View
72
Download
9
Category
Preview:
Citation preview
Ekonomistyrning
All planering & uppföljning som bedrivs där måttenheten är pengar.En avsiktlig påverkan mot ekonomiska mått.
Ek.styrnings språk och metoder
Producenter tar fram info för beslutsfattande och planering.
Användare är de som drar nytta av den. Begreppet ekonomistyrning har vidgats
från endast produktkalkylering, budgete-ring, intern redovisning o. uppföljning i finansiella termer, till icke finansiella mätetal och dess sammanhang.
Central begrepp
Effektivitet Effektivitet som
lönsamhet Inre & yttre Produktivitet Resultat Lönsamhet
Grad av måluppfyll. Resultat Kapital Göra rätt/ rätt saker Kvant.utflöde/inflöde Utfallet i absoluta tal Lönsamhet Res. Viss storhet Kapital
Företags mål och modeller
Vinstmaximeringsmodel Företagsledarmodell Satisfieringsmodell Intressentmodell Kassaflödesmodell Det högst rankade
företagsmålet är lönsamhetsmål på lång sikt!
Ekonomistyrningens övergripande syfte är att vara hjälpmedel till att uppnå:
Vision Affärsidé Strategi Verksamhetsplanering
”Styrning” är en avsiktlig påverkan på en verksamhet och dess befattningshavare
Ekonomiska mål t. ex. lönsamhet, likviditet, soliditet.
Icke finansiella mål t. ex. nöjda kunder, hög kvalitet, produktutveckling.
Mål/medelskedjor kan vara både ver-tikala och horisontella eller enligt mål-styrningskedjan (se OH). Obs, både avsiktlig påverkan & uppföljning!
Formella styrmedel
Produktkalkylering: sammanställningar av intäkter o/e kostnader. Ekonomiska konsekvenser fångas upp.
Budgetering: utrycker förväntningar för en kommande tidsperiod i ekonomiska termer.
Internredovisning: för intressenter i ftget och behöver inte följa några lagar bara behov
Formella styrmedel
Standardkostnader: på förhand bestämda värden på förbrukning och prestationer gällande för en viss period.
Internprissättning: särskilda avräknings-system mellan olika organisatoriska enheter.
Prestationsmätning: dvs. prestationsmått av olika slag ngr ex är räntabilitetsmått på t.ex. eget eller totalt kapital eller nya ansatser typ Balance scorecard.
Resultatansvar
Enheter som har både intäkter och kostnader, men inte befogenheter att påverka alla kostnader. Kommer ursprungligen från ”rent” resultat-ansvar, dvs. full beslutsrätt.
Gap mellan teori och praktik
Det finns alltid en tidseftersläpning mellan utveckling av teori och implementering i praktiken.
Praktiker kan för lite om teorin. Teorin passar inte i praktikens värld. I teorin tas inte tillräcklig hänsyn till
kostnads/nytto- aspekter.
Totalkostnad = Rörliga + Fasta
Rörlig kostnad förändras med verksamhetsvolym
Proportionellt Progressivt Degressivt
Fast kostnad är oförändrad vid volymförändring.
Helt fasta kostnader. Halvfasta kostnader
(språngvis).
Kostnadsdrivare & aktiviteter
En kostnadsdrivare är en faktor som påverkar kostnadsnivån. En förändring i kostnadsdrivare leder till en förändring i kostnadsnivån. Aktiviteter, arbets-uppgifter, arbetsmoment driver upp kostnaderna, t. ex. inköpskostnaderna påverkas av hur många inköp som utförs, dvs. fler medför större kostnader.
Resultatdiagram Vid resultatplanering studeras sambandet: intäkter, rörliga, fasta kostnader, volym
Totalanalys Totala intäkter Rörliga+Fasta Rör.kost/st X Volym Fasta kostnader
Diagram:
Totalanalys Totala kostnader Pris/st X volym
Diagram:
Antaganden vid resultatplaneringen
Förändringar i kostnader beror endast på verksamhetsvolymen
Intäkt och kostnad/styck är konstanta Fasta kostnader är konstanta Kostnader kan delas i rörliga och fasta Tillverkad volym = framställd volym
Bidragsanalys
Primärt intresserad av rörliga kostnader Täckningsbidraget, bidrag till de fasta
kostnaderna och kanske vinst... OH med formler och exempel
Produktkalkylering
En P.kalkyl är en sammanställning av intäkter och kostnader för ett visst kalkylobjekt i en viss kalkylsituation.
P.kalkylering är den process i vilken produktkalkyler tas fram.
P.kalkylsystem utgör produktkalkyler-ingens formaliserade och rutinbundna delar.
Kalkylsituationer
Prissättning. Lönsamhets-
beräkning. Kostnadskontroll. Produktval. Köpa in eller
producera själv. Val av tillverknings-
sätt.
Val av verksamhets-volym.
I praktiken förekom-mer kombinationer av kalkylobjekt och situationer. Sällan std kalkyler utan uni-ka sit. & krav, men ofta interna regler & rutiner inom ftg. (OH ex sid 188)
Kapitalkostnader
Består av kostnader för förbrukning, dvs dels avskrivningar och dels av den ersättning företagets finansiärer kräver.
Kalkylmässig avskrivning ”troligen kalkyleringens mest komplicerade inslag”. Anläggningstillgångar som förslits med tiden minskar i värde. Ekonomisk/ teknisk livslängd. Linjär/Degressiv.
