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FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS Y SOCIALES
ESCUELA DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS
DISEÑO DE UN CENTRO DE EMPRENDEDORES DENTRO DE LA FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS Y SOCIALES DE
LA UNIVERSIDAD METROPOLITANA
Alvarado Rafael
Contreras Paola
Gómez Laura
Joubran James
Koenig Jonathan
Polazzo Jhonny
Tutora: Econ. Enza Porcarelli Lara
Caracas, Junio 2002
II
DISEÑO DE UN CENTRO DE EMPRENDEDORES DENTRO DE
LA FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS Y SOCIALES DE
LA UNIVERSIDAD METROPOLITANA
III
Derecho de autor
Quienes suscriben, en condición de autores del trabajo titulado “Diseño de un
Centro de Emprendedores dentro de la Facultad de Ciencias Económicas y
Sociales de la Universidad Metropolitana”, declaramos que: Cedemos a título
gratuito, y en forma pura y simple, ilimitada e irrevocable a la Universidad
Metropolitana, los derechos de autor de contenido patrimonial que nos
corresponden sobre el presente trabajo. Conforme a lo anterior, esta cesión
patrimonial sólo corresponderá el derecho para la Universidad de comunicar
públicamente la obra, divulgarla, publicarla o reproducirla en la oportunidad
que ella así lo estime convenientemente, así como, la de salvaguardar
nuestros intereses y derechos que nos corresponden como autores de la
obra antes señalada. La Universidad en todo momento deberá indicar que la
autoría o creación del trabajo corresponde a nuestra persona, salvo los
créditos que deban hacer al tutor o a cualquier tercero que haya colaborado
o fuere hecho posible la realización de la presente obra.
Autor: Alvarado Moreno, Rafael Alejandro Autor: Contreras Rivas, Paola María C.I.: 14.123.302 C.I.: 14.484.978 Autor: Gómez Alviárez, Laura Cristina Autor: Joubran El Helou, James Cristopher C.I.:14.123.590 C.I.: 14.123.351 Autor: Koenig Taranto, Jonathan Autor: Polazzo Iribarren, Jhonny C.I.: 14.122.157 C.I.:14.350.712 En la ciudad de Caracas, a los ......... días del mes de .......... del año 2002
IV
Aprobación
Considero que el Trabajo Final titulado
DISEÑO DE UN CENTRO DE EMPRENDEDORES DENTRO DE LA
FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS Y SOCIALES DE LA
UNIVERSIDAD METROPOLITANA
elaborado por el ciudadano
Alvarado Moreno, Rafael Alejandro
para optar al título de
Licenciado en Ciencias Administrativas
reúne los requisitos exigidos por la escuela de Ciencias Económicas y
Sociales de la Universidad Metropolitana, y tiene méritos suficientes como
para ser sometido a la presentación y evaluación exhaustiva por parte del
jurado examinador que se designe.
En la ciudad de Caracas, a los……….días del mes de…….… del año………. ________________________
Econ. Enza Porcarelli Lara
V
Aprobación
Considero que el Trabajo Final titulado
DISEÑO DE UN CENTRO DE EMPRENDEDORES DENTRO DE LA
FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS Y SOCIALES DE LA
UNIVERSIDAD METROPOLITANA
elaborado por la ciudadana
Contreras Rivas, Paola María
para optar al título de
Licenciada en Ciencias Administrativas
reúne los requisitos exigidos por la escuela de Ciencias Económicas y
Sociales de la Universidad Metropolitana, y tiene méritos suficientes como
para ser sometido a la presentación y evaluación exhaustiva por parte del
jurado examinador que se designe.
En la ciudad de Caracas, a los……….días del mes de…….… del año………. ________________________
Econ. Enza Porcarelli Lara
VI
Aprobación
Considero que el Trabajo Final titulado
DISEÑO DE UN CENTRO DE EMPRENDEDORES DENTRO DE LA
FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS Y SOCIALES DE LA
UNIVERSIDAD METROPOLITANA
elaborado por la ciudadana
Gómez Alviárez, Laura Cristina
para optar al título de
Licenciada en Ciencias Administrativas
reúne los requisitos exigidos por la escuela de Ciencias Económicas y
Sociales de la Universidad Metropolitana, y tiene méritos suficientes como
para ser sometido a la presentación y evaluación exhaustiva por parte del
jurado examinador que se designe.
En la ciudad de Caracas, a los……….días del mes de…….… del año………. ________________________
Econ. Enza Porcarelli Lara
VII
Aprobación
Considero que el Trabajo Final titulado
DISEÑO DE UN CENTRO DE EMPRENDEDORES DENTRO DE LA
FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS Y SOCIALES DE LA
UNIVERSIDAD METROPOLITANA
elaborado por el ciudadano
Joubran El Helou, James Cristopher
para optar al título de
Licenciado en Ciencias Administrativas
reúne los requisitos exigidos por la escuela de Ciencias Económicas y
Sociales de la Universidad Metropolitana, y tiene méritos suficientes como
para ser sometido a la presentación y evaluación exhaustiva por parte del
jurado examinador que se designe.
En la ciudad de Caracas, a los……….días del mes de…….… del año………. ________________________
Econ. Enza Porcarelli Lara
VIII
Aprobación
Considero que el Trabajo Final titulado
DISEÑO DE UN CENTRO DE EMPRENDEDORES DENTRO DE LA
FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS Y SOCIALES DE LA
UNIVERSIDAD METROPOLITANA
elaborado por el ciudadano
Koenig Taranto, Jonathan
para optar al título de
Licenciado en Ciencias Administrativas
reúne los requisitos exigidos por la escuela de Ciencias Económicas y
Sociales de la Universidad Metropolitana, y tiene méritos suficientes como
para ser sometido a la presentación y evaluación exhaustiva por parte del
jurado examinador que se designe.
En la ciudad de Caracas, a los……….días del mes de…….… del año………. ________________________
Econ. Enza Porcarelli Lara
IX
Aprobación
Considero que el Trabajo Final titulado
DISEÑO DE UN CENTRO DE EMPRENDEDORES DENTRO DE LA
FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS Y SOCIALES DE LA
UNIVERSIDAD METROPOLITANA
elaborado por el ciudadano
Polazzo Iribarren, Jhonny
para optar al título de
Licenciado en Ciencias Administrativas
reúne los requisitos exigidos por la escuela de Ciencias Económicas y
Sociales de la Universidad Metropolitana, y tiene méritos suficientes como
para ser sometido a la presentación y evaluación exhaustiva por parte del
jurado examinador que se designe.
En la ciudad de Caracas, a los……….días del mes de…….… del año………. ________________________
Econ. Enza Porcarelli Lara
X
Acta de Veredicto
Nosotros, los de abajo firmantes, constituidos como jurado examinador y
reunidos en Caracas, el día 8 de julio de 2002, con el propósito de evaluar el
Trabajo Final titulado
DISEÑO DE UN CENTRO DE EMPRENDEDORES DENTRO DE LA FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS Y SOCIALES DE LA
UNIVERSIDAD METROPOLITANA presentado por el ciudadano
Alvarado Moreno, Rafael Alejandro
para optar al título de
Licenciado en Ciencias Administrativas emitimos el siguiente veredicto: Reprobado___ Aprobado___ Notable___ Sobresaliente___ Observaciones: ________________________________________________ ___________________________________________________________
____________________ ____________________ _____________________
Prof. Enza Porcarelli Prof.Maria M. Gamboa Decano. José. A. Velásquez
XI
Acta de Veredicto
Nosotros, los de abajo firmantes, constituidos como jurado examinador y
reunidos en Caracas, el día 8 de julio de 2002, con el propósito de evaluar el
Trabajo Final titulado
DISEÑO DE UN CENTRO DE EMPRENDEDORES DENTRO DE LA FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS Y SOCIALES DE LA
UNIVERSIDAD METROPOLITANA presentado por el ciudadano
Contreras Rivas, Paola María
para optar al título de
Licenciado en Ciencias Administrativas emitimos el siguiente veredicto: Reprobado___ Aprobado___ Notable___ Sobresaliente___ Observaciones: ________________________________________________ ___________________________________________________________
____________________ ____________________ _____________________
Prof. Enza Porcarelli Prof.Maria M. Gamboa Decano. José. A. Velásquez
XII
Acta de Veredicto
Nosotros, los de abajo firmantes, constituidos como jurado examinador y
reunidos en Caracas, el día 8 de julio de 2002, con el propósito de evaluar el
Trabajo Final titulado
DISEÑO DE UN CENTRO DE EMPRENDEDORES DENTRO DE LA FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS Y SOCIALES DE LA
UNIVERSIDAD METROPOLITANA presentado por el ciudadano
Gómez Alviárez, Laura Cristina
para optar al título de
Licenciado en Ciencias Administrativas emitimos el siguiente veredicto: Reprobado___ Aprobado___ Notable___ Sobresaliente___ Observaciones: ________________________________________________ ___________________________________________________________
____________________ ____________________ _____________________
Prof. Enza Porcarelli Prof.Maria M. Gamboa Decano. José. A. Velásquez
XIII
Acta de Veredicto
Nosotros, los de abajo firmantes, constituidos como jurado examinador y
reunidos en Caracas, el día 8 de julio de 2002, con el propósito de evaluar el
Trabajo Final titulado
DISEÑO DE UN CENTRO DE EMPRENDEDORES DENTRO DE LA FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS Y SOCIALES DE LA
UNIVERSIDAD METROPOLITANA presentado por el ciudadano
Joubran El Helou, James Cristopher
para optar al título de
Licenciado en Ciencias Administrativas emitimos el siguiente veredicto: Reprobado___ Aprobado___ Notable___ Sobresaliente___ Observaciones: ________________________________________________ ___________________________________________________________
____________________ ____________________ _____________________
Prof. Enza Porcarelli Prof.Maria M. Gamboa Decano. José. A. Velásquez
XIV
Acta de Veredicto
Nosotros, los de abajo firmantes, constituidos como jurado examinador y
reunidos en Caracas, el día 8 de julio de 2002, con el propósito de evaluar el
Trabajo Final titulado
DISEÑO DE UN CENTRO DE EMPRENDEDORES DENTRO DE LA FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS Y SOCIALES DE LA
UNIVERSIDAD METROPOLITANA presentado por el ciudadano
Koenig Taranto, Jonathan
para optar al título de
Licenciado en Ciencias Administrativas emitimos el siguiente veredicto: Reprobado___ Aprobado___ Notable___ Sobresaliente___ Observaciones: ________________________________________________ ___________________________________________________________
____________________ ____________________ _____________________
Prof. Enza Porcarelli Prof.Maria M. Gamboa Decano. José. A. Velásquez
XV
Acta de Veredicto
Nosotros, los de abajo firmantes, constituidos como jurado examinador y
reunidos en Caracas, el día 8 de julio de 2002, con el propósito de evaluar el
Trabajo Final titulado
DISEÑO DE UN CENTRO DE EMPRENDEDORES DENTRO DE LA FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS Y SOCIALES DE LA
UNIVERSIDAD METROPOLITANA presentado por el ciudadano
Polazzo Iribarren, Jhonny
para optar al título de
Licenciado en Ciencias Administrativas emitimos el siguiente veredicto: Reprobado___ Aprobado___ Notable___ Sobresaliente___ Observaciones: ________________________________________________ ___________________________________________________________
____________________ ____________________ _____________________
Prof. Enza Porcarelli Prof.Maria M. Gamboa Decano. José. A. Velásquez
XVI
AGRADECIMIENTOS
Deseamos expresar nuestros más sinceros agradecimientos a todas aquellas
personas que colaboraron en la realización de este trabajo de grado, en
especial:
A la señora Yolanda, Alejandra y Elena por brindarnos su casa, su apoyo y
principalmente, su cariño.
A Enza, nuestra tutora, quien nos motivó a realizar este trabajo de grado,
gracias por todo tu apoyo y tiempo invertido en nosotros.
A todas las personas que nos brindaron su tiempo y conocimientos en las
entrevistas: Sr. José Roberto Bello, Sra. Judith Borges, Sr. Xavier Figarella,
Sra. Rosalind Greaves, Sr. José Ramón Llovera, Sr. David Malpica, Sr.
Eugenio Mendoza, Sr. Miguel Henrique Otero, Sr. Pedro Palma y Sra. Sonia
Pérez.
A todos los estudiantes, egresados y profesores que nos brindaron unos
minutos de su tiempo para realizar las encuestas.
A Todas aquellas personas que han dedicado su tiempo a escribir sobre la
capacidad emprendedora y que nos permitieron con sus ideas desarrollar
nuestro trabajo de grado.
A nuestras familias y amigos que nos han acompañado y ayudado durante
todo este tiempo. Y a Carolina por diseñar el logo del Centro.
GRACIAS A TODOS.
Dedicatoria
Por y para Venezuela….
Hoy nuestro país se encuentra inmerso en
una crisis social, política y económica que
afecta a todos y cada uno de los venezolanos
que lo habitamos. Lo cierto es, que más allá de
ideales políticos y clases sociales, somos
TODOS venezolanos y debemos trabajar
unidos en función de construir una Venezuela
cada día mejor para TODOS.
XVIIIIndice General de Contenidos (Tomo I)
Índice de Contenido (Tomo I)
Partes Preliminares:
Carátula ......................................................................................................... I
Portada.... .................................................................................................... II
Página de derecho de autor......................................................................... III
Páginas de aprobación ........................................................................... IV-IX
Páginas de veredicto ..............................................................................X-XV
Agradecimientos ....................................................................................... XVI
Dedicatoria................................................................................................ XVII
Indice general de contenidos .................................................................. XVIII
Lista general de tablas y figuras ...........................................................XXXIII
Resumen ............................................................................................. XXXIV
Introducción ..................................................................................................1
Capitulo I.-Tema de Investigación
Planteamiento del problema .........................................................................7
Objetivos de la Investigación ...................................................................... 37
XIXIndice General de Contenidos (Tomo I)
Objetivos específicos .................................................................................. 38
XXIndice General de Contenidos (Tomo II)
Índice de Contenido (Tomo II)
Capítulo II.- Marco Teórico
Consideraciones Generales..........................................................................1
a) Marco Contextual
II.1- Emprendedor y Capacidad Emprendedora........................................... 2
II.1.1- Antecedentes......................................................................................2
II.1.2-Definiciones .......................................................................................23
II.1.3- Emprendedor .................................................................................... 31
II.1.3.1- Perfil del Emprendedor .................................................................. 35
II.1.3.1.1- Perfil de Emprendedor en la Universidad Metropolitana............. 43
II.1.4- Diferencia entre Emprendedor y Empresario.................................... 51
II.2- Universidad Metropolitana................................................................ 54
II.2.1-Misión ................................................................................................ 55
II.2.2-Visión ................................................................................................ 55
II.2.3-Valores Rectores ............................................................................... 55
II.2.4-Organización de la Universidad Metropolitana .................................. 57
XXIIndice General de Contenidos (Tomo II)
II.3.- Capital Social .................................................................................... 61
II.3.1.- El grado de confianza ...................................................................... 62
II.3.2.- La capacidad de asociatividad......................................................... 63
II.3.3.- La conciencia cívica......................................................................... 64
II.3.4.- Los valores éticos ............................................................................ 64
II.3.5.- Otros aspectos del capital social ..................................................... 65
II.3.6.- La Universidad Metropolitana y la construcción de capital social .... 66
b) Bases Teóricas
II.4- Las organizaciones ........................................................................... 69
II.4.1- Definición .......................................................................................... 69
II.4.2- Administración .................................................................................. 70
II.4.2.1- Definición ....................................................................................... 70
II.4.2.2- Funciones administrativas ............................................................. 71
II.4.2.2.1- Planificación................................................................................ 71
II.4.2.2.1.1-Planificación estratégica ........................................................... 72
II.4.2.2.1.1.1-Evolución de la Planificación Estratégica............................... 72
II.4.2.2.1.1.2-Definición ............................................................................... 75
II.4.2.2.1.1.3-Etapas de la Planificación Estratégica ................................... 76
II.4.2.2.1.1.3.1- Formulación de Estrategias ...............................................77
II.4.2.2.1.1.3.1.1- Declaración de la Misión................................................. 77
XXIIIndice General de Contenidos (Tomo II)
II.4.2.2.1.1.3.1.2- Evaluación Externa ......................................................... 78
II.4.2.2.1.1.3.1.2.1- Definición ..................................................................... 78
II.4.2.2.1.1.3.1.2.2-.El Análisis de la Competencia...................................... 79
II.4.2.2.1.1.3.1.3-. Evaluación Interna ......................................................... 79
II.4.2.2.1.1.3.1.4- Objetivos a Largo Plazo.................................................. 80
II.4.2.2.1.1.3.2- Implementación de las Estrategia ...................................... 81
II.4.2.2.1.1.3.2.1- Políticas .......................................................................... 81
II.4.2.2.1.1.3.2.2- Asignación de Recursos ................................................. 82
II.4.2.2.1.1.3.3- Evaluación de las Estrategias............................................ 82
II.4.2.2.1.1.3.3.1- Revisión de Factores Internos y Externos ...................... 83
II.4.2.2.1.1.3.3.2- Medición del Desempeño ............................................... 84
II.4.2.2.1.1.3.3.3- Aplicación de Acciones Correctivas ................................ 84
II.4.2.2.2- Organización............................................................................... 85
II.4.2.2.3- Dirección..................................................................................... 86
II.4.2.2.4- Control ........................................................................................ 86
II.4.3- Diseño organizacional ...................................................................... 87
II.4.4- Estructura organizacional ................................................................. 90
II.4.4.1- Organización funcional .................................................................. 91
II.4.4.1.1-Área de Mercadeo ....................................................................... 92
II.4.4.1.1.1- Concepto ................................................................................. 93
II.4.4.1.1.2- Mezcla de mercadotecnia ........................................................ 93
XXIIIIndice General de Contenidos (Tomo II)
II.4.4.1.1.2.1- Productos.............................................................................. 95
II.4.4.1.1.2.2- El precio................................................................................ 96
II.4.4.1.1.2.2.1- Factores internos ............................................................... 97
II.4.4.1.1.2.2.2- Factores Externos.............................................................. 98
II.4.4.1.1.2.3- La posición............................................................................ 99
II.4.4.1.1.2.4- La promoción ...................................................................... 100
II.4.4.1.1.2.4.1- Instrumentos de las promociones de consumo................ 101
II.4.4.1.2- Área de Recursos Humanos.....................................................102
II.4.4.1.2.1- Recursos Humanos ............................................................... 103
II.4.4.1.2.1.1- Definición ............................................................................ 103
II.4.4.1.2.1.2- Objetivos de los Recursos Humanos .................................. 105
II.4.4.1.2.1.3- Actividades de la Dirección de los Recursos Humanos...... 106
II.4.4.1.3- Área financiera.......................................................................... 107
II.4.4.1.4- Área de producción................................................................... 109
II.4.4.1.4.1- Productividad ......................................................................... 109
II.4.4.1.4.2- Concepto de administración de la productividad y de
operaciones ..........................................................................110
II.4.4.1.4.2.1- Sistemas de administración de operaciones....................... 111
II.4.4.1.4.2.1.1- Planeación de operaciones.............................................. 112
II.4.4.1.4.2.1.2-Fundamentos de la investigación de operaciones ............ 113
II.4.4.2- Organización por producto/mercado............................................ 116
XXIVIndice General de Contenidos (Tomo II)
II.4.4.3- Organización matricial ................................................................. 118
II.4.4.4- Estructuras informales ................................................................. 122
II.4.4.5-Piedras angulares de las organizaciones ..................................... 122
II.4.5.- Cultura organizacional ................................................................... 125
II.4.5.1.- Definición .................................................................................... 125
II.4.6.- Responsabilidad social y ética en las organizaciones ................... 128
II.4.7.- Aspectos legales............................................................................ 131
II.4.7.1.- Personas y sus capacidades ......................................................131
II.4.7.1.1.-Personas Naturales ................................................................. 134
II.4.7.1.2.- Personas Jurídicas .................................................................. 134
II.4.7.1.2.1.- Personas jurídicas de Derecho Público ................................ 135
II.4.7.1.2.2.- Personas jurídicas de Derecho Privado................................ 136
II.4.7.1.2.2.1.- Personas jurídicas de Derecho Privado
de tipo fundacional ............................................................. 136
II.4.7.1.2.2.1.1 Constitución de las fundaciones........................................ 137
II.4.7.1.2.2.2.- Personas jurídicas de Derecho Privado
de tipo asociativo ............................................................... 139
II.4.7.1.2.2.2.1.- Clases de Personas jurídicas de Derecho Privado
de tipo asociativo............................................................ 140
II.4.7.1.2.2.2.1 .1.- Corporaciones.............................................................140
II.4.7.1.2.2.2.1.2.- Asociaciones................................................................ 140
XXVIndice General de Contenidos (Tomo II)
II.4.7.1.2.2.2.1.3.- Sociedades ..................................................................141
II.4.7.1.2.2.2.1.3.1.- Sociedades Mercantiles .......................................... 142
II.4.7.1.2.2.2.1.3.1.1.- Compañías tipo “Holding” ..................................... 144
II.4.7.1.2.2.2.1.3.2.-Sociedades Civiles.................................................... 146
II.4.7.1.2.2.2.1.3.3.- Cooperativas............................................................ 146
II.4.7.1.2.2.2.2.- Constitución de las personas de tipo asociativo ............. 147
II.4.7.1.2.2.2.3.- Identidad, Domicilio y Capacidad de la Personas
de tipo asociativo ........................................................... 148
II.5.- Pequeñas y medianas empresas................................................... 151
II.5.1- Definición y Características ............................................................ 151
II.5.2- Importancia......................................................................................155
II.5.3- Pequeñas y Medianas Empresas en Venezuela ............................ 159
II.6.- El Fideicomiso ............................................................................... 168
II.6.1 Elementos del fideicomiso ............................................................... 170
II.6-1.1. Elementos Básicos ...................................................................... 170
II.6.1.1.1.- Manisfestacion de voluntad o consentimiento ......................... 170
II.6.1.1.2.- Objeto ...................................................................................... 171
II.61.2.- Elementos personales del fideicomiso......................................... 172
II.6.1.2.1 El fideicomitente......................................................................... 172
XXVIIndice General de Contenidos (Tomo II)
II.6.1.2.2 El fiduciario ................................................................................ 174
II.6.1.2.3 El fideicomisario o beneficiario................................................... 175
II.6.1.3.- Elementos objetivos del fideicomiso ........................................... 176
II.6.1.4.- Elementos formales del fideicomiso........................................... 177
II.6.2. Fines del fideicomiso ...................................................................... 178
II.6.3.Término del fideicomiso ................................................................... 178
II.6.4.Inembargabilidad del patrimonio fiduciario. Embargabilidad
de las rentas producidas por el patrimonio...................................... 179
II.6.5.Especies de fideicomiso................................................................... 180
II.6.6.Certificados de participación ............................................................ 183
II.7.- Centro de Emprendedores............................................................. 186
II.7.1- Definición ........................................................................................ 186
II.7.2- Características de Centros de Emprendedores .............................. 188
II.8- La Investigación y los Investigadores ........................................... 200
II.8.1- La Investigación en Latinoamérica ................................................. 215
II.8.2- La Investigación como vínculo entre Universidad y PyME.............. 219
II.8.3- Los Centros de Investigación.......................................................... 222
II.8.3.1- Actividades que pueden desarrollarse dentro de los
Centros de Investigación ............................................................. 225
XXVIIIndice General de Contenidos (Tomo II)
II.8.3.1.1- Asistencia Documental ............................................................. 227
II. 8.3.1.2 - Desarrollo de casos ................................................................ 227
II.8.3.2 – El Financiamiento ...................................................................... 229
II.8.3.3- Universidades que cuentan con Centros de Investigación ......... 239
II.8.3.4- Marco Legal de la Investigación en Venezuela............................ 251
II.9- Formación y Aprendizaje ................................................................ 253
II.9.1- Definición ........................................................................................ 253
II.9.2- Ciclo de Formación y Aprendizaje .................................................. 258
II.9.3- Tipos de Formación ........................................................................ 267
II.9.4- Mecanismos didácticos usados para la formación.......................... 275
II.9.5- Diseño de Programas de Formación .............................................. 286
II.9.6-Formación en la Universidad Metropolitana..................................... 294
II.9.6.1-Condiciones de diseño de los planes de estudio .......................... 296
II.9.6.2-Área inicial .................................................................................... 298
II.9.6.3-Formación general y formación básica ......................................... 299
II.9.6.4-Modalidad educación-trabajo........................................................ 302
II.9.6.5-Educación permanente................................................................. 303
II.9.7-Formación de la Capacidad Emprendedora .................................... 304
II.9.7.1.-Herramientas para la formación de la
capacidad emprendedora............................................................ 971
XXVIIIIndice General de Contenidos (Tomo II)
II.9.7.2- Elementos básicos de un curso de
formación de capacidad emprendedora ...................................... 310
II.9.7.2.1- Características de los Centros de Formación
de Capacidad Emprendedora...................................................... 329
II.9.7-Formación de la Capacidad Emprendedora
en la Universidad Metropolitana................................................................ 331
II.9.7.1-Organismos relacionados con la formación de Capacidad
Emprendedora en la Universidad Metropolitana........................... 332
II.9.7.1.1-Instituto Internacional de Formación Empresarial (INFOEM)..... 332
II.9.7.1.1.1-Servicio de Atención al Emprendedor (SAE) ......................... 335
II.9.7.1.2-Facultad de Ciencias Económicas y Sociales (FACES) ............ 337
II.9.7.1.3-Facultad de Ciencias y Artes ..................................................... 338
II.10.-Servicios......................................................................................... 341
II.10.1-Definición ....................................................................................... 341
II.10.2- Tipos de Servicios ........................................................................ 347
II.10.2.1-Incubadora..................................................................................347
II.10.2.1.1-Definición ................................................................................. 347
II.10.2.1.2-Antecedentes........................................................................... 351
II.10.2.1.3-Tipos de Incubadoras .............................................................. 362
II.10.2.2-Consultoría y Asesoría................................................................ 365
XXIXIndice General de Contenidos (Tomo II)
II.10.2.2.1- Antecedentes.......................................................................... 365
II.10.2.2.2- Definición ................................................................................ 372
II.10.2.2.3-Tipos de Consultoría................................................................ 377
II.11- Relaciones Institucionales............................................................ 386
II.11.1- La Comunicación Organizacional ................................................. 387
II.11.1.1- Las Comunicaciones Integradas................................................ 403
II.11.2- La Comercialización de la Organización....................................... 407
II.11.2.1- La Evaluación de la Imagen.......................................................408
II.11.2.2- La Planeación y el Control de la Imagen ................................... 408
II.11.3- Las Relaciones Públicas............................................................... 409
II.11.3.1- El Público................................................................................... 411
II.11.3.2- La Comunicación de las Relaciones Públicas ........................... 414
II.11.2.3- Las Relaciones Públicas y el desarrollo económico y social ..... 416
XXXÍndice General de Contenidos (Tomo III)
Índice de Contenido (Tomo III)
Capítulo III.- Marco Metodológico
III.1-Tipo de Investigación............................................................................ 2
III.2-Diseño de la Investigación .....................................................................2
III.3-Evento de estudio ..................................................................................3
III.4-Resumen criterios metodológicos..........................................................6
III.5-Población y muestra ..............................................................................7
III.5.1-Unidad de estudio...............................................................................7
III.5.2- Población ...........................................................................................8
III.5.3-Muestra...............................................................................................9
III.5.4-Técnicas e instrumentos de recolección de datos .......................... 15
III.5.5-Procedimiento metodológico............................................................. 18
III.5.6-Tabla resumen de la población, muestra y técnicas
e instrumentos de recolección de datos de la investigación........... 19
Capítulo IV.- Análisis y Resultados
Presentación y Análisis de resultados ....................................................... 22
Encuesta a los estudiantes ......................................................................... 27
XXXIÍndice General de Contenidos (Tomo III)
Encuestas a los Egresados ........................................................................ 66
Encuestas a los Profesores ...................................................................... 114
Análisis de las entrevistas......................................................................... 156
Capítulo V.- Conclusiones y Recomendaciones
Conclusiones ............................................................................................ 165
Recomendaciones ....................................................................................182
Propuesta Proyecto Centro de Emprendedores ....................................... 182
Misión del Centro de Emprendedores....................................................... 186
Estructura y Cultura Organizacional ......................................................... 186
Estructura jurídica del Centro de Emprendedores .................................... 187
Estructura financiera del Centro de Emprendedores ................................ 189
Organización del Centro de Emprendedores............................................ 200
Organización de Dirección y Control......................................................... 200
Organzaciones Funcional ......................................................................... 204
Diseño de la Unidad de Formación........................................................... 204
Diseño de la Unidad de Investigación....................................................... 212
Diseño de la Unidad de Servicios ............................................................. 220
Diseño de la Unidad de Relaciones Institucionales .................................. 230
Organización de Apoyo............................................................................. 239
XXXIIÍndice General de Contenidos (Tomo III)
Otras recomendaciones............................................................................ 253
VI.- Referencias Bibliográficas .............................................................. 255
Apéndices
Apéndice 1 - Revisión Centros de Emprendedores .................................. 281
Apéndice 2 - Encuestas ............................................................................ 306
Apéndice 3 - Guión Entrevistas................................................................. 326
Apéndice 4 - Entrevistas ............................................................................. 32
XXXIIILista General de tablas y figuras
Lista general de tablas y figuras
Tablas
Tomo II
1. Orden de las variables según el puntaje obtenido en el test de la Red
ALFA (p.50)
2. Tipos Schumpeterianos de acción económica (p.52)
3. Algunas funciones y actividades de las principales áreas funcionales
de las organizaciones (p.115)
4. Tipos de estructuras organizacionales formales (p.121)
5. Características de los 14 Centros de Emprendedores revisados
(p.191)
6. Fuentes de Financiación de los Proyectos de Investigación (p.231)
7. Centros de Investigación en Emprendeduría y Ciencias Económicas y
Sociales (p.243)
8. Los distintos métodos y sus potencialidades pedagógicas (p.284)
9. Importancia de cada método pedagógico según el tipo de programa de
formación (p.285)
10. Papeles del Entrepreneur Workshop (p.321)
11. Tabla resumen de incubadoras revisadas (p.357)
XXXIVLista General de tablas y figuras
Tomo III
12. Resumen criterios metodológicos (p.6)
13. Resumen de la población, muestra y técnicas e instrumentos de
recolección de datos de la investigación (p.20)
14. Pregunta No.1 Encuesta Estudiantes (p.27)
15. Pregunta No.2 Encuesta Estudiantes (p.29)
16. Pregunta No.3 Encuesta Estudiantes (p.31)
17. Pregunta No.4 Encuesta Estudiantes (p.34)
18. Pregunta No.5 Encuesta Estudiantes (p.38)
19. Pregunta No.6 Encuesta Estudiantes (p.41)
20. Pregunta No.6 Encuesta Estudiantes (p.42)
21. Pregunta No.7 Encuesta Estudiantes (p.43)
22. Pregunta No.8 Encuesta Estudiantes (p.46)
23. Pregunta No.9 Encuesta Estudiantes (p.48)
24. Pregunta No.10 Encuesta Estudiantes (p.51)
25. Pregunta No.11 Encuesta Estudiantes (p.54)
26. Pregunta No.11 Encuesta Estudiantes (p.56)
27. Pregunta No.12 Encuesta Estudiantes (p.57)
28. Pregunta No.13 Encuesta Estudiantes (p.60)
29. Pregunta No.14 Encuesta Estudiantes (p.61)
XXXVLista General de tablas y figuras
30. Pregunta No.1 Encuesta Egresados (p.66)
31. Pregunta No.2 Encuesta Egresados (p.68)
32. Pregunta No.3 Encuesta Egresados (p.70)
33. Pregunta No.4 Encuesta Egresados (p.73)
34. Pregunta No.5 Encuesta Egresados (p.77)
35. Pregunta No.6 Encuesta Egresados (p.80)
36. Pregunta No.7 Encuesta Egresados (p.83)
37. Pregunta No.8 Encuesta Egresados (p.87)
38. Pregunta No.9 Encuesta Egresados (p.91)
39. Pregunta No.10 Encuesta Egresados (p.93)
40. Pregunta No.11 Encuesta Egresados (p.97)
41. Pregunta No.12 Encuesta Egresados (p.100)
42. Pregunta No.12 Encuesta Egresados (p.102)
43. Pregunta No.13 Encuesta Egresados (p.103)
44. Pregunta No.14 Encuesta Egresados (p.106)
45. Pregunta No.14 Encuesta Egresados (p.108)
46. Pregunta No.15 Encuesta Egresados (p.110)
47. Pregunta No.15 Encuesta Egresados (p.111)
48. Pregunta No.15 Encuesta Egresados (p.112)
49. Pregunta No.16 Encuesta Egresados (p.112)
50. Pregunta No.1 Encuesta Profesores (p.114)
XXXVILista General de tablas y figuras
51. Pregunta No.2 Encuesta Profesores (p.116)
52. Pregunta No.3 Encuesta Profesores (p.118)
53. Pregunta No.4 Encuesta Profesores (p.119)
54. Pregunta No.5 Encuesta Profesores (p.122)
55. Pregunta No.6 Encuesta Profesores (p.125)
56. Pregunta No.7 Encuesta Profesores (p.128)
57. Pregunta No.8 Encuesta Profesores (p.131)
58. Pregunta No.9 Encuesta Profesores (p.134)
59. Pregunta No.10 Encuesta Profesores (p.137)
60. Pregunta No.11 Encuesta Profesores (p.138)
61. Pregunta No.12 Encuesta Profesores (p.141)
62. Pregunta No.13 Encuesta Profesores (p.144)
63. Pregunta No.14 Encuesta Profesores (p.147)
64. Pregunta No.15 Encuesta Profesores (p.148)
65. Pregunta No.16 Encuesta Profesores (p.151)
66. Pregunta No.17 Encuesta Profesores (p.152)
67. Organización de Dirección y Control (p.203)
68. Tabla Diseño de la Unidad de Formación (p.211)
69. Tabla Diseño de la Unidad de Investigación (p.219)
70. Tabla Diseño de la Unidad de Servicios (p.229)
71. Tabla Diseño de la Unidad de Relaciones Institucionales (p.237)
XXXVIILista General de tablas y figuras
72. Organización de Apoyo (pp.248-250)
Figuras
Tomo II
1. Organización general de la Universidad Metropolitana (p.57)
2. Organización académica (p.58)
3. Organización administrativa (p.59)
4. Organización de la Secretaría (p.59)
5. Factores generales que afectan al diseño organizacional (p.90)
6. Organigrama de jerarquía piramidal o alta (p.124)
7. Organigrama de jerarquía plana (p.125)
8. Iceberg de la Cultura Organizacional (p.126)
9. Clasificación de las Personas (p.133)
10. Problemas del Entorno que más afectan a las PyME (p.164)
11. Ciclo del aprendizaje (p.261)
12. Ciclo de formación (p.263)
13. Ciclo de Formación- Aprendizaje (p.266)
14. Ciclo del diseño y realización de un programa de formación (p.287)
15. Sistematización del proceso enseñanza-aprendizaje (p.293)
16. Fases del proceso de consultoría (p.385)
XXXVIIILista General de tablas y figuras
Tomo III
17. Pregunta No.1 Encuesta Estudiantes (p.27)
18. Pregunta No.2 Encuesta Estudiantes (p.29)
19. Pregunta No.3 Encuesta Estudiantes (p.32)
20. Pregunta No.4 Encuesta Estudiantes (p.35)
21. Pregunta No.5 Encuesta Estudiantes (p.39)
22. Pregunta No.6 Encuesta Estudiantes (p.41)
23. Pregunta No.8 Encuesta Estudiantes (p.46)
24. Pregunta No.9 Encuesta Estudiantes (p.49)
25. Pregunta No.10 Encuesta Estudiantes (p.52)
26. Pregunta No.11 Encuesta Estudiantes (p.54)
27. Pregunta No.14 Encuesta Estudiantes (p.61)
28. Pregunta No.14 Encuesta Estudiantes (p.63)
29. Pregunta No.14 Encuesta Estudiantes (p.65)
30. Pregunta No.1 Encuesta Egresados (p.66)
31. Pregunta No.2 Encuesta Egresados (p.69)
32. Pregunta No.3 Encuesta Egresados (p.71)
33. Pregunta No.4 Encuesta Egresados (p.74)
34. Pregunta No.5 Encuesta Egresados (p.78)
35. Pregunta No.6 Encuesta Egresados (p.82)
36. Pregunta No.7 Encuesta Egresados (p.85)
XXXIXLista General de tablas y figuras
37. Pregunta No.8 Encuesta Egresados (p.89)
38. Pregunta No.9 Encuesta Egresados (p.91)
39. Pregunta No.10 Encuesta Egresados (p.94)
40. Pregunta No.11 Encuesta Egresados (p.98)
41. Pregunta No.12 Encuesta Egresados (p.100)
42. Pregunta No.13 Encuesta Egresados (p.104)
43. Pregunta No.14 Encuesta Egresados (p.106)
44. Pregunta No.15 Encuesta Egresados (p.108)
45. Pregunta No.1 Encuesta Profesores (p.114)
46. Pregunta No.2 Encuesta Profesores (p.116)
47. Pregunta No.4 Encuesta Profesores (p.120)
48. Pregunta No.5 Encuesta Profesores (p.123)
49. Pregunta No.6 Encuesta Profesores (p.126)
50. Pregunta No.7 Encuesta Profesores (p.130)
51. Pregunta No.8 Encuesta Profesores (p.132)
52. Pregunta No.9 Encuesta Profesores (p.135)
53. Pregunta No.11 Encuesta Profesores (p.140)
54. Pregunta No.12 Encuesta Profesores (p.142)
55. Pregunta No.13 Encuesta Profesores (p.145)
56. Pregunta No.15 Encuesta Profesores (p.149)
57. Pregunta No.17 Encuesta Profesores (p.152)
XLLista General de tablas y figuras
58. Pregunta No.17 Encuesta Profesores (p.153)
59. Pregunta No.17 Encuesta Profesores (p.154)
60. Areas Funcionales de la Unidad de Formación (p.210)
61. Areas Funcionales de la Unidad de Investigación (p.216)
62. Areas Funcionales de la Unidad de Servicios (p.228)
63. Areas Funcionales de la Unidad de Relaciones Institucionales (p.236)
64. Areas Funcionales de las Unidades del Centro de Emprendedores
(p.238)
65. Organigrama Dirección y Control – Apoyo del Centro de
Emprendedores (p.251)
66. Organigrama Funcional General del Centro de Emprendedores (p.252)
RReessuummeenn
XLI
Resumen
Diseño de un Centro de Emprendedores dentro de la Facultad de Ciencias Económicas y Sociales de la Universidad Metropolitana
Autores: Alvarado, Rafael Caracas, Junio de 2002 Contreras, Paola Gómez, Laura Joubran, James Koenig, Jonathan Polazzo, Jhonny Tutora: Econ. Porcarelli Lara, Enza El presente trabajo de grado propone, a través de un plan estratégico, el diseño de un Centro de Emprendedores dentro de la Facultad de Ciencias Económicas y Sociales de la Universidad Metropolitana, conformado por una unidad de investigación, una unidad de formación, una unidad de servicios y una unidad de relaciones institucionales que se complementan y hacen de este centro una organización integral.
El desarrollo de la capacidad emprendedora constituye el objetivo principal de este centro, el cual además de estar alineado con la misión de la Universidad Metropolitana, responde a las necesidades del país contribuyendo a la creación y fortalecimiento de las PyME, y en la generación de capital social como palanca promotora del desarrollo económico y social.
La investigación realizada es de tipo proyectiva, ya que tiene por objeto el diseño de un modelo que permite solucionar una necesidad de tipo práctica. Según la fuente de información utilizada, la investigación es de tipo documental. Sin embargo, se requirió la recaudación de información adicional a través del trabajo de campo en una fase exploratoria. De esta manera, se realizó una investigación exhaustiva a través de tres instrumentos:
1- Revisiones bibliográficas de libros de texto, revistas, documentos, leyes y fuentes en línea referentes al tema de la investigación. 2- Encuestas realizadas a estudiantes, egresados y profesores de la Universidad Metropolitana. 3- Entrevistas realizadas a autoridades de la Universidad Metropolitana y a personas relacionada al ámbito socio-económico del país.
IInnttrroodduucccciióónn
2Introducción
INTRODUCCIÓN
En América Latina, al igual que en el resto del mundo, se observa
como la capacidad emprendedora impulsa individuos que generan
soluciones innovadoras a los problemas económicos, políticos y sociales.
Existen opiniones que sustentan la idea que la capacidad
emprendedora puede ser aprendida y desarrollada, y que ésta no es
necesariamente una característica innata de ciertas personas. En este
sentido, desde la década de los ochenta, algunas universidades se han
convertido en promotoras de programas que facilitan el desarrollo de esta
capacidad.
Actualmente en Venezuela existen instituciones que tienen como
objetivo desarrollar la capacidad emprendedora, al igual que organismos
conocidos como parques tecnológicos e incubadoras, que proporcionan
herramientas y recursos que facilitan a los emprendedores poner en marcha
sus proyectos e ingresar al mercado.
3Introducción
La Universidad Metropolitana, como institución comprometida con el
desarrollo del país, se ha propuesto, tal y como lo plantea su misión,
desarrollar la capacidad emprendedora en sus alumnos.
Alineado con la misión de la Universidad Metropolitana se desarrolla el
siguiente trabajo de grado, que tiene como objetivo Diseñar, mediante un
plan estratégico, un Centro de Emprendedores dentro de la Facultad de
Ciencias Económicas y Sociales de la Universidad Metropolitana.
El Centro de Emprendedores tiene como objetivo trabajar en función
del desarrollo de la capacidad emprendedora y propiciar un ambiente que
facilite la creación y apoyo de PyME, así como la generación de capital social
propulsor del desarrollo económico y social del país. El diseño propone un
centro interdisciplinario compuesto por las unidades de Investigación,
Formación, Servicios y Relaciones Institucionales, que proporcionen los
recursos necesarios para llevar a cabo y poner en marcha emprendimientos.
El trabajo de investigación es de tipo proyectivo. La recolección de
información sobre el tema de investigación se basa principalmente en el
análisis documental, en el cual se incluyen: textos, documentos, revistas,
trabajos de grado y medios electrónicos. Fue necesaria la recaudación de
4Introducción
información adicional, de carácter exploratorio, a través del trabajo de campo
mediante la realización de encuestas a profesores, estudiantes y egresados
de la Universidad Metropolitana, a la vez se realizaron entrevistas a varias
autoridades de la Universidad y a personas relacionadas con el ámbito socio-
económico del país.
La estructura del presente estudio consta de cinco (5) capítulos. El
primero de ellos enmarca el problema de investigación, donde se plantea el
problema que dio origen al estudio, los objetivos generales y específicos que
se persiguen y las razones que justifican su desarrollo.
El segundo capítulo, comprende el desarrollo del marco teórico que
sustenta la investigación, dentro de los cuales se exploran todos los
conceptos pertinentes al estudio, tales como el desarrollo conceptual de las
actividades realizadas por cada unidad del centro, el desarrollo de conceptos
relacionados con la capacidad emprendedora y el desarrollo de términos
relacionados con las organizaciones.
En el tercer capítulo se hace referencia al marco metodológico que
describe las características metodológicas de la investigación, tales como el
5Introducción
tipo de investigación, diseño de la investigación, eventos de estudio,
población y muestra.
El cuarto capítulo denominado Análisis y Resultados, desarrolla y
explica los resultados obtenidos a través de la investigación exploratoria. En
este se incluye el análisis de las encuestas y entrevistas realizadas.
Por último, se señalan las conclusiones y recomendaciones derivadas
de la investigación. En este apartado, se presenta el diseño del centro de
emprendedores que propone este trabajo de investigación.
DISEÑO DE UN CENTRO DE EMPRENDEDORES DENTRO DE LA FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS Y SOCIALES DE
LA UNIVERSIDAD METROPOLITANA
Tomo I
7Capítulo I.-Planteamiento del Problema
Planteamiento del Problema
“El mundo va a cambiar en los próximos diez años más de lo que lo ha
hecho en los últimos cincuenta años". Esta frase que Bill Gates (2000) ha
divulgado ampliamente impacta a todos por igual y se debe tener muy en
cuenta en los negocios durante los próximos años. (Reyes, 2001).
Considerando el pasado, esta frase cobra mayor relevancia. Hace
cincuenta años no existían el fax, el PC, la Internet, ni existían los teléfonos
celulares. Aparentemente en los próximos diez años las cosas van a cambiar
aun más de lo que han cambiado en los últimos 50.
Hoy no hay absolutamente nada más predecible que la incertidumbre.
A cada momento suceden cosas en el mercado y surgen noticias que cada
vez llaman más la atención.
Hace cincuenta años, si pasaba algo en Shangai, en Colombia se enteraban a los dos meses y probablemente consumían la comida que venía contaminada de ese lugar. Hoy en día, una noticia de una comida contaminada de Shangai se recibe hoy mismo y a los quince segundos en los correos electrónicos se encuentran los detalles de todo lo que está pasando. Eso antes no sucedía. Sin lugar a dudas, uno de los temas que más está impactando al mundo es la velocidad del cambio, que es la que está transformando la forma de hacer los negocios. (Reyes, 2001)
8Capítulo I.-Planteamiento del Problema
El mundo está cambiando, está pasando por una etapa de cambios
acelerados. La globalización de los mercados, que implica extensión del
número de mercados y competidores posibles; el cambio en la tecnología,
que implica una capacidad enorme de alcance y respuesta que a su vez
logra que los ciclos de respuesta de productos sean mucho más cortos; así
como la exigencia simultánea de calidad, de precio y de diversificación,
representan algunos de los factores que inciden directamente en la
aceleración de estos cambios.
La incertidumbre y la complejidad han crecido, el ritmo de la vida se ha
intensificado y la idea de poder planificar el futuro se ha evaporado, debido a
que el mundo y sus mercados cada vez se hacen más globales. Al mismo
tiempo, los cambios políticos influyen cada día más en este mundo global,
que a su vez se ha hecho más tenso y con más diferenciación, donde los
nacionalismos están creciendo, así como los regionalismos y las
agrupaciones horizontales que producen estilos de vida locales se hacen
más fuertes.
A medida que aumenta la velocidad de los cambios en los negocios,
es evidente cómo son derribados los clásicos supuestos básicos sobre
estrategias. Al detenerse en el concepto de escala, se solía afirmar que
9Capítulo I.-Planteamiento del Problema
mientras más grandes fueran las empresas más bajos eran los costos. Las
economías de escala lo eran todo. Por supuesto, ser una empresa grande
también significaba ser menos capaz de adaptarte al cambio, pero eso no
importaba mucho porque la velocidad de cambio era relativamente baja. Ser
grande y lento era mejor que ser pequeño y ágil. Esto está cambiando. La
velocidad de cambio se ha hecho tan rápida que las desventajas de la escala
están sobrepasando sus beneficios.
Algo similar está pasando con los procesos de negocios. Solía ocurrir
que las mejores empresas tenían procesos bien documentados en donde
todos sus empleados los conocían y seguían. Todo lo que hacían estaba
cuidadosamente planificado. Pero ahora, con el tiempo de toma de
decisiones encogiéndose rápidamente, la lentitud de procesos altamente
planificados es una gran desventaja. Antes las empresas optimizaban en
función de costo y rendimiento, ahora buscan optimizar en función de la
flexibilidad y capacidad de adaptabilidad a los cambios.
En el mundo de los negocios, los grandes nichos ya se encuentran
llenos. Está surgiendo un nuevo tipo de empresario, el entrepreneur,
galicismo que lo identifica en todo el mundo, conocido e identificado a lo
10Capítulo I.-Planteamiento del Problema
largo de esta investigación como emprendedor. Es el empresario del siglo
XXI, aquél capaz de detectar los negocios que emergen en la sociedad del
conocimiento en que vivimos.
Tanto en los países altamente desarrollados como en aquellos en vías
de desarrollo, el emprendedor juega un rol protagónico que activa el
ambiente económico, social, cultural y político de la región donde habitan.
Según Vinod Khosla (2000), para ser un emprendedor exitoso es
necesario una cierta combinación de arrojo e ingenuidad.
Tal situación puede ser descrita por la experiencia de este
emprendedor de las telecomunicaciones, quien dijo para la revista Harvard
Business Review: “Hace unos pocos años, cuando estaba aprendiendo a
planear, vi un video instructivo que terminaba con una dedicatoria como ésta:
Para aquellos que se atreven a soñar los sueños, y son lo suficiente tontos
como para hacer realidad esos sueños”. (Khosla, 2000). Esta es una
descripción perfecta de un emprendedor. Deben tener la gran idea, pero
también ser lo suficientemente ingenuo para creer que pueden hacerla
realidad.
11Capítulo I.-Planteamiento del Problema
Las empresas de hoy buscan innovadores y no solucionadores, ya que
con más frecuencia requieren gente que sea capaz de cambiar las formas
convencionales del trabajo y los negocios.
Según Fernando Flores (2000), estas capacidades, por lo general, no
son desarrolladas en los estudiantes de las actuales instituciones educativas:
En todos los niveles educativos, el 98 por ciento de las buenas notas de los estudiantes se obtienen respondiendo preguntas, en vez de que se les pida que generen ideas y las pongan en marcha. Esta realidad se enfrenta con el hecho de que actualmente el 90 por ciento del negocio inicial de las empresas de telecomunicaciones, software, Internet y biotecnología -industrias que están a la cabeza del avance tecnológico mundial- es la innovación, y de que esta tendencia continuará prevaleciendo en todos los sectores de negocio. Se requiere que la educación ponga menor énfasis en el traspaso del conocimiento y mayor énfasis en hacer que los estudiantes sean capaces de conectar lo que aprenden con sus ofertas innovadoras. Se trata de tomar algo antiguo y transformarlo para crear algo nuevo y útil… y de saber escuchar las preocupaciones de la gente y transformarlas en productos y servicios, estilos y compañías. Se acabó el tiempo en que las personas estudiaban una carrera universitaria sólo para acceder a un mejor nivel de vida, haciendo el título una especie de clave mágica para obtener mejores puestos de trabajo, ya que ahora el conocimiento por arriba de la práctica está en discusión.
Actualmente son pocas las instituciones que logran a lo largo de su
proceso de formación académica transmitir a los estudiantes las
herramientas necesarias para desarrollar estas habilidades, por ende, los
12Capítulo I.-Planteamiento del Problema
emprendedores en búsqueda de satisfacer sus necesidades demandan el
apoyo de organizaciones que brinden este tipo de servicio y los desarrollen
tanto a ellos como a sus ideas.
El problema radica en que la mayoría de las organizaciones que se
apresuran para ayudar a los emprendedores ni siquiera están calificadas
para hacerlo. Sólo porque tengan acceso a fondos de capital de riesgo no
significa que sean un capitalista de riesgo. Sólo porque se llamen a sí
mismas incubadoras no significa que tengan las habilidades para hacer
madurar una idea de negocios.
Como consecuencia del fracaso de muchas de estas organizaciones,
se produce una fuga de talentos e ideas que son precisamente los insumos
de donde se derivan las pequeñas y medianas empresas (PyME) que
impulsan a las economías.
El surgimiento de pequeñas empresas influye directamente en el
desarrollo de la estructura económica de la región donde nacen. Según
Jerome Doutriaux (1993):
13Capítulo I.-Planteamiento del Problema
En comparación con las empresas medianas y grandes, se ha demostrado que es mucho mayor la contribución de las pequeñas empresas en la generación de empleos, particularmente en tiempos de recesión, que son más eficientes en términos de capital invertido por cada nuevo empleo y en términos de gastos en investigación y desarrollo, que tienen un mayor índice de innovación y una mayor capacidad de respuesta ante el cambio.
Actualmente la recesión es una realidad que atenta en contra de los
mercados mundiales, los cuales se caracterizan por ser cada día más
globales.
Un artículo elaborado por Gonzáles (2001) cita a Louis Crandall (s/f),
quien hace referencia al aumento sostenido de la tasa de desempleo en
EEUU, y expone el efecto de ésta en su economía: "Es un efecto dominó:
llegan los despidos, la gente pierde confianza y gasta menos, las ventas de
las empresas se reducen, hay más despidos y prosigue el círculo."
Los despidos masivos, así como las políticas de reducción de personal
adoptadas por las grandes corporaciones, que buscan desesperadamente
combatir este mal y alcanzar una estabilidad y equilibrio como empresa, son
las consecuencias directas de esta recesión que caracteriza hoy en día a la
economía mundial.
14Capítulo I.-Planteamiento del Problema
Tanto en Venezuela, como en el resto de Latinoamérica, los efectos
ocasionados por este fenómeno sobre las estructuras económicas se han
venido intensificando cada vez más, hasta llegar a alcanzar niveles
desfavorables, que inciden negativamente sobre el desarrollo económico de
la región.
En la actualidad la capacidad de generación de empleo en nuestro
país es escasa. En Venezuela, según cifras oficiales del Instituto Nacional de
Estadística (1999), más del 13% de la población en edad de trabajar o
superior a los 15 años carece de un empleo.
Como consecuencia del desempleo en los últimos años se ha
fortalecido un tipo de trabajador, el trabajador informal. El Instituto Nacional
de Estadística (1999) define como trabajador informal a:
Aquél que labora en empresas con menos de 5 personas, incluido el patrono, servicio doméstico o trabajadores por cuenta propia no formales, tales como vendedores, artesanos, conductores, pintores, carpinteros, buhoneros y ayudantes familiares que no son remunerados, que trabajan 15 horas o más semanales.
15Capítulo I.-Planteamiento del Problema
La informalidad no tiene por qué ser calificada como algo únicamente
negativo para la economía de un país, en ella existen potenciales pequeños y
medianos empresarios.
Muchos de estos integrantes de la economía informal, junto con todos
los jóvenes y empresarios que hoy en día se forman en las universidades del
país, son los futuros candidatos para manejar las pequeñas y medianas
empresas (PyME) que crearán las bases para la estabilidad económica en el
país. Estabilidad que se dará como consecuencia del surgimiento de
numerosas empresas, pequeñas en tamaño, pero grandes en cuanto a su
velocidad para adaptarse al cambio y para captar nuevas oportunidades de
negocios.
Actualmente las PyME en Venezuela viven un momento confuso
donde noticias como estas son comunes:
En nuestro país las PyME vieron caer sus ventas en aproximadamente un 27% en los últimos dos años, lo que refleja que es un momento preocupante para este tipo de industrias venezolanas. Sin embargo, resulta interesante observar que para este mismo año, la PyME nacional sacó mayor provecho a sus instalaciones, ya que utilizó un 72% de su capacidad, mientras que las grandes industrias no alcanzaron el 70%. Aún así, resulta preocupante observar que ningún sector de la empresa venezolana trabaja a un 100% de su capacidad. Se presume que esto se debe, principalmente, a la caída de la demanda. (Palacios, 2000).
16Capítulo I.-Planteamiento del Problema
Estos datos dan una idea de la situación en la cual se encuentran las
PyME en Venezuela.
Para poder impulsar las PyME, la clave es la disponibilidad de
recursos financieros, tanto como para poder reclutar personal calificado -y
pagarle un salario atractivo-, como para llevar a cabo investigaciones que
identifiquen las necesidades y características de los mercados; así como
también para obtener la tecnología de avanzada que hoy se necesita para
poder competir en la economía global y acceder a la información que permita
actualizarse continuamente en un mundo en acelerado cambio.
Uno de los factores que frenan el desarrollo de las PyME en el país es
que las universidades no forman suficientes gerentes o ingenieros para
PyME, la mayoría de ellos se preparan para grandes empresas y
organizaciones.
En las PyME, hace falta "toderos", pero "toderos" calificados. Un poco
como médicos generalistas, que saben lo suficiente para manejar
saludablemente la actividad cotidiana y enfrentar los problemas menores,
pero que también conocen sus limitaciones, pueden diagnosticar y saben a
dónde llamar a un especialista cuando hace falta. Una PyME no puede tener
17Capítulo I.-Planteamiento del Problema
una serie de departamentos especializados, pero sí necesita de todas las
funciones gerenciales de una empresa completa. Las tiene que concentrar
entre menos gente, pero no gente menos competente.
Estas personas capaces de enfrentar problemas, monitorear los
cambios acelerados del mercado y mantener, a pesar de las dificultades, la
visión de sus sueños, poseen algunas de las características que definen a un
emprendedor.
Considerando todo lo expuesto anteriormente, se ha planteado la
siguiente pregunta de investigación: ¿Cómo debe ser el diseño de un Centro
de Emprendedores conformado por una unidad de investigación, unidad de
formación, unidad de servicios y unidad de relaciones institucionales dentro
de la Facultad de Ciencias Económicas y Sociales de la Universidad
Metropolitana?
Se tiene referencias de personas que han estudiado y definido
términos como emprendedor o entrepreneur desde hace más de 200 años.
Rusque y Fernández (1999, p.6), citan a Cantillon (1755) quien dice que el
primer esfuerzo por definir a un emprendedor lo hizo un industrial aristócrata
llamado Jean Baptiste Say, conocido por sus contribuciones en el campo de
18Capítulo I.-Planteamiento del Problema
la economía, quien expone: “El emprendedor debe tener juicio,
perseverancia y gran conocimiento del mundo, así como del negocio, y debe
poseer el arte de la supervisión y administración”. Este primer concepto
explica lo emprendedor que puede ser un empresario por sus características
personales y psicológicas.
La Fundación Empretec (1999) cita a Robin (1972) quien reseña que
antes del siglo XX, los escritores y filósofos se referían a la imaginación, la
aspiración y la acción de crear del emprendedor, las cuales posteriormente
reagruparon bajo la noción de creatividad. Hoy en día se conoce a la
creatividad como la facultad particular del espíritu de reorganizar los
elementos del mundo exterior (elementos culturales o técnicos) para
presentarlos bajo un aspecto nuevo, realizando de esta manera, una acción
creadora.
Rusque y Fernández (1999, p.7), citan a Yves Gass (s/f), quien
enumera los rasgos y actitudes de los emprendedores describiendo seis
principales características basándose en el perfil propuesto por Carrier
(1992):
1. La necesidad del logro y el éxito
19Capítulo I.-Planteamiento del Problema
2. La creatividad e iniciativa
3. La toma de riesgos y la identificación de objetivos
4. La confianza en sí mismo y la audacia
5. La necesidad de independencia
6. La motivación y la energía.
Drucker (1993), uno de los más famosos “gurús” de la teoría
empresarial, sostiene que no existe una personalidad emprendedora al
señalar que: ”No es una cuestión de personalidad. En treinta años he visto
crear empresas con éxito a personas con todo tipo de personalidades”. Para
él, las habilidades del emprendedor se pueden aprender.
Para Drucker (1993), una persona que inicia una nueva aventura
comercial no es necesariamente emprendedora. Drucker reserva la palabra
entrepreneur para el empresario innovador y la voz entrepreneurial para una
conducta. Para este autor, el entrepreneurship es el empresariado innovador.
Filion (1993), introduce la noción preentrepreneur para la comprensión
del proceso de educación emprendedora: “Persona joven que avanza para
volverse autónoma. Cultiva su imaginación. Aprende a definir visiones. Está
motivada a todo lo que debe ser aprendido para realizar sus visiones.
20Capítulo I.-Planteamiento del Problema
Practica la aplicación de acciones concretas.” (Rusque y Fernández, 1999,
p.9)
Rusque y Fernández (Ob. Cit., p.10) señalan que para Fayolle (1993),
el despertar del emprendedor depende de las condiciones sociales, el
ambiente familiar, institucional, profesional y de su personalidad. Esta
observación confirma las influencias del tiempo, el ambiente, de la
organización y del comportamiento, completadas por un carácter
circunstancial.
Nielsen (1983), citado por Rusque y Fernández (Ob.Cit.), define el
intrapreneurship como la creación al interior de la gran empresa de pequeñas
células relativamente independientes cuya misión consiste en mejorar o
innovar al nivel de los servicios, de la tecnología o de los métodos de
organización. Es absurdo hablar de una personalidad emprendedora; no hay
más que observar las características de 10 empresarios de éxito para
encontrar que cada uno tiene una personalidad distinta. El mundo de la
empresa es amplísimo y no todos los sectores exigen las mismas
características al emprendedor.
21Capítulo I.-Planteamiento del Problema
El Centro Emprende (1999) señala que no se puede definir un tipo de
personalidad para el emprendedor. Es innegable que ciertas características
personales ayudan a que el emprendedor tenga éxito, pero la gran mayoría
de ellas se pueden aprender y dominar hasta niveles muy altos.
El Centro Emprende (1999), afirma que para Schumpeter, McClelland
y Drucker, el emprendedor es un artista, un creador. Una persona que
idealiza nuevos productos, nuevos empleos, nuevas cosas. Los
emprendedores no crean porque quieren, sino porque tienen gran necesidad
de realización.
Se hace necesario hacer la distinción entre lo que es un empresario y
lo que es un emprendedor. No todos los empresarios son emprendedores,
como los emprendedores tampoco se reducen a los empresarios
exclusivamente, ya que se puede manifestar capacidad emprendedora en
otras actividades como en el arte, en lo social, en la política, en la religión,
etc.
Es importante recalcar que para efectos de este trabajo de
investigación, el término emprendedor se utilizará para describir a un tipo
22Capítulo I.-Planteamiento del Problema
particular de empresario: aquél que posee una característica principal, la
innovación, aquella en la que convergen la mayoría de los autores aquí
citados.
Según Ferreira (2000), desde el inicio de la Teoría Económica de
Adam Smith hasta muy recientemente, los economistas explicaban el
desarrollo de las naciones, como el resultado de tres variables: mano de obra
a bajo precio, materia prima abundante y capital disponible para las
inversiones. Hoy en día se sabe que existen y se consideran otras variables,
probablemente más importantes que las demás: la tecnología y el proceso de
emprendimiento (actividad de los emprendedores). Sin miedo de emprender,
producir y ser feliz. Así son los emprendedores.
Como explica Ferreira (2000):
Además, el progreso tecnológico, al aumentar la productividad, puede hasta elevar la sustitución de algún tipo de mano de obra, por nuevas máquinas. Esa “destrucción creativa”, como la llamó Schumpeter, es la característica del formidable impulso innovador del capitalismo. Los cambios traen ventajas para unos y desventajas para otros.
Es preciso apostar, cada vez más, en los emprendedores creadores
de empresas. Aunque la capacidad emprendedora sea un concepto difícil de
definir, los economistas reconocen su importancia desde el análisis del
23Capítulo I.-Planteamiento del Problema
desarrollo económico hecho por Schumpeter. Los individuos con visión,
dispuestos a arriesgar su propio dinero y el de otros inversionistas en nuevos
productos, constituyen el motor que combina capital humano y físico,
estimulando el crecimiento económico y el progreso.
Un ambiente que favorece el emprendimiento de sucesos tiene como característica una “destrucción creativa” permanente, en los términos del propio Schumpeter. Nuevas empresas prosperan y ayudan a la economía, en parte destruyendo los mercados concurrentes establecidos. Prácticamente todo el mundo puede iniciar y desarrollar un pequeño negocio con éxito. Los países que protegen los mercados y las ganancias de las empresas ya establecidas impiden la destrucción creativa tan esencial al progreso. (Ferreira, 2000)
El mercado recompensa el mérito, la capacidad, el coraje para correr
riesgos, la suerte y el suceso de los emprendedores, por medio de
remuneraciones, lucros, ganancias de capital y dividendos. Los premios
difieren porque el desempeño difiere. Las ganancias desiguales son una
prueba de que el mercado está cumpliendo su misión.
No es sólo el espíritu emprendedor, la intuición y mucha voluntad de
trabajar lo que hace el éxito de una empresa. Aparte de tener coraje para
arriesgar, el emprendedor de empresa precisa llevar muy en serio la gestión
de su negocio.
24Capítulo I.-Planteamiento del Problema
Un país será verdaderamente desarrollado en la medida en que sepa
crear para sus empresas un ambiente con condiciones para mejorar e
innovar más deprisa que sus rivales extranjeras.
Los emprendedores, principalmente los de micro, pequeñas y
medianas empresas, son ciudadanos que utilizan su capacidad de trabajo y
tenacidad para crear valor, riqueza y puestos de trabajo. Van mucho más allá
de las personas que requieren trabajar para poder sobrevivir y de las que
aspiran cumplir una vocación.
La importancia de estas pequeñas y medianas empresas (PyME) tiene
una larga historia. Por mucho tiempo, las PyME fueron asociadas con la
artesanía, la venta de dulces criollos, el pequeño cultivo; en otras palabras,
con la producción tradicional. Para algunos, se trata de un tipo de unidad
productiva adecuada para países de modesto desarrollo cuyas economías
tienen que generar empleo rápidamente. Las PyME constituyen la opción
fundamental de un sistema capitalista.
En Venezuela de acuerdo al Instituto Nacional de Estadística (1999)
una microempresa tiene menos de 5 trabajadores, una pequeña empresa
25Capítulo I.-Planteamiento del Problema
tiene entre 5 y 20 trabajadores, una mediana tiene entre 21 y 100
trabajadores y una grande tiene más de 100 trabajadores.
Es difícil saber cuántas empresas hay en Venezuela, en especial
porque muchas microempresas forman parte de la economía informal y no
pasan de ser “rebusques”. La cantidad de personas en la economía informal
(4 millones, la mitad de la población activa) dificulta aun más el registro. Una
manera indirecta de saber cuántas hay, se basa en las cotizaciones al
seguro social. En 1997 había alrededor de 211.000 empresas, 78% de las
cuales eran microempresas, 14% pequeñas y el resto medianas o grandes
(Ob. Cit).
La relación que se pretende establecer en este trabajo de
investigación vincula a las PyME con la Universidad Metropolitana. “Las
universidades y las empresas tienen mucho en común. Ambas contribuyen al
desarrollo económico, a la generación de empleos y al bienestar social de la
población.” (Doutriaux, 1993)
Esta nueva filosofía de negocios, el emprendedurismo desarrollada
por el emprendedor, ya se enseña en las Universidades, y constituye el
nuevo paradigma en los negocios.
26Capítulo I.-Planteamiento del Problema
Un signo del creciente espíritu de cooperación entre las empresas y universidades, es el refortalecimiento de los vínculos existentes y el desarrollo de nuevas relaciones. Estos vínculos están relacionados con la educación y el entrenamiento, la asistencia profesional y la investigación, siendo la universidad proporcionadora de servicios, o en casos de algunas empresas colectivas, una participante activa. (Doutriaux, 1993)
Si el conocimiento de la pequeña empresa desarrollado a través de la
investigación no se transfiriera a los administradores de las pequeñas
empresas su aplicabilidad sería muy limitada, señala Doutriaux. Dicha
transferencia se realizaría mediante actividades de enseñanza, la
investigación y la asistencia técnica proporcionada por la universidad a las
PyME y estudiantes a través del Centro de Emprendedores conformado por
una unidad de investigación, una unidad de formación, una unidad de
servicios y una unidad de relaciones institucionales en la Facultad de
Ciencias Económicas y Sociales de la Universidad Metropolitana.
La creación de este Centro de Emprendedores a través de un plan
estratégico, permite agregar una ventaja competitiva a la Universidad
Metropolitana, logrando un aporte sostenido a la sociedad de profesionales
comprometidos con el desarrollo del sector productivo mediante la creación
de nuevas empresas y la generación de capital social.
27Capítulo I.-Planteamiento del Problema
En los últimos treinta años el desempleo en Venezuela no ha bajado
del 10%. La tasa de jóvenes desempleados en el país, entre los 15 y 24
años, es del 22,2%, según datos económicos obtenidos en el Instituto
Nacional de Estadística (2001).
Entre 1990 y el 2000, siete países registraron una mejoría en su desempeño laboral: Chile, Costa Rica, El Salvador, Honduras, México, Panamá y Perú. Otros tres se mantuvieron sin variaciones: Bolivia, Brasil y Uruguay. En cinco (Argentina, Colombia, Ecuador, Paraguay y Venezuela), la situación laboral se deterioró. (Organización Internacional del Trabajo, 2001)
A pesar de que el sector productivo asegura que el número de
venezolanos que se quedan sin trabajo y se dedican a la actividad informal
crece día a día, las cifras del Instituto Nacional de Estadística (INE) registran
que en el mes de julio el índice de desempleo se ubicó en 12,8%. Los
números oficiales señalan que en julio de 2001 había 1.408.069 personas
que no tenían empleo. (Barreiro, 2001)
Las cifras de desempleo en la región son altas. Este perverso
ascenso, con las consecuencias sociales, económicas y políticas que
acarrea, ha despertado una enorme preocupación en toda Latinoamérica.
Según Maceda (2001), más de 20, son los años de progresivo deterioro
28Capítulo I.-Planteamiento del Problema
económico que ha tenido Venezuela y que han estrangulado al sector
laboral, disminuyendo las oportunidades de trabajo para muchos
venezolanos.
Las fuentes de empleo, señala Páez (1999), son y serán cada vez
más las empresas. Los cambios que se han producido en el continente
restablecen el papel del mercado como principal actor del proceso. El
Estado, en Venezuela, que constituía en la región la gran fuente de empleo,
no estará en capacidad de continuar siéndolo.
Asimismo, Kirchoff y Phillips (1987), y Birch (1979), citados por
Doutriaux (1993), explican que en comparación con las grandes empresas,
se ha demostrado que es mucho mayor la contribución de las pequeñas y
medianas empresas (PyME) en la generación de empleos. Por otro lado
Yeaple (1992), citado también por Doutriaux (1993), plantea que esto se
hace más visible particularmente en tiempos de recesión, y que estas
pequeñas y medianas empresas son más eficientes en términos de capital
invertido por cada nuevo empleo.
