d’abord pour pérenniser et développer les compétences, valoriser les expertises des
employés, accroitre la satisfaction des clients et arrive en dernier, l’amélioration de la
connaissance de l’environnement (veille) voir schéma ci-dessous :
On constate aussi que le premier frein à l’implémentation du KM été le manque de
communication, mais aussi un manque d’engouement des organisateurs, faible
compréhension des concepts…
Évaluation du marché mondial des services liés au KM
(Source IDC, 2001)
Évaluation de l’utilisation du KM par les dirigeants
(Source IDC, 2001)
Nombre d’entreprises
19
Les freins de cette mise en place peuvent être divers, comme le manque de soutien
de la direction, peur du changement, employés ne voyant aucun intérêt personnel dans le
projet, aucun retour sur investissement immédiat.
Tous ces freins sont cités tout au long de ce chapitre.
D. Le KM créateur de nouveaux Métiers
De nouveaux métiers se sont créés tels que le Knowledge Manager, le CKO (Chief
Knowledge Officer…). Il n’y pas que ces métiers qui ont vu le jour, mais cette partie fait
mention des deux plus grand.
Le CKO (Chief Knowledge Officer) :
Il est principalement conducteur du changement, il est responsable de
l’établissement d’une culture de Knowledge Mangement au sein de l’entreprise. C’est lui qui
doit prêcher la bonne parole à travers l’entreprise en montrant les enjeux stratégiques qu’un
tel projet apporte pour que chaque personne y participe et reste motivée.
Le Knowledge Manager :
Cette personne va s’occuper de manager le cycle complet de création de la
connaissance. Il va la partager cette dernière au sein de la structure pour qu’elle soit
réutilisée par les bonnes personnes.
Évaluation des freins liés à la mise en place du KM
(Source IDC, 2001)
Nombre d’entreprises
20
E. Le KM vu par les utilisateurs
Á l’heure des nouvelles technologies de l’information et de la communication (TIC),
tout le monde est producteur et consommateur d’information : Document, mail, twitte…
toutes ces pollutions formelles ou informelles nous entourent chaque jour. Je parle de
pollution, car les messages arrivent en masse chaque jour et il est difficile de retrouver les
bonnes informations des informations inutiles.
De plus, l’envoi de mail cache l’effet de déresponsabilisation, car sous prétexte
d’avoir envoyé un document de 300 pages à une multitude de contacts de l’entreprise, nous
avons fait de la « communication ».
Cette partie concerne, le Knowledge Management vu par les utilisateurs :
- Comment les utilisateurs perçoivent le KM ? Est-il connu ?
- Quels seraient les freins d’une mise en place KM ?
- Quels seraient les bénéfices attendus par les dirigeants, mais aussi des utilisateurs?
Une partie d’un questionnaire que j’ai réalisé porté sur cette partie. Ce questionnaire
visé une multitude de personne (Étudiant, stagiaire, chef d’entreprise, chef de projet…), mais
aussi, et pour mon grand bonheur un panel d’entreprise différent (AXA, IBM, ECL, Ocean
Consulting, Logica, Cesi ...) la liste est longue. 45 personnes ont participé à ce questionnaire,
plus de la moitié faisait partie d’une entreprise.
Le questionnaire que j’ai réalisé sera comparé aux résultats publiés à l’échelle mondiale.
« Est-ce que le KM est connu de tous ? » :
Seulement 14 personnes de ce questionnaire disent connaitre correctement le KM,
15 personnes ont déjà entendu le terme dans leurs entreprises, et 15 Personnes ne
connaissent pas du tout. La majorité l’emporte sur la méconnaissance du KM en entreprise.
Pour ce qui est du niveau mondial, une forte demande de projet KM est présente au sein
d’un grand panel d’entreprise.
21
Quels seraient les bénéfices attendus par les dirigeants en mettant en place une solution
de KM ? :
Quel serait le but de la mise en place du KM dans une entreprise ? :
Plusieurs réponses du même type reviennent constamment en voici quelques exemples :
Augmenter les performances de l’entreprise
Gagner du temps sur certaines erreurs effectuées par le passé
Faciliter la transmission d'information entre collaborateur
Maitriser la connaissance de l'entreprise
Permettre aux personnes de savoir où trouver l'information
Capitaliser la connaissance et améliorer la montée en compétence des ressources.