Kalkylmässig ränta på sysselsatt kapital.
Kalkylmässig ränta
Eget, ägarnas utlånade, kapital. Externt inlånat kapital. Detta skall sammanvägas till kalkyl-
mässig ränta vid produktkalkylering. Sysselsatt kapital = Anläggningstillgångar
+ Oms. – Räntefria skulder Sysselsatt kapital = Eget kapital +
räntebärande skulder (OH fig. 7:4)
Självkostnadskalkylering
90 % av ftgen i tillverkningsind. anv den Samtliga normalkostn. skall tas med. Fullständig kostnadsfördelning.
Självkostnad kan definieras:
Produkt: Självkostnad utgör summan av samtliga kostnader för en produkt till dess den är levererad och betald.
Order: Sj.Kost. utgör summan av samtliga kostnader för en order till dess den är levererad och betald.
Tjänst: S.K. utgör summan av samtliga kostnader för en tjänst till dess den är levererad och betald.
Grundläggande metoder för själv-kostnadskalkylering. Situationen avgör Orderkalkylering. Beräkning av självkost-
naden för kalkylobjektet t.ex för en kundorder, tillverkningsserie, utan hänsyn till tidsaspekt.
Periodkalkylering. (Process)
Självkostnaden för kalkylobjektet beräknas för en viss tidsperiod. Vid likartade produkter och massproduktion utan spec kunder.
Självkostnadskalkyler ofta enl interna rutiner och vid offertgivning, kostnads/lönsamhetskoll, prissättning.
Periodkalkylering
Divisionsmetoden. Vid liknande varor och tjänster. Både vid för- och efterkalkyler.
Totalkostnad för en tidsperiod Verksamhetsvolym
ger Självkostnaden per styck. Verksamhetsvolym är ett mått på output. Med eller utan uppdelning på kostnadsställen.
Normalmetoden
Används för at komma till rätta med fluktuationer i sysselsättningen.
Rörliga kostnader/Verklig volym adderas med Fasta kostnader/Normal volym och man får då självkostnad per styck
Högre verksamhetsvolym än normalt ger övertäckning (överabsorption)och det omvända ger undertäckning. Man brukar räkna med att de tar ut varandra över tiden.
Utgångspunkter vid orderkalkylering
Självkostnaden utgör summan av samtliga kostnader för en produkt till dess den är levererad och betald.
Teoretiskt def: Självkostnaden utgörs av kalkylobjektets särkostnader plus fördelade samkostnader.
Praktisk def: Självkostnaden utgörs av kalkylobjektets direkta kostnader + fördelade samkostnader.
Begrepp
Särkostnader orsakas av endast ett visst kalkylobjekt i en viss kalkylsituation, t.ex mtrl.
Samkostnader orsakas gemensamt av två eller flera objekt i en viss kalkylsituation, lokal.
Vid praktisk förenklig: Direkt kostnad som registreras direkt på kalkylobjektet. Omkostnad som registreras på det ställe det uppstår och påförs kalkylobjektet via fördelning.
Påläggsmetoden (vid orderkalkylering)
Orsak/verkan kan vara svårt att fastställa. Omkostnaderna delas in i fasta och rörliga varpå de rörliga fördelas enl proportionalitets-principen efter fördelningsnycklar, t.ex. dmtrl.
Nytta tillämpas på fasta kostnader (kapkost), t.ex lokaler, reklamsatsningar, interna tjänster
Bärkraft tillämpas genom att man bedömer hur stora kostnader kalkylobjekten kan bära.
Principer för fördelning av omkostnader (tekniskt)
Påläggen via fördelningsnycklar
Principen för fastställande av plg
Omkost./förd.nyckel
Principer för fördelning av kostnader (tekniskt fokus)
Vanliga poster som ska fördelas mtrl,adm,förs Påläggen beräknas med fördelningsnycklar. Pålägg = Omkostnader/Fördelningsnyckel Fastställning av födeln.nycklar utgår fr. prop. FD kan uttryckas på tre sätt: Tid, Värde
(mtrl,lön), Kvantitet/Mängd (st,kg)
Materialkostnader
Direkt mtrl vanligast. Kvantitet mtrl
Mtrlomk/Direkt mtrlkostn= Pålägget Mtrlomk/Kvantitet direktmtrl= Pålägget (OH ex)
Tillverkningsomkostnader
Ingår t.ex. Indirekt produktionspersonal, lokaler, utrustning, energi, planering, interna transporter, rep/underhåll,arbetsledning.
Vanliga fördelningsnycklar: Direkt lönekostnad (vanligast) Direkt arbetstid Kraftigt mekaniserade ftg bör överväga
separera teknik/maskinrelaterade omkostn.
Adm & försäljningsomkostnader
Kostnader rel. till ftg’s ledning, adm och personalavdelning t.ex. Pers.lön, försäkringar, div.mtrl.
Fördelningsnyckel:Tillverkningskostnad och den utgörs av summa direkt.lön, dir. mtrlkostn, mtrlomkostn, tillvomkostn, sepeciella direkta kostnader.
Adm & Försäljningsomkostnader Så här räknas pålägget ut tekniskt
Adm.omkostnader Tillverknssomkostnader
Försäljnssomkostnader Tillverknssomkostnader
(OH ex)
Fördelning i tjänsteföretag
En stor lönekostnad innebär att bestämmning av direkt- lönekostnad eller arbetstid blir betydelsefull.
En typisk kalkylmall inkluderar tjänste-, adm-, och försäljningsomkostnader.