Es un hecho que las PyME constituyen una opción necesaria, tal vez
insoslayable, del desarrollo de las economías modernas. Lo que se quiere
29Capítulo I.-Planteamiento del Problema
aportar es información y reflexiones que contribuyan a entender un tipo de
empresa que será clave en la economía venezolana, como ya lo son en
muchas de las economías más importantes del mundo. (Debates IESA,
1999)
Las PyME constituyen hoy en el mundo el sector de mayor crecimiento
y dinamismo. El porcentaje de PyME supera en el plano internacional el 90%
de los establecimientos, su aporte creciente al PIB es superior en algunos
países desarrollados al 50%, es una fuente generadora de empleo a relativo
bajo costo y es una de las garantías de desarrollo del modelo democrático
(Páez, 1999).
Doutriaux (1993), explica que al igual que en las economías
desarrolladas, las empresas en los sectores formales e informales de los
países en vías de desarrollo, están sujetas a presiones competitivas, a los
recursos limitados y a la falta de recursos humanos preparados y
experimentados.
Según Páez (1999), la estructura actual en Venezuela no está en
capacidad de atender adecuadamente las necesidades del sector y en
30Capítulo I.-Planteamiento del Problema
consecuencia se hace imprescindible la creación de nuevas instituciones y
políticas capaces de atender el desarrollo de la PyME:
El propósito que debe animar es el de promover la creación de un amplio tejido de empresas altamente productivas, razón profunda que explica la competitividad. El esfuerzo desde mi perspectiva debe ser integral. Se trata de instituciones promotoras de desarrollo orientadas a facilitar la participación del sector privado de manera altamente descentralizada. De más está decir que éstas deben mostrar un elevado nivel de eficiencia y productividad en el uso de los escasos recursos con los que cuentan. (Páez, 1999)
La formación de personal es un área prioritaria para las
organizaciones que buscan emprendedores de calidad. Actualmente, el país
requiere de una fuerza de trabajo que se adapte a las exigencias de los
nuevos tiempos y además, esté satisfecho con sus actividades. (Pino, 2001)
Tanto las organizaciones como las sociedades, según Filion (1993),
que saben reconocer y apoyar a los empresarios, en general experimentarán
un mejor desarrollo ya que ellos son los que generan ese desarrollo.
La importancia de la capacidad emprendedora es evidente en
ambientes complejos, dinámicos, en los que tanto individuos como
organizaciones requieren imaginar alternativas para enfrentar situaciones
respecto a las cuales no hay experiencias previas similares. Los retos son
nuevos y las respuestas requieren también ser novedosas.
31Capítulo I.-Planteamiento del Problema
El análisis anterior sobre la situación laboral en Venezuela, conduce a
reafirmar la importancia del sector empresarial y la necesidad de disminuir el
desempleo y de crear políticas, instituciones e instrumentos dirigidos a
disminuirlo.
La necesidad de crear valor y ventajas competitivas que permitan a las
empresas sobrevivir dentro de los mercados globales, así como el desarrollo
de la economía del país, representan algunas razones por las cuales en
Venezuela serían de gran utilidad, organizaciones que trabajen en función de
formar, apoyar y fomentar la capacidad emprendedora. Y son las
instituciones universitarias entre otras, las encargadas de emprender este
tipo de iniciativas.
Algunas de las universidades en Venezuela han dedicado esfuerzos
para desarrollar proyectos que estimulen la relación que existe entre las
PyME y la capacidad emprendedora, creando centros de investigaciones,
incubadoras de empresas y programas de formación que convergen en un
mismo fin: el bienestar socioeconómico de la comunidad.
32Capítulo I.-Planteamiento del Problema
La Universidad Metropolitana ha entendido la importancia que tiene el
desarrollo de la capacidad emprendedora en los estudiantes y demás
miembros de su comunidad, creando proyectos y centros que ayuden a
fomentarla. Tal es el caso del INFOEM.
El INFOEM o Instituto Internacional de Formación Empresarial, junto
con la Dirección de Relaciones Educativas y Empresas han venido
promoviendo actividades que sirvan de base para fomentar la actividad
emprendedora y empresarial en la UNIMET. En consecuencia se desarrolló
el Taller de Habilidades en Consultoría Junior para PyME y la reciente
activación del Servicio de Atención al Emprendedor.
En los dos últimos años, el INFOEM y el Decanato de Desarrollo
Académico de la UNIMET han establecido la meta de incorporar cursos de
formación en habilidades de consultoría para PyME, enfocados en temas
como calidad y productividad, a profesores de diferentes escuelas, y de esta
forma acercarlos un poco más a la actividad empresarial.
El hecho de que los profesores aprendan el funcionamiento y el papel
que desempeñan los consultores, es un requisito fundamental para que se
pueda desarrollar con éxito el movimiento emprendedor en la universidad.
33Capítulo I.-Planteamiento del Problema
Estos avances emprendidos por la UNIMET, en lo que a este tema se
refiere, son realmente innovadores y conjugan una parte de los elementos
necesarios para estimular en el estudiantado, y en sus demandantes, las
bases para cultivar la capacidad emprendedora.
A pesar de la existencia de todas estas entidades destinadas a
fomentar la capacidad emprendedora, el impulso de las PyME, la incubación
de proyectos y el desarrollo de investigaciones, aún no existe en el país un
sistema integrado que involucre a todas estas entidades como áreas
funcionales de un mismo sistema, que se complementen entre sí e
interactúen con el medio que lo rodea, logrando una sinergia entre ellas y
con la comunidad.
En términos de educación, formación, asistencia administrativa y
técnica, las necesidades de las empresas pueden ser parcialmente
satisfechas por universidades locales a través de los vínculos mencionados
anteriormente. En cuanto a las universidades, éstas se ven impulsadas hacia
la competitividad y aumentan sus ganancias financieras por las actividades
prestadas.
34Capítulo I.-Planteamiento del Problema
Estos hechos motivan a poner especial atención en las empresas y
unirse al fomento y apoyo del espíritu emprendedor. Es así como esta
investigación intenta a través del diseño de un Centro de Emprendedores
inculcar dentro de la comunidad unimetana los valores y capacidades
emprendedoras.
La misión de la Universidad Metropolitana: “Formar profesionales
reconocidos por su alto nivel ético, sólida formación integral, por su
capacidad emprendedora, de liderazgo y de trabajo en equipo, con dominio
de al menos un segundo idioma, y comprometidos con el desarrollo del
sector productivo y de la sociedad en general” (Universidad Metropolitana,
2001); encaja perfectamente con el diseño de un Centro de Emprendedores
dentro de la Facultad de Ciencias Económicas y Sociales que este trabajo de
investigación tiene como objetivo proponer.
Uno de los principales papeles de las universidades es la
diseminación del conocimiento. Para las PyME, eso se traduce en educación
y entrenamiento administrativo, actividades que son consideradas cada vez
más importantes debido al reconocimiento de “la contribución que pueden
hacer el entrenamiento y la educación a la productividad y a la eficiencia.”
35Capítulo I.-Planteamiento del Problema
(Gibb, 1983). Esto justifica la creación de una unidad de formación
académica dentro del Centro de Emprendedores.
Una unidad de investigación dentro del Centro de Emprendedores es
de interés para la Universidad Metropolitana porque aumentaría su
capacidad investigativa y su financiamiento, alentaría la investigación
interdisciplinaria y aplicada, y proporcionaría experiencia práctica a
estudiantes avanzados. Asimismo ofrecería a las empresas, acceso a bajo
costo, a las instalaciones del centro y a investigadores entrenados en una
gran variedad de disciplinas.
El deseo de difundir las conceptualizaciones desarrolladas sobre
espíritu empresarial y capacidad emprendedora, motiva el diseño de una
unidad de relaciones institucionales para realizar contactos
interinstitucionales de la comunidad universitaria con el entorno empresarial,
gubernamental y académico.
La unión de estas cuatro unidades (investigación, formación, servicios
y relaciones institucionales) constituyen la base del Centro de
Emprendedores dentro de la Facultad de Ciencias Económicas y Sociales.
36Capítulo I.-Planteamiento del Problema
Mediante la sinergia y el trabajo integrado de cada una de las
unidades que conforman el Centro de Emprendedores se pretende ofrecer
los recursos necesarios para poner en marcha un proyecto o idea de
negocios.
Su objetivo general, fomentar, investigar y prestar servicios
relacionados a la capacidad emprendedora dentro y en el entorno de la
comunidad unimetana, para beneficiar a la UNIMET, las empresas y el país,
afianzándose como pionera en el impulso empresarial y emprendedor en
Venezuela.
37Capítulo I.-Objetivos de la Investigación
Objetivos de la Investigación
I.1.-Objetivo General
Diseñar un Centro de Emprendedores dentro de la Facultad de
Ciencias Económicas y Sociales de la Universidad Metropolitana
conformado por una unidad de investigación, unidad de formación,
unidad de servicios, y unidad de relaciones institucionales
o Diseñar el plan estratégico de la unidad de investigación del
Centro de Emprendedores ubicado dentro de la Facultad de
Ciencias Económicas y Sociales de la Universidad
Metropolitana.
o Diseñar el plan estratégico de la unidad destinada a la
formación, estimulación y desarrollo de la capacidad
emprendedora en los usuarios del Centro de Emprendedores
ubicado dentro de la Facultad de Ciencias Económicas y
Sociales de la Universidad Metropolitana.
o Diseñar el plan estratégico de la unidad de servicios del Centro
de Emprendedores ubicado dentro de la Facultad de Ciencias
Económicas y Sociales de la Universidad Metropolitana.
38Capítulo I.-Objetivos de la Investigación
o Diseñar el plan estratégico de la unidad de relaciones
institucionales que funcione de enlace entre organismos
internos y externos al Centro de Emprendedores ubicado dentro
de la Facultad de Ciencias Económicas y Sociales de la
Universidad Metropolitana..
I.2.-Objetivos Específicos
I.2.1.-Unidad de Investigación
Identificar la necesidad de la creación de una unidad de investigación
para un Centro de Emprendedores dentro de la Facultad de Ciencias
Económicas y Sociales de la Universidad Metropolitana.
Determinar los usuarios de una unidad de investigación para un
Centro de Emprendedores dentro de la Facultad de Ciencias
Económicas y Sociales de la Universidad Metropolitana.
Identificar las necesidades de investigación de los usuarios de una
unidad de investigación para un Centro de Emprendedores dentro de
la Facultad de Ciencias Económicas y Sociales de la Universidad
Metropolitana.
39Capítulo I.-Objetivos de la Investigación
Determinar las áreas funcionales que debe abarcar una unidad de
investigación para un Centro de Emprendedores dentro de la Facultad
de Ciencias Económicas y Sociales de la Universidad Metropolitana.
Identificar las fuentes de financiamiento que sustenten una unidad de
investigación para un Centro de Emprendedores dentro de la Facultad
de Ciencias Económicas y Sociales de la Universidad Metropolitana.
Formular la misión, los objetivos, las estrategias y las políticas de una
unidad de investigación para un Centro de Emprendedores dentro de
la Facultad de Ciencias Económicas y Sociales de la Universidad
Metropolitana.
I.2.2.- Unidad de Formación
• Identificar la necesidad de la creación de una unidad de formación de
la capacidad emprendedora para un Centro de Emprendedores dentro
de la Facultad de Ciencias Económicas y Sociales de la Universidad
Metropolitana.
• Determinar los usuarios de una unidad de formación para un Centro
de Emprendedores dentro de la Facultad de Ciencias Económicas y
Sociales de la Universidad Metropolitana.
40Capítulo I.-Objetivos de la Investigación
• Determinar las áreas funcionales que debe abarcar una unidad de
formación para un Centro de Emprendedores dentro de la Facultad
de Ciencias Económicas y Sociales de la Universidad Metropolitana.
• Identificar las fuentes de financiamiento que sustenten una unidad de
formación para un Centro de Emprendedores dentro de la Facultad de
Ciencias Económicas y Sociales de la Universidad Metropolitana.
• Formular la misión, los objetivos, las estrategias y las políticas de una
unidad de formación para un Centro de Emprendedores dentro de la
Facultad de Ciencias Económicas y Sociales de la Universidad
Metropolitana.
I.2.3.- Unidad de Servicios
• Identificar la necesidad de la creación de una unidad de servicios para
un Centro de Emprendedores dentro de la Facultad de Ciencias
Económicas y Sociales de la Universidad Metropolitana.
• Determinar los usuarios de una unidad de servicios para un Centro de
Emprendedores dentro de la Facultad de Ciencias Económicas y
Sociales de la Universidad Metropolitana.
41Capítulo I.-Objetivos de la Investigación
• Determinar las áreas funcionales que debe abarcar una unidad de
servicios para un Centro de Emprendedores dentro de la Facultad de
Ciencias Económicas y Sociales de la Universidad Metropolitana.
• Identificar las fuentes de financiamiento que sustenten una unidad de
servicios para un Centro de Emprendedores dentro de la Facultad de
Ciencias Económicas y Sociales de la Universidad Metropolitana.
• Formular la misión, los objetivos, las estrategias y las políticas de una
unidad de servicios para un Centro de Emprendedores dentro de la
Facultad de Ciencias Económicas y Sociales de la Universidad
Metropolitana.
I.2.4.- Unidad de Relaciones Institucionales
• Identificar la necesidad de la creación de una unidad destinada a
enlazar los organismos internos y externos al Centro de
Emprendedores dentro de la Facultad de Ciencias Económicas y
Sociales de la Universidad Metropolitana.
• Determinar los usuarios de una unidad de relaciones institucionales
para un Centro de Emprendedores dentro de la Facultad de Ciencias
Económicas y Sociales de la Universidad Metropolitana.
42Capítulo I.-Objetivos de la Investigación
• Identificar los niveles de acción interinstitucionales entre los
organismos internos y externos al Centro de Emprendedores dentro
de la Facultad de Ciencias Económicas y Sociales de la Universidad
Metropolitana.
• Determinar las áreas funcionales que debe abarcar una unidad de
relaciones institucionales para un Centro de Emprendedores dentro
de la Facultad de Ciencias Económicas y Sociales de la Universidad
Metropolitana.
• Identificar las fuentes de financiamiento que sustenten una unidad de
relaciones institucionales para un Centro de Emprendedores dentro de
la Facultad de Ciencias Económicas y Sociales de la Universidad
Metropolitana.
• Formular la misión, los objetivos, las estrategias y las políticas de una
unidad de relaciones institucionales para un Centro de
Emprendedores dentro de la Facultad de Ciencias Económicas y
Sociales de la Universidad Metropolitana.
DISEÑO DE UN CENTRO DE EMPRENDEDORES DENTRO DE LA FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS Y SOCIALES DE
LA UNIVERSIDAD METROPOLITANA
Tomo II
CCaappííttuulloo IIII..-- MMaarrccoo TTeeóórriiccoo
1Capítulo II.- Marco Teórico
Consideraciones Generales
Para facilitar la revisión de este trabajo de investigación, es esencial
introducir al lector en el marco contextual del mismo. En dicho marco
contextual, se pretende primero definir las conceptualizaciones que rodean al
tema central de esta investigación, es decir, los emprendedores y la
capacidad emprendedora. Posteriormente, se desarrolla la Universidad
Metropolitana como el ambiente donde se pretende ubicar el diseño de un
centro que promueva y fomente la capacidad emprendedora como
propulsora de Capital Social.
Una vez revisado el contexto de este trabajo de investigación, se
procede a revisar las bases teóricas necesarias para el desarrollo del mismo.
Entre estas bases teóricas están: Las Organizaciones, sus características y
su marco legal; La Pequeña y Mediana Empresa (PyME); el Fideicomiso
como mecanismo de administración y financiamiento; los Centros de
Emprendedores como organizaciones análogas al objetivo de la
investigación; La Investigación y Los Investigadores, La Formación y El
Aprendizaje, Los Servicios y Las Relaciones Institucionales del Centro de
Emprendedores.
2Capítulo II.- Marco Teórico
a) Marco Contextual
II.1.-Emprendedor y Capacidad Emprendedora
II.1.1.- Antecedentes
Para lograr una aproximación a las definiciones de emprendedor y
capacidad emprendedora es necesario estudiar los distintos enfoques bajo
los cuales han trabajado los autores para referirse a estos temas a través del
tiempo, así como los aportes que facilitaron la construcción de estas
definiciones.
Entre los autores que formaron una base para la construcción del
concepto de emprendedor y capacidad emprendedora, desarrollaron aportes
o dieron las primeras aproximaciones a estos conceptos, se puede
mencionar a Louis Jaques Filion, David McClelland y Joseph Schumpeter.
A continuación se presenta un resumen de los aportes de estos
autores relacionado a la conducta emprendedora y su funcionamiento,
destacando los aspectos más relevantes de estos con respecto a los
objetivos de la investigación.
3Capítulo II.- Marco Teórico
Louis Jaques Filion
Teoría Visionaria
Louis Jacques Filion es profesor de la École des Hautes Études Commerciales de Canada, Director de Mclean Hunter Chair of
Entrepreneurship y miembro del Centro de Estudios Internacionales de
Negocios (CETAI). Filion se ha destacado por sus trabajos sobre
entrepreneurship.
Filion describe su teoría visionaria a través de la concepción de una
imagen realista del medio, lo que genera una visión, y ésta a su vez trae
éxito al empresario o persona que la haya elaborado.
Dolabela, citando a Filion (1991) dice que:
“…el empresario es visto como alguien que imagina las visiones, las desarrolla y las pone en práctica. La visión es una idea, a menudo un juego de ideas (imágenes) que desea lograr (proyecto de futuro). Filion menciona tres categorías de visión: la inicial, la central y la complementaria. Las visiones surgen en torno a una serie de ideas sobre determinados productos y/o servicios que han sido imaginados por el empresario antes que él ponga en marcha una compañía. La visión central es el resultado de la conjunción de una o varias visiones iniciales. La visión complementaria son visiones de dirección apuntadas a sostener el apoyo de la visión central.
La visión se sostiene por cuatro elementos: El principal factor de apoyo de la creación y el “desarrollo de la visión” es, al parecer, el sistema de conexiones del empresario.
Los factores que influyen en el proceso de estructuración son:
1. Las habilidades de liderazgo,
2. el nivel de la energía,
3. la autoimagen, es decir, la seguridad en sí mismo, y
4Capítulo II.- Marco Teórico
4. Relaciones (el conocimiento del sector)” (Dolabela, 2001, p.5-6)
L. J. Filion (1993) realizó un estudio sobre los sistemas de actividades
de los empresarios y dicho estudio desprendió el modelo descrito
anteriormente. El desarrollo de una visión positiva requiere el apoyo de los
cuatros elementos ya mencionados, pero principalmente el desarrollo de una
imagen del mercado que sea realista y se base en un conocimiento a
conciencia de ese mercado.
Los contextos económicos, geográficos y culturales también tendrán
influencia en el proceso visionario.
Una visión positiva se refiere a una visión que traerá éxito al
empresario que la haya elaborado. Es importante mencionar aquí que la
noción varía enormemente de un empresario a otro. Por ejemplo para un
empresario dado, “éxito” puede significar establecer una gran empresa, para
otros, puede significar establecer una empresa que le aporte suficientes
ingresos como para mantener bien a su familia y tener la posibilidad de
brindar una educación universitaria a sus hijos. Para algunos empresarios, el
éxito que ha definido a partir de criterios externos, es decir, a partir de lo que
es reconocido en la sociedad en la que vive. Para otros los criterios son
5Capítulo II.- Marco Teórico
internos; en otras palabras, han sido establecidos a partir de valores más
universales, y por lo general, a partir de sus propia concepción acerca de lo
que debería conformar la realización de una persona humana.
Para otros, el lanzamiento de una empresa representa un asunto de
sobrevivencia, ya que no encuentran a nadie que quiera brindarles empleo.
El éxito es sobrevivir manteniendo su empleo, el cual depende de la empresa
que acaba de crear.
Algunas condiciones para generar una visión positiva, tomando en
cuenta que se definió el éxito de manera diferente, son la presencia de los
cuatro elementos de apoyo a la visión. En el desarrollo de una visión positiva,
se debe cultivar una imagen realista del medio, y luego estar en capacidad
de identificar uno o varios elementos que permitan ocupar un espacio en ese
mercado a partir de un producto o servicio diferenciando que haya sido
concebido. Aunque nadie llega a cultivar una imagen totalmente adecuada y
objetiva, mayor será la tendencia que tendrá la imagen mantenida, ajustada
poco a poco a la objetividad, si existen numerosas inter-subjetividades
compartidas.
6Capítulo II.- Marco Teórico
La visión, como la define Filion, es un factor relevante y de gran
relación con la presente investigación, ya que ella, es uno de los elementos
que caracteriza a los emprendedores en el medio que se desenvuelven. La
imagen realista del medio genera la visión, que se traduce en el momento de
su ejecución en éxito. Este éxito lo define el criterio del ejecutante, que en
nuestro caso es el emprendedor. Este elemento, suma un nuevo
componente a la definición del concepto de emprendedor.
David McClelland
Teoría de Necesidades, Estudio Motivacional en Venezuela, Competencias
David McClelland, Ph. D. en Psicología Experimental, fue profesor
e investigador por 30 años de la Universidad de Harvard y la
Universidad de Boston. McClelland fue reconocido por su
investigación y aporte sobre la motivación al logro y su relación con
el desarrollo económico.
Es importante reconocer, a los efectos de esta investigación, bajo
cuáles circunstancias una persona es motivada a realizar un
emprendimiento, conseguir su visión del éxito, o sencillamente, ejecutar sus
tareas de forma eficiente y eficaz. Igualmente es pertinente identificar las
condiciones o actitudes necesarias para que esas metas se conviertan en
7Capítulo II.- Marco Teórico
una realidad. La identificación de estos factores aporta nuevos elementos a
la definición de emprendedor, al construir el contexto psicológico o emocional
bajo el cual estos operan.
Uno de los autores que investigó con profundidad estos elementos fue
David McClelland, quien en 1961 estudió a gerentes y ejecutivos de éxito en
empresas de países desarrollados. Realizó comparaciones con gerentes de
empresas de países subdesarrollados para formular su Teoría de
Necesidades que se enfocó fundamentalmente a tres necesidades:
• Necesidad de logro o realización: es el impulso de sobresalir, de
tener logros en relación con un conjunto de normas, de luchar por
tener éxito.
• Necesidad de poder: es la necesidad de hacer que otros se
comporten de determinada manera, diferente a como hubieran
actuado de manera natural.
• Necesidad de afiliación: es el deseo de tener relaciones
interpersonales amistosas y cercanas.
McClelland investigó profundamente la necesidad de logro,
concluyendo que las personas que tienen éxito desarrollan una fuerza que
8Capítulo II.- Marco Teórico
los impulsa a sobresalir, realizar bien las tareas propias y llegar a ser el mejor
en todo lo que se hace, no por el interés en las recompensas, sino por la
satisfacción de logro, o de realización.
Según los resultados de sus investigaciones, a los ejecutivos
eficientes les gustan las condiciones laborales en las cuales puedan asumir
gran responsabilidad, correr riesgos calculados y fijarse metas de mediana
dificultad; los ejecutivos eficientes poseen una necesidad de logro mucho
mayor que los ineficientes, ya que estos últimos muchas veces desarrollan
más fuerte su necesidad de afiliación que la necesidad de logro y por ello les
interesa más sociabilizar que realizar bien sus tareas.
McClelland (1974) desarrolló en Venezuela un estudio que consistió
en tomar muestras periódicas y realizar análisis de las diferentes expresiones
culturales del país, en los períodos comprendidos entre los años 1920-1930,
1940-1950 y 1960-1970, con el cual pretendía obtener un enfoque, tanto
global como comparativo, de la proporción y de la forma en que las tres
motivaciones sociales básicas de poder, logro y afiliación se manifestaron en
la conducta los individuos durante ese período. (p. 63-66)
9Capítulo II.- Marco Teórico
McClelland, en colaboración con el Departamento de Estudios,
Evaluaciones y Adiestramiento de la Fundación Venezolana para el
Desarrollo de Actividades Socioeconómicas (FUNDASE) (1974, p. 79-91),
concluye que la motivación de poder era muy destacada en la ciudadanía
venezolana, tanto en el ámbito político como en las reacciones del pueblo a
situaciones de presión, éstas expresadas con hechos de violencia (huelgas,
tomas, saqueos y muertes) que constituyen signos de la motivación al poder.
El venezolano cree que todo se arregla desde el poder, que el Estado es el
causante y solucionador de todos los problemas, y por lo tanto, no aprecia
que la solución está en el trabajo conjunto, productivo y ordenado.
La motivación de afiliación en el venezolano, reporta el segundo lugar
y se expresa en una marcada sensibilidad hacia las personas que lo rodean
y las relaciones interpersonales dentro de los grupos en los que participan.
La motivación al logro, se ubica en el tercer lugar y tiende a ser más externa
que interna, se ha aprendido a no responsabilizarse de las acciones, a ser
pasivo ante los problemas y esperar, en la mayoría de los casos, que sean
otras personas o instituciones las encargadas de darle solución a los
problemas. La sociedad venezolana es tolerante con el fracaso, el individuo
aprende que el fracaso es normal e internaliza sus expectativas a éste.
10Capítulo II.- Marco Teórico
Los resultados de esta investigación desarrollada por McClelland (Ob.
Cit.) ponen de manifiesto y justifican la necesidad de estimular en la
ciudadanía venezolana la motivación por el logro, ya que la ausencia de ésta
los mantiene en una posición pasiva que difícilmente ayuda a impulsar la
economía venezolana.
Al desligar los problemas de la sociedad con los personales y
adjudicar la causa de estos a terceros, el papel del ciudadano como un
agente de cambios es muy reducido. En este contexto, el impulso de la
capacidad emprendedora va dirigido a asumir retos, generar nuevas ideas,
llevarlas a cabo, y mantener un papel coactivo con el medio en el que
vivimos; elementos que fomentan la motivación al logro y que producirían,
consecuentemente, gente capaz que trabaje por los intereses comunes de
nuestra sociedad.
En general, estos resultados se podrían extrapolar a la investigación y
suponer que el emprendedor posee como motor principal de su constante
innovación y de su lucha por el éxito, una alta necesidad de logro que los
conduzca a su realización personal.
11Capítulo II.- Marco Teórico
McClelland trató de desarrollar el impulso de realización en las
personas sugiriendo cuatro etapas específicas:
1. El individuo se debe esforzar por recibir la retroalimentación necesaria.
Al hacer esto la persona se asegura de obtener el reforzamiento de
los éxitos, vigorizando con ello el deseo de alcanzar logros más
elevados.
2. El individuo debe buscar modelos de realización, escogiendo
personas que desarrollen un buen trabajo y tratando de emularlos.
3. El individuo debe tratar de modificar su imagen personal,
imaginándose a sí mismo como alguien que necesita el éxito y los
desafíos.
4. El individuo debe controlar las fantasías pensando y hablándose a sí
mismo en términos positivos.
Estos elementos dan una perspectiva de cómo actúa una persona
exitosa ante los desafíos y éxitos que enfrenta al emprender un proyecto,
dando una aproximación de lo que podría ser el contexto emocional y
psicológico en el que opera el emprendedor.
12Capítulo II.- Marco Teórico
Otro elemento desarrollado por McClelland que ofrece una
aproximación más certera a los componentes del concepto de emprendedor
es el concepto de competencias.
David McClelland en 1973, como consecuencia de la insatisfacción
con las medidas tradicionales empleadas para predecir el rendimiento en el
trabajo, planteó el concepto de competencia:
“Los tests académicos de aptitud tradicionales y los tests de conocimientos, al igual que las notas escolares y las credenciales: 1. No predicen el rendimiento en pruebas o el éxito en la vida. 2. A menudo están sesgados en contra de las minorías, las mujeres, y las personas de los niveles socioeconómicos más bajos” (McClelland, 1973, p. 28,1-14).
McClelland encontró que para predecir con mayor eficiencia, era
necesario estudiar directamente a las personas en el trabajo, contrastando
las características de quienes son particularmente exitosos, con las
características de quienes son solamente promedio. Por ello, las
competencias están ligadas a una forma de evaluar aquello que “realmente
causa un rendimiento superior en el trabajo”, y no “a la evaluación de los
factores que describen confiablemente todas las características de una
persona, en la esperanza de que algunas de ellas estén asociadas con el
rendimiento en el trabajo.” (McClelland, 1993, p. 12-23)
13Capítulo II.- Marco Teórico
Las definiciones de competencia constituyen una verdadera legión. A
continuación se citan algunas de ellas:
Spencer y Spencer (1993) consideran que es: “una característica
subyacente de un individuo, que está causalmente relacionada con un
rendimiento efectivo o superior en una situación o trabajo, definido en
términos de un criterio.” (p. 9)
Ansorena Cao (1996) plantea: “Una habilidad o atributo personal de la
conducta de un sujeto, que puede definirse como característica de su
comportamiento, y, bajo la cual, el comportamiento orientado a la tarea
puede clasificarse de forma lógica y fiable.” (p. 76)
Guión (citado en Spencer y Spencer) las define como: “características
subyacentes de las personas que indican formas de comportarse o pensar,
generalizables de una situación a otra, y que se mantienen durante un
tiempo razonablemente largo.”
14Capítulo II.- Marco Teórico
Woodruffe (1993) las plantea como “Una dimensión de conductas
abiertas y manifiestas, que le permiten a una persona rendir eficientemente.”
(p. 29-36).
Finalmente, Boyatzis (Woodruffe, 1993) señala que son: “conjuntos de
patrones de conducta, que la persona debe llevar a un cargo para rendir
eficientemente en sus tareas y funciones.”
Del análisis de estas definiciones puede concluirse que las
competencias:
1. Son características permanentes de la persona.
2. Se ponen de manifiesto cuando se ejecuta una tarea o se realiza un
trabajo.
3. Están relacionadas con la ejecución exitosa en una actividad, sea laboral
o de otra índole.
4. Tienen una relación causal con el rendimiento laboral, es decir, no están
solamente asociadas con el éxito, sino que se asume que realmente lo
causan.
5. Pueden ser generalizables a más de una actividad.
15Capítulo II.- Marco Teórico
Una competencia es lo que hace que la persona sea, valga la
redundancia, “competente” para realizar un trabajo o una actividad y ser
exitoso en la misma, lo que puede significar la conjunción de conocimientos,
habilidades, disposiciones y conductas específicas. Si falla alguno de esos
aspectos, y el mismo se requiere para lograr algo, ya no se es “competente”.
Esto arroja un nuevo elemento de estudio que permite delimitar de
forma más específica lo que es un emprendedor, partiendo del modo en el
que explota o administra sus competencias, así como la identificación de
competencias en común que estos poseen y que los hacen ser
emprendedores. De este modo, se puede tanto fomentar competencias en
personas, como identificarlas y desarrollarlas para que puedan ser efectivas
en el logro de sus metas.
Tanto el estudio que derivó la Teoría de las Necesidades como el que
definió el concepto de competencias, ambos desarrollados por David
McClelland, son de vital importancia a efectos de esta investigación, ya que
facilitan herramientas de análisis para poder aproximarse a la realidad del
emprendedor desde el punto de vista de las competencias que este posee y
de las necesidades o factores que lo motivan al logro de sus ideales
16Capítulo II.- Marco Teórico
Joseph Schumpeter
Innovación, El emprendedor, Destrucción Creativa
Joseph Schumpeter, Economista Austro-Americano, L.L.D. en la
Universidad de Viena (1906), ejerció Derecho recién graduado, a
los dos años se dedicó a la docencia, fue profesor de Economía en
la Universidad de Graz entre 1911 y 1914, en la Universidad de
Bonn entre 1925 y 1932, y en la Universidad de Harvard desde
1932 hasta su muerte en el año 1950. Fue Ministro de Finanzas de
Austria en el período 1919-1920. Sus grandes contribuciones a la
teoría económica fueron la Teoría del Emprendedor como el Factor
Dinámico en el Fomento del Ciclo Empresarial y la Teoría del
Desarrollo Económico del Capitalismo.
Schumpeter, por primera vez, describe conceptos como innovación y
actividad emprendedora, y los antepone a las teorías de precios y los
modelos económicos neoclásicos ortodoxos (aquellas que tratan de evaluar
al mercado utilizando a la competencia perfecta como base) a la hora de
describir la esencia del capitalismo. (Peña, 2000, p.54)
Considerando estos dos conceptos como principales componentes del
capitalismo, Schumpeter le otorga un papel protagónico al emprendedor, ya
que en sus manos estaría el desarrollo de ideas innovadoras y en él se
encontraría el espíritu emprendedor.
17Capítulo II.- Marco Teórico
Fue Schumpeter, quien utilizó por primera vez el término de
emprendedor, para referirse a aquellos individuos que con sus actividades
innovadoras generan inestabilidad y desarrollo positivo para los mercados.
(Castillo, A. 1999, pp.5-6 )
Para Schumpeter el emprendedor es el agente de cambio innovador
que conduce al desarrollo económico. (Peña, 2000, p.55)
Como señala la INTEC (1999), Schumpeter (1950) describió la función
del emprendedor de forma muy clara en su libro Capitalismo, Socialismo y
Democracia señalando:
“La función de los emprendedores es reformar o revolucionar el patrón de producción al explotar una invención, o más comúnmente, una posibilidad técnica no probada, para producir un nuevo producto o uno viejo de una nueva manera; o proveer de una nueva fuente de insumos o un material nuevo; o reorganizar una industria, etc. Este tipo de actividades son las responsables primarias de la prosperidad recurrente que revoluciona el organismo económico y las recesiones recurrentes que se deben al impacto desequilibrado de los nuevos productos o métodos. Hacerse cargo de estas cosas nuevas es difícil y constituye una función económica distinta, primero, porque se encuentran fuera de las actividades rutinarias que todos entienden, y en segundo lugar, porque el entorno se resiste de muchas maneras desde un simple rechazo a financiar o comprar una idea nueva, hasta el ataque físico al hombre que intenta producirlo. Para actuar con confianza más allá del rango de sucesos familiares y superar la resistencia se requieren de aptitudes que están presentes solo en una pequeña fracción de la población y que define tanto el tipo emprendedor como la función emprendedora. Esta función no consiste esencialmente en inventar algo o en crear las condiciones en las
18Capítulo II.- Marco Teórico
cuales la empresa puede explotar lo innovador; consiste básicamente en conseguir que las cosas se hagan” (Castillo, 1999)
El emprendedor schumpeteriano se basa tanto en su imaginación
como en la acción, incluyendo esta última, porque para Schumpeter el actuar
es la realización de la actividad imaginada. El emprendedor trata de dar una
respuesta creativa, impredecible e indeterminable. (Peña, 2000, p. 58)
En este sentido, el emprendedor schumpeteriano es una persona con
capacidad para innovar y a su vez introduce nuevos productos o procesos en
la actividad comercial, implementa nuevas formas de organizar y mejora las
vías para acceder a los suministros y a nuevos mercados. (Peña, 2000, p.
59)
El emprendedor es caracterizado por innovar, romper los viejos
equilibrios del mercado y crear nuevas combinaciones, apuntando hacia el
desarrollo de los mismos. (Lamolla, 1999)
Como señala Lamolla (1999), el emprendedor de Schumpeter es por
excelencia el innovador:
19Capítulo II.- Marco Teórico
1) Innova abriendo nuevos mercados.
2) Conquistando nuevas fuentes de aprovisionamiento.
3) Innova utilizando nuevos productos.
4) Introduciendo nuevos métodos de producción.
5) Creando nuevas organizaciones de la industria
Schumpeter además describió, los beneficios de los emprendedores,
los cuales aparecen como premio sobre la incertidumbre, debido a que este
emprendedor lleva a cabo nuevas combinaciones que resultan en
innovadoras formas de producir, vender, o cualquier práctica que se salga de
los parámetros establecidos hasta ese momento. (Peña, 2000, p.58)
Schumpeter pensaba que sin la innovación la economía sería
estacionaria y lo que marca la evolución de ésta, es el proceso de crear, en
donde el emprendedor toma un rol completamente activo, ya que se encarga
del desarrollo de nuevas formas de producir.
Otra de las invalorables contribuciones hechas por Schumpeter es el
concepto que bien llamó destrucción creativa, la cual sugiere que la puesta
en marcha de una idea traerá la obsolescencia de otras preexistentes y
dinamizará la economía. De esta manera, dicha característica impulsaría al
20Capítulo II.- Marco Teórico
capitalismo, produciendo cambios que traen ventajas para unos y
desventajas para otros. (Peña, 2000, p.68)
Los seguidores de Schumpeter pensaban que la competencia en el
capitalismo era un proceso dinámico y por su misma naturaleza no permitiría
un equilibrio estático, ya que éste sería impedido por los emprendedores que
buscan establecer nuevas posiciones monopólicas a través de la
introducción de innovaciones. Lo que incentivaría esta actividad, sería
entonces las ganancias o rentas monopólicas que los emprendedores
recibieran, y éstas a su vez, permitirían continuar con la creación de otras
innovaciones ya que las anteriores serían imitadas y difundidas rápidamente.
(INTEC, 1999)
Schumpeter, insiste que la innovación permite la transformación de los
métodos anticuados en nuevas y más productivas técnicas contribuyendo al
desarrollo de la economía moderna. De esta forma el empresario capitalista
está siempre buscando nuevas ideas y productos, nuevos mercados que
hacen que los viejos equipos de capital y producción sean obsoletos. Es
entonces cuando el mercado está en un proceso de destrucción creativa.
21Capítulo II.- Marco Teórico
En la historia reciente de Venezuela, se ha encontrado un Estado que
ha sido esencialmente proteccionista e intervencionista, lo que ha
imposibilitado el desarrollo del empresario emprendedor shumpeteriano, y es
por esta razón, que en este país, se ha desarrollado un ambiente poco
propicio que permita el surgimiento de empresarios innovadores, ya que se
protege al empresario tradicional y no se promueve la búsqueda de nuevas e
innovadoras fórmulas que fortalezcan mercados más competitivos. (García,
2000, p.92)
Después de la apertura económica (tomando como punto de partida el
año de 1988, cuando fue electo por segunda vez como presidente de la
República Carlos Andrés Pérez), las reglas de juego para el empresario
venezolano cambiaron, debido a la penetración de empresas extranjeras en
los mercados nacionales, obligándolos a volverse más competitivos, y a su
vez, a formular nuevas estrategias para su sostenibilidad y permanencia en
el tiempo.
Es a partir de este momento donde el escenario venezolano promueve
al empresario a innovar y competir, y se comienza a desarrollar o aplicar el
modelo schumpeteriano del emprendedor. (García, 2000, p.92)
22Capítulo II.- Marco Teórico
Schumpeter fue el primero en describir lo que es un emprendedor y lo
introdujo en las ciencias económicas y sociales modernas a tal punto, que
hoy en día, la teoría del emprendedor ha motivado a un sinfín de estudios
relacionados con el tema.
El concepto del emprendedor schumpeteriano es fundamental para el
desarrollo de la investigación, ya que su enfoque fue pionero. El hecho de
innovar y llevar acabo la idea imaginada, para definir lo que es un
emprendedor, es un punto de partida para el desarrollo del centro de
emprendedores.
El concepto de visión desarrollado por Filion y los de innovación y
destrucción creativa, planteados por Schumpeter, forman elementos que se
suman a los conceptos de emprendedor y capacidad emprendedora
delimitando y contextualizando el significado de estos términos a la
experiencia que hoy se llama emprendeduría.
Los estudios desarrollados por McClelland referentes a la Teoría de
las Necesidades Humanas y el desarrollo del concepto de competencias son
aportes esenciales a esta investigación. Estos estudios revelan la necesidad
que motiva el emprendimiento y el éxito, e identifica una herramienta para
23Capítulo II.- Marco Teórico
catalogar las aptitudes y cualidades de las personas con respecto a
determinada actividad como lo son las competencias, facilitando así el
proceso de identificación de las principales virtudes de un emprendedor para
luego fomentarlas en los individuos.
Como se puede apreciar, estos autores proporcionan un marco que
facilita el entendimiento de los conceptos de emprendedor y capacidad
emprendedora, proporcionando nuevas herramientas para el desarrollo de
esta investigación.
II.1.2-Definiciones
. Según Lamolla (1999), capacidad emprendedora es el conjunto de
valores, actitudes y creencias que apoyan dentro de una comunidad el
ejercicio de un comportamiento emprendedor, también es, una calidad de la
sociedad aunque su principal efecto sea sobre el crecimiento económico a
través de la creación de empleos, mejoramiento de la calidad y el
abaratamiento de bienes y servicios.
La esencia del espíritu emprendedor es ser un innovador cultural que
se hace cargo del mundo humano, que dentro de ese mundo histórico,
24Capítulo II.- Marco Teórico
devela y supera anomalías, y cambia la forma de vida de la gente, a través
de la colocación de productos en el mercado.
La capacidad de emprender consiste en saber escuchar y transformar
ese saber escuchar en energía social para transformar mundos. Se puede
afirmar que, saber escuchar consiste en tres cosas, saber escuchar a los
clientes, saber escuchar al cambio, y saber escuchar a la historia. (Business
Design Associates Chile S.A., 1999)
Todo emprendimiento, sugiere la iniciativa de alcanzar una excelencia
en el desempeño, así como metas u objetivos establecidos previamente por
el emprendedor. De esta manera, se puede asegurar la existencia de
factores que inciden y lo motivan a plantearse el desarrollo de una idea, y a
su vez, conducen al emprendedor a analizar la capacidad propia de
emprenderla.
Por tal razón, para efectos de esta investigación, es necesario que los
autores de la misma definan el concepto de la capacidad emprendedora.
Esta se refiere al desarrollo de un conjunto de habilidades, competencias,
visiones y motivaciones que permiten al emprendedor generar ideas
creativas e innovadoras para llevarlas a cabo en beneficio de la sociedad.
25Capítulo II.- Marco Teórico
Una vez definido el concepto de capacidad emprendedora, es
necesario profundizar en lo que al origen de ésta se refiere, es decir, ¿Los
emprendedores nacen o se forman?
Emprender un negocio parece ser una idea tentadora, pero no hay
que dejar de lado la realidad; para lograr un emprendimiento son necesarias
actitudes personales, herramientas y conocimiento del mercado.
Según Liliana Rosado (2000, para.2) psicóloga, consultora y
especialista en capacitación para microemprendimientos y PyME, "el
emprendedor es una persona que sabe descubrir, que ve lo que otras
personas no ven, y que a partir de eso puede hacer un negocio". Pero esto
no es fruto de la intuición, sino que se relaciona con habilidades personales
que son necesarias para dar forma y plasmar las nuevas ideas en un
proyecto concreto. Saber negociar, comunicar, relacionarse, vender,
planificar, fijar objetivos, asumir riesgos, tolerar la incertidumbre, son algunas
de ellas.
No todos nacemos con las mismas habilidades y a la hora de crear
una empresa o emprendimiento, las cuestiones personales cuentan.
26Capítulo II.- Marco Teórico
Resulta necesario estudiarse a sí mismo, "evaluar las propias
potencialidades, uno tiene que revisar su trayecto laboral y fijar cuáles son
sus objetivos. Iniciar un emprendimiento implica que el objetivo laboral tiene
que coincidir con el objetivo personal, porque iniciar un emprendimiento es
comprarse un trabajo de 24 horas, se requiere compromiso y participación",
asegura Rosado (Ob. Cit, para.3).
Rosado (Ob. Cit.) menciona que uno de los elementos que más afecta
al emprendedor es el cambio de paradigma que tiene que afrontar.
...porque lo habitual es pensar en desarrollar un negocio con el esquema que siempre se utilizó para abrir negocios. Hoy las condiciones del mercado han cambiado a tal punto que para iniciar un negocio, primero hay que situarse en las necesidades del cliente y después recién en las del emprendedor, como emprendedor debo preguntarme si mi proyecto resultará para que alguien lo compre, ya sea un producto o un servicio. En el esquema tradicional heredado de la economía de producción, la idea era otra, consistía en producir, hacer la oferta y esperar a que venga la gente a comprar. Ahora, como nos manejamos en la economía de mercado, hay que ver primero qué quiere la gente y después producir. En mi experiencia, es lo que más les cuesta a los emprendedores, porque primero piensan en ellos y después en el cliente. Y ahí es donde se puede fracasar. (para.5)
Rosado (Ob. Cit.), en lo que a formación se refiere, sostiene que:
Es fundamental la capacitación que los emprendimientos requieren, porque si los emprendedores no se preparan lo suficiente, pueden encaminarse hacia algo muy doloroso: no solamente se pierde el dinero, en el caso del que lo invierte, sino que se pierde autoestima (actitud imprescindible para estas personas). Si un emprendimiento fracasa por falta del uso de herramientas de gestión, es muy doloroso. (para.6)
27Capítulo II.- Marco Teórico
Por lo tanto, este autor sugiere que quien va iniciar un
emprendimiento se prepare, utilice herramientas de gestión, investigue el
mercado y esté informado.
Está claro que para Rosado (Ob. Cit.) las personas nacen con
diferentes aptitudes y actitudes ante el emprendimiento, pero a la vez resalta
la gran importancia de la formación y capacitación del emprendedor,
encontrando el equilibrio en el hecho de que la capacidad emprendedora es
un elemento que puede ser innato y caer a su vez dentro del terreno de la
formación, ya que en ésta radica su desarrollo y aplicación exitosa.
Flores (2002), afirma que existe sólo una respuesta para la
interrogante ¿nacemos emprendedores o nos convertimos en
emprendedores? Según este autor, el ser humano es emprendedor por
naturaleza:
Las personas están dotadas de habilidades o capacidades para iniciar acciones o actividades que le signifiquen mantener su vida, desarrollarse y alcanzar niveles de mayor bienestar. Estas habilidades constituyen un patrimonio o herencia propio de la especie, mediante las cuales el hombre ha desarrollado la sociedad humana, con todos sus defectos y virtudes. (p.2)
28Capítulo II.- Marco Teórico
Flores (Ob. Cit.) explica que desde el momento del nacimiento, el ser
humano hace un esfuerzo por alcanzar elementos que están al alcance en el
entorno (satisfactores), que le reporten la satisfacción de una necesidad.
Este esfuerzo es decir, movilizarse por el satisfactor, es necesario para
conseguir un nivel de satisfacción o un equilibrio con el medio, tanto para el
individuo como para quienes se vinculan con él.
“El ser humano es parte de la red de la vida y su vida depende de vivir
en red y ésta se mantiene basándose en esfuerzos recíprocos”.(Ob. Cit, p.2)
En la medida que el niño crece, éste va desarrollando y desplegando
sus distintas capacidades, y adquiere además, nuevos conocimientos y
técnicas del entorno en su relación con otras personas. En su crecimiento
requiere nuevos satisfactores para responder a otros requerimientos, propios
de su madurez; como tener un grupo de amigos, recrearse, entre otros.
El niño, con su incorporación al colegio va fortaleciendo, adquiriendo y
desarrollando su lenguaje oral y escrito, conductas para trabajar en equipo,
métodos lógicos para encontrar respuestas a sus inquietudes, tiene la
oportunidad de ampliar su círculo afectivo y social interrelacionándose y
vinculándose con otros adultos y niños.
29Capítulo II.- Marco Teórico
Estas experiencias básicas, vida familiar y de la escuela, de alguna
manera incidirán en el desenvolvimiento del adolescente y posterior adulto
en la sociedad. De hecho, un niño que haya tenido un hogar fundado en el
afecto, con normas claras y consistentes y un ambiente de constante
estimulación y refuerzo para enfrentar desafíos, se formará con una alta
autoestima y afecto por sí mismo, ingredientes que le darán el valor para
enfrentar con mayor seguridad los requerimientos propios para su progreso
individual y social.
Esta aptitud emocional definida por Flores (Ob. Cit.) como la
capacidad para sentir afecto por sí mismo, expresar emociones en forma
adecuada y establecer fuertes vínculos con otros, juega un rol preponderante
en su comportamiento, por encima del papel de la familia y el entorno
socioeconómico, y que puede ser decisivo para determinar en qué medida un
niño o un adolescente ha sido perjudicado por esas dificultades, o si ha
logrado hallar un núcleo de resistencia y capacidad de recuperación para
sobrevivir a ellas. (p.2)
Estamos de acuerdo que no todos los adultos han contado con una familia y hogar estimulador y afectivo, que lo haya dotado en sus primeros años de vida de oportunidades y herramientas que le permitan contar con un bagaje eficaz para abordar los desafíos del mundo
30Capítulo II.- Marco Teórico
moderno: el cambio, la incertidumbre. Sin embargo, enfrentados a la posibilidad de emprender una actividad por cuenta y riesgo propio, se puede optar por hacerlo solo e ir aprendiendo de la propia experiencia o invertir tiempo en aprender cuáles son estos comportamientos para practicarlos en forma metódica y lograr mayor éxito en nuestros proyectos, minimizando así los costos económicos y el esfuerzo personal que requiere esta empresa. (Ob. Cit, p.3)
En lo expuesto por Flores (2002), así como en lo expuesto por Rosado
(2000), se encuentra el equilibrio entre las capacidades naturales del ser
humano para emprender y la necesidad de éste por desarrollar y afianzar
aquellas, que por razones del entorno, no están del todo formadas.
De esta forma se concluye que las personas pueden o no nacer
emprendedoras, sin embargo, por efectos del contexto bajo el cual se
prolongó su desarrollo, algunas personas refuerzan capacidades que
obedecen al perfil de un emprendedor, así como hay otras que no las
desarrollan; cualquiera que sea el caso, lo importante es que
indiferentemente de que la persona nazca o no emprendedora, la formación,
ya sea institucional o por consecuencia del entorno bajo el cual se desarrolló,
es el elemento clave que consigue impulsar esta capacidad potencial en
cualquier persona, realidad que ofrece bases sólidas para el desarrollo de
esta investigación.
31Capítulo II.- Marco Teórico
II.1.3- Emprendedor
El emprendedor para Schumpeter (1912), citado por Peña (2000), se
basa en su imaginación y su acción que es la realización creativa de la
oportunidad imaginada.
Para Schumpeter, citado por Lamolla (1999), las fuerzas que
conducen al desarrollo económico son los emprendedores y la competencia.
El emprendedor caracterizado en innovar, romper los viejos equilibrios y
crear nuevas combinaciones es quien determina el desarrollo.
En este sentido cabe precisar que para Schumpeter (1926):
El beneficio del emprendedor aparece como premio sobre la incertidumbre, por ser él, el sujeto económico cuya función es llevar adelante las nuevas combinaciones y quien se manifiesta como la parte activa de las mismas. A su vez, debe romper la inercia de esquemas de las tradiciones existentes, encontrar socios estratégicos y ganar aceptación de los consumidores existentes. (Peña, 2000)
Como señala Lamolla (1999), el emprendedor de Schumpeter es por
excelencia el innovador:
1) Innova abriendo nuevos mercados
32Capítulo II.- Marco Teórico
2) Conquistando nuevas fuentes de aprovisionamiento.
3) Innova utilizando nuevos productos.
4) Introduciendo nuevos métodos de producción.
5) Creando nuevas organizaciones de la industria
Ser emprendedor significa tener capacidad de iniciativa, imaginación
fértil para concebir las ideas, flexibilidad para adaptarlas, creatividad para
transformarlas en una oportunidad de negocios, motivación para pensar
conceptualmente y la capacidad para ver, percibir el cambio como una
oportunidad.
El emprendedor es un artista, un creador. Una persona que idealiza
nuevos productos, nuevos empleos, nuevas cosas, y nunca para. Los
emprendedores no crean porque quieren, pero porque tienen gran necesidad
de realización.
Ser emprendedor significa tener la oportunidad de trabajar en todas
las vertientes del negocio; controlar su propio destino; gerenciar su propio
tiempo; lidiar o tratar directamente con los clientes. Los emprendedores
también enfrentan dificultades en el ejercicio de sus funciones, tales como:
33Capítulo II.- Marco Teórico
tener que despedir empleados; trabajar con un socio; contratar empleados; y
tener que proveer formación a los empleados.
Los emprendedores son personas de raras cualidades, de las cuales,
emerge algo sólido y verdadero en contraposición al mundo de hoy, donde
todo es ficción y aparenta ser y no parecer, esa es, verdaderamente su
mayor dote. (Leite, 2001, p. 7, 15)
El emprendedor consiste en una persona o en un grupo de personas
que se comprometen a trabajar en un mundo de anomalías en un espacio de
preocupaciones humanas; que se comprometen a hacerse cargo de cultivar
un cierto estilo, la rareza del estilo, y finalmente, que crean un espacio nuevo
para hacer una organización. (Business Design Chile, S.A., 1999)
Un emprendedor es un productor de valores de mercado que corre
riesgos, está en permanente alerta para descubrir las oportunidades de
ganancias que aún no han sido descubiertas y que actúa en consecuencia
para aprovecharlas. Todo lo que consiga es para él porque servirá para
preservar su vida y su existencia. Y su actuación en el mercado beneficia sin
querer al resto de la sociedad. (Tapia, 2001)
34Capítulo II.- Marco Teórico
Cabe precisar que el beneficio del emprendedor aparece como premio
sobre la incentidumbre, por ser él, el sujeto económico cuya función es llevar
adelante las nuevas combinaciones y que se manifiesta como la parte activa
de las misma. (Schumpeter, 1926, p. 111)
A lo largo de esta investigación, se ha venido hablando de personas
capaces de afrontar de manera efectiva los cambios que se producen en los
mercados de todo el mundo, de generar ideas innovadoras, entre otras
cualidades. Por tal razón, es necesario definir para efectos de la
investigación, lo que se ha denominado como emprendedor.
Al emprendedor se le puede definir como una persona que trabaja en
función de generar ideas y soluciones en beneficio de un conjunto de
personas o sociedad, y además tiene la capacidad de llevarlas a cabo. Es
una persona líder que busca hacerse cargo de problemas presentes en la
realidad, con el objetivo de formular y proponer alternativas innovadoras para
resolver o mejorar la situación.
De esta manera, el emprendedor puede verse como un solucionador
que tiene la capacidad de cambiar la manera tradicional de hacer negocios,
35Capítulo II.- Marco Teórico
haciendo uso de la innovación, lo cual a su vez, genera riquezas y pretende
un cambio de paradigma.
Un emprendedor siempre está en busca de oportunidades, y presenta
una capacidad amplia para detectarlas, hasta el punto de poder transformar
los cambios presentes en ventajas competitivas.
El emprendedor es un aventurero, un excelente vendedor, una
persona dispuesta a asumir riesgos económicos, profesionales y financieros,
con el objetivo de generar riquezas en beneficio propio y de una sociedad,
traduciéndose, en mejoras en los servicios y/o productos que se consumen
dentro de la misma.
II.1.3.1- Perfil del Emprendedor
Definir el perfil del emprendedor y determinar en qué medida un
individuo posee los elementos que caracterizan a este tipo de persona ha
sido el objetivo de muchas investigaciones, cuyas conclusiones, en muchos
de los casos, divergen en relación con los orígenes y componentes de éste; y
en otros, coinciden unas investigaciones con otras. La importancia de fijar
una posición que defina inequívocamente este perfil es determinante para el
36Capítulo II.- Marco Teórico
basamento y justificación de muchos de los elementos integrados dentro del
diseño objeto esta investigación.
Para el buen funcionamiento de cualquier proyecto o negocio es
importante definir el tipo de cliente para el cual éste fue concebido, más aún
cuando se trata de prestar un servicio en el que se tiene contacto directo con
los clientes, como es el caso de los centros de emprendedores, que prestan
servicios en los cuales entender las necesidades de los emprendedores y
lograr satisfacerlas es la clave del éxito del centro, y lo único que asegura su
permanencia y demanda dentro el mercado. Por esta razón, es de suma
importancia a efectos de la investigación identificar el perfil del emprendedor,
que en este caso hace las veces del cliente y sólo al entender bien su
naturaleza se logrará satisfacer efectivamente sus necesidades.
Desde el punto de vista de cada una de las unidades que componen
el centro de emprendedores a diseñar, se ratifica la importancia de definir
este perfil.
Desde el punto de vista de la unidad de formación, este perfil
proporciona el modelo o el resultado final de lo que sería un período de
formación en capacidad emprendedora y facilita una guía que permite
37Capítulo II.- Marco Teórico
reconocer hacia qué dirección se deben enfocar los esfuerzos para lograr
fomentar esta capacidad en los estudiantes. El identificar este perfil permite
desde el punto de vista de la unidad de servicios y relaciones institucionales
conocer más a fondo las necesidades de los que serían sus clientes.
Finalmente, a través de la información que proporciona este perfil, la unidad
de investigación lograría inferir los temas de interés que atenderían las
necesidades de los emprendedores para lograr desarrollar sus ideas y
generar conocimiento.
Entre las investigaciones que han identificado un perfil que obedezca
al emprendedor, se puede mencionar la realizada por la RED ALFA en su
estudio de medición de capacidad emprendedora de estudiantes de escuelas
de administración de Europa y América Latina, la cual identificó las
siguientes variables para definir el perfil de un emprendedor:
1. Creatividad e innovación: modo de ocupar la inteligencia para ver la
realidad superando bloqueos individuales y ofreciendo respuestas
personales diversas.
2. Tenacidad: fuerza activa ante los obstáculos.
3. Auto-confianza: sentimiento de autoestima, seguridad que proviene
de la conciencia que uno tiene por sí mismo.
38Capítulo II.- Marco Teórico
4. Liderazgo y coordinación: capacidad de movilización de recursos y de
intercambio de información para realizar operativos funcionales.
5. Comunicación: forma de intercambio de información entre autores
humanamente integrados y estimulantes.
6. Negociación: capacidad de lograr acuerdos.
7. Responsabilidad: compromiso al cumplimiento.
8. Capacidad para asumir riesgos: habilidad para asumir la
incertidumbre, aventurarse a cosas nuevas y diferentes.
9. Altruismo: solidaridad, proyección a los demás, trascendencia
individual.
10. Honestidad: transparencia, claridad de propósito.
Otra de las investigaciones que logra desarrollar un perfil asociado al
emprendedor, es la realizada por Flores (2002, p.8), quien expone y define
los rasgos asociados a éste de la siguiente forma:
1. Autoconfianza y autoestima: Reconocimiento de los valores,
conocimientos, emociones y aptitudes innatas, lo que da a la persona
el poder, la confianza y la tranquilidad para actuar y enfrentar
desafíos.
39Capítulo II.- Marco Teórico
2. Motivación de logro: Necesidad permanente de mejorar,
planteándose nuevos desafíos personales con una fuerte decisión por
alcanzarlos, desplegando el máximo de energía para emprender las
acciones que conduzcan a las metas.
3. Capacidad de planificación y organización: Pensar antes de actuar,
identificando metas concretas o resultados que se desean alcanzar y
diseñar planes consistentes para desempeñarse de manera de
aprovechar las oportunidades y anular o disminuir las amenazas del
entorno.
4. Visión de futuro positiva y realista: Es la capacidad de proyectarse
positivamente visualizando oportunidades y amenazas para
anticiparse generando acciones creativas que le permitan construir
escenarios favorables a sus propósitos.
5. Comunicación y generación de redes de apoyo: Capacidad de generar
estados de ánimo positivos en las personas de su entorno que se
traduzcan en compromisos de apoyo para el desarrollo de sus
proyectos o negocio. Es capaz de establecer vínculos con personas e
instituciones que aporten a su progreso. Se manifiesta a través de
técnicas de comunicación efectiva.
40Capítulo II.- Marco Teórico
Algunas investigaciones definen el perfil del emprendedor mediante el
concepto de competencias creado por McClelland (1973), identificando
aquellas que se asocian a este perfil y facilitando el entendimiento de
cada una de ellas mediante su previa definición. Un ejemplo de estas
investigaciones es la de Perfiles de Emprendedores Sociales desarrollada
por el Grupo Hay (s/f), la cual concluye el siguiente perfil de competencias
asociado al emprendedor:
1. Pensamiento Conceptual: Es la habilidad para identificar en las
situaciones pautas o relaciones que no son obvias o identificar puntos
claves en situaciones complejas. Incluye la utilización de un
razonamiento creativo, inductivo o conceptual.
2. Búsqueda de Información: Es la inquietud y la curiosidad constante
por saber más sobre cosas, hechos o personas. Implica buscar
información más allá de las preguntas rutinarias o de lo que se
requiere.
3. Autoconfianza: Es el convencimiento de que uno es capaz de realizar
con éxito una tarea o elegir el enfoque adecuado para realizar un
trabajo o resolver un problema.
4. Orientación al Logro: Es la preocupación por realizar bien el trabajo o
sobrepasar un estándar.
41Capítulo II.- Marco Teórico
5. Responsabilidad: Es asumir la consecuencia del desempeño personal.
6. Iniciativa: Predisposición a actuar de forma proactiva y no sólo
limitarse a pensar en lo que hay que hacer en el futuro.
7. Integridad: Es actuar en consonancia con lo que cada uno considera
importante.
8. Flexibilidad: Es la habilidad de adaptarse y trabajar eficazmente en
distintas y variadas situaciones y con personas o grupos diversos.
9. Empatía: Comprender los sentimientos de los demás y sus puntos de
vista y tener un interés real en sus preocupaciones.
10. Promoción de Cambios: Iniciar o gestionar el cambio.
11. Gestión de Conflictos: Negociar y resolver desacuerdos.
12. Liderazgo: Inspirar y guiar a los individuos y a los grupos. (p.13-17)
Después de haber estudiado la diversidad de enfoques, rasgos y
competencias que distintos autores adjudican al perfil del emprendedor, éste
se define a efectos de la investigación como el resultado de la combinación
de todos las propuestas anteriormente expuestas, proporcionando así a este
perfil un enfoque integral al que se le atribuyen los siguientes rasgos y
competencias cuyos significados obedecen a los anteriormente expuestos:
42Capítulo II.- Marco Teórico
• Creatividad
• Iniciativa
• Visión de futuro positiva y realista
• Liderazgo
• Motivación al logro
• Comunicación y generación de redes de apoyo
• Capacidad de Planificación y Organización
• Negociación
• Capacidad para asumir riesgos
• Tenacidad
• Auto-confianza
• Responsabilidad
• Flexibilidad
• Empatía
• Altruismo
• Honestidad
• Pensamiento conceptual
43Capítulo II.- Marco Teórico
II.1.3.1.1- Perfil de Emprendedor en la Universidad Metropolitana
Para el desarrollo de la investigación es necesario conocer el perfil
emprendedor del estudiante de la UNIMET, dado que el centro a diseñar está
adscrito a esta institución y el mayor acceso al mismo lo tendrán sus
estudiantes.
En el año 2002, April Itriago, estudiante de la Universidad
Metropolitana, elaboró un trabajo de grado cuyo objetivo fue determinar la
capacidad emprendedora de los estudiantes de Ciencias Administrativas de
la Universidad Metropolitana, utilizando como criterio y metodología de
evaluación el test planteado por el Programa América Latina Formación
Académica (Red ALFA). El trabajo de Itriago (2002) brinda información
fundamental para esta investigación ya que refleja características
importantes y contextualizada a la misma.
A continuación se presenta un resumen de los aspectos más
importantes de los resultados obtenidos en dicho trabajo.
44Capítulo II.- Marco Teórico
El perfil emprendedor de los estudiantes de Administración de la
UNIMET (Itriago, 2002)
El resultado de este test no es necesariamente matemático, ya que no
puede serlo una variable que trate de medir actitudes o capacidad
emprendedora. No es posible determinar “cuánto” de creatividad se requiere
para tener un actitud emprendedora. La red ALFA basa su estudio en la
determinación de un conjunto de valores de variables que, comparativamente
definen la capacidad en el perfil buscado, de allí que mientras más grande
sea el universo considerado, las comparaciones tendrán mayor validez para
determinar las carencias o méritos excepcionales en los entornos que se
desenvuelven los jóvenes.
En el test aplicado a la UNIMET, se analizaron los resultados
agupados en bloques, según los valores más bajos, medios y más altos.
• Las variables con los valores más bajos
Las variables con valores más bajos fueron: asumir riesgos,
honestidad y la comunicación, donde asumir riesgo es definido como la
45Capítulo II.- Marco Teórico
habilidad que posee un individuo para asumir incertidumbre y aventurarse a
hacer cosas nuevas y diferentes, con las debidas precauciones, en ningún
momento definido como peligro o inconveniente posible. La honestidad es
definida como la transparencia y claridad de un propósito, de ser respetado
y confiable. La comunicación es definida como una forma de intercambio de
información entre actores humanamente integrados, caracterizado por una
visión de interdependencia global, consciente de ser parte de un grupo y
concreción de ideas
Al interpretar los resultados de este grupo, Itriago (Ob. Cit.) señala la
posible apreciación indebida del término riesgo por parte de los estudiantes,
ya que estos se caracterizan por un razonable conocimiento de lo que
emprenden. Este resultado puede estar influenciado por la situación política
actual, ésta dificulta la asunción de incertidumbres y es factible que los
riesgos sean considerados como peligros o inconvenientes que se deben
evitar.
Respecto a la honestidad, se señala que en la mayoría de las
instituciones donde se ha efectuado este estudio se han observado
comportamientos similares. Esto quizás se deba a la cierta permisividad
social respecto a la deshonestidad, la enfatización de lo material sobre lo
46Capítulo II.- Marco Teórico
moral y nuevamente influenciado por la política donde la corrupción es
constante, conocida y no castigada, que confunden a la juventud. Según
Itriago (Ob. Cit) esta variable debe ser motivo de profundas reflexiones.
La dificultad que existe para comunicar las ideas de una manera
provechosa, es señalada como una de las posibles deficiencias que
presentan los estudiantes. Con frecuencia la falta de de comunicación está
asociada con el temor a perder o que sean copiadas las ideas, que sean mal
interpretadas, porque se puede perder autoridad o porque no se considera
necesario; cualquiera de estos podrían ser factores que incidieron en el
resultado del test.
• Las variables con valores medios
Las variables con valores medios fueron: creatividad, responsabilidad,
autoconfianza y, liderazgo y coordinación.
Según la Red ALFA, la creatividad es definida como un modo de
ocupar la inteligencia para ver la realidad superando bloqueos individuales y
ofreciendo respuestas personales diversas. La responsabilidad es el
compromiso de cumplir, el tener conciencia de los que se hace. La
47Capítulo II.- Marco Teórico
autoconfianza es definida como un sentimiento de autoestima, y de
seguridad que proviene de la conciencia que uno tiene de sí mismo.
Liderazgo y coordinación es definida como la capacidad de movilización de
recursos y de organizar intercambios de información para realizar operativos
funcionales. Una persona líder se caracteriza por ser respetado y confiable.
Del análisis de los resultados obtenidos, se señala el hecho que en
Venezuela se ha tenido la imagen de que el venezolano ha poseido un
espíritu innovador, que el venezolano es creativo por naturaleza, pero sin
logro para materializarlo en empresas debido a la falta de fuentes de
conocimientos para aplicarla. Según los resultados del test somos creativos,
pero carecemos de emprendedores.
El compromiso de cumplir es uno de los valores importantes para la
muestra. Los encuestados están dispuestos a sacrificar su tiempo libre para
satisfacer los compromisos. Dado el contraste entre honestidad y
responsabilidad se infiere que para muchos “el fin justifica los medios”.
Respecto a la autoconfianza, el test reveló que los estudiantes de la
UNIMET poseen un buen nivel de autoestima, confían en el éxito, en su
48Capítulo II.- Marco Teórico
capacidad de hacer las cosas bien y en su capacidad para resolver los
problemas.
Los estudiantes de la Universidad Metropolitana buscan el aprecio y
respeto de los demás a través del liderazgo, de allí que valoren la capacidad
para motivar e influenciar a la gente con sus ideas. Son capaces de poner en
operación los medios y recursos que necesitan para realizar sus tareas.
• Las variables con los valores más altos
Las variables que obtuvieron mayor puntuación fueron: negociación,
tenacidad y altruismo, donde negociación es definida como la capacidad que
posee un individuo para llegar a algún tipo de acuerdo, la tenacidad se
distingue por una resistencia y fuerza activa ante los obstáculos, por estar
impulsado por energía y perseverancia. El altruismo es la característica
manifestada por la solidaridad, la proyección a los demás, la trascendencia
individual y la búsqueda del bien común.
Interpretando los resultados obtenidos se destaca la capacidad que
tienen los encuestados para llegar a los acuerdos necesarios para el éxito de
49Capítulo II.- Marco Teórico
la visión empresarial. La disposición hacia la negociación de los estudiantes
encuestados de la Universidad Metropolitana alcanzó el valor más alto
obtenido por la Red ALFA, esto puede indicar un propensión orientada por
los programas de la UNIMET y enfatizada por la circunstancia de que las
familias de los estudiantes, en general, provienen de la capa empresarial.
La tenacidad alcanza valores muy altos, esto es una ventaja cuando
los cambios para la introducción de nuevas ideas, procesos que implican
luchar contra factores adversos como nuestra deteriorada burocracia. Se
demostró que los estudiantes de la UNIMET están dispuestos a superar los
obstáculos que se interpongan en el logro de sus metas.
La variable con mayor puntuación fue altruismo. Los estudiantes
encuestados parecieran apreciar la dignidad de las personas, sus
necesidades y tratan de dar lo mejor de ellos. (Itriago, 2002, p: 72-101, 140-
156).
A continuación se presenta una tabla que ordena las variables de
acuerdo al puntaje obtenido en el test, este es del 1 al 5, mientras mayor sea
el puntaje, mayor incidencia tuvo la variable.