D’après certaines statistiques de l’IDC de 2005, les réponses les plus répandues
concernant le but de cette mise en place sont :
Partager et réutiliser les bonnes pratiques
Maintenir une traçabilité des décisions
Eviter la perte de savoir-faire du à un départ d’un salarié
Valoriser le capital connaissance
Eviter certaines erreurs déjà produites…
Nous pouvons remarquer que certaines réponses peuvent se recouper et que cette
demande de KM est bien présente, une demande, qui soit dit en passant, ne fait
qu’augmenter.
Malheureusement si certains sont enthousiastes d’autres le sont beaucoup moins. Certains
freins viennent ralentir la mise en place d’un projet KM, c’est d’ailleurs une des questions qui
a été posée.
Garder et développer les compétences des salariés en partageant leurs connaissances
Optimiser les performances et améliorer
la productivité
Améliorer les différentes prises de
décisions en réduisant les délais de
réponse
68%
77%
19%
22
Quels seraient selon vous les freins de la mise en place du KM dans l'entreprise du point de
vue d'un salarié quelconque ? :
Un des freins les plus importants, que j’ai omis de mettre et qui revient tout le temps
à l’heure actuelle dans les différentes ressources, est le retour sur investissement rapide qui
permet de rassurer tout le monde lorsque l’on parle de mettre en place un projet de
Knowledge management. Dans l’un des graphiques précédents, nous avions vu que l’un des
freins les moins présents était un retour sur inversement calculable, le problème c’est qu’en
2012 nous n’avons toujours pas de solutions pour calculer un Retour sur investissement
avant de mettre en place un projet comme celui-ci.
Ce calcule je pense permettrait de résoudre pas mal d’appréhension concernant la mise en
place du Knowledge Management dans l’entreprise.
Pour revenir au questionnaire, les trois réponses les plus importantes sont la peur du
changement, le manque de temps, mais aussi la confidentialité des données. Toutes les
réponses sont en corrélation avec l’enquête mondiale que l’on peut retrouver plus haut dans
le marché mondial du KM, à part peut-être une peur du changement plus importante qui se
traduit aussi, par le fait que le questionnaire portait sur un panel de 72 entreprises, en
contrepartie du petit questionnaire qui portait sur 20 entreprises seulement.
Nous pouvons conclure que la mise en place d’un tel projet demande du temps, mais
aussi de l’investissement de la part de tout le monde.
La demande du KM en entreprise est en perpétuelle augmentation en ce qui
concerne les dirigeants, ainsi que les activistes du projet. Le seul problème à régler est celui
des différents freins qui peuvent nuire à la bonne mise en place du KM en entreprise.
Peur du changement
Manque de soutien et de conviction de la
Direction Générale
Pas assez de temps pour la
transmission de savoir
Confidentialité (Sur vos connaissances)
Barrière linguistique (en cas
d'entreprise multinationale)
Manque de convivialité (favoriser les
échanges oraux / informatique)
52%
39%
48%
48%
39%
16%
23
F. Les différentes briques du KM
Le Knowledge Management est un concept qui touche pas mal d’aspects, autant
humain que matériel. Comme vous pouvez voir ci-dessous, le schéma représente les 4
briques que le KM touche de très près :
La stratégie : Il faut donner un sens au projet KM, c’est un peu la réponse à la
question « pourquoi faire du KM ». Celle-ci peut être vue comme (éviter les pertes de savoir-
faire, raccourcir les délais de conception etc.).
Les organisations : c’est la réponse au « Comment faire du KM ?», cela peut être le
regroupement de certaines personnes par groupe de projet, le repérage mutuel de
connaissance, etc.
Outils : Tout ce qui va se rapporter aux différentes technologies (Plateforme
collaborative, méthodologies, etc.).
L’humain : Il ne faut certainement pas oublier la partie humaine d’un projet KM qui
est le cœur de la création et du partage de la connaissance. Les bonnes questions à se poser
se rapportent au « comment faire pour qu’ils partagent leurs connaissances ? Comment les
motiver ? ». Les maitres mots de ces questions vont être la reconnaissance et la confiance.
24
Comme vous pouvez le voir, le Knowledge management ne touche pas que les outils,
mais l’aspect organisationnel, humain et stratégique. C’est pour cela qu’un projet KM est
très délicat, car il faut adapter l’entreprise à celui-ci, effectuer quelques aménagements
(bousculer les habitudes de la hiérarchie, les différentes organisations, la stratégie mise en
place pour la capitalisation afin d’avoir une meilleure finalité pour l’entreprise…).