Den vanligaste fördelningnykeln direkt lönekostnad.
Tjänsteomk/Dir lönekost= Pålägg
Fördelning i handelsföretag
Skiftande slag av ftg dito kalkylmallar. Liknande karaktär på mallarna. Varornas
hemtagningskostnader (inköpspris & hanteringskostnader) dominerande och av central betydelse.
Varupris är vanligaste fördelningsnyckeln. Förutsätter dock att omkostnaderna varierar med inköpspriset. Vad händer om så inte är fallet?
Varukostnad/Varupris = Pålägg
Servicekostnadsställen
Servicekostnadsställen utför tjänster åt de direkta. Ingen direktkontakt med extern kund.
Fördelningnycklar som fångar upp förbrukningen eller förhandling till interna ”priser”.
4 sätt att beräkna pålägg utifrån olika verksamhetsvolymer Budgeterad volym innebär att man
utgår helt från budgeterade siffror.(vanl) Normal volym innebär att man utgår
från den verksamhetsvolym som gäller map flera tidsperioder.
Faktisk volym används vid efter-kalkyler och avspeglar konstaterade förhållanden och faktiska kostnader.
ABC-metoden
Ger större precison i komplexa företag. Omkostnader beror inte bara på volym! Icke volymberoende fördelningsnycklar.
Mer komplex verksamhet kräver fler stödaktiviteter och det beror inte bara på verksamhetsvolym.
End. rörliga kostnader. Lång- kortsiktiga
Centrala begrepp
Aktivitet ersätter omkostnadspost, dvs arbetsuppgift eller arbetsmoment. (OH ex) Först fördelas kostnaderna till aktiviteter sedan för-delas aktivitetskostnaderna till kalkylobjekten.
Kostnader orsakas av aktiviteter och kalkyl- objekten konsumerar aktiviterer. Kalkylobjektets konsumtion spåras med kostnadsdrivare(Fig 84)
Kostnadsdrivare
Ett kvantitativt mått på output från ftg’s aktiviteter.
Används i praktiken för att fördela aktivites-kostnaderna till kalkylobjektet (fördelningsnycklar). (OH ex)
Kalkylering med ABC-metoden
1 Bestäm direkta kostnader. Kalkylobjektets särkostnader identifieras
2 Välj aktiviteter o fördela omkost-naderna till aktiviteterna. De aktiviteter där propotionerna skiljer sig åt bör inkluderas. (särkostnader identifieras innan)
3 Välj kostnadsdrivare. De anv. för att mäta kalkylobjektets konsumtion av aktiviteter
3 Välj kostnadsdrivare
Transaktioner som kostndrivare mäter ant. förekomster, t.ex. inköp, kundbesök,fakturor Lämplig när aktiviteterna är lika resurskrävande Tid mäter den tid aktiviteten tar i anspråk. Lämplig när kalkylobjeketens aktiviteter tar olika lång tid i anspråk, förutsätter samma timkostnad
Intensitetsrelaterade kostnadsdrivare lämpliga när spec arbetsinsatser krävs (diff.lön).
4 Fastställ kostnadsdrivavolymer och beräkna aktivitetsplägg
Man utgår från den praktiska volymen för varje aktivitet(kostnadsdrivarvolymen).(Fig)
Fördelning av aktivitetskostnade skall göras med stävan att det skall finnas ett orsak-ver- kan samband(Kakylobjekt-kostnadsorsakande.Fig.8.7 OH)
För- och nackdelar med ABC
Komplicerade ftg får större noggranhet. Hänsyn tas till att kostn. inte bara var. med verksamhetvol. Fokus på kalkylobj- ekt o kostn.orsakande. Fokus på alla funk.
Kostnadsaktiviteter och aktiviteter kan vara svåra att identifi- era och matcha. Tveksamt om alla kostnader är rörliga. Ant. aktiviteter och kostnadsdrivare kan bli mycket stort.
Bidragskalkylering
Har ofullständig kostnadsfördelning. Inkluderar endast särkostnader.
Varför? - Samkostnader fördelas godtyckligt. - Bara särkostnader påverkas på kort sikt.
Särintäkt-Särkostnad=Täckningsbidrag Tot. täckningsbidrag-Samkostnader=Resultat Utgör ofta ett komplement pga snabbhet. Täckningbidrag/Särintäkt = Täckningsgrad
Periodkalkylering
Där varorna/tjänsterna är identiska t.ex. olje,bryggeri,livsmedelsbranscher.
Divisionsmetod: Totala rörliga kostnader för en period =Rörl. särkostn/st Verksamhetsvolym
Särintäkt-Rörl särkostnad=Täckningsbidrag Tot särintäkt-tot rörl särkostn-samkostnad=Res. (Det går även göra uppdelning på kostn.ställen)
Orderkalkylering (Tot särint-Tot rörlkostn=Tot TB-Samkostn=Resultat)
Oberoende av tidsaspekt Varierande resursförbrukning, spec.
kunder. (verkstad, revision, konsulter) Rörliga- & fasta särkostnader. Rörliga Tillverkn.sftg=mtr, lön Tjänste=lön Fasta är inte känsliga för förändring i
verksamhetsvolymen t ex reklam. Särintäkt-Rörl.kostn-Fasta särkostn=TB
Stegkalkyl en bidragskalkyl med flera TB
Man identifierar särkostnader på olika nivåer och på varje nivå beräknas TB.