50Capítulo II.- Marco Teórico
Tabla Nº1
Orden de las variables según el puntaje obtenido en el test de la Red ALFA
Posición Variable Puntuación
1 Altruismo 4.41
2 Tenacidad 4.23
3 Negociación 4.09
4 Liderazgo y coordinación 4.00
5 Autoconfianza 3.91
6 Responsabilidad 3.86
7 Creatividad e Innovación 3.81
8 Comunicación 3.71
9 Honestidad 3.63
10 Capacidad para asumir riesgos 2.99
Fuente: Itriago, 2002, p: 141-142 y Elaboración propia
51Capítulo II.- Marco Teórico
La tabla resumen expuesta anteriormente brinda una visión más clara
acerca del perfil del emprendedor de la Universidad Metropolitana.
II.1.4- Diferencia entre Emprendedor y Empresario
Se suelen utilizar los términos de empresario y emprendedor
indistintamente. Muchos autores consideran que los emprendedores tienen
las mismas características atribuibles a los empresarios. En la mayoría de los
casos, se evalúa el éxito del emprendedor utilizando los parámetros
empresariales, es decir, las utilidades que genera el negocio. Lo que más
diferencia a ambos sujetos es la motivación que puede tener la persona
emprendedora. (Fernández y Rusque, 1999, p.1)
El campo de acción de un empresario, por lo general, está limitado a
la conducción de organizaciones lucrativas de cualquier tamaño; mientras
que el emprendedor puede ejercer sus funciones tanto en organizaciones
lucrativas como en organizaciones no lucrativas y proyectos colectivos. (Red
Alfa, 1996, p.2)
52Capítulo II.- Marco Teórico
Los emprendedores usualmente se ven motivados hacia el logro de
objetivos grupales de índole social, económico y/o cultural. Por otra parte,
los empresarios se enfocan hacia el logro de objetivos en el área económica
y financiera.
En la siguiente tabla, Peña (2000), citando a Schumpeter (s/f), resume
algunas características que diferencian al empresario tradicional del
emprendedor:
Tabla Nº2
Tipos Schumpeterianos de acción económica
Características Empresario tradicional Emprendedor
Respuestas Adaptativa Creativa
Comportamiento Hedonístico Energético
Posición Seguidor Líder
Motivos Habituales Visionario
Acción Rutinaria Espontáneo
Cambio Gradual Discontinuo
Fuente:Castillo, 2000
53Capítulo II.- Marco Teórico
En esta tabla, Peña pone énfasis en el lado irracional del
emprendedor al actuar. Para este autor, el emprendedor es una persona de
respuestas creativas y menos adaptativas a los parámetros tradicionales que
el empresario, cuenta con la capacidad de imaginarse el futuro y de
adelantarse a él. Es un líder de comportamiento energético que puede
manejar masas, transmitir sus ideas y, motivar y convencer a la gente.
A diferencia de los emprendedores, los empresarios tradicionales son
seguidores habituales, rutinarios y de adaptación gradual al cambio.
Generalmente copian las innovaciones, así como le otorgan menos
importancia a los enfoques visionarios que los emprendedores.
54Capítulo II.- Marco Teórico
II.2-Universidad Metropolitana
La Universidad Metropolitana es una institución privada y sin fines de
lucro, dedicada especialmente a la enseñanza y a la investigación en
ciencias y tecnología a nivel superior. (Universidad Metropolitana, 2002)
A comienzos de la década de los años 60, un grupo de personas y
liderados por el Sr.Eugenio Mendoza, comenzaron a crear un proyecto de
universidad que capacitara a los jóvenes de todas las clases sociales, con un
criterio moderno de enseñanza y que ejerciera una influencia decisiva en el
desarrollo del país. De ese trabajo surgió la Universidad Metropolitana, y el
21 de marzo de 1970, el Consejo Nacional de Universidades aprueba y
autoriza su organización, planes y programas. (Ob. Cit)
El 22 de octubre de ese mismo año, la Universidad Metropolitana,
abre sus puertas en San Bernardino ofreciendo cinco carreras: Ingeniería
Química, Ingeniería Eléctrica, Ingeniería Mecánica, Ciencias Administrativas
y Matemáticas.
Para el año 1976, la universidad se establece en su sede actual
ubicada en La Urbina, contando con un campus de 100 hectáreas. (Ob. Cit)
55Capítulo II.- Marco Teórico
II.2.1-Misión
Formar profesionales reconocidos por su alto nivel ético, sólida
formación integral, por su capacidad emprendedora y de liderazgo y de
trabajo en equipo, con dominio de al menos, un segundo idioma, y
comprometidos con el desarrollo del sector productivo y de la sociedad en
general.
II.2.2-Visión
Fortalecer la UNIMET como una institución universitaria reconocida
por la competitividad y formación integral de sus graduados, destacada por la
calidad y pertinencia de su producción intelectual y técnica, por el valor que
se le asigna a la conducta ética de sus miembros y por el esfuerzo
permanente y el compromiso para responder a las cambiantes realidades del
entorno nacional e internacional.
II.2.3-Valores Rectores
El funcionamiento institucional se fundamenta en una política de
mejoramiento continuo. Tal política implica que toda la comunidad
56Capítulo II.- Marco Teórico
universitaria debe practicar y promover en su desempeño de todos los días
los valores y actitudes siguientes:
• Honestidad
• Excelencia
• Respeto a la dignidad de las personas
• Responsabilidad en el trabajo
• Espíritu de trabajo en grupo
• Actitud de servicio
• Fomento de la innovación
• Mejoramiento continuo del profesorado y del personal de apoyo y
administrativo
• Liderazgo de los directivos, basado en el diálogo permanente con los
alumnos, profesores y personal administrativo de la Institución
• Administración eficiente de los recursos
• Vinculación con la comunidad para responder a sus necesidades de
acuerdo con la misión de la Institución.
57Capítulo II.- Marco Teórico
La formación de emprendedores forma parte de la misión de la
Universidad Metropolitana, lo que conlleva al desarrollo de entidades que
busquen motivar a los estudiantes a desarrollar esta capacidad.
II.2.4-Organización de la Universidad Metropolitana
La organización de la Universidad Metropolitana es la siguiente:
Figura Nº1. Organización general de la Universidad Metropolitana
Fuente: Universidad Metropolitana, 2002
58Capítulo II.- Marco Teórico
A su vez existen tres subdivisiones: la académica, la administrativa y
la secretaría; y cada una está distribuida de la siguiente manera:
Figura Nº2. Organización académica
Fuente: Universidad Metropolitana, 2002
59Capítulo II.- Marco Teórico
Figura Nº3. Organización administrativa
Fuente: Universidad Metropolitana, 2002
Figura Nº4. Organización de la Secretaría
Fuente: Universidad Metropolitana, 2002
60Capítulo II.- Marco Teórico
Para el año 1998-1999, la UNIMET contaba con 4.537 estudiantes y
un plantel académico de aproximadamente 500 profesores, ofreciendo 13
carreras de pregrado, 12 maestrías, y diversos programas de extensión
universitaria. (Universidad Metropolitana, 2002)
En la actualidad, las autoridades universitarias la conforman los
Doctores:
Arminio Borjas – Presidente del Consejo Superior
José Ignacio Moreno León – Rector
José Roberto Bello – Vicerrector Académico
Carlos Figueredo Planchart – Vicerrector Administrativo
María Acedo de Sucre – Secretario General
Fuente: Universidad Metropolitana, 2002
61Capítulo II.- Marco Teórico
II.3.- Capital Social
El capital social es el único capital que se incrementa cuando se usa,
pero se pierde si no se usa. Es un recurso que contribuye a crear valor social
y a optimizar beneficios de los recursos humanos. Se trata de una palanca
de desarrollo económico y gobernabilidad que tiene como base más las
virtudes colectivas que las individuales. (El Nacional, 6 de mayo de 2002,
cuerpo C)
La idea de capital social fue concebida en la década de los noventa
por los economistas Robert Putman y James Coleman, quienes desde
entonces han puesto en entredicho las concepciones paradigmáticas de los
economistas tradicionales sobre el desarrollo económico y social de las
naciones.
Estos economistas plantean que las naciones deben orientar sus
objetivos, estrategias y políticas al apoyo de los cuatro pilares fundamentales
del capital social, estos son: el grado de confianza, la capacidad de
asociatividad, la conciencia cívica y los valores éticos, con el fin de lograr un
desarrollo económico y social sostenido en el tiempo. (Kliksberg, 2001, p.14)
62Capítulo II.- Marco Teórico
II.3.1.- El grado de confianza
El primero de estos pilares se refiere al grado de confianza que existe
entre los miembros de una sociedad, es decir, a las expectativas de
confiabilidad y a la confianza interpersonal de unas personas hacia otras, y
de estas personas hacia sus instituciones y hacia sus dirigentes.
Si bien se sabe que la confiabilidad es una variable subjetiva difícil de
medir a través de instrumentos convencionales, existen encuestas aplicadas
en las ciencias sociales avanzadas que son capaces de medirla.
La medición de esta variable es esencial debido a que sus valores
tienen implicaciones económicas de primer orden. De hecho, los altos
valores de este indicador son indicativos de un alto costo de pleitismo en la
economía de un país.
Los costos de pleitismo, según Kliksberg (2001), se refieren a las
precauciones que toman los individuos ante la desconfianza, entre ellas,
contratos más elaborados, reglamentos más detallados y más exigencia de
abogados, lo que le cuesta a la economía un porcentaje significativo de su
63Capítulo II.- Marco Teórico
producto interno bruto, así como los costos de oportunidades perdidas por
contratos y acuerdos que dejan de realizarse frente a la desconfianza. (p.15)
II.3.2.- La capacidad de asociatividad
El segundo aspecto que conforma el capital social se refiere a la
capacidad de asociatividad, es decir, a la capacidad de una sociedad de
generar todo tipo de formas de cooperación, de sumar esfuerzos, de producir
sinergias. (Kliksberg, 2001, p.17)
Desde el punto de vista macroeconómico, esta variable también tiene
repercusiones. Kliksberg (2001) señala que aquellas sociedades que tienen
una mayor capacidad de desarrollar formas de colaboración, son más
eficientes que aquellas en donde es difícil sumar esfuerzos en conjunto. Para
este autor, la densidad de la sociedad civil y la fuerza de sus organizaciones
de base, son un factor absolutamente incidente en la economía y en la
democracia. (p.17-18)
64Capítulo II.- Marco Teórico
II.3.3.- La conciencia cívica
La conciencia cívica, representa para los generadores de capital
social, aquellas actitudes frente a aspectos que son de interés colectivo, de
interés público. Son los comportamientos que son importantes desde el
punto de vista colectivo y que tienen repercusiones en la economía y en la
sociedad. (Kliksberg, 2001, p. 18)
II.3.4.- Los valores éticos
La cuarta área del capital social la conforman los valores éticos, los
cuales son un componente decisivo en la dinámica diaria de las actividades
macroeconómicas y políticas de un país. Kliksberg (2001), citando al Premio
Nóbel de Economía, Amartyasen (1997), dice que los valores éticos de los
empresarios y profesionales de una sociedad son parte fundamental de los
activos productivos de esa sociedad. (p. 18)
Los valores éticos de una sociedad deben ser constructores del
desarrollo nacional, el progreso tecnológico, la justicia social, y la
transparencia en la gestión pública y privada. Nunca deben ser marginados
65Capítulo II.- Marco Teórico
ni subestimados, ni tampoco deben ser considerados promotores de la
corrupción, el cortoplacismo y el aprovechamiento a toda costa.
II.3.5.- Otros aspectos del capital social
La familia y la desigualdad social son otros aspectos que conforman al
capital social. La familia puede ser considerada como motor del desarrollo
económico.
Kliksberg (2001) señala que las sociedades con familias articuladas
tienen un mejor desempeño que aquellas sociedades conformadas por
familias desarticuladas, donde el rendimiento escolar de los niños tiende a
ser deficiente. Asimismo, según ciertas investigaciones realizadas en
América Latina, la familia está vinculada con la criminalidad juvenil. En
Uruguay, el 66% de los jóvenes detenidos provienen de familias
desarticuladas. Es por ello, que si se quiere combatir la criminalidad, se debe
no sólo crear fuentes de trabajo juvenil y ofrecer posibilidades de educación,
sino proteger y defender a la familia que es la principal unidad preventora de
criminalidad de la sociedad. (p.23)
66Capítulo II.- Marco Teórico
En cuanto a la desigualdad, Kliksberg (2001) destaca que América
Latina es la región más desigual del planeta. En nuestros países, el 5% más
rico de la población es más rico que en cualquier otro lugar del mundo, ya
que recibe 26% del ingreso nacional. En otras regiones, el estrato más rico
de la población recibe el 13% del ingreso nacional. (p.27)
Para este autor, la desigualdad es la principal causa de la pobreza en
América Latina desde el crecimiento de la polarización social en los últimos
20 años. (p.27)
II.3.6.- La Universidad Metropolitana y la construcción de capital social
Resulta esencial cuando se habla de capital social, explicar de qué
manera los individuos que conforman una sociedad pueden contribuir en su
construcción para lograr el desarrollo económico y social tan anhelado para
el país.
En este aspecto, cabe destacar la labor, en el ámbito universitario
venezolano, de la Universidad Metropolitana en la enseñanza del capital
social como componente fundamental del modelo académico, con la finalidad
de crear profesionales altamente capacitados, comprometidos con el destino
67Capítulo II.- Marco Teórico
del país y con vocación de servicio social. (El Nacional, 6 de mayo de 2002,
cuerpo C)
El Rector de la Universidad Metropolitana, Dr. José Ignacio Moreno
León, señaló en una entrevista realizada al diario El Nacional (Op. Cit.), que
de nada sirven los conocimientos tecnológicos, ni las habilidades, ni las
destrezas para desempeñar un oficio, ni la capacidad emprendedora, si éstas
no se ponen al beneficio del bienestar colectivo.
Actualmente, la Universidad Metropolitana realiza aportes sociales
importantes a través del trabajo voluntario como los cursos de
microempresarios a los trabajadores informales como costureros, orfebres y
quiosqueros, y a las personas detenidas en el Instituto Nacional de
Orientación Femenina (INOF), entre otros. (El Universal, 26 de mayo de
2002, Cuerpo 3). Para Kliksberg (2001), el trabajo voluntario hace aportes
significativos al producto bruto de todas las sociedades desarrolladas. (p.30)
Las universidades juegan un rol fundamental dentro de una sociedad
del conocimiento, en la que se debe asumir un pacto social para incorporar
en su enseñanza el fortalecimiento del grado de confianza, la capacidad de
asociatividad, la conciencia cívica y los valores éticos.
68Capítulo II.- Marco Teórico
Una de las claves esenciales para lograrlo es a través de la
participación genuina. Sólo en condiciones de participación crece la
confianza, mejora la asociatividad, crece la conciencia civil y la eficiencia.
Aquellas sociedades que participan juntas en sus proyectos tienen mayores
probabilidades de tener sostenibilidad en el tiempo. (Kliksberg, 2001, p.34)
La creación de organizaciones y el compromiso de estas
organizaciones con la sociedad contribuyen a fortalecer la capacidad de
asociatividad, y por ende, la creación de capital social.
El Centro de Emprendedores de la Facultad de Ciencias Económicas
y Sociales de la Universidad Metropolitana, cuyo diseño se propone en este
trabajo de investigación, va a constituir una organización que va a tener
como objetivo unir la participación de la comunidad universitaria en el
fomento, la investigación y la creación de organizaciones con conciencia
cívica y valores éticos, fortaleciendo los pilares que sostienen al capital social
como palanca del desarrollo económico y social.
69Capítulo II.- Marco Teórico
b) Bases Teóricas
II.4- Las organizaciones
II.4.1- Definición
Una organización es un grupo estructurado de personas que trabajan
para el cumplimiento de ciertas metas comunes que los individuos no
podrían alcanzar solos. Aunque todas las organizaciones tienen la necesidad
de cumplir metas específicas, difieren entre sí respecto a cuáles son esas
metas. (Hellriegel y Slocum, 1998, p.5)
Una universidad, un equipo deportivo, un grupo musical, una
organización religiosa o una empresa, son ejemplos de organizaciones.
Algunas organizaciones, como el ejército y las grandes corporaciones tienen
una estructura formal. Otras como un equipo de baloncesto, tienen una
estructura más informal. Sin embargo, todas las organizaciones sean
formales o informales, están compuestas y reunidas por personas que
buscan los beneficios de trabajar juntas con el propósito de alcanzar una
meta común. (Stoner, Freeman y Gilbert, 1996, p.6)
70Capítulo II.- Marco Teórico
Todas las organizaciones tienen un programa o plan para alcanzar
sus metas, lo que les permite ser efectivas. Asimismo las organizaciones
deben adquirir y asignar los recursos que necesitan para alcanzar sus metas.
(Ob. Cit, p.7)
II.4.2- Administración
II.4.2.1- Definición
La administración consiste en darle forma, de manera consciente y
permanente, a las organizaciones. Un administrador es una persona que
asigna recursos humanos y materiales, y dirige las operaciones de un
departamento u organización. (Hellriegel y Slocum, 1998, p.5)
Los administradores sólo representan una fracción de los empleados
de las organizaciones. Lo que distingue a los administradores del resto de los
empleados, es que a los primeros se les evalúa con base en qué tan bien
hacen su trabajo los demás. Adicionalmente, es responsabilidad de los
administradores determinar y planear el medio más eficaz y eficiente para
cumplir las metas de la organización. Para ello deben motivar a los
71Capítulo II.- Marco Teórico
empleados e incrementar la productividad, la eficiencia, el servicio, la calidad
e innovación de su organización. (Ob. Cit, p.6)
II.4.2.2- Funciones administrativas
La administración implica planificar, organizar, dirigir y controlar a las
personas que trabajan en una organización a fin de que cumplan las metas
de ésta. Estas metas orientan las tareas y actividades que se emprenden.
(Ob. Cit, p.6)
II.4.2.2.1- Planificación
La planificación incluye la selección de misiones y objetivos, así como
las acciones para lograrlos. Para Koontz y Weihrich (1996), esta función
requiere que el administrador tome decisiones, es decir, seleccione cursos de
acción entre varias opciones. (p.20)
72Capítulo II.- Marco Teórico
Los administradores planifican por tres razones:
1. Para establecer una dirección general para el futuro de la
organización, como mayores utilidades, una participación de mercado
más amplia y responsabilidad social;
2. Para identificar y comprometer los recursos de la organización en el
cumplimiento de sus metas;
3. Para decidir qué actividades son necesarias para conseguirlos. (Ob.
Cit, p.20)
II.4.2.2.1.1-Planificación estratégica
II.4.2.2.1.1.1-Evolución de la Planificación Estratégica.
Al iniciarse la segunda década de este siglo la planificación venía
íntimamente relacionada con la existencia de la sociedad soviética, en la
cual, según Giordani (1986, p.28), el Estado tenía un control sobre la
sociedad para excluir los efectos del mercado.
73Capítulo II.- Marco Teórico
Los Estados utilizan la práctica de la planificación no sólo para resolver
problemas a nivel económico, sino también a nivel social para mejorar
situaciones que brinden expectativas de cambio social y desarrollo. Es así
como en América Latina, plantea Giordani (1986, p.39), la práctica de la
planificación contribuye a resolver problemas relacionados a la escasez de
recursos redireccionando el crecimiento de los sectores que activen la
transformación de sistemas políticos, económicos y sociales.
En la década de los sesenta, se comienza a observar una relativa alta
tasa de crecimiento que no conduce necesariamente a una mejor
redistribución de la riqueza, por lo que en el ámbito de la planificación, se
empiezan a buscar nuevas variables para el análisis del entorno dinámico.
De esta manera la planificación encuentra una renovación en la
práctica real de la sociedad y surge la idea de la planificación estratégica
como algo más realista que asienta sus raíces en la lucha política a nivel
social, a través de la cual se propone un proyecto global para la sociedad,
que viene ligado a la existencia de actores sociales con capacidad de
análisis y búsqueda de alternativas.
74Capítulo II.- Marco Teórico
La planificación puede aplicarse en distintos sistemas, como Estados y
Organizaciones, para decidir el uso de los recursos escasos frente a la
existencia de necesidades múltiples. La planificación señala Castellano
(1991, p.27) es extremadamente útil porque representa una respuesta a esta
dificultad en los siguientes sentidos: Primero, otorga al sistema que la utiliza
una unidad explícita de propósitos, permitiendo el engranaje fluido de las
partes, reduciendo la dispersión de fuerza y el consiguiente despilfarro de
recursos. Segundo, establece un mecanismo de evaluación continuo de las
actividades, lo cual permite corregirlas o reorientarlas permanentemente.
Tercero, minimiza la improvisación en la toma de decisiones y los riesgos
inherentes a la misma.
Bateman y Snell (1999, p.30), plantean que desde la década de los
años sesenta hasta los ochenta a nivel empresarial, se practicaba la
planificación estratégica con una visión más estrecha que la de ahora, es
decir, los gerentes estratégicos eran los únicos responsables en el desarrollo
de las metas y los planes de una organización. La labor del resto de los
integrantes era de llevar a la práctica las decisiones estratégicas de esta
gerencia.
75Capítulo II.- Marco Teórico
Las organizaciones a mediados de los años ochenta, comenzaron a
notar que esta manera de planificar estaba dejando a un lado a los gerentes
operativos, los tácticos y al resto del personal, por lo que perdían la
motivación y el compromiso con el éxito de la organización.
Asimismo, a finales de los ochenta, la competitividad de los mercados
fue incrementándose al incorporarse nuevas empresas en los sectores
industriales con nuevas y mejores tecnologías, lo que obligó a éstas a crear
ventajas competitivas.
Las organizaciones decidieron involucrar al personal en la planificación
estratégica, ya que estos proporcionaban ideas valiosas para solucionar esos
problemas.
II.4.2.2.1.1.2-Definición
“La administración estratégica se puede definir como el arte y la ciencia
de formular, implementar y evaluar las deserciones interfuncionales que
permite a la organización alcanzar sus objetivos” ( David, 1997, p.4)
76Capítulo II.- Marco Teórico
Este enfoque planteado por David (1997) lleva a pensar que la
administración o planificación estratégica se encarga de unificar todas la
áreas de una organización para lograr alcanzar el éxito.
Bajo la denominación de planificación estratégica se hace referencia "a
un instrumento de cálculo económico que comprende un amplio conjunto de
actividades que facilita a la organización la información necesaria para
detectar las cuestiones estratégicas relevantes para ella". (Benavides, 1998).
Bateman y Snell (1999), siguiendo el desarrollo de la planificación
estratégica, la definen con el nuevo término de administración estratégica:
Involucra a los gerentes de toda la organización en la formulación e implementación de meta estratégicas y estrategias. Esto es, integra la planeación estratégica y administración en un solo proceso. La planeación estratégica se convierte en una actividad constante en la cual se alienta a todos los gerentes a pensar estratégicamente y a centrarse en los aspectos de largo plazo orientados hacia el exterior, así como aspectos tácticos y operativos de corto plazo. (p.137)
II.4.2.2.1.1.3-Etapas de la Planificación Estratégica
David (1997) divide las etapas de la Planificación Estratégica de la
siguiente manera:
1. Formulación de Estrategias
77Capítulo II.- Marco Teórico
2. Implementación de las Estrategia
3. Evaluación de las Estrategias
II.4.2.2.1.1.3.1- Formulación de Estrategias
II.4.2.2.1.1.3.1.1- Declaración de la Misión
Drucker, 1993, citado por David (1997), sostiene:
La misión del negocio es la base de las prioridades, estrategias, planes y asignaciones de trabajo. Es el punto de partida para diseñar los puestos gerenciales y, sobre todo, para diseñar las estructuras administrativas. Quizá nada parezca tan sencillo o evidente como saber cuál es el negocio de una empresa. Una siderúrgica produce acero, un ferrocarril tiene trenes para transportar carga y pasajeros, una compañía de seguros asegura riesgos de incendio y un banco presta dinero. De hecho, la pregunta ¿cuáles nuestro negocio?" suele ser muy difícil y la respuesta acertada normalmente no es nada evidente. La responsabilidad primera de los estrategas es contestar esta pregunta. Sólo ellos pueden garantizar que la pregunta reciba la atención que merece y que la respuesta tenga sentido y permita al negocio tramar su curso y fijar sus metas. (p.95)
78Capítulo II.- Marco Teórico
II.4.2.2.1.1.3.1.2-. Evaluación Externa
II.4.2.2.1.1.3.1.2.1-. Definición
A través de la auditoría externa se realiza la evaluación externa. Para
David (1997), esta revela las oportunidades y amenazas que tiene la
organización y tiene como finalidad orientar a los gerentes para que formulen
estrategias que aprovechen las oportunidades y eviten o disminuyen las
amenazas.
Según David (1997), durante la realización de una auditoría externa se
determinan los factores críticos para alcanzar el éxito, los cuales deben ser:
Importantes para alcanzar objetivos anuales y a corto plazo
Mensurables
Relativamente pocos
Aplicables a todas las empresas de la competencia
Jerarquizados de tal manera que unos pertenecen a la organización
entera y otros solamente a ciertas áreas
Comunicados y distribuidos a lo largo de toda la organización.
79Capítulo II.- Marco Teórico
II.4.2.2.1.1.3.1.2.2-. El Análisis de la Competencia
David (1997, p.142), sugiere el modelo de las cinco fuerzas de
Porter para el análisis de la competencia. Según Porter, se puede decir
que la naturaleza de la competencia de una industria dada esta
compuesta por cinco fuerzas:
1. La rivalidad entre empresas que compiten
2. La entrada de nuevos competidores
3. El desarrollo potencial del producto sustituto
4. El poder de negociación de los proveedores
5. El poder de negociación de los proveedores
II.4.2.2.1.1.3.1.3-. Evaluación Interna
A través de la auditoría interna se realiza la evaluación interna. Esta
revela las fuerzas y debilidades que tiene la organización y tiene como
finalidad orientar a los gerentes para que formulen estrategias que
aprovechen las fuerzas y disminuyan las debilidades.
Grant (1991) citado por David (1997, p.56), llega a la conclusión de
que la auditoría interna es más importante que la auditoría externa y dice:
80Capítulo II.- Marco Teórico
En un mundo donde las preferencias de los consumidores son volátiles, la identidad de los clientes es cambiante y las tecnologías para satisfacer los requisitos de los clientes están siempre evolucionando, una orientación enfocada hacia el exterior no proporciona un fundamento seguro para formular una estrategia a largo plazo. Cuando el ambiente externo está en un estado de flujo constante, los recursos y las capacidades propias de la empresa pueden ser una base mucho más estable para definir su identidad. De ahí que la definición de un negocio en términos de su capacidad puede ofrecer una base más duradera para la estrategia que una definición que se basa en las necesidades que el negocio pretende satisfacer.
II.4.2.2.1.1.3.1.4- Objetivos a Largo Plazo
Los objetivos a largo plazo representan los resultados que se esperan del seguimiento de ciertas estrategias. Las estrategias son las accion que se emprenderán para alcanzar los objetivos a largo plazo. El marco de tiempo de los objetivos y las estrategias debe ser congruente, normalmente entre dos y cinco años. (David, 1997, p.196)
Para Thompson y Strickland III (1999), los objetivos en la
administración estratégica se pueden utilizar como indicadores de desempeño
especifico para la medición del progreso dentro de un lapso de tiempo
determinado.
Los objetivos deben de ser claros, mensurables, alcanzables, realistas
y desafiantes. Deben estar definidos en el tiempo y establecidos por cada
81Capítulo II.- Marco Teórico
área de la organización. Asimismo, estimulan el desempeño laboral por lo
que deben ser comunicados a toda la organización.
II.4.2.2.1.1.3.2- Implementación de las Estrategia
“La buena formulación de estrategias no garantiza su buena
implementación.” (David, 1997, p.238) Además, para que la implementación
de una estrategia arroje buenos resultados, tanto los gerentes operativos
como los tácticos deben participar en su formulación y estar comprometidos
con el éxito de la organización.
II.4.2.2.1.1.3.2.1- Políticas
Las políticas facilitan la solución de problemas recurrentes y guían la implementación de las estrategias . En términos generales, política se refiere a las líneas directrices especificas, los métodos, los procedimientos, las reglas, las formas y las prácticas administrativas que se establecen para respaldar y fomentar el trabajo que llevara a alcanzar las metas enunciadas. (David, 1997, p.243)
Es importante que las políticas estén alineadas con las estrategias, es
decir, que no se contradigan entre sí facilitará la implementación de las
mismas y logro de los objetivos de la organización.
82Capítulo II.- Marco Teórico
II.4.2.2.1.1.3.2.2- Asignación de Recursos
La asignación de recursos permite la ejecución de las estrategias y
debe corresponder con los objetivos establecidos con cada área de la
organización.
David (1997, p.245) señala que las organizaciones tienen cuatro tipos
de recursos: financieros, materiales, humanos y tecnológicos. Asimismo, no
se debe pecar en el malgasto de los recursos ni en la excesiva protección de
los mismos.
II.4.2.2.1.1.3.3- Evaluación de las Estrategias
La evaluación de estrategias es uno de los aspectos más importantes
para el desarrollo y bienestar de una organización porque indica cómo se
están realizando los objetivos establecidos, plantea David (1997, p. 302). Las
evaluaciones oportunas pueden detectar problemas o posibles problemas
antes de que sea demasiado tarde. Sin embargo, no se deben realizar
evaluaciones muy frecuentes ya que esto puede resultar muy costoso e
incómodo para el personal.
83Capítulo II.- Marco Teórico
“... las estrategias deben considerar el corto y el largo plazo. Con
frecuencia, las estrategias no afectan los resultados de las operaciones a
corto plazo hasta que es demasiado tarde para efectuar los cambios que se
necesitan.” (David, 1997, p.302)
II.4.2.2.1.1.3.3.1- Revisión de Factores Internos y Externos
Los factores Internos y externos deben ser cuidadosamente revisados,
debido a que el entorno que rodea las organizaciones están sufriendo
cambios constantes. Estos cambios están relacionados al aumento de la
competencia en los mercados, al avance de la tecnología y al auge de la
globalización.
Para la revisión de los factores internos hay que tomar en cuenta las
fuerzas y debilidades de la organización, y para los factores externos, las
oportunidades y amenazas. Puede ocurrir que el logro de un objetivo no lo
determine el desempeño de los gerentes y el personal, sino mas bien, la
acción de las fuerzas internas y externas, como lo explica David (1997).
84Capítulo II.- Marco Teórico
II.4.2.2.1.1.3.3.2- Medición del Desempeño
La medición del desempeño organizacional: “... incluye el comparar los
resultados esperados con los resultados reales, el investigar las desviaciones
de los planes, el evaluar el desempeño individual y analizar el avance
logrado para alcanzar los objetivos establecidos” (David, 1997, p.309)
Es importante mencionar que la medición del desempeño puede ser
cualitativa o cuantitativa. Ésta última, está generalmente relacionada con las
mediciones de carácter financiero que se realizan anualmente y tienen como
desventaja la aplicación de juicios intuitivo para analizar la situación de la
empresa. Los análisis cualitativos, generalmente, evalúan el desempeño de
los factores humanos y la calidad de los productos, los cuales suelen ser muy
útiles para medir el logro de los objetivos establecidos.
II.4.2.2.1.1.3.3.3- Aplicación de Acciones Correctivas
La aplicación de medidas correctivas son los cambios que deben ser
efectuados para colocar a la empresa en una situación competitiva, explica
David, (1997). Estas deber ser pertinentes, oportunas en el tiempo y
coherentes.
85Capítulo II.- Marco Teórico
La aplicación de medidas correctivas no siempre involucra la creación
de nuevas estrategias o la reformulación de las ya existentes.
II.4.2.2.2- Organización
La organización es el proceso de creación de una estructura de
relaciones que permita a los empleados ejecutar los planes de la dirección y
cumplir las metas establecidas por ésta. (Hellriegel y Slocum, 1998, p.10)
El propósito de la estructura de una organización es ayudar a crear un
ambiente propicio para el desarrollo humano. Por lo tanto, constituye una
herramienta administrativa y no un fin en sí mismo. Aún cuando la estructura
debe definir las tareas a realizar, los papeles asignados deben diseñarse
tomando en cuenta las capacidades y motivaciones de las personas con las
que se cuenta. (Koontz y Weihrich, 1996, p.20)
La función de organización implica el establecimiento de
departamentos y descripción de funciones. Es por esto, que la integración del
personal se deriva de la planificación y la organización.
86Capítulo II.- Marco Teórico
II.4.2.2.3- Dirección
La dirección es la función administrativa que supone comunicarse con
los demás, y motivarlos para que se desempeñen las tareas necesarias para
cumplir las metas de la organización. No obstante, es importante destacar,
que la dirección no sólo se lleva a cabo una vez concluida la planificación y
organización, sino que también es crucial a la hora de llevar a cabo estas
funciones. (Hellriegel y Slocum, 1998, p.10)
II.4.2.2.4- Control
El control implica medir y corregir el desempeño individual y
organizacional con la finalidad de asegurar que los hechos reales se ajusten
a los planes establecidos. En otras palabras, para Koontz y Weihrich, (1996,
p.21) implica medir el desempeño contra las metas y los planes, mostrar
dónde existen desviaciones de los estándares y ayudar a corregirlas. El
control facilita el logro de los planes.
Lo resultante de esta función permite a los gerentes tener una
orientación de las medidas a tomar y el uso de los recursos para el
cumplimiento de los planes establecidos.
87Capítulo II.- Marco Teórico
Según Hellriegel y Slocum (1998) en el proceso de control, los
administradores deben:
1. Establecer normas de desempeño.
2. Medir el desempeño sobre la base de esas normas.
3. Tomar medidas para corregir desviaciones.
4. Ajustar las normas en caso necesario. (p.11)
II.4.3- Diseño organizacional
Los miembros de una organización necesitan un marco estable y
comprensible en el cual puedan trabajar unidos para alcanzar las metas
organizacionales. (Stoner, Freeman y Gilbert, 1996, p.344)
Los gerentes deben de tomar en cuenta dos tipos de factores cuando
organizan. Primero, deben definir las metas de la organización, sus planes
estratégicos para perseguir dichas metas y la capacidad de sus
organizaciones para poner en práctica dichos planes estratégicos. Segundo,
los gerentes deben considerar lo que está ocurriendo y lo que ocurrirá en el
88Capítulo II.- Marco Teórico
entorno de la organización. En esta intersección de planes y entorno, la
organización debe definir su diseño organizacional. (Ob. Cit, p.345)
El diseño organizacional consiste en determinar la estructura de la
organización que es más conveniente para la estrategia, el personal, la
tecnología y las tareas de la organización. (Ob. Cit, p.345)
Hellriegel y Slocum (1998) definen de manera más amplia el diseño
organizacional, como el proceso de determinación de la estructura y
relaciones de autoridad de una organización entera, como medio para la
puesta en práctica de las estrategias y planes que recogen las metas de la
organización. No es más que la suma de las decisiones administrativas para
la implementación de una estrategia y como objetivo último, el cumplimiento
de las metas de la organización. (p.371)
La estabilidad o el cambio en el entorno ejercen influencia en el diseño
de una organización, es decir, determinan la modalidad de sus
departamentos, mecanismos de coordinación y sistemas de control.
Dependiendo del tipo de organización, los entornos que rodean a éstas
pueden ser tanto estables como cambiantes. Como consecuencia de ello
algunas funciones pueden verse sometidas a escasos cambios estructurales,
89Capítulo II.- Marco Teórico
mientras que otras pueden variar considerablemente. (Hellriegel y Slocum,
1998, p.372)
Un entorno estable se caracteriza por pocos cambios en las
operaciones internas de una organización. Sus pocos cambios se refieren a
los productos, a la innovación tecnológica, a las fuerzas competitivas,
(clientes, competidores, proveedores, nuevos productos y productos
sustitutos) mercado y fuerzas políticas; los cuales en este tipo de entorno
tiene poco impacto en el diseño organizacional. (Ob. Cit, p.373)
Un entorno cambiante es impredecible a causa de modificaciones
frecuentes en los productos, tecnología, fuerzas competitivas, mercados o
fuerzas políticas. Es común que las empresas que operan en un entorno
cambiante experimenten una presión constante para adaptar sus productos
de tal forma que satisfagan las nuevas preferencias y demandas de sus
clientes.(Ob.Cit,pp.376-377)
90Capítulo II.- Marco Teórico
DISEÑO
ORGANIZACIONAL
Procesamiento de
Información
Entorno
Tecnología Estrategia de la
organización
Figura Nº5. Factores generales que afectan al diseño organizacional
Fuente: Hellriegel, D. Y Slocum. (1998).p.373
II.4.4- Estructura organizacional
Como lo señala Stoner, Freeman y Gilbert (1996) la estructura
organizacional se refiere a la forma en que se dividen, agrupan y coordinan
las actividades en cuanto a las relaciones entre los gerentes y empleados,
entre gerente y gerentes, y entre empleados y empleados. Los
91Capítulo II.- Marco Teórico
departamentos de una organización se pueden estructurar formalmente, en
tres formas básicas: Por función, por producto/mercado o en forma de matriz.
(p.361)
II.4.4.1- Organización funcional
La organización funcional reúne en un departamento a todos los que
se dedican a una actividad o varias relacionadas, que se llaman funciones.
La organización funcional es quizás la forma más lógica y básica de
departamentalización. Esta la usan principalmente las pequeñas empresas
que ofrecen una línea limitada de productos, ya que aprovechan con
eficiencia los recursos especializados y facilita la supervisión, pues cada
gerente sólo debe ser experto en una gama limitada de habilidades. (p.362)
La estructura funcional puede tener algunas desventajas:
• Los gerentes de funciones dependen por lo general de la oficina
central.
• Resulta difícil tomar decisiones rápidas.
92Capítulo II.- Marco Teórico
• La coordinación de las funciones de los miembros de la organización
entera, se puede convertir en un problema para los gerentes
superiores. (p.362)
Las áreas funcionales más comunes dentro de las organizaciones son
las de mercadeo, finanzas, producción (en el caso de empresas
productoras), y recursos humanos.
II.4.4.1.1-Área de Mercadeo
El área funcional de mercadeo es aquella encargada de llevar a cabo
todas las actividades relacionadas a la mercadotecnia en una organización.
La mercadotecnia ha evolucionado y no debe entenderse en el sentido
antiguo de vender, sino en el sentido moderno de satisfacer necesidades. A
continuación se hace un resumen de los puntos importantes para la
investigación sobre el mercadeo.
Kotler (1994) define al mercadeo como:
93Capítulo II.- Marco Teórico
II.4.4.1.1.1- Definición
La mercadotecnia es un proceso social y humano mediante el cual las
personas y los grupos obtienen aquello que necesitan y quieren, creando
productos y valores e intercambiándolos con terceros. (p.5)
Si los especialistas del mercadeo logran identificar necesidades,
desarrollar buenos productos a un precio adecuado utilizando una
distribución y promoción adecuadas, entonces estos los productos serán
fáciles de vender.
Según Kotler (1994), el concepto de mercadotecnia sostiene que para
alcanzar las metas de la organización se deben definir las necesidades y los
anhelos de los mercados meta, a los cuales se les deben proporcionar las
satisfacciones requeridas, con mayor eficacia y eficiencia que la
competencia. (p.14)
II.4.4.1.1.2- Mezcla de mercadotecnia
La mezcla de mercadotecnia se define como la serie de instrumentos
tácitos y controlables del mercadeo que mezcla la empresa para obtener la
94Capítulo II.- Marco Teórico
respuesta que quiere del mercado hacia el cual se dirige. Consta de todo
aquello que pueda hacer la empresa para influir en la demanda de su
producto. Las muchas posibilidades existentes se pueden reunir en cuatro
grupos de variables que se conocen con el nombre de las cuatro P: producto,
precio, posición y promoción. (p.54)
Cuando la empresa ha elegido la estrategia de mercadotecnia para
competir, podrá entonces comenzar a planear los detalles de la mezcla de la
mercadotecnia. (p.4).
Los elementos que componen la mezcla de mercadotecnia son los
siguientes:
• El producto es la combinación de bienes y servicios que la empresa
ofrece al mercado meta.
• El precio es la cantidad de dinero que los clientes pagan para obtener
el producto.
• La posición se refiere a las actividades de la compañía que ponen al
producto a disposición de los consumidores metas.
95Capítulo II.- Marco Teórico
• La promoción corresponde a aquellas actividades que comunican los
méritos del producto y que convencen a los clientes para comprarlos.
(p. 56)
Las cuatro P se refieren a la posición del vendedor por cuanto son los
instrumentos mercadotécnicos que tiene éste para ejercer influencia en los
compradores. (p.56)
Hoy en día las empresas triunfadoras se caracterizan por satisfacer
las necesidades de los clientes de manera económica a través de una
comunicación eficaz, por los tanto, los mercadólogos han considerado la
existencia de las cuatro C formuladas a partir de las cuatro P. Éstas son:
• Los clientes y sus necesidades y anhelos
• El costo para el cliente
• La consecuencia
• La comunicación
II.4.4.1.1.2.1- Productos
Es todo aquello que se ofrece a la atención de un mercado para su
adquisición, uso o consumo y que puede satisfacer necesidades o deseos;
96Capítulo II.- Marco Teórico
esto incluye objetos materiales, servicios, personas, lugares, organizaciones
e ideas. (p.326)
Cuando se proyectan los productos se deben considerar tres niveles:
• Productos básico: es el producto que se está comprando en realidad.
• Producto real: se debe crear un producto real en torno al producto
central. Los productos reales pueden llegar a tener cinco
características: un grado de calidad, sus características, su diseño, el
nombre de la marca y el empaque.
• Producto aumentado: se debe crear un producto aumentado a partir
del producto real y el producto básico, ofreciendo otros servicios y
beneficios al consumidor. (p.327)
II.4.4.1.1.2.2- El precio
La fijación de precios de los productos de la empresa está sujeta a
factores internos y externos. Los factores internos incluyen los objetivos de
mercadotecnia de la empresa, la estrategia de la mezcla de mercadotecnia,
los costos y la organización. Los factores externos incluyen el carácter del
97Capítulo II.- Marco Teórico
mercado y de la demanda, la competencia y otros elementos del entorno.
(p.411)
II.4.4.1.1.2.2.1- Factores internos
Los factores internos de la organización que influyen en la fijación de
precios son:
1. Objetivos de la mercadotecnia: se debe decidir cuál será la estrategia
del producto. Si la empresa ha elegido debidamente el mercado,
entonces su estrategia para la mezcla de mercadotecnia, incluyendo
el precio, será bastante directa. Por otro lado, cuanto más claro sean
los objetivos de la empresa, será más fácil establecer el precio.
2. Estrategia de la mercadotecnia: la decisión en cuanto a los precios se
debe coordinar con las decisiones del diseño, distribución y promoción
del producto, con el fin de construir un programa de mercadotecnia
congruente y eficaz. Con frecuencia las empresas primero fijan el
precio y luego basan otras estrategias de la mezcla de mercadotecnia
en el precio que quieren comprar.
3. Los costos: los costos son el fundamento del precio que la empresa
puede cobrar por sus productos. La empresa querrá cobrar un precio
98Capítulo II.- Marco Teórico
que cubra todos sus costos de producción, distribución y venta del
producto, incluyendo una tasa justa de rendimiento. (pp. 411-417)
II.4.4.1.1.2.2.2- Factores Externos
Algunos de los factores externos a la organización que influyen en la
fijación de precios están:
1. El mercado y la demanda: el mercado y la demanda determinan el
precio máximo que se puede cobrar por los productos. Tanto el
consumidor como el comprador comparan el precio de un producto
con los beneficios que obtiene por tenerlo. Es por esto que antes de
fijar un precio se debe analizar la reacción entre el precio y la
demanda del producto.
2. Costos, precios y ofertas de la competencia: otro factor que afecta la
decisión de precios de una empresa son los costos y el precio de la
competencia, así como las posibles reacciones de los competidores
ante los precios que establecen la propia empresa.
3. Otros factores externos: existen otros factores externos como las
condiciones económicas, los revendedores, el gobierno y los intereses
de la sociedad. (pp.418-423)
99Capítulo II.- Marco Teórico
II.4.4.1.1.2.3- La posición
La mayoría de los productores recurren a intermediarios para que
coloquen sus productos en el mercado. Estos tratan de forjar un canal de
distribución que permita que los consumidores o usuarios puedan usar o
consumir el producto o servicio. (p.471)
El canal de distribución lleva los bienes de los productos a los
consumidores, supera las principales brechas de tiempo, lugar y posesión de
los bienes y servicios individuales de quienes los usarán. Los miembros de
un canal de comercialización realizan algunas funciones básicas:
• Información: Recabar y distribuir información e investigaciones de
mercado sobre los actores y las fuerzas del mercado necesarias
para planear y ayudar al intercambio.
• Promoción: Desarrollar y difundir comunicación persuasiva sobre
una oferta.
• Contacto: encontrar a los posibles compradores.
• Adaptación: conformar y ajustar la oferta a las necesidades de los
compradores.
100Capítulo II.- Marco Teórico
• Negociación: llegar a acuerdos en cuanto al precio y otros términos
de la oferta.
• Distribución física: Transportar y almacenar bienes.
• Financiamiento: Obtener y usar los fondos para cubrir los costos de
operación del canal.
• Aceptación de riesgos: asumir los riesgos de realizar las
operaciones de canal. (p.472)
II.4.4.1.1.2.4- La promoción
La promoción de ventas consta de incentivos a corto plazo para
fomentar la adquisición o las ventas de un producto o servicios. La publicidad
ofrece motivos para comprar un producto o servicio, mientras que la
promoción de ventas ofrece motivos para comprarlo inmediatamente. (p.598)
La promoción de ventas incluye una variedad de instrumentos para la
promoción, diseñadas para que el mercado responda antes o con más
fuerza. Entre estos instrumentos podemos encontrar las promociones para
consumidores, como las muestras, cupones, rebajas, etc.; las promociones
mercantiles como los márgenes en las compras, bienes gratis, márgenes
101Capítulo II.- Marco Teórico
para la mercancía; y la promoción de las fuerzas de ventas como bonos,
concursos y convenciones. (p.598)
II.4.4.1.1.2.4.1- Instrumentos de las promociones de consumo
• Las muestras: son ofertas para probar una cantidad cualquiera de un
producto. En muchos casos, las muestras son gratis, y en otros, se
venden a un precio mínimo para cubrir los costos.
• Los cupones: son certificados que ofrecen a los compradores el ahorro
de cierta cantidad cuando adquieren productos específicos.
• Reembolso de metálico (rebajas): se asemejan a los cupones, pero la
disminución de precio se presenta después de la compra y no en la
tienda detallista. El consumidor envía una prueba de compra y el
fabricante reembolsa parte del precio de la venta.
• Paquetes a precio especial: ofrecen a los consumidores el ahorro un
porcentaje del precio del producto.
• Extras: se ofrecen bienes gratis o a bajos precios como incentivo para
que se compre un producto.
• Artículos publicitarios: son objetos útiles que llevan impreso el nombre
de anunciante y que se regalan a los consumidores.
102Capítulo II.- Marco Teórico
• Premios por preferir la marca: son premios que se le dan a los
consumidores por consumir los productos de una empresa de manera
regular.
• Promociones en el punto de compra (P.O.P): incluyen los exhibidores
y las demostraciones que se presentan en el punto de compra y de
venta.
• Concursos, rifas y juegos: ofreces la posibilidad a los consumidores de
ganar algo. (pp.601-603)
II.4.4.1.2- Área de Recursos Humanos
El área de recursos humanos está encargada de todo lo referente a
proveer y mantener al personal de la organización, mantener la equidad y la
armonía de las relaciones laborales, establecer las políticas de sueldos y
salarios y planes relacionados y establecer objetivos, estrategias y políticas
de recursos humanos.
Para entender mejor las funciones del área de recursos humanos, a
continuación se presenta los conceptos básicos de la administración de
recursos humanos.
103Capítulo II.- Marco Teórico
II.4.4.1.2.1- Recursos Humanos
Según Milkovich y Boudreau (1994) los recursos humanos se
entienden como:
II.4.4.1.2.1.1- Definición
El recurso humano tiene una importancia considerable, ya que
proporcionan el toque creativo de una organización. Los recursos humanos
se encargan de diseñar y producir los bienes y servicios; controlar la calidad;
distribuir los productos y servicios; de controlar la calidad; de distribuir los
productos; de asignar los recursos, y de establecer los objetivos y las
estrategias para la organización. Sin ellos es imposible que una organización
logre sus objetivos. (p.2)
El objetivo del área de Recursos Humanos es influir en la relación
entre una organización y sus empleados. Estos se encargan de una serie de
decisiones relacionadas con los empleados que influyen en la eficacia de
ellos mismos y de la organización. (p.2)
104Capítulo II.- Marco Teórico
La dirección de los recursos humanos es una preocupación primordial
de cualquier director en toda organización. Los profesionales de esta área
deben combinar diferentes habilidades, entre ellas: conocer la especialidad
de la organización; poseer pericia en los aspectos técnicos y teóricos del
área y trabajar de manera de manera productiva con los empleados en todos
los niveles de la organización. (p.4)
Estas habilidades se combinan en gran variedad de papeles como las
mencionadas a continuación:
• Como socio de la empresa: el objetivo primordial de los recursos
humanos en este sentido, consiste en enlazar sus programas de
personal con las directrices de la empresa de manera congruente a las
necesidades de la organización.
• Como comunicador: debe estar al tanto de los sucesos externos para
educar a las directrices de la organización sobre las consecuencias de
dichos eventos.
• Como abogado: los recursos humanos defienden el trato justo hacia
todos los empleados. Las decisiones acerca de quiénes contratar,
promover, capacitar, cuánto pagar, y cómo ayudar a los empleados
insatisfechos, se deben realizar con la mayor equidad posible. (p.5)
105Capítulo II.- Marco Teórico
II.4.4.1.2.1.2- Objetivos de los Recursos Humanos
El primer paso para definir los objetivos de los Recursos Humanos
consiste en saber dónde se encuentra actualmente la organización, y el
segundo paso consiste en definir dónde se quiere estar. La diferencia entre
las condiciones deseadas y las actuales constituyen los objetivos. Dos
categorías de objetivos son eficiencia y equidad.
• Eficiencia: si los recursos constituyen los insumos, y los productos y
servicios los resultados; entonces la eficiencia se refiere a la diferencia
entre insumos y resultados.
• Equidad: es la percepción de justicia tanto en los procedimientos
usados para tomar las decisiones de Recursos Humanos como en las
decisiones. El personal de Recursos Humanos se interesa en las
reglas y los procedimientos empleados para decidir los aumentos de
sueldos, las contrataciones, los despidos o las promociones, así como
en los efectos de dichas decisiones. (p.14)
106Capítulo II.- Marco Teórico
II.4.4.1.2.1.3- Actividades de la Dirección de los Recursos Humanos
Las actividades de la Dirección de los Recursos Humanos
comprenden el diseño de programas en función de los objetivos de esta
área. Estas actividades de engloban en:
• Provisión de Personal: la provisión de personal determina la
composición de una organización.
• Desarrollo: el desarrollo de los empleados y las actividades de
formación se encuentran entre las más comunes y costosas de esta
área, y consisten en enseñar nuevas habilidades, refinar las ya
existentes y modificar las actitudes de los empleados.
• Compensación: muchos directores del área de Recursos Humanos
consideran que la compensación es la actividad más importante.
Algunos problemas que le atañen a esta área consisten en definir los
salarios frente a la competencia, asegurar diferencia de salario entre
los empleados de forma equitativa y decidir los aumentos de salarios,
considerando las participaciones grupales o personales.
• Relaciones con el sindicato y los empleados: los Recursos Humanos
promueven la armonía entre los empleados y los directores de la
empresa. Las relaciones con los sindicatos, incluyendo convenios
107Capítulo II.- Marco Teórico
colectivos y administración de contratos, es el aspecto más evidente
de las relaciones con los empleados. (p.14)
II.4.4.1.3- Área financiera
El área financiera de toda organización, según Ross, Westerfield y
Jaffe (1999) es la encargada de realizar las siguientes funciones:
• Con respecto al presupuesto y gastos de capital, el área
financiera debe efectuar y administrar los gastos realizados en
conexión con los activos a largo plazo.
• Con respecto a la estructura de capital, esta área debe decidir
sobre las proporciones del financiamiento de la empresa a partir
de la deuda a corto y largo plazo y de los instrumentos de
capital.
• Con respecto al capital de trabajo neto, el área financiera debe
administrar a corto plazo el flujo de efectivo en las actividades
operativas. (p.4)
Considerando todo lo mencionado anteriormente, la función más
importante de un administrador en el área financiera es la de crear valor a
108Capítulo II.- Marco Teórico
partir de las actividades relacionadas con el presupuesto de capital, con el
financiamiento y con la liquidez de la empresa.
De esta manera, los administradores financieros crean valor en las
organizaciones de la siguiente manera:
1. Comprando activos que generan más efectivo de lo que cuestan.
2. Vendiendo bonos y acciones y otros instrumentos financieros que
generan más efectivo de lo que cuestan.
En las organizaciones de gran tamaño, señalan Ross, Westerfield y
Jaffe (1999), la actividad financiera está generalmente asociada con un
funcionario de primer nivel, como el vicepresidente o el director financiero, y
algunos otros funcionarios de menor jerarquía. El tesorero y el contralor
reportan al director financiero. El tesorero es el responsable del manejo de
los flujos de efectivo, de tomar las decisiones sobre presupuesto de capital y
de elaborar los planes financieros. El contralor por otra parte, maneja la
función de contabilidad, la cual incluye los impuestos, la contabilidad de
costos y la contabilidad financiera, así como los sistemas de información.
(p.6)
109Capítulo II.- Marco Teórico
II.4.4.1.4- Área de producción
El área de producción es la encargada de mejorar la productividad,
fabricar los productos de un modo más eficiente, administrar los recursos de
producción, controlar la calidad, diseñar planes estratégicos y operativos,
planificar, controlar y operar la producción.
Para poder entender las funciones del área de producción Koontz y
Weihrich (1996) describen algunos conceptos:
II.4.4.1.4.1- Productividad
La productividad es la razón entre insumos-resultados en un período
de tiempo, con la debida consideración de nivel de calidad. Esta definición se
puede aplicar a la productividad de organizaciones, administradores, persona
“staff” y operadores. (p.631)
110Capítulo II.- Marco Teórico
II.4.4.1.4.2- Concepto de administración de la productividad y de
operaciones.
Una de las principales áreas en cualquier tipo de empresa, tanto si se
trata de negocios, gobiernos u otros, es la administración de producción y
operaciones. También es el área donde la administración se inició como un
arte con base científica. Las contribuciones de los pioneros de la
administración como Frederick Taylor, Henry Grant y Frank Gilbreth, muestra
que su principal interés era mejorar la productividad y fabricar productos de
manera más eficiente, al tiempo que reconocieron la importancia del factor
humano como insumo indispensable para ello. (p.633)
La administración de la producción se refiere a aquellas actividades
necesarias para fabricar productos; también puede incluir compras,
almacenamiento, transporte y otras operaciones. La administración de
operaciones tiene un significado similar, pues se refiere a las actividades
necesarias para producir y entregar tanto un servicio como un producto
físico. (p.633)
111Capítulo II.- Marco Teórico
II.4.4.1.4.2.1- Sistemas de administración de operaciones
La administración de operaciones se debe entender como un sistema,
donde los insumos incluyen las necesidades de los clientes, la información,
la tecnología, la administración y la mano de obra y los activos fijos y
variables que sean importantes para el proceso de transformación. (p.633)
Los administradores y los trabajadores utilizan la información y los
factores físicos para producir bienes. Algunos elementos físicos como lo son
el terreno, la ubicación de la planta, los edificios, la maquinaria y los
almacenes son relativamente permanentes. Otros elementos físicos como los
materiales, los suministros, se consumen en el proceso de predicción de
bienes. El proceso de transformación incluye la plantación, operación y
control del sistema. (p.633)
Existen muchas herramientas y técnicas disponibles para facilitar el
proceso de transformación. Los bienes consisten en bienes y servicios e
incluso en información, como las que proporcionan las organizaciones de
consultoría. (p.633)
112Capítulo II.- Marco Teórico
Las operaciones reciben la influencia de factores externos, como son
las normas de seguridad o las prácticas de trabajo justo; lo importante es que
la administración de operaciones debe ser un sistema abierto que interactúe
con el ambiente que le rodea. (p.634)
II.4.4.1.4.2.1.1- Planeación de operaciones
Los objetivos, premisas y estrategias de una empresa determinan la
búsqueda y la selección del producto o servicio. Una vez que se ha
seleccionado un producto final se determina la factibilidad tecnológica de
producirlo. El diseño de un sistema de operaciones, requiere decisiones
relacionadas con la ubicación de las instalaciones, el proceso a utilizar, la
cantidad a producir y la calidad del producto. (p.634)
Son varias las técnicas empleadas en muchas clases de planeación
y control que resultan especialmente útiles en la administración de
operaciones, sin embargo la herramienta de mayor interés para los gerentes
de producción y operaciones, son las de investigación de operaciones.
(p.634)
113Capítulo II.- Marco Teórico
II.4.4.1.4.2.1.2-Fundamentos de la investigación de operaciones
Las características esenciales de la investigación de operaciones, en
cuanto a su aplicación a la toma de decisiones, se puede resumir de la
siguiente forma:
1. Pone de relieve la representación física lógica de una realidad o un
problema.
2. Insiste en las metas en un área problemática y en el desarrollo de
medidas eficientes para establecer si una determinada solución tiene
posibilidades de lograr estas metas.
3. Incorpora en un modelo las variables de un problema, o al menos
aquellas que parecen ser importantes para su solución. Los
administradores pueden controlar algunas variables, pero otras pueden
ser factores incontrolables.
4. Coloca el modelo y sus variables limitantes y metas en términos
matemáticos para que se puedan identificar con claridad.
5. Cuantifica en lo posible las variables de un problema, con el fin de
incorporarlas en un modelo que produzca un resultado medible.
6. Complementa muchos datos no disponibles con dispositivos
matemáticos y estadísticos. (p.640)
114Capítulo II.- Marco Teórico
A continuación se presenta una tabla resumen de las principales áreas
funcionales de las organizaciones, sus funciones más relevantes, así como
algunas de las actividades que desempeñan.
Tabla Nº3
Área Funcional Funciones del área Algunas actividades que desempenan
Satisfacer las necesidades de los clientes
Identificar oportunidades atractivas en el mercado
Proveer y mantener el personal de la organización
Mantener la equidad y armonía en las relaciones laborales
Establecer las políticas de sueldos y salarios y planes relacionados
Establecer objetivos, estrategias y políticas de recursos humanos
Crear valor para los accionistas de la organización
Decidir sobre inversiones, financiamiento y dividendos de la organización
Manejo y distribución de los flujos de efectivo
Manejo de la contabilidad de la empresa
Establecer objetivos, estrategias y políticas de la planificación financiera
Mejorar la productividadFabricar productos de un modo más eficiente
Administrar los recursos de producciónControlar la calidad
Disenar planes estrategicos y operativos
Planificación, operación y control de la producción
Fuente: Elaboración Propia
ProducciónCompras, almacenamiento, transporte, investigación y desarrollo, ingeniería y
tecnología.
RRHHReclutar y seleccionar al personal, inducir al
personal en las políticas corporativas, estudiar y evaluar los sueldos y salarios.
Finanzas
Elaboración de estados financieros, cálculo de rentabilidad, cálculo de impuestos, inversiones en divisas, solicitud de financiamiento, entre
otras.
Algunas funciones y actividades de las principales áreas funcionales de las organizaciones
Mercadeo
Disenar estrategias de mercadeo para cada unidad de negocios
Elaboración de investigaciones de mercado, desarrollo de productos, distribución de productos, formación de precios, ventas
personales.
116Capítulo II.- Marco Teórico
II.4.4.2- Organización por producto/mercado
La organización por producto-mercado, también llamada organización
por división, es aquella que reúne en una unidad de trabajo a todos los que
participan en la producción y comercialización de un producto o grupo de
productos, a todos los que están en una cierta zona geográfica o a todos
tratan con cierto tipo de cliente. (p.363)
En algún punto de la existencia de la organización, el tamaño o la
diversidad de productos, hacen que los departamentos por funciones no
sean viables y por regla general, se crean divisiones semi autónomas, en las
que los gerentes y los empleados diseñan, producen y comercializan sus
propios productos. (p.363)
A diferencia de un departamento funcional, la división parece un
negocio independiente, el director de la división se concentra principalmente
en las operaciones de su división, es responsable de las pérdidas o
utilidades, e incluso puede llegar a competir con otras unidades de la misma
empresa. La característica que diferencia una división de un negocio
independiente es que esta depende de la oficina central. (p.363)
117Capítulo II.- Marco Teórico
La división por producto/mercado puede seguir distintos patrones:
• División por producto: se hace la división en función de los productos.
Esta fue muy común en los años 80 y principios de los 90.
• División geográfica: por lo general es usada por empresas de
servicios, financieras y mineras. Esta resulta lógica cuando la planta
se ubica lo más cerca posible de las fuentes de materias primas,
mercados principales o personal especializado.
• División por clientes: es el caso en el cual la organización se divide de
acuerdo a los diferentes usos que los clientes le dan a los productos.
Esta es usada comúnmente en el mercado de las telecomunicaciones.
(p.363)
La organización por divisiones ofrece las siguientes ventajas:
• Dado que todas las actividades requeridas para producir y
comercializar productos específicos se agrupan en un solo lugar y
mando, la tarea entera se puede coordinar con mayor facilidad.
• Tanto la calidad como la velocidad en la toma de decisiones se ven
reforzadas, ya que están más cerca del campo de acción.
• Los gerentes de las divisiones tienen mayor oportunidad para actuar,
disminuyendo así el peso sobre la administración central.
118Capítulo II.- Marco Teórico
• El desempeño de la administración divisional se puede medir en
términos de sus pérdidas o utilidades, la responsabilidad está clara.
(p.364)
Las desventajas de la estructura por divisiones radican en que los
intereses de una división pueden colocarse por encima de la organización
entera, así como también, en los gastos administrativos en que incurren, ya
que deben contar con su propio staff y especialistas. (p.364)
II.4.4.3- Organización matricial
La estructura matricial es un producto híbrido de dos tipos de diseño
organizacional. Los empleados tienen dos jefes, es decir trabajan con dos
cadenas de mando, una relacionada con las funciones o divisiones y la
segunda es una disposición horizontal que combina el personal de diversas
divisiones o departamentos funcionales para formar un equipo o proyecto de
negocio, encabezado por gerente de proyecto, quien es experto en el campo
de especialización asignado al equipo. (p.365)
La organización matricial ofrece las siguientes ventajas:
119Capítulo II.- Marco Teórico
• Es un medio eficiente para reunir las diversas habilidades
especializadas que se requieren para resolver un problema complejo.
• Los problemas de coordinación son minimizados, porque el personal
importante necesario para un proyecto de trabajo es reunido en forma
de grupo. De esto se produce un beneficio secundario ya que las
personas, como trabajan juntas, llegan a entender las demandas que
enfrentan las personas que tienen la responsabilidad de diferentes
campos.
• Como a cada proyecto se le asigna la cantidad exacta de personas
que se necesitan, se evita la duplicación innecesaria. (p.365)
Las desventajas de la estructura matricial son las siguientes:
• Los miembros del equipo requieren de buenas habilidades
interpersonales, así como ser flexibles y cooperativos.
• Al terminar el proyecto e iniciar uno nuevo se puede ver afectado el
ámbito personal.
• Si la jerarquías no están bien establecidas existe el peligro de que las
directrices contradictorias y las responsabilidades bien definidas aten
las manos de los gerentes. (p.365)
120Capítulo II.- Marco Teórico
A continuación se presenta una tabla resumen de los tipos de
estructuras organizacionales formales, la cual señala sus principales
ventajas y desventajas.
Fuente: Elaboración propia
Forma de matriz
Tipos de estructuras organizacionales formalesTabla Nº4
Ventajas Desventajas
Por producto/mercado u organización por división
Reúne en una unidad de trabajo a todos los que participan en la producción y comercialización de uno o un grupo de productos, a todos los los que están en cierta zona geográfica o a todos los que
tratan cierto tipo de clientes.
Tipos de estructuras organizacionales formales ¿En qué consiste?
c) La coordinación de las funciones de los miembros de la organización entera se puede convertir en un problema para los gerentes superiores.
c) Facilita la supervisión.
Por funciónReúne en un departamento a todos los que se dedican a una actividad o varias relacionadas
llamadas funciones.
b) Resulta difícil tomar decisiones rápidas.
a) Los gerentes de funciones dependen por lo general de una oficina central.
b) Permite aprovechar con eficiencia los recursos especializados.
a) Puede ser utilizada por las pequeñas empresas que ofrecen una línea limitada de productos.
a) Los intereses de una división pueden colocarse por encima de la organización.
b) Cada división debe cubrir sus propios gastos administrativos.
c) Cada división debe contar con su propio staff y especialistas.
Consiste en la combinación de 2 tipos de estructuras. Sobre los empleados recaen 2 cadenas
de mando, una relacionada con las funciones o divisiones, y la segunda, una disposición horizontal de diversas divisiones o departamentos funcionales para llevar a cabo un proyecto de negocio tutelado
por un gerente de proyecto.
a) Reúne eficientemente habilidades especializadas para resolver un problema complejo.
e) El desempeño de la administración divisional se mide en términos de pérdidas o utilidades.
a) Puede ser utilizada por empresas que ofrecen diversidad de productos.
b) Facilidad para coordinar la producción y comercialización de un producto específico, ya que las actividades se realizan en un sólo lugar.
c) Calidad y velocidad en la toma de decisiones.
d) Los gerentes de las divisiones tienen mayor oportunidad para actuar.
b) Los problemas de coordinación son minimizados porque el personal requerido para un proyecto es reunido en un grupo.
c) Se evita la duplicación innecesaria de personas en un proyecto.
a) Los miembros del equipo requieren de excelentes habilidades interpersonales.
b) Al terminar un proyecto e iniciar uno nuevo se pueden ver afectado el ámbito personal.
c) Los gerentes corren el peligro de que las directrices y las responsabilidades entremezcladas aten su curso de acción.
122Capítulo II.- Marco Teórico
II.4.4.4- Estructuras informales
Además de las estructuras organizacionales mencionadas, es
importante identificar las estructuras informales de la organización. Las
estructuras informal de la organización son todas aquellas relaciones no
reconocidas ni documentadas en forma oficial, que existen entre los
miembros de una organización y que surgen, inevitablemente, de las
necesidades personales y grupales de los empleados. (p.366)
II.4.4.5-Piedras angulares de las organizaciones
Según Stoner, Freeman y Gilbert (1996), los gerentes se encuentran
permanentemente organizando y reorganizando el entorno, en pro de
conseguir mayor eficacia y eficiencia de las actividades de la organización.
Para ello los gerentes ejecutan cuatro pasos básicos:
• División del trabajo: consiste en descomponer una tarea compleja en
sus componentes, de tal manera que las personas sean responsables
de una serie limitada de actividades, en lugar de la tarea en general.
Esto se fundamenta en que no existe la persona que tenga la
capacidad física o psicológica para realizar todas las operaciones o
123Capítulo II.- Marco Teórico
tareas complejas, aun suponiendo que esta pudiera adquirir todas las
habilidades especializadas para hacerlo. La división del trabajo crea
tareas simplificadas que se pueden aprender y que realizar con
relativa facilidad, fomenta la especialización, ya que cada persona se
convierte en experta de cierto trabajo. La desventaja de este paso es
que, los trabajadores pueden sentir una enajenación del control, ya
que no forman parte del proceso completo.
• Departamentalización: es la agrupación en departamentos de
empleados y tareas similares en forma lógica y eficiente.
• Jerarquía: consiste en especificar quién depende de quién en la
organización. En este paso se prepara un organigrama que describe
la forma en que se divide el trabajo y las responsabilidades de cada
división o departamento. Un vez hecha la jerarquización el
organigrama puede tener dos formas:
o Organigrama de jerarquía piramidal o alta: está caracterizado
por tener muchos niveles de jerarquía organizacional. Ellas
poseen una larga cadena de mando que demora la toma de
decisiones, lo cual es una desventaja en un ambiente que
cambia con rapidez. (véase la Figura Nº6).
o Organigrama de jerarquía plana: ésta se caracteriza por tener
menos niveles entre la cima y la base. Esta ha sido una de las
124Capítulo II.- Marco Teórico
tendencias más notorias en años recientes, ya que agiliza la
toma de decisiones y permite adaptarse al entorno más
rápidamente. (véase la Figura Nº7).
• Coordinación: es un proceso que consiste en integrar las actividades
de departamentos independientes con el objeto de alcanzar las metas
establecidas por la organización. El grado de coordinación dependerá
de la naturaleza de las tareas realizadas y del grado de
interdependencia que existe entre las personas de las diversas
unidades que la realizan. (Ob. Cit, pp. 345-351)
Figura Nº6. Organigrama de jerarquía piramidal o alta
Fuente: Elaboración propia
125Capítulo II.- Marco Teórico
Figura Nº7. Organigrama de jerarquía plana
Fuente: Elaboración propia
II.4.5.- Cultura organizacional
II.4.5.1.- Definición
La cultura organizacional está representada por la serie de entendidos
importantes, como normas, valores, actitudes y creencias, compartidos por
los miembros de una organización. La cultura debe estar alineada con las
actividades administrativas de la organización, de hecho, si una cultura no se
alinea con éstas, entonces la organización seguramente tendrá dificultades.
Algunos aspectos de la cultura organizacional, son muy evidentes, sin
embargo, otros aspectos son menos visibles.