Les outils ne sont pas au centre d’une solution KM, ils y contribuent tout comme les
autres briques. C’est un peu l’effet domino, si une brique tombe, tout tombe et c’est tout le
projet KM qui est remis en question.
G. Pourquoi faire du KM ?
C’est la question que l’on se pose tous lorsque l’on veut mettre en place une solution
de KM. Mais finalement en quoi le KM pourrait m’être utile ?
Il sert à :
Optimiser les processus, en capitalisant et réutilisant les meilleures pratiques,
réduire les erreurs répétitives (46 % des cas)
Valoriser son capital de compétence et de connaissance (22% des cas)
Anticiper les besoins du client, améliorer les décisions (15 % des cas)
Innover, générer des idées nouvelles, les soutenir dès leurs créations (17 % des
cas).
Le but du KM n’est effectivement pas limité qu’au management de la connaissance
collective en entreprise, c’est de surcroit sont but premier, mais il permet finalement de
faire beaucoup plus de choses, qui sont beaucoup moins visibles du coté utilisateurs, mais
qui le sont plus du côté animateurs et dirigeants du projet.
H. Mise en place du KM dans l’entreprise
a. Quelle fonction de l’entreprise le KM va t’il affecter ?
Les questions qui se posent toujours dans la majorité des entreprises, et celle de
« qui va diriger le projet ? Qui va influer directement sur celui-ci ? Qui doit le mettre en
place et comment ? Etc.
25
Ce sont beaucoup de question pour finalement une seule réponse : « Tout le
monde ». Toutes les briques18 de l’entreprise sont concernées, bien évidemment dans un
ordre plus ou moins prédéfini.
C’est d’ailleurs un gros sujet de discorde, qui amène la plupart du temps aux échecs
et aux problématiques d’une démarche KM.
Une partie de mon questionnaire en faisait justement partie, la question posée était :
« Quels seraient les services les plus concernés par la mise en place d’une démarche
KM ? ».
Comme vous pouvez le voir sur l’histogramme ci-dessous, 22 personnes ont répondu
la direction informatique, 21 personnes la qualité, et seulement 9 personnes la Direction
générale.
Certaines briques sont plus impactées que d’autre, mais les plus touchées en premier
lieu, sont sans équivoque la Direction informatique et la DRH. S’ajoutent ensuite la DG la
qualité et la partie commerciale. Une partie que j’ai oublié de mettre dans le questionnaire,
est la partie R&D qui fait partie du suivi d’un projet KM.
On remarque pourtant très nettement que la direction générale arrive en dernière
position, mais sans apport de soutiens et de motivation, de la part de la direction générale 9
projets KM sur 10 sont abandonnés, oubliés, ou mis de côté.
b. Qui le KM va t’il directement affecter ?
Comme nous avons vu, précédemment les chiffres parlent d’eux même. Tous les
employés de toutes branches confondues vont être directement impactés par cette
démarche.
18
Parfois appelé pôle ou fonction de l’entreprise ex : R & D, Direction...
Direction informatique
DRH
DG
Qualité
Commercial
73%
43%
30%
70%
43%
26
La capitalisation de connaissance est très intéressante surtout pour les différents
savoir-faire de tous corps de métiers confondus.
Différents propos ont été abordés concernant le « Pourquoi du KM ? », un des exemples que
je peux donner est sans nul doute un des plus parlants : les départs en retraite.
Toute entreprise est confrontée au moins une fois à un départ en retraite d’un de ces
employés, parfois même à un des piliers de celle-ci. Toute cette connaissance, tout ce savoir-
faire accumulé durant de nombreuses années, perdues dû à ce départ.
Tout ceci pour dire que chaque information est capitale pour l’entreprise (REX19,
connaissances, savoir-faire…), et tout le monde est concerné, par cette capitalisation.
c. Enjeu et bénéfice de la mise en place d’une solution KM pour
l’entreprise
Tout d’abord, une démarche de Knowledge Management n’est jamais une fin en soi,
mais une façon de résoudre un problème de l’entreprise, en termes d’efficacité,
d’optimisation ou de stratégie
Pour toute mise en place d’un projet, des avantages et des inconvénients se font
sentir. L’entreprise voit plus d’avantages dans le Knowledge management que
d’inconvénients, mais malheureusement tout le monde n’est pas de cet avis.
De plus, un projet KM mal géré, ou mal pensé dès le départ aboutit dans 95 % des cas
à un échec au plus grand bonheur des mécontents.