Fulltutbyggd inkl. den alla kostnader. Syftet styr kalkylens uppbyggnad. Ger överblick där det finns sort antal. Ger info om vilka intäkter och kostnader
som bortfaller om något läggs ned eller förändras.
Kalkyler för särskilda beslut
Endast framtida intäkter och kostnader som skiljer sig åt är beslutsrelevanta.
Situationsberoende. Särkostnad måste identifieras. Särintäkt tillkommer eller bortfaller. Alternativkostnad är den alt. intäkt
man förlorar. Särint.-Särkostn-Alternativkostn=result.
Beslut vid ledig kapacitet
När särintäkterna överstiger särkostnad-erna så är det intressant att ta upp-draget på kort sikt.
Risker med denna beslutsregel: Kan bli svårt höja priset igen. Andra kunder kan bli missnöjda. Hur reagar konkurenterna?
Beslut vid full kapacitet
Full kapacitet innebär trångsektor och val av vilken prod. som ger mest TB.
Räkna fram de olika TB som skall jfr’s. Det handlingsalt. som nyttjar trång
sektor bäst tas fram.
Bestut vid full kapacitet
Välj det alt där TB per ianspråktagen enhet av den trånga sektorn är störst.
TB/Ant ianspråk. enheter av trång sektor = TB per ianspråk. enheter av trång sektor(OHex)
Välj det alt. som uppvisar största TTB. (OHex)
Aspekter att beakta vid full kapacitet
Kalkyl om hårdvara, men glöm ej kunden
Kom i håg hur kon-kurrenter kan reagera!
Trånga sektorer kan förändras om man vill! Är de flera ta till linjär program-mering!
Särkostnader för komponeter kan bestämmas enl.: Köp in dem. Relevanat kostn. är inköps-
priset plus ev. tillkommande kostnader. Fortsätta tillv. 1) Kostnader som bortfaller
om tillverkningen upphör. 2) Nuvarande tillverkningskostnad minus
kostn som ej bortfaller om komp. Ej längre tillverkas.
3) Kostn. som tilkommer för forts. tillverkning.
Köpa in el. prod själv
Om kapaciteten har alt. anvädning skapas en alternativkostnad.
Är ev. leverantör pålitlig? Är nuvarande produktion av kompo-
nenter en konkurrensfördel? Vad innebär en personalminskning?
Beslut om nedläggning
Marknad/segmentets framtida utsikter? Särintäkter större än särkostnader? Beslutsrelevanta intäkter försvinner? Kostnadsbild i det långa perspektivet? Alternativ kapacitet = alternativ kostnad Vad sitter ihop med vad? Kundperspektiv tillför info!
Budgetering
Likviditetsbudget en plan för hur pengar anskaffas och används.
Resultatbudget en plan för hur intäkter o. kostnader för verksamhen skapar ett resultat.
Budgeterad balansräkning visar vilka tillgångar, skulder och eget kapital ftget har.
Budget uttrycker förväntningar och åtaganden för en organistion om ekonomiska konsek-venser för en kommande period.
1) Förväntningar. (Gissningar!) 2) Åtaganden. (Deltagande!) 3) Ekonomiska konsekvenser. (Krrrr!) 4) Kommande period. (Ge en samman-
tagen bedömning om framtida gestaltning!) Budgetering är en metod för ekonomisk
styrning som innebär uppställande och användande av budgetar.
Budgetering. Roll & syften Avsedda – icke önskvärda.
En länk strategisk - operativ planering. Planering och samordning. Resursallokering o dimensionering. Ansvarsfördelning och uppföljning, Kommunikation och medvetenhet. Målsättning, motivation o. incitamentsystem. Arbetet med att upprätta den betonas allt mer snarare än att budgeterna i sig har olika syften.
Olika slag av budgetar
Resultatbudgetar beskriver det beräknade resultatet både sammanlagt och uppdelat.
Likviditetsbudgetar beskriver verksam-hetens påverkan på likviditeten in & utbet, anskaffas, investeras, användas.
Budgeterad balansräkning visar BR vid IB och UB givet de 2 andra huvudbudbugetarna. (samband fig 12:1)
Delbudgetar
Fou Inköps Förråds Produktions Lager MF Försäljnings Drifts för t.ex.
dataavd
Projektbudgets Investeringsbudgets Produktbudgets Kundbudgets Resursbudgets
Resultat- och likviditetsbudgets
Utgångspunkten är alltid förväntade intäkt-er och från dessa dras de olika kostnads-posterna från olika budgets.(Fig 12:2&3)
Oftast ett år, men även kortare perioder. Utgångspunkten UB från BR, budgeterad
RR och andra delbudgetar. Tid mån/veckovis. (fig 12.4)
Erhållna/lämnade kediter i genomsnitt, skatter och avgifter enligt regelverket.
Delbudgetar
Försäljngsbudget Prognoser på efterfrågan uppdelat på produktgrupper, kunder, geogr. I prak-tiken stor osäkerhet, men påverkar andra delbudgets.
Inköpsbudgets Inköpskvantitet: varukvantitet, varukostn. och utbetalningar ( påverkar likviditets- lagerbudgets)
Personalbudgets Särskilt viktiga i kunskapsftg Mskor/kompetenser/kategorier, antal, lön osv.
Investering/kapitalbudgets Ny- ersättn-ingsinvesteringar och kapitalbehovet ställs samman.
Två huvudtyper av delbudgets
Avdelningsbudgets för att styra olika enheter och uppföljning är centralt.