126Capítulo II.- Marco Teórico
La cultura organizacional es comparada con un iceberg (véase Figura
Nº8), donde en la superficie están ubicados los aspectos evidentes o abiertos
como: las metas formales de la organización, la tecnología, estructura,
políticas, procedimientos y recursos financieros. Bajo la superficie, están los
cubiertos u ocultos como: aspectos informales en la vida de la organización,
percepciones, actitudes, sentimientos compartidos, la naturaleza de las
relaciones humanas, las normas del grupo, entre otros. (Ob. Cit, pp. 199-200)
Figura Nº8. Iceberg de la Cultura Organizacional
Fuente: Stoner, J., Freeman, R. y Gilbert, D. (1996). p.200
127Capítulo II.- Marco Teórico
En las organizaciones es importante tener en cuenta que los aspectos
formales e informales son fundamentales para que exista una integración
entre las personas que laboran, ya que, estos al tener claros dichos aspectos
dirigen sus esfuerzos para lograr el éxito de la organización.
Los aspectos formales representan las estructuras claramente
determinadas y visibles por los miembros de la organización y la sociedad en
general. Estas representarían la percepción externa de lo que es una
organización.
Los aspectos informales están conformados por todas aquellas
estructuras que solo perciben los integrantes de la organización y las
personas más allegadas a ella. Estas, aún cuando no están predeterminadas
y no poseen lineamientos establecidos, son igualmente importantes que los
aspectos formales, ya que en ellas se reflejan la parte humana de la
organización.
128Capítulo II.- Marco Teórico
II.4.6.- Responsabilidad social y ética en las organizaciones
Un elemento importante en las organizaciones es su sensibilidad y
responsabilidad social. La sensibilidad social se refiere a la capacidad de una
empresa de establecer una relación de sus operaciones y políticas con las
condiciones sociales de su entorno en forma mutuamente benéfica, y la
responsabilidad social, es la consideración del impacto en la sociedad de las
acciones de las organizaciones. Estas definiciones son complementarias, ya
que una se refiere al cómo y la otra a las acciones. A efectos de este estudio,
se usarán indistintamente.
Koontz y Weihrich, (citando a Frederick, W, Davis, K, y Post, J, 1998)
señalan que la participación social de las empresas está apoyada en el
hecho que:
a) Se supone que las empresas deben su constitución a la sociedad, de
aquí que estén obligadas a responder a las necesidades de ésta.
b) La creación de mejores condiciones sociales benefician, tanto a la
sociedad como a las empresas, ya que la primera es la fuerza de
trabajo y la consumidora de sus productos.
129Capítulo II.- Marco Teórico
c) La participación social desalienta la regulación e intervención
gubernamental.
d) La sociedad moderna es un sistema interdependiente de manera que
las actividades internas de las empresas tiene impacto en el ambiente
externo.
e) La participación social puede beneficiar a los accionistas, ya que ésta
genera una imagen pública favorable.
f) Es mejor prevenir problemas sociales. Resulta más fácil ayudar a los
desempleados, que enfrentar una agitación social. (p.68)
Todas las personas de cualquier tipo de organización se preocupan
por la ética. Frederick, W, Davis, K, y Post, J, 1998 citando al Webster´s
Ninth New Collegiate Dictionary, define a la ética como la disciplina que se
relaciona con lo bueno y lo malo, con el deber y la obligación moral. Por lo
tanto, la ética personal se puede considerar como el conjunto de reglas de
acuerdo con las cuales una persona vive su vida personal. (p.70)
Hellriegel y Slocum (1998), consideran a la ética como el conjunto de
valores y reglas que definen lo qué es una conducta correcta y qué es una
incorrecta. Indican cuándo es aceptable un comportamiento y cuándo es
inaceptable. En un sentido más amplio, la ética implica:
130Capítulo II.- Marco Teórico
1. La distinción entre hechos consumados y suposiciones.
2. La definición de un problema en términos morales.
3. La aplicación de principios morales a una situación. (p.234)
Los principios morales prescriben reglas generales de conducta
aceptable que se intenta, sean imparciales. Estos son de gran importancia
para una sociedad y no se les puede establecer ni cambiar por efecto
únicamente de las decisiones de individuas poderosos. Los principios
morales y los valores que estos representan son fundamentales para la ética.
(p.234)
La ética en los negocios se relaciona con la verdad y la justicia y tiene
varios aspectos, tales como las expectativas de la sociedad, la competencia
justa, la publicidad, las relaciones públicas, las responsabilidades sociales, la
autonomía del consumidores y la conducta corporativa en el país de origen y
en el extranjero. (Koontz y Weihrich, 1996, p.70)
Esta investigación a través del diseño de un centro para el desarrollo
de la capacidad emprendedora y la creación de PyME, está comprometida,
131Capítulo II.- Marco Teórico
por medio de valores y principios morales, con el fortalecimiento de las bases
de la sociedad y el mejoramiento de la vida de las personas.
II.4.7.- Aspectos legales
II.4.7.1.- Personas y sus capacidades
Existen innumerables definiciones de persona en el Derecho. Aguilar
(1987, p:42) considera las siguientes como las más relevantes:
• Persona es todo ente susceptible de tener derechos y deberes
jurídicos.
• Persona es todo ente susceptible de figurar como término
subjetivo en una relación jurídica.
• Persona es todo ente susceptible de ser sujeto activo o pasivo
en una relación jurídica.
Ramírez (1993) define la Capacidad en Derecho como la medida
de la aptitud de las personas con relación a los derechos y deberes jurídicos.
La capacidad se divide en:
• Capacidad de Goce: es la aptitud para ser titular de derechos o
deberes y se adquiere desde el nacimiento.
132Capítulo II.- Marco Teórico
• Capacidad de Ejercicio: es la medida de la aptitud para producir
plenos efectos jurídicos mediante actos de la propia voluntad. La
capacidad de ejercicio se divide en:
a) Capacidad Negocial: es la aptitud para poder
disponer de los derechos de los cuales se es titular.
b) Capacidad Delictual: es la aptitud para poderse poner
a derecho por la autoría en la comisión de un hecho
punible, bajo cualquier circunstancia, es decir, para
poder enfrentar la responsabilidad del hecho ante la
ley.
c) Capacidad Procesal: es la aptitud de un titular de
derechos para poder reclamar y defender, esos
derechos; y ese reclamo lo realiza ante los órganos
competentes para ello. (p.64)
El Código Civil de la República Bolivariana de Venezuela (1982) en su
artículo 15 clasifica a las personas en naturales y jurídicas. (véase Figura
Nº9)
133Capítulo II.- Marco Teórico
Jurídicas
De Derecho Público
Naturales
Personas
Fundaciones
De Derecho Privado
De tipo Asociativo
De tipo Fundacional
Asociaciones
Sociedades
Civiles
Mercantiles Anónimas
(S.A. o C.A.)
Cooperativas De Responsabilidad Limitada. (S.R.L.)
Corporaciones En Nombre
Colectivo
En Comandita
Figura Nº9. Clasificación de las Personas
Fuente: Aguilar, (1987, p. 47)
134Capítulo II.- Marco Teórico
II.4.7.1.1.-Personas naturales
“Las personas naturales, individuales, físicas, simples o concretas son
los individuos de la especie humana y sólo ellos.” (Aguilar, 1987, p: 46)
II.4.7.1.2.- Personas Jurídicas
En sentido estricto, personas jurídicas son todos los entes aptos para
ser titulares de derechos o deberes y que no son individuos de la especie
humana. (Ob. Cit.)
Ramírez (1993) señala que los elementos de las personas jurídicas
son:
1. Personal: Grupo de personas reunidas, ya sea por voluntad o por
mandato público.
2. Real: El conjunto de bienes que conforman el capital en donde va a
imperar la voluntad de sus miembros.
3. Finalidad: El fin para el cual se creó esa persona jurídica, el cual debe
ser lícito, posible y determinado o determinable.
4. Licitud: En que ella debe ser aprobada por el ordenamiento jurídico en
dos sentidos: por el propio ordenamiento jurídico, es decir que su fin
135Capítulo II.- Marco Teórico
no sea antijurídico y que este dentro de la moral y las buenas
costumbres. (p. 60)
En materia de donaciones, las personas jurídicas (a excepción de las
fundaciones) tienen en principio incapacidad para hacer donaciones, aunque
no para recibirlas debido a que tal operación resultaría contraria a su objeto o
finalidad. Sin embargo, aún las personas jurídicas que persiguen un fin de
lucro para sus miembros (sociedades), pueden hacer algunas donaciones
que no son incompatibles con su objeto (donaciones remuneratorias a su
personal, donaciones manuales, donaciones motivadas por exigencia de las
relaciones públicas o con fines de propaganda). (Aguilar, 1987, p.387)
Estas se subdividen en personas jurídicas de Derecho Público y
personas jurídicas de Derecho Privado.(Ob. Cit., p.46)
II.4.7.1.2.1.- Personas jurídicas de Derecho Público
El artículo 19 (ejusdem) señala que son personas jurídicas de Derecho
Público y por lo tanto capaces de obligaciones y derechos:
1. La Nación.
2. Las entidades que componen el Estado.
136Capítulo II.- Marco Teórico
3. Las iglesias de cualquier credo.
4. Las universidades
5. Los demás seres o cuerpos morales de carácter público.
II.4.7.1.2.2.- Personas jurídicas de Derecho Privado
Asimismo, Aguilar (1987) señala que las personas jurídicas de
Derecho Privado se subdividen en personas de tipo fundacional (las
fundaciones), y de tipo asociativo (asociaciones en sentido amplio). (pp.49-
50).
II.4.7.1.2.2.1.- Personas jurídicas de Derecho Privado de tipo fundacional
Las personas de tipo fundacional se caracterizan por ser un conjunto
de bienes atribuidos exclusiva y permanentemente a la consecución de un
fin. Carecen de sustrato personal, no tienen miembros, los fundadores no
forman parte de la fundación y sólo tienen sustrato real (de bienes). (Ob. Cit.,
p. 49)
137Capítulo II.- Marco Teórico
Con frecuencia, las fundaciones, a diferencia de otras personas
jurídicas, realizan donaciones no manuales ni remuneratorias como una
actividad fundamental. (Ob. Cit, p. 393)
II.4.7.1.2.2.1.1 Constitución de las fundaciones
Para constituir una fundación se deben separar un conjunto de bienes
del patrimonio de una o más personas naturales o jurídicas (fundadores) y
constituir un patrimonio distinto con un fin determinado, posible y lícito que
sea de utilidad artística, científica, literaria, benéfica o social. Este fin es lo
que se llama objeto de la fundación. (Ob. Cit., p.391)
Para lograr esa separación de bienes de un patrimonio y la
constitución de uno nuevo afectado a un objeto de utilidad general, es
necesario un acto o negocio jurídico del fundador (o fundadores). Este acto
es siempre unilateral, ya que exige solamente el asentamiento de una parte
(del fundador), y puede ser como un acto entre vivos como un acto mortis
causa. ( Ob. Cit, p.391)
138Capítulo II.- Marco Teórico
Como lo señala Aguilar (1987, p.391), la constitución de la fundación
implica dos actos o negocios jurídicos:
• El acto o negocio de fundación, que consiste en la
manifestación de voluntad de querer la constitución de la
fundación.
• El acto o negocio de dotación, que consiste en atribuirle
bienes a título gratuito y que por ende es un acto de
disposición.
Para constituir una fundación por acto entre vivos se debe:
1. Levantar un acta constitutiva que contenga: su nombre
(identidad), su domicilio general propio (distinto del domicilio del
fundador o fundadores), todo lo concerniente a la dirección y
administración de la fundación, y sus causas de extinción y
suerte de los bienes que le pertenecían.
2. Elaborar los respectivos estatutos.
3. Protocolizar el acta constitutiva en la Oficina Subalterna de
Registro del Departamento o Distrito en que ha sido creada la
fundación. (Código Civil, Artículo 3 )
139Capítulo II.- Marco Teórico
Para constituir una fundación por testamento (mortis causa), se deben
cumplir las normas legales sobre testamentos. Se considera la existencia
jurídica de la fundación, no sólo desde la muerte del testador sino desde el
otorgamiento del testamento, siempre que después de la apertura de la
sucesión se cumpla con el requisito de la respectiva protocolización. (Aguilar,
1987, p.392)
II.4.7.1.2.2.2.- Personas jurídicas de Derecho Privado de tipo asociativo
Las personas de tipo asociativo se caracterizan por ser un conjunto de
personas que persiguen un fin común, para cuya consecución destinan
determinados bienes de manera exclusiva y permanente, ellas tienen un
sustrato personal (los miembros que forman parte de la asociación) y
sustrato real (los bienes). (Ob. Cit, 50)
Estas personas se subdividen en Corporaciones, Asociaciones y
Sociedades.
140Capítulo II.- Marco Teórico
II.4.7.1.2.2.2.1.- Clases de Personas jurídicas de Derecho Privado de tipo
asociativo
II.4.7.1.2.2.2.1 .1.- Corporaciones
En las corporaciones predomina el interés colectivo sobre los
individuales, son creadas por una ley o reconocidas por una ley especial que
regula su funcionamiento, es importante señalar que no todo lo que se llama
corporación en el lenguaje ordinario es una corporación en sentido jurídico,
son muchas las entidades que llevan el nombre de corporaciones y en
realidad son sociedades mercantiles. (Ob. Cit, p. 395)
II.4.7.1.2.2.2.1.2.- Asociaciones
Las asociaciones son las personas de tipo asociativo que no
persiguen un fin de lucro para sus miembros, lo que no excluye que el ente
pueda realizar actividades lucrativas como medio para alcanzar sus fines
propios (Ej.: los clubes, una agrupación de carácter científico, cultural o
deportivo). (Ob. Cit, pp. 395-396)
141Capítulo II.- Marco Teórico
Barboza (1998) señala que “la asociación es un contrato, mediante el
cual varias personas convienen desarrollar una actividad común, no lucrativa,
y que adquiere personalidad jurídica una vez que sus constituyentes cumplan
con los requisitos de Ley”. (p.134).
Las asociaciones responden a los elementos esenciales que exige el
Código Civil vigente y por lo tanto debe sujetarse a dichas reglas y principios
normativos, y asimismo, a los que están establecidos en su documento
constitutivo. (Ob. Cit. , p.134)
La asociación al ser un contrato plurilateral y de organización, puede
asumir por analogía las mismas reglas organizativas y de funcionamiento
previstas para las sociedades (civiles y mercantiles) según la orientación que
en este sentido quieran proyectar sus asociados o constituyentes.
II.4.7.1.2.2.2.1.3.- Sociedades
Las sociedades son las personas de tipo asociativo que tienen por
objeto una actividad que constituye un medio de lucro para sus miembros. Es
importante destacar la existencia de entidades que se denominan
sociedades, cuando en realidad son asociaciones. (Ob. Cit, p. 396)
142Capítulo II.- Marco Teórico
El artículo 1.649 (ejusdem) caracteriza la sociedad por la realización
de un fin económico común. Asimismo, la asociación debe ser caracterizada
por la realización de un fin no económico, como lo puede ser un fin social,
religioso, deportivo, etc. (Goldschmidt, 1979, p.212)
Las sociedades se pueden clasificar en: civiles, mercantiles y
cooperativas. (Ob. Cit. , p.215)
II.4.7.1.2.2.2.1.3.1.- Sociedades Mercantiles
Las sociedades mercantiles “son aquellas que tienen por objeto uno o
más actos de comercio y las disposiciones que atañen a su constitución,
funcionamiento y liquidación son de orden público. Todas las sociedades
mercantiles constituyen personas jurídicas diferentes de los socios”.
(Ramírez, 1993,p.196)
El Código de Comercio de la República Bolivariana de Venezuela en
su artículo 201 distingue las siguientes clases de sociedades mercantiles:
• Sociedad en Nombre Colectivo: Es una sociedad de personas
en la cual las obligaciones sociales están garantizadas por la
143Capítulo II.- Marco Teórico
responsabilidad ilimitada y solidaria de los socios. (Ramírez,
1993, p.197)
• Sociedad en Comandita: Es la única dentro de todas las
clases de sociedades mercantiles que tiene dos tipos de socios,
los socios comanditantes, quienes aportan su industria o trabajo
y asumen la responsabilidad social respecto a las obligaciones,
y los socios comanditarios, los cuales hacen un aporte para
integrarlo al capital y su responsabilidad está limitada al monto
de su aporte, ya sea que lo den o se comprometan a
hacerlo.(Ob. Cit., p.201)
• Sociedad Anónima (S.A. o C.A.): Es aquella en la cual las
obligaciones sociales están garantizadas por un capital
determinado y en la que los socios no están obligados sino por
el monto que representen sus acciones dentro del Capital
Social de la sociedad. La responsabilidad de los socios que es
una responsabilidad por el aporte, no existe frente a los
terceros sino respecto a la sociedad. En relación a los terceros,
el único responsable de las obligaciones sociales, es la
sociedad. (Goldschmidt, 1979, p.277)
• Sociedad de Responsabilidad Limitada (S.R.L.): Son el tipo
de sociedad en la cual las obligaciones están garantizadas por
144Capítulo II.- Marco Teórico
un capital determinado dividido en cuotas de participación, las
cuales no podrán estar representadas en ningún caso por
acciones o títulos negociables. (Código de Comercio de la
República Bolivariana de Venezuela, Art. 201,or. 4to)
II.4.7.1.2.2.2.1.3.1.1.- Compañías tipo “Holding”
Como señala Cornell (1966), cuando una compañía posee la cantidad
de acciones necesarias para controlar o determinar las políticas de una o
varias empresas, es denominada compañía tipo Holding o simplemente
Holding. Generalmente son corporaciones y en algunas oportunidades son
organizados como fideicomisos o compañías de capital conjunto. (p.43)
La compañía tipo Holding ejerce sus derechos de accionista, y recibe
los dividendos al igual como cualquier accionista individual. (p.43)
Teóricamente, al poseer el cincuenta y uno por ciento (51%) de las
acciones de una empresa se tiene el control de la misma, sin embargo en la
práctica esta afirmación no necesariamente es válida, ya que por lo general,
un gran número de acciones de una empresa están repartidas en pequeños
145Capítulo II.- Marco Teórico
inversionistas que no asisten a las asambleas. En otros casos, solo una
parte de las acciones de la empresa tienen derecho de voto. (p.43)
Existen varios tipos de Holdings:
a) Holding con el propósito de tener las acciones controladoras de
diversas empresas.
b) Holding que opera como compañía regular.
c) Holding en el cual se crean corporaciones subsidiarias para
encargarse de algunas ramas de un negocio.
d) Holding en el cual se poseen compañías que operan en diferentes
ramas de una industria. Este tiene como con el finalidad reducir la
competencia y alcanzar una eficiencia operativa derivada de una
gerencia central. (p.43)
Es importante destacar que el adquirir el control de un número de
compañías representativas de un sector, debe estar sujeto a las bases
legales, en especial de las leyes antimonopolio. (pp.43-44)
146Capítulo II.- Marco Teórico
II.4.7.1.2.2.2.1.3.2 Sociedades Civiles
Las sociedades civiles son aquellas que no tienen por objeto actos de
comercio. Sin embargo, existen sociedades civiles en forma mercantil.
(Calvo, 2000, p.126)
Al reservar lo dispuesto por leyes especiales, se ha mantenido el
concepto de las sociedades civiles en forma mercantil para las sociedades
mineras constituidas como sociedades anónimas, de responsabilidad
limitada y, conforme al criterio señalado, en comandita con acciones (Art.
102, Ley de Minas) y para aquellas que se dediquen exclusivamente a la
explotación agrícola y pecuaria. (Ob. Cit, p.127)
II.4.7.1.2.2.2.1.3.3.- Cooperativas
Las sociedades cooperativas son sociedades de capital variable e
ilimitadas en números de socios (no menor de siete), y su objeto es procurar
el mejoramiento de sus miembros mediante la acción conjunta de ellos en
una obra colectiva.(Ob. Cit., p.271)
147Capítulo II.- Marco Teórico
Siguen la norma de control democrático, con igualdad de derecho y
obligaciones entre sus asociados, a cada uno de los cuales le corresponde
un voto sea cual fuere su participación económica, no están sujetos a
recursos económicos fijos ni a duración predeterminada; y distribuyen los
excedentes de utilidades entre sus asociados a prorrata de los servicios
recibidos por estos de la cooperativa o del trabajo personal que hubieren
suministrado. (Goldschmidt, 1979, p.218)
II.4.7.1.2.2.2.2 Constitución de las personas de tipo asociativo
La constitución de personas de tipo asociativo, presupone la
celebración de un acto o negocio jurídico, por el cual dos o más personas
declaran su voluntad de constituir la persona jurídica. (Aguilar, 1987, p.396)
Algunos autores consideran el negocio constitutivo como un contrato
plurilateral, que se caracteriza por permitir la intervención de dos o más
partes distintas. Otros autores señalan que el negocio constitutivo es un
contrato de organización que se caracteriza por la pluralidad de partes y por
el hecho de que si bien las partes tienen intereses opuestos, estos son de
satisfacción coordinada. Algunos autores modernos consideran que en la
constitución de personas jurídicas no hay oposición de intereses entre las
148Capítulo II.- Marco Teórico
partes que caracteriza a los contratos, por lo que califican el acto constitutivo
como un acto colectivo y no como un contrato. ( Ob. Cit, pp. 396-397)
Según Aguilar (Ob. Cit.), para que una persona jurídica de tipo asociativo
adquiera personalidad jurídica debe:
1. Si es una corporación o asociación, ésta adquiere personalidad
jurídica con la protocolización del acta constitutiva en la Oficina
Subalterna de Registro del Distrito o Departamento en que fueron
creadas. Esta acta debe contener el nombre, domicilio, objeto y
forma en la que será administrada y dirigida.
2. Si es una sociedad civil adquiere personalidad jurídica desde que
se protocoliza el correspondiente contrato en la Oficina Subalterna
de Registro Público de su domicilio. Si es una sociedad mercantil
adquiere personalidad jurídica cumpliendo las formalidades del
Código de Comercio. ( pp. 396-397)
II.4.7.1.2.2.2.3 Identidad, Domicilio y Capacidad de la Personas de tipo asociativo
Este tipo de personas tienen su propia identidad y la conservan
independientemente de las modificaciones que pueda sufrir su substrato
149Capítulo II.- Marco Teórico
personal. La identidad de este tipo de personas lo define de su nombre que
en Derecho Mercantil se conoce como razón social cuando se trata de
sociedades de nombre colectivo o en comandita, y denominación social,
cuando se trata de sociedades anónimas o de responsabilidad limitada. (Ob.
Cit, p.398)
El domicilio de las corporaciones, asociaciones y sociedades,
cualquiera sea su objeto, se halla en el lugar donde esté situada su dirección,
salvo lo dispuesto en sus estatutos o por leyes especiales. (Ob. Cit, p.398)
La capacidad de las personas de tipo asociativo plantea la teoría de la
especialidad del fin, según la cual las personas jurídicas tienen capacidad de
goce en la medida que sea necesario y conveniente para la consecución de
su propio fin:
a) Las personas jurídicas en la esfera extrapatrimonial tienen capacidad,
salvo en aquellos aspectos incompatibles con su naturaleza, como las
relaciones familiares y cuasifamiliares.
b) En la esfera patrimonial suelen hacerse algunas advertencias en cuanto a
donaciones y sucesiones.
150Capítulo II.- Marco Teórico
b.1) En cuanto a donaciones, muchas personas jurídicas tienen, en
principio, incapacidad para hacer donaciones, aunque no para recibirlas,
ya que tal operación es contraria a su objeto o finalidad.
b.2) En materia de sucesiones, las personas jurídicas pueden recibirlas
por testamento. (Ob. Cit, 386-387)
Según la capacidad de obrar se considera que las personas jurídicas:
primero, no tienen capacidad negocial directa, en el sentido de que sólo
pueden celebrar negocios jurídicos mediante órganos o representantes; y
segundo, tienen capacidad delictual desde el punto de vista de
responsabilidad civil por hechos ilícitos y carecen de capacidad delictual en
la esfera del Derecho Penal.
151Capítulo II.- Marco Teórico
II.5.- Pequeñas y medianas empresas
Considerando el papel y labor que pretende ejercer el Centro de
Emprendedores sobre la creación y surgimiento de nuevas pequeñas y
medianas empresas (PyME), así como en la asistencia y asesoramiento de
las mismas, a continuación de realiza un análisis de este tipo de empresas.
II.5.1- Definición y Características
Corpoindustria (citado por Palacios, 2001) define a la empresa como
la unidad de producción que mediante la combinación del capital y del trabajo
elabora, transporta y/o distribuye productos entre los consumidores u ofrece
servicios, de tal manera que, por medio de la inversión del capital en bienes
instrumentales o directivos, se obtiene o pone a disposición con la
colaboración del trabajo, bienes de consumo que, al ser vendidos o
transportados, le permiten obtener de nuevo capital, más una unidad, que es
el objeto de la misma.
La definición de una PyME se encuentra estrechamente ligada a
ciertos criterios, como lo son el número de trabajadores que laboran dentro
de la empresa, monto de activos fijos y capital de la misma, entre otros. De
152Capítulo II.- Marco Teórico
esta manera, la definición de una PyME dependerá entonces del país o
región donde realice sus operaciones y se encuentre ubicada.
Indonesia y Taiwán definen a una PyME valiéndose del criterio referido
a los montos totales de activos fijos y capital. Específicamente en Indonesia,
entienden por pequeña empresa, todas aquellas que presentan un monto
total de activos fijos netos no superior a los 400 mil dólares americanos, y
mediana empresa, aquellas que presentan un monto total de activos fijos
netos inferior a los 200 mil dólares americanos. En el caso de Taiwán, la
PyME debe presentar un activo total no mayor de los 3 millones de dólares
americanos y un capital pagado menor al millón de dólares americanos.
Venezuela asume el criterio del número de trabajadores que laboran
en la empresa para definir a la PyME, por tal razón, la Oficina Central de
Estadísticas e Informática (OCEI) las define como una empresa donde no
laboran más de cien (100) trabajadores.
Sin embargo, la definición de la PyME en nuestro país ha sido objeto
de múltiples consultas interinstitucionales y propuestas técnicas que
persiguen la formulación de una nueva definición, ya que la actual carece de
utilidad y no permite captar la complejidad del sector. La nueva definición de
153Capítulo II.- Marco Teórico
la PyME Venezolana según la última Propuesta Técnica “Definición de la
PyME Venezolana” presentada por Conindustria (1999), debe considerar la
heterogeneidad de los sectores de la actividad económica y adecuarla al
contexto internacional, de lo contrario, las políticas públicas podrían perder
efectividad y cobertura, y a su vez, se mantendría la imposibilidad de
comparabilidad internacional y competitividad en mercados globalizados.
Estados Unidos también hace uso del criterio relacionado al número
de trabajadores que laboran en la empresa para definir a la PyME. Se
considera pequeña empresa a todas aquellas que no posean más de
quinientos (500) trabajadores, y mediana cuando el número de trabajadores
se ubique entre quinientos (500) y mil (1.000) trabajadores. (Gil y López,
2001, pp.69-70)
En este sentido, de acuerdo a las características presentadas por las
PyME de Taiwán, Indonesia, Estados Unidos y Venezuela, se puede
identificar cierta similitud entre ellas de acuerdo a los criterios que se utilizan
para definirlas, sin embargo, al mismo tiempo se puede identificar la dificultad
que presentan las PyME venezolanas de competir con estructuras altamente
desarrolladas como éstas.
154Capítulo II.- Marco Teórico
Las PyME se caracterizan por presentar modelos organizativos
sencillos que le permiten adaptarse rápidamente a los nuevos cambios del
entorno. La flexibilidad, la agilidad, la competitividad y la productividad
representan características determinantes de las pequeñas y medianas
empresas.
Las flexibilidad de las PyME viene dada por la capacidad de respuesta
que presentan ante la demanda generada en los mercados donde operan y
compiten, ya que su tamaño les permite mantener un contacto directo con el
mismo.
La agilidad de las PyME viene dada por la capacidad de respuesta
ante los cambios presentes en el entorno que las rodea. Asumen una
respuesta con mayor rapidez y velocidad que las grandes organizaciones,
debido a la alta resistencia al cambio que pueden presentar éstas últimas.
En cuanto a la competitividad, se refiere a la capacidad de las PyME
para desempeñarse dentro de mercados globalizados, ya que deben
protegerse de los efectos causados por la apertura económica que se vive a
nivel mundial. Esta característica es bastante desarrollada por este tipo de
empresas.
155Capítulo II.- Marco Teórico
Finalmente, la productividad viene dada por la capacidad de las PyME
de satisfacer las necesidades y requerimientos del mercado a precios
competitivos que le permitan sostenerse y alcanzar altos niveles de
rentabilidad y crecimiento.
Gil y López (2001) citando a Rosales (1996), señalan que las PyME
pueden alcanzar niveles importantes de crecimiento y desarrollo con una
optima combinación de las características anteriormente mencionadas.
II.5.2- Importancia
Las PyME pueden ser vistas como un motor de desarrollo económico
y social que contribuyen con el crecimiento de una nación. En este sentido, la
PyME representa una fuente importante de empleo, de estabilidad y de un
crecimiento económico mejor distribuido. Tal es el caso del “Milagro
Taiwanés”, referencia internacional reconocida por la importante contribución
de las PyME en el desarrollo y crecimiento de un país. (Herring, 1993, p.25)
La situación que actualmente vive Venezuela en el ámbito económico
y social presenta cierta similitud con un colapso económico sufrido por
Taiwán en los años 50, donde la estrategia de salida aplicada por este país
156Capítulo II.- Marco Teórico
para elevar su nivel de desarrollo fue mediante la utilización de las PyME.
Por tal razón, se realiza un análisis del modelo taiwanés, a fin de recaudar
elementos que contribuyan con el desarrollo de Venezuela como nación.
El Financiamiento de las PyME en Taiwán es iniciado con la ayuda del
Estado mediante un programa conformado por tres (3) fases:
• Primera Fase: se aplicó una política de sustitución de importaciones
para estimular e impulsar el sector empresarial. Las estrategias para
alcanzar el objetivo planteado, fueron las de aplicar altos impuestos a
todas las mercancías importadas, y a su vez, se implementaron altas
tarifas arancelarias. Como consecuencia, el mercado se saturó, pero
se desarrollaron paralelamente políticas para incentivar la exportación.
(Ob. Cit., p.26)
• Segunda Fase: comienza con la aplicación de políticas para incentivar
e impulsar las exportaciones dentro del mercado taiwanés, con el
objetivo de aumentar la capacidad de producción de las empresas.
(Ob. Cit., p.27)
157Capítulo II.- Marco Teórico
• Tercera Fase: se desarrollaron planes para promover el sector de
“capital intensivo” y de “tecnología intensiva”, exonerando impuestos y
otorgando prestamos a bajas tasas de interés. (Ob. Cit., p.28)
La estrategia tenía por objetivo final impulsar el sector empresarial a
un nivel lo suficientemente significativo como para eliminar la dependencia
estatal; es decir, el Estado intervino hasta lograr la consolidación del sector
privado. En Venezuela, la diferencia radica en que el Estado aplica políticas
intervencionistas sin límites establecidos de duración.
La aplicación de este modelo y otras medidas asistenciales significó el
impulso y surgimiento de las PyME en Taiwán, logrando de esta manera
alcanzar posiciones importantes dentro de los sectores y mercados donde
compiten, liderizando en aspectos como la participación dentro de las
exportaciones y generación de fuentes de trabajo.
Herring (1993) desarrolla una serie de políticas para la aplicación del
“Modelo Taiwanés” en Venezuela, ya que considera que su aplicación
implica desarrollo y crecimiento para la nación.
158Capítulo II.- Marco Teórico
1. Política de Desarrollo: pretende la armonización de las metas propuestas
y concretar esfuerzos.
2. Política de estímulo al ahorro interno: pretende sincerar la economía y
ofrecer una estabilidad monetaria. Gran parte del capital invertido en
Taiwán provino del ahorro.
3. Política obrera y social: pretende generar beneficios sociales para los
trabajadores y estabilidad para el patrono.
4. Política educacional: pretende formar el personal gerencial y técnico
encargado de administrar y dirigir las empresas que contribuirán con el
desarrollo de la nación. Es importante que Venezuela pueda contar con
una sociedad lo suficientemente preparada como para dirigir los procesos
de consolidación del sector privado. Para que un país alcance su
desarrollo, primero tiene que contar con una sociedad desarrollada.
5. Política de crédito: pretende establecer normas y parámetros en el
otorgamiento de créditos y financiamiento, tales como el plazo o duración
del crédito, tasas de interés aplicadas, garantías, entre otros. También
propone el derecho a la rápida decisión, de manera que las PYME
conozcan el resultado de la solicitud del crédito y planifiquen la
disponibilidad de los fondos. (pp. 52-59)
159Capítulo II.- Marco Teórico
II.5.3- Pequeñas y Medianas Empresas en Venezuela
Para nadie es desconocida la importancia de la PyME en nuestra
región, puesto que un elevado porcentaje de las empresas de América Latina
corresponde a este segmento. Sin embargo, sigue siendo un sector al que no
se le ha podido dar una solución integral. (Corporación Andina de Fomento,
2000)
Venezuela no ha actualizado su concepto de PyME desde los años 60,
lo cual ha generado una serie de inconvenientes en el surgimiento y
desarrollo de las mismas dentro de país, además de ocasionar una confusión
entre los términos de pequeña y mediana industria (PyMI) y pequeña y
mediana empresa (PyME), en cual se incluyen los sectores de comercio y
servicio. Sin embargo, se han venido desarrollando propuestas que
persiguen la modernización de la definición de la PyME venezolana, así
como políticas y programas de impulso para las mismas. (Conindustria,
1999)
Gil y López (2001), citando a Piñates (2000) señalan que las PyME
representan el noventa por ciento (90%) de la población empresarial
160Capítulo II.- Marco Teórico
venezolana y absorben casi el setenta por ciento (70%) de los empleos en
Venezuela.
En cuanto a la distribución geográfica por regiones, la región central
ocupa el primer lugar, porque allí se sitúan 67% de las empresas del país,
mientras que en la región occidental se encuentra un 25% y en la región Sur-
Oriental se encuentra apenas un 8%. (Palacios, 2001)
La Corporación Andina de Fomento (2000) en su estudio sobre la
situación de las PyME en la región, afirmó que las PyME venezolanas
presentan serios obstáculos, como la penetración a mercados
internacionales y el acceso a los mercados de capital.
Los obstáculos que enfrenta la PyME, por el lado de los insumos, se
pueden identificar de la siguiente manera:
1. Dificultad para alcanzar economías de escala y economías de
tamaño, lo que la excluye del acceso a mercados puesto que no
puede ser exportador o proveedor permanente. Los costos unitarios
altos limitan la oferta de servicios a la PyME (créditos, seguros, etc.)
161Capítulo II.- Marco Teórico
2. Pasivos y Patrimonio: percepción de mayor riesgo, mayores costos
de transacción e intermediación y desconocimiento del riesgo por
parte de los intermediarios financieros. El patrimonio es propiedad de
empresas familiares.
3. Innovación y Tecnología: restricciones presupuestarias y limitaciones
al acceso de fuentes de información imposibilitan el desarrollo de
tecnología y la adopción de nuevos métodos de producción, además
existen deficiencias en la calificación de los recursos humanos.
4. Insumos de producción: compra de pequeñas cantidades imposibilita
alcanzar y mantener la calidad y los precios similares a los de las
empresas grandes.
5. Deficiencias en gerencia: por lo general quien lideriza la empresa es
un buen técnico, pero que no tiene habilidades y conocimientos
sólidos para administrar y vender su producción. (Ob.Cit.)
Por el lado de los productos, los obstáculos se identifican como:
1. Limitaciones para competir en licitaciones públicas o privadas
de gran tamaño. Los canales limitados de distribución dificultan
la entrega de productos. Además, muchas veces no existen
162Capítulo II.- Marco Teórico
posibilidades de producir y entregar grandes volúmenes de
producción en un momento o plazo determinado.
2. La capacidad para incursionar en los mercados internacionales
representa, inicialmente, costos fijos relativamente altos y para
enfrentar la fuerte competencia, se debe contar con estrictos
sistemas de control de calidad, de uniformidad y de
homogeneidad en la entrega del producto. (Ob. Cit.)
A continuación se presenta un gráfico que permite identificar los
problemas del entorno que más afectan a las PyME venezolanas. Encuesta
realizada Conindustria (1999).
163Capítulo II.- Marco Teórico
Figura Nº10. Problemas del Entorno que más afectan a las PyME
Fuente: Conindustria, 1999
El resultado de la encuesta aplicada a 120 PyME venezolanas,
identificó los principales problemas del entorno que más afectan el desarrollo
de las mismas. Se encuentra, en primer lugar, la recesión interna que
atraviesa la economía de Venezuela actualmente, en segundo lugar las
dificultades de financiamiento y los altos costos de materias primas e
insumos, en tercer lugar, la escasez de personal calificado, en cuarto lugar,
164Capítulo II.- Marco Teórico
el problema para exportar, en quinto lugar, la escasa información, en sexto
lugar, los trámites burocráticos, en séptimo lugar, los problemas técnicos, en
octavo lugar, el problema informático del año 2000 (Y2K), y en noveno lugar,
las normas técnicas.
A continuación se presentan una lista de instituciones vinculadas a las
PyME venezolanas:
Cámaras que agrupan a las PyME:
• Federación de Artesanos, Pequeños y Medianos Industriales de
Venezuela. FEDEINDUSTRIA.
• Cámaras Regionales de Industria y Comercio.
• Fondos Regionales de Industria y Comercio.
• Otras asociaciones empresariales sectoriales.
Entes financieros del Estado:
• Fondo de Crédito Industrial. -FONCREI-
• Corporación de Desarrollo de la Pequeña y Mediana Industria de
Venezuela. -CORPOINDUSTRIA-
• Banco Industrial de Venezuela. -BIV-
165Capítulo II.- Marco Teórico
• Sociedad Nacional de Garantías Recíprocas para la Mediana y Pequeña
Industria. -SOGAMPI-
• Fondos Regionales de Apoyo a la Pequeña y Mediana Empresa.
• Fondo de Cooperación y Financiamiento de Empresas Asociativas. -
FONCOFIN-
• Banco de Comercio Exterior. -BANCOEX-
• BANGENTE.
Instituciones científicas y tecnológicas:
• Consejo Nacional de Investigaciones Científicas y Tecnológicas. -
CONICIT-
• Entes regionales del CONICIT: FUNDACITE.
• Fundación CIEPE / FUDECO.
• Fundación de Investigación y Desarrollo de la Universidad Simón Bolívar.
-FUNINDES / USB-
• Instituto de Ingeniería.
• Universidades Nacionales.
Otras instituciones:
• FIM-Productividad.
• Centro de Productividad y Calidad del estado Carabobo. -CEPROCA-
166Capítulo II.- Marco Teórico
• Centro de Productividad y Calidad del estado Zulia. -CEPROZUL-
• Enfoque Gerencial
• Fundación Parque Tecnológico Barquisimeto. -TECNOPARQUE-
• Parque Tecnológicos
• Empresas de Consultoría
• Organizaciones No Gubernamentales
• Centro Empresarial FUNDES Venezuela.
• Estudios y Proyectos para la PyME. -PROPYME-
• FUNINDES
• Venezuela Competitiva
• ConsePyME
• Fondoin
• Fundación Eugenio Mendoza
Organismos internacionales:
• Comisión de las Comunidades Europeas. -CEE-
• Agencia Española de Cooperación Internacional. -AECI-
• Sistema Económico Latinoamericano. -SELA-
• Programa de las Naciones Unidas para el Desarrollo. -PNUD-
• Banco Interamericano de Desarrollo. -BID-
• Programa Bolívar.
167Capítulo II.- Marco Teórico
• Corporación Andina de Fomento. -CAF- (Fundes Venezuela, 2000)
168Capítulo II.- Marco Teórico
II.6.- El Fideicomiso
La Ley del Fideicomiso vigente define al fideicomiso como “ una
relacion jurídica por la cual una persona llamada fideicomitente transfiere uno
o mas bienes a una persona llamada fiduciario, quien se obliga a utilizarlo en
favor de aquel o de un tercero llamado beneficiario” (Ley de Fideicomiso ,
1956, Art.1).
Díaz (1974), citado por Regnault (1986), define fideicomiso como:
El fideicomiso es una institución jurídica mediante la cual se crean relaciones fiduciarias en cuya virtud se transmite en propiedad fiduciaria determinados bienes o derechos, presentes o futuros, a una persona jurídica llamada fiduciario, para que los utilice o disponga de ellos conforme lo ordene el que transmite dicha propiedad, llamado fideicomitente en beneficio de sí mismo o de un tercero llamado fideicomisario o beneficiario, de tal forma que el patrimonio resulta jurídicamente inseparable de la destinación a que se afecta, por toda la duración del fideicomiso. (p.16)
Como lo señala Cervantes (s/f), citado por Regnault (1986), sostiene
que el fideicomiso tiene su origen en una declaración unilateral por voluntad
del fideicomitente. La Ley establece que se puede constituir por acto inter
vivos o por testamento con tal de que conste por escrito y se ajuste a los
términos de la legislación. (p.17)
169Capítulo II.- Marco Teórico
El bien o bienes tranferidos al fiduciario (quien administra el
fideicomiso) por el fideicomitente, constituye el patrimonio fideicometido, éste
patrimonio es autónomo, distinto de otros, también de los patrimonios del
fideicomitente, fiduciario o beneficiario. Dicho patrimonio se encuentra por
disposición del fideicomitente afectado a un fin que deberá realizar el
fiduciario a favor del fideicomitente o de un tercero escogido por aquél. (p.18)
Cervantes (s/f) citado por Regnault (1986) señala como titularidad a:
“la cualidad jurídica que determina la entidad del poder de una persona sobre
un derecho o pluralidad de derechos dentro de una relación jurídica”. El
poder del fiduciario sobre el patrimonio fideicometido estará determinado por
el acto constitutivo de fideicomiso, y si no lo estuviere, por la naturaleza del
fin a que los bienes fideicometidos se destinan. (p.18)
Los negocios jurídicos requieren de ciertos elementos para su
completa estructuración y el conjunto de estos integran a aquellos. También
existen algunos negocios jurídicos que requieren de cietas formalidades.
(Regnault, 1986, p.29)
170Capítulo II.- Marco Teórico
II.6.1 Elementos del fideicomiso
Regnault (1986) plantea que los elementos del fideicomiso son los
suiguientes:
II.6-1.1. Elementos Básicos
II.6.1.1.1.- Manisfestacion de voluntad o consentimiento
Es un elemento esencial de un negocio jurídico la manifestación de
voluntad. Ésta puede tener lugar tanto expresa como tácitamente. Es
expresa cuando su realización es mediante cualquiera de los medios por los
que se comunica el ser humano con sus semejantes. La voluntad es tácita
cuando, aunque no se manifieste por una declaración formal (voluntad
expresa), los hechos revelen indudablemente un determinado propósito.
( p.30)
La manifestación de voluntad individual es insuficiente como elemento
requerido en los negocios jurídicos plurilaterales, ya que el número de
voluntades que se necesitan deben ser más de una. De acuerdo con lo
anterior, si de negocios plurilaterales se trata, el primer elemento esencial es
171Capítulo II.- Marco Teórico
el consentimiento. Este concepto abarca la pluralidad de voluntades
requeridas para la integración del negocio en cuestión.
Existen dos posiciones acerca de la naturaleza del fideicomiso.
Algunos autores plantean que se trata de un negocio jurídico unilateral, por
quedar constituído por la simple manifestación de voluntad del fideicomitente.
Otros autores afirman que el fideicomiso es un negocio jurídico plurilateral al
requerir en su constitución la presencia de al menos dos manifestaciones
volitivas (consentimiento). (p. 30)
El hecho de que el contrato se celebre entre fideicomitente,
beneficiario y fiduciario no hace que la constitución del fideicomiso sea de
carácter plurilateral, ya que este aspecto sólo se refiere a su ejecución. De
allí se puede concluir que el fideicomiso es un negocio jurídico de carácter
unilateral en cuanto su constitución y plurilateral en cuanto a su ejecución.
(p. 32)
II.6.1.1.2.- Objeto El objeto que se propone en la manifestación de voluntad de un
negocio jurídico es crear o transmitir derechos y obligaciones. Es también
172Capítulo II.- Marco Teórico
objeto la meta que persigue la obligación con el contrato que se crea; es
decir, la conducta del deudor que consiste en dar, hacer, o no hacer. (p.33)
Pueden ser objeto de fideicomiso toda clase de bienes y derechos,
salvo aquellos que conforme a la ley sean estrictamente personales de su
titular. (p.34)
II.61.2.- Elementos personales del fideicomiso
II.6.1.2.1 El fideicomitente
El fideicomitente es la persona que crea el fideicomiso, para cuyo
efecto destina bienes y derechos a un fin lícito cuya realización encomienda
a la fiduciaria. Es la persona que transfiere uno o más bienes al fiduciario
quien se obliga a utilizarlo a favor de un tercero llamado beneficiario. (p.34)
Todas las personas que posean la capacidad suficiente para transmitir
los bienes o derechos como objeto del fideicomiso, ya sean naturales o
jurídicas, pueden ser fideicomitentes. Deben tener la capacidad necesaria
para hacer la afectación de los bienes que el fideicomiso implica. (p.34)
173Capítulo II.- Marco Teórico
El fideicomitente posee ciertos derechos:
• Puede señalar la finalidad que consigue con la constitución del
fideicomiso.
• Tiene la facultad de designar los beneficiarios, y de escoger la
institución fiduciaria.
• Puede designar una o varias instituciones fiduciarias.
• Puede señalar un plazo para la extinción del fideicomiso.
• Puede reservarse el ejercicio de ciertas acciones
• Puede revocar el fideicomiso.
• Puede nombrar nuevas instituciones fiduciarias en los casos de
renuncia al cargo.
• Puede obtener la devolución de los bienes objetos del fideicomiso al
extinguirse este.
• Puede asignarse asimismo beneficiario.
• Puede exigirle cuentas al fiduciario por su gestión.
• Puede designar un comité técnico que colabore con el fiduciario.
• Puede exigir en caso de incumplimiento la recisión del fideicomiso,
con el resarcimiento correspondiente de los daños y perjuicios
causados.(p.35)
174Capítulo II.- Marco Teórico
El fideicomitente tiene además todas las facultades y derechos que
quiera reservarse siempre que estos no sean incompatibles con la mecánica
operativa del fideicomiso. (p.35)
II.6.1.2.2 El fiduciario
Es la institución que legalmente ha sido autorizada por la ley para
realizar esa clase de operaciones, es una persona jurídica que realiza las
finalidades del fideicomiso mediante el ejercicio obligatorio de los derechos
que hayan sido transmitidos por el fideicomitente. (p.35)
Sólo pueden ser fiduciarias las instituciones de crédito autorizadas por
la ley como lo son los bancos, sociedades financieras, y las compañías
aseguradoras. (p.35)
La fiduciaria:
• No puede ser beneficiaria del fideicomiso
• Puede no aceptar el cargo o renunciar al fideicomiso.
• Debe cumplir con el fideicomiso y actuar como buen padre de familia.
175Capítulo II.- Marco Teórico
• Es responsable de los daños que sufran los bienes fideicometidos por
su culpa.
• Tiene el derecho al cobro de honorarios.
• Debe llevar contabilidad especial y un registro por separado por cada
fideicomiso. (p.36)
Se puede afirmar que la principal función del fiduciario es cumplir
fielmente con sus obligaciones y efectuar sus deberes con la dedicación de
un administrador diligente. (p.36)
II.6.1.2.3 El fideicomisario o beneficiario
Es la persona que tiene derecho a recibir los beneficios del
fideicomiso, es la persona designada en el acto constitutivo del fideicomiso o
en sus posteriores modificaciones, para recibir los beneficios de éste. (p.37)
El beneficiario no es un elemento esencial para la constitución del
fideicomiso, de hecho, puede constituirse el fideicomiso sin especificarse un
beneficiario específico. Puede decirse que los derechos del beneficiario son
relativos a las obligaciones que hacia él tenga la fiduciaria, por la ley o por lo
estipulado en el fideicomiso. (p.37)
176Capítulo II.- Marco Teórico
Pueden ser beneficiarios, las personas naturales o jurídicas que
tengan la capacidad necesarias para recibir el provecho que el fideicomiso
implica. (p.38)
Regnault (ob. Cit.) citando el artículo 7 de la Ley de Fideicomiso de la
República Bolivariana de Venezuela (1956), señala: “No pueden constituirse
fideicomisos que atribuyan gratuitamente beneficios a persona incapaz para
recibir por testamento o para adquirir por donación”. (p.76)
El beneficiario podrá exigir al fiduciario el fiel cumplimiento de sus
obligaciones y hacer efectiva la responsabilidad por el incumplimiento de
ellas. (p.38)
II.6.1.3.- Elementos objetivos del fideicomiso
El elemento objetivo del fideicomiso está constituido por el patrimonio
que el fideicomitente afecta en fideicomiso. (p.40)
Puede ser objeto del fideicomiso cualquier clase de bienes o derechos
sobre bienes o sobre derechos, siempre y cuando dichos bienes se
177Capítulo II.- Marco Teórico
encuentren dentro del comercio y los derechos no sean de ejercio
personalísimo de su titular o los encuentren afecto a un derecho de terceros.
(p.40)
II.6.1.4.- Elementos formales del fideicomiso
Los elementos formales del contrato de fideicomiso son los siguientes:
1. El contrato debe ser escrito, por lo cual debe constar de documento
auténtico o sea, que no se aceptan convenciones de naturaleza
verbal. Debe autenticarse ante la notaría del lugar donde se celebre el
contrato.
2. Puede constituirse por acto entre vivos o por testamento.
3. Cuando comprenda bienes inmuebles debe inscribirse en las oficinas
de registro público de la localidad con el objetivo de cumplir las
normas de publicidad inmobiliaria.
4. Cuando comprenda bienes muebles, títulos de créditos, debe
observarse el régimen de dichos bienes.
5. El fideicomiso sólo puede constituirse ante la institución fiduciaria.
(p.43)
178Capítulo II.- Marco Teórico
II.6.2. Fines del fideicomiso
El fin del fideicomiso es la actividad jurídica que realiza el fiduciario,
por instrucciones del fideicomitente, a través del ejercicio obligatorio que le
transmite dicho fideicomitente. Es una actividad jurídica porque a través de
ella el fiduciario realiza los actos jurídicos que se requieren para el exacto
cumplimiento del fideicomiso. (Ob. Cit, p.44)
II.6.3.Término del fideicomiso
La Ley de Fideicomiso vigente (1956) , en el artículo 26, enumera las
cáusas por las cuáles se pueden dar término al fideicomiso. Éstas son las
siguientes:
1. Por la realización del fin para el cual fue constituido, o por hacerse
éste imposible.
2. Por el vencimiento del término cumplimiento de la condición
resolutoria a que esté sujeto.
3. Por renuncia de todos los beneficiarios a sus derechos resultantes del
fideicomiso.
179Capítulo II.- Marco Teórico
4. Por la revocación hecha por el fideicomitente cuando se hubiere
reservado hacerlo.
5. Por falta de fiduciario, si existe imposibilidad de sustitución. (Ley de
Fideicomiso de la República Bolivariana de Venzuela, 1956)
El artículo 9 ejusdem, señala que el fideicomiso no podrá exceder de 30
años.
II.6.4.Inembargabilidad del patrimonio fiduciario. Embargabilidad de las
rentas producidas por el patrimonio.
Los bienes que conforman el fondo fidiuciario son inembargables por
parte de los acreedores tanto del fideicomitente, como del fiduciario y del
beneficiario. Se debe dejar claro que el fideicomiso no es una vía de fraude
para derecho de teceros adquiridos con anterioridad a la constitución del
fideicomiso, ya que estos pueden ejecutar los bienes fideicometidos si sus
derechos son anteriores a la fecha de constitución del fideicomiso. Por otro
lado, las rentas del fondo fiduciario sí son embargables según lo establecido
por la Ley que los regula. (Regnault, 1986, pp.74-75)
180Capítulo II.- Marco Teórico
II.6.5.Especies de fideicomiso
Debido a sus características existen diferentes clases o especies de
fideicomiso. Regnault (1986) señala los siguientes:
• Fideicomiso Particular o Universal: Es particular cuando comprende
una porción de los bienes del fideicomitente; y es universal cuando los
abarca todos.
• Fideicomiso Revocable e Irrevocable: Si el fideicomiso se constituye
por causas que se equiparan a un contrato gratuito (como las
donaciones) el fideicomitente debe reservarse el derecho a la
revocabilidad. Si los motivos provienen de causas que se asemejen a
un contrato oneroso, el fideicomitente no tiene derecho a revocarlo o
modificarlo.
• Fideicomiso Vitalicio: Es aquél cuyo cumplimiento de prolongarse
mientras dure la vida del beneficiario, del fiduciario o del
fideicomitente, como es el caso de una renta o pensión.
• Fideicomiso Traslativo: Tiene como fin primordial que el fiduciario
transmita la titularidad de los bienes o derechos fideicometidos a los
beneficiarios o a las personas que éste señale una vez que se hayan
181Capítulo II.- Marco Teórico
cumplido los requisitos previamente establecidos por el contrato
suscrito.
• Fideicomiso de Garantía: Tiene por finalidad asegurar el
cumplimiento de una obligación por quien lo constituye o por un
tercero. En caso de que el fiduciario tenga que hacer efectiva la
garantía por incumplimiento del fideicomitente, es recomendable que
se establezcan los procedimientos a utilizar para hacer efectiva la
garantía.
• Fideicomiso de Administración: Es aquél cuya finalidad principal es
que el fiduciario maneje o administre el patrimonio fideicometido en
provecho del beneficiario, ya sea por la incapacidad de éste o por
cualquier otra índole que determine que una persona no puede
administrar sus propios bienes.
• Fideicomiso en función de la forma:
a) Fideicomisos Convencionales: son aquellos que se constituyen
según las voluntades de las personas que intervienen en su
contratación.
b) Fideicomisos Testamentarios: estos deben constituirse siempre
en el testamento del fideicomitente, pues a partir de su muerte,
182Capítulo II.- Marco Teórico
es cuando comienza a surtir los efectos jurídicos que él mismo
ha previsto.
c) Fideicomisos Celebrados por Disposición de la Ley: es el
creado por una ley que determina la constitución del fideicomiso
para proteger los intereses de cierta clase social o grupos que
carecen de protección.
• Fideicomiso de Seguro: Es un contrato suscrito entre el asegurado y
un Banco, empresa de seguro, mediante el cual el asegurado entrega
su póliza al Instituto Fiduciario para que éste como beneficiario de la
misma, cobre la suma asegurada, cuando sea procedente y constituya
el fideicomiso.
• Fideicomiso de Hospitalización: Es aquél que se constituye para
proteger en forma especial y por toda la vida la salud de un
incapacitado.
• Fideicomiso de Educación: Es aquél que se constituye para proteger
los costos de la educación del beneficiario. Éste puede ser personal o
social, el primero es aquél que se hace a título personal y con el
objetivo de proteger la educación del beneficiario; el segundo se
constituye con la finalidad de otorgar becas y créditos a los
estudiantes.
183Capítulo II.- Marco Teórico
• Fideicomiso de Prestaciones Sociales: Éste es aquél que se crea
con la finalidad de cumplir con el pago de las prestaciones sociales
de un trabajador.
• Planes de Jubilación: Este tiene como objetivo crear una reserva con
el fin de financiar las pensiones, como complemento a las obligaciones
establecidas por el Seguro Social.
• Fideicomisos Inmobiliarios: Son aquellos que se crean para
financiar y/o administrar la construcción y venta de inmuebles.
II.6.6.Certificados de participación
Una característica importante dentro del negocio jurídico del
fideicomiso es la posibilidad de emisión de certificados de participación. Los
certificados de participación, son definidos por Hernández (citado por
Regnault, 1986) como títulos de crédito emitidos por la institución fiduciaria
que tiene como base la constitución de un fideicomiso, en el cual la emisora
es fiduciaria y que representan el derecho a parte alícuota de los frutos o
rendimientos de la propiedad o titularidad, o del producto de la venta neta del
patrimonio fideicometido. (p.126)
Las diversas clases de certificados de participación pueden ser:
184Capítulo II.- Marco Teórico
• Certificados de participación que dan derecho a la parte alícuota de
los frutos o rendimientos del patrimonio fideicometido o del fondo
común de la emisión.
• Certificados de participación que dan derecho a parte alícuota del
derecho de propiedad o titularidad del patrimonio fideicometido o
fondo común de la emisión.
• Certificados de participación que dan derecho a parte alícuota del
producto de la venta del patrimonio fideicometido o fondo común de la
emisión.(p.128)
• Certificados de participación que dan derecho al aprovechamiento
directo del patrimonio fideicometido, o fondo común de la emisión.
• Certificado de participación que dan derecho a un mínimo garantizado
de rendimiento del patrimonio fideicometido o fondo común de la
emisión.
• Certificado de participación que dan derecho al aprovechamiento,
goce o disfrute común del patrimonio fideicometido o fondo común de
la emisión.
• Certificado de participación que dan derecho además de los frutos y
rendimientos del bien común, al reembolso del valor nominal de los
títulos.
185Capítulo II.- Marco Teórico
• Certificado de participación que no dan derecho al reembolso del valor
nominal de los títulos. .(p.128)
186Capítulo II.- Marco Teórico
II.7.- Centro de Emprendedores
II.7.1- Definición
En el transcurso de la investigación, se ha venido comentando de la
necesidad que presentan los emprendedores de ubicarse en un ambiente o
espacio que ofrezca las condiciones necesarias para desarrollar su
capacidad emprendedora, y de esta manera, generar planteamientos e ideas
de negocios, para luego llevarlas a cabo en beneficio de la sociedad.
Asimismo, se definirá el concepto y funciones que presentan las
incubadoras de negocios alrededor del mundo, y a su vez, el papel que han
venido jugando en el desarrollo de nuevos emprendimientos, así como el
éxito de cada uno de estos dentro de los mercados donde operan.
Al establecer diferencias y semejanzas entre diversos tipos de
incubadoras, así como los servicios que ofrecen y modalidad bajo la que
trabajan, ha permitido identificar necesidades puntuales que se pueden
demandar dentro de una institución como la Universidad Metropolitana para
el desarrollo de emprendedores y emprendimientos.
187Capítulo II.- Marco Teórico
De esta manera, a los efectos de la investigación, los autores de la
misma, definen Centro de Emprendedores como un ente que permite el
desarrollo de la capacidad emprendedora y surgimiento de nuevas ideas de
negocio, mediante una labor asistencial y proactiva en beneficio de un
conjunto de personas o comunidad.
El Centro de Emprendedores se caracteriza por establecer una
sinergia entre un conjunto de unidades (unidad de investigación, unidad de
formación, unidad de servicios y unidad de relaciones institucionales), y que
éstas a su vez presentan una serie de procesos, en función y con el objetivo
de ofrecer los recursos, herramientas, relaciones y asesoría necesarias para
llevar de la mano a los emprendedores durante todo el recorrido, desde sus
inicios hasta el final. Es decir, se refiere a un conjunto de unidades, que
incluyen una serie de procesos, que se complementan entre sí, y permiten un
desarrollo más completo, detallado y monitoreado del emprendedor o idea de
negocio.
De esta manera, puede ser visto, como un ente diseñado a la medida,
partiendo de ciertas necesidades y cualidades que caracterizan el mercado y
ambiente donde opera, logrando, asistir y participar en el surgimiento y
188Capítulo II.- Marco Teórico
formación de nuevos emprendedores, así como de los emprendimientos que
se deriven de ellos.
II.7.2- Características de Centros de Emprendedores
A continuación se presenta el resultado de un revisión (véase
Apéndice 1) hecha a un conjunto de catorce centros de emprendedores que
servirán de guía para conocer el tipo de servicios que ofrecen actualmente
estos centros, su visión, su misión y sus características más relevantes.
La selección de diez de estos centros fue hecha al azar y se incluyó
intencionalmente cuatro centros de origen venezolano con la finalidad de
explorar sus características y obtener información más relevante y
contextualizada.
Para la exposición de los resultados de esta revisión, se utilizará como
herramienta una tabla resumen que contiene las características más
relevantes, a efectos de la investigación, de los centros revisados. Para su
mejor entendimiento es importante definir los elementos contenidos dentro
de cada renglón del mismo:
• Nombre: Se presenta el nombre del centro revisado.
189Capítulo II.- Marco Teórico
• Ubicación: Se presenta el nombre de la institución que lo alberga y su
país de origen. En el caso de que el centro sea virtual, es decir, que
se acceda a través de internet, se coloca la notación “virtual”.
• Tipo de Acceso: Este puede ser “público” si cualquier persona puede
tener acceso a sus servicios libremente o “limitado” si este posee de
algún tipo de restricción o requerimiento para tener acceso a sus
servicios. Estos requerimientos pueden ser: Estar inscrito o pertenecer
al centro, o a la organización que lo alberga, o que se cumpla con el
perfil determinado por el centro.
• Servicios: En este renglón aparecerá “Sí” en cada una de sus
divisiones en el caso que el centro realice alguna de las siguientes
actividades: Incubadoras de Negocios, Aceleradoras, Asesorías y
Consultorías a las empresas y Ayuda para conseguir Financiamiento.
En caso contrario el renglón estará vacío.
• Formación de Capacidad Emprendedora: En este renglón
aparecerá “Sí” en cada una de sus divisiones en el caso que el centro
realice alguna de las siguientes actividades: materias o títulos de
Pregrado y /o Postgrado, cursos públicos, entrenamiento continuo a
profesores y alumnos, cursos, talleres, seminarios y actividades que
promuevan el desarrollo de la capacidad emprendedora como
190Capítulo II.- Marco Teórico
competencias de planes de negocios. En caso contrario el renglón
estará vacío.
• Investigación: En este renglón aparecerá “Sí” en cada una de sus
divisiones en el caso que el centro realice alguna de las siguientes
actividades: Investigación aplicada, desarrollo y estudio de casos,
centros documentales y difusión de material de corte emprendedor. En
caso contrario el renglón estará vacío.
• Relaciones Institucionales: En este renglón aparecerá “Sí” en cada
una de sus divisiones en el caso que el centro realice alguna de las
siguientes actividades: Redes de enlace entre empresas y
emprendedores, facilitan el empleo y el desarrollo de pasantías y
promueven la transferencia de tecnología. En caso contrario el renglón
estará vacío.
• Otros: En este renglón aparecerá reflejada características o
actividades relevantes del centro que no obedecen a los renglones
antes mencionados.
c
yl
d VV
e
e U
Nombre Ubicación Tipo de Acceso Servicios Formación de Capacidad Emprendedora Investigación Relaciones Institucionales Otros1 Latinoemprendedores Virtual en España, Guatemala, Méxi Público Si Si Si2 Centro Emprende Física en España y Virtual en Hispan Público SI Si Si Si3 Centro de Entrepreneurship Universidad Austral, Argentina Público Si Si Si Realiza Ferias, y reuniones con antiguos alumnos, 4 América Emprendedores Virtual en Chile Público Si Si SI Si Realiza Ferias de Emprendedores5 GRANMARTES.COM Virtual en Colombia Público Si Realiza una reunión mensual donde trata de poner en contacto a emprendedores, inversionistas, empresas de tecnología, y otras empresas similares6 Club Rotario Emprendedores de Monterre Virtual en Monterrey, Mexico. Limitado Enfoque en ayuda social7 Parque Tecnológico de Sartenejas Universidad Simón Bolivar, Venezue Público Si Si Si Posee campus con alta plataforma tecnológica para los usuarios, asi como una Tecnópolis, Se asocia con las empresas que incuba e instala en su campus8 Proyecto de Desarrollo Emprendedor Esu Universidad Central de Venezuela, Limitado Si Si Si Promoción de empresas Universitarias9 Centro de Incubación de Negocios Universidad Católica Andres Bello, Limitado Si Si Si Posibilita espacio físico, infraestructura, servicios básicos a las nuevas empresas en períodos de incubación
10 Instituto Internacional de Formación Empr Universidad Metropolitana, Venezuel Público Si Si Si11 Entrepreneurship Center Massachusset Institue of Technology Limitado Si Si Basado principalmente en empresas de alta tecnología12 Entrepreneurship @ HBS University of Harvard, EEUU. Límitado Si Si Si Si13 Entrepreneurship @ Wharton University of Pennsylvania, EEUU. Limitado Si Si Si Si14 Severino Center for Technological Entrepr Rensselaer Polytechnic Institute, EE Público SI Si Si Si Posee clubes de emprendedores y sedes para las empresas durante su período de incubación, tambien posee un parque tecnologico151617181920
192Capítulo II.- Marco Teórico
De la tabla expuesta anteriormente se puede abstraer de cada uno de
los renglones que lo componen la siguiente información:
a) Respecto a la ubicación: Como se mencionó anteriormente
fueron incluidos dentro de la muestra intencionalmente cuatro
centros venezolanos, ya que estos proporcionan información
relevante y contextualizada a los objetivos de la investigación,
representando un 28% de la muestra.
De los diez centros elegidos al azar seis son de origen
hispano, que sumados con los cuatro centros venezolanos,
elegidos de forma intencional, representan el 71% de la
muestra. Considerando esta cifra es importante mencionar que
durante el proceso de revisión se encontró un mayor número de
estos Centros en Hispanoamérica que en Norteamérica y
Europa, lo que podría tener por origen la necesidad de estas
economías de impulsar nuevas ideas de negocios que aporten
al desarrollo de las mismas a través de la Pequeña y Mediana
Empresa que suele ser el producto final de estos centros.
193Capítulo II.- Marco Teórico
Adicionalmente es importante mencionar que dichos
centros no necesariamente requieren de ubicación física ya que
un 28% de la muestra sólo posee ubicación virtual.
b) Respecto al tipo de acceso: Un 43% de los centros revisados
restringen sus servicios a integrantes de la institución que lo
alberga, en este caso, universidades y a un perfil requerido por
cada centro.
Un 57% de la muestra ofrece sus servicios públicamente,
que comparado con el porcentaje de la muestra que limita su
acceso no demuestra ninguna preferencia por alguna de estas
modalidades, aunque los autores de esta investigación
consideran que este es un elemento de vital importancia a la
hora de establecer un centro de este tipo, dado que si se
restringe el acceso a los servicios del centro se podría perder
una invaluable fuente de oportunidades e ideas de negocios
que diversificarían la economía.
c) Respecto a los servicios que presta: Un 71% de los centros
revisados ofrecen servicios relacionados al impulso y creación
194Capítulo II.- Marco Teórico
de nuevos negocios, así como a la asesoría de empresas,
mientras el 29% restante no ofrece ningún tipo de servicio.
Dentro del 71% que ofrece servicios, es importante destacar
que la mayoría se enfoca en la oferta y asesoría en la
búsqueda de financiamiento, así como la asesoría o
consultoría tanto de empresas como de emprendedores. Sólo
cuatro de los elementos de la muestra ofrece el servicio de
incubación de empresas y tan solo uno, el de aceleración de
proyectos.
En el desarrollo de cualquier proyecto es crucial la
obtención de recursos tanto monetarios como humanos hecho
que justifica la gran incidencia de estos servicios en los Centros
de Emprendedores. Sin embargo, es relevante señalar la
ausencia de un mecanismo integral que facilite el proceso de
desarrollo y establezca condiciones óptimas para el surgimiento
de una idea o negocio rentable.
d) Respecto a la Formación de Capacidad Emprendedora: Dentro
de la muestra, éste es uno de los elementos de mayor
frecuencia, ocupando un 86% de aparición dentro de las ofertas
195Capítulo II.- Marco Teórico
de los centros revisados. Los cursos, talleres y seminarios
sobre Capacidad Emprendedora son los componentes más
comunes, los cuales, en su mayoría van dirigidos a la
elaboración de Planes de Negocios, instrumento vital mediante
el cual los inversionistas evalúan el potencial de una idea de
negocios, es por esto que su correcta elaboración es
fundamental, justificando así su alta incidencia.
e) Respecto a la Investigación: Un 57% de la muestra desarrolla
algún tipo de actividad relacionada con la investigación en el
tema de la Capacidad Emprendedora, la actividad más común
es la enfocada a la difusión de material con información
pertinente para el emprendedor, estando presente en el 35%
de los centros que realizan investigación. En segundo lugar se
encuentran los centros documentales con 21% de presencia y
en tercero el estudio y desarrollo de casos con una presencia
de 14% en los centros revisados que realizan investigación.
El emprendedor requiere de información actual para
poder identificar oportunidades dentro del entorno, lo que hace
indispensable el aporte de la investigación para el impulso de
196Capítulo II.- Marco Teórico
nuevas ideas y emprendimientos, y la generación de nuevo
conocimiento.
f) Respecto a las relaciones institucionales: Los Centros de
Emprendedores revisados en su mayoría poseen una vía para
interactuar con su entorno tanto con otros Centros de
Emprendedores como posibles fuentes que provean recursos.
Un 57% utiliza la modalidad de Red donde se produce la
sinergia entre distintos entidades, sean estas empresas,
Estado, individuos, otros Centros de Emprendedores, etc. El
29% de los centros revisados aplica proceso de transferencia
de tecnología como mecanismo de actualización y divulgación
de información, y tecnología relevante para nuevos
emprendimientos.
Es importante recalcar que es muy poca la actividad
enfocada a la promoción de empleos o pasantías, destinados a
la aplicación de la capacidad emprendedora.
197Capítulo II.- Marco Teórico
g) Respecto a otras características: Cada uno de los centros
revisados posee características que lo hacen particular y
establecen un enfoque que los orienta a su misión. Actividades
como ferias, reuniones y exposiciones suelen ser bastante
comunes para fomentar el diálogo y el intercambio de
información.