Tout le monde ne pense pas toujours tout de suite à tous les cas possibles (les risques
du changement, utilisateur désemparé par la masse de travail supplémentaire, un retour sur
investissement visible à long terme…), mais aussi le bien que peut faire un tel projet
(Bénéfice financier, évitez les erreurs du passé, Gain de temps énorme…). Ce chapitre
comportera sur les enjeux (avantage et inconvénient) de cette mise en place, mais aussi sur
l’aspect financier qu’apporte le Knowledge Management dans l’entreprise.
19
REX : Retour d’expérience.
27
Les Enjeux :
Nous avons vu, tout au long de cette étude les différentes attentes des utilisateurs et
des dirigeants vis-à-vis de Knowledge Management, et certaines réponses, même la plupart
sont en adéquation avec ce que fait en général le Knowledge Management.
Dans cette partie justement nous verrons vraiment ce que fait réellement le Knowledge
Management, et les inconvénients qui lui sont associés.
Avantage :
o Le KM permet aux entreprises de gagner du temps et de l’argent en
capitalisant les différentes connaissances qui l’entourent :
Une bonne mise en place d’une solution KM fera gagner du temps à tout le monde,
les informations seront plus complètes, et ils seront accessibles plus rapidement. Qui dit gain
de temps induit un gain d’argent. Le gain de temps ne sera pas visible dans l’immédiat, c’est
pour cela d’ailleurs que beaucoup d’employés abandonnent le projet très rapidement, mais
cette appréhension est expliquée dans les inconvénients.
o Améliorer les connaissances de chacun, valorisation des compétences des
individus :
L’entreprise doit avoir la meilleure connaissance possible de ses compétences,
surtout celles qui sont rares et précieuses. Elles lui permettent d’obtenir une meilleure
visibilité concernant le recrutement, la formation et les orientations stratégiques, de mettre
en place une meilleure motivation et une plus grande reconnaissance des personnes (la
personne au bon poste) et d’avoir un accès plus aisé aux experts (cartographie des experts).
o Rendre les processus courants, plus rapides et efficaces :
Selon Jean-Yves PRAX, de nombreuses entreprises déclarent utiliser au maximum leur
processus de production, si bien qu’il faudrait investir des sommes très importantes pour un
accroissement de la productivité. Elles concèdent cependant qu’une meilleure utilisation des
connaissances présentes au sein de leur entreprise serait une source considérable de
productivité.
28
o Améliorer la relation client :
Par le partage de savoir et savoir-faire liés aux processus, aux clients ou encore aux
produits, cela permet de diminuer les ressources utilisées (matérielle ou immatérielle) pour
produire les biens ou les services.
Une meilleure gestion des savoir-faire va permettre d’améliorer la productivité en termes de
coûts, de délais, de quantités et de qualité et donc d’améliorer la valeur perçue par les
clients.
o Soutien à l’innovation :
Il ne faut pas confondre innovation et créativité, car une entreprise peut avoir
beaucoup d’idées, mais celles-ci ne sont pas toutes innovantes. L’innovation implique la
« mise sur le marché de quelque chose de nouveau (produit, prestation) » qui lui donne un
avantage stratégique. Il est né de la rencontre du progrès technique et du progrès social, l’un
ne va pas sans l’autre.
La mise en place d’une démarche de Knowledge Management créer un
environnement propice à l’émergence d’idées nouvelles, à leurs créations, à leurs
validations, et pour finir à leurs transformations et innovation.
Par conséquent, nous avons pu montrer les principaux avantages du Knowledge
Management pour une entreprise. Il existe en revanche des obstacles récurant à la
réalisation d’une telle démarche.
Inconvénient :
Pour vous expliquer les inconvénients les plus probants, je vais reprendre les chiffres
énumérés dans la partie liée aux freins sur le marché mondial du KM. Ces chiffres qui je le
rappelle date de 2001, je les ai d’ailleurs comparés avec mon enquête réalisée en 2012 sur
le même sujet, mais cette fois-ci à plus petite échelle.
D’après ces enquêtes, nous pouvons remarquer que les échecs d’une mise en place de
projet de Knowledge management sont dus, au manque de communication entre les
différentes parties du projet, une faible compréhension des concepts, un manque de temps,
mais aussi une peur du au changement des habitudes.