Funktionsbudgets för att planera verksamheten och att hålla ordning på vad som skall hända i verksamheten. De sam-manställs sedan till de 3 typerna av huvud-budgets. Inköps-, resultatsbudget samt budgeterad balansräkning.
Icke finansiella budgetar
Vanligast ett komplement till fin.budgets Kan rikta fokus mot t. ex. Marknads-
andelar, antal nya kunder, personalens utbildningsnivå.
Budgetprocessen
I grunden kvalificerade bedömningar Budgetuppställande Processen att arbe-
ta fram budgetar. 3 olika tillvägagångssätt. Budgetuppföljning Jfra budget med utfall.
Budgetanalys Den fas där man drar lär-domar inför nästa budgetering.
Resursinsats, behov & syfte
Utgå från närvarande verksamhet och räkna om efter kända förändringar. Liten resurs-förbrukning, men bevarar befintliga svagheter
Börja med marknadsbedömningar och efter intäktsbedömningar jobba sig genom olika kostnadposter. Resurskrävande, men utveck-lande och skapar engagerande ansvarstag-ande personal. Budgeterare gör det!
Ftgs ledning anger förutsättningar och godkänner förslagen. Controller modell,regler
Uppbyggnadsmetoden
Huvudbudgetarna byggs underifrån av delbudgetar.
Ftgsledningen lämnar strategisk inriktning och målsättning till budgeterarna som återkommer varvid dialog startas.
Sammanställning till huvudbudget ses som ett första förslag (fig 13:2).
Skapar kreativitet, engagemang, motivation.
Nedbrytningsmetoden
Huvudbudget upprättas och sedan def. ftgsledningen krav på underliggande nivåer (Fig 13.3).
Huvudbudget, tidsplan och anvisningar till budgeterarna som nu gör jobbet.
Utgår från helheten, men skapar den ansvar?
Iterativ metod
En kombination där allt sker i omgångar Startar med en prognos över efterfrågan
och sedan planeras marknadsaktiviteter och olika kostnadsposter.
Vanlig i praktiken och främst vid kom-plexa förhållanden där flera enheter är beroende av varandra.
Budgetperiod oftast=räkenskapsperiod
Rörlig budget
Budgeterade värden är beroende av verk-samhetsvolym.
Den tot. intäkten bestäms av hur många enheter som ska säljas eller produceras.
Justering av vol.förändr. i efterhand. Kvantitets och prisavvikelser. Bäst vid stor osäkerhet om framtida volymer,
men resurskrävande.
Flexibel budget
Tar hänsyn till mer än enbart verksamhets-volymens inverkan. Budgeten justeras för andra faktorer, t.ex. ant ordrar, produkt mix, typ av kunder..dvs faktorer utom produktions-enheternas påverkansmöjlighter.
Syfte främst ansvarsfördelning, kontroll och uppföljning, men risk för man inte hittar ngn ansvarig för de faktorer som tiilåts variarera.
Reviderad budget
Ersätter helt den fasta som jfrsobjekt. Rutinmässigt eller oväntat kan den gamla
blivit orimlig och omotiverande, men revi-dering kan innebära tappad respekt för budgetkrav.
Fördel är mer levande och aktuell budget. Nackdel är t ex att det blir svårare att koppla
belöningar och sanktioner till utfallet.
Rullande budget
Budgethorisonten fltyttas hela tiden framåt samtidigt som man lämnar redan inträffade perioder. Kontinuerlig (OHFig.)
Den hålls alltså hela tiden aktuell med revideringar och planer. Långsiktig.
Tidskrävande och den traditionella starten, fast referenspunkt försvinner.
Budgetsimulering
Budgetsimuleringar och känslighetsanalyser arbetar med olika senarios och känsligheter för förändringar av antaganden.
Utgår från en huvudsenario och visar vad ev förändringar kan medföra.
Arbetskrävande, men källa till utveckling av verksamheten.
Nollbasbudgetering
”Starta från noll” ett vitt papper! Budgeteringen blir då aldrig passiv,
möjlighet till ifrågasättande av det nuvarande. Metoden har kanske bästa genomslaget
inom offentlig sektor som aldrig utsatts för konkurrens.
Nollbasbudgetering som metod
1 Org delas in i beslutsområden. 2 Beslutspaket upprättas för varje
beslutsområde. 3 Beslutsp. sorteras i grper beroende på hur
viktiga de är för verksamheten. 4 De framräknade försäljningsintäkterna för-
delas på beslutspaketen utifrån ranordning.
Nollbasbudgetering
Resurskrävande. Underlättar organisatorisk lärande. Nyttan med aktiviteter kan ställas mot
kostnaden. Intressant tankesätt, men... används
inte så ofta i praktiken.
Ändamålsbudgetering
Variabilitetsprincipen man relaterar intäkter och kostnader till de faktorer som påverkar.
Principen visar vad olika intäkter och kostnader är särskilt avseddda för (särkostn).
All kostnadsbudgetering i tre kostnadsslag: Resursslag, Ansvarig, Ändamål (Fig 14:1).
Ingen större utbredning bland ftgen.
Programbudgetering en speciell variant av ändmålsbudgetering mest inom offentlig sektor.
Utgångspunkten är målen med verks. För att uppnå målen skapas program. Program skapar intäkter och kostnader. Möjligör granska delmål/program.(Proj.)