Proveer de espacio físico como los clubes de
emprendedores y plataformas tecnológicas, dan un valor
agregado a estos centros, debido a que en la primera etapa
de desarrollo de ideas emprendedoras se requiere de todos los
servicios tecnológicos y de oficina para poder “arrancar” un
negocio.
Dentro de la muestra se puede observar que sólo un 36% de los
centros revisados realizan actividades referentes a las cuatros principales
áreas que abarca el estudio Servicios, Formación de Capacidad
Emprendedora, Investigación y Relaciones Institucionales, dejando en
manifiesto la carencia de centros que ofrezcan un conjunto de herramientas
integrales que se mantengan durante las distintas fases del desarrollo de la
idea o proyecto.
198Capítulo II.- Marco Teórico
Adicionalmente es importante destacar que este 36%, a pesar que
ofrecen algunos elementos de las distintas áreas y parecer ser integrales, no
cubren todos los requerimientos indispensables para el desarrollo del
emprendedor junto con su idea de negocio. Por ejemplo, se pudo observar
anteriormente, que de los centros que ofrecen servicios solamente uno
ofrece servicio de aceleración de proyectos; de los que ofrecen investigación
solamente dos estudian y desarrollan casos; y de los que ofrecen relaciones
institucionales, solamente tres ofrecen bolsas de trabajos y tan solo uno
bolsas de pasantías.
Es vital que organizaciones de este estilo le den el valor que amerita
a la relación e interrelación existente entre cada una de estas cuatro áreas
fundamentales.
Durante el proceso de desarrollo de cualquier idea de negocios sería
óptimo para su implementación, la investigación de los hechos relacionados
al marco que contempla la idea y la transferencia de estos resultados a otros
emprendedores, ya sea de manera informativa, formativa o documental, ya
que esto abre posibilidades para el mejor entendimiento de los mercados y
199Capítulo II.- Marco Teórico
permite ejecutar de forma más eficiente las funciones relacionadas con la
incubación de empresas y aceleración de proyectos.
Una vez establecidos estos proyectos llaman la atención de otras
entidades externas al centro que acceden a éste a través del área destinada
a las relaciones institucionales. Ésta es una de las posibles formas de
evidenciar lo estrechamente ligadas que se encuentran estas áreas y la
importancia de que estén integradas e interrelacionadas dentro de un mismo
centro de emprendedores, hecho que dentro de la investigación exploratoria
realizada es escaso.
200Capítulo II.- Marco Teórico
II.8- La Investigación y los Investigadores
Sin duda alguna, la historia de las sociedades no puede relatarse de
forma aislada. En los siglos XV y XVI, las potencias españolas y portuguesas
representadas por sus descubridores y conquistadores, iniciaron un proceso
de integración cultural, social y económica con el Nuevo Mundo que marcó
pauta en la integración del mundo bajo un mismo sistema socioeconómico,
un mercado, una cultura dominante y un centro de poder.
El núcleo de esta integración social, cultural y económica, estaba
formada por el catolicismo, el mercantilismo y el feudalismo. Este proceso de
globalización del Nuevo Mundo y Europa, también incluyó la transferencia
entre ambas partes de ciertas tecnologías como la navegación a vela, la
imprenta, las armas de fuego, la domesticación del caballo y las técnicas de
cultivo, entre otras.
En el Viejo Mundo se fueron observando procesos que iniciaron
cambios culturales y sociales como la Ilustración y la Revolución Francesa; y
otros como la Revolución Industrial, liderada por los ingleses, que
promovieron avances tecnológicos e industriales como el buque de vapor, la
máquina de hilar, el ferrocarril y el telégrafo.
201Capítulo II.- Marco Teórico
Estos descubrimientos tecnológicos se fueron difundiendo a lo largo de
las naciones más poderosas del mundo, permitiendo la creación y expansión
de mercados, el otorgamiento de ventajas productivas y la acumulación de
capital en manos de los países más avanzados tecnológicamente. De esta
manera, se dio inicio a una globalización que tiene como credo la ciencia, el
capitalismo y el progreso.
El proceso de globalización es uno de los grandes fenómenos del siglo
XX que ha transformado al mundo en todos los ámbitos de la vida social,
económica y cultural.
Es muy complejo ubicar el inicio, en materia de tiempo y espacio, del
proceso mundial de la globalización. Sin embargo, se puede considerar como
el resultado de varios procesos independientes que comenzaron su
desarrollo hacia finales de los años sesenta y setenta en los países
industrializados.
Entre los procesos más relevantes que dieron origen a este fenómeno
global, se debe mencionar la revolución de la tecnología de la información; la
crisis económica del capitalismo; y el surgimiento de movimientos sociales y
202Capítulo II.- Marco Teórico
culturales como el antiautoritarismo, la defensa de los derecho humanos, el
feminismo y el ecologismo.
La interacción de estos procesos dieron lugar a la formación de una
nueva estructura social, definida por Castells (1999, p.388), como la
sociedad red; una nueva economía, la informacional/global; y una nueva
cultura, la de la virtualidad real.
La globalización económica o la nueva economía global empieza
entonces a desarrollarse sobre la base de nuevas tecnologías de la
información y la comunicación. Los avances de la tecnología generan nuevos
sistemas informáticos que sirven para conducir las operaciones financieras a
mayor velocidad. Simultáneamente, los innovadores sistemas de
telecomunicaciones y la Internet, permiten conectar los centros financieros de
todo el mundo eliminando las barreras de tiempo y espacio. Así todos estos
avances tecnológicos comienzan a crear nuevas oportunidades de negocios
a las empresas y a los gobiernos capaces de ser parte de ellos.
Los gobiernos son un ente decisivo en permitir el desarrollo de la
economía global. Algunos países comunistas y socialistas, mantienen
203Capítulo II.- Marco Teórico
economías aisladas que impiden la entrada del comercio y la inversión
internacional, que a su vez vienen acompañadas de nuevas tecnologías.
Generalmente son los gobiernos de los países más ricos, los que
permiten acceder a la globalización en el ámbito económico a través de
políticas de desregulación de la actividad económica interna; liberación del
comercio e inversión internacional, y privatización de las compañías
controladas por el sector público.
Las empresas transnacionales de los países desarrollados, son en la
mayoría de los casos, los propietarios de la tecnología. A su vez, tienen el
dominio de los canales de difusión selectiva de esta tecnología que no
resulta del todo equitativa y que se realiza de manera desigual en el mundo,
marginando particularmente a las naciones con menos acceso a los recursos
de capital.
La eficiencia en la producción y en las relaciones de negocios de este
tipo de empresas transnacionales, va a estar influenciada por el interés que
tengan las mismas en compartir sus tecnologías con otros países
desarrollados o en vías de desarrollo, corporaciones, PyME, universidades y
centros de investigación. La sinergia creada por el intercambio de tecnología
204Capítulo II.- Marco Teórico
entre los actores anteriormente mencionados tiene una influencia positiva en
la productividad de los mismos. Este efecto tiene mayor impacto en los
países en vías de desarrollo y menor acceso a la tecnología, ya que
promueve el desarrollo económico y el rendimiento competitivo.
Las nuevas tecnologías de información y la comunicación permiten
desarrollar la economía global dentro de los países más avanzados
tecnológicamente, acelerando sus operaciones financieras, ampliando la
gestión de sus empresas en todo el mundo e incorporando la flexibilidad en
su producción.
Dentro de todo el proceso de globalización, la economía
informacional/global conduce a la productividad y la competitividad. La
productividad proviene fundamentalmente de la innovación; y la
competitividad de la flexibilidad. Por esto las empresas, países y unidades
económicas de todo tipo, orientan sus relaciones de producción a maximizar
la innovación y la flexibilidad.
Según Drucker (1993, p.30), la innovación puede considerarse como el
acto de dotar a los recursos con una capacidad para crear riquezas. Dicho de
otra manera, el hombre a través de una búsqueda organizada debe orientar
205Capítulo II.- Marco Teórico
los recursos de capital, humanos y materiales para la obtención de
soluciones de tipo económico y social.
La incorporación de la innovación y la flexibilidad en cualquier sector
económico y social, requiere de capacidad cultural y educativa asociada con
un eficiente manejo de la información a través de procesos que conduzcan al
conocimiento.
Previamente a esta incorporación de la innovación y la flexibilidad, se
puede utilizar la creatividad para la producción de soluciones nuevas y
apropiadas a problemas abiertos en cualquier campo; y la innovación y la
flexibilidad como la puesta en práctica de esas nuevas ideas. El surgimiento
de estas nuevas ideas en el proceso creativo debe estar fundamentado en la
existencia previa de conocimiento.
Por esta razón, la implementación de sistemas educativos en las
naciones que promuevan la evolución del conocimiento especializado en
innovación y flexibilidad, permite formar individuos competitivos en el entorno
global con capacidad de transformar los recursos en riquezas.
206Capítulo II.- Marco Teórico
Los individuos con mayor acceso a la educación y capacidad de
generar un valor añadido excepcional en cualquier mercado, van a disfrutar
de la posibilidad de ser demandados como trabajadores en los nuevos
mercados globales de trabajo y de no ser excluidos de estos.
De esta manera, este fenómeno de expansión laboral trae como
consecuencia un aumento en la competitividad laboral, en donde la demanda
de trabajadores se está extendiendo más allá del ámbito local para ser parte
del ámbito global.
El cambio en la estructura laboral que origina la globalización lleva a
considerar que aquellos individuos sin valor económico en el mercado global
de trabajo pasan a formar parte de un sector social apartado y desechado
que no disfruta del progreso.
La globalización no incluye todos los territorios ni todas las personas,
pero afecta directa o indirectamente el modo de vida de toda la humanidad,
sobretodo aquellos países que no logran incorporarse a ella.
Castells (2000, p.199) señala que en condiciones de elevadas
productividad, innovación tecnológica, y globalización, la economía global es
207Capítulo II.- Marco Teórico
capaz de inducir un período sostenido de alto crecimiento económico, baja
inflación y bajo desempleo en aquellas economías capaces de transformarse
en este nuevo modo de desarrollo.
Venezuela no escapa de la realidad que vive el resto del planeta.
Adaptarse a este nuevo modo de desarrollo representa para el país ventajas
y exige desafíos, nuevas reglas y nuevas motivaciones.
En Venezuela, la recesión se acentúo fuertemente en el primer
semestre de 1999, y aunque se recuperó posteriormente, el PIB se redujo
en un 7% en el año completo, agravándose el desempleo con una tasa del
18% de la población activa, según cifras del Banco Mundial. Ello obedeció a
los recortes de la producción de petróleo acordadas por la OPEP y a la
disminución de la demanda global, por la reducción del ingreso disponible, la
contracción del gasto público, la falta de financiamiento y el clima de
incertidumbre político derivado del cambio de gobierno y el proceso de la
elaboración de una nueva constitución.
La pobreza tampoco escapa de los males que afectan a la población
venezolana, existe una creciente proporción de familias cuyos ingresos no
cubren las necesidades básicas, el ingreso de estas personas se ha alejado
208Capítulo II.- Marco Teórico
cada vez más del costo de la canasta de consumo que cubre tales
necesidades básicas.
Así lo anterior evidencia un constante empeoramiento en el patrón de
pobreza que se expresa en secuelas irreversibles como la desnutrición, la
incapacidad laboral y la descomposición social sobre los venezolanos que la
padecen.
Las soluciones a estos graves problemas no son fáciles y requieren de
esfuerzo. Venezuela en este sentido debe implantar medidas y políticas
orientadas a aumentar su participación en el mercado de intercambio global
de bienes y servicios, a través de la formación de pequeñas y medianas
empresas y la apertura de fronteras a las empresas transnacionales
portadoras de tecnología. En el sector educativo, el gobierno venezolano
debe promover la formación de conocimiento especializado que sirva para la
obtención de innovación y flexibilidad como herramienta competitiva.
La innovación puede ser alcanzada a través de las actividades de
investigación. Los países desarrollados invierten gran cantidad de sus
recursos en apoyar actividades de investigación para mantener su
competitividad.
209Capítulo II.- Marco Teórico
En el año 2000, la población mundial de investigadores se estimaba en
alrededor de tres millones de científicos e ingenieros, y el gasto total anual
destinado a la investigación y al desarrollo era de 450.000 millones de
dólares (el 38% de esta suma corresponde a los Estados Unidos, el 28% a
Europa y Japón, el 18% a los nuevos países industrializados y el resto a
Rusia, China, India y América Latina), según Salomon (2000, p.1)
Las actividades de investigación por lo general se desarrollan dentro de
los centros de investigación, en donde se combinan los programas y
proyectos que junto a los recursos humanos y financieros, deben conducir a
la producción de conocimiento.
Los centros de investigación, ubicados dentro de las universidades,
deben servir de pilar para el desarrollo de las actividades de investigación y
para la difusión del conocimiento generada por éstas. La importancia de la
difusión de este conocimiento, mediante programas universitarios o centros
de investigación (como el que pretende disenar este trabajo) que apoyen la
investigación, permite la posibilidad de ofrecer cambios que impulsen el
desarrollo económico y social que mejoren la calidad de vida de los
ciudadanos.
210Capítulo II.- Marco Teórico
Desde sus inicios, en los países desarrollados las actividades de
investigación universitarias fueron apoyadas por parte del Estado, situación
que mantiene en los países en vías de desarrollo.
Hoy en día, en los países desarrollados, el respaldo del sector privado a
estas actividades es más evidente, lo que conduce a las universidades a
depender cada vez más de este sector. Si esta tendencia se mantiene,
menciona Correa (1994, p. 749), se corre el riesgo de que ocurra una
apropiación del conocimiento, lo cual representaría una barrera para la
difusión de nuevos conocimientos.
Estos nuevos conocimientos deben ser difundidos para su aplicación en
la gerencia de las empresas, es lo que Drucker (1993, p.11) define como la
nueva tecnología, todas las aplicaciones del conocimiento al trabajo humano.
La tecnología no es sólo electrónica, genética o nuevos materiales, es
también la gerencia emprendedora.
En consecuencia, el surgimiento de la emprendeduría, no puede ser
encasillada únicamente como un evento económico o tecnológico, para que
tenga éxito es necesario considerarlo también como un evento psicológico y
211Capítulo II.- Marco Teórico
cultural que puede tener raíces en la educación, los valores y el
comportamiento de una sociedad.
Esta moderna técnica de gestión empresarial o gerencia emprendedora
que tiene como intención promover este trabajo de grado, puede impulsarse
a través de la investigación, la cual es una forma de organización de las
actividades científicas y tecnológicas para obtener resultados en términos de
conocimiento y de objetivos económicos y sociales.
Ander-Egg (s/f), citado por Tamayo y Tamayo (2001, p. 46), define la
investigación como una amplia proyección en relación con las diversas
disciplinas científicas: “...es un procedimiento reflexivo, sistemático,
controlado y crítico, que permite descubrir nuevos hechos o datos, relaciones
o leyes, en cualquier campo del conocimiento humano.”
Para fines de este trabajo de grado, la investigación emprendedora
puede considerarse como el proceso de búsqueda organizada con el
propósito de encontrar innovaciones, cambios y conocimiento que
representen oportunidades para el fortalecimiento de las empresas.
El agente encargado de realizar las actividades de investigación es el
investigador. Según Sabino (1992), el investigador es la persona encargada
212Capítulo II.- Marco Teórico
de llevar a cabo las distintas tareas que requiere el desarrollo de una
investigación, obteniendo como resultado nuevos conocimientos.
Una definición más amplia de los investigadores plantea: "contribuyen
de manera importante a incrementar la calidad de la investigación científica
nacional, difundir la evaluación por pares, integrar grupos con liderazgo
científico y académico, así como promover la vocación científica entre los
jóvenes". ( Villa, García y López, 2001)
El investigador debe presentar las siguientes características que
podrán permitirle lograr el más óptimo desempeño en su labor investigativa:
• La objetividad, que induce a enfocar las cosas tal y como se ven, o
sea, significa respeto y obediencia a los hechos.
• El criterio de realidad, que representa el sentido que el científico tiene
del medio externo, tal como sus ojos lo ven, es decir, es un auxiliar
imprescindible de la objetividad.
• El sentido crítico, característica propia del científico, que mantiene
alerta su inteligencia, contra la incredulidad, sectarismo o prejuicios de
otros.
213Capítulo II.- Marco Teórico
• La intención, elemento de gran significación que representa
percepción o conocimiento claro, intimo e instantáneo de una idea o
verdad.
• La constancia, que significa la voluntad tenaz del científico.
• El poder creador, que representa lo nuevo de la ciencia, pues elimina
la simple rutina, la acumulación archivológica y el fichaje por el fichaje
mismo, contra el espíritu carente de inspiración y aliento.
• El aliento vital, que capacita para captar las vibraciones del ambiente,
contra el decrecimiento de aquello que lleve al encerramiento que
obstruya y desaliente la capacidad de iniciativa.
• El trabajo de equipo, expresión máxima de la solidaridad humana
contra el personalismo o individualismo egoísta, exhibicionista y
antagónico, propio de intelectos no académicos. (Bavaresco, 1992,
p.17-18)
Debido a la escasez de recursos financieros y de capital humano que
enfrenta la investigación, el investigador además de contar con un alto grado
de profesionalización, debe evolucionar más allá de las actividades técnicas
y convertirse en un administrador y gerente responsable de alcanzar las
metas trazadas dentro de las restricciones de tiempo y presupuesto.
214Capítulo II.- Marco Teórico
El investigador emprendedor, además de presentar las características
antes mencionadas, es aquél que conduce su proceso de búsqueda con una
visión global y competitiva, para convertir los cambios y riesgos en
oportunidades para el desarrollo y el fortalecimiento de las empresas, con el
objetivo último de contribuir al bienestar del entorno que le rodea.
Medir la productividad de un investigador podría permitir conocer
cuánto contribuye su labor al desarrollo de un país. Sin embargo, en
América Latina no existe homogeneidad de criterios para definir lo que es un
investigador. En algunos países como México, Colombia y Venezuela existen
sistemas nacionales de investigación (SNI), estos sistemas establecen
ciertas reglas para ingresar, permanecer y “hacer carrera” en ellos e
incentivos salariales adicionales. En sí mismos, constituyen una vía confiable
para conocer el número de investigadores adscritos, su productividad y
distribución por instituciones, pero no son indicativos del número real de
investigadores del país. En otros países, quien tiene un proyecto aprobado
para recibir fondos adquiere el estatuto de investigador, esto ocurre en Brasil
y Chile, en tanto que en Argentina y Uruguay existe un sistema mixto por
proyectos y por carrera. Este sistema hace crecer nacionalmente el número
de investigadores. (Castellanos, 2001)
215Capítulo II.- Marco Teórico
II.8.1- La Investigación en Latinoamérica
Según la opinión de Castellanos, M. E. (2001), existe una postración
de los procesos de investigación en América Latina y El Caribe, solamente
Brasil México y Argentina cubren el 75% del gasto total en Investigación. El
desarrollo de las naciones está vinculada a la inversión dirigida a fortalecer
las instituciones responsables de la función de investigación.
El estudio de Lemasson y Chiappe (1999), citado por Castellanos, M.
E. (2001), editado por IESALC/UNESCO, relacionado a siete países de
América Latina: Argentina, Brasil, Colombia, Chile, México, Uruguay y
Venezuela, concluye que el lugar de América Latina dentro del espacio
mundial de la producción científica reconocida es modesto aunque
ligeramente creciente, debido a que:
Las iniciativas pasadas fueron positivas y los esfuerzos de los
organismos de Ciencias y Tecnología ayudaron a aumentar en
general el número de investigadores de calidad.
Los núcleos de investigadores reconocidos han probado que se
acercan al nivel mundial en términos de su calidad y productividad,
especialmente si se toman en cuenta sus ámbitos nacionales e
institucionales.
216Capítulo II.- Marco Teórico
No obstante, los autores arriba citados, advierten que en cuanto a las
estrategias políticas empleadas se observa la incapacidad de la mayoría de
los Estados de ligar estrechamente la investigación, no sólo a ciertas
universidades sino más bien al sistema universitario.
Por otra parte, el estudio de Klein y Sampaio (1996), referido por
Castellanos, M. E. (2001), que compara los cinco países: Argentina, Brasil,
Colombia, Chile y México, concluye que Brasil fue el único país que promovió
el otorgamiento de becas, el apoyo institucional en materia de postgrado y
los auxilios de investigación individuales de manera conjunta. Mientras que
los otros cuatro países realizaron estas actividades de manera
independiente.
Aunque Venezuela no fue incluida en este último estudio, se puede
considerar que nuestro país adoptó una estrategia individualista de apoyo al
postgrado y de concesión de becas para el exterior con el Programa de
Becas de la Fundación Gran Mariscal de Ayacucho desarrollado durante el
primer gobierno de Carlos Andrés Pérez, a mediados de la década del
setenta.
217Capítulo II.- Marco Teórico
Las conclusiones de los trabajos realizados por Lemasson y Chiappe
(1999) y Klein y Sampaio (1996), indican que: “Brasil es el país de América
Latina con mayor desarrollo en investigación, y que este desarrollo se asocia
con estrategias dirigidas a apoyos tanto institucionales como individuales
orientados internamente en la búsqueda de potenciar la capacidad endógena
para Investigación y Desarrollo.” (Castellanos, 2001)
Correlativamente, en relación con el financiamiento por parte de los organismos estatales está dirigido a los estudiantes de postgrado o a los investigadores, con una concepción individualista y no institucional que cumpliría con el requisito de la vinculación investigación/postgrado. Esta modalidad atenta contra la institucionalización y el fortalecimiento de los postgrados, especialmente aquellos que como la maestría y el doctorado tienen como objetivo la formación de investigadores, y en consecuencia su base de sustentación debe ser una capacidad endógena de investigación. (Castellanos, 2001) A nivel latinoamericano y con honrosas y contadas excepciones, la investigación científica se produce fundamentalmente en las universidades, de origen público, al contrario de naciones como Estados Unidos de América, donde un sin número de fundaciones y centros privados realizan investigaciones científicas y tecnológicas. (Castellanos, M. E., 2001)
Castellanos (2001) menciona que las actividades de Investigación, en
Latinoamérica, se llevan a cabo por lo general, en las universidades públicas,
como es el caso de la Universidad de São Paulo (Brasil), Universidad
Nacional Autónoma de México (México), Universidad de Buenas Aires
(Argentina), Universidad de Chile y Universidad Central de Venezuela
(Venezuela). Las fundaciones universitarias son de reciente creación. Éstas
218Capítulo II.- Marco Teórico
se orientan a establecer relaciones con los distintos sectores de la sociedad
y fundamentalmente con el sector productivo, transfiriendo conocimientos a
dichos sectores y a la vez fortaleciéndose académicamente, ampliando sus
horizontes de investigación y realimentando los curricula. Además, establece
la generación de ingresos para fortalecer los programas de investigación.
“Algunas universidades privadas como la Pontificia Universidad
Católica de Chile, las universidades Javeriana y de Los Andes en Colombia,
también de vieja data y otras instituciones públicas de reciente creación
como son la Universidad Simón Bolívar en Venezuela o la Universidad
Autónoma Metropolitana de México, también tienen importantes
contribuciones a la investigación en sus países. “ (Castellanos, 2001)
El fortalecimiento de la investigación debe comenzar por el
afianzamiento institucional y continuar con la creación de líneas de
investigación propias y el mejoramiento de las capacidades de
financiamiento de estos estudios.
219Capítulo II.- Marco Teórico
II.8.2- La Investigación como vínculo entre Universidad y PyME
La capacidad científica y tecnológica es uno de los objetivos
principales del desarrollo de la actividad de investigación, y ésta
generalmente se desarrolla en latinoamérica en un 60% y 70% dentro de las
universidades según el Centro Universitario del Desarrollo de Ecuador (2001,
p.3).
La capacidad científica y tecnológica proporciona a las empresas
innovación, competitividad global, mejor información para la toma de
decisiones, apertura de fronteras y comunicaciones más rápidas y eficientes.
Esta capacidad no resulta del todo efectiva debido a la ineficiencia en
los mecanismos de transferencia y difusión tecnológica entre la universidad-
empresa; la desconexión entre las necesidades de las empresas de bienes y
servicios con la investigación universitaria; y a la falta de un apoyo
económico constante a las universidades.
A raíz de todas estas faltas, se empiezan a estudiar nuevos
instrumentos y mecanismos para lograr un mejor entendimiento y un mejor
flujo de información entre las universidades y las empresas. A su vez, esta
220Capítulo II.- Marco Teórico
acción permite un desarrollo importante para la consolidación entre los
vínculos entre los sectores de la industria, la administración pública, los
organismos de fomento y la sociedad en general.
Esta relación universidad-empresa es beneficiosa para ambas partes.
Ofrece a las universidades mejores oportunidades de investigación, conduce
a mejorar la competitividad técnica del país y a incrementar las ganancias
potenciales a las universidades por actividades de entrenamiento e
investigación.
La manera en que se encuentran organizadas las PyME (escasa
capacidad financiera, bajo volúmenes de producción en series y
heterogeneidad tecnológica, entre otras) impiden el acceso a recursos que
permitan la creación de unidades de investigación. Por lo tanto, desde que la
innovación representa la nueva ventaja competitiva, la falta de investigación
se presenta como principal reto para las PyME en su intento para
mantenerse como actores e impulsores del desarrollo económico.
Para las PyME, los beneficios antes mencionados, producto de la
relación universidad-empresa, se multiplican. Doutriaux (1993, p.174) plantea
que las PyME pueden beneficiarse de los centros de investigación externos
221Capítulo II.- Marco Teórico
por poseer una mano de obra mejor entrenada, un acceso más fácil a
tecnologías apropiadas y por todo aquello que puede ser proporcionado por
las universidades.
Es necesario, que las empresas, las universidades y el Estado, actúen
cada uno por su parte para que se pueda lograr dicho cometido. Por un lado,
las universidades deberán fortalecer y consolidar la excelencia académica,
conducir una revisión de los planes de estudio y orientar sus actividades de
investigación y desarrollo hacia la búsqueda de soluciones de problemas del
sector productivo y del Estado.
Por otro lado, las PyME deberán desarrollar una cultura para
incentivar y fomentar la innovación y la competitividad. Debido a que la
actividad de investigación y desarrollo no es muy significativa dentro de ellas,
es necesario implantar mecanismos de exenciones tributarias por parte de
Estado; lo cual incentivaría a las PyME a aumentar los recursos destinados al
financiamiento de actividades de investigación y desarrollo, tomando el
ejemplo de los países desarrollados.
222Capítulo II.- Marco Teórico
II.8.3- Los Centros de Investigación
La investigación es necesario enfocarla hacia el área socioeconómica
como origen de la integración del nuevo entorno, los nuevos escenarios, la
globalización y la innovación como apoyo a la competitividad.
Esta competitividad se extiende a los mercados presionando a las
empresas para que éstas mejoren su eficiencia y su efectividad, no sólo en el
mercado en el que hoy en día se encuentran, sino en términos de conquistar
mercados futuros para garantizar su permanencia en el tiempo.
Las tareas de investigación se llevan a cabo en los centros de
investigación donde se genera el nuevo conocimiento que representa la base
de la innovación y la competitividad.
Los centros de investigación son organizaciones creadas con la
finalidad de unificar los recursos disponibles, para realizar una investigación
científica, que produzca conocimiento útil para nutrir las actividades docentes
con teorías y resultados basados en la realidad. (Diccionario de Ciencias
Jurídicas, 1963, p. 121)
223Capítulo II.- Marco Teórico
Los centros de investigación en el área socioeconómica pueden
presentar inconvenientes como el tamaño reducido de los grupos de
investigación; el escaso nivel de interdisciplinareidad; la falta de financiación
a largo plazo que ofrezca continuidad en la investigación; una visión localista
en cuanto a sus proposiciones y resultados; distancia entre los
investigadores y el sector socioeconómico afectado y falta de trasparencia de
los datos provenientes de fuentes públicas.
Por otra parte, la relevancia de los centros de investigación
socioeconómicos puede resumirse en los siguientes aspectos:
Producen información y generan conocimiento que en este
campo puede ayudar a mejorar la racionalidad en las decisiones
de los individuos, empresas, organizaciones y gobiernos.
La mayoría de los países latinoamericanos han considerado
decisiva la contribución de la investigación socioeconómica y la
están integrando poco a poco a sus centros de investigación.
Lleva al desafío que representa la creación de una nueva
comunidad investigadora, que será la que identifique e interprete
cuáles son los problemas esenciales de la comunidad
latinoamericana y cuáles son las estrategias de acción.
224Capítulo II.- Marco Teórico
Contribuyen a la consolidación de una buena comunidad
investigadora en el área de las ciencias sociales que genere
buenos profesionales.
Los centros de investigación se organizan generalmente por
proyectos. Esta manera de operar, según Aldana (1990, p.18), se ha venido
difundiendo en América Latina, con sus respectivos ajustes, de acuerdo a la
institución en que se encuentren. En el sector empresarial, los centros de
investigación llegan aproximadamente a los 400; los gobiernos, por otro lado,
realizan aportes financieros a los institutos y universidades que en los últimos
años se han dedicado a la formulación de proyectos de investigación.
La calidad de la formulación proyectos dentro un centro de
investigación refleja el nivel académico de sus investigadores, el dominio del
tema, y su capacidad para movilizar el apoyo de otras instituciones, bien
sean del sector público o privado.
La buena formulación de proyectos, según Aldana (1990, p.20),
contribuye a obtener soluciones más adecuadas; a identificar a personas o
instituciones a quienes afecta al problema a resolver; a la búsqueda
adecuada de fuentes de financiamiento; a lograr un mejor seguimiento y
225Capítulo II.- Marco Teórico
control de resultados; a una mejor planificación de actividades y resultados; y
a conseguir un clima organizacional adecuado y la motivación de los
investigadores. Por otra parte, la formulación de proyectos deficientes,
dificulta la obtención de recursos de financiamiento y conduce a resultados
pobres o errados en la investigación.
II.8.3.1- Actividades que pueden desarrollarse dentro de los Centros de
Investigación
Hoy en día existe una nueva referencia cuando se habla de
conocimiento, lo que se define como Sociedad del Conocimiento. Una
sociedad del conocimiento es aquella donde el conocimiento se produce, se
valoriza y se utiliza como flujo de información, no sólo para alimentar las
estructuras económicas rutinarias, sino como fuente de creatividad,
innovación, cultura y educación, como lo señala la Comisión Interministerial
de Ciencia y Tecnología de España (2000, p.202).
Las naciones desarrolladas se caracterizan por invertir gran cantidad
de sus recursos en actividades de investigación que sean fuente de
conocimiento para producir mejores descripciones y explicaciones de los
problemas económicos y sociales. Estas descripciones y explicaciones son
226Capítulo II.- Marco Teórico
las que ayudan a las naciones desarrolladas a mejorar el proceso de toma de
decisiones en sus organizaciones públicas y privadas.
Este análisis conduce a plantear, que los países en vías de desarrollo
deberían realizar un mayor aporte a las actividades de investigación en el
área socioeconómica. Este tipo de investigación, plantea la Comisión
Interministerial de Ciencia y Tecnología de España (2000, p.192), sirve para
generar, desarrollar y aplicar conocimientos que faciliten la identificación de
los cambios y transformaciones que se están produciendo en el ámbito
económico y social, y que permitan predecir los procesos y situaciones que
puedan producirse en un futuro próximo, todo ello con el objetivo de
conseguir mayores tasas de crecimiento económico y bienestar social.
Entre las actividades de investigación de tipo económico-social que
pueden realizarse en los centros de investigación, se encuentran los
desarrollos de casos para la generación de conocimiento y los servicios de
asistencia documental para la difusión del conocimiento adquirido.
227Capítulo II.- Marco Teórico
II.8.3.1.1- Asistencia Documental
Los centros de asistencia documental, aparte de concebirse como de
enseñanza, uno de sus objetivos fundamentales es también el apoyo a la
investigación. En el caso de los países, donde los centros de investigación
con dinero privado son escasos, y la investigación parte fundamentalmente
de los círculos universitarios, los centros de asistencia documental ayudan a
informar y distribuir la información proveniente de estos centros de
investigación.
Además, ofrecen los servicios fundamentales de lectura en la sala y
préstamo a domicilio, orientados a un campo especifico del conocimiento con
un grupo definido de usuarios a los cuales se les puede proporcionar
servicios de información personalizados.
II. 9.3.1.2 - Desarrollo de casos
El estudio de casos, según Orti (2001, p. 4), en términos generales,
permite la recolección y presentación de información detallada acerca de un
elemento particular o un grupo dentro de un contexto muy específico. La
obtención de dicha información se logra a través de observaciones directas,
228Capítulo II.- Marco Teórico
entrevistas, protocolos, pruebas, exámenes de archivos y las anotaciones
efectuadas sobre las pruebas.
Los tipos de investigaciones, en los métodos de casos, pueden ser los
que involucran relaciones específicas de causa y efecto, exploraciones y
descripciones, sin necesariamente llegar al punto de encontrar una verdad
universal. El desarrollo de métodos de casos puede conllevar a
investigaciones posteriores de tipo comparativas, analíticas, explicativas,
predictivas, proyectivas, confirmatorias y evaluativas.
El estudio del método del caso se utiliza como instrumento para la
investigación de una realidad con fines exploratorios, en donde se hace un
análisis de una realidad utilizando una metodología adecuada. La
metodología de estudio es adecuada cuando el investigador ejerce un cierto
control sobre los eventos, o cuando hay un enfoque contemporáneo para
analizar un contexto de vida real. En este sentido, los resultados obtenidos
en los desarrollos de casos del centro de investigación pueden contribuir en
el campo de la formación cuando son presentados al alumno.
229Capítulo II.- Marco Teórico
II.8.3.2 – El Financiamiento
La gestión financiera de proyectos de investigación es la actividad
responsable de obtener y utilizar efectivamente los recursos económicos
necesarios para realizar las labores previstas en un proyecto.
Estos recursos humanos, físicos y económicos deben ser
administrados adecuadamente durante todo el proceso de ejecución de un
proyecto, ya que suelen ser escasos y en muchos casos malversados.
Ayala (1990, p. 206-209) considera el proceso de financiamiento en las
siguientes etapas:
La búsqueda de fuentes de financiamiento es la primera etapa
del proceso de financiamiento. Las fuentes de financiamiento
son variadas en cuanto a la organización institucional que las
otorga, las condiciones y normas establecidas para la concesión
de fondos y el tema de los proyectos que se financian.
La negociación incluye dos tipos de etapas. Una etapa interna
que tiene que ver con la capacidad de organización, estructura, y
administración de la institución para la realización del proyecto;
con sus políticas y prioridades en materia de investigación y con
230Capítulo II.- Marco Teórico
los mecanismos de planificación interna y asignación de recursos
para las actividades.
La administración de los recursos financieros debe realizarse
para la etapa de ejecución de proyectos de investigación, en
especial cuando se trata de investigación contratada o cuando se
ha recibido financiamiento de entidades externas, a las cuales es
necesario presentar informes financieros debidamente
justificados y explicados.
Es indispensable de la elaboración de los flujos de fondos con
sus cronogramas de desembolsos, teniendo en cuento los
periodos de tiempo necesarios para su aplicación. La falta de
previsión en este sentido lleva al incumplimiento de los periodos
de tiempo y al incremento de costos más allá de lo
presupuestado originalmente.
Durante la etapa de finalización deben prepararse los informes
científicos, técnicos y financieros que muestran el esfuerzo
económico invertido para el cumplimiento de los objetivos y los
resultados alcanzados. Dentro de los informes finales deben
indicarse la procedencia de los fondos para proceder a elaborar
informes financieros que sirvan para rendir cuentas a las
diversas instituciones financieras.
231Capítulo II.- Marco Teórico
Durante la etapa de evaluación financiera se deben considerar
tres pruebas claves: la eficiencia, como comparación de los
costos de investigación con el producto obtenido como resultado
de la misma; la efectividad, como la relación entre los resultados
alcanzados y los objetivos propuestos; y finalmente la eficacia,
como la contribución de los resultados obtenidos para el
cumplimiento de los objetivos globales de la sociedad.
Asimismo, Ayala (1990, p.201-206), resume las fuentes de financiación de la
siguiente manera:
Tabla Nº6
Fuentes de Financiación de los Proyectos de Investigación
NACIONALES INTERNACIONALESOrg. Gubernamentales Bilaterales
Org. No Gubernamentales MultilateralesEntidades del sectos productivo Org. No Gubernamentales
Bancos de Desarrollo
Recursos Financieros Propios
Recursos de Infraestructura
FUENTES DE FINANCIACIONINTERNAS EXTERNAS
Fuente: Jaime Ayala Ramírez (1990, p.201)
232Capítulo II.- Marco Teórico
Haciendo referencia a la Tabla Nº6 de las Fuentes de Financiación
de los Proyectos de Investigación, existen dos tipos de fuentes de
financiación: las internas, cuando es el propio centro de investigación quien
proporciona los recursos; y las externas, cuando el financiamiento lo otorga
una institución externa al centro de investigación.
Entre las Fuentes de Financiación Internas están:
Los Recursos de Infraestructura representan una inversión ya
realizada que se aporta para la ejecución del proyecto, y que de
no haber existido se hubiese tenido que invertir en ellos.
Los Recursos Financieros Propios representan los fondos de
libre disposición de los centros de investigación, que no están
vinculados a contratos o convenios específicos. Desde el punto
de vista jurídico representan el patrimonio del centro de
investigación.
Estos recursos tienen su origen en aportes fiscales, en
excedentes de prestación de servicios, en retorno de inversiones
y en endeudamiento. En el caso de las universidades también
forman parte de estos recursos los ingresos por vía de matrícula
233Capítulo II.- Marco Teórico
Los centros de investigación al recurrir a Fuentes de Financiamiento
Externas, deben hacerla en primer término a las Fuentes Nacionales. El
presupuesto nacional es la principal fuente de financiamiento de la
investigación en los países en vías de desarrollo.
En Venezuela, la asignación de estos recursos principalmente se
realiza a través de Organismos Gubernamentales como el Consejo
Nacional de Investigaciones Científicas y Tecnológicas (CONICIT), fundado
en 1967 y adscrito al Ministerio de la Secretaria de la Presidencia, que
desempeña funciones en materia de política y planificación científica y
tecnológica, coordinación y fomento de actividades de ciencia y tecnología.
Otros Organismos Gubernamentales son los Bancos y
Corporaciones nacionales de desarrollo, quienes están orientadas a la
financiación del desarrollo económico a mediano y largo plazo, a través de la
creación de Fondos destinados a la financiación de actividades científicas.
Los Fondos de Organismos Gubernamentales, pueden estar
enfocados a ciertos sectores de la industria como el agropecuario, el
industrial, el petrolero, el energético y el minero. Algunas empresas estatales
234Capítulo II.- Marco Teórico
pueden contratar con universidades y centros de investigación la ejecución
de proyectos específicos en un área determinada.
La presencia de Organismos No Gubernamentales de ámbito
nacional como fuentes de financiación es muy escasa en latinoamérica.
Cabe señalar que en los países más industrializados la proporción de los recursos invertidos por el sector privado alcanza más del 60% del total, en Venezuela, el contraste con esta situación es dramática: en términos generales el Estado financia alrededor del 90% de las actividades de investigación.“. (http://www.conicit.gov.ve/reseniah.htm, 2002).
Las Entidades del Sector Productivo son aquellas empresas que
financian la realización de proyectos de investigación aplicada por parte de
universidades o centros de investigación como un complemento a su propia
capacidad. Los proyectos de investigación en este caso están dirigidos a
satisfacer las necesidades empresariales.
Las Fuentes Externas Internacionales se materializan a través de la
cooperación internacional bajo los siguientes esquemas organizacionales:
La Cooperación Bilateral se concreta a través de convenios
que suscriben los dos gobiernos involucrados, es decir, el país
235Capítulo II.- Marco Teórico
desarrollado que actúa como donante y un país en vías de
desarrollo que actúa como receptor de la cooperación.
En los países industrializados se ha establecido agencias
especializadas, como la AID de los Estados Unidos de América,
la CIDA del Canadá, la JICA del Japón y la GTZ de Alemania.
Generalmente los Convenios Bilaterales de Cooperación en
Ciencia y Tecnología son administrados por el CONICIT.
La Cooperación Multilateral está conformada por un conjunto
de países o de organizaciones intergubernamentales. Dentro de
éstos se incluyen las organizaciones especializadas de la
Naciones Unidas, como la UNESCO, FAO, OMS, ONUDI y la
PNUD.
Para obtener la cooperación de este tipo de organizaciones se
debe acudir a las organizaciones que cada gobierno haya
asignado como organismos responsables de la coordinación y el
manejo de la cooperación internacional para incluir los proyectos
dentro de los programas anuales y las agendas de negociación.
Los Organismos no Gubernamentales son instituciones de
carácter privado, sin ánimos de lucro y presentan las ventajas de
independencia, flexibilidad, poco burocratismo, y como
236Capítulo II.- Marco Teórico
consecuencia, mayor efectividad y eficacia en comparación con
los organismos gubernamentales.
Dentro de los Bancos de Desarrollo, se encuentra el Banco
Interamericano de Desarrollo que realiza un esfuerzo pionero en
materia de financiación del desarrollo científico y tecnológico,
mediante operaciones de préstamo o cooperación técnica.
Las fuentes de financiamiento anteriormente mencionadas, según
Ayala (1990, p.209-211), concede sus aportes de acuerdo a su naturaleza y
a sus propias prioridades. Los tipos de financiamiento se pueden clasificar
en:
La Donación es la forma más común de financiación y se otorga
sin obligación de retorno económico por parte del ente receptor,
siempre que el aporte se destine al desarrollo de los objetivos de
investigación.
La financiación no reembolsable es una modalidad incluida
dentro de los créditos concedidos por los bancos internacionales
a centros de investigación universitarios.
Los préstamos en América Latina se utilizan como un
mecanismo de fomento de la investigación en las empresas del
sector productivo. Se establecen líneas de créditos especiales
237Capítulo II.- Marco Teórico
destinadas a conceder préstamos que financian las actividades
de investigación que conduzcan a la innovación de las empresas
mediante el desarrollo de nuevos productos, nuevos procesos,
nuevos servicios, o al mejoramiento de sus bienes y servicios.
Comparado con los créditos comerciales los préstamos se
conceden en condiciones financieras más suaves, períodos de
gracia más amplios e intereses más bajos que los corrientes.
La investigación contratada se utiliza cuando las instituciones
gubernamentales o empresas del sector productivo tienen una
necesidad concreta, y al no disponer de capacidad propia para
atenderla, acuden a los centros de investigación donde se
discuten proyectos, y si surge algún acuerdo, se suscribe un
convenio o un contrato entre las dos partes.
La realización de estos proyectos se lleva a cabo dentro de unos
límites de tiempo con un presupuesto aproximado lo más posible
a la realidad. La empresa o institución que contrata los servicios
de investigación, puede exigir la confidencialidad de los
resultados obtenidos en el proyecto.
Los Proyectos Cooperativos son acciones conjuntas adelantadas
por dos o más instituciones, con unión de esfuerzos y recursos
238Capítulo II.- Marco Teórico
compartidos para desarrollar proyectos de investigación, que
tienen una comunidad en interés.
Al elaborar un proyecto de investigación es indispensable estimar
cualitativa y cuantitativamente los recursos necesarios en su ejecución, para
elaborar un presupuesto que sirva de base en sus decisiones de
financiación.
Ayala (1990, p.215), clasifica los rubros de financiamiento de la
siguiente manera:
Personal
Capacitación
Materiales y suministros
Equipos
Uso de espacios físicos y construcciones
Gasto de viaje y viáticos
Bibliografía y publicaciones
Mantenimiento
Gastos varios
Gastos generales
239Capítulo II.- Marco Teórico
Prestaciones sociales
II.8.3.3- Universidades que cuentan con Centros de Investigación
A continuación se presenta el resultado de una revisión (véase Tabla
Nº7) hecho a un conjunto de 12 universidades dedicadas al apoyo de las
actividades de investigación en el área de las Ciencias Económicas y
Sociales, y/o la Emprendeduría.
La selección de estas 12 universidades fue realizada aleatoriamente, y
se incluyó intencionalmente cuatro de las principales instituciones
académicas en el área de la emprendeduría en los Estados Unidos con el fin
de explorar sus características y obtener información más relevante para el
tema de esta investigación. Según el ranqueo en especialidades de negocios
de la página electrónica www.usnews.com (2002), las cuatro primeras
instituciones en el área de la emprendeduría en los Estados Unidos son: 1.
Babson College; 2. Stanford University; 3. University of Pennsylvania
(Wharton); y 4. Harvard University.
De la misma manera, se incluyeron intencionalmente cuatro
universidades ubicadas en el país, entre ellas: la Universidad Metropolitana;
240Capítulo II.- Marco Teórico
la Universidad Simón Bolívar; la Universidad Católica Andrés Bello y la
Universidad Central de Venezuela; con el principal objetivo de extraer las
características más resaltantes del entorno venezolano en las actividades de
investigación en el área de las Ciencias Económicas y Sociales, y/o la
Emprendeduría.
Las tres universidades restantes incluidas en el estudio, se
seleccionaron aleatoriamente en Estados Unidos (Massachusetts Institute of
Technology y Rensselaer Polytechnic Institute) y en Europa (Universidad
Complutense de Madrid).
La exposición de los resultados se realiza mediante una tabla
resumen. Para facilitar su comprensión, es importante definir los elementos
contenidos dentro de cada renglón de la misma:
• Universidad: Se presenta el nombre de la institución académica
revisada.
• Ubicación dentro de la Universidad: Se presenta el nombre de la
dependencia a la que pertenece la actividad de investigación.
• Nombre del Centro de Investigación: Se presenta el nombre del
centro, en caso de que la investigación se realice dentro de un
241Capítulo II.- Marco Teórico
centro de investigación especializado en la institución académica;
en caso contrario, se mencionará si la investigación se realiza
como una actividad dentro de una dependencia académica.
• Funciones: Se presentan las principales funciones que
desempeña la institución en pro de la investigación.
• Áreas de Investigación: Se presenta si el área de la investigación
comprende las Ciencias Económicas y Sociales, la emprendeduría,
y/o la tecnología.
• Tipo de Acceso: Se presenta quiénes realizan las actividades de
investigación dentro de la respectiva institución.
• Centros Documentales: En este renglón aparecerá “Sí”, en caso
de que la institución cuente con un centro documental que sirva
para la recolección de información durante el proceso de
investigación; en caso contrario, se mostrará “N/A”, es decir, no
aplica.
• Estudio y Desarrollo de Casos: En este renglón aparecerá “Sí”,
en caso de que los desarrollos de casos se utilicen como
instrumento para la investigación; en caso contrario, se mostrará
“N/A”, es decir, no aplica.
• Difusión de resultados de investigación: En este renglón
aparecerá “Sí”, en caso de que la universidad se encargue de la
242Capítulo II.- Marco Teórico
difusión de los resultados obtenidos en las actividades de
investigación a través de medios como libros, revistas, y/o
congresos; en caso contrario, se mostrará “N/A”, es decir, no
aplica.
• Otros: En este renglón aparecerá reflejada aquella información
que no es común para todas los centros de investigación, pero que
a la vez es relevante y complementaria para el análisis de los
resultados.
Universidad Ubicación dentro de la Universidad Nombre del Centro de Investigación
Universidad Complutense de Madrid, Espana. Vicerrectorado de Investigación Centro de Investigación de
Madrid
London Business School. Londres, Inglaterra. London Business School The Foundation for
Entrepreneurial Management
Babson College. Massachusset, EEUU.
Arthur M. Black Center for Entrepreneurship
Se desarrolla como una actividad dentro del centro de
emprendedores
Stanford University. California, EEUU. Stanford Graduate School of Business Center for Entrepreneurial
Studies
Universidad Simón Bolívar. Caracas, Venezuela.
Decanato de Investigación y Desarrollo
Se desarrolla como una línea de investigación en Ciencias
Sociales y Ciencias Económicas y Administrativas en el Decanato
de Investigación y Desarrollo
Universidad Católica Andrés Bello. Caracas
Venezuela.
Universidad Católica Andres Bello, Venezuela
Instituto de Investigaciones Económicas y Sociales
Universidad Central de Venezuela.
Caracas, Venezuela
Facultad de Ciencias Económicas y Sociales
Instituto de Investigaciones Económicas y Sociales "Dr.
Rodolfo Quintero"
Universidad Metropolitana. Caracas, Venezuela
Dirección de Investigación y Desarrollo, del Decanato de Desarrollo
Académico
Programas de Apoyo a la Investigación
Massachusset Institute of Technology (MIT), EEUU. MIT Sloan School of Management MIT Entrepreneurship Center
University of Harvard. Massachusetts, EEUU. Entrepreneurship@HBS HBS California Research Center
University of Pennsylvania. Pennsylvania, EEUU. Wharton School of Business Sol C. Snider Entrepreneurial
Research Center
Rensselaer Polytechnic Institute. NY, EEUU.
Severino Center for Technological Entrepreneurship
Se desarrolla como una actividad dentro del centro de
emprendedores
Fuente: Elaboración propia
Funciones Áreas de Investigación Tipo de Acceso Centros
Documentales
Estudio y Desarrollo de
Casos
Difusión de resultados de investigación
Apoyo a la investigación en cuanto a formación, perfeccionamiento y movilidad de los investigadores. Otorga financiamiento a las
investigaciones a través de la búsqueda de socios.Ciencias Sociales Alumnos y profesores Si N/A Si
Desarrolla un programa de investigación en emprendeduría que contribuye a la enseñanza y desarrollo de negocios.
Gerencia y emprendeduría
Alumnos y profesores de LBS Si Si Si
Las actividades de investigación que aquí se desarrollan contribuyen a la gerencia de pequeñas empresas y al desarrollo de negocios familiares.
Emprendeduría y Ciencias
Económicas y Sociales
Estudiantes de pregrado y postgrado Si Si Si
Realiza investigación en asuntos relacionados a la emprendeduría proporcionando apoyo logístico a la facultad y sus estudiantes.
Emprendeduría y Ciencias
Económicas y Sociales
Estudiantes y miembros de la comunidad Si N/A Si
Apoyo a la realizacion de proyectos de investigación y desarrollo. Elabora programas y orienta acciones encaminados hacia la conformación de condiciones adecuadas para la realización exitosa de actividades de
investigación y desarrollo en la Universidad.
Ciencias Sociales, y Ciencias
Económicas y Administrativas
Profesores y estudiantes de pregrado y postgrado Si N/A Si
Promueve el avance de las Ciencias Económicas y Sociales, publica información periódica sobre temas de coyuntura, documentos de trabajos
y una revista sobre las Relaciones Industriales y Laborales.
Ciencias Económicas y
Sociales
Profesores y estudiantes de pregrado y postgrado Si N/A N/A
Desarrolla y apoya los Proyectos de Investigación. Ciencias
Económicas y Sociales
Comunidad de Pregrado y Postgrado Si N/A N/A
Fondos de finaciamiento para Proyectos de Investigación, Financiamientoa Complemento de Proyectos de Investigación, Financiamiento de
Publicaciones en revistas especializadas
Ingeniería, Matemáticas,
Ciencias Económicas y
Sociales, Educación e
Idiomas
Comunidad Docente y de Investigación Si N/A N/A
Desarrolla la investigación en en el área de gerencia administrativa e ingeniería para las nuevas empresas tecnológicas en incubación.
Gerencia y Tecnología
Estudiantes de pregrado y postgrado Si Si Si
Facilita la investigación y el desarrollo de casos de estudios en Silicon Valley y el área de San Francisco Bay a compañías en sus primeras
etapas de creación.
Emprendeduría y Ciencias
Económicas y Sociales
Alumnos y Profesores de HBS y Representantes de los Egresados de la
Escuela de Negocios de Stanford
Si Si Si
Investiga para el entendimiento de la emprendeduría y la creación mundial de riqueza.
Emprendeduría y Ciencias
Económicas y Sociales
Estudiantes de Ph.D., empresas familiares y
estudiantes visitantes de todos los continentes.
Si Si Si
La investigación es realizada por individuos miembros de la facultad de SCTE. Asimismo, los grandes proyectos de investigación son promovidos
por fundaciones e institutos de investigación.
Emprendeduría, gerencia y tecnología
Estudiantes N/A N/A Si
Centros de Investigación en Emprendeduría y Ciencias Económicas y SocialesTabla Nº7
Otros
Cuenta con una oficina de transferencia de los resultados de investigación y una unidad administrativa de los proyectos de
investigación.
Tiene alianzas con el Babson College y recibe apoyo de Babson-Kauffman Entrepreneurship Foundation.
Realiza la Babson-Kauffman Entrepreneurship Research Conference, cosiderada la primera conferencia en investigación sobre
emprendeduría. Publica periódicamente los resultados de las investigaciones en Frontiers of Entrepreneurship.
La revista Stanford Business y el centro de documentación Louis W. Foster Resource Center ayudan a identificar los temas de
investigación. La universidad provee soporte administrativo a la investigación y publica los resultados.
El 11,8% de sus publicaciones a nivel nacional corresponden a las realizadas en esta universidad. Otorgan premios de estímulo a la
investigación. Dispone de infraestructura y laboratorio.
Está constituido por los departamentos de: Investigaciones Económica, Investigaciones Sociopolíticas, Investigaciones Laborales, Estudios Demográficos. Dispone de un centro de documentación y biblioteca
especializada.
Proporciona gestión administrativa, publicaciones, infraestructura, apoyo técnico y documental, y facilidades de financiamiento a los
proyectos de investigación
Realiza el Congreso de Investigación y Creación Intelectual, cuyo objetivo principal es el de comunicar los resultados de los trabajos de
investigación que actualmente se realizan en la universidad.
Basado principalmente en empresas de alta tecnología.
El centro colabora con los proyectos de investigación de los estudiantes, y proporciona pasantías a los estudiantes interesados en
trabajar en proyectos de investigación en empresas en California.
Publica el Journal of Business Venturing. Además, los estudiantes trabajan en un ''cuarto de guerra" como asistentes de investigación en
el área de Wharton Small Business Development.
Realiza conferencias para involucrar a los estudiantes con la emprendeduría. Cuenta con un parque tecnológico.
244Capítulo II.- Marco Teórico
De la tabla resumen expuesta anteriormente, se puede abstraer de
cada uno de los renglones que lo componen la siguiente información:
1. Respecto a la ubicación dentro de la universidad: De las doce
universidades seleccionadas, seis ubican las actividades de
investigación en el área de las Ciencias Económicas y Sociales,
y/o la Emprendeduría dentro de su respectiva Escuela de
Negocios. Esto equivaldría al 50% de la muestra, lo que indica que
la mayoría de las investigaciones que se realizan en estas áreas
están adscritas a estas facultades, quizás para facilitar la
cooperación y el intercambio mutuo de recursos y conocimientos.
Con respecto a la otra parte de la muestra, se puede señalar que
tres instituciones académicas, un 25% de la muestra, ubican las
actividades de investigación en los centros de emprendedores; y
otras tres instituciones, el 25% de la muestra, ubican dichas
actividades en direcciones especializadas de investigación.
Cabe destacar el hecho de que la Universidad Metropolitana es la
única universidad de la muestra seleccionada que no cuenta con
un centro de investigaciones especializadas.
245Capítulo II.- Marco Teórico
2. Respecto a las funciones: Resultó complejo encontrar
semejanzas en las funciones de investigación que realizan las
instituciones académicas seleccionadas en la muestra. Sin
embargo, se extrajeron las principales y se agruparon de la
siguiente manera:
El 50% de la muestra, es decir, seis universidades, dicen
ofrecer apoyo a la investigación, lo que se puede
interpretar como el soporte logístico y de infraestructura
a las actividades de investigación.
El 25% de la muestra, es decir, tres instituciones
académicas, destacaron el otorgamiento de
financiamiento a los proyectos de investigación, bien
sea a través de fondos propios o por aporte de terceros.
Con respecto a la elaboración de programas de
investigación, sólo dos universidades reconocieron esta
función, lo que corresponde a aproximadamente el 17%
de la muestra.
246Capítulo II.- Marco Teórico
Para finalizar, sólo una universidad, aproximadamente el
8% de la muestra, tiene funciones de formación,
perfeccionamiento y movilidad de los investigadores.
Es necesario destacar que la elaboración de programas no
es una función común de la investigación en las
universidades, así como tampoco la formación y el
perfeccionamiento de los investigadores.
Por otra parte, las funciones que realizan la mayor parte de
las universidades son: la búsqueda de financiamiento para
los proyectos de investigación, bien sea a través de fondos
propios o a través de aportes externos; y el apoyo a nivel de
logística e infraestructura a las actividades de investigación.
De la muestra seleccionada también se puede indicar que
ninguna institución académica realiza integralmente las
funciones apoyo a la investigación: otorgamiento de
financiamiento; elaboración de programas de investigación;
y formación, perfeccionamiento y movilidad de los
247Capítulo II.- Marco Teórico
investigadores. Esto permite recomendar a las
universidades una revisión de sus planes en investigación
para promover estas funciones tan importantes para la
generación de conocimiento.
En relación a las funciones de la investigación en
Venezuela, se debe mencionar que la Universidad Simón
Bolívar es la universidad que cumple integralmente con las
funciones de apoyo a la investigación, financiamiento, y
elaboración de programas de investigación. Por otra parte,
la función de la Universidad Metropolitana en cuanto a la
investigación se limita al otorgamiento de financiamiento.
3. Respecto a las Áreas de Investigación: La selección de la
muestra fue realizada tomando intencionalmente a aquellas
universidades que realizan actividades de investigación en
el Área de las Ciencias Económicas y Sociales, y/o la
Emprendeduría. El 100% de la muestra seleccionada enfoca
la investigación en el área de las Ciencias Económicas y
Sociales (también llamada Gerencia). Asimismo, el 50% de
la muestra seleccionada también realiza investigaciones en
248Capítulo II.- Marco Teórico
el área de la emprendeduría, lo que indica que la mitad de
las instituciones seleccionadas realizan investigaciones en
ambas áreas.
La investigación en el área de la emprendeduría se refiere a
aquel tipo de investigación que requieren las pequeñas y
medianas empresas para su creación y para su posterior
desarrollo, ya que éstas, por su escasa capacidad
financiera, tienen poco acceso a la investigación. Cabe
destacar el hecho de que en Venezuela ninguna de las
universidades seleccionadas realiza investigación en el
área de la emprendeduría, lo que representa un problema
para los pequeños y medianos empresarios que inician un
negocio propio en el país.
Solamente dos universidades ubicadas en los Estados
Unidos relacionan la investigación en las Ciencias
Económicas y Sociales con la emprendeduría en empresas
de tipo tecnológico.
249Capítulo II.- Marco Teórico
4. Respecto al tipo de acceso: El 100% de las universidades
seleccionadas en la muestra, involucra a la comunidad
estudiantil en la investigación; el 67% aproximadamente,
incluye al personal docente; y solamente dos instituciones,
es decir, el 17% aproximadamente, incluye la participación
de las empresas en la investigación. Como varias
universidades mencionan su contribución a la investigación
en el área de la creación de empresas o emprendimientos, y
al mismo tiempo no mencionan el acceso de estas
empresas a las actividades de investigación, se puede
concluir que los proyectos de investigación son realizados
por los estudiantes y profesores para el beneficio de estas
empresas, bien sea realizando este trabajo bajo la figura de
pasantías o trabajos de grado.
5. Respecto a los Centros Documentales, el Estudio y
Desarrollo de Casos y la Difusión de los Resultados de
Investigación: El 92% de la muestra seleccionada, es decir,
once universidades, poseen centros documentales que
permiten la obtención de información para realizar
investigaciones. Por otra parte, el 42% de la investigación
250Capítulo II.- Marco Teórico
realizada en estas instituciones utiliza como instrumento
para la investigación el desarrollo de casos; y por último, el
75% de la muestra seleccionada, posee mecanismos para la
difusión de los resultados de la investigación.
Los altos valores en estos renglones llevan a deducir que
las recolección de información, el estudio y desarrollo de
casos, y la difusión de los resultados, son consideradas
actividades fundamentales en el proceso de investigación de
las universidades. Éstas permiten obtener la información útil
de los centros documentales; desarrollar casos específicos;
y difundir los conocimientos obtenidos, bien sea a través del
proceso de formación del estudiante o a través de medios
como revistas especializadas, libros y/o congresos para
retroalimentar los centros de documentación.
Sólo cinco universidades de la muestra seleccionada cubren
los aspectos sobre Centros Documentales, Estudio y
Desarrollo de Casos y Difusión de los Resultados de
Investigación.
251Capítulo II.- Marco Teórico
6. Respecto a otros: En este renglón se pueden apreciar
otros aspectos relevantes relacionados a la investigación.
La información que más destaca corresponde a la publicación de los
resultados de las investigaciones en libros o revistas especializadas en cinco
de las instituciones revisadas, además, solamente dos, realizan congresos
de investigación.
Se debe reconocer el apoyo que la Babson-Kauffman
Entrepreneurship Foundation ofrece a dos instituciones especializadas en
emprendeduría.
II.8.3.4- Marco Legal de la Investigación en Venezuela
El marco legal de la investigación en Venezuela está amparado por el
Decreto con fuerza de Ley Orgánica No. 1.290 del 30 de agosto de 2001, de
Ciencia, Tecnología e Innovación. Esta Ley contempla varias disposiciones
que tienen como finalidad definir los lineamientos que orientarán las políticas
y estrategias para la actividad científica, tecnológica y de innovación, así
como la implantación de mecanismos institucionales y operativos para la
promoción, estímulo y fomento de la investigación científica, la apropiación
252Capítulo II.- Marco Teórico
social del conocimiento y la transferencia de innovación tecnológica, a fin de
fomentar la capacidad para generación, uso y circulación del conocimiento y
de impulsar el desarrollo nacional.
Es recomendable que los centros de investigación mantengan
convenio de representación con bufetes de abogados especializados en
gestión de la propiedad intelectual para proteger la investigación.
Los derechos de propiedad intelectual descritos por el Parque
Tecnológico de Sartenejas (2001) en su página web son:
Patente de invención: De producto o de proceso.
Modelos de utilidad.
Diseño industrial
Marcas de productos y servicio.
Certificado de obtenedor de variedades vegetales
Nombres comerciales
Lemas comerciales
Denominaciones de origen
Secretos industriales
Derechos de autor
253Capítulo II.- Marco Teórico
II.9- Formación y Aprendizaje
II.9.1- Definición
La formación es un fenómeno que tiene lugar dentro de la experiencia
humana, tiene carácter subjetivo y para cada persona tiene un distinto
significado.
La formación según el diccionario de pedagogía de Ander-Egg
(1999), es definida en sentido general como el término que hace referencia a
la adquisición de conocimientos, actitudes, habilidades y conductas
asociadas al ámbito profesional (preparación para un tipo particular de
actividad) o para el conocimiento de cierta disciplina. (p. 143).
Etimológicamente la palabra formación se deriva del verbo latino
“formare”, que significa dar forma, configurar. En el pasado, Platón y Cicerón
concibieron la formación como un proceso de adquisición del puro
conocimiento, es decir, una persona formada es una persona que conoce.
En la actualidad la palabra formación posee una cantidad de términos afines
como lo son: adiestramiento, aleccionamiento, aprendizaje, capacitación,
desarrollo, educación, enseñanza, entrenamiento, especialización,
254Capítulo II.- Marco Teórico
instrucción y preparación. Siendo la acepción común que la formación alude
a docencia y estudio. (Universidad Complutense de Madrid, 1995-1996, para.
1,7)
Dada la diversidad de definiciones y perspectivas acerca de la
formación, es común observar el uso de términos afines como sinónimos de
dicho proceso. A pesar que estos términos poseen significados distintos, y
son en vez de palabras equivalentes, partes del proceso de formación, se
usan indistintamente. Esto hace aún más difícil llegar a un consenso en el
cual converjan todas las ideas que aluden a esta experiencia.
Es necesario, a efectos de esta investigación, identificar un concepto
de formación que pueda ser utilizado como una herramienta para fomentar
la capacidad emprendedora en las personas, sin incurrir en confusiones
derivadas del lenguaje o terminología utilizada.
Según O´Connor y Seymour (1994) la formación es definida como el
proceso que amplifica el aprendizaje y proporciona un contexto para el
mismo en tres terrenos principales: el conocimiento y como aplicarlo; el
aprendizaje de habilidades a través de la práctica, y por último, el
255Capítulo II.- Marco Teórico
aprendizaje en plano de los valores y actitudes que es probablemente la que
plantea mayores exigencias técnicas al formador. (p:31).
Ahora bien, para comprender bien este concepto es necesario definir
qué es el aprendizaje según estos autores. O´Connor y Seymour utilizan la
siguiente definición: Aprendizaje es el proceso de adquirir conocimientos,
habilidades o capacidades por medio del estudio, la experiencia o la
enseñanza.(p:31)
Generalmente, la idea de aprendizaje se asocia a la simple
acumulación de datos en el cerebro, o bien, a la memorización de
determinada información. En la actualidad existe la tendencia de considerar
el aprendizaje como un proceso en el que se adquieren conductas que no se
poseían originalmente. El aprendizaje es el mecanismo más útil que la
naturaleza nos ha dotado, sobre todo para adaptarnos a un medio y lograr la
sobrevivencia. El aprendizaje produce cambios indispensables en la
conducta del ser humano que le permite satisfacer sus necesidades, evitar
peligros , adaptarse al medio y progresar. (Villatoro, 1995, p: 9-10)
Existe una relación directa entre estos dos conceptos ya que son
aspectos del mismo proceso. “Cuanto más podamos descubrir sobre la
256Capítulo II.- Marco Teórico
manera como las personas aprenden, mejor podremos diseñar el proceso de
formación para fomentar el aprendizaje”. Es labor del formador crear un
contexto donde el individuo pueda aprender. (O´Connor y Seymour, 1994, p:
32).
Este concepto definido por O´Connor y Seymour (Ob. Cit) es el que
más se ajusta al contexto y a los requerimientos de esta investigación, ya
que logra diferenciar muy bien los conceptos que utiliza como base en su
definición de formación, así como la relación existente entre ellos,
descartando así la posibilidad de incurrir en confusiones derivadas del
lenguaje o terminología utilizada.
A través de los tres terrenos principales bajo los cuales O´Connor y
Seymour (Ob. Cit.) forman el contexto del aprendizaje, se puede administrar
y estructurar de forma más efectiva y eficiente la formación de la capacidad
emprendedora en las personas, estos conllevan a una formación que no sólo
estará centrada en un único aspecto, como el de adquirir teorías y
conocimientos dejando a un lado su aplicación en la vida real, sino que
proporcionará un enfoque integral del aprendizaje.
257Capítulo II.- Marco Teórico
El adquirir conocimientos y sobre todo cómo aplicarlos, evita que un
individuo durante su formación sólo coleccione teorías y conceptos aislados
de la realidad que a la hora de enfrentarse a una situación determinada no
sabrá cómo aplicarlos, hecho que diverge con el mismo concepto del
emprendedor, quien se caracteriza por su capacidad de llevar a la práctica
las herramientas necesarias para hacer de sus visiones una realidad.
El aprendizaje de habilidades a través de la práctica es un terreno muy
importante, ya que promueve el aprender-haciendo. El emprendedor por lo
general realiza varios intentos antes de conseguir que una idea de negocios
sea exitosa, reconocer el aprendizaje derivado de los éxitos o fracasos de
experiencias anteriores, permite desarrollar habilidades que hacen más fácil
sobreponerse al fracaso y reconocer el éxito.
La formación no debe dejar a un lado el plano de los valores y actitudes
de un individuo, dado que estos son las bases de sus intereses y sus
acciones. Los emprendedores como agentes productores dentro de una
sociedad, tienen el compromiso de ejecutar proyectos que realmente sean
productivos y eleven la calidad de vida de la sociedad en la que los
desarrollen. La forma a través de la cual el emprendedor desarrolla un criterio
acerca de lo que es o no favorable para él y su sociedad, lo proporciona una
258Capítulo II.- Marco Teórico
formación que influya en el plano de los valores. El modo en el cual éste
afronte o reaccione a los cambios de su entorno, lo proporcionará una
formación que influya en el plano de las actitudes.
Estos terrenos contextualizan a la formación de una manera integral lo
que permitirá hacer más efectivo el fomento de la capacidad emprendedora
en las personas.
II.9.2- Ciclo de Formación y Aprendizaje
Entender las etapas o las fases por las que atraviesa un individuo
durante el proceso de aprendizaje, da base para diseñar una metodología
de formación efectiva que facilita la transmisión del conocimiento, ya que al
reconocer y hacer mayor énfasis en las etapas más determinantes de este
proceso, el aprendizaje puede ser más efectivo en el individuo. Por lo tanto,
es importante a efectos de la investigación, identificar estas etapas y
reconocer el rol del formador o facilitador, así como lo que sucede en el
estudiante o aprendiz durante el desarrollo de la experiencia del aprendizaje.
259Capítulo II.- Marco Teórico
El ciclo del aprendizaje descrito por O´Connor y Seymour (Ob. Cit.)
ofrece una aproximación clara de las distintas etapas por las que atraviesa
un individuo durante el proceso de aprendizaje.
Según estos autores, el aprendizaje se inicia con una experiencia
concreta que define un estado actual, como por ejemplo, un grado de
habilidad para realizar cierta actividad. Después el individuo reflexiona sobre
esa experiencia y recopila información que lo conduce a definir un estado
deseado que sustituya su estado actual, en caso de que éste no sea
satisfactorio.