Un des inconvénients que j’ai pu noter durant toute cette étude, est celui du retour sur
investissement, qui est une partie prépondérante aux échecs de la mise en place d’un projet
KM. En effet un bon retour sur investissement n’est pas calculable ou déterminable avant au
29
moins un bon mois, ce qui engendre malheureusement soit une peur de mise en place, ou
une lassitude et un désintérêt profond ne voyant aucun résultat concret se matérialiser.
Étude de cas PMU20 :
PMU en quelques mots :
1er opérateur de paris hippiques en Europe
2ème entreprise de paris hippiques au monde
1er site de paris en France
10 400 points de vente
9 303 millions d'euros de chiffre d'affaires
6,5 millions de clients
L’année 2010 a été pour le PMU une année de transition majeure avec l’ouverture à la
concurrence du marché français des jeux sur Internet.
Cette ouverture de marché a renforcé la dimension stratégique de la veille concurrentielle
internationale assurée par le Département Veille et Produits (DVP), qui a choisi de se doter
d’un logiciel de veille collaborative pour améliorer la dynamique entre informations, vision
prospective et action.
L’équipe du DVP rédige et diffuse des synthèses et des articles d’analyse sur le
marché des jeux et des alertes ponctuelles en fonction de l’actualité. Ces articles sont
regroupés et organisés dans une Revue de Presse internationale (RPI) bimensuelle, un
document de 50 pages très apprécié en interne.
La problématique : Après expertise d’un consultant spécialisé dans l’état de l’art, il
en est ressorti que les travaux de qualité du DVP étaient largement reconnus et appréciés,
mais que l’absence d’outil spécifique de veille collaborative limitait le potentiel de diffusion
et de ré exploitation. De plus, le département faisait face à un volume croissant
d'informations traitées.
La société PMU a donc décidé de disposer d’une plateforme extérieure à l’entreprise,
qui permettrait d’améliorer le service aux décideurs et d’assurer une meilleure
mutualisation de la veille, notamment grâce aux fonctions collaboratives.
Les bénéfices très nettement soulignés par Monique Duizabo qui est chargé de
mission « veille internationale » au sein de PMU sont :
20
Paris Mutuel Urbain : Enquête fournie par Knowledge Plaza, qui est une entreprise de création d’outil de gestion des connaissances de type 2.0
30
Le gain de temps pour la production collective de la Revue de Presse Internationale
Flexibilité et réutilisation de l'information
Facilité d'accès à l'information et efficacité des recherches
Dynamique collaborative et contribution
d. Comment mettre un tel projet en place ?
Tout ceci est bien beau, mais encore faut-il savoir comment mettre en place un tel
projet. Dans cette partie nous verrons brièvement comment et qui met en place un projet
KM.
Dans un premier temps, si une entreprise souhaite développer un projet de
Knowledge Management afin de capitaliser et de valoriser les compétences de ces salariés, il
faut qu’elle fasse appel à un cabinet spécialisé dans le Knowledge Management. Deux choix
s’opposent sur la méthode à mettre en place.
Une gestion des connaissances globale :
Elle répond à des attentes de productivité, celle-ci est appelée « Stratégie de
codification ». L’information est codifiée afin de la retransmettre à l’aide des TIC.
Le second choix est adapté selon l’organisme auquel on fait appel :
Elle est appelée « Stratégie de personnalisation », elle s’intéresse aux connaissances
des individus composant l’entreprise en faisant émerger leurs connaissances
implicites, de façon à les partager avec d’autres membres.
Une entreprise doit donc se fixer une finalité, un objectif pour le choix de la meilleure
méthode à adopter, car cette dernière servira tout au long du projet à capitaliser les
connaissances, mais aussi à définir les processus de collecte, de transmission et de diffusion.
Les étapes récurrentes d’une démarche KM sont donc :
Le choix d’une méthode en fonction des besoins de l’entreprise
L’évaluation des changements à mettre en œuvre
La mise en place de la démarche KM
31
Ces étapes sont primordiales pour mener à bien une méthode de Knowledge
Management de manière générale. Plusieurs méthodes ont toutefois été créées, pour des
besoins spécifiques. Certaines de ces méthodes et outils vont justement être présentés dans
la prochaine partie.
I. Méthode et outils du Knowledge Management
Le premier point concernera les méthodes, et le second les outils.
En raison de la multitude des méthodes et des outils, seulement quelques exemples de
chacun des sujets seront présentés.
a. Les méthodes
Dans un premier temps, il est bon de savoir qu’il existe plusieurs types de méthode
avant de connaitre les méthodes en elle-même.