Aktivitetsbudgetering
Nya tankegångar utan etablerade metoder. Analysera vad som skapar värde. Fånga vad som görs, dess kostnader och
nyttan med varje aktivitet. Nyttiga frågor: Vilka aktiviteter är nödvändiga
för att skapa ett värde för kunden? Vilka aktiviteter är inte värdeskapande och
hur kan vi förbättra de nödvändiga? Kan vi + aktiviteter som skapar kundvärde?
Detaljerat budgetarbete
Start. Försäljningsbudget. Aktiviteter identifieras, tar fram drivare. 1 Fastställ kostnad per aktivitet. 2 Fastställ på grundval av försäljningsmål
erforderlig mängd av varje aktivitet. 3 Ber budgeterad kostnad för varje aktivitet. 4 Beskriv budgeten i termer av kostnader för
olika aktiviteter.
Bugetering ett viktigt styrinstrument trots all kritik
Konserverande Suboptimerande Resurskrävande Osäker framtid Bygger på förenklade antaganden Inaktuell Leder bara till internt politiskt spel
Wallander
Budgetlöst system. Anpassad upp-
följning. Profitcenters. Likviditetsbudget. God kontroll med ett
vanligt redovisnings-system.
Intern redovisning. Def.
Intern redovisning syftar till att ge den bild eller de bilder av de ekon. konsekvenserna, preciserade för företagets olika delar (objekt), indelade efter bransch eller verksamhetens struktur o/e den organisation med olika arbetsuppgifter och ansvarfördelning som företaget har, som behövs för att passa informationsbehovet hos personer eller grper i första hand inom företaget.
Intern redovisning
Ska ge info till intressenter inom ftget. Utformas efter ftgs unika situation och
behov inte av lagstiftning. Oftast slås int o ext redovisning ihop
genom tilläggskoder. (Oh fig. 15)
3 Syften med intern redovisning
Man vill få möjlighet till bättre styrning genom att följa upp verksamh. objekt. Produkter, kunder, regioner,marknader... Res/TB.. Redovisn. blir då en sammahållande länk.
Styra ansvaret för olika enheter i org. T.ex. tim-, kostnads, resultatansvar. Kräver noga reg. av händelse på låg nivå t.ex. avdelning.
Hantera interna händelser. Rutiner & registrering av t.ex. flöden.
Dat skiljer sig genom att man i den interna redovisningen har
Ett annat urval av händelser.T.ex. vid int. flöden. En annan värdering av resurser. Egna bedömn.
En annan periodisering. Best. själv t.ex dator,utb.
Utgångspunkter vid systematisk behandling av inträffade händelser som skall skapa un-derlag för framtida bedömningar.(OH fig 15:2)
En datakälla för
Resultatberäkning Prissättning Prestationsmätning Budgetuppföljning Produktkalkylering Intern prissättning Lagervärdering
Olika informationsbehov
Int/extern, men de integreras oftast och det ställer krav på bra ekonomisystem.
Förutsätter bra ordning på vad som produceras och hur det registreras.
En vanlig teknik är att lägga till ytterligare en kodsträng i BASkontoplan. särskilt om kontoklass 9 används.
Standardkostnader
Standard Ett förutberäknat värde för en viss uppoffring eller prestation för en kommande period.
Stdkostnad = Stdpris x Stdkvantitet Används i mycket stor utsträckning i
tillverkande företag.
Syften med standardkostnader
Underlätta kontroll av ansvarsområden.
Underlätta kalkyl-eringen.
Underlätta budget-eringen.
Underlätta redovis-ningen.
Möjliggöra kostnads kontroll och avvikelseanalys.
Underlag för intern-prissättningen.
Framtagning av standards
Metodstudier Studerar hur arbetet går till. Jämförelser Jfr med liknande produktion. Beräkningar Skrivbordsstandards. MTM. Försöksproduktion
En kontinuerlig process och särskilt viktig då nya förhållanden skapas.
Lönestandards Stdtid för utfört arbete std-kostnad per arbetad timme. Dessa multipli-cerade ger stdkostnad. Ansvaret för avvikels-er tas av berörd chef.
Mtrlstandards Std för åtgång och pris per mtrl. Mtrlavvikelse belastar prod pris inköp.
Omkostnadsstandars Genom framtagn-ing av plg i plgskalkylen. Hela ftgs kostnader ska fördelas ut på de olika produkterna.
Generell arbetsgång
Best utgångspunkten, dvs. verksamhetvolym. Budgetera omkostnaden vi vald verksamhets-
volym med uppdelning på avd. (kostn.ställen) Välj påläggsbaser för de olika avd. Fastställ påläggssatser för avd. Genom att
budgeterade omkostnader divideras med plgsbasen vid vald verksamhetsvolym.
Stdplgett per producerad enhet bestäms av Stdards för plgsbasen (ant.arbtim, dir lön..)
Avvikelseanalys
Avvikelse= Stdkostn-Verklig(efterkalk)kostnad Diff. leder till frågor som var uppstod den,vilka
är orsakerna och vem är ansvarig?
Förbrukningsavvikelse är skillnaden mellan stdkostn – verkligkostnad stdpkvantitetxstdpris-verkligkvantxverkligt pris
Prisavvikelse
Stdprisxverklig kvant-verkl.prisxverk.kvantitet
Prisavv=(SP-VP)xVK Kvantitetsavvikelse=
(StdprisxStdkvantitet)-(Stdprisxverklig kvant) =(SK-VK)xSP
Analys av omkostnader
Även omkostnaderna kan bli avvika från de de framräknade stdkostnaderna och detta måste då analyseras. (Fig 17:2)
Hela avvikelsen= StdPxStdB-VPxVB Skillnaden mellan hur mycket plg man hade tänkt sig att fördela ut och hur mycket plg man faktiskt fördelade ut på ftgets produkter.