Una vez definido el estado actual y el deseado, se empiezan a utilizar y
aplicar recursos, opciones y nuevas acciones que disminuyan el desfase o
brecha existente entre el estado actual y el deseado, acciones que una vez
ejecutadas provocan resultados que sirven de evidencia para comparar,
basándose en el criterio deseado, el nuevo estado conseguido. Esta etapa se
repite hasta conseguir el estado deseado o satisfactorio.
Conseguido el estado deseado el individuo identifica el próximo objetivo
de aprendizaje. (p.40-43)
260Capítulo II.- Marco Teórico
El ciclo del aprendizaje descrito anteriormente está expresado de forma
gráfica en la figura Nº11, en donde se pueden observar las distintas fases
que lo conforman y el orden en el que se desarrollan cada una de ellas.
261Capítulo II.- Marco Teórico
Comprobar Compare lo que
tiene con el estado deseado
Si la comparación
revela diferencias
Vuelva a comprobar por comparación
La comprobación revela que ya tiene lo que
quiere
Estado
Aplicar Recursos Opciones
Nuevas reacciones para reducir la
diferencia
Estado
Figura Nº11. Ciclo del aprendizaje
Fuente: O´Connor y Seymour (Ob. Cit.)
Cuando el aprendizaje es dirigido es vital el rol que desempeña el
formador para lograr el máximo provecho de la experiencia, ya que éste es el
que determina en que puntos hacer menor o mayor énfasis y establece los
mecanismos que capturaran la atención de los alumnos en determinado
punto o aspecto del tema enseñado. Dada la importancia de este aspecto es
262Capítulo II.- Marco Teórico
esencial definir un proceso que describa las fases o etapas que están
involucradas en el proceso de formación, para así identificar en cual de ellos
es necesario hacer mayor énfasis para lograr con éxito la formación de la
capacidad emprendedora en las personas.
Según O´Connor y Seymour (Ob. Cit.), el ciclo de formación parte al
analizar e identificar las necesidades de formación en tres planos distintos:
las de la organización en general, los requerimientos de cada una de las
tareas a desarrollar y las necesidades de cada individuo.
Una vez identificadas las necesidades, se establecen los objetivos para
la formación en términos de habilidades, valores y actitudes, conocimientos y
recursos. Esto se realiza mediante la identificación de los niveles de
habilidad actuales, en contraste con los deseados. Luego se diseña la
formación para que satisfaga las necesidades y cumpla los objetivos. Es en
este punto del proceso cuando se inicia y desarrolla la formación en vivo.
Para finalizar se evalúa la eficacia con que la formación ha cumplido sus
objetivos y se usan los resultados para refinar el ciclo de formación. (p.31,32)
263Capítulo II.- Marco Teórico
El ciclo de formación descrito anteriormente está expresado de forma
gráfica en la figura Nº12, en donde se pueden observar las distintas fases
que lo conforman y el orden en el que se desarrollan cada una de ellas.
Analizar
Identificar la necesidades
de formación.
Definir Evidencia necesaria del éxito en cada
nivel
Diseñar
Programa de formación establecer objetivos
Definir Recursos
necesarios Habilidades
Conocimientos Valores
ImplementarTransferencia
Supervisión
Valoración
Instrucción
Objetivos alcanzados
Evaluar
Eficacia del programa de formación en los
niveles usados con los criterios actuales
Impartir Programa de formación en directo
Figura Nº12. Ciclo de formación
Fuente: O´Connor y Seymour (Ob. Cit.)
264Capítulo II.- Marco Teórico
Como se puede apreciar, y como ya se mencionó anteriormente, el
proceso de formación y aprendizaje están íntimamente ligados y son
aspectos de un mismo proceso, en donde la formación, o el formador, es el
polo emisor, el aprendizaje, o alumno, el polo receptor y la retroalimentación
entre estos el elemento que le da el aspecto de ciclo en el que ambos polos
interactúan mutuamente.
Representar la interacción entre los procesos de formación y
aprendizaje dentro de un mismo ciclo es la forma más completa de entender
y visualizar el proceso formación-aprendizaje como un todo y no como
aspectos separados.
Suárez (1978, p.70-71) relacionó los procesos de enseñanza y
formación en un mismo ciclo (Figura Nº13), presentando las distintas etapas
de cada uno como ejes verticales, y la interacción existente entre estos como
ejes horizontales. En esta caso las palabras enseñanza y formación están
usadas indistintamente y se pone de manifiesto la numerosa terminología
usada para definir la experiencia, sin embargo esto no causa mayor efecto a
la idea expuesta.
265Capítulo II.- Marco Teórico
Este ciclo que relaciona la enseñanza y el aprendizaje simplifica el
entendimiento del proceso Formación-Aprendizaje revelando los aspectos
más importantes del mismo, facilitando el desarrollo de esta investigación a
la hora de enfocarlos al estímulo de la capacidad emprendedora.
266Capítulo II.- Marco Teórico
Aprendizaje
Motivación Interés, Impulso, expectativa
Atención Disposición para conocer y
aceptar selectivamente.
Retención Memoria de corto alcance.
Codificación Memoria de largo alcance.
Búsqueda Profundización, análisis y
síntesis
Generalización Transferencia a nuevas
situaciones.
Confrontación Probar la validez de lo
aprendido.
Progreso Nuevas metas y horizontes.
Revisión,proyección. Lo bueno, deficiente,
deseable, posible.
Evaluación Para que el alumno
demuestre lo aprendido.
Aplicación Proveer situaciones de
generalización.
Análisis Problematizar, inquietar.
Repetición Evocación por su almacenaje.
Comunicación De conocimientos habilidades, etc.
Enfoque Dirige la atención hacia lo importante y pertinente .
Formación
Motivación Apela a las necesidades e intereses del estudiante.
Figura Nº13. Ciclo de Formación- Aprendizaje
Fuente: O´Connor y Seymour (Ob. Cit.)
267Capítulo II.- Marco Teórico
II.9.3- Tipos de Formación
La formación, dependiendo de las necesidades de aprendizaje que
desea cubrir se concibe y se planifica de distintas formas, de modo que
emplee racionalmente los recursos asignados para la misma y arroje mejores
resultados en término del aprendizaje de las personas.
Es necesario a efectos de la investigación plantear los distintos tipos
de formación que podrían hacer más eficaz y eficiente el estímulo de la
capacidad emprendedora, así como los que se identifiquen en mayor medida
con los mecanismos didácticos empleados por la Universidad Metropolitana y
sus objetivos en lo que a educación se refiere.
Según O´Connor y Seymour (Ob. Cit.) la formación abarca una amplia
gama de posibilidades. Por lo general, la mayor parte de la formación se
desarrolla en el marco de una organización. Existe la formación vocacional y
la formación por la experiencia en el lugar de trabajo. La formación y el
aprendizaje en grupo, que es el dominio de formadores, cursos de formación,
seminarios y talleres, cuando se hace bien, es una de las maneras más
268Capítulo II.- Marco Teórico
rentables y eficaces de transmitir las habilidades necesarias para el
perfeccionamiento continuado dentro de una organización. (p.32)
El profesor Otaño C. (1990, p.37-47) en un material de estudio
diseñado para la Escuela de Relaciones Industriales de la Universidad
Católica Andrés Bello, analiza algunos de los tipos más comunes de
formación profesional empleados en diferentes sistemas, instituciones y tipos
de cursos, clasificándoles en: Institutos de capacitación profesional,
formación preprofesional, centros de formación profesional, formación de
iniciación, formación de nivel semicalificado, formación acelerada, cursos por
correspondencia, capacitación alternada y el perfeccionamiento. A
continuación se presenta un resumen del significado que encierra cada uno
de estos tipos de formación.
1) Instituto de capacitación profesional:
Este tipo de institutos existe en muchos países, aunque su
denominación puede variar. Su objetivo es proporcionar trabajadores
calificados para la industria. Los institutos de capacitación profesional
ofrecen una formación impartida por técnicos y profesores de la enseñanza
profesional.
269Capítulo II.- Marco Teórico
En algunos países el sistema educacional se divide en tres etapas: la
educación primaria, la educación media (o intermedia) y la educación
secundaria. En tales sistemas existe la posibilidad de incorporar la formación
profesional en el nivel medio, o en el nivel secundario, lo que ocurre con
mayor frecuencia. Las primeras se denominan frecuentemente escuelas
profesionales y las segundas institutos de capacitación profesional.
2) Formación preprofesional:
La finalidad de la formación preprofesional es preparar a los jóvenes
para su ingreso en cursos de formación profesional, cuando la educación
general previa no ha superado el nivel primario.
El objetivo de la educación preprofesional es de carácter práctico y
psicológico. En primer lugar, rectifica ciertos problemas causados por una
educación inadecuada. En segundo lugar, además de impartir algunas
destrezas manuales de base, la formación practica sirve para averiguar las
aptitudes del candidato, a partir de las cuales se podrá seleccionar un curso
de formación más completo. La disciplina necesaria para participar con éxito
en el curso de formación preprofesional prepara al educando a la formación
270Capítulo II.- Marco Teórico
ulterior para un oficio calificado que podrá ser impartida, sea en el empleo o
en un centro de formación.
3) Centros de formación profesional:
El término “Centro de Formación Profesional” se utiliza generalmente
para centros existentes fuera del sistema escolar normal, que ofrecen cursos
de formación profesional destinados a producir trabajadores calificados.
Este tipo de formación presenta ciertas desventajas, por ejemplo, el
ambiente general y la relación entre el personal docente y los educandos no
puede ser exactamente igual a las condiciones que existen en el empleo.
Otra desventaja radica en el hecho que la formación que proporcionan dichos
centros deberá ser adaptada a las necesidades de la economía por una
autoridad que esté en relación directa con la determinación de necesidades
de mano de obra, los cursos (normas, programas, etc.) tendrán que reflejar
de la manera más exacta posible las necesidades de mano de obra de la
economía.
La principal ventaja de estos centros reside en su capacidad de
adaptación y en el hecho de que los cursos, a menudo de corta duración,
271Capítulo II.- Marco Teórico
tienen el objetivo de satisfacer una demanda determinada de trabajadores
calificados, y no de continuar un sistema regular de formación. Aunque los
cursos de los centros de formación profesional deberán ofrecer la posibilidad
de continuar la formación hacia profesiones de niveles más altos del empleo
como los de supervisor y técnico, y aún hacia grados más altos, el método
será diferente del sistema general de educación.
Estos centros de formación profesional pueden funcionar, más
eficientemente, bajo la responsabilidad del Ministerio de Trabajo o de otros
como el de Industria y Comercio.
4) Formación de iniciación:
Tiene la finalidad de introducir trabajadores con distintos niveles de
educación en la empresa en la que van a trabajar. La duración de un curso
de iniciación podría variar de unas horas a unos días. La mayor ventaja de
tal formación consiste en que los nuevos trabajadores se adapten al nuevo
trabajo y lograrán su producción máxima más rápidamente. Por otra parte,
los cursos de iniciación pueden contribuir a la mejora de las relaciones de
trabajo.
272Capítulo II.- Marco Teórico
5) Formación de nivel semicalificado:
La formación de nivel semicalificado se impartirá invariablemente en la
empresa, normalmente en el puesto de trabajo, o a veces en una sección
especial de formación. Las técnicas utilizadas para la formación de nivel
semicalificado pueden variar desde una simple instrucción dada por un
supervisor, que puede haber obtenido sus calificaciones pedagógicas en
cursos, hasta técnicas mas complicadas como es la de la formación que se
basa en el análisis de las calificaciones.
6) Formación acelerada:
Estos pueden ser utilizados cuando se deba formar una mano de obra
calificada en tiempo mínimo. Aunque esta tenga la ventaja de producir
trabajadores capaces de emprender operaciones de nivel calificado después
de una formación breve, dicho método tiene igualmente desventajas graves.
El hecho que tal tipo de formación requiera un equipo muy completo,
materiales didácticos y de instructores altamente calificados, y dado que la
rapidez de la formación pueda causar deterioro de las máquinas y un
desperdicio de material exagerado, convierte a la formación acelerada en un
tipo de formación muy costosa.
273Capítulo II.- Marco Teórico
En su concepción óptima, la formación acelerada es mas bien una
formación de recapacitación que una formación inicial.
7) Capacitación alternada:
Este tipo de formación combina períodos de duración equivalentes, en
un centro o una institución de formación profesional, y una formación en el
puesto de trabajo. El hecho de que gran parte de la formación se imparta en
un centro o en una institución, convierte a este sistema en un tipo de
formación particularmente apropiado para la formación de técnicos y de
técnicos superiores. La institución que proporcionará la formación para esta
última categoría será en general de nivel universitario, mientras que el de los
institutos en que serán formados los técnicos es menos elevado o más
especializado.
La duración de los períodos alternados puede variar de uno a seis
meses. Los periodos más cortos convienen particularmente a la formación
para niveles de trabajadores calificados y los periodos más largos a la
formación de técnicos y técnicos superiores.
274Capítulo II.- Marco Teórico
8) El perfeccionamiento:
Existen tres tipos de formación que pueden ser considerados como un
perfeccionamiento, ya que todos ellos tienen lugar después de que el
trabajador ha recibido cierta formación inicial y ha sido empleado como un
trabajador calificado, o por lo menos semicalificado. Dichos tipos de
perfeccionamiento son:
a) Formación de actualización:
Este tipo de formación se imparte para poner al día los conocimientos
y destrezas de nuevas técnicas en el oficio. Pueden variar desde
conferencias y demostraciones, que duran una o dos horas, hasta cursos
temáticos destinados a reseñar los avances de una tecnología en los últimos
años.
b) Capacitación complementaria:
Tiene el objetivo de permitir a los trabajadores que tienen ciertos
conocimientos y destrezas profesionales, de mejorar sus calificaciones y de
emprender trabajos más difíciles, ya sea adquiriendo un nivel de calificación
275Capítulo II.- Marco Teórico
más alto o calificaciones suplementarias. Dichos cursos pueden ser cortos y
destinados particularmente a llenar ciertas lagunas que se revelan con
ocasión del desarrollo tecnológico de una empresa, o del país mismo.
c) Capacitación para la promoción:
La capacitación para la promoción es impartida en el caso que se
requiera de ciertas habilidades específicas en un individuo que va a ser
promovido dentro de la organización para la cual presta servicios.
Los tipos de formación comentados anteriormente, forman un contexto
en el cual se podría ubicar o situar un programa de formación que estimule la
capacidad emprendedora, proporcionando un criterio que permita delimitar el
diseño del mismo, objetivo específico contemplado dentro de esta
investigación.
II.9.4- Mecanismos didácticos usados para la formación
Dado que la formación es el proceso que amplifica el aprendizaje, ésta
requiere del uso de diferentes herramientas y mecanismos que le ayuden a
conseguir este fin. En el ciclo de formación y de aprendizaje se observó que
276Capítulo II.- Marco Teórico
se llevan a cabo diferentes etapas que persiguen objetivos distintos, es por
ello que se deben revisar diferentes mecanismos didácticos que puedan ser
usados en el diseño de un programa de formación y brinden una forma
óptima para alcanzar eficientemente los objetivos propuestos.
Según Neciri (1979, p. 233-380) citado por Amat (2000, p. 82-85), los
mecanismos didácticos pueden ser clasificados en base a diferentes criterios:
• Según la forma de razonamiento, estos pueden clasificados en
deductivos, inductivos y analógicos.
a) Deductivos: Son mecanismos que se basan en lo expuesto por
el profesor, las aplicaciones o casos particulares
derivan de los enunciados hechos en la clase. Un
ejemplo de este tipo de mecanismo es la clase
magistral.
b) Inductivos: Son mecanismos de participación activa, el profesor
asume el rol de facilitador y promueve que los
alumnos aprendan de la interacción entre ellos
mismos, se basan en la contraposición de lo
aprendido en los mecanismos deductivos y parten
de las observaciones particulares para el
277Capítulo II.- Marco Teórico
establecimiento de las reglas o enunciados. Un
ejemplo de este mecanismo es el método de caso.
c) Analógicos: Es donde se presentas datos concretos con el fin
de hacer comparaciones y llegar a una conclusión
por analogía. Un ejemplo de este mecanismo
puede ser el de una clase donde se muestren
datos estadísticos de un país semejante al de
origen que arrojen una tendencia, y por analogía
llegar a la conclusión que esa tendencia podría
observarse en el país de origen.
• Según la actividad de los alumnos, pueden ser clasificados en Activos
y Pasivos.
a) Activos: El proceso de enseñanza recae en los alumnos.
b) Pasivos: El proceso de enseñanza recae en los profesores.
• En cuanto al trabajo del alumno, pueden ser clasificadas en Individual,
Colectivo y Mixto.
a) Individual: Las tareas propuestas deben ser resueltas por el
alumno en forma aislada.
278Capítulo II.- Marco Teórico
b) Colectivo: Las tareas propuestas deben ser resueltas en grupos
de alumnos.
c) Mixto: Las tareas propuestas deben ser resueltas
simultáneamente con trabajo colectivo e individual.
Estas clasificaciones serán de gran utilidad en la investigación porque
nos brindan un criterio eficiente, claro y sencillo para identificar los
mecanismos didácticos que se propondrán para formar la capacidad
emprendedora.
A continuación se describen algunos de los mecanismos o métodos
didácticos más relevantes, según Amat (ob. Cit., p.85-104):
• Clase Magistral: Es uno de los métodos más utilizados en la
Universidad y en las conferencias. El profesor es un transmisor de
conocimientos a través de la clase, apuntes o libros, los alumnos
adoptan una posición pasiva, no se espera que estos intervengan sino
que escuchen y tomen apuntes. Es ventajoso al momento de transmitir
grandes cantidades de información por vía oral y a una gran cantidad
de personas. Es desventajoso si se extiende mucho tiempo porque
279Capítulo II.- Marco Teórico
podría causar fatiga y desinterés en los alumnos, y pueda no
responder algunas inquietudes de los alumnos.
• Tutoría: Este método consiste en realizar una reunión semanal
del estudiante (solo o en pequeños grupos) con el profesor con el
objetivo de que el alumno pueda llevar en buen término su proyecto de
aprendizaje, ya sea una tesis o un trabajo similar, a través de un
contacto personalizado con el profesor.
• Seminario: Este método consiste en un grupo de cinco a quince
alumnos, que investigan, estudian un tema y lo debaten
conjuntamente con el profesor. Por lo general el profesor escoge los
temas, sin embargo, a veces la escogencia es hecha por los propios
alumnos. Se trata de formar alumnos como investigadores.
• Enseñanza a distancia: La característica fundamental de este
método es que el alumno sigue el curso alejado del centro docente.
Este método en sus inicios se realizaba por correspondencia, pero
gracias a la tecnología actualmente se realizan a través de la internet.
También son utilizadas las videoconferencias y las emisiones vía
satélite. Los materiales docentes han dejado de ser solo el papel para
280Capítulo II.- Marco Teórico
convertirse en videos, exposiciones, diskettes, etc. Entre las ventajas
está que este método permite que el alumno regule su propio ritmo de
estudio, el decide cuando empieza y cuando termina la sesión de
estudio de los materiales docentes, sin embargo, requiere de una
cierta madurez y capacidad de trabajo para que el método sea
efectivo.
• Ejercicio: Este método es un complemento de la teoría y por lo
general se trata de un problema con solución única. En la mayoría de
las sesiones prácticas de cursos, se realizan ejercicios para que el
alumno comprenda mejor lo expuesto en sesiones teóricas. Este
método es muy utilizado en las materias de tipo técnico.
• Caso: Este método es uno de los clásicos en la enseñanza de
administración de empresas, medicina y derecho. Éste consiste en
darle al alumno o grupo de alumnos un informe que contiene una
situación vivida por una empresa real (se cambian los nombres para
preservar la confidencialidad) [o a partir de allí una situación
construida para fines didácticos ], el objetivo es que el/los alumnos
identifiquen problemas, analicen y busquen posibles alternativas.
281Capítulo II.- Marco Teórico
También se pretende fomentar las habilidades de toma de decisiones,
de relacionar teoría con práctica y trabajo en equipo.
• Juego de Empresa: Este método trata de entrenar a los
alumnos a poner en práctica los conocimientos que han adquirido en
situaciones que simulan la realidad, se pretende “aprender haciendo”.
Este método es muy útil porque permite interrelacionar conocimientos
adquiridos en diversas asignaturas y permite al alumno tomar
decisiones sin que eso pueda afectar la marcha de una empresa.
• Juego de Roles: o role playing en inglés, consiste en que los
alumnos simulen personajes definidos con antelación, de esta forma
se busca observar perspectivas distintas a una situación o problema a
través de los comportamientos de cada actor según el papel que
desempeña. Este método es muy utilizado en programas de recursos
humanos o de habilidades directivas. Se utiliza principalmente para
tratar situaciones simuladas y general el ambiente necesario para
evidenciar actitudes.
• Phillips 66: Este método se inicia con el planteamiento de un
problema por parte del profesor, luego los alumnos se dividen en
282Capítulo II.- Marco Teórico
grupos de seis personas para plantear soluciones o ideas. El número
66 viene dado porque cada persona tiene un minuto para exponer al
subgrupo su punto. Luego cada subgrupo escoge un portavoz que
expondrá las ideas del subgrupo a los alumnos, de allí se reúnen
todos los portavoces para llegar a una solución de concenso.
• Tormenta de Ideas: Esta es una técnica de discusión de grupo
en la cual se reúne a grupo de personas para que propongan ideas
que permitan solucionar un determinado problema, con esto se
pretende conseguir ideas creativas para resolver problemas o
situaciones determinadas.
• Outdoor training: Este método consiste en la realización en
grupo, y fuera del aula, de una serie de actividades y pruebas con
contenido físico-deportivo, se presentan actividades donde se deben
aplicar distintas habilidades para solventar las diversas situaciones.
Estas habilidades, quitando el contenido físico-deportivo, son similares
a las que tienen que desarrollar y utilizar los participantes en sus
funciones profesionales.
283Capítulo II.- Marco Teórico
• Aprendizaje en el puesto de trabajo: El objetivo de este método
es que el alumno aprenda el saber-hacer directamente en el puesto de
trabajo, se caracteriza porque el profesor es el que se desplaza al
lugar de trabajo en lugar que el alumno se desplace al aula.
En el proceso de formación son usados muchos mecanismos que se
deben adecuar a los objetivos de la misma, es por eso que el conocimiento y
manejos de estos es muy importante.
A continuación se presenta una tabla que expresa los métodos o
mecanismos expuestos anteriormente y sus potencialidades pedagógicas.
284Capítulo II.- Marco Teórico
Tabla Nº8
Los distintos métodos y sus potencialidades pedagógicas
Competencias que fomentan
Método Saber Saber-Hacer
Trabajo en
equipo Comunicación Liderazgo Toma de
Decisión Creatividad
Lección Magistral
x
Tutoría x x x x x
Seminario x x x
A distancia x x
Ejercicio x x x
Caso x x x x x
Juego de Empresa
x x x x x x
Juego de Roles
x x x x
Phillips 66 x x x
Tormenta de Ideas
x x x
Outdoor Training
x x x x x
Formación en el puesto de Trabajo
x x
Fuente: Amat, O. (2000). Aprender a Enseñar. España: Gestión 2000.
285Capítulo II.- Marco Teórico
A continuación se presenta una tabla que evidencia la importancia de
cada método pedagógico según el tipo de programa de formación.
Tabla Nº9
Importancia de cada método pedagógico según el tipo de programa de formación
Más Académica Formación Menos
Académica
Universidad Formación Continuada In Company
Más Participativo Post Grados
Outdoor Training Nada Algo Algo
Formación en el puesto de trabajo Nada Nada Mucho
Tutoría Algo Bastante Algo
Role Playing Algo Bastante Bastante
Phillips 66 Nada Algo Algo
Juego de Empresa Algo Bastante Bastante
Caso Algo Mucho Mucho
Seminario Mucho Bastante Bastante
Ejercicio Mucho Mucho Mucho
Lección Magistral Mucho Algo Nada
Menos Participativo
Fuente: Amat, O. (2000). Aprender a Enseñar. España: Gestión 2000.
286Capítulo II.- Marco Teórico
Estas tablas sirven como elementos informativos y comparativos, las
mismas proveerán a los autores de esta investigación de una poderosa
herramienta para identificar, diseñar y proponer los mecanismos para
fomentar la Capacidad Emprendedora.
II.9.5.- Diseño de Programas de Formación
Para desarrollar el diseño de la unidad de formación del centro de
emprendedores y para definir los objetivos y lineamientos en función de los
cuales este operará, es necesario entender los elementos involucrados en el
proceso de formación, a modo de poder obtener una perspectiva más
integral que facilite emitir juicios y lineamientos que estén acordes con la
realidad que envuelve al proceso formativo.
Al diseñar los lineamientos bajo los cuales operarán los mecanismos
destinados a la formación de la capacidad emprendedora, será inevitable
involucrar diversos elementos que se conjuguen entre sí durante el logro de
los objetivos, hecho que puede hacer dificultoso el proceso formativo, sin
embargo, obedeciendo a una adecuada programación, se pueden obtener
los objetivos planteados de forma eficiente.
287Capítulo II.- Marco Teórico
“Una de las claves del éxito de la mayoría de las actividades humanas,
y por supuesto de la formación, es la programación. Por programación se
entiende la actividad de enunciar lo que se quiere hacer (objetivos, materias,
métodos, medios y tiempo)”. (Oriol, 2002, p.126)
Según Amat O. (Ob. Cit.) el ciclo del diseño y realización de un
programa de formación se puede concebir de la siguiente manera:
Necesidades dela formación
Objetivos dela formación
Selección profesorado
Diseño del programa: -Contenido -Métodos y medios -Minutaje
Desarrollo delprograma
Evaluación
Figura Nº14. Ciclo del diseño y realización de un programa de formación.
Fuente: Amat. (2000, p. 126)
288Capítulo II.- Marco Teórico
Este ciclo ofrece de forma muy intuitiva las distintas etapas que han de
considerarse al momento de diseñar la formación. Las necesidades de
formación se refieren a aquellas demandadas por los alumnos, empresas y
sociedades. Los objetivos reflejan cómo y a dónde se va a dirigir a los
alumnos durante la formación. La selección del profesorado viene dada
como una consecuencia de las necesidades que se pretenden cubrir, en
consonancia con el tipo de alumno con el que se va a tratar.
Una vez identificadas las necesidades de la formación, los objetivos y
el profesorado, es el momento de definir la programación de la formación,
que incluye el contenido de las materias, los mecanismos didácticos
empleados (como clases magistrales o charlas), los medios empleados
(como diapositivas, pizarras o lecturas) y el minutaje de las clases.
Una vez definidos estos componentes, se procede a desarrollar el
programa, el cual posteriormente será evaluado a fin de conocer la
efectividad del binomio alumno-profesor, así como el grado de efectividad de
la programación. Esto se puede conseguir mediante exámenes escritos,
orales, trabajos, autoevaluaciones y otros. En este punto se reinicia el ciclo,
tomando en consideración los elementos necesarios para optimizar el
proceso formativo.
289Capítulo II.- Marco Teórico
De esta forma se presenta una perspectiva de cómo debería
diseñarse el proceso formativo, sin embargo este no es un proceso
totalmente rígido:
Esto no implica que no se pueda improvisar, pero la experiencia indica que la improvisación no siempre tiene buenos resultados. Como el tiempo de los participantes y del profesor es escaso, la programación intenta asegurar la consecución de los objetivos de la formación de la forma más eficientemente posible. (Amat, 2000, p.126)
Éste es uno de los muchos enfoques de diseño propuestos con
respecto a la formación, que brinda una idea del proceso, lo suficientemente
explícita, como para comprender cada una de sus etapas. Sin embargo hay
otros enfoques, que en líneas generales coinciden en su fondo pero difieren
en su forma, tal es el expuesto por Suárez (1989, p. 75-80), quien propone
en vez de un ciclo, un sistema de enseñanza-aprendizaje. A continuación se
presenta un resumen de éste.
El sistema de enseñanza aprendizaje según Suárez (Ob. Cit.) contiene
los siguientes pasos:
290Capítulo II.- Marco Teórico
1. Análisis de contexto. El educador analizará los condicionamientos
que van a influir y el ambiente dentro del cual se ejercerá su acción,
para determinar:
1.1 Las características del grupo al cual va a dirigir la enseñanza:
Ambiente socioeconómico-cultural, problemática estudiantil;
características, necesidades, intereses, capacidades,
conocimientos, destrezas.
1.2 Características de la estructura escolar: objetivos, orientación
general, recursos disponibles o posibles.
1.3 Características del programa escolar: cuál es el programa de la
carrera y cómo se inserta la materia en éste.
2. Formulación de los objetivos del acto docente.
2.1 Formulación del objetivo general del proceso enseñanza-
aprendizaje, lo que se espera del estudiante al final del acto
docente.
2.2 Formulación de objetivos específicos, en términos de conductas
observables y medibles.
3. Determinación de las tareas.
3.1 Elección de tareas: lo que hará el profesor o el grupo para lograr
los objetivos específicos.
291Capítulo II.- Marco Teórico
3.2 Organización de tareas: de acuerdo con un orden.
4. Elección de estrategias de enseñanza-aprendizaje.
4.1 Selección de los métodos para cada una de las tareas.
(conferencias, trabajos, prácticas)
4.2 Establecimiento de un ritmo de instrucción: horario y distribución
del tiempo.
4.3 Selección de medios: proyecciones, carteles, etc.
5. Elaboración de los instrumentos de evaluación.
5.1 Desarrollo de un prueba diagnóstico para constatar si el
estudiante posee los requisitos para seguir con el programa.
5.2 Elaboración de cuestionarios y otros materiales para evaluar la
aptitud del proceso.
5.3 Preparación de pruebas para constatar el logro de cada uno de
los objetivos.
6. Implementación del proceso.
6.1 Prueba del proceso planeado por expertos, un estudiante
promedio y por un grupo pequeño de estudiantes.
6.2 Administración de la prueba diagnostico y revisiones necesarias
del proceso.
6.3 Realización del acto docente de acuerdo con lo planeado, y
aprovechando la información de retorno.
292Capítulo II.- Marco Teórico
7. Evaluación del acto docente.
7.1 Evaluación del proceso mediante cuestionarios, entrevistas, etc.
7.2 Evaluación del logro de cada uno de los objetivos.
8. Revisión. Revisiones necesarias al proceso, mediante la interacción
profesor-estudiante-grupo de profesores-expertos.
A continuación se presenta un esquema que resume este proceso:
293Capítulo II.- Marco Teórico
Figura Nº15. Sistematización del proceso enseñanza-aprendizaje.
Fuente: Suárez. (1989, p.75)
Mediante los enfoques expuestos se pueden determinar las etapas del
proceso de diseño de la formación, brindando así coherencia y fundamento a
Retroalimentación del sistema
Implementación
1
Evaluación
Análisis del contexto
Evaluar elproceso ylos resultados
Prueba y desarrollo del acto docente
Elaborar instrumentos de evaluación
2 3
4
5
6 7
8 Mejorar elproceso docente
Formular Objetivos
Determinar Tareas por Realizar
Elegir Estrategias
Identificar problema onecesidad
Planeación del actodocente
Revisión
294Capítulo II.- Marco Teórico
los lineamientos que serán propuestos en el diseño de la unidad de
formación del centro de emprendedores, objetivo específico planteado en
esta investigación.
II.9.6-Formación en la Universidad Metropolitana
La Universidad Metropolitana estructura sus ofertas de formación a
través de planes de estudios. Según el folleto “ Organización de los estudios
y oferta de carreras, año académico 2000-2001” (UNIMET, 2000) publicado
por la Universidad Metropolitana, la organización de sus estudios es de la
siguiente manera:
Los Planes de Estudio de la Universidad Metropolitana están
integrados por componentes educativos dictados en tres períodos durante el
año académico: dos períodos regulares de 16 semanas de duración y uno
intensivo de 8 semanas .
Los Planes de Estudio están organizados según los conceptos de
créditos, unidades y prelaciones. Los créditos y las unidades
representan una medida de la dedicación y el esfuerzo personal requerido
para alcanzar los objetivos formativos de un componente educativo. Los
295Capítulo II.- Marco Teórico
créditos se aplican a los componentes educativos cuyos objetivos formativos
son de carácter cognitivo-intelectual y las unidades a los que tienen
objetivos formativos orientados al desarrollo de destrezas instrumentales y
competencias personales. Las prelaciones son las exigencias de aprobación
previa de asignaturas o deL cumplimiento previo de aprobación de
determinado número de créditos y unidades para la inscripción en un
componente educativo.
El crédito o la unidad es el número entero más próximo que resulta
de dividir entre tres, la suma de las horas semanales de aula (clases de
teoría y de prácticas y sesiones de laboratorio) y las horas estimadas de
estudio semana¡, dictadas en un período regular.
Los conceptos de diseño curricular, la organización que rige los
estudios profesionales de pregrado en la Universidad Metropolitana, junto
con las condiciones de ejecución, determinan los requisitos a ser cumplidos
para la obtención del título en la Carrera escogida. Las consideraciones
expuestas a continuación se aplican a los Planes de Estudio conducentes a
los títulos de Licenciado e Ingeniero. Las carreras de Técnico Superior
Universitario se rigen por condiciones específicas aplicables a cada caso.
296Capítulo II.- Marco Teórico
II.9.6.1-Condiciones de diseño de los planes de estudio
Los Planes de Estudio están diseñados sobre la base de que la suma
de créditos más unidades en los períodos regulares no sea mayor de 18.
Este valor determina unas 54 horas semanales destinadas a sesiones de
aula y estudio.
Sin embargo, se permite que un estudiante pueda cursar hasta un
total de créditos y unidades de 22 en un período regular, lo cual implica
destinar hasta 66 horas semanales a sesiones de aula y estudio.
Los Planes de Estudio de las Carreras están constituidos por
componentes educativos curriculares y extracurriculares y actividades
formativas exigibles para la obtención del título. Los componentes educativos
se ubican según sus objetivos en los siguientes ejes curriculares: Formación
General, Formación Básica Formación, Básica Profesional y Formación
Profesional.
La Formación General tiene por finalidad el desarrollo de valores,
conductas y destrezas personales para actuar en sociedad y para ejercer la
profesión.
297Capítulo II.- Marco Teórico
La Formación Básica tiene por objetivo lograr que el estudiante
alcance una cultura universal en ciencias y humanidades y afianzar
conocimientos fundamentales. Comprende componentes comunes a todas
las disciplinas -Formación Básica Común- y componentes específicos de
cada una de ellas -Formación Básica Específica,
La Formación Básica Específica y la Formación Básica
Profesional comprenden conceptos y conocimientos que sirven de
fundamento a una disciplina profesional o científica y la Formación
Profesional, los que definen la disciplina particular y aquellos que
corresponden a la aplicación integral de estos conocimientos frente a
situaciones concretas propias de la disciplina.
Las Carreras tienen componentes educativos comunes a todas ellas
cuyos objetivos son los de procurar en el egresado de la Universidad
Metropolitana el logro de valores y formas éticas de actuar, conciencia de su
desempeño profesional ante las necesidades sociales y ante los
requerimientos nacionales, y competencias funcionales y profesionales que
los distingan en su actuación. El logro de estos fines determina la
conformación del Área Inicial, los componentes educativos comunes de
298Capítulo II.- Marco Teórico
Formación General y de Formación Básica a lo largo de cada carrera, las
condiciones de ejecución de experiencias reales de trabajo por medio de
pasantías, y la realización al término de los estudios, de un Trabajo Final
dirigido a integrar los conocimientos adquiridos.
.
II.9.6.2-Área inicial
Todos los Planes de Estudio de las Carreras del Nivel de Pregrado
tienen un Área Inicial integrada por 15 unidades de componentes educativos
comunes de Formación General, 12 créditos comunes de Formación
Básica y 2 unidades de la asignatura introductoria a la disciplina escogida.
La preparación en los componentes educativos de Formación General y de
Formación Básica desde el comienzo de los estudios universitarios, se
proyecta a lo largo de los Planes de Estudio.
El Área Inicial tiene los siguientes objetivos:
• Consolidar una preparación fundamental común en los estudiantes,
desarrollar en ellos destrezas para afrontar los estudios universitarios y
brindarles la oportunidad de conocer el ámbito profesional de las carreras
dictadas en la Universidad
299Capítulo II.- Marco Teórico
• Crear condiciones para que los estudiantes ratifiquen la elección inicial de
Carrera o para que seleccionen otra Carrera más compatible con su vocación
y con sus aptitudes
• Promover en los estudiantes el conocimiento de los recursos disponibles en
la Universidad para sus estudios y capacitarlos en la utilización eficaz de los
mismos
• Iniciar a los estudiantes en el dominio de las herramientas y de los
conceptos de la informática y en el dominio del idioma inglés.
II.9.6.3-Formación general y formación básica
La Formación General impartida en el Área Inicial se complementa
con 4 unidades adicionales en asignaturas electivas que todo estudiante
debe aprobar, escogidas a lo largo de la carrera, entre componentes
educativos elegibles complementarios de las siguientes líneas de formación:
Desarrollo Humano
Deportes
300Capítulo II.- Marco Teórico
Cultura
A la Formación Básica del Área Inicial se añaden asignaturas de esta
clasificación distribuidas a lo largo de los Planes de Estudio. Todas las
carreras ofrecidas por la Universidad tienen:
• Asignaturas de Formación Básica comunes a todas ellas
• Asignaturas de Formación Básica Específica de una disciplina o de
disciplinas afines.
Las correspondientes a la primera modalidad, es decir, asignaturas de
Formación Básica comunes a todas las carreras adicionales a las del Área
Inicial, deben ser escogidas entre las siguientes líneas de formación,
conforme a las normas establecidas:
Historia, Filosofía y Economía Política
Arte y Literatura
Psicología, Sociología y Antropología
Ciencias
Estudios Culturales (dictados en lenguas
extranjeras)
301Capítulo II.- Marco Teórico
El régimen de estudios permite que quien lo requiera pueda inscribirse en
cada periodo regular en un número menor de créditos y unidades que los
normales o que según su dedicación y esfuerzo puede hacerlo en un número
mayor (puede hacerlo hasta un valor de 22).
La inscripción en un número de créditos y unidades mayor al normal
permite al estudiante:
- Anticipar la aprobación de asignaturas y dar cumplimiento a las
condiciones de graduación en un lapso menor al establecido. La "ruta crítica"
señalada en el Diagrama de Prelaciones determina la duración mínima de los
estudios en cada carrera.
- Anticipar la aprobación de asignaturas con el propósito de crear mayor
holgura futura para destinarla a actividades formativas extracurriculares de su
interés o a actividades laborales; a asignaturas de su disciplina adicionales a
las exigidas en el Plan de Estudio de la Carrera que cursa; o a asignaturas
que no pudo cursar o aprobar oportunamente.
302Capítulo II.- Marco Teórico
Todas las asignaturas cursadas por el estudiante, sean las requeridas
en el Plan de Estudio de la Carrera en la que esté inscrito o sean adicionales
a las exigidas, serán tomadas en consideración a los fines de la
determinación de los índices de rendimiento.
II.9.6.4-Modalidad educación-trabajo
La Universidad alienta la realización de actividades laborales que
armonicen con las competencias académicas y profesionales desarrolladas
por el estudiante en la Carrera que cursa. El régimen de ejecución de los
estudios de créditos, unidades y prelaciones posibilita la realización
simultánea de actividades educativas y actividades laborales. Sin embargo,
la realización eficiente de ambas actividades está asociada a factores que el
estudiante debe evaluar cuidadosamente, tales como la vinculación de las
actividades laborales con los estudios, las exigencias de dedicación y
esfuerzos personales, sus efectos sobre la prolongación de los estudios y la
compatibilidad de horarios.
303Capítulo II.- Marco Teórico
II.9.6.5-Educación permanente
La Educación Permanente constituye la respuesta de la Universidad
Metropolitana a las necesidades de desarrollo personal y profesional
resultantes de los profundos cambios que experimentan las disciplinas
científicas y profesionales, a los requerimientos de nuevas competencias
profesionales determinadas por la ampliación de las posibilidades de
intercambio y de transferencia mundiales de información y a los cambios en
las modalidades laborales y de ejercicio de las profesiones.
La Educación Permanente, en relación con lo expuesto, constituye:
- Una modalidad educativa adaptada a los requerimientos de movilidad y
adaptación profesionales y de actualización de conocimientos durante toda la
vida activa, distintiva de nuestro tiempo
- Una modalidad educativa que ofrece a quienes debieron interrumpir sus
estudios superiores, la posibilidad de continuarlos haciendo uso de la
Modalidad Educación-Trabajo.
304Capítulo II.- Marco Teórico
La Educación Permanente como recurso de movilidad y adaptación
profesional, así como instrumento de actualización de conocimientos, se
ejecuta en la Universidad Metropolitana mediante la realización de estudios
en calidad de Estudiante de Extensión.
La obtención de Certificados de Competencia correspondientes a una
Mención, a un Área de Concentración, o a asignaturas adicionales a las
exigidas, agregan valor al Título obtenido. La obtención de tales certificados
está abierta a graduados de estudios superiores de la Universidad
Metropolitana o de cualquier universidad quienes, con posterioridad a la
obtención del Título, tengan interés en cursar o completar una Mención o un
Área de Concentración, o incluso cursar asignaturas que no pudieron ser
cursadas.
II.9.7-Formación de la Capacidad Emprendedora
Como fue señalado anteriormente, las personas pueden o no nacer
emprendedoras, sin embargo por efectos del contexto bajo el cual se
prolongó su desarrollo, algunas personas refuerzan capacidades que
obedecen al perfil de un emprendedor, así como hay otras que no las
desarrollan; cualquiera que sea el caso, lo importante es que
305Capítulo II.- Marco Teórico
indiferentemente de que la persona nazca o no emprendedora, la formación,
ya sea institucional o por consecuencia del entorno bajo el cual se desarrolló,
es el elemento clave que consigue impulsar esta capacidad potencial en
cualquier persona.
La formación de capacidad emprendedora ha generado un gran
interés en los Escuelas de Administración de las universidades. En el año
1971, en los Estados Unidos de América sólo 16 instituciones enseñaban
emprendimiento, aumentando a 800 instituciones para 1997. (Castillo, 1999,
p:13)
En el Instituto Tecnológico de Massachusetts (MIT), el crecimiento en
la oferta y demanda de cursos relacionados con el emprendedurismo ha sido
muy significativo, para el período 1995-1996 habían 288 estudiantes (sin
contar los oyentes) inscritos en diferentes materias relacionadas con el
desarrollo de la capacidad emprendedora, mientras que para el año 2001
habían 1475 estudiantes inscritos, asimismo, la oferta de materias había
aumentado casi el doble con respecto al año 1995.
(http://entrepreneurship.mit.edu/ecenter/educatio.html , 2002, para. 7)
306Capítulo II.- Marco Teórico
En el año 1996, siete de las mejores universidades de los Estados
Unidos, reunieron a sus decanos y directores de programas de
emprendimiento para discutir cómo responder colectiva e individualmente a
este nuevo mercado. Hacia 1997 se enfatizó en la importancia de la
investigación en el área. Son muchos los trabajos para responder “por qué”,
y ningunos para responder “¿para qué me serviría esta información?” .
(Castillo, 1999, p.13)
Para Castillo (Ob. Cit.), la enseñanza de emprendimiento, debe
fundamentarse en la acción basada en la teoría, los educadores de
emprendimiento deben relacionar la teoría con la práctica. Los primeros
cursos de emprendimiento se basaban en una serie de invitaciones a
empresarios exitosos a contar su historia, se basaban solamente en la
motivación y no brindaban a los participantes las herramientas necesarias
para ser emprendedores. Para enseñar emprendimiento, los profesores
deben considerar dos cosas: realizar investigación y asegurarse de que los
estudiantes entiendan las bases teóricas y conceptuales que explique por
qué algunos emprendedores tienen éxito y otros fracasan. (p.13)
Hay dos maneras de arruinar un curso de emprendimiento, señala
Bygrave, citado por Castillo (Ob. Cit), director del Centro de Emprendimiento
307Capítulo II.- Marco Teórico
de Babson College, la primera es basándolo totalmente en la aplicación
práctica y análisis de casos, ya que, no permite que el estudiante actúe en
base a sus decisiones. La segunda es hacerlo totalmente teórico, donde sólo
algunos estudiantes progresen, la mayoría de los estudiantes se aburren y
no internalizan el conocimiento. (p: 13-14).
II.9.7.1.-Herramientas para la formación de la capacidad emprendedora
Para Castillo (Ob. Cit.) existen tres herramientas que se han utilizado
con éxito en la formación de la capacidad emprendedora: la elaboración de
un plan de empresas, el contacto con la realidad y la interpretación que
hacen los estudiantes de ésta, y los casos de estudio.
1. El plan de empresa
Es un mapa de lo que se percibe será el camino a seguir. No sólo
se aprende a fijar objetivos y la manera de alcanzarlos, sino cómo
desarrollar un proceso capaz de generar riquezas y distribuirlas. Es un
instrumento de autoevaluación indispensable para medir las
expectativas y sustentar las metas posibles de alcanzar. Éste puede
308Capítulo II.- Marco Teórico
cambiar y debe esperarse que cambie, incluyendo lo aprendido en el
camino y la práctica del negocio.
La elaboración de un plan de empresas exige una gran dedicación, sin
embargo, ejercita la creatividad a la solución de problemas detectados,
constituye un enlace con la realidad que fomenta el pensamiento
emprendedor y acostumbra a los estudiantes a generar planes de
contingencia antes de realizar las acciones. Se ven forzados a pasar de
espectadores a actores y a enlazar su realidad con la oportunidad que
perciben.
2. El contacto con la realidad y su interpretación
La participación de los estudiantes en investigaciones o
actividades que involucren el trabajo directo con emprendedores y su
posterior análisis, es una experiencia maravillosa para estudiantes y
profesores. El contacto con la realidad es una gran herramienta, el
beneficio que hacer una entrevista representa para los estudiantes es
único, tener la oportunidad de aprender viendo o escuchando y
haciendo.
309Capítulo II.- Marco Teórico
3. Los casos de estudio
Fueron desarrollados inicialmente por la Escuela de Negocios de
la Universidad de Harvard y se refieren al análisis de situaciones para
ilustrar una condición particular y fortalecer la toma de decisiones y el
análisis. La metodología que mejor se aplica para la enseñanza del
emprendimiento es la denominada coreografía de casos.
La coreografía de casos consiste en que el instructor guía a los
estudiantes hacia los aspectos cruciales de conceptos y decisiones, sin
prejuzgar si las intervenciones de los estudiantes son correctas o no.
Constituye un instrumento para estimular la discusión creativa y el
pensamiento estratégico mediante el debate de ideas. Culmina con una
reflexión de lo aprendido donde se refuerzan los conceptos teóricos.
Existen también los llamados casos vivos, en estos el protagonista
del caso concurre a la clase y participa como espectador de la
discusión, posteriormente se discute con el mismo las observaciones de
la clase, así como la aplicabilidad de las soluciones.
310Capítulo II.- Marco Teórico
Las experiencias de la discusión de casos son enriquecedoras
tanto para estudiantes como para los profesores, sin embargo requieren
de una preparación previa por ambas partes.
Spinelli (1997) citado por Castillo (Ob. Cit.), afirma que los
estudiantes al comparar una serie de casos y contrastarlos, aprenden a
desarrollar un pensamiento estratégico, en base a información
relevante, consolidación y análisis y uso para toma de decisiones. El
uso recurrente y bien estructurado de casos, tiene un impacto alto en la
capacitación de emprendimiento. (p.17)
II.9.7.2- Elementos básicos de un curso de formación de capacidad
emprendedora
A continuación se presentan algunos elementos básicos de los cursos
de formación de capacidad emprendedora usados en diferentes instituciones
y/o países:
1. Grupo Lenox (EEUU)
El Instituto Politécnico de Rensselaer (RPI), en el año 1997 reunió a
un grupo de profesores en el área de emprendimiento para discutir
311Capítulo II.- Marco Teórico
investigación y docencia en esta área, éste es conocido como el grupo
Lenox. Este grupo, propone los puntos básicos que debería de considerar un
curso de formación de capacidad emprendedora de primer nivel en una
Maestría en Administración de Empresas (MBA). (Ob. Cit., p. 17-18)
Estos puntos son:
a) Introducción y contenido. Contexto histórico, económico y
cultural, definición de emprendedores, esquema del curso.
b) La perspectiva de los emprendedores. Riesgo. Paradigmas.
Emprendedor-Inversionista.
c) Encontrando la oportunidad. ¿De dónde vienen las ideas?.
Identificar el mercado. Convertir ideas en oportunidades.
Identificar fortalezas personales.
d) Evaluación de la oportunidad. Planes de empresa
e) Estrategias de entrada a la red comercial. Intraemprendedores.
Proceso de Inicio. Formas de empresas. Consultorías y
servicios profesionales.
f) Evaluación de las necesidades de recursos financieros. Flujos
de caja. Personal. Financiamiento no convencional.
312Capítulo II.- Marco Teórico
g) Obtención y uso de los recursos. Oferta pública inicial. Alianzas.
Sistemas de capital de riesgo. Inversionistas ángeles. Sistemas
de apoyo. Valorización de empresas. Negociación.
h) Gestión aplicada a las nuevas empresas. Manejo de crisis.
Quiebra. Ética. Gestión del tiempo. Socios. Propiedad
intelectual.
i) Consideraciones del emprendimiento como carrera profesional.
Contacto con emprendedores. Empresas familiares.
j) Resumen y conclusiones. Lecciones para seguir aprendiendo.
Manejo de la experiencia. Presentación de los planes de
empresa. Evaluación y reflexiones.
2. Premier Fast Trac (EEUU)
En el año 1986, la Fundación Erwing M. Kauffman, comenzó un programa
de emprendimiento que se utiliza en 33 universidades e institutos de
educación superior, entre ellos el MIT. Este programa está compuesto por
dos cursos semestrales, los mismos no requieren de estudios en las áreas
comerciales (ob. Cit., p: 20-21; http://entrepreneurship.mit.edu, 2002;E.
Kauffman Foundation, 1997)
El contenido de los cursos son los siguientes:
313Capítulo II.- Marco Teórico
Premier Fast Trac II:
a) Pensamiento emprendedor
b) Plan estratégico
c) Modelos de empresas y sus
estrategias de entrada
d) El equipo gerencial
e) Aspectos legales
f) Contratos y arriendos,
propiedad intelectual
g) Investigación de mercados
h) Análisis de mercados
i) Tácticas de penetración de
mercados
j) Documentos financieros
k) Gestión financiera
l) Financiamiento tradicional
m) Financiamiento
alternativos
n) Negociación
o) Presentación de los planes de
empresas
comercial I
Tácticas de
Premier Fast Trac I:
a) Introducción y contenido
b) Plan estratégico
c) Estrategias de entrada a la
red comercial I
d) Estrategias de la red
I
e) Compra de una empresa
f) Valoración
g) Franquicias
h) Modelos de empresas
i) mejoramiento de
la gestión
j) El arte de la Investigación de
mercado
k) Métodos de precios
l) Finanzas para el
emprendedor
m) Financiamiento por
patrimonio o por deuda
n) Presentación de planes de
posibilidades
314Capítulo II.- Marco Teórico
3. Metodología “Workshop Empresario” Una Nueva Manera
de Enseñar (Brasil)
Anteriormente fueron señalados elementos básicos usados en los
programas para la formación de capacidad emprendedora, estos han estado
contextualizados en universidades muy prestigiosas de Norteamérica, sin
embargo, surge una interrogante: ¿Dichos elementos básicos serán
aplicables a la realidad y contexto latinoamericano?. La realidad y cultura de
los países norteamericanos difiere de la de los países latinoamericanos,
entre otras razones, por las raíces culturales de cada uno de estos, de allí,
que muchos de estos elementos básicos planteados anteriormente no sean
aplicables al contexto latinoamericano.
En respuesta a esta interrogante el Dr. Fernando Dolabela, profesor
de la Universidad Federal de Minas Gerais en Brasil, ha desarrollado una
metodología para la enseñanza del emprendedurismo a nivel universitario.
Ésta ha estado enmarcada en el contexto brasileño, contexto que refleja en
gran parte las realidades de los países latinoamericanos.
315Capítulo II.- Marco Teórico
Esta metodología llamada “Workshop Empresario” ha sido aplicada
desde el año 1993. En la actualidad, está siendo aplicada en 200
instituciones de enseñanza ubicadas en 24 estados de Brasil, la misma
recibe a 60.000 alumnos por año, y por su gran éxito está empezando a ser
aplicadas en algunas instituciones en Norteamérica y Europa. (Dolabela,
2001a y 2001b,p.1 y p.6)
La metodología “Workshop Empresario” está basada en la teoría
visionaria de Filion (señalada anteriormente en esta investigación), y que
surgió como respuesta a las necesidades planteadas en un país cuya cultura
empresarial era bastante tímida, de allí que se deba fomentar la enseñanza
del emprendedurismo. (Dolabela, 2001a ,p.1)
• El Contexto brasileño:
La enseñanza universitaria brasileña ha estado siempre
orientada al entrenamiento de hombres de negocios, señala Dolabela
(2001a ), el plan de estudios está destinado a la instrucción de gerentes y
los sistemas de formación se enfocan hacia los estilos de dirección en las
grandes compañías, ignorando a las PyME. La cultura de la enseñanza en
316Capítulo II.- Marco Teórico
los cursos universitarios, presuponen que el estudiante está buscando una
calificación que le garantizará el autoempleo o empleo seguro.
En Brasil no existe actualmente unas relaciones fuertes entre la
universidad y la empresa, y existe un índice muy bajo de sinergia en este
campo, debido principalmente a que las multinacionales instaladas en Brasil
tienen su empresa matriz en su país de origen. Esto ha originado que no se
haya podido lograr un modus vivendi que podría facilitar la creación de
parques científicos tecnológicos, o los ecosistemas eficaces para hacer
frente a la globalización. La universidad y la empresa tienden a mantenerse
alejados y este es un tema de difícil solución.
Debido a la falta de capital, las compañías brasileñas nunca han
podido tener una relación con los centros de investigación de las
Universidades. La incertidumbre la creación de pequeñas empresas en
Brasil, asciende ante la apertura del mercado nacional brasileño al mundo
de la globalización, provocando que las compañías que han operado
tradicionalmente en un mercado protegido, deban comenzar a competir
internacionalmente, sin ninguna tradición en el área de la tecnología para
conseguir ventajas competitivas.
317Capítulo II.- Marco Teórico
Las PyME han sufrido mucho por factores como: la baja disponibilidad
de recursos para el financiamiento de sus actividades, por las políticas
públicas muchas veces desventajosas para su desarrollo y por los altos
niveles de contribuciones impositivas. Dichos factores inhiben el nacimiento y
creación de nuevos negocios
El hombre de negocios en Brasil tiene una imagen negativa, se ve
como una persona que viene de determinada clase social que se hace rico
bajo la protección del gobierno o que se aprovecha de sus empleados y de
otros medios ilícitos.
La actual desorganización económica mantiene un potencial de
oportunidades para que las compañías aprovechen tanto a los egresados
universitarios como a los desempleados. (pp.1-4)
Ante este contexto Dolabela (Ob. Cit.) llega a la conclusión de que la
enseñanza en las universidades brasileñas no deben restringirse a las aulas,
deben aumentar el conocimiento de los sistemas de apoyo, así como en la
población y formula las necesidades propuestas en lo que se refiere a un
programa de enseñanza de relación empresarial:
318Capítulo II.- Marco Teórico
• Impartir la enseñanza a través de la universidad, debido a la
habilidad que tiene ésta para difundir la información y que la
relación universidad-empresa pueda considerarse como algo
serio
• Enseñanza de todo el conjunto de elementos que constituyen
las dimensiones continentales de Brasil.
• Enseñanza en todas las carreras, no sólo en las relativas a
Administración de Empresas. (p.4)
Ante esto surgen los siguientes cuestionamientos:
a) ¿Cómo implementar la disciplina externa adentro de las
Universidades?
b) ¿Cómo generar el conocimiento de persuasión, incentivo y
entrenamiento del cuerpo docente?
c) ¿Cómo superar el obstáculo Universidad-integración con los
negocios?.
d) ¿Cómo involucrar los sistemas de apoyo?
e) ¿Cómo atraer al hombre de negocios como un verdadero
profesional de la enseñanza y como convencer a la Universidad
para esto?
319Capítulo II.- Marco Teórico
f) ¿Cómo dejar el espacio en el aula para la emoción, sueños, y el
ego?
g) ¿Dónde reclutar al maestro de cada área?.(Ob. Cit.,pp.4-5)
• La metodología:
La metodología Workshop Emprendedor (EW) creada por Dolabela
(Ob. Cit.), propone crear una atmósfera de empresa en el aula, el vehículo
más eficaz para crear esa atmósfera es el propio emprendedor que acude al
aula y toma contacto directo con los estudiantes. En ella el estudiante puede
aprender con las mismas pautas con las que el empresario real aprende:
autosuficiente, autodidacta, ensayo y error, definiendo visiones, investigando
proactivamente dentro de una cultura favorable en la que el contexto
emocional es importante.
El individuo indicado para ofrecer ese tipo de enseñanza es el
denominado el “Organizador del Workshop Emprendedor” (EWO), que
durante el proceso visionario del estudiante-empresario, proceso en el cual
se espera que desarrolle la autoimagen, energía y habilidades para el
liderazgo, contribuye indirectamente proponiendo ejercicios, el EWO puede
hacer sugerencias en este proceso pero no contribuye directamente. Por otro
320Capítulo II.- Marco Teórico
lado, son otros los elementos de apoyo como el conocimiento del sector y la
red de conexiones, en los que la contribución del EWO debe ser directa y
eficaz, por tratarse de elementos externos a la personalidad del empresario y
por ser posible aprenderlos mediante el razonamiento.
El EWO no es alguien especializado en dar respuestas, al contrario,
es alguien que pueda formular las preguntas que generen los procesos
creativos, identifique las oportunidades, analice la viabilidad y adopte
medidas para minimizar el riesgo. El profesor que está acostumbrado a
enseñar de la forma tradicional, en su papel de EWO, debe abandonar su
posición de “fuente de todo conocimiento” y sus actitudes paternalistas que
configuran el estilo clásico de la enseñanza universitaria brasileña. Este
necesita mantener, además de sus eslabones académicos, una íntima
relación con el negocio y el mundo económico y político (sistemas de apoyo)
y necesita atraer esa red al aula.
En síntesis se puede definir al EWO como alguien que, dominando el
conocimiento tecnológico de un campo determinado, está dispuesto a ayudar
a aprender sobre sus aplicaciones comerciales y la organización, en un
entorno competitivo, de las relaciones comerciales, los principales
protagonistas y agentes en este proceso para que así pueda invitarlos a
321Capítulo II.- Marco Teórico
formar parte del esquema que contribuye a la generación de la atmósfera de
empresa en que los estudiantes se vean impregnados.
Los papeles del EW pueden presentarse de la siguiente forma:
Tabla Nº10
Papeles del Entrepreneur Workshop
Habilidades a Desarrollar. Elementos de soporte para la visión Roles correspondientes en el EW
Relaciones Estudiante con apoyo del EWO
Conocimientos Estudiante con apoyo del EWO
Autoimagen, conocimiento del mismo El propio estudiante, a través del estudio
de sí mismo.
Energía El propio estudiante, a través del estudio
de sí mismo.
Habilidades para el Liderazgo El propio estudiante, a través del estudio
de sí mismo.
Fuente: Dolabela (2001a)
Dinámica de la disciplina del EW:
• El EWO convoca a los sistemas de apoyo y organiza la
atmósfera cultural, es decir, donde el estudiante conseguirá
conocer el perfil de un empresario exitoso y trabaja en su auto
322Capítulo II.- Marco Teórico
imagen mientras está desarrollando sus propios métodos de
estudio.
• Por otro lado, los sistemas de apoyo, las compañías, y aquellos
que se asociaron con éstas, del área temática del curso en los
que se les imparte materias, proporcionan al EW los elementos
necesarios para la creación del ambiente apropiado:
conocimiento del sector, atmósfera comercial y la red de
relaciones comerciales.
• Con la ayuda de los sistemas de apoyo, el EWO conseguirá
identificar y traer al aula a empresarios que testifiquen sobre
sus propias experiencias y desarrollo empresarial sirviendo
como modelo para los estudiantes.
• Los sistemas de apoyo, contribuirán a la organización del
Jurado ante el cual se presentarán los planes de negocios
desarrollados por los estudiantes-empresarios. Dicha
presentación ofrece una verdadera atmósfera del mundo
comercial, materializada en la Universidad y la principal fuente
de sensibilización y vinculación entre lo académico y las fuerzas
vivas de la comunidad empresarial.
323Capítulo II.- Marco Teórico
La base del EW es desarrollar factores motivacionales y habilidades
del comportamiento más que entrenar la materia instrumental.
• Elementos que constituyen el Workshop Emprendedor:
a) La construcción de la red: el estudiante debe preparar la red
de relaciones que apoyarán su visión, allí podrá encontrar
recursos y contactos. Las entrevistas con empresarios, además
de constituir una fuente de aprendizaje de las características
empresarias y directivas generales, también son un ejercicio de
entrenamiento para que el estudiante transite su propio
escenario de su red.
b) La maduración de la visión: Se presupone que los
estudiantes participantes del EW ya han concebido previamente
una visión. El resultado será una empresa y ejercitará su
capacidad para apoyar visionariamente el futuro mediante
ejercicios.
c) El perfil del empresario: Este módulo aporta un concepto
teórico que complementa la experiencia práctica de analizar
estos comportamientos del perfil empresario durante las
324Capítulo II.- Marco Teórico
entrevistas con los padrinos y testimonios de los empresarios
invitados al aula.
d) La creatividad: Es el ciclo de las fases del descubrimiento, la
invención, la innovación, la mejora y el proceso de cambio. Esta
es fundamental para identificar nuevos paradigmas que puedan
ofrecer unas nuevas oportunidades. Se proponen ejercicios
creativos para que los estudiantes rompan los bloqueos
mentales.
e) Habilidades para identificar, analizar y construir
oportunidades: El estudio de oportunidades tiene una
importancia central en la metodología EW. Los estudiantes son
animados a estudiar la atmósfera social buscando los síntomas
que podrían significar oportunidades.
f) Plan de Negocios: Este es el principal trabajo del curso.
Constituye la validación de la idea y la comprobación de su
viabilidad como negocio. Para escribir el Plan de Negocios, el
estudiante se encontrará solo, realizando su propia
investigación asistido por las herramientas necesarias.
g) Testimonios de emprendedores: Son invitados
emprendedores, exitosos y no exitosos, para exponer sus
experiencias en los negocios y aspectos personales en su
325Capítulo II.- Marco Teórico
entorno comercial. El testimonio es indispensable para la
formación y/o enriquecimiento de la visión del estudiante, su
perfil empresario y el concepto de lo que entiende por empresa.
Se utilizan dos herramientas: Un script o guión para la persona
que brinda su testimonio sugiriendo una secuencia de
información aplicados a los contenidos del curso y una guía
modelo para el estudiante con el propósito que pueda extraer
de una manera más estructurada lo que le resulte útil del
testimonio de los empresarios.
h) El jurado juzga el plan de negocios: Al finalizar el curso un
Jurado formado por miembros de la comunidad empresarial y
de los sistemas de apoyo es convocado para analizar las ideas
plasmadas en un plan de negocios. También es necesario
convocar a las distintas fuerzas de la sociedad para apoyar al
nuevo empresario, evitando así excluirlo de la prematura
mortandad empresarial. Entre los premios para los mejores
planes de negocios está el financiamiento de las nuevas
compañías, así como, asociaciones estratégicas.
i) El padrino (Godfather): Este es un hombre de negocios
experimentado de quien el estudiante recibe consejo y
orientación. Actuarán como consejeros durante todo el proceso
326Capítulo II.- Marco Teórico
de la concepción y la elaboración del plan de negocios. No
debe funcionar como los que resuelven los problemas, sino
como quienes formulan las preguntas correctas.
j) Estilo de enseñanza: manera empresaria (enterprise way):
Esta manera busca que el estudiante se enfrente a situaciones
similares a las que se enfrentará en el entorno empresarial.
Busca tratar de aplicar la teoría a la realidad, esto a través de la
aplicación del método del caso de estudio, juegos, estudio de
biografías y uso de argumento teatrales populares procurando
salir de la clase explicativa tradicional, es importante invertir
intencionalmente los roles maestro-alumno. Se anima la
capacidad para la crítica libre y objetiva en los estudiantes que
se convierten en los evaluadores de sus colegas, de esta forma
sus pares pueden asumir el papel de clientes, proveedores,
socios y/o competidores. (pp. 5-14)
Según Dolabela (2001b, pp.9-13) los 20 principios de una metodología de
educación emprendedora son:
1. Tener intención explícita:¿A quién sirve?.¿En cuál tema se inserta?
2. Respetar la cultura nacional y regional
327Capítulo II.- Marco Teórico
3. Tener una agenda nacional (diferente para cada país)
4. Ser formadora de capital humano y capital social
5. Apoyarse en fundamentos de cooperación, redes y democracia
6. No hay profesores de emprendimiento, sino un “organizador” de un
ambiente donde el alumno aprenderá solo.
7. No provocar dependencia de especialistas. Los “organizadores de la
cultura emprendedora” pueden tener cualquier información.
8. Abajo los muros: la total interacción y cooperación con la comunidad.
9. Enfatizar el auto-aprendizaje. No se “enseña” (en la forma
convencional) el emprendimiento.
10. No pretende “ajustar” a las personas a un modelo o conjunto de
características. Nadie tiene que cambiar su forma de ser para
convertirse en un emprendedor.
11. No es receta de cocina. Debe ser “creada” o “recreada” en cada
aplicación. Respetar la cultura de la comunidad, de los alumnos, de la
institución, del propagador.
12. La estrategia educacional debe tener su propio material de apoyo.
13. Debe manejarse un concepto amplio de emprendimiento: el auto-
empleado, el dueño de la empresa, el intra-emprendedor, el funcionario
público emprendedor, el investigador emprendedor, etc.
14. Ser agente de cambio cultural
328Capítulo II.- Marco Teórico
15. Permitir la rápida diseminación de la cultura emprendedora.
Capacitación simple y rápida.
16. Generar autosuficiencia: en la enseñanza, en la difusión.
17. Tener bajísimo costo: no duplica medios o esfuerzos
18. Permitir la utilización a gran escala, con alta dispersión geográfica.
19. Utilizar la red formal de enseñanza en la estrategia de implementación:
eficacia y velocidad.
20. Apoyarse en una segunda metodología: Estrategias de difusión:
Creación de la cultura interna-Sensibilización-Motivación-Información-
Movilización.
Además se sugiere como estrategias pedagógicas:
• Concebir la idea inicial, el sueño.
• Abandonar el aula expositiva. Utilización del enterprise way-casos,
simulaciones, investigaciones, teatro popular, juegos y ejercicios.
• Gatillo motivador: El ejercicio de la empresa emergente o creada por
ellos mismos.
• Auto-evaluación en 2 momentos: “Pruebe su idea de empresa”
• Elaboración del Plan de Negocios
329Capítulo II.- Marco Teórico
• Experiencias de emprendedores (éxitos y fracasos) –Modelación –
Entrevista
• La magia de las preguntas-Respuestas están prohibidas
• El Padrino
• Jurado
La metodología EW ha demostrado en su aplicación sorprendentes
resultados y significan una verdadera revolución en la enseñanza
universitaria de Brasil. (Dolabela, 2001a, p.16)
II.9.7.2.1- Características de los Centros de Formación de Capacidad
Emprendedora.
En el estudio sobre las características de los centros y cursos para la
formación de emprendedores realizado por la Corporación de Investigación
Tecnológica de Chile en el año 1999 donde tomaron como fuente para
recopilación de datos a 10 países, 45 centros y 307 cursos o programas,
determinó lo siguiente:
330Capítulo II.- Marco Teórico
1. Sobre actividades de los centros de formación de emprendedores
En general son departamentos o unidades dentro de universidades, la mayoría de ellos realiza docencia y un número menor investigación. Existen pocos centros que dicten cursos a estudiantes de enseñanza primaria o secundaria.
En cuanto a sus mecanismos de promoción, la mayoría de los centros utiliza sus redes de contactos. Las charlas, revistas y conferencias son utilizadas por más de la mitad de los centros investigados. Sólo una pequeña cantidad de centros publica libros acerca de emprendimiento.
Los mecanismos de enlace con la comunidad son en general bajos. El más utilizado son las pasantías o práctica.
No se presentan grandes diferencias al analizar los centros según su ubicación geográfica.
2. Sobre contenidos de los cursos o programas de formación de emprendedores
La dispersión entre los distintos contenidos es muy alta, sin embargo es posible encontrar ciertas tendencias en los más recurrentes.
El contenido más recurrente en los cursos y programas investigados es Administración de Empresas, que está incluido en el 23% de ellos.
Los que le siguen son Selección de la Idea, Finanzas y Marketing. En general, no se observa una clara preponderancia de un área de contenidos sobre otra. Sin embargo, el análisis de los “Otros apoyos” entregados por el centro en forma complementaria a las actividades de aula refleja su poca utilización en los distintos centros.
En un análisis geográfico, se tiene que los cursos o programas de centros chilenos presentan una distribución muy similar a los latinoamericanos en sus contenidos. En ambos casos el contenido más recurrente es el Plan de negocios, seguido de cerca por el Espíritu Emprendedor y el Perfil del Emprendedor. Los tópicos menos tratados en estos centros son Computación para los Negocios y Trabajos en Equipo.