Méthode de repérage de la connaissance Tacite
Méthode de capitalisation
Méthode de modélisation du système de connaissance de l’entreprise
Méthode d’aide à la décision
Méthode de pilotage de la performance
Le Storytelling qui fait partie de la famille du repérage de la connaissance tacite
permet de mettre en forme le savoir-faire ou l’expérience par le biais de compte, ou
d’histoire. Comme le texte est chargé en d’émotion par le réacteur, le lecteur comprend et
repère plus vite les points importants.
Localisateur d’expertise et carte des réseaux sociaux font partie de la précédente
famille de méthode. C’est une méthode très importante, dans le sens où celle-ci ne va pas
capitaliser la connaissance, mais va plutôt repérer les détenteurs de la connaissance
(Expert).
Parfois certaines connaissances ne sont pas capitalisables comme (ex : la préparation d’un
bon foie gras), le savoir du maitre ne peut se transmettre que par son apprenti. C’est pour
cela qu’il est parfois préférable de connaitre la bonne personne qui détient la connaissance
dont on a besoin, plutôt que de lire un document de 200 pages qui sera peut-être
incompressible. « Si l’on fait une mauvaise recherche dans un moteur de recherche, on aura
une mauvaise réponse. En revanche si l’on pose une mauvaise question à un expert, il nous
aidera à reformuler la bonne question, et à nous aiguiller sur la bonne personne. De plus
aller voir directement une personne la valorise.
32
REX (Retour d’expérience) : cette méthode appartient à la famille de la capitalisation.
Elle fonctionne sur le principe de récupération de connaissance concernant un domaine
précis afin que celle-ci puisse être restituée et partagée. Cette méthode permet
implicitement de valoriser l’employé qui y participe.
La seconde méthode de capitalisation est CYGMA : Cette méthode sert à capitaliser
les connaissances dans les activités de conception. Les connaissances repérées lors
d’entretiens et d’analyse documentaire sont classées dans six catégories (singulières,
terminologiques, structurelles, comportementales, stratégiques, opératoires), dans le but de
produire un « bréviaire de connaissance de filière métier ».
Le MKSM (Method for Knowledge System Management) fait partie de la famille des
méthodes de modélisation du système de connaissance en entreprise. Celle-ci a été créée en
1996 par Jean Louis ERMINE au CEA afin de gérer les connaissances des chercheurs. Le
domaine à modéliser est défini dans la phase de cadrage, puis intervient la phase de
modélisation des connaissances, recueillies lors d’entretiens, d’analyses de documents et de
réunions. Les connaissances sont consignées dans un livre de connaissances. Enfin, un
schéma d’orientation de la gestion des connaissances est établi. Celui-ci est accompagné
d’une qualification des enjeux et risques de la capitalisation. Le patrimoine de connaissances
dans le MKSM repose donc sur deux éléments : le livre de connaissances et le système de
gestion des connaissances. Ce dernier supervise et aide à la décision. Quant au livre de
connaissances, il regroupe les modèles de connaissances.
Le KALAM fait partie de la famille des méthodes de modélisation du système de
connaissance en entreprise. Cette méthode a été inventée par Jean Yves PRAX. Elle
cartographie la connaissance pour l’exécution des processus critiques en entreprises ainsi
que sont flux d’information. Le rôle de chacun des éléments influant sur ce processus est
ainsi défini.
Pour rendre plus compréhensible les méthodes précédemment exposées, voir
tableau ci-dessous :
33
Tableau des différentes méthodes classé par famille :
Nom de la méthode Inventeur Domaine d’application des
débuts de la méthode
Processus de recueil Livrables
Méthode de repérage de la
connaissance tacite Le Storytelling Entretiens.
Textes écrits (histoire)
Localisateur d’expertise et carte des réseaux sociaux
Entretiens Cartographie des
réseaux d’expert en entreprise.
Méthode de capitalisation
REX CEA Aéronautique
Transport ferroviaire
Entretiens Interviews - Analyse
de documents (standards,
procédures, codes)
Terminologie (lexique)
Eléments de connaissance (EC)
Documents
CYGMA
Kade-Tech Industrie
Manufacturière Entretiens
Analyse de document
Bréviaires de
connaissances de filière métier
Méthode de modélisation du
système de connaissance en
entreprise
MKSM
Jean-Louis Ermine Scientifique Recherche
Entretiens Analyse de documents
Livre de connaissances ;
Schéma d’orientation
KALAM
Jean-Yves PRAX
Nucléaire
Chimie
Entretiens
Analyse de documents
Réunion quotidienne
Cartographie des processus et du
domaine d’application.