Prestationsavvikelse=(StdB-VB)=StdP Plgsavvikelse=(StdP-VP)xVB
Omkostnadsavvikelse
Prestationsavvikelseberor på kvantitet, % dvs hur många ggr fick man lägga på eller på hur stora summor. (SB-VB)
Prisavvikelse, om priset per plgsbas blev annorlunda. (SB-VP) X VB
Påläggsavvikelse
Sysselsättningsavvikelse= (VBxSP)-(Bof+(VBxBOr)
Förbrukningsavvikelse=
(Bof+(VBxBOr))-(VBxVP)
Intern prissättning
Internprestationer är en benämning för de prestaioner som leveraras mellan självständiga enheter i ett företagssystem, för vilka separat resultat- el. kostn.beräkn. görs.
Internpriser år det värde som det motsvarar. Internavräkning avser den registrering av
internpriserna som sker mellan levererande o mottagande enheter.
4 grupper av internprestationer
½ fabrikat av varor som skall bearbetas vida-re inom ftgs förädlingskedja innan en färdig produkt levereras till slutkund.
Färdigtillv. varor som flyttas mellan resultat-enheter, dvs. att produkterna flyttas mellan olika förädlingskedjor.
Beställda o mätbara tjänster fr serviceenheter vilka levereras till andra enheter.
Ftgsledning och infrastruktur, dvs. viktiga to-talt men inte alltid efterfrågade av enheterna
Syften med internprissättning
Ge styreffekter på de beslut som fatts. Motivera medarbetarna till ett
ekonomiskt tänkande o agerande i samklang med ftgs bästa.
Möjliggöra en rättvis bedömning av resultatet i företagets olika enheter.
Skapa ett gott underlag för prissättning gentemot externa kunder.
Kostnadsbaserad prissättning
Priset ska skapa en strävan hos såväl intern köpare som säljare att utnyttja ftg’s resurser optimalt, målkongruens mellan enheter o. ftg.
Direkt/sär/rörlig- kostnad ger inga incitamen att producera mer. Man kan lägga på ”vinst”, samkostnad och alla indirekt till självkostnad.
Man kan jobba med stdkostnad och ”pressa”. Kostnadsbaserad prissättning är vanligast.
Marknadsbaserad prissättning
Utgår från kostnaden på fria marknaden Kräver att det finns en sådan länge!! Skapar press och kostnadsmedveten-
het, men även strategiska funderingar om varför ftget finns och vad man skall producera själv och varför.
Förhandlingsbaserad prissättning
Kräver maktbalans. Fördelar är den dialog som skapas
mellan köpare och säljare och vad som kan komma ut ur denna.
Nackdelen är att den tar tid i anspråk och kan uppmuntra politiskt spel på alla nivåer.
Intern avräkning
Rörlig debitering:Ju mer användning desto dyrare, men administrationen kostar. Grundregel är att den anv. där resurserna kostar mycket och man vill hålla koll på användningen.
Fast debitering: Enheterna betalar efter beräknat nyttjande, typ abonnemang.
Tvåprissystem: En kombination av båda.
För & nackdelar med intern-avräkning Resursförbrukning. Bättre besluts-
underlag. Kostnadsmedveten! En ekon. diskussion. Ökat resultatansvar.
Internpriset fel! Debitering och för
mycket diskussion! Suboptimering. Debitering &
maktkamp! Snävt fokus!
Fördelning av omkostnader fig. 8:1 Stegvis
Bestäm direkta kostnader Gruppera omkostnaderna i poster (t.ex.
mtrl.omkostnader o tillverkningsomkostnader) Välj fördelningsnycklar Beräkna påläggssatser Fördela omkostnaderna till kalkylobjekt Beräkna självkostnaden
Fördelning av omkostnader med kostnadsställen fig. 8:2. Stegvis.
Bestäm direkta kostnader Fördela omkostnaderna till kostnadsställen(1) Gruppera omkostnaderna i poster (t.ex.
mtrl.omkostnader o tillverkningsomkostnader) Välj fördelningsnycklar Beräkna påläggssatser Fördela omkostnaderna till kalkylobjekt(2) Beräkna självkostnaden
Aspekter att beakta vid ledig kapacitet
Det kan vara svårt höja priset senare. Andra kunder kan ”surna till”. Man kan bli låst och när ett nytt läge
inträder är har man låst sig. Hur reagerar konkurrenterna? Det finns alternativ till produktion, t.ex.
underhåll, service, utbildning
Budgetuppföljning & Syfte
Avvikelse=Budgeterat värde – Utfall Att ge underlag till nya budgetar Att analysera avvikelser för åtgärder Att hålla medarbetarna till ansvar (avvik) Att ge info och diskussionsunderlag Att vara grund för belöningssystemet
Intern redovisning i olika verksamheter. 1. Tjänsteföretag Särdrag: Immtrl, ej lagras,samverkan.. Lön och personalkostnader dominerar Debiterbar tid Debiterbara timmar/Arbetade timmar= Tidredovisningssystem Matcha utfört jobb & betalning.
Masstjänster eller uppdrag ställer olika krav.