Entre los centros de Estados Unidos, el contenido más recurrente es Administración de Empresas, que presenta una recurrencia mucho mayor que los que le siguen, Selección de la Idea, Marketing y
331Capítulo II.- Marco Teórico
Finanzas. Los demás contenidos son más o menos parejos y bajos. Los tópicos menos recurrentes son, igual que en Chile y Latinoamérica, Computación para los Negocios y Trabajo en Equipo.
En los centros estadounidenses la cantidad de ocurrencia de las actividades clasificadas en “Otros Apoyos” es significativamente menor que la encontrada en los centros latinoamericanos.(INTEC-CHILE, 1999)
II.9.7-Formación de la Capacidad Emprendedora en la Universidad
Metropolitana
De las universidades venezolanas, ninguna expresa tan claramente
como la Universidad Metropolitana en su Misión la preocupación por el
fomento de la capacidad emprendedora. La Universidad Metropolitana en su
Misión expone: “Formar profesionales reconocidos por su alto nivel ético,
sólida formación integral, por su capacidad emprendedora, de liderazgo y de
trabajo en equipo...” (Universidad Metropolitana, 2002) esto se pone de
manifiesto con la inclusión dentro de sus planes de estudios de materias,
cursos, seminarios de investigación y programas relacionados con el
desarrollo de la Capacidad Emprendedora, estos han sido desarrollados por
organismos que existen dentro de la Universidad y que están relacionados
directamente con el fomento y la formación de Capacidad Emprendedora.
332Capítulo II.- Marco Teórico
II.9.7.1- Organismos relacionados con la formación de Capacidad
Emprendedora en la Universidad Metropolitana
II.9.7.1.1-Instituto Internacional de Formación Empresarial (INFOEM)
El Instituto Internacional de Formación Empresarial INFOEM
(Universidad Metropolitana, 2002) es una asociación civil sin fines de lucro
que enfoca su acción en la formación integral de los empresarios como
medios para mejorar la capacidad competitiva de las empresas, dirigida
principalmente a la pequeña y mediana empresa.
El INFOEM enfatiza el esquema “aprender-haciendo” y se replantea
día a día la manera cómo aprender de nuestros empresarios y como
compartir nuevos conocimientos con estos. Se proponen nuevas respuestas
para incentivar la formación de nuevos empresarios que se desarrollarán en
los paradigmas de calidad, productividad y competitividad y así producir las
respuestas que el Venezuela reclama y que las industrias habrán de
desarrollar.
Dentro de sus objetivos busca insertarse en el escenario internacional
especialmente en Latinoamérica.
333Capítulo II.- Marco Teórico
Entre las razones que llevaron a la creación del INFOEM están: La
necesidad de contar con un ente de formación empresarial, concentrar la
atención en el desarrollo de voluntades, actitudes y capacidades de sus
usuarios para la formación de empresas sólidas, permanentes, competitivas
y socialmente útiles. La distinción entre formación gerencial y formación
empresarial, dadas las diferencias significativas entre una y otra exige
enfoques competitivos distintos. La superación de la estrategia de formación
de los centros existentes, el INFOEM busca superar el esquema tradicional
de la formación centrada en las habilidades analíticas y funcionales, con
criterios de selección basados en notas y grados y donde la formación
culmina en un curso impartido en un aula.
La formación en el INFOEM persigue incluir: Aspectos referidos a
habilidades analíticas, visión sistémica y habilidades de intuición. Desarrollo
de la capacidad para pensar de manera simultánea en el corto, mediano y
largo plazo. Estudio de las relaciones con los trabajadores y las relaciones
laterales como proveedores y clientes. Entrenamiento para la innovación y
cambios culturales. Análisis del entorno nacional e internacional y sus
implicaciones en el desarrollo de las empresas. Incorporará toda la
334Capítulo II.- Marco Teórico
dimensión ética, cultural y de crecimiento personal necesarios para construir
una economía verdaderamente competitiva.
El INFOEM impulsará una oferta de desarrollo y formación para la
emergencia de organizaciones flexibles y menos verticales y rígidas, y los
cambios drásticos en la gestión de los negocios, todo en conjunto con el
desarrollo de la tecnología de la información.(Universidad Metropolitana,
2002, para. 1-12)
Entre los servicios que ofrece el INFOEM podemos encontrar:
• Formación para Empresarios a través de programas, talleres, cursos,
actividades institucionales, espacios de intercambio con especialistas,
encuentros empresariales, etc.
• Investigación relacionada con actividades del empresario, economía,
prácticas gerenciales,etc.
• Información y documentación a través de un sistema especializado y
conectado en red.
• Asesoría y Asistencia Integral a las Empresas para establecer las
estrategias de formación empresariales.
335Capítulo II.- Marco Teórico
Para el año 2001, el INFOEM ofreció el “Programa de Emprendedores
para una Venezuela Productiva” que consta de 18 sesiones de 8 horas cada
una, su objetivo general esta orientado a potenciar las capacidades para la
gestión de la competitividad, calidad y productividad en los nuevos negocios
y empresas del país a través de la formación de empresarios y
emprendedores bajo nuevos enfoques o paradigmas.
El INFOEM creó el Servicio de Atención al Emprendedor (SAE) como
mecanismo de apoyo y asesoría en proyectos empresariales, dirigido a la
comunidad de la Universidad Metropolitana (Servicio de Atención al
Emprendedor, 2002, p.3)
II.9.7.1.1.1-Servicio de Atención al Emprendedor (SAE)
El Servicio de Atención al Emprendedor SAE es una unidad de
servicios de asesoría especializada, información y financiamiento de
iniciativas empresariales, con o sin fines de lucro, emprendidas por miembros
de la comunidad de la Universidad Metropolitana. (ob. Cit.)
Entre los servicios que ofrece el SAE están:
• Detección y orientación de iniciativas
336Capítulo II.- Marco Teórico
• Elaboración del Plan de Negocios como proyecto de creación de
empresa
• Detección de Recursos localizando posibles inversionistas.
• Desarrollo de habilidades y competencias a través de talleres, cursos,
eventos, etc.
• Servicios especializados como asistencia técnica, horas de asesoría,
etc.
Para el semestre B del período 2001-2002 el SAE ha desarrollado una
materia de carácter electivo llamada “Creación de Empresas y Desarrollo de
la Capacidad Emprendedora”. Ésta pretende que los estudiantes desarrollen
destrezas y habilidades para identificar y poner en práctica su potencial
empresarial y emprendedor, identificar creativamente oportunidades de
negocios, diseñar estrategias para aprovechar oportunidades e incorporar la
capacidad de negociación para obtención del apoyo necesario para poner en
marcha la creación de una empresa mediante el acceso al SAE. Dentro de
la metodología de este curso está el que cada participante desarrolle un
proyecto de empresa o idea de negocio. (Ob. Cit.)
337Capítulo II.- Marco Teórico
II.9.7.1.2-Facultad de Ciencias Económicas y Sociales (FACES)
La Facultad de Ciencias Económicas y Sociales (FACES) de la
Universidad Metropolitana a través de la Escuela de Ciencias Administrativas
comenzó, a partir del semestre A del período 2001-2002, a ofrecer como
opción de Trabajo de Grado, el cual es requisito para obtener la Licenciatura
en Ciencias Administrativas, un Seminario de Investigación cuyo tema es
denominado “Desarrollo de la Capacidad Emprendedora”. Este seminario
tiene por objetivo “Servir de espacio para guiar e intercambiar con
estudiantes interesados en desarrollar sus trabajos de grado en área
novedosa y de amplio desarrollo en el país, conocida como emprendeduría o
emprendedurismo,” (FACES, 2001).
Este seminario utilizará una metodología en la cual se dictarán clases
magistrales por parte del profesor del seminario, se realizarán clases con
conferencistas expertos, lecturas para ser expuestas por los estudiantes en
relación al tema de investigación, actividades de campo y sesiones de
consulta on-line y off-line. (Ob. Cit.).
Este seminario al promover la investigación en el tema de la
Capacidad Emprendedora, promueve activamente que los estudiantes de la
338Capítulo II.- Marco Teórico
Escuela de Administración se relacionen con el mismo conociendo sus
características, sus tendencias, su importancia y sus aplicaciones. Conocer
el tema de la Capacidad Emprendedora brinda al estudiante que al
encontrarse en los últimos semestres de su carrera y a poco tiempo de
culminar sus estudios, una gran herramienta para conocer la dinámica de la
creación de empresas y su desarrollo, fomentando así la creación de nuevas
empresas y no sólo formar buenos empleados sino también buenos
empleadores.
II.9.7.1.3-Facultad de Ciencias y Artes
La Facultad de Ciencias y Artes mediante el Departamento de
Desarrollo Integral y la Coordinación de Desarrollo Humano de la Universidad
Metropolitana, ha venido desarrollando las asignaturas de Liderazgo Social y
Desarrollo de Competencias, las cuales están profundamente relacionadas
con la Capacidad Emprendedora y dirigidas a los estudiantes del Área Inicial
Común.
En la asignatura de Liderazgo Social los alumnos son orientados a
“...una conducta cuyo rumbo lo marca una visión comprometida con el
mejoramiento continuo y compartido de la sociedad, actuando desde
339Capítulo II.- Marco Teórico
diversas posturas como promotor de cambios sociales permanentes”
(Unimet, 2001-2002). A través de una metología basada en el Aprendizaje
por Experiencia, el alumno tiene contacto con la realidad social venezolana y
es dirigido para emprender la realización de un proyecto social.
A pesar de la generalizada creencia en la cual el emprendedor sólo
está relacionado con la tecnología y la rentabilidad, éste posee un alto grado
de sensibilidad social que lo conduce a innovar, buscar soluciones y buscar
cambios en función del bienestar de la sociedad, independientemente de la
rentabilidad económica.
Este programa ha tenido una alta receptividad por parte de la
comunidad unimetana y, por su relevencia e impacto, se espera se convierta
en un eje transversal, en el cual todos los estudiantes de la UNIMET tengan
la posibilidad de emprender proyectos sociales.
En las asignaturas de Desarrollo de Competencias I y II se persigue
que el estudiante participe activamente en un espacio para la reflexión,
donde reconozca, enriquezca y valore sus recursos personales y asuma
responsabilidades en su proceso educativo, además, que éste plantee y/o
alcance la solución de problemas de diversa índole y complejidad,
340Capítulo II.- Marco Teórico
combinando capacidades lógicas y creativas en forma individual o en equipo.
(Universidad Metropolitana, 2001b)
Estas asignaturas brindan al estudiante la capacidad para distinguir y
desarrollar diversas competencias apoyando la formación general del
estudiante, entre ellas: Trabajo en equipo, Comunicación, Paradigmas, Toma
de Decisiones, Inteligencia Emocional, Pensamiento Lógico, Creatividad y
Liderazgo. La dinámica utilizada es teórico-vivencial, donde se crean
experiencias para que el estudiante aprenda en el hacer, fomentando así el
autoaprendizaje.
Los estudiantes de las asignaturas de Desarrollo de Competencias I y
II, son invitados a realizar proyectos a través de los cuales desarrollan
dichas competencias, que como fue revisado anteriormente, son
características de los emprendedores.
341Capítulo II.- Marco Teórico
II.10.-Servicios
II.10.1-Definición
Con el inicio de la Revolución Industrial se habló de una economía
basada principalmente en la industria. Con el pasar de los años, se puede
notar una tendencia sostenida en los mercados de todo el mundo, donde los
servicios y las relaciones humanas, cada día tienden a sumar mayor
importancia frente a los productos físicos.
Lo que en una época fue el mundo industrial, está transformándose en
un mundo en que el servicio requiere, cada vez más, de un tiempo
importante en las mentes de los gerentes y personas responsables de llevar
a cabo las operaciones de una organización, ya que en muchos casos su
éxito depende de dichos servicios
Albrecht y Zemke (1990) citando a Naisbitt (s/f), señalan el año de
1956 como el de la iniciación de la economía de servicios, cuando por
primera vez en la historia de los Estados Unidos, los empleados en
posiciones técnicas a nivel gerencial y de oficina, superaron en número a los
342Capítulo II.- Marco Teórico
obreros. El entonces Estados Unidos industrial estaba dando paso a una
nueva sociedad. (p.3)
Para Nasbitt (s/f), el servicio ya no seguiría siendo un subproducto de
la industria o un sector que no generara riqueza alguna, sino que era algo
que empezaría a mover dinero.
Albrecht y Zemke (1990) citan a Ackoff, quien afirma que este cambio
hacia la economía centrada en el servicio no significa que se van a producir y
consumir menos bienes; como tampoco el final de la era agrícola significó
una menor producción y consumo de artículos del campo. Lo que sí significa,
es que en los servicios se encuentran mayores oportunidades y desarrollo,
traduciéndose en generación de empleos, energía y un ambiente de mayores
beneficios. (p.5)
Esta nueva visión que integra a los servicios con los productos,
requiere paralelamente una transformación en la forma de conceptualizar,
estructurar y manejar las instituciones. Albrecht y Zemke (1990) definen el
sector de servicios como “La industrias cuyo producto es intangible”. (p.2)
343Capítulo II.- Marco Teórico
Actualmente las organizaciones preocupadas por perfeccionar un
estímulo competitivo, tienen que desarrollar nuevas capacidades. La primera
se refiere a la habilidad para pensar estratégicamente acerca del servicio y
para crear una orientación alrededor y dentro de la perspectiva de su futuro
estratégico. La segunda capacidad es la habilidad para administrar y diseñar
efectiva y eficientemente el desarrollo y prestación del servicio. (Albrecht y
Zemke 1990, p.3)
Existen muchas definiciones y teorías acerca de los servicios, en esta
investigación se presenta un resumen de algunas de ellas.
Un servicio es el resultado de la aplicación de esfuerzos humanos o
mecanismos a personas u objetos. Los servicios se refieren a un hecho, un
desempeño o esfuerzo que no es posible de poseer físicamente. (Lamb, Hair
y Mc Daniel, 1998, p.23)
También se puede definir como la acción y efecto de suministrar y
ofrecer insumos útiles para satisfacer necesidades (Larousse, 1988, p.443).
La oferta de servicios se considera como un conjunto de actividades
que incluye el servicio central, el beneficio básico que el cliente está
344Capítulo II.- Marco Teórico
recibiendo, y un grupo de servicios complementarios que ayudan a mejorar.
La mezcla de servicios de cada organización representa una serie de
oportunidades, riesgos y desafíos. Cada parte de la mezcla de servicios debe
efectuar una contribución diferente para alcanzar las metas de la
organización. (Lamb, Hair y Mc Daniel, 1998, p.13).
Payne (1996) define un servicio como:
Una actividad con cierta intangibilidad asociada, lo cual implica alguna interacción con clientes o con propiedad de su posesión, y que no resulta en una transferencia de propiedad. Puede ocurrir un cambio en las condiciones; la producción de un servicio puede estar o no íntimamente asociado con un producto físico. (p.6)
Debido a que las personas suelen confundirse con frecuencia entre algunos
productos y servicios, Kotler, (citado por Payne 1996, p.7), identificó cuatro
categorías de oferta, que varían desde un bien puro a un servicio puro:
• Un bien tangible puro como jabón, pasta de dientes o sal. Ningún
servicio acompaña el producto.
• Un bien tangible con servicios anexos para mejorar su atractivo ante
los clientes. Las computadoras son un ejemplo.
• Un servicio mayor con bienes y servicios menores anexos como un
viaje aéreo de primera clase.
• Un servicio puro como cuidado de niños y psicoterapia.
345Capítulo II.- Marco Teórico
La definición de servicios ha causado muchas dificultades para
identificarlos claramente, Cobra y Zwarg (1991, p.6) señalan seis
características propias de los mismos:
1. Los servicios son más intangibles que tangibles.
Un producto es un objeto, algo palpable; el servicio es el resultado de un
esfuerzo, de una acción. Cuando el servicio es vendido, no hay, como regla
general, nada para ser mostrado que sea tangible. Los servicios son
consumidos pero no pueden ser poseídos.
El concepto de intangibilidad tiene dos significados claves:
• No puede ser tocado, palpado.
• No puede ser fácilmente definido, formulado o alcanzado
materialmente.
2. Los servicios son simultáneamente producidos y consumidos.
346Capítulo II.- Marco Teórico
Los servicios son generalmente vendidos, después son producidos y
consumidos simultáneamente. Los servicios, necesitan, de esta forma, ser
distribuidos correctamente, para que se puedan producir y consumir.
3. Los servicios son menos estandarizados y uniformes.
Los servicios se basan en personas o equipos, pero, el componente
humano es el que prevalece, y por esa razón queda muy difícil que él pueda
ser producido siempre de forma uniforme y estandarizado.
4. Los servicios no pueden ser almacenados.
Una característica del servicio, es que una vez producido debe ser
consumido; al contrario del producto, que pueda ser almacenado para la
venta y consumo futuro.
5. En general no pueden ser protegidos por patentes.
Los servicios son fácilmente copiados y difícilmente pueden ser
protegidos por patentes. Por esta razón, es importante que el servicio disfrute
347Capítulo II.- Marco Teórico
de una buena imagen de marca, diferenciándose de los similares,
estratégicamente.
6. Es difícil establecer su precio.
Como el servicio se apoya en el trabajo humano, los costos de producción
varían, pues generalmente son estipulados subjetivamente por quien los
produce.
II.10.2- Tipos de Servicios
II.10.2.1-Incubadora
II.10.2.1.1-Definición
Hoy en día las incubadoras de empresas representan una
herramienta para el desarrollo y concreción de nuevos emprendimientos, y a
su vez contribuyen con el surgimiento y fortalecimiento de las PyME dentro
del mercado donde operan.
Barboza (2000), define a una incubadora como:
348Capítulo II.- Marco Teórico
La incubación desde cualquier ángulo o enfoque que se le analice implica proveer condiciones controladas para favorecer el nacimiento y crecimiento de una nueva vida. El controlar las condiciones conduce a conocer previamente los factores que pueden incidir sobre las probabilidades de sobrevivencia del nuevo ser o entidad. Para el caso de una nueva empresa, asumiendo que existe un mercado rentable para el producto de la misma, los factores fundamentales para reducir la tasa de mortalidad están relacionados con la obtención del financiamiento, acceso a los servicios básicos necesarios para la operación y otros servicios de alto valor agregado que varían de acuerdo con la línea de negocios a la que se dedicará la nueva empresa. De acuerdo con lo anterior y analizando la forma en que nacen las micro y pequeñas empresas, así como las razones por las cuales mueren o no crecen según el potencial de su producto y mercado, una incubadora diseña el conjunto de servicios a ofrecer a sus asociados. Obviamente las razones o factores que alteran la tasa de nacimiento y mortalidad de las empresas están relacionadas con factores inherentes al emprendedor y otros al medio en el cual se desenvuelve y fundamentalmente de acuerdo con este último elemento, se toman las decisiones sobre las acciones a realizar para favorecer las condiciones para la concreción de una idea de negocios, en otras palabras, de aquí se nutren las decisiones sobre el paquete de servicios que debe ofrecer una incubadora, y además se determinan los factores ambientales que deben ser modificados para estimular la creación de empresas. (para. 2)
Se considera como incubadora un espacio o ambiente en el que un
nuevo emprendimiento puede ubicarse y acceder a las herramientas,
recursos y relaciones que necesita para crecer y desarrollar su capacidad de
sobrevivir en el mercado abierto. Es así como una incubadora se convierte
en un espacio de negocios, que estimula la creatividad y la innovación, una
base de apoyo para la solución de los problemas de las pequeñas empresas
en las primeras etapas de su desarrollo. (Incubadora de Montevideo, 1999)
349Capítulo II.- Marco Teórico
Es un nuevo modelo de negocio surgido en Estados Unidos que opera
como plataforma para los emprendedores y las empresas debutantes. La
incubadora los acoge y los provee de los recursos, incluyendo
infraestructura, medios económicos y acceso al mercado global. Buscan
proyectos que sean rentables y de los que puedan obtener beneficios a
través de una participación en su capital accionario. (Delitos Informáticos,
2000)
La incubadora es una entidad que funciona como un nexo entre el
dueño de una idea y los capitales de inversión para crear oportunidades de
negocios, dando soporte a los proyectos para que puedan madurar y
conseguir el apoyo económico necesario para sostenerse a través del
tiempo. Es decir, son desarrolladoras de proyectos, ayudando a los
emprendedores a transformar sus ideas en negocios en marcha. (Castells,
2000)
Son organizaciones dispuestas a apoyar a los emprendedores a
cambio de una participación en su negocio. Es decir, a cambio de sus
servicios, reciben una participación accionaria de la empresa que fluctúa
entre el 5% a más del 50%, y en muchos casos, presencia en el equipo
directivo. Por lo general, no les interesa comprar el 100% de la empresa, ya
350Capítulo II.- Marco Teórico
que suelen querer que la compañía quede en manos de los emprendedores
originales. Cuantos más proyectos de éxito, más rentable será la incubadora,
y cuantos más lanzamientos, mejor estará vista por los mercados financieros
en los que cotizan. (Ob. Cit)
Para las incubadoras, el negocio consiste en que están colocando
pocos recursos en una idea interesante y prometedora, con gran potencial de
crecimiento.
La incubadora es la que más riesgo toma pero también la que más
retorno obtiene. Por lo general, son organizaciones con ánimo de lucro, no
ONG's y su objetivo es obtener altas rentabilidades, así que son cuidadosos
en el momento de elegir los proyectos en los que van a invertir. (Ob. Cit)
Las incubadoras prestan los conocimientos, ya que conocen el
negocio, cómo formarlo y ayudan a agilizar el proceso, es así como apoyan y
motivan a emprender un negocio.
Existen muchas definiciones de incubadora, es por esta razón que
para fines de la investigación que se presenta la siguiente definición.
351Capítulo II.- Marco Teórico
La incubadora se puede definir como el ente encargado de hacer
enlace entre inversores y emprendimientos o proyectos de negocio que
pretendan iniciar operaciones dentro de un mercado o sector determinado,
con el objetivo de generar beneficios a la sociedad y mantener una
sostenibilidad del modelo de negocio en el tiempo. A su vez, la incubadora
llevará a cabo un proceso de control y seguimiento a cada uno de los
proyectos incubados o financiados en sus fases iniciales, con el fin de
proporcionar toda la ayuda necesaria para asegurar la sobrevivencia y éxito
de éstos dentro de los mercados donde compiten, y velar por el
cumplimiento, ejecución y control del plan de negocio previamente diseñado.
II.10.2.1.2-Antecedentes
El Centro Emprende (1999), señala que las incubadoras nacieron en
los Estados Unidos en los años 80 y fueron impulsadas por empresas sin
fines de lucro y por empresas privadas.
Centros como el Business Incubator “Renaissance” de San Francisco se pusieron en marcha para fomentar la creación de empresas entre los colectivos marginales, mientras que iniciativas privadas como la legendaria CMGI incubaban con criterios empresariales proyectos multimillonarios del calibre de Lycos o Altavista. (Centro Emprende, 1999)
352Capítulo II.- Marco Teórico
El Centro Emprende (1999) señala que la gran mayoría de las
incubadoras estadounidenses que han sido más rentables, basaron su
modelo de trabajo en la formación de los emprendedores.
También señala que actualmente existen aproximadamente más de
550 incubadoras en los Estados Unidos y que más de 13.000
emprendedores se han beneficiado de sus servicios. Pro otro lado las
Incubadoras han conseguido incrementar la tasa de supervivencia de las
nuevas empresas del 30% que es la media nacional a un 80% para las
empresas que surgieron de éstas.
El sector público y las universidades son los agentes que importaron
de Estados Unidos el fenómeno de la incubadora a Europa, y como señala
el Centro Emprende, esto produjo que la filosofía de las incubadoras
europeas no ha sido proactiva sino asistencial: su planteamiento es llevar de
la mano al emprendedor poniendo a su disposición todo tipo de ayudas y
atenciones financiadas, eso sí, con dinero público. (Ob. Cit)
Según Gómes (2000), se ha visto que las incubadoras tienen más
éxito en Europa que en Estados Unidos. A mediados de diciembre de 1999,
existían ya 25 incubadoras europeas. La razón de su éxito es el fuerte
353Capítulo II.- Marco Teórico
crecimiento del capital disponible, de 500 millones de dólares en 1998 a
6.000 millones a finales de 1999.
También se atribuye como factor de éxito de las incubadoras en
Europa, la escasez de "angel investors" (ángeles o inversores particulares).
Estos son por lo general millonarios de la Red con conocimientos y sobrada
experiencia que aportan capital en las etapas "seed" y "pre-seed" (etapas
embrionarias en la cual la empresa todavía no es operativa). Estos
inversores asumen el papel de incubadoras y aportan aproximadamente
entre 10 mil y 180 mil dólares a cambio de un porcentaje de la nueva
compañía. (Gómes, 2000)
Gracias al gran éxito de las incubadoras en Europa, especialmente en
la Gran Bretaña se ha creado la Business Incubator Association Europe (BIA
Europe) con el fin de crear una conciencia generalizada sobre el concepto de
incubadora de negocios y asegurar buenos niveles en el quehacer de la
comunidad. (Castells, 2000)
Delorenzi (2000), cita a algunos valores y estadísticas relacionadas al
fenómeno de la incubación de empresas del National Small Business
Administration de los Estados Unidos:
354Capítulo II.- Marco Teórico
• La tasa de éxito para negocios incubados oscila entre el 75 y el 80%,
frente al 20 ó 25% que reportan los nuevos negocios no incubados.
• Estados Unidos, aspiraba a tener para 1995 unas 800 incubadoras
instaladas, y para ello organizó la National Business Incubator
Association (NBIA) con las ya existentes; sin embargo en la primavera
de 1998 "únicamente" 587 programas de incubación estaban incluidos
en la base de datos de la Asociación.
• 87% de los incubados graduados en los viveros agremiados por la NBIA
continúan gestionando su negocio.
• La tasa de éxito para empresas que han sido gestadas en incubadoras
es de entre el 80 y el 93%.
• 80% de las empresas innovadoras cierran antes de completar un año;
entretanto, este número cae al 20% cuando se trata de empresas
innovadoras instaladas en incubadoras.
Las organizaciones de latinoamérica comprometidas con el desarrollo
económico y social de la región, han puesto en marcha Incubadoras de
Empresas dando así respuestas a las necesidades de un mejoramiento
tecnológico, de un mayor apoyo a la creación de empresas, y de una mayor
vinculación entre los emprendedores y capitales.
355Capítulo II.- Marco Teórico
La tendencia sostenida de la economía mundial hacia la globalización nos enfrenta a situaciones de mayor competitividad. El desarrollo de una estrategia empresarial basada en la innovación tecnológica y administrativa, representa para cualquier organización un mejor posicionamiento en los próximos escenarios. (Universidad Nacional de Lujan, 1999)
El fenómeno de la incubación de empresas, se ha venido
desarrollando alrededor del mundo, y es por esta razón, que a continuación
se presenta un cuadro resumen de algunas instituciones que prestan
servicios de incubadora de negocios alrededor del mundo.
En este resumen se muestra un total de 28 incubadoras de negocios
distribuidas de la siguiente manera: 7 incubadoras en Venezuela, 5
incubadoras en América Latina, 7 en Europa y 13 en Estados Unidos.
Dentro de las incubadoras revisadas dentro de los Estados Unidos,
fueron seleccionadas las Incubadoras de empresas de las 4 universidades
más reconocidas en el área de la emprendeduría según el ranqueo en
especialidades de negocio de la página en Internet www.usnews.com (2002),
en la que se señala en orden de importancia a Babson Collage, Stanford
University, University of Pennsylvania (Wharton) y a Harvard University como
las primeras en su categoría.
356Capítulo II.- Marco Teórico
Los resultados se exponen en la tabla Nº11 y cada renglón de ésta
contiene lo siguiente:
• País: se presenta el nombre del país (o países) donde operan.
• Ubicación: se identifica con mayor exactitud el lugar dentro de los
países donde operan.
• Nombre: Se presenta el nombre de la incubadora o el centro
donde ésta opera.
• Virtual o Física: informa al lector si la incubadora de negocios
funciona a través de la red o cuenta con una espacio físico.
• Dirección: presenta la dirección de Internet en donde se puede
hacer un contacto en línea con la organización.
• Inicio de operaciones: informa el año en que la incubadora
comenzó a funcionar.
Tabla Nº11Tabla resumen de las incubadoras revisadas
País Ubicación Nombre Virtual o Física Dirección Inicio de operaciones
Venezuela Universidad Católica Andrés Bello Centro de Incubación de Negocios Física www.ucab.edu.ve/cin/ Sin fechaVenezuela Zulia Parque Tecnológico del Zulia Física No disponible 1995Venezuela Barquisimeto Fundación Tecnoparque Barquisimeto Física www.tecnoparque.org.ve 1993Venezuela Mérida Parque Tecnológico de Mérida Física www.cptm.ula.ve 1992Venezuela Universidad Simón Bolívar Parque Tecnológico Sartenejas Física www.pts.org.ve/pts 1994Venezuela Chuao.com Chuao.com Virtual www.chuao.com Sin fechaVenezuela Negociosdigitales.com Negocios Digitales Virtual www.negociosdigitales.com 1998Brasil Florianópolis Fundacao Certi Física www.certi.org.br 1984Brasil e-platform.com.br e-Platform Venture Partners Virtual www.e-platform.com.br 1995Colombia Santa Fe de Bogotá Corporación Innovar Colombia Física www.innovar.org 1994Uruguay Universidad Ort Latu-Ort Física www.latu.org.uy/incubadora 1995Uruguay Montevideo Incubadora de Empresas de Montevideo Física www.montevideo.gub.uy 1999España CEEI-Alcoy CEEI-Alcoy Física y Virtual www.ceei-alcoy.com 2001España Zamudio Parque Tecnológico Físico www.parque-tecnologico.net 1985Inglaterra Aberdeen Aberdeen Science & Technology Parks Físico www.astp.co.uk 1995Ing/Fra/Es/It Europa Findyourengel.com Físico y Virtual www.fidya.com 2000Italia Universidad de Bologna Alma Físico www.almacube.com 2001Alemania Berlín IZBM (Innovations-Zentrum Berlin Management) Físico www.izbm.de 1986Alemania Frankfurt BIC Frankfurt (Oder) GmbH Físico www.bic-ffo.de Sin fechaEstados Unidos New York The Business incubator Group Inc. Físico www.bizincu.com 1999Estados Unidos New York Business Innovation Center Físico www.businessinnovationctr.com 1997Estados Unidos California-San José International Business Incubator Físico www.ibi-sv.org 1990Estados Unidos California-Clovis Central Valley Business Incubator Físico www.cvbi.org 1996Estados Unidos California-San Francisco Renaissance Entrepreneurship Center Físico www.rencenter.org 1985Estados Unidos Massachusets/ Babson Collage Arthur M. Black Center for Entrepreneurship Fisica www2.babson.edu/babson 1998Estados Unidos Massachusets/ University of Harvard Entrepreneurship@HBS Fisica www.entrepreneurship.hbs.edu 1978Estados Unidos Pennyslvania/ Wharton Scholl Wharton School Entrepreneurial Center Fisica www.wharton.upenn.edu 1973Estados Unidos California/ Standford University Center of Entrepreneurial Studies Fisico www.gsb.stanford.edu/ces/index.html 1998Fuente: Elaboración propia
358Capítulo II.- Marco Teórico
De la tabla anterior se puede observar que alrededor del mundo
existen incubadores de empresas, las cuales se presentan de tres formas,
físicas, virtuales y físicas y virtuales. El 82% (23 de las 28 analizadas) de las
incubadoras cuentan únicamente con instalaciones reales aun cuando todas
tienen una pagina de Internet en la cual se puede acceder a información
sobre cada una de las incubadoras, el 11% (3 de las 28 analizadas) de las
incubadoras, cuentan con una plataforma virtual y el 7% (2 de las 28
analizadas) cuentan con una plataforma tanto física, como virtual y presta
ambos servicios de forma integral.
Por otro lado se observa que la mayoría de las incubadoras (88,5%)
fueron creadas a partir de la década de los 90 y solamente el 11, 5% fueron
creadas en décadas anteriores, esto se debe a lo actual del tema
Venezuela, no escapa de este tipo de iniciativas, donde esfuerzos de
los diversos sectores del país han logrado poner en marcha proyectos de
formación y creación de incubadoras, donde el sector universitario juega un
papel importante y protagónico a la hora de atender la demanda de
proyectos o ideas de negocio de los emprendedores.
359Capítulo II.- Marco Teórico
Entre las instituciones en Venezuela que se desempeñan como
Incubadoras podemos citar a la Corporación Parque Tecnológico Sartenejas,
institución que ofrece un ambiente favorable para la innovación, oficinas
virtuales, alquiler de espacios físicos, apoyo técnico y administrativo,
asesoría legal y servicios compartidos de recepción y mensajería, para el
desarrollo de empresas de base tecnológica dentro del país. (Parque
Tecnológico Sartenejas, 2001)
Sartenejas fue creada en 1994 con el apoyo del CONICIT (quien
aportó en el transcurso de los años 1992 y 1993 aproximadamente 200.000
dólares para la creación de tres parques tecnológicos alrededor de
Venezuela) y de la Universidad Simón Bolívar. Entre las empresas incubadas
se encuentran: Digitel (Telecomunicaciones); Dotsoft (Software); Seebeck
(Sistemas de control) Gnorus (Soluciones integrales en red); Login
(Teleeducación); Comsat (Comunicación satelital), entre otras.
En la Universidad Católica Andrés Bello, desde el año 2001 comenzó
a funcionar el Centro de Incubación de Negocios, órgano adscrito a la
Escuela de Administración y Contaduría de la Universidad. (Universidad
Católica Andrés Bello, S/F)
360Capítulo II.- Marco Teórico
Esta incubadora de negocios está dedicada a apoyar exclusivamente
a aquellos estudiantes de los últimos años de carrera o con menos de un año
de graduado, de cualquier carrera de Pregrado o Postgrado de la
Universidad. (Universidad Católica Andrés Bello, S/F)
Hasta el momento, el Centro no ha incubado ningún negocio, ya que
todavía se encuentra en sus fases de creación y organización.
En el interior del país, también han surgido iniciativas para creación de
parques tecnológicos, como en el caso de los estados de Mérida,
Barquisimeto y Zulia, quienes cuentan con este tipo de instalaciones. A
continuación se presenta un resumen de cada uno de estos:
Tecnoparque Barquisimeto:
Creado en 1993 y aún cuando no posee un campus propio, tiene
como estructura básica un espacio de 2000 m2 de instalaciones, ubicado en
una de las zonas industriales más importantes de la región. Posee una
Incubadora de Empresas con 17 ocupantes, un Centro de Nuevas Empresas,
un Centro de Desarrollo Empresarial y uno de Información Empresarial. Su
misión está dirigida a la atención de la pequeña y mediana empresa (PyME),
361Capítulo II.- Marco Teórico
la formación de capacidades gerenciales, la consultoría especializada y la
creación de nuevos negocios basados en el desarrollo tecnológico.
Parque Tecnológico del Zulia
Fundado en 1995, con un campus propio de 75 hectáreas para el cual
ya se desarrolla el proyecto urbanístico, además cuenta con una sede de 600
m2 para incubación de empresas, orientadas al desarrollo de proyectos
tecnológicos en las áreas agropecuarias, de alimentos y salud. Es la entidad
encargada por la Universidad del Zulia para la transferencia de tecnología y
protección de la propiedad intelectual, manejando actualmente la
comercialización de 16 patentes.
Corporación Parque Tecnológico de Mérida:
Creado oficialmente en 1992 con el apoyo de la Universidad de los
Andes, del CONICIT, la Fundación para la Ciencia y la Tecnología
(FUNDACITE - Mérida), y la Corporación de los Andes (CORPOANDES).
El parque tecnológico apunta a la creación, difusión y fomento de una
cultura tecnológica, que permitió la incubación de 6 empresas hasta 1999, y
ha permitido el desarrollo y la transferencia de nuevas tecnologías en las
362Capítulo II.- Marco Teórico
áreas de telemática, educación, biomedicina, instrumentación industrial y de
laboratorio. Actualmente está en proceso de adquisición de un campus
propio en la Ciudad de Mérida para la ejecución del proyecto urbanístico que
contempla 140 hectáreas. Posee una Unidad de Investigación y Desarrollo
Tecnológico y una Unidad de Gestión Empresarial.
Entre las empresas que han sido incubadas hasta el momento
podemos encontrar: Innovatica (redes de control y sistemas expertos),
Inversiones Citius C.A. (Herramientas de adiestramiento computarizadas),
DSI de Venezuela (Desarrollo de software de alta calidad), entre otras.
II.10.2.1.3-Tipos de Incubadoras
A nivel mundial se encuentran distintos tipos de incubadoras en
función del problema que se quiere atender, de los recursos disponibles y/o
de las habilidades, fortalezas u oportunidades que se desean aprovechar.
Barboza (2000) hace una clasificación de las incubadoras
describiendo cuatro tipos:
363Capítulo II.- Marco Teórico
• Especializadas: orientadas a una rama o actividad económica o a un
área del conocimiento, alimentos, biotecnología, ingeniería de software,
artesanía, etc.
• Multipropósito o de base productiva: Destinadas a incubar empresas
que desarrollen productos que aporten valor agregado a la región o que
aporten mano de obra intensiva. Albergan empresas de diversas
actividades económicas y tipos de productos y servicios.
• Alta tecnología o de base tecnológica : se especializa en empresas
nuevas cuyo negocio está basado en procesos, productos o servicios
donde la tecnología es nueva o innovadora, considerada como
tecnología de punta y donde el conocimiento se convierte en el
elemento que aporta un alto valor agregado y es el que permite
mantener ventaja competitiva.
• Virtual: también conocida como incubación extramuros y donde no se
dispone de instalaciones físicas a ser ocupadas por los emprendedores
sino que el paquete de servicio puede accesarse sin estar físicamente
en la sede de la incubadora.
364Capítulo II.- Marco Teórico
Como describe la empresa Unidad PyME Lavalle (s/f) existen dos
tipos de incubación:
• Interna: Las empresas incubadas se encuentran físicamente
localizadas en el ámbito de la incubadora.
• Externa: Las empresas están instaladas fuera de la sede de la
incubadora y hacen uso de los servicios comunes o mediante
convenios de servicios especiales.
Todas las incubadoras tienen muchas similitudes pero nunca son
iguales, existen muchas diferencias entre ellas.
Castells (2000) señala que:
Algunas se enfocan exclusivamente a los proyectos que les traen los emprendedores externos. Otras en cambio, también sacan adelante proyectos propios. Pero a veces, mezclar el desarrollo de proyectos propios con la incubación de los externos levanta algunas suspicacias, ya que puede provocar que el emprendedor tema que después de mostrarle sus datos y sus planes, le rechacen y desarrollen ellos ese proyecto, aduciendo que justo tenían un proyecto parecido en el que ya estaban trabajando.
365Capítulo II.- Marco Teórico
Es pertinente destacar la diferencia que existe entre una incubadora y
una aceleradora, ya que suelen ser objeto de confusión, en lo que respecta a
las funciones de cada una. La primera se dirige a empresas en su fase de
start-up, cuando inician su andadura, y la segunda busca colaborar ya en la
fase de desarrollo, cuando ya tiene cierto grado de madurez y lo que precisa
es crecer y expandirse al mayor ritmo posible.
La rentabilidad de una incubadora es a largo plazo y arriesgada, una
inversión aproximadamente a tres años. En cambio una aceleradora sólo
trabaja con proyectos que ya han demostrado su éxito potencial y que
necesitan convertirse en una gran compañía multinacional. (Castells, 2000)
II.10.2.2-Consultoría y Asesoría
II.10.2.2.1- Antecedentes
En sus comienzos la consultoría se ocupaba de lo que hoy en día se
consideraría asuntos rudimentarios, tales como lo son la eficiencia en
máquinas y productividad en fábricas, la producción por empleado, entre
otros; sin embargo, para los dueños de los negocios, esos eran los asuntos
de mayor importancia para el momento.
366Capítulo II.- Marco Teórico
Rassam y Oates (1992), realizaron una breve reseña histórica de las
consultoras, a continuación se presenta un resumen de este material:
Entre los pioneros en el campo de la consultoría se encuentran Arthur
Little, Frederick Taylor, Frank y Lillian Gilbreth y Ed Booz. El primero de estos
fue el fundador de la destacada firma de consultoría norteamericana A.D.
Litlle, que comenzó a operar en 1886. Por otra parte, Frederick Taylor, Frank
y Lillian Gilbreth y Ed Booz fueron los fundadores de otra prestigiosa
compañía de consultoría norteamericana, Booz Allen & Hamilton, quien inició
operaciones en 1914. (p.12)
Al mismo tiempo, estaban desarrollándose en Chicago otras grandes
firmas consultoras por dos importantes pioneros, ambos profesores de
contabilidad. Una de estas se refiere a la firma McKinsey, fundada por James
McKinsey en 1925, iniciando sus operaciones con un enfoque en el área de
gestión de manufactura, y después de un tiempo comenzó hacer énfasis en
consultoría estratégica.
A su vez, se encontraba Andersen & Partners, firma contable
cofundada por Arthur Andersen, que también ofrecía consultoría a todos sus
367Capítulo II.- Marco Teórico
clientes desde sus etapas iniciales, lo que para el momento representaba
parte importante del negocio. (p.13)
Durante la segunda guerra mundial, los consultores asesoraron a los
gobiernos británicos y estadounidense en su búsqueda de métodos para
aumentar la productividad en sus industrias de armamentos. De esta manera
se puede decir que desempeñaron un papel importante en las estrategias y
esfuerzos de guerra, logrando optimizar el rendimiento de ciertas industrias y
mercados de ambos países. (p.14)
Como señala Rassam y Oates (1992):
A semejanza de cualquier otra industria, la consultoría está sujeta a los ciclos económicos de demanda y depresión. Pese a lo que muchos consultores aseguran, prosperar más en tiempos de crecimiento que en condiciones de comercio precarias. Sus picos de posguerra han tenido lugar en los años sesenta y ochenta. La primera expansión importante experimentada por la consultoría en la posguerra se inició a fines de los años cincuenta, cuando los grandes batallones norteamericanos ingresaron al escenario europeo. (p. 15)
La primera consultora fue McKinsey, firma que se estableció en
Londres en 1957. El primer cliente de McKinsey fue Shell, al que siguieron
otras importantes compañías británicas, tales como ICI, British Rail y la BBC.
El hecho de que McKinsey se enfocará en asuntos estratégicos y
368Capítulo II.- Marco Teórico
organizacionales, haciendo uso de nuevos conceptos adoptados de las
principales escuelas de administración de empresas de Estados Unidos,
aseguró en gran parte el éxito que tuvo esta prestigiosa firma dentro del
mercado europeo. (pp. 15-16)
En cuanto a los consultores europeos, en especial los británicos, la
penetración de firmas norteamericanas en el mercado de la consultoría fue
objeto de molestias en el seno de sus instituciones y juntas de directivos. Por
ejemplo, cuando el Banco de Inglaterra contrató a McKinsey, el hecho
provocó la publicación de titulares en primera página y ocasionó auge
nacional. (p.16)
Los consultores norteamericanos eran excelentes vendedores, y por lo
general habían estudiado en las escuelas de administración de empresas de
su país de origen, instituciones poco conocidas por los europeos para ese
entonces. Por lo tanto existía cierta diferencia entre el personal de las firmas
consultoras norteamericanas y el personal de las firmas europeas. (p.16).
Como lo indica Rassam y Oates (1992):
Parecían ser un ejemplo más de lo que Jean-Jacques Servan-Schreiber pronto llamaría el desafío americano, en un libro titulado con esa misma
369Capítulo II.- Marco Teórico
frase, que alertaba sobre el creciente dominio ejercido por Estados Unidos sobre la economía europea. En 1980, la profesión de consultoría estaba mejor preparada, mejor organizada y mejor equipada para abordar el crecimiento de la década siguiente y las demandas de una base de clientes de orientación más técnica y visión más internacional. (p.17)
De esta manera, la industria de la consultoría ya estaba preparada para
afrontar cambios en la manera de gerenciar y llevar las operaciones de una
corporación, traduciéndose en recomendaciones y soluciones efectivas para
adaptar a todo sus clientes a un mercado global y cada día más competitivo.
Por tal razón, las firmas consultoras, jugaron un papel protagónico en todo el
proceso de transformación y reestructuración industrial en los años ochenta.
(p. 17)
La consultoría es una de las industrias de más rápido crecimiento en el mundo actual. En Europa, el mercado de la consultoría ha estado creciendo cerca del 25 al 30% anual. En 1990, el mercado en Europa occidental se calculó en aproximadamente 20.000 a 25.000 millones de dólares. (p. 11)
De igual modo, se puede observar la necesidad de las grandes
corporaciones de optar por los servicios de una firma consultora para el
desarrollo y sostenibildad en el tiempo del negocio dentro del mercado, hasta
el punto de alcanzar tasas de crecimiento de esta magnitud durante todos los
años. (p.11)
370Capítulo II.- Marco Teórico
El hecho de que las empresas actuales presenten una estructura más
compacta que las de antes, representa un factor determinante para la
prosperidad y éxito de las firmas consultoras. Las compañías han reducido
su personal al mínimo, sustituyendo personal por tecnología, que automatiza
los procesos y a su vez reduce costos de operaciones. Por otra parte, han
reducido sus oficinas centrales, llevando a cabo procesos de
descentralización a nivel de la corporación. Esto significa que, cuando una
compañía afronta problemas, casi no quedan especialistas dentro de la
organización a quienes se les pueda consultar o solicitar asesoría. Por lo
tanto, las empresas suelen recurrir a los consultores y asesores. (p.12)
Hoy los consultores son mucho más proactivos; suelen tener amplios conocimientos sobre industrias y mercados específicos. Han desarrollado competencias que le permiten obtener criterios objetivos acerca de muchos temas, lo cual ofrece el contexto requerido para evaluar y atender los problemas de sus clientes, y a su vez proponer las soluciones pertinentes a cada caso. De esta manera, un consultor puede manejar un problema que para cierta compañía resulta nuevo, pero por el contrario, para la firma o el consultor, el problema resulta bastante familiar. (p.18)
Cada día más, los consultores tienden acompañar a sus clientes
durante el proceso de aplicación de las recomendaciones. Es decir, los
consultores, han venido ejerciendo mayor participación sobre las medidas
que ellos mismos recomiendan a sus clientes aplicar para resolver cierto
problema o situación, haciendo de su trabajo o labor un servicio más
371Capítulo II.- Marco Teórico
completo e integral. Sin embargo, aún establecen una diferencia entre ser
consultor y ser gerente. (p.18)
Otras de las razones, por las cuales existe una demanda importante
de los servicios de consultoría dentro de los mercados actuales, se refiere, a
la necesidad que presentan los clientes de obtener consultoría interna para el
desarrollo de planes futuros. De esta manera, se puede identificar
claramente, cómo ha cambiado la modalidad o circunstancias bajo las cuales
eran contratados los servicios de consultoría tiempo atrás; cuando sólo se
necesitaba al consultor en momentos donde la compañía presentará
problemas y crisis corporativas. (p.19)
Entonces, se puede concluir, que el consultor hoy en día no sólo es
visto como un solucionador de problemas, sino que a su vez, el consultor se
encuentra generando y estableciendo estrategias a tomar para futuras
inversiones o planes de la corporación, ejerciendo de cierta manera, un rol
de innovador.
Finalmente, se puede sumar un aspecto bastante importante, el cual
se refiere a la objetividad de la consultoría independiente, lo cual evita de
cierta manera la manipulación de las decisiones a tomar en base a intereses
personales, buscando así la mayor objetividad en las recomendaciones
372Capítulo II.- Marco Teórico
dadas. Los consultores pueden formular propuesta, que si se hicieran
internamente, podrían ser rechazadas. (p.19)
II.10.2.2.2- Definición
Los inicios de la consultoría se dieron con la Revolución Industrial, con la
aparición de la fábrica moderna y las transformaciones institucionales y
sociales conexas. Entonces, fue preciso determinar y describir los métodos y
principios aplicables a diversas organizaciones y situaciones, y los
empresarios fueron inducidos y presionados para buscar una forma mejor de
dirigir y controlar sus negocios.
Dentro de este contexto se hacen las primeras consultorías, con un rasgo que ha marcado e influido en su imagen: se concentraban principalmente en la productividad y la eficiencia en las fábricas y los talleres, la organización racional del trabajo, el estudio de tiempos y movimientos, la eliminación de desperdicios y la reducción de los costos de producción, hasta evolucionar al concepto de ingeniería industrial. Estos primeros consultores se llamaron a menudo “expertos en eficiencia” y se les respetaba por su enfoque enérgico y metódico y por las mejoras (a veces espectaculares) que lograban. No obstante, los trabajadores y los sindicatos también temían y odiaban sus intervenciones debido a sus planteamientos frecuentemente despiadados. Con el tiempo se produjeron cambios importantes en las relaciones sociales y laborales que tendieron a limitar el empleo de técnicas inaceptables para los trabajadores, la negociación se convirtió en un método indispensable para realizar numerosos cometidos que afectaban los intereses de los trabajadores. Sin embargo, la imagen del experto en eficiencia se ha conservado en gran parte: los consultores siguen siendo considerados como personas capaces de hallar nuevas posibilidades de
373Capítulo II.- Marco Teórico
ahorrar recursos y de aumentar la productividad y a veces su presencia no es del todo bienvenida, causando rechazo por el natural temor y resistencia al cambio. (La nueva empresa, 1999).
Dos definiciones actualizadas de lo que es una consultoría citadas por La
Nueva Empresa (1999) son:
1. “Por proceso de consultoría se entiende cualquier forma de
proporcionar ayuda sobre el contenido, proceso o estructura de una
tarea o de un conjunto de tareas, en que el consultor no es
efectivamente responsable de la ejecución de la tarea misma, sino
que ayuda a los que lo son”. (Steele, 1975).
2. “La consultoría de empresas es un servicio de asesoramiento
contratado por organizaciones y proporcionado a organizaciones
mediante personas especialmente capacitadas y calificadas que
prestan asistencia, de manera objetiva e independiente a la
organización cliente para poner al descubierto los problemas de
gestión, analizarlos, recomendar soluciones a esos problemas y
cooperar, si se les solicita, en la aplicación de soluciones.” (Greiner y
Metzger, 1983)
374Capítulo II.- Marco Teórico
Con estos dos conceptos podemos concluir que:
1. Un consultor no tiene la responsabilidad realizar las tareas, sino que
se encarga de definir cuáles son para ayudar a los responsables de
realizarlas.
2. No cualquier persona puede ser consultor. Para serlo es necesario
haber acumulado estudios, experiencias laborales para conocer a
fondo los problemas de las empresas y poder ofrecer soluciones
efectivas con criterios objetivos.
El concepto de Steele aborda una visión funcional bien amplia de lo que
es el consultor, mientras que el concepto expresado por Greiner y Meltzer se
refiere a la consultoría como un servicio especial, y destaca las
características que debe poseer este servicio y las personas que lo prestan.
Estos dos conceptos son complementarios, ya que la consultoría puede
ser enfocada como un servicio profesional o como un método de prestar
asesoramiento y ayuda. (OIT, 1994, pp.3-4)
375Capítulo II.- Marco Teórico
La consultaría se ha transformado en un sector específico de la actividad
profesional. De forma paralela, la consultoría es también un método para
ayudar y guiar a las organizaciones y su personal para el mejoramiento en el
desarrollo de sus gestiones. (OIT, 1994, p. 4)
Por otro lado, UNITEC (2000) definen la asesoría como:
Es la asistencia, ayuda o apoyo que de manera individual un asesor proporciona a una persona, grupo de personas u organización información para que estas puedan establecer y alcanzar metas u objetivos; y para que pueda superar los problemas que surjan en la búsqueda de los mismos. Generalmente, la asesoría se realiza a través de entrevistas, que en privado el asesor sostiene con su asesorado.
Algunos de los roles y las funciones del asesor para UNITEC (2000) son:
• Orienta al asesorado sobre cómo reaccionar a las influencias que ejerce
su ambiente.
• Ayuda al asesorado a establecer diferenciación de conductas positivas y
negativas.
376Capítulo II.- Marco Teórico
• Colabora para que el asesorado pueda desarrollar y clarificar un
conjunto de metas.
• Orienta la conducta futura, como persona y como profesional.
• Ser fuente de apoyo y motivación personal al asesorado en una forma
individual y personalizada.
• Ser intérprete de normas, reglamentos y procedimientos que conducen
y facilitan su desenvolvimiento.
Los términos de asesoría y consultaría suelen confundirse, y muchas
veces se utilizan como sinónimos, es por esto que se debe tener cuidado a la
hora de hablar de ellos, ya que en muchos casos, el consultor es más
especialista, un determinador de problemas y ejerce una acciones de mayor
duración de tiempo y dedicación; a diferencia del asesor, que se considera
un orientador y colaborador.
.
En los libros de la Organización Internacional del Trabajo (OIT) sobre
consultaría de empresas, hacen uso de estos términos de forma conjunta:
…”estos (los consultores) pueden hacerse cargo de proyectos de más larga
duración y contar con la autorización de sus superiores durante varios meses
para que lo realicen, o proporcionar asesoramientos concretos sobre
377Capítulo II.- Marco Teórico
cuestiones empresariales bastante importantes, pero que no requiere un
amplio tiempo de consultaría.” (OIT, 1994, P. 34)
“Un asesor puede iniciar su tarea en calidad de experto asesor para
familiarizarse con la organización cliente y demostrar a ésta que es un
experto en su esfera técnica. Puede luego actuar como un consultor impulsor
del proceso.” (OIT, 1994, P. 47)
Estos ejemplos sugieren que ambas acciones (consultar o asesorar)
se complementan y para fines de la investigación se usarán de esta manera.
II.10.2.2.3-Tipos de Consultoría
Hoy en día las empresas pueden recurrir a los consultores para
resolver cualquier tipo de problema, sin importar el grado de dificultad que
éstas presenten.
Las empresas consultoras pueden abarcar cualquier tipo de problema
y por lo general tienen divisiones especializadas para atender cada una de
las áreas de las organizaciones, desde ventas, finanzas, hasta problemas de
la dirección y conducción de las mismas.
378Capítulo II.- Marco Teórico
Algunas empresas de consultoría brindan conocimientos
especializados en solo una determinada área, dependiendo del tamaño o de
objetivos de la empresa consultora. Puede hablarse de consultores jurídicos,
en mercadeo, técnicos, entre otros, lo cierto es que hay dos grandes
vertientes: los especialistas y los generalistas.
Debido a que las empresas tienen áreas cada vez más
especializadas, las empresas consultoras son cada vez más exclusivas,
dedicando todos sus esfuerzos a una o pocas áreas determinadas.
Existen personas que no se dedican a la consultaría como principal
trabajo, pero presentan conocimientos que les permiten desarrollarse en esta
área. Este es el caso de los profesores universitarios, quienes por el medio
en el que se desenvuelven, tienen las habilidades para dedicarse a la
consultaría de forma parcial. Estos se pueden hacer cargo de proyectos de
larga duración y asesorar en cuestiones empresariales de mucha
importancia, aún cuando cuenten con un tiempo limitado para estos trabajos.
La experiencia ha demostrado que se pueden realizar trabajos eficientes
mezclando la consultaría con la enseñanza. (OIT, 1994, pp. 34-35)
379Capítulo II.- Marco Teórico
Según Schein (1973), para prestar los servicios de consultaría, se utilizan
tres modelos, el modelo de la compra, el modelo del doctor–paciente y la
consultaría de procesos:
1. Modelo de la compra: este modelo es el más utilizado por las
consultoras. Este modelo supone que el gerente o un grupo
especializado interno determina una dificultad o necesidad que la
empresa no tiene la capacidad de solucionar o identificar, de esta
forma busca la ayuda de un consultor externo que satisfaga tal
requerimiento.(p.5)
En este modelo de consultaría, el éxito depende de que:
• El gerente haya diagnosticado correctamente sus propias
necesidades.
• El gerente haya comunicado correctamente al consultor cuáles son
sus necesidades.
• El gerente haya estimado con exactitud cuáles son las capacidades
del consultor para proporcionar la calidad y el tipo de información
deseado, y de que
380Capítulo II.- Marco Teórico
• el gerente haya considerado las consecuencias de que el consultor
recuerde la información, y de efectuar los cambios que éste haya
recomendado al final de su trabajo. (p.6)
En el modelo de compra, el consultor labora de forma independiente a su
cliente en la elaboración del diagnóstico y no penetra en el ambiente de la
empresa. (p.6)
En el gerente recae una gran responsabilidad, pues éste tiene que estar
muy bien informado de lo que pasa en la empresa, para poder transmitir al
consultor de forma efectiva lo que en ella sucede. Al mismo tiempo, debe
saber cuán apto es el consultor para determinar si será o no efectivo el plan
creado por él, y por último, debe tener la capacidad para poder predecir los
cambios que en el futuro puedan suceder dentro de la empresa al integrar los
nuevos planes de acción.
2. Modelo doctor–paciente: en este modelo, un ejecutivo de una
organización recurre a un consultor para que éste estudie alguna
situación y determine irregularidades, y en este sentido identifique en
que parte de la organización se encuentran. A su vez, el consultor
debe establecer un programa para solucionar el problema. Se le llama
381Capítulo II.- Marco Teórico
así porque se asemeja a una consulta médica, en donde el paciente
va a su chequeo anual para que el doctor determine su estado de
salud. (p.7)
Este modelo no plantea la colaboración por parte de la organización a
la hora de determinar el diagnóstico hecho por el consultor, y es éste quien
guía su investigación de forma independiente para la presentación de la
solución del problema.
3. Modelo de consultaría de procesos: en la consultaría de procesos el
consultor ayuda a el cliente a percibir, comprender y actuar sobre los
procesos que ocurren a su alrededor, con el objetivo que el cliente
logre entender lo que ocurre alrededor de él, dentro de él, y entre él y
su entorno. (p.8)
De esta forma, la consultaría de procesos supone que:
• Los gerentes en muchos casos no logran identificar
claramente las irregularidades presentes, y necesitan ayuda
para llevar a cabo el diagnóstico, que le permitirá conocer
cuáles son en realidad los problemas de la organización.
382Capítulo II.- Marco Teórico
• Los gerentes no saben en muchos casos cuál ayuda es la
que realmente necesitan de sus consultores y son estos los
encargados de ayudarlos a determinar cuáles son los
servicios necesarios que ellos van a prestar.
• Los gerentes tienen la intención de mejorar la situación,
pero necesitan ayuda para identificar con exactitud qué hay,
qué mejorar y cómo hacerlo, es decir, establecer planes de
acción.
• Las organizaciones pueden ser más eficaces si aprenden a
diagnosticar sus propias fuerzas y debilidades, y de esta
forma la empresa puede hacer un equilibrio entre ellas.
• Los clientes deben aprender a determinar por sí mismos
cuáles son sus problemas, a participar activamente en el
diagnóstico y en la formulación de soluciones. El consultor
de procesos ofrece al cliente posibilidades nuevas para que
éste las considere, sin embargo, la decisión de aplicarlas o
no, debe estar en manos de la empresa.
• Los consultores de procesos deben ser experto al momento
de diagnosticar y de establecer enlaces de ayuda con sus
clientes. (p.8)
383Capítulo II.- Marco Teórico
La importancia de realizar un diagnóstico conjunto, deriva del hecho
de que un consultor rara vez puede llegar a saber acerca de una
organización lo suficiente para poder dar un diagnóstico correcto, sin el
apoyo y la colaboración de los gerentes. Sin embargo, el consultor puede
guiar a los gerentes de la organización para que en conjunto puedan crear
varias alternativas para solucionar los problemas de la empresa.
Este modelo ofrece un servicio de manera tal, que el cliente trabaja
de forma conjunta con los consultores para lograr crear un plan que se ajuste
a los requerimientos de los usuarios, lo que se traduce en ventajas a los
gerentes, puesto que el desarrollo del plan de negocios se adaptará a sus
requerimientos, y su vez, estará estrictamente vigilado por especialistas
capacitados en las diferentes áreas de la consultoría. (p.9)
El consultor debe ofrecer herramientas y alternativas a los gerentes,
de manera que estos puedan sentirse satisfechos con el servicio prestado, y
a su vez, que este servicio sea lo suficientemente efectivo para colaborar en
la solución del problema de la organización. (p.9)
Todo proceso de consultoría debe seguir una secuencia lógica y
temporal para alcanzar una sistematización y metodología entre el consultor
384Capítulo II.- Marco Teórico
y el cliente. Por lo tanto, se requiere establecer y fijar ciertas fases o ciclos
básicos, que sugieran un principio o inicio del trabajo, así como un fin, lo cual
se traduce en la entrega de posibles soluciones y escenarios por parte del
consultor, para que el cliente pueda resolver o llevar a cabo cierta operación
o proyecto dentro de la organización.(p.10)
Dentro del proceso de consultoría se pueden definir 5 fases:
Preparativos o iniciación, diagnóstico, planificación de medidas, aplicación y
terminación, y aún cuando estas fases no conforman un modelo universal o
receta única para afrontar cierto problema, constituye un modelo genérico
para estructurar y planificar tareas y proyectos particulares, de una manera
organizada. A continuación, se presenta de manera esquematizada, los
ciclos o fases sugeridas dentro del texto consultado. (OIT, 1994, pp. 14-15).
385Capítulo II.- Marco Teórico
1. Iniciación
2. Diagnóstico
3. Planificación
4. Aplicación
5. Terminación
• Evaluación.
• Informe Final
• Establecimiento de compromisos.
• Contribuir a la aplicación.
• Propuestas de ajustes.
• Capacitación.
• Elaboración de soluciones.
• Evaluación de opciones.
• Propuestas al cliente.
• Descubrimiento de los hechos.
• Análisis de opciones
• Examen detallado del problema.
• Primeros contactos con el cliente.
• Diagnóstico preliminar de los problemas.
• Planificación del cometido.
Figura Nº16. Fases del proceso de consultoría
Fuente: (OIT, 1994, P. 15)
386Capítulo II.- Marco Teórico
II.11- Relaciones Institucionales
Las relaciones entre las organizaciones son cada vez más
importantes. Cada día las empresas tienden a relacionarse más entre ellas,
ya que en muchos casos, su éxito depende de mantener buenas relaciones
con sus suplidores, compradores y hasta competidores.
Se ha visto como la los gobiernos tratan de regular los cárteles, ya que
se han dado cuenta que si las empresas mantienen excelentes relaciones,
éstas pueden convertirse en una estrategia para evitar que entren nuevos
competidores a los mercados. Como este ejemplo, existen muchos otros que
obligan a los gerentes de hoy en día a comprender que si se mantienen
aislados del medio que los rodea, pueden dejar de percibir riesgos y
oportunidades.
El término relaciones institucionales está compuesto de dos palabras
que vale la pena reseñar su significado. La primera palabra es relación que
proviene del término en latín relatio y significa acción y efecto de referir o
referirse, conexión de una cosa con otra; la segunda palabra es institución,
que se entiende como la acción de instituir, cosa establecida, ley u
organización fundamental. (Larousse, 1978)
387Capítulo II.- Marco Teórico
Una vez analizados estos dos conceptos se puede definir a las
relaciones institucionales como las formas en que se conectan las
organizaciones. Estas relaciones pueden ser de dos formas: entre
organizaciones o entre organizaciones e individuos.
Las relaciones institucionales abarcan tanto las relaciones entre una
organización con su entorno, como las relaciones que existen internamente
en la organización. Ambas requieren de un manejo adecuado para obtener
los mejores beneficios.
II.11.1- La Comunicación Organizacional
Toda institución que se respete, debe priorizar dentro de su estructura
organizacional un sistema de comunicaciones e información que dinamice
los procesos que a nivel interno vivifican la entidad y la proyectan hacia su
área de influencia.
Las comunicaciones institucionales internas promueven la
participación, la integración y la convivencia en el marco de la cultura
388Capítulo II.- Marco Teórico
organizacional, en donde cobra sentido el ejercicio de funciones y el
reconocimiento de las capacidades individuales y grupales.
Sayago (2001, p.1) plantea que la carencia de estrategias
comunicativas al interior de la institución, la falta de canales o la
subutilización de los mismos, genera lentitud en los procesos y en las
acciones, retardo en las respuestas y desinformación acerca de las políticas,
todo lo cual imposibilita la verdadera interacción a nivel interno. Por otra
parte, son indispensables para que no se pierda la coherencia entre las
acciones que se realizan dentro de la institución con la realidad del entorno.
Las comunicaciones internas son una construcción diaria. Las fallas
que se presenten en los flujos de información pueden tener la causa en la
carencia de medios, en el mal manejo de los mismos o en la falta de
respuesta de las personas que forman parte de la identidad. (Ob.Cit., p.1)
Desconocer esta realidad, lleva a unas relaciones interpersonales que
se desarrollan sobre rumores y suposiciones que desvirtúan y/o bloquean
todo intento de comunicación. El problema se presenta debido a la ausencia
de un ambiente comunicativo que propicia un clima laboral agradable, que
389Capítulo II.- Marco Teórico
permita generar y poner en marcha los cambios que se requieren para
responder con eficacia a las exigencias del mundo actual y futuro.
Gestionar los procesos comunicativos, implica considerar los ámbitos
y niveles de procesos que se dan dentro del sistema organizacional, señala
Sayago (2001, p.2). Si los integrantes del grupo tienen definidas
responsabilidades y roles, esto les permite establecer un esquema de trabajo
flexible, en donde se dan espacios de encuentro para que haya un eficiente
flujo de comunicación que retroalimente los diferentes programas internos y
se proyecten y dinamicen proyectos y personas.
La creación de un ambiente comunicativo que dinamice y anime las
acciones individuales y colectivas, que integre esfuerzos, que comprometa
voluntades para que se fortalezca la organización, tiene que ser compromiso
y responsabilidad de todos los integrantes. Toda persona comprometida con
la organización, interactúa cooperativamente, desea ser aceptada y espera
que sus opiniones se tengan en cuenta aunque sea por algunas personas de
la empresa.
Las organizaciones humanas han empezado a darse cuenta del valor
de la comunicación y de la información como recurso estratégico para
390Capítulo II.- Marco Teórico
desarrollarse y sobrevivir en un mundo altamente competitivo, abierto, en
donde las estructuras mentales cerradas, aisladas, impiden la toma de
decisiones, la confrontación, el diálogo franco, la valoración de acciones
individuales y colectivas y las relaciones armónicas.
De ahí la importancia de un proceso comunicativo que sea el eje
motivador que facilite la interacción y mejore las condiciones y conductas del
grupo. Cuando los grupos logran encuentros personales directos, empatía,
comunicación positiva, comprensión de fortalezas y debilidades, escucha
responsable, la respetan y asumen posiciones tolerantes en la confrontación
constructiva, se crean relaciones fuertes y estrechas que se revierten en
mayor y mejor calidad de las acciones productivas.
La organización es vista como un sistema que contiene una jerarquía
de subsistemas en interacción; dentro de ella existen fuerzas sociales que le
dan coherencia y permanencia como sistema.
La comunicación no se define bajo un solo horizonte, puesto que la
comunicación es una actividad propia del ser humano. Puede decirse que la
comunicación:
Es una actividad inherente a la naturaleza humana que implica la interacción y la puesta en común de mensajes significativos, a través de
391Capítulo II.- Marco Teórico
diversos canales y medios para influir, de alguna manera, en el comportamiento de los demás y en la organización y desarrollo de los sistemas sociales. Se considera a la comunicación como un proceso humano de interacción de lenguajes que se encuentra más allá del traspaso de la información. Es más un hecho sociocultural que un proceso mecánico. (Op.Cit., p.4)
La comunicación es uno de los factores fundamentales en el
funcionamiento de las organizaciones sociales, es una herramienta, un
elemento clave en la organización y juega papel primordial en el
mantenimiento de la institución. Su actividad es posible gracias al
intercambio de información entre los distintos niveles y posiciones del medio;
entre los miembros se establecen patrones típicos de comportamiento
comunicacional en función de variables sociales; ello supone que cada
persona realiza un rol comunicativo específico.
La comunicación cumple una serie de funciones dentro de la
institución como: proporcionar información de procesos internos, posibilitar
funciones de mando, toma de decisiones, soluciones de problemas,
diagnóstico de la realidad. Sayago (2001, p.4) estudia y analiza en tres
funciones la comunicación dentro de una organización: Producción,
Innovación y Mantenimiento.
392Capítulo II.- Marco Teórico
En la función de producción, la comunicación entraña todas las
actividades e información que se relacionan directamente con las formas de
capacitación personal, orientación pertinente a la realización del trabajo,
apertura de espacios para formulación y concertación de objetivos, la
solución de conflictos y la sugerencia de ideas para mejorar la calidad del
servicio y del producto.
En la función innovadora se presentan dos tipos de innovaciones de la
organización y en la organización. Las innovaciones de la organización
cambian la empresa, pero no afectan al personal que labora en ella. En la
innovación la organización requiere cambios en el comportamiento de los
individuos, hecho que afecta a todo el conjunto, ya que exige una actitud
positiva y de mucha prospectiva en todos y cada uno de los estamentos:
directivos, administrativos y empleados.
La función de mantenimiento está relacionada con los espacios de
socialización de la gente que permite un contacto con el ambiente físico y el
humano a través de la información oportuna, amplia y puntual; lo cual genera
mejores relaciones interpersonales e identificación con la organización. La
comunicación de mantenimiento busca compensar y motivar al personal para
que se comprometa con los objetivos y las metas institucionales, reconoce al
393Capítulo II.- Marco Teórico
individuo competente y valioso, resalta el trabajo en equipo y la creación
individual.