34
b. Les outils
Les méthodes qui ont été présentées précédemment sont étroitement liées avec les
outils qui vont être présentés ci-dessous.
Ces outils en question permettent donc de mettre en œuvre la valorisation, la
capitalisation et le partage des connaissances. Beaucoup d’outils ont été créés dans le but de
faire vivre des communautés et de faire avancer au mieux les entreprises avec des
fonctionnalités diverses et variées.
Á l’heure actuelle, 1700 progiciels touchants ou se rapprochant de près au
Knowledge Management sont sur le marché. Ils ne seront heureusement pas tous cités ici,
seulement quelques-uns y sont présentés.
En raison de la multitude de logiciels (gratuit ou payant) dont le monde dispose,
l’entreprise doit en choisir un ou plusieurs, selon ces objectifs et surtout sa stratégie.
Les origines du Knowledge Management s’inspirent de cinq technologies :
o Les moteurs de recherche : (outils linguistique), Permettant de rechercher les
éléments indexés.
o Les portails web : Permet de focaliser les communautés auquel y fédère
l’utilisateur.
o Les outils collaboratifs : Qui permettent de suivre en temps réels, les
différents projets dans l’entreprise.
o Les Gestions de document électronique (GED) : qui permettent de stocker,
d’indexer, et de gérer tous types de documents.
Le schéma ci-dessous présente différentes catégories de progiciel que l’on trouve sur
le marché. Ce schéma est tiré du livre blanc de GILLE BALMISSE, cofondateur et partenaire
de KnowledgeConsult21.
21
KnowledgeConsult : Cabinet spécialisé dans le Knowledge Management.
35
Outils d’accès à la connaissance : Ces outils reposent sur des moteurs d’indexation.
Certains éditeurs proposent des outils capables de rechercher également des individus à
partir de leur profil d’expertise.
Outils d’extraction de connaissance : Ces outils permettent d’extraire les
informations pertinentes.
Outils de gestion des processus : Suivant 2 catégories, la modélisation des processus
et la gestion des Workflows.
o La modélisation des processus : Conception et formalisation des processus
métier.
o La gestion des Workflows : Automatiser les processus obtenus avec les outils
de modélisation.
Outils de localisation d’expertise : Ces outils permettent de répertorier et de
localiser les experts dans une entreprise. Ce qui permet d’aider une personne à trouver un
expert qui sera peut-être susceptible de l’aider.
Outils de publications collaboratives : Les outils de publications collaboratives
offrent toutes les fonctionnalités utiles à la gestion du cycle de publication de documents par
un groupe d’individus. Cela va des systèmes de gestion de contenu d’entreprise aux outils
de blogs et de wiki.
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Solutions de KM : Cette catégorie peut être séparée en deux sous-catégories, les
outils dédiés au KM d’une part et les suites logicielles d’autre part.
o Les outils dédiés au KM : Ils sont constitués d’une base de connaissances dont
la structuration varie d’un éditeur à l’autre. Cette base de connaissances est
généralement valorisée par la mise à disposition de fonctionnalités facilitant
les interactions entre individus.
o Les suites logicielles : Sont la convergence de plusieurs produits, tels que les
portails, gestion de contenue, travail collaboratif.
Le tableau ci-dessous montre un panel de logiciel de rapportant aux catégories énoncées
précédemment :
Famille Editeur Logiciel Site internet Outils d’accès à la
connaissance
Exalea Exalead Corporat http://www.exalead.fr/search/
Outils d’extraction de connaissance
Temis Insight Discovery Extracto
http://www.grimmersoft.com/
Outils de gestion des processus
(Modélisation de processus)
Mega
Mega Proces http://www.mega.com/
(Gestion des Workflow)
TIBCO
Staffware Process Suite
http://www.tibco.com/
Outils de localisation d’expertise
Kamoon Kamoon Connect Solution
http://www.kamoon.com/
Outils de publications
collaboratives
Open Source Drupal http://drupal.org/
Solutions de KM
(Outils dédié au KM) Knowledge Plaza
Social Software for Professionals
http://www.knowledgeplaza.net/
(Suite logicielle) Microsoft
Sharepoint http://sharepoint.microsoft.com/
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Conclusion
Un projet de Knowledge Management est un « zoom » sur les fondements de
l’entreprise 2.0. Il est très intéressant de mettre en place un tel projet dans une entreprise,
surtout par les temps actuels.