2.Handelsföretag
Särdrag: varor köps, hanteras,lagras,säljs. Volym och bruttovinst på volymen. Syften i med internredovisningen:
prissättningen, nya varor in eller gamla bort, vilket sortiment är lönsamma och vilka lagerutrymmen krävs.
Intäkt – Varukostnad = Bruttovinst Bruttovinst/Intäkt = Bruttomarginal Bruttovinst- Dir. försäljningskostnad= TB 1
3. Tillverkningsföretag
Särdrag: lager och fysiskt flöde centralt. Mass-, order- eller lagertillverkandefgt. Flödet i fokus ger behov av intern redovisning
över varornas förflyttning mellan enheter. Från t.ex förråd till produkter i arbetet (föräd-lingen) och när den är klar till färdigvarulagret och slutligen lämnar produkten ftget och kostnad såld vara registreras.
Krav på ftgets budgetrapporter
De ska vara relevanta för dem de är till för.
De ska vara begripliga för dem d.ä.t.f. Infon skall vara aktuell o ges snabbt De ska innehålla någon form av
jämförelse
Det Balanserade Styrkortet
En metodik om hur företagets vision och strategi kan sammanlänkas med den kortsiktiga operativa verksamheten.
Översätter ett fgts strategi till ett antal mål och prestationsmått i ett antal perspektiv. Tre inslag.
Inslag 1: Utgångspunkten tas i visionen som klargörs visionen.
Inslag 2. Formulera strategin
Det finansiella perspektivet: Finansiella krav formuleras t. ex. lönsamhet.
Kundpers.: En bild av kundernas uppfattning av ftget.
Det interna p.:Vilka interna processer måste företaget utföra framgångsrikt.
Lärande och tillväxtp.: Visa på förmåga till förändring och lärande.
Inslag 3 Tag fram mål och mått
Efter vision och strategi klargjorts ska mål och prestationsmått tas fram för de perspektiv som valts.
Målen ska uttrycka vad som ur strategisk synpunkt ska uppnås.
Prestationsmått ska väljas för varje mål.
Prestationsmått syftar till att:
Utgöra ett kommunikations medel. Utgöra ett medel för att motivera. Ge signaler om avvikelser från planer. Ge info om effekterna av olika åtgärder. Ge vägledning till belöningar. Ge underlag för beslut, t. ex. om
resursallokeringar.
Definitioner
Inbetalning & utbetalning Inkomst & utgift Intäkt & kostnad Den 1 januari 2005 beställer Bosse Budbil en ny lastbil för 1
miljon kr. Bilen levereras samma dag tillsammans med en faktura som skall betalas den 31 mars och byts ut om fem år.
När uppstår utgift och utbetalning samt vilka belopp? Vilka bokförings- resp. kalkylmässiga kostnader har Bosse för
2005?
Vision
Anger hur man vill att kunderna ska uppfatta företaget eller den riktning i vilken företaget ska utvecklas. Ett önskvärt framtida tillstånd, vart ftget är på väg och vad det skall uppnå.
Legitimerande funktion Ambition och fokus Identifikation och motivation
Affärsidé
Anger konkret hur företag avser att utvecklas i förhållande till sin vision o ett klargörande hur den skiljer sig från andra företag.
Vad erbjuds och till vilka kunder. Vilka marknader och hur verksamheten skall
utvecklas i olika avseenden. Ange företags inriktning och klargöra attityder
Åstadkomma förståelse för syftet med ftget., underlag för motivation, fördeln. av resurser.
Strategi
En beskrivning av hur affärsidén ska uppnås. Vanliga inslag:
Konkurrensfördelar. SWOT Vilka kundkategorier o hur. Hur hot skall mötas.
Formella styrmedel
Produktkalkylering. Intäkter o kostnader för olika kalkylobjekt, t.ex. kundorder, varor, tjänster, kunder…
Budgetering. En handlingsplan med förväntningar på en kommande period i kronor.
Intern redovisning. För intressenter i företaget och utformas för att skapa underlag till interna beslut.
Standardkostnader. På förhand bestämda värden på förbrukning och prestationer.
Internprissätting. Avräkningssystem för varor (PIA) o/e tjänster (internavräkning).
Mindre formaliserade styrning
Företagskultur. Ftgets. inre liv, dvs. sättet att tänka, leva, handla,…. Handlingar o beteenden, t ex hur man bemöter varandra, uttrycker känslor, rutiner..
Lärande. Uppfattningar om hur arbetet skall utföras med högre kvalitet. Organisatoriskt och individuellt.
Medarbetarskap. Förutsättningar för medarbetar-skap och demokratisering av arbetslivet. Empowering
Resultatansvar
Enheter som har ansvar för både intäkter och kostnader.
Med eller utan externa kunder och med eller utan full beslutsrätt över intäkter och kostnader.
Resultat i absoluta termer. För&nackdelar:
Intäkts eller bidragsansvar
Målsättningar och krav preciseras i termer av intäkter, dvs. försäljning.
Resultat i termer av ren försäljning. Resultat i termer av Täckningsbidrag
(intäkter – Försäljningskostnader Fördelar&nackdelar.
Kostnadsansvar
Förekommer ofta på den lägsta organisatoriska nivån, produktionen, men även i forskning&utveckling.
Mått kostnader Jämförelser med standardkostnad osv Fördelar&nackdelar
Belöningssystem
Hur bör de utformas på en fastighetsmäklar byrå för att de skall utföra sina uppgifter mer än väl?
Recommended