Notre société est en perpétuelle recherche de compétitivité, de gains de temps et surtout
d’argent.
Á la question : Pourrait-on entrer dans la catégorie de l’entreprise 2.0 si l’on met en
place un projet KM ?
La réponse est bien évidemment oui. En effet, l’entreprise 2.0 n’est pas qu’une mise en place
d’outil, elle est avant tout tournée vers le management et l’humain. Mettre en réseau les
hommes pour capitaliser et rassembler leurs connaissances.
De nouveaux marchés sont ainsi ouverts : Tels que la création de Knowledge
Manager. C’est un acteur incontournable d’un projet KM. Il met en place les processus de
capitalisation de la connaissance en entreprise, manage et encourage les différentes équipes
à participer au projet.
Beaucoup d’aspects non visibles sont impactés par la mise en place du Knowledge
Management, tel que l’organisation, les différentes stratégies, les différentes méthodes de
collaboration, et le point le plus important, la direction. D’autres aspects plus visibles sont
impactés tels que les outils.
Un des facteurs clés de ces projets, est l’humain. Sans l’humain qui est producteur,
consommateur et fédérateur de la connaissance en entreprise, un tel projet ne pourrait pas
être mis sur pied. Il est au cœur de celui-ci.
Malheureusement, ces projets ne sont pas encore au goût de toutes les entreprises
et surtout des utilisateurs. Les problématiques les plus courantes à la mise en place sont : La
peur du changement, un retour sur investissement quasi incalculable avant mise en place
d’un projet, impossibilité de mesurer le capital immatériel d’une entreprise.
Á quand un Knowledge Management naturel en Europe ?
Les pistes de recherche en 5ème années pourraient être :
Les méthodes de conduite au changement
Les méthodes de retour sur investissement (avant mise en place d’un
projet KM)
Méthode pour mesurer le capital immatériel en entreprise.
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Bibliographie
Le WEB 2.0 :
Le web 2.0 orienté utilisateur :
http://www.journaldunet.com/solutions/0601/060105_tribune-sqli-web-20.shtml
Etude de cas Olfeo : http://www.olfeo.com/pdf/real_util_web.pdf
L’entreprise 2.0 :
Les principes et définitions : http://300gp.ovh.net/~sitecoll//gpi3/site.php?rubrique=120
http://300gp.ovh.net/~sitecoll//gpi3/site.php?rubrique=100
http://www.slideshare.net/ceciiil/entreprise-20-gestion-de-la-connaissance-innovation-et-
productivit
Ce que fait l’entreprise 2.0, association du web 2.0 et de l’entreprise 2.0 : http://portail-
des-pme.fr/rh/2505-le-concept-dentreprise-20-effet-de-mode-ou-opportunite-pour-les-
pme-/
Etude de cas BNP Paribas : http://www.atelier.net/trends/chronicles/entreprise-20-temps-
reel-autonomie
Etude de cas Vodafone : http://www.voirin-
consultants.com/public_files/file/livre_blanc_l_entreprise_2_0.pdf
Foresight 2020 : http://www.polia-consulting.com/IMG/pdf/eiuForesight2020_WP.pdf
Le Knowledge Management :
Le manuel du Knowledge Management de Jean-Yves PRAX 511 pages
Le Knowledge Management dans l’intégralité :
http://www.commentcamarche.net/contents/entreprise/km.php3
http://www.journaldunet.com/solutions/intranet-extranet/knowledge-management/
http://unpan1.un.org/intradoc/groups/public/documents/un/unpan039849.pdf
http://www.learningtree.fr/courses/213qa.htm
http://aries.serge.free.fr/index.php?page=content/GC/JLEGC
http://www.forumtelecom.org/pv/km_prax.pdf
http://www-sop.inria.fr/intech/knowlegde_management/RRGrundstein.pdf
Association du Knowledge Management à l’entreprise
2.0 :http://www.slideshare.net/TSystemsMMS/enterprise-20-knowledge-management-
the-wikipedia-myth-1135966?type=powerpoint
Etude de cas PMU : http://www.knowledgeplaza.net/sites/default/files/knowledge-
plaza_cas-client-pmu.pdf
Les outils : http://www.sole-france.org/servicesupport/documents/20040429-05-Gilles-
S.pdf
http://data0.eklablog.com/manager/mod_article3131018_1.pdf
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