La comunicación organizacional es el conjunto total de mensajes, que
se intercambian entre los integrantes de una organización, y entre ésta y su
medio. Es decir, dichos mensajes se intercambian entre los miembros de la
organización y su medio. Estos mensajes se pueden transmitir en diferentes
niveles y de diversas maneras, por ejemplo:
• Comunicación escrita
• Carta
• Memorando
• Carteleras
• Revista
• Periódico
• Boletín
• Comunicación masiva
• Entrevista
• Reuniones
• Circuito cerrado de televisión y radio (Op. Cit, p.4)
394Capítulo II.- Marco Teórico
Sayago (2001) entiende también la comunicación organizacional
como: "Un conjunto de técnicas y actividades encaminadas a facilitar y
agilizar el flujo de mensajes que se dan entre los miembros de la
organización, entre la organización y su medio; o bien, influir en las
opiniones, aptitudes y conductas de los públicos internos y externos de la
organización, todo ello con el fin de que ésta última cumpla mejor y más
rápido los objetivos. Desde el anterior enfoque la comunicación
organizacional se mira en cinco perspectivas:
• Comunicación interna: Son actividades que se realizan dentro de
una organización para mantener las buenas relaciones entre los
miembros de la empresa por medio de la circulación de mensajes
que se originan a través de los diversos medios de comunicación
empleados por ella, con el objetivo de proveer comunicación, unión
y motivación para así alcanzar las metas establecidas por la
organización.
• Comunicación externa: Son todas aquellas comunicaciones que
están dirigidas a sus públicos externos, con el fin de mantener o
perfeccionar las relaciones públicas y así proyectar mejor la
imagen corporativa de la organización.
395Capítulo II.- Marco Teórico
• Relaciones públicas: Son las diferentes actividades y programas de
comunicación que se crean para sostener las buenas relaciones
con los diferentes públicos que forman la organización.
• Publicidad: Son los diferentes mensajes emitidos a través de los
distintos medios masivos de comunicación que tienen como
objetivo incrementar la venta de los productos o servicios de la
organización.
• Publicidad institucional: Se considera como una herramienta de las
relaciones públicas; ya que evoca en el público una imagen
favorable de la organización. (p.6)
Las organizaciones de éxito son aquellas que le dan la verdadera
importancia a las comunicaciones y la información, ya que ellas han
comprendido que éstas contribuyen en gran parte a mejorar el ambiente
comunicativo y el clima laboral; es decir dinamizador y animador de las
acciones individuales y colectivas en procura de integración de esfuerzos y el
fortalecimiento de la institución.
A través de la información, las organizaciones cumplen una serie de
metas tales como: estructurar, planear y distinguir patrones de
comportamientos para los públicos internos y externos; es ahí donde la
396Capítulo II.- Marco Teórico
información se convierte en un instrumento de retroalimentación para la
evolución y el control de la organización. La comunicación se convierte en
información porque permite disminuir la inseguridad sobre el futuro de la
organización y fomentar estrategias para mejorar el comportamiento social
del individuo.
Dentro de las comunicaciones se tiene como soporte el modelo de
gestión comunicativa en la organización propuesto por Nosnik (s/f), citado
por Soyago (2001), el cual tiene como propósito ayudar a que todo tipo de
organizaciones puedan desarrollar ambientes ricos en información. Con base
en lo anterior se puede afirmar que la organización bien informada se
caracteriza porque:
• Ha estudiado las necesidades de cada uno de sus públicos en
cuanto a información se refiere.
• Ha planeado una serie de estrategias (entre las cuales están la
producción de medios y la apertura y mantenimiento de canales
de información) para poder direccionar la información a sus
públicos de manera eficaz (informar lo que tiene que
informarse) y eficiente (con el menor desperdicio de recursos
disponibles).
397Capítulo II.- Marco Teórico
• Ha planeado buscar activamente la retroalimentación de sus
públicos.
• Está convencida que puede generar mejor comunicación
trabajando en conjunto con sus respectivos públicos. (p.7)
Es entonces cuando se hace necesario establecer una diferencia
radical entre la información y la comunicación al interior y exterior de las
organizaciones. La comunicación entre tanto, consiste en intercambios de
información con el objetivo de cambiar el comportamiento de las
organizaciones.
La comunicación interna recoge todo el conjunto de acciones que se
generan y se ejecutan dentro de la organización, para la creación y
mantenimiento de las óptimas relaciones con y entre los miembros de la
misma; para la cual debe emplear diferentes medios de comunicación que
los mantenga informados, motivados e integrados y de esta forma; el trabajo,
en un clima laboral armónico contribuya al logro de las metas y objetivos que
se propone la empresa. La empresa debe ser un espacio abierto, un lugar
donde los individuos obtengan el reconocimiento, la realización personal y
profesional que buscan y ganan si se les dan las condiciones y las
aprovechan.
398Capítulo II.- Marco Teórico
El sistema de comunicaciones a nivel interno comprende las
comunicaciones de tipo formal e informal. Las formales se constituyen por el
conjunto de vías o canales establecidos por donde circula el flujo de
información, relativo al trabajo entre las diversas poblaciones de la empresa;
tiene como objetivo lograr la coordinación eficiente de todas las actividades
distribuidas en la estructura de la organización; éstas se regulan en las
cartas y manuales de la organización. (Op. Cit., p.7)
Las comunicaciones informales constituyen un conjunto de
interrelaciones espontáneas, basadas en preferencias y aversiones de los
empleados, independientemente del cargo. En este tipo de comunicación la
información que se transmite puede tener relación con las actividades de la
institución o a la vez puede no tenerla. El flujo de la información circula por
los canales abiertos de la empresa; el compartir la información con todos lo
miembros de la organización tiene como fin que todos estén informados de lo
que deben y desean hacer. (Op. Cit.)
La comunicación formal e informal son complemento una de la otra y
están relacionadas entre sí para el mejoramiento continuo de la organización
399Capítulo II.- Marco Teórico
en el ámbito de las comunicaciones; es decir que dentro de ella no existe
ninguna frontera.
Dentro de la comunicación formal e informal se habla de comunicación
multidireccional: descendente, ascendente, horizontal, transversal, interna y
externa.
• Comunicación descendente: Esta clase de comunicación es
utilizada para emitir mensajes desde la parte directiva hasta los
empleados, tiene como objetivo el indicar instrucciones claras y
específicas del trabajo que se debe realizar; en dicha
comunicación se pierde el valor comunicativo que lleva el
mensaje.
• Comunicación ascendente: Es cuando los trabajadores de
una organización se comunican con los directivos o superiores,
dándoles a conocer el panorama general que sucede al interior
de la organización, especialmente lo que acontece en los sitios
de trabajo; esta información suele ser detallada y específica.
• Comunicación horizontal: Se desarrolla entre personas del
mismo nivel jerárquico. La mayoría de estos mensajes tienen
como objetivo la integración y la coordinación del personal de
400Capítulo II.- Marco Teórico
un mismo nivel. Por otro lado, cuando la comunicación dentro
de la organización no sigue los caminos establecidos por la
estructura, se dice que es comunicación informal y comprende
toda la información no oficial que fluye entre los grupos que
conforman la organización. La comunicación informal incluye el
rumor. (Op.Cit)
Las organizaciones deben elaborar programas de inducción que
intervengan en la cultura de la organización, con el fin de propiciar actitudes
colectivas para comprender de forma madura la postura y comportamientos
que se generan al interior de las empresas. Se trata de construir canales
confiables, sostenidos, flexibles de comunicación entre todos los miembros;
esto no sólo se refiere a publicar, hacer eventos deportivos o reuniones
frecuentes, es decir desarrollar una visión compartida de los objetivos de la
empresa, de los medios para ejecutar el plan de trabajo y la importancia de
constancia de construir una coherente y consiente actitud por trabajar juntos,
para competir y ser cada vez mejores. Para llevar a cabo este tipo de
propuestas es importante la creación de estrategias comunicativas que
permitan actuar de manera productiva tanto para la organización como para
sus públicos.
401Capítulo II.- Marco Teórico
Se concibe el papel de la comunicación en la empresa como
determinante en el mantenimiento de las buenas relaciones interpersonales,
se debe asumir una posición en contra de las prácticas administrativas que
fomenten la existencia de una única forma de comunicación. Es así como el
valor y la importancia de las buenas comunicaciones en la organización se
pueden apreciar en situaciones críticas o de conflictos.
La comunicación verbal directa entre los superiores y empleados es
un encuentro personal en el que se genera una interrelación, a veces sobre
una tarea en particular, a veces solicitando información o ayuda con distintos
grados de intimidad y compenetración según las circunstancias del momento,
según la cultura o la formación de los implicados, según sus intenciones, su
temperamento y sus expectativas.
Una buena comunicación interpersonal debe entonces propiciar en los
colaboradores la tendencia a la asociación que consiste en realizar y
comprender al otro, generando una conducta integradora como forma de dar
satisfacción a la necesidad de estima y la conservación del individuo en la
sociedad a la que pertenezca.
402Capítulo II.- Marco Teórico
La comunicación verbal también incluye la palabra hablada, la escrita;
que utiliza toda serie de códigos paralinguísticos que puede referirse a
lugares, ambientes, gestos, ademanes, posiciones del cuerpo, movimientos,
posturas, tono. (Op. Cit)
La comunicación no verbal es el intercambio de información basado
en los movimientos del cuerpo, de la cara, de las manos, el lugar que los
interlocutores ocupan en el espacio, los elementos que conforman la
apariencia personal, la entonación de la voz, el ritmo y las flexiones del
discurso.
Con respecto al trabajo grupal la mayoría de las personas optan por
interactuar cooperativamente. Psicológicamente el grupo de referencia para
la mayoría de la gente es el trabajo, incluyendo a los compañeros y por su
puesto al jefe o superiores. Para que un grupo logre optimizar su efectividad
es necesario que todos sus integrantes se ayuden entre sí con una dirección
de efectividad y compañerismo, puesto que la cabeza visible no puede
cumplir con todas las funciones a cabalidad.
403Capítulo II.- Marco Teórico
II.11.1.1- Las Comunicaciones Integradas
En el tema de las relaciones institucionales se debe mencionar la
influencia que la comunicación ejerce sobre éstas. Se puede decir que toda
acción o su ausencia, comunica; aunque no se esté consciente del
fenómeno. Si bien todos los seres humanos desean influir de alguna manera
en sus receptores, no siempre se esta en control o conocimiento de todos los
elementos que componen el sistema de comunicación y que pueden
comprometer los resultados de una misión.
Rodríguez (2001, p.12), en relación a la acción comunicativa, señala
que se debe realizar para vender una imagen constitucional, crear
expectativas en los públicos, realizar la entidad organizacional, ofrecer afecto
por la cultura de la organización y optimizar el potencial de la entidad, ha
implicado pasar de una actitud pasiva ante los resultados a medir e
investigar, de ubicar a la organización en una posición en donde las
necesidades del usuario del servicio pasan a ser ofertas primordiales.
La Universidad Metropolitana ha realizado esfuerzos
comunicacionales individuales que actualmente requieren de un análisis de
las fuerzas competitivas. El reto consiste entonces en gerencial la corriente
404Capítulo II.- Marco Teórico
progresiva de contactos que la institución pueda hilvanar con cada uno de los
posibles clientes en forma de un diálogo integrado.(Op. Cit., p.12-13)
Por otra parte, el proceso de escuchar debe iniciarse con una base de
datos cuyo objetivo sea recabar información sobre los posibles clientes. Esta
información, una vez analizada y ponderada, posibilita la interlocución por los
diferentes medios incluyendo el correo electrónico. (Op. Cit., p.13)
Una manera de integrar las comunicaciones en la organización
consiste en descubrir la gramática intrínseca a la cultura interna y que ésta
genere un lenguaje a partir de los componentes específicos de su identidad.
Esta plataforma sintáctica da un orden a la hasta ahora disperso sistema de
comunicación corporativo y carácter infinito a los limitados mensajes claves
de la organización. (Op. Cit, p.16)
En lo operativo, el programa de comunicaciones integradas, propone
un plan de actividades con las siguientes características:
• Capturar la atención mediante la información.
• Crear una base de datos de posibles clientes.
• Entrenar influenciadores para crear credibilidad.
• Planificar acciones que modifique o estimulen conductas.
405Capítulo II.- Marco Teórico
• Presentar ofertas relevantes.
• Presentar un servicio con alta diferenciación con respecto a
otros.
• Mantener las comunicaciones de manera constante que
permitan la influencia recíproca.
• Comunicar el reconocido prestigio de la Organización a su
público objetivo. (p.15)
En relación con la comunicación masiva, es interesante observar
cómo los individuos enriquecen o distorsionan, interpretan y perciben lo
propuesto en el mensaje, de acuerdo con las relaciones que establece. No
se puede dar por cierto, en razón de lo expresado, que un mensaje es por
naturaleza afirmativa o donativo. Este es precisamente el dominio de la
dimensión pragmática de la comunicación y el campo de operaciones de las
comunicaciones integradas.
Con esta sugerencia en cuanto a cómo comunicar, se evidencia que
las comunicaciones integradas tienen una gran oportunidad, pues se
requiere modificar las percepciones mutuas mediante programas de
adiestramiento institucional y de relaciones con el entorno, incluyendo una
406Capítulo II.- Marco Teórico
estrategia de acción que interrelacione las partes y garantice la frecuencia y
presencia del mensaje corporativo con el uso de la promoción.
Si las actividades se limitan únicamente a cambiar los contenidos y
formas de la comunicación, será un trabajo poco efectivo pues seguirán
siendo codificados según los intereses estereotipados de las partes. Los
esfuerzos deben orientarse a establecer una nueva relación para que las
percepciones tengan la oportunidad de cambiar y sólo la experiencia cambia
las percepciones. No sólo se trata de vender y promover, sino de establecer
relaciones que conduzcan a los resultados de la organización.
Las relaciones deben ser ordenadas según su disciplina y función,
para actuar de manera integrada y no superpuesta. De allí que la
planificación estratégica sea el secreto para una práctica coherente y efectiva
de las comunicaciones integradas. El primer paso de la integración de las
disciplinas de la comunicación es planificar la actuación en conjunto y
compartir la información, pues ésta es la base de todo el sistema. (Op. Cit.,
p.19)
La revolución de la tecnología contribuye a la planificación que da la
posibilidad de actuar de forma integral, resolviendo problemas inherentes a la
407Capítulo II.- Marco Teórico
comunicación humana, con la ayuda del estudio sistemático de las
relaciones, percepciones y conductas que conforman la dimensión
pragmática de la comunicación.
II.11.2- La Comercialización de la Organización
Las organizaciones suelen realizar actividades para vender a la
organización misma. Según Kotler (1994, p.776), el conjunto de todas
aquellas actividades emprendidas para crear, mantener o cambiar las
actitudes y el comportamiento de los públicos en la mira, en cuanto a la
organización, se conoce como la comercialización de la organización.
Tantos las organizaciones lucrativas como las no lucrativas practican
la comercialización de la organización. Las sociedades mercantiles
patrocinan relaciones públicas o campañas de publicidad de la sociedad para
pulir sus imágenes. Las organizaciones no lucrativas, como iglesias,
universidades, instituciones de caridad, museos y grupos de artistas,
comercializan sus organizaciones con el propósito de reunir fondos y atraer
socios o patrones. La comercialización requiere que se evalúe su imagen
presente y que se prepare un plan de mercadotecnia para mejorarla.
408Capítulo II.- Marco Teórico
II.11.2.1- La Evaluación de la Imagen
La evaluación de la imagen consiste en investigar cuál es la imagen
que tiene organización ante sus públicos principales. La imagen de la
organización es la forma en que una persona o un grupo ven a la
organización. Diferentes personas pueden tener diferentes imágenes de la
misma organización. La organización puede estar complacida con su imagen
pública o puede descubrir que tiene graves problemas de imagen. (Kotler,
1994, p.777)
II.11.2.2- La Planeación y el Control de la Imagen
La organización debe decidir qué imagen le gustaría tener y cuál
puede lograr. Esto le permite desarrollar un plan de mercadotecnia para que
su imagen actual cambie hacia la ideal.
La publicidad de la imagen de la corporación, según Kotler (1996,
p.777), es un instrumento que usan las empresas para comercializarse entre
diversos públicos. Muchas veces las organizaciones utilizan la publicidad de
la sociedad para conservar o mantener una imagen favorable por muchos
409Capítulo II.- Marco Teórico
años, también pueden usarla para contrarrestar hechos que podrían
perjudicar su imagen.
Las actividades de comercialización de la organización sólo sirven si la
organización real encaja con la imagen proyectada. Ninguna cantidad de
relaciones públicas o de publicidad pueden engañar al público por mucho
tiempo si la calidad no encaja con la imagen.
II.11.3- Las Relaciones Públicas
Para poder abordar el tema de las relaciones públicas es imperante
hablar de las relaciones de las personas entre sí, es decir, las relaciones
humanas. Éstas son las interesadas en crear y mantener entre los individuos
relaciones cordiales, vínculos amistosos basados en ciertas reglas aceptadas
por todos, y principalmente en el reconocimiento y respeto de la personalidad
humana.
Por otro lado las relaciones públicas buscan insertar a las
organizaciones dentro de la comunidad, haciéndose comprender, tanto por
sus públicos internos como externos, de sus objetivos y procedimientos a fin
410Capítulo II.- Marco Teórico
de crear vinculaciones provechosas para ambas partes mediante la
concordancia de sus respectivos intereses.
Las relaciones humanas interactúan con las relaciones públicas, ya
que la primera son vinculaciones entre los seres humanos, y la segunda, son
vinculaciones entre las personas o una organización. La diferencia que existe
entre éstas, según Itoiz (2001, p.1), es que en el caso de las relaciones
humanas, en ambos extremos de la relación existe una persona individual y
en las relaciones públicas al menos uno de los extremos de la relación es
siempre un grupo, sin embargo, para llegar a las relaciones públicas es
preciso pasar por las relaciones humanas, en efecto es muy difícil proyectar
una imagen favorable de la organización si ésta no conforma un grupo
homogéneo.
Utilizando una definición más formal, dada por la Organización
Internacional de Relaciones Públicas (s/f), citada por Itoiz (2001, p.1), señala
que las relaciones públicas son una función directiva de carácter continuo y
organizado, por medio de la cual organizaciones e instituciones públicas y
privadas tratan de conquistar y mantener la comprensión, la simpatía y el
apoyo de aquellos públicos con los que están o deberán estar vinculados a
través de la evaluación de la opinión pública, sobre la obra propia, a fin de
411Capítulo II.- Marco Teórico
concordar en lo posible las orientaciones y procedimientos propios y obtener
por medio de una información amplia y difundida, una cooperación productiva
y una realización más eficaz de los intereses comunes.
Otra definición de relaciones públicas para Itoiz (2001, p.1), la define
como una función directiva, de carácter continuativo y organizado, por medio
de la cual organizaciones e instituciones públicas y privadas, tratan de
conquistar y mantener la comprensión, la simpatía y el apoyo de aquellos
públicos con los que están o deberán estar, vinculados, a través de la
evaluación de la opinión pública sobre la obra propia, a fin de concordar en
todo lo posible las orientaciones y procedimientos propios y obtener por
medio de una información amplia y difundida, una cooperación productiva y
una realización más eficaz de los intereses comunes.
II.11.3.1- El Público
En la disciplina de las relaciones institucionales, se entiende por
público a todo grupo social con un interés determinado y, a veces también,
con un nivel cultural específico. (Op. Cit., p.12)
412Capítulo II.- Marco Teórico
Tradicionalmente los públicos de una organización se suelen clasificar
en dos grupos: públicos internos y públicos externos. Públicos internos se
refiere a los grupos sociales afines que integran el organigrama de la
empresa o institución. Así, por ejemplo: los accionistas; los directivos; los
funcionarios; los empleados; etc. Públicos externos, por su parte, son todos
aquellos grupos sociales que tienen un determinado interés que vincula a sus
miembros entre sí y que no forman parte del organigrama de la organización
de que se trata. (Op. Cit., p.8)
Los públicos externos de una organización son numerosos, pero no
debe perderse de vista que alguno de ellos interesan más que otros a la
empresa o institución en cuestión. Sólo unas cuantas de ese gran espectro
social serán los clientes o nos servirán para difundir la imagen que pretende
proyectar la organización. (Op. Cit)
Objetivos de las Relaciones Públicas
Teniendo en cuenta la clasificación anterior de los públicos, los
objetivos de las relaciones públicas se dividen en: objetivos con los públicos
internos y objetivos con los públicos externos.
413Capítulo II.- Marco Teórico
Lo que se prioriza fundamentalmente, con referencia a los públicos
internos, es la formación o constitución del llamado "grupo empresa", es
decir, que la totalidad de los integrantes de la organización, desde el más
elevado directivo o ejecutivo hasta los empleados de menor nivel jerárquico,
constituyan un grupo, en el auténtico sentido de la palabra "grupo" a un
conjunto de personas que poseen un objetivo común e interaccionan entre sí.
Pero, es menester destacar que sólo merced a la comunicación puede
establecerse el objetivo común, lo mismo que la interacción. Para que esto
pueda realizarse es necesario que se establezca entre ellas un sistema de
comunicación, que es el medio básico indispensable para la formación del
denominado grupo empresa en una organización. (Op. Cit., p.3)
Es indudable que éste no es el único objetivo de las relaciones
públicas con referencia a los públicos internos, pues existen otros tales
como; sentido de pertenencia a la organización, elevación del grado de
satisfacción de los recursos humanos, creación de una cultura de venta en
todas las escalas y dependencias, entre otros, pero, todos los demás
objetivos devendrán como consecuencia de lograrse la formación del grupo
empresa dentro de la organización.
414Capítulo II.- Marco Teórico
Básicamente son dos los objetivos a ser perseguidos por las
relaciones públicas con referencia a los públicos externos:
1. Proyectar una imagen positiva en dichos públicos haciendo que los
mismos experimenten simpatía hacia nuestra empresa o institución y
nos brinden su apoyo y comprensión.
2. Lograr, por medio de un diálogo permanente, la concordancia de
intereses entre la organización y sus diversos públicos para beneficio
de ambas partes. (Op. Cit)
II.11.3.2- La Comunicación de las Relaciones Públicas
La comunicación es fundamental en la existencia de la comunidad
moderna porque hace nacer en ella la comprensión solidaria, la aceptación y
el consentimiento. Es así como las Relaciones Públicas constituyen una
actividad por medio de la cual, las empresas, las Asociaciones y los
individuos, en igual forma los organismos gubernamentales, buscan la
comprensión y la colaboración de la comunidad a la que pertenecen.
Relaciones Públicas, son actividades de una Industria, Asociación.
Corporación, Profesión, Gobierno u otra organización, para promover y
sostener sanas y productivas relaciones con personas tales como
415Capítulo II.- Marco Teórico
consumidores, empleados o comerciantes y con el público en general, para
así adaptarse al medio ambiente en beneficio de la sociedad.
Se debe tener presente que la única forma de relacionarse los seres
humanos entre sí, es a través de la comunicación y que, por tanto, no
pueden existir buenas relaciones públicas si no existen buenas
comunicaciones.
La comunicación de relaciones públicas debe ser siempre dialogada o
bilateral. El público al que se envía la comunicación puede ser numeroso y
hasta contar con miles de integrantes. Es entonces cuando podrá formularse
la pregunta de cómo mantener un diálogo con cada una de las personas que
lo conforman. La respuesta a esa interrogante es que el diálogo debe
establecerse con los líderes de opinión de dicho público. Se denominan
líderes de opinión a aquellas personas que influyen sobre el modo de pensar
y de actuar de los miembros de su grupo. Es por medio de ellos que se
puede dialogar con el público, por más numerosos que sean sus integrantes.
El mensaje de relaciones públicas debe ser elaborado teniendo en
cuenta el interés y el nivel cultural del público al cual va dirigido, porque en
caso contrario, para muchos puede resultar pueril y para otros sumamente
416Capítulo II.- Marco Teórico
elevados. A esta sintonización del mensaje con el interés y con el nivel
cultural del público al cual va dirigido, es a lo que se denomina mensaje
personalizado.
El mensaje personal tiene como destinatario a una persona o a un
grupo muy reducido de personas a quienes se hace llegar el mensaje
directamente. Mientras que el mensaje personalizado va dirigido a un gran
número de personas que constituyen un público siempre atendiendo al
interés particular de ese público y a su nivel cultural.
La manera cierta de saber si la comunicación es bien comprendida es
por medio de la respuesta recibida. Esto se dice por medio de la respuesta y
no con la respuesta. Es decir, que para saber si la comunicación fue
correcta, ésta debe cerrar el círculo emisor - receptor - emisor.
II.11.2.3- Las Relaciones Públicas y El Desarrollo Económico y Social
Las relaciones públicas son unas de las palancas más poderosas para
impulsar el desarrollo económico y social de una comunidad, en razón de
que las mismas hacen posible que las empresas e instituciones sean
417Capítulo II.- Marco Teórico
consideradas como un medio para el auto desarrollo de todos sus
integrantes.
Al existir canales de comunicación dialogadas entre todos los
estamentos de la organización, y al estimular el aporte creativo de los
subordinados, se consigue, el doble propósito de, en primer termino elevar el
índice de satisfacción del personal y, por tanto, de su rendimiento y, en
segundo lugar, se estimula en sumo grado la creatividad de los recursos
humanos que aportan sus ideas para la mayor productividad de la empresa.
Como consecuencia de la política enunciada, se logra una considerable
disminución de costos, ya sea por la más alta productividad de los
trabajadores, como por la desaparición de roces, pugnas, huelgas y paros.
Asimismo, en lo atinente a los públicos externos, las relaciones
públicas al establecer canales de comunicación dialoguista entre la
organización y estos, hacen posible que la producción de bienes y servicios
satisfaga mejor las necesidades y aspiraciones de los individuos. Además de
que estos tienen la posibilidad de expresar sus derechos y demandas.
Las Relaciones Públicas constituyen una actividad esencial, por medio
de las cuales las empresas, las asociaciones y los organismos
418Capítulo II.- Marco Teórico
gubernamentales se comunican con los diversos públicos para transmitir una
imagen fiel y exacta de la Empresa; establecer un entendimiento mutuo;
hacer conocer su valor como fuente de trabajo, su aporte a la Economía
Nacional y su prestigio en el orden internacional;
así como su contribución a la comunidad.
DISEÑO DE UN CENTRO DE EMPRENDEDORES DENTRO DE LA FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS Y SOCIALES DE
LA UNIVERSIDAD METROPOLITANA
Tomo III
CCaappííttuulloo IIIIII..-- MMaarrccoo MMeettooddoollóóggiiccoo
2Capítulo III.-Marco Metodológico
III.1. Tipo de investigación
El siguiente trabajo de investigación es de tipo proyectivo, ya que
propone diseñar un Centro de Emprendedores dentro de la Facultad de
Ciencias Económicas y Sociales de la Universidad Metropolitana. Este tipo
de investigación tiene por objeto el diseño, la propuesta o creación de un
modelo que permite solucionar una necesidad de tipo práctica. (Hurtado,
1998)
III.2. Diseño de la investigación
Según la fuente de información esta investigación es de tipo documental.
Se entiende por investigación documental el estudio de problemas con el propósito de ampliar y profundizar el conocimiento de su naturaleza, con apoyo, principalmente, en trabajos previos, información y datos divulgados por medios impresos, audiovisuales y electrónicos. La originalidad del estudio se refleja en el enfoque, criterios, conceptualizaciones, reflexiones, conclusiones, recomendaciones y, en general, en el pensamiento del autor. (Universidad Pedagógica Experimental Libertador, Vicerrectorado de Investigación y Postgrado, 1998, p.6)
La subjetividad del concepto de emprendedor conlleva al análisis de
diferentes enfoques. La recolección de información sobre el tema en este
trabajo de investigación se basa principalmente en el análisis de
3Capítulo III.-Marco Metodológico
documentos, textos, trabajos de grado y medios electrónicos que
proporcionen información amplia y actual.
A pesar de que los autores de esta investigación obtuvieron la
información de una fuente documental, fue necesario la recaudación de
información adicional, de carácter exploratorio, a través del trabajo de
campo.
Según el tiempo, la investigación es transeccional, Sampieri, Collado y
Lucio (1991) plantean: “Los diseños de investigación transeccional o
transversal recolectan datos en un solo momento, en tiempo único. Su
propósito es describir variables, y analizar su incidencia e interrelación en
momento dado.” (p.186). En esta investigación, el levantamiento de la
información se realizó en el período comprendido entre Octubre del año 2001
hasta Junio del año 2002.
III.3. Evento de estudio
El evento de estudio lo define Hurtado (1998,p.133) como: “cualquier
característica, fenómeno, proceso, ser o situación susceptible de ser objeto
de estudio y de indagación en un proceso de investigación”, la naturaleza de
4Capítulo III.-Marco Metodológico
esta investigación obedece favorablemente al concepto de evento definido
por este autor.
El Centro de Emprendedores está conformado por cuatro unidades:
Investigación, Formación, Servicios y Relaciones Institucionales. Cada una
de estas unidades posee uno o más eventos de estudios diferentes:
• La unidad de investigación tiene como evento de estudio el proceso
de investigación, esta puede considerarse como el proceso de
búsqueda organizada con el propósito de encontrar innovaciones y
cambios que representen oportunidades para el fortalecimiento de las
empresas. Sus dimensiones son: la Documentación, definida como el
proceso de busqueda de información; el Financiamiento, definido
como las fuentes de recursos financieros para la realización de
proyectos de investigación; el Desarrollo de Casos, definido como el
instrumento para realizar el análisis de la realidad; y los
Investigadores, definidos como los agentes encargados de realizar la
investigación.
• La unidad de formación tiene como evento de estudio el proceso
formación, este puede definirse como “el proceso que amplifica el
aprendizaje y proporciona un contexto para el mismo en tres terrenos
5Capítulo III.-Marco Metodológico
principales: el conocimiento y como aplicarlo; el aprendizaje en plano
de los valores y actitudes que es probablemente la que plantea
mayores exigencias técnicas al formador” (O´Connor y Seymour,
1994, p.31). Sus dimensiones son: el Programa, entendido como “..la
actividad de enunciar lo que se quiere hacer (objetivos, materias,
métodos, medios y tiempo)”. (Oriol,2002,p.126); y los Profesores o
Facilitadores, definidos como los agentes encargados de facilitar el
proceso de formación.
• La unidad de servicios tiene como evento de estudio la prestación de
servicios, definida como el resultado de la aplicación de esfuerzos
humanos a personas u objetos, se refieren a un hecho, un desempeño
o esfuerzo que no es posible poseer físicamente. Sus dimensiones
son: los Servicios prestados, definidos como los servicios prestados;
las Personas que prestan el servicio, entendido como la capacidad de
las personas que prestan el servicio; y los Resultados obtenidos,
entendido como la cantidad y calidad de los resultados obtenidos.
• La unidad de relaciones institucionales tiene como evento de estudio
la interinstitucionalidad, esta puede definirse como la formas en que
se conectan las organizaciones, tanto interna como externamente.
Sus dimensiones con: la Comunicación organizacional, definida como
un proceso de interacción de lenguajes en una organización; la
6Capítulo III.-Marco Metodológico
Comercialización de la organización entendida como aquellas
actividades emprendidas para crear, mantener o cambiar las actitudes
o comportamiento de los públicos en cuanto a la organización; y las
Relaciones públicas definidas como una función directiva de carácter
continuo y organizado, por medio de la cual organizaciones e
instituciones públicas y privadas tratan de conquistar y mantener la
comprensión, la simpatía, y el apoyo de aquellos públicos con los que
están o deberán estar vinculados.
III.4. Tabla resumen criterios metodológicos
Tabla 12
Resumen de criterios metodológicos
Diseño de la Investigación
Unidad Tipo de
Investigación Fuentes Tiempo Evento
Amplitud de
Foco
Investigación Proyectiva Documental Transeccional Investigación Univariable
Formación Proyectiva Documental Transeccional Formación Univariable
Servicios Proyectiva Documental Transeccional Prestación de Servicios Univariable
Relaciones
Institucionales Proyectiva Documental Transeccional interinstitucionalidad Univariable
Fuente: Elaboración propia
7Capítulo III.-Marco Metodológico
III.5. Población y muestra
III.5.1. Unidad de Estudio
La unidad de estudio se refiere al contexto, ser o entidad poseedor de
la característica, evento o cualidad o variable, que se desea estudiar.
(Hurtado, 1998, p.141).
Como fue señalado anteriormente, esta investigación propone el
diseño de un Centro de Emprendedores conformado por cuatro unidades:
investigación, formación, Servicios y Relaciones Institucionales. Cada una de
estas unidades posee uno o más eventos de estudio, de allí que de acuerdo
a la definición de unidad de estudio, los autores de esta investigación
definieron más de una unidad de estudio.
Las unidades de estudio definidas fueron las siguientes:
• La Universidad Metropolitana
• Los centros de investigación.
• Los centros de emprendedores.
• Los centros de formación de capacidad emprendedora.
8Capítulo III.-Marco Metodológico
• Los centros de incubación y desarrollo de negocios.
III.5.2. Población
Una población es una colección de elementos acerca de los cuales
deseamos hacer alguna inferencia. (Scheaffer, Mendelhall y Ott, 1992)
Las poblaciones definidas fueron las siguientes:
• Por cuanto el diseño propuesto por esta investigación va a estar
enmarcado dentro de la Universidad Metropolitana, durante la
fase de campo exploratoria de la investigación se tomó como
población los estudiantes, profesores y egresados de la
Universidad Metropolitana.
• Para estudiar los Centros de Investigación se realizó una
investigación exploratoria, en esta se tomó como población los
centros de investigación en ciencias económicas y sociales, y
emprendeduría, ubicados en universidades nacionales e
internacionales.
9Capítulo III.-Marco Metodológico
• Para estudiar los Centros de Emprendedores, se realizó una
investigación exploratoria, en esta se tomó como población los
Centros de Emprendedores a nivel nacional e internacional, con
ubicación virtual o física.
• Para estudiar la Incubación y desarrollo de negocios se realizó
una investigación exploratoria, en esta se tomó como población
las instituciones relacionadas con la incubación y desarrollo de
negocios, a nivel nacional e internacional, con ubicación física o
virtual.
III.5.3. Muestra
Según el Manual de orientaciones metodológicas para el trabajo final
de grado de la UNIMET, la muestra es definida como un subconjunto de la
población. El muestreo es el conjunto de operaciones que se realizan cuando
se quiere seleccionar los integrantes de la muestra. Esta puede ser de dos
tipos: Probabilístico, cuando se conoce la probabilidad de seleccionar cada
uno de los elementos que conforman la población; o No probabilísitico
cuando se desconoce [o es irrelevante] la probabilidad de seleccionar los
elementos de la muestra. (p.12)
10Capítulo III.-Marco Metodológico
En el caso de los estudiantes y egresados de la UNIMET, aún cuando
fuese una fase de campo exploratoria, con el propósito de darle mayor
relevancia y confiabilidad a esta fase, se calculó una muestra irrestricta
aleatoria estratificada, para que los resultados de las encuestas aplicadas a
fuesen más confiables.
Una muestra irrestricta aleatoria es cuando el tamaño de muestra n
es seleccionado de una población de tamaño N de tal manera que cada
muestra posible de tamaño n tiene la misma probabilidad de ser
seleccionada. (Scheaffer, Mendelhall y Ott, 1992)
Una muestra probabilístca aleatoria estratificada es la obtenida
mediante la separación de los elementos de la población en grupos que no
presenten traslapes, llamados estratos, y la selección posterior de una
muestra irrestricta aleatoria simple de cada estrato. (Ob. Cit., p.85)
11Capítulo III.-Marco Metodológico
Para calcular la muestra irrestricta aleatoria se uso la siguiente formula:
n= ---(N
p= 0
Leyenda:
n= Tamaño de la muestra
N= Tamaño de la población
p= Probabilidad de ocurrencia (prop
un estudiante dentro de la muestra)
q= Probabilidad de no ocurrencia
D= Es el error de estimación elev
(D=B2/4)
Para calcular la muestra estr
Leyenda:
ni= Tamaño de la muestra asignada
n= Tamaño de la muestra total
w= Fracción del estrato
Npq ---------------- -1)D+pq
.5 y q= 0.5
orción con la que puede ser seleccionado
ado al cuadrado y dividido entre cuatro
atificada se usó la siguiente fórmula:
a
ni=nw
l i-esimo estrato
12Capítulo III.-Marco Metodológico
Para la realización de este estudio, se utilizó una probabilidad de
ocurrencia y de no ocurrencia del cincuenta por ciento (50%), según
Scheaffer, Mendelhall y Ott (Ob. Cit., p.58), cuando se desconoce dicha
probabilidad se puede sustituir p=0.5 para obtener un tamaño de muestra
conservador.
El grado de confiabilidad fue de 10% y 15%, para estudiantes y
egresados respectivamente.
Los datos sobre la población de estudiantes y egresados estaba
estratificada por las carreras ofrecidas en la UNIMET, y fueron suministrados
por la Secretaría General de la UNIMET.
La datos suministrados fueron:
• Estudiantes: Población de 3.782 personas y se calculó una muestra
de 97 personas distribuidas de la siguiente forma:
13Capítulo III.-Marco Metodológico
Área Inicial 33 Ciencias Administrativas 22 Gerencia 21 Banca y Finanzas 1 Educación 3 Gerencia 0 Preescolar 1 Técnico en Preescolar 1 Idiomas Modernos 6 Docencia 0 Empresarial 6 Ingeniería 34 Civil 4 Eléctrica 3 Mecánica 6 Producción 2 Química 6 Sistemas 14 Matemática 0
• Egresados: se uso la población de los egresados 7.256 personas
(este numero corresponde a los egresados a partir de 1990 hasta el
2001) y se calculó una muestra de 44 personas distribuidas de la
siguiente manera:
Área Inicial 0 Ciencias Administrativas 17 Educación 4 Idiomas Modernos 3 Ingeniería: 20 Civil 4 Eléctrica 2 Mecánica 4 Producción 0 Química 2 Sistemas 8 Matemática 0
14Capítulo III.-Marco Metodológico
• En el caso de los Profesores, se utilizó una muestra no probabilística
intencional, lo que significa que fueron elegidos por el equipo de
investigación.
Por otro lado se realizaron entrevistas a autoridades de la Universidad
Metropolitana y a personas ajenas a la Universidad con trayectorias
reconocidas en el ámbito empresarial, económico y social del país.
En el caso de los centros de investigación, centros de emprendedores
e instituciones relacionadas con la incubación y desarrollo de negocios se
realizaron muestras intencionales, es decir siguiendo el criterio de los
investigadores. En este caso el criterio fue el de seleccionar muestras de
elementos en Europa, Norteamérica, Latinoamérica y Venezuela.
Es necesario señalar que el análisis de los resultados de las
investigaciones exploratorias sobre los centros de investigación, centros de
emprendedores e instituciones relacionadas con la incubación y desarrollo de
negocios, fueron incluidas dentro del marco teórico debido a que estas
brindan información importante para las bases teóricas de la investigación,
sin embargo estas no responden directamente a los objetivos de la misma.
15Capítulo III.-Marco Metodológico
III.5.4. Técnicas e instrumentos de recolección de datos
Las técnicas e instrumentos de recolección de datos son los medios o
procedimientos que el investigador utiliza para recabar la información
necesaria que le permita dar respuesta a los objetivos de su investigación.
(UNIMET, 2001c, p.12).
En el caso de los estudiantes, egresados y profesores de la UNIMET
la forma de recolectar la información fue usando la técnica de la encuesta,
esta consistía de catorce (14), dieciséis (16) y dieciséis (16) preguntas
respectivamente. Las encuestas tenían las siguientes características:
1. Encuestas realizadas a los estudiantes de la Universidad
Metropolitana: tienen por objeto la recolección de información
para determinar las necesidades e intereses de los estudiantes
de la universidad relacionados con la capacidad emprendedora.
Estaba conformada por siete (7) preguntas de afirmación o
negación justificada, y siete (7) para escoger alternativas
usando la Escala de Lickert, donde 1 es el menor grado de
preferencia y 5 el mayor. (Ver Apéndice 2)
16Capítulo III.-Marco Metodológico
2. Encuestas realizadas a los egresados de la Universidad
Metropolitana: tienen como objetivo la recolección de
información para determinar sus necesidades e intereses,
relacionados con su capacidad emprendedora y su capacidad
de participación y compromiso con el desarrollo de este tema.
Estaba conformada por seis (6) preguntas de afirmación o
negación justificada, una (1) pregunta abierta y nueve (9) eran
para escoger alternativas usando la Escala de Lickert, donde
1 es el menor grado de preferencia y 5 el mayor. (Ver apéndice
2)
3. Encuestas realizadas a los profesores de la Universidad
Metropolitana: tienen por objeto la recolección de información
para determinar las necesidades e intereses de los profesores
de la universidad, relacionados con su capacidad
emprendedora y su capacidad de participación con todo lo
relacionado a este tema. Estaba conformada por seis (6)
preguntas de afirmación o negación justificada, una (1)
pregunta abierta y nueve (9) eran para escoger alternativas
17Capítulo III.-Marco Metodológico
usando la Escala de Lickert, donde 1 es el menor grado de
preferencia y 5 el mayor. (Ver apéndice 2)
Como fue mencionado anteriormente, se realizaron entrevistas a
autoridades de la Universidad Metropolitana y a personas ajenas a la
Universidad con trayectorias reconocidas en el ámbito empresarial,
económico y social del país. Estas tenían las siguientes
características:
4. Entrevistas realizadas a las Autoridades de la Universidad
Metropolitana: tienen como objetivo la recolección de
información que proporcione a la investigación una visión más
amplia de lo que se debe hacer y de esta forma recibir aportes
y recomendaciones de persona que manejen el tema de interés
de la investigación. Se utilizó un guía de entrevista.
5. Entrevistas realizadas a persona de reconocida trayectoria:
estas entrevistas tienen como objetivo recolectar información de
persona con experiencia que puedan aportar visiones y
experiencias personales que influyan en el desarrollo de la
investigación. Se utilizó un guía de entrevista.
18Capítulo III.-Marco Metodológico
Para la recolección de datos referentes a Centros de Investigación,
Centros de Emprendedores e Instituciones relacionadas con la
Incubación y desarrollo de negocios, fue utilizada una técnica de
revisión documental.
III.5.5. Procedimiento metodológico
El procedimiento metodológico usado durante la realización de
este trabajo de investigación consistió en los siguientes puntos:
1. Elaboración y definición del marco metodológico del proyecto:
planteamiento del problema, objetivos, eventos, tipo y diseño de
investigación, instrumentos de recolección de datos, definición de
poblaciones y muestras.
2. Aplicación de los instrumentos de recolección de datos: encuestas,
entrevistas, revisión documental.
3. Procesamiento y tabulación de los datos recabados.
4. Análisis de los resultados de la investigación
5. Elaboración de las conclusiones y recomendaciones
19Capítulo III.-Marco Metodológico
III.5.6. Tabla resumen de la población, muestra y técnicas e
instrumentos de recolección de datos de la investigación
A continuación se presenta una tabla resumen de la población,
muestra y técnicas e instrumentos de recolección de datos de la
investigación.
Tabla 13Resumen de la población, muestra y técnicas e instrumentos de recolección de datos de la investigación
Unidad de Estudio Población Muestra Técnicas e instrumentos de recolección de datos
Estudiantes Probabilística, Irrestricta aleatoria estratificada Encuesta
Profesores No probabilística, Intencional Encuesta
Egresados Probabilística, Irrestricta aleatoria estratificada Encuesta
Autoridades y personalidades No probabilística, Intencional Entrevista
Centros de Investigación
Centros de investigación en Ciencias Económicas y Sociales, y Emprendeduría, ubicados en
universidades nacionales e internacionales.
No probabilística, Intencional Revisión documental
Centros de EmprendedoresCentros de Emprendedores, nacionales e internacionales,
virtuales o físicos.No probabilística, Intencional Revisión documental
Centros de Formación de Capacidad Emprendedora No aplica No aplica Revisión documental
Centros de Incubación y desarrollo de negocios
Instituciones relacionadas con la incubación y desarrollo de
negocios, nacionales e internacionales, virtuales o físicos.
No probabilística, Intencional Revisión documental
Fuente: Elaboración propia.
Universidad Metropolitana
CCaappííttuulloo IIVV..-- AAnnáálliissiiss yy RReessuullttaaddooss
156Capítulo IV.-Análisis y Resultados
Análisis de las Entrevistas
A continuación se presentan los aspectos más relevantes de las entrevistas
realizadas durante el mes de mayo de 2002 a distintas personalidades
relacionadas con el acontecer socioeconómico del país, así como también a
autoridades y profesores de la Universidad Metropolitana.
Entre las personas entrevistadas se encuentran:
• Miguel Henrique Otero, Director del diario El Nacional
• Pedro Palma, Economista y ex – presidente de Venancham
• David Malpica, socio fundador de la empresa enkamino.com
• Eugenio Mendoza, Presidente de la Fundación Eugenio Mendoza
• Judith Borges, Directora Ejecutiva del área de Desarrollo Social
para el desarrollo de microempresas de la Fundación Eugenio
Mendoza
• Jose Ramón Llovera, Director del área de Desarrollo Social del
Banco Mercantil
• Sonia Pérez, Directora de la Escuela de Educación de la Universidad
Metropolitana
157Capítulo IV.-Análisis y Resultados
• Jose R. Bello, Vice Rector Académico de la Universidad
Metropolitana
• Xavier Figarella, Director de Relaciones Educativas Universidad-
Empresa
• Rosalind Greaves, Directora Proyecto Social
Las entrevistas fueron realizadas utilizando un guión de preguntas (Véase
apéndice 3). Para facilitar el análisis de estas entrevistas, se clasificaron los
resultados obtenidos en cinco (5) tópicos principales:
1. Definición de Emprendedor
2. ¿El emprendedor nace o se hace?
3. La emprendeduría en Venezuela
4. Importancia de las PyME en el desarrollo enconómico
del país
5. Opinión y recomendaciones acerca del tema de la
presente investigación
El análisis de resultados se presenta de la siguiente manera:
158Capítulo IV.-Análisis y Resultados
1. Definición de Emprendedor
Entre las definiciones dadas por los entrevistados destaca en
primer lugar la planteada por Palma. Esta persona señala que el
emprendedor es aquel individuo que está innovando constantemente,
poniendo en práctica nuevas ideas, modernizando las actividades, bien
sea en el área empresarial o cualquier otra área como la social.
En este aspecto, Greaves senaló que el emprendedor es aquel
individuo que toma en cuenta no sólo las consecuencias financieras de
sus acciones, sino también las ecológicas y humanas, enfocando de
esta manera la labor social que acompaña al emprendedor.
Otero sugirió que el emprendedor es un sujeto creativo que se
caracteriza por tener buenas ideas y llevarlas a la práctica. De la
misma manera, Llovera resaltó que no era suficiente la generación de
ideas sino la implementación de ellas en el proceso emprendedor.
159Capítulo IV.-Análisis y Resultados
Por otra parte, Figarella, Greaves y Pérez coincidieron en que el
emprendedor posee una capacidad visionaria que le permite identificar
el éxito, tal y como lo plantea Filion (1991).
2. ¿El emprendedor nace o se hace?
En lo que se refiere a este aspecto, cuatro entrevistados coincidieron en
señalar que una persona puede nacer emprendedora y de la misma manera
formase para ser emprendedora. Borges, Otero, Figarella y Pérez apoyaron
esta idea y destacaron la influencia de la educación en este proceso.
Palma, sin embargo, consideró que el ambiente es el factor que
determina a este tipo de personas y excluyó la posibilidad de que una
persona nazca con capacidad emprendedora.
Malpica en este sentido, señaló que la capacidad emprendedora no
puede ser enseñada, pero sí puede ser inspirada.
160Capítulo IV.-Análisis y Resultados
3. La emprendeduría en Venezuela
Cuando se les preguntó a los entrevistados su opinión sobre el
proceso de emprendeduría en Venezuela, los resultados que se obtuvieron
fueron muy variados.
Por ejemplo, Mendoza señaló en este punto que Venezuela posee un
alto potencial de personas emprendedoras que están en búsqueda de
nuevas alternativas y soluciones para el país. Para él, uno de los grandes
problemas que poseen los emprendedores hoy en día son las altas tasas de
interés para poder iniciar un negocio. Llovera coincide con Mendoza en este
aspecto. En su opinión, el empresario venezolano dadas las condiciones del
país, se ha limitado a ser rentista y no a emprender.
Palma por otra parte, comentó que los emprendedores se caraterizan
por ser una élite y no una masa, así la población venezolana no puede ser
considerada emprendedora como tal. En su opinión, Venezuela constituye un
terreno fértil para los emprendedores por la gran cantidad de población joven
permeable al cambio.
161Capítulo IV.-Análisis y Resultados
Para Malpica, la falta de capital humano formado que genere buenas
ideas de negocios, es la causa principal de la pequeña cantidad de personas
emprendedoras que existe en Venezuela.
4. Importancia de las PyME en el desarrollo enconómico del país
Las opiniones de Palma, Otero y Llovera resultaron las más
resaltantes en cuanto a la influencia de las PyME en el desarrollo económico
del país.
Palma señaló que las PyME juegan un papel muy importante en
Venezuela y en cualquier sociedad, ya que representan una condición
necesaria, aunque no suficiente, para la generación de empleo y desarrollo.
En este sentido, comentó que las PyME exigen poco capital para su
formación, canalizan una serie de trabajos pequeños y constituyen el origen
de las grandes empresas de hoy en día.
Otero, coincidiendo con Palma, destacó la importancia de las PyME en
la generación de nuevas fuentes de empleo, aunque consideró que las
condiciones financieras del país, como las altas tasas de interés y la
depreción del mercado, dificultan el desarrollo de éstas.
162Capítulo IV.-Análisis y Resultados
Por otra parte, Llovera comentó que las microempresas realizan un
aporte importante al crecimiento de la economía porque son el origen de las
futuras PyME. Sin embargo, como las microempresas no se constituyen
jurídicamente, su contribución en la economía no es contabilizada en el PIB.
5. Opinión y recomendaciones acerca del tema de la presente
investigación
Los entrevistados tuvieron opiniones positivas con respecto a la
creación del Centro de Emprendedores en la Universidad Metropolitana.
Entre estas opiniones cabe destacar las de Palma, Pérez, Otero, Borges y
Bello.
Pérez recalcó la ayuda que brindaría este centro de emprendedores a
la Escuela de Educación, satisfaciendo algunas necesidades como las de
investigación. Asimismo, resaltó que la idea era excelente y excepcional
como apoyo al desarrollo del país.
Otero también destacó el aporte del centro de emprendedores a la
sociedad mediante la creación de empresas y generación de empleo en el
país.
163Capítulo IV.-Análisis y Resultados
La opinión de Borges estuvo enfocada al valor agregado que
proporcionarían las cuatro áreas de formación, investigación, servicios y
relaciones institucionales al diseño del centro de emprendedores. Borges
también destacó el aporte del centro en la generación de empleos en el país
y recomendó que el mismo fuese rentable para garantizar su sostenibilidad.
De esta misma manera, Palma resaltó que el diseño del centro de
emprendedores permitiría el acceso de los emprendedores a mayor
conocimiento y experiencias previas como herramientas para hacer más
viable y ambicioso el proceso de emprender.
Bello por su parte, recomendó que el diseño del centro de
emprendedores estuviese en sintonía y armonía con la situación que
atraviesa el país actualmente para contribuir con la solución de los
problemas.
22Capítulo IV.- Análisis y Resultados
Presentación y Análisis De Resultados
Con la finalidad de cumplir con los objetivos planteados en la
investigación, se realizaron encuestas a profesores, estudiantes y egresados
de la Universidad Metropolitana (ver Apéndice 2) para obtener información
sobre sus percepciones con respecto al Centro de Emprendedores cuyo
diseño es objeto de esta investigación.
Los resultados de las encuestas hechas a estudiantes, profesores y
egresados se presentan mediante tablas de frecuencias, gráficos de barras y
de tortas, acompañados de un análisis que tiene por objeto identificar el
aporte, de cada una de las preguntas contempladas en el instrumento, en el
desarrollo de los objetivos de la investigación.
A continuación se presenta una leyenda de los componentes de los
dos tipos de tablas que se presentan a lo largo del análisis, con la finalidad
de hacer más sencilla la interpretación de su contenido por parte del lector.
Tablas De Frecuencias:
Interpretación:
23Capítulo IV.- Análisis y Resultados
• La columna frecuencias presenta la cantidad de personas que
indicaron la opción descrita en la casilla.
• La columna porcentaje representa el valor de la columna frecuencias
con relación al total calculado.
• La columna perdidos, o perdidos del sistema representa valores no
computados por alguna de las siguientes razones:
1. Los valores en las celdas de procesamiento están vacíos porque la
persona no respondió el ítem.
2. La persona no responde el ítem pues éste está sujeto a una
respuesta (o conjunto de respuestas) relacionada(s).
• La columna porcentaje valido, o valido expresa el porcentaje obtenido
sobre los datos validos (exceptuando lo valores perdidos), esta frecuencia
es la que se recomienda para la interpretación de los cuadros por parte
del lector, puesto que expresa todos las respuestas validas aplicadas a
ese ítem (entiéndase total).
Tablas De Respuestas Multiples:
Las tablas de respuestas múltiples están constituidas por dos
columnas: casos y porcentajes (%) de respuestas.
24Capítulo IV.- Análisis y Resultados
Interpretación:
• La columna casos - por cada opción de respuestas – representa la
cantidad de respuestas aplicadas por cada persona a cada opción.
• La cifra de % de respuestas sobre columna, indica el porcentaje que
obtuvo cada opción con relación al número de personas que contestaron
el ítem.
En esta investigación, de carácter exploratorio, se encuestó a una
muestra compuesta por 44 egresados, 97 estudiantes y 18 profesores, con el
fin de obtener información útil para el desarrollo de los objetivos planteados
en la investigación. Esta muestra se constituyó de la siguiente manera:
• Para los egresados: Se tomó una muestra irrestricta aleatoria
estratificada, segmentada de la siguiente forma:
25Capítulo IV.- Análisis y Resultados
Distribución egresados Frecuencia Porcentaje
Lic. en Ciencias
Administrativas 17 38,6
Ingeniero Eléctrico 2 4,5
Ingeniero Mecánico 4 9,1
Lic. en Idiomas Modernos 3 6,8
Lic. en Educación 4 9,1
Ingeniero Civil 4 9,1
Ingeniero en Sistemas 8 18,2
Ingeniero Químico 2 4,5
Válidos
Total 44 100,0
• Para los estudiantes: Se tomó una muestra irrestricta aleatoria
estratificada, segmentada de la siguiente forma:
Distribución estudiantes Frecuencia Porcentaje
Administración 22 22,2
Ingeniería de Sistemas 14 14,1
Ingeniería de Producción 2 2,0
Área inicial 33 33,3
Idiomas Modernos 6 6,1
Ingeniería Eléctrica 3 3,0
Educación 3 3,0
Ingeniería Química 6 6,1
Ingeniería Mecánica 6 6,1
Ingeniería Civil 4 4,0
Válidos
Total 99 100,0
26Capítulo IV.- Análisis y Resultados
• Para los profesores: Se tomó una muestra no probabilística intencional,
segmentada de la siguiente forma:
Distribución profesores Frecuencia Porcentaje
Administración 13 72,2
Idiomas Modernos 2 11,1
Matemáticas 1 5,6
Ingeniería Civil 1 5,6
Ingeniería de Sistemas 1 5,6
Válidos
Total 18 100,0
A continuación se presentan y analizan los resultados arrojados por la
encuesta aplicada a la muestra anteriormente descrita.
27Capítulo IV.- Análisis y Resultados
Encuesta a los Estudiantes
1. ¿Ha tenido Ud. alguna idea o proyecto que no ha podido llevar a
cabo por no saber qué hacer o cómo empezar?
Tabla 14
Pregunta No.1 Encuesta Estudiantes
Frecuencia Porcentaje
Si 70 70,7
No 29 29,3 Válidos
Total 99 100,0
Total 99 100,0
Fuente: Elaboración Propia
71%
29%
SiNo
Figura 17 Pregunta No.1 Encuesta Estudiantes
Fuente: Elaboración Propia
28Capítulo IV.- Análisis y Resultados
Cuando se preguntó a los estudiantes de la Universidad Metropolitana
si han tenido alguna idea o proyecto que no han podido llevar a cabo por no
saber qué hacer o cómo empezar, el 70,7% (70 personas) respondió
afirmativamente, mientras que el 29,3% (29 personas) contestó
negativamente.
La proporción de estudiantes que respondió afirmativamente esta
pregunta, representa a una mayoría que tiene la necesidad de desarrollar los
conocimientos para poner en marcha sus ideas de negocios, lo que a efectos
de esta investigación justificaría la creación de una unidad de formación
dentro del Centro de Emprendedores.
29Capítulo IV.- Análisis y Resultados
2. ¿Le gustaría desarrollar la capacidad para generar ideas y
proyectos?
Tabla 15
Pregunta No.2 Encuesta Estudiantes
Frecuencia Porcentaje
Si 94 94,9
No 5 5,1 Válidos
Total 99 100,0
Total 99 100,0
Fuente: Elaboración Propia
Una vez que se preguntó a los estudiantes si les gustaría desarrollar la
capacidad para generar ideas y proyectos, el 94,9% (94 personas) de ellos
respondió afirmativamente, mientras que el 5,1% (5 personas) contestó
negativamente.
94,90%
5,10%
SiNo
Figura 18 Pregunta No.2 Encuesta Estudiantes
Fuente: Elaboración Propia
30Capítulo IV.- Análisis y Resultados
A partir de este resultado, se identifica en los estudiantes encuestados
la necesidad de desarrollar la capacidad para generar ideas y proyectos, lo
que a efectos de esta investigación justificaría la creación de una unidad de
formación dentro del Centro de Emprendedores, que tenga como objetivo
estimular la creatividad y estudiar los mercados para concebir nuevas ideas
de negocios.
31Capítulo IV.- Análisis y Resultados
3. Señale con cuáles de los siguientes recursos le gustaría contar para
el desarrollo de una idea o proyecto.
Tabla 16 Pregunta No.3 Encuesta Estudiantes
N
Válidos Perdidos
Media
Técnicas y metodologías actualizadas 99 0 4,39
Tecnología de punta (Computadoras, software, multimedia) 99 0 4,48
Recursos financieros 99 0 4,23
Programas de capacitación en áreas de interés 99 0 4,04
Centro de información y atención a los usuarios 99 0 3,93
Consultoría y asesoría personalizada 99 0 4,29
Infraestructura (Espacio físico, salas de estudio, etc.) 99 0 4,09
Base de datos con información y material documental actualizado 99 0 4,22
Contactos empresariales (pasantías, tesis) 99 0 4,51
Convenios con universidades nacionales e internacionales 99 0 4,39
Disponer y participar en proyectos de investigación 99 0 4,00
Apoyo humano 1 98 5,00
Tutores 1 98 5,00
Posibilidad de participar voluntariamente en proyectos de organizaciones o personas 1 98 5,00
Fuente: Elaboración Propia
32Capítulo IV.- Análisis y Resultados
Con la finalidad de tener una base sobre la cual interpretar la
información de la pregunta No. 3 del cuestionario, que busca indagar sobre
los recursos con los que le gustaría contar a los estudiantes para el
desarrollo de una idea o proyecto, donde la posición 1 representa el menor
grado de preferencia y la posición 5 el mayor grado de preferencia, se
procedió a crear el cuadro Pregunta No. 3, donde se hace énfasis en el
estadístico de la media para cada recurso, siendo por consiguiente más
importantes aquellos recursos que tengan una media cercana a la posición
de valor 5.
0,00%
10,00%
20,00%
30,00%
40,00%
50,00%
60,00%
70,00%
80,00%
Técn
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oyec
tos
de
1.2.3.4.5.
Figura 19 Pregunta No.2 Encuesta Estudiantes
Fuente: Elaboración Propia
33Capítulo IV.- Análisis y Resultados
En función de esta premisa, se consideran a los siguientes recursos
como los más importantes:
1. Contactos empresariales (4,51)
2. Tecnología de punta (4,48)
3. Técnicas y metodologías actualizadas (4,39)
4. Consultoría y asesoría personalizada (4,29)
5. Base de datos con información y material documental
actualizado (4,22)
Con los resultados obtenidos mediante la media, se puede observar
claramente que a los estudiantes encuestados les gustaría contar en primer
lugar, con contactos empresariales; en segundo lugar, con Tecnología de
punta; y en tercer lugar con Técnicas y metodologías actualizadas.
A partir de este resultado se observa la importancia que le dan los
encuestados a disponer de contactos con empresas. Esto justificaría la
creación, dentro del Centro de Emprendedores, de una unidad de relaciones
institucionales que canalice esta relación estudiante-empresa.
34Capítulo IV.- Análisis y Resultados
4. Señale por parte de quiénes le gustaría recibir los servicios de
consultoría y asesoría en las diferentes áreas necesarias para la creación y
desarrollo de su idea o proyecto.
Tabla 17
Pregunta No.4 Encuesta Estudiantes
N
Válidos Perdidos
Media
Profesores de la UNIMET 99 0 3,89
Empresarios 99 0 4,46
Firmas consultoras 99 0 4,35
Consultoras independientes 99 0 3,63
Estudiantes en etapas más avanzadas 99 0 3,40
Egresados de la UNIMET 99 0 3,89
Profesionales especializados en el área 2 97 5,00
Fuente: Elaboración Propia
35Capítulo IV.- Análisis y Resultados
0,00%
10,00%
20,00%
30,00%
40,00%
50,00%
60,00%
70,00%
80,00%
90,00%
100,00%Pr
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ores
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Egre
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Prof
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nale
ses
peci
aliz
ados
en
elár
ea
1.
2.
3.
4.
5.
Figura 20 Pregunta No.4 Encuesta Estudiantes
Fuente: Elaboración Propia
Con la finalidad de tener una base sobre la cual interpretar la
información de la pregunta No. 5 del cuestionario, que busca indagar por
parte de quiénes le gustaría a los estudiantes recibir los servicios de
consultoría y asesoría en las diferentes áreas necesarias para la creación y
desarrollo de su idea o proyecto, donde la posición 1 representa el menor
grado de preferencia y la posición 5 el mayor grado de preferencia, se
36Capítulo IV.- Análisis y Resultados
procedió a crear el cuadro Pregunta No. 4, donde se hace énfasis en el
estadístico de la media para cada opción, siendo por consiguiente más
importantes aquellas opciones que tengan una media cercana a la posición
de valor 5.
En función de esta premisa, se consideran a las siguientes opciones
como las más importantes:
1. Empresarios (4,46)
2. Firmas consultoras (4,35)
3. Profesores y Egresado de la Unimet (3,89)
4. Consultorías independientes (3,63).
Con los resultados obtenidos mediante la media, se puede observar
claramente que los estudiantes encuestados prefieren en primer lugar,
recibir servicios de consultoría por parte de empresarios, en segundo lugar,
firmas consultoras y en tercer lugar, de Profesores y Egresados de la
Universidad Metropolitana.
Adicionalmente un 2,02% (2 personas) recomendó como consultores a
Profesionales especializados en el área.
37Capítulo IV.- Análisis y Resultados
Este resultado refleja las preferencia de los estudiantes con respecto
al tipo de consultor que los podría orientar en el desarrollo de sus proyectos,
lo que justificaría la creación de un área de consultoría dentro del Centro de
Emprendedores conformado por empresarios, firmas consultoras y por
profesores o egresados de la Universidad Metropolitana.
38Capítulo IV.- Análisis y Resultados
5. Señale mediante cuáles de los siguientes medios preferiría Ud.
recaudar la información necesaria para llevar a cabo su idea o proyecto.
Tabla 18
Pregunta No.5 Encuesta Estudiantes
N
Válidos Perdidos
Media
Biblioteca 99 0 3,91
Hemeroteca 99 0 3,17
Documentales 99 0 3,81
Acceso base de datos 99 0 4,44
Internet 99 0 4,81
Mediante personas especializadas en la materia 3 96 5,00
Entrevistas 1 98 5,00
Estudios de mercado realizados por empresa 1 98 5,00
Fuente: Elaboración Propia
Con la finalidad de tener una base sobre la cual interpretar la
información de la pregunta No. 5 del cuestionario, que busca indagar
mediante cuáles de los medios preferirían los estudiantes recaudar la
información necesaria para llevar a cabo su idea o proyecto, donde la
39Capítulo IV.- Análisis y Resultados
posición 1 representa el menor grado de preferencia y la posición 5 el mayor
grado de preferencia, se procedió a crear el cuadro Pregunta No. 5, donde se
hace énfasis en el estadístico de la media para cada opción, siendo por
consiguiente más importantes aquellas opciones que tengan una media
cercana a la posición de valor 5.
Figura XXX Pregunta No.5 Encuesta Estudiantes
0,00%
10,00%
20,00%
30,00%
40,00%
50,00%
60,00%
70,00%
80,00%
90,00%
100,00%
Bib
liote
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Ent
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stas
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mer
cado
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izad
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orem
pres
a
1.2.3.4.5.
Figura 21 Pregunta No.5 Encuesta Estudiantes
Fuente: Elaboración Propia
En función de esta premisa, se consideran a las siguientes opciones
como las más importantes:
40Capítulo IV.- Análisis y Resultados
1. Internet (4,81)
2. Acceso base de datos (4,44)
3. Biblioteca (3,91)
4. Documentales (3,81)
Adicionalmente el 3,03% (3 personas) recomendó a especialistas en la
materia.
Con los resultados obtenidos mediante la media, se pueden observar
claramente que los estudiantes encuestados prefieren recaudar información
en primer lugar, por Internet, en segundo lugar, mediante bases de datos, y
en tercer lugar, mediante una biblioteca; justificando así la creación de una
unidad de investigación que ofrezca acceso a Internet, bases de datos y
bibliotecas.
41Capítulo IV.- Análisis y Resultados
6. ¿Le gustaría a Ud. ser partícipe de nuevos descubrimientos e
innovaciones?
Tabla 19
Pregunta No.6 Encuesta Estudiantes
Frecuencia Porcentaje
Si 94 94,9
No 5 5,1
Válidos
Total 99 100,0
Total 99 100,0
94.90%
5.10%
SiNo
Figura 22 Pregunta No.6 Encuesta Estudiantes
Fuente: Elaboración Propia
Una vez que se preguntó a los estudiantes sobre si les gustaría ser
participé de nuevos descubrimientos e innovaciones, el 94,9% (94 personas)
de ellos respondió afirmativamente, mientras que el 5,1% (5 persona)
contestó negativamente.
42Capítulo IV.- Análisis y Resultados
La proporción de estudiantes que respondió afirmativamente esta
pregunta, representa a una mayoría, lo que a efectos de esta investigación
justificaría la creación de una unidad de investigación dentro del Centro de
Emprendedores.
A continuación se presentan las razones por las cuales los estudiantes
se manifestaron negativamente a esta pregunta.
Tabla 20
Pregunta No.6 Encuesta Estudiantes
Frecuencia Porcentaje
Le llama la atención pero no dispone de tiempo actualmente
4 4,0
La carrera ya me ayuda a participar en el medio profesional
1 1,0 Válidos
Total 5 5,1
Perdidos del sistema 94 94,9 Perdidos
Total 94 94,9
Total 99 100,0
Fuente: Elaboración Propia
Le llama la atención pero no dispone de tiempo actualmente.
La carrera ya me ayuda a participar en el medio profesional
43Capítulo IV.- Análisis y Resultados
7. Señale en cuáles áreas estaría dispuesto a participar.
Tabla 21
Pregunta No.7 Encuesta Estudiantes
N
Válidos Perdidos
Media
Humanidades 94 5 2,65
Ingeniería 94 5 3,91
Educación 94 5 2,43
Idiomas 94 5 2,67
Economía 94 5 3,48
Derecho 94 5 2,38
Contaduría 94 5 2,43
Administración 94 5 3,30
Diseño 1 98 5,00
Astrología, salud y ciencia 1 98 5,00
Música y pintura 1 98 5,00
Artes y ciencias naturales 2 97 5,00
Sociología 1 98 5,00
Mercadeo 1 98 5,00
Fuente: Elaboración Propia
Con la finalidad de tener una base sobre la cual interpretar la
información de la pregunta No. 7 del cuestionario, que busca indagar sobre
44Capítulo IV.- Análisis y Resultados
cuáles son las áreas de investigación de mayor interés en los estudiantes
encuestados, donde la posición 1 representa el menor grado de preferencia y
la posición 5 el mayor grado de preferencia, se procedió a crear el cuadro
Pregunta No. 7, donde se hace énfasis en el estadístico de la media para
cada opción, siendo por consiguiente más importantes aquellas opciones que
tengan una media cercana a la posición de valor 5.
En función de esta premisa, se consideran a las siguientes opciones
como las más importantes:
1. Ingeniería (3,91)
2. Economía (3,48)
3. Administración (3,30)
Con los resultados obtenidos mediante la media, se puede observar
claramente que a los encuestados les interesa investigar en primer lugar, en
tópicos de ingeniería, en segundo lugar, tópicos de economía y en tercer
lugar, tópicos de administración.
45Capítulo IV.- Análisis y Resultados
Este resultado identifica a la ingeniería y economía como las principales
áreas de investigación, para ser desarrolladas por una unidad de
investigación dentro del Centro de Emprendedores.
46Capítulo IV.- Análisis y Resultados
8. ¿Le gustaría que su participación en estos nuevos descubrimientos
e innovaciones fuese validada como Trabajo de Grado (tesis)?
Tabla 22
Pregunta No.8 Encuesta Estudiantes
Frecuencia Porcentaje
Si 93 93,9
No 1 1,0 Válidos
Total 94 94,9
Perdidos del sistema 5 5,1 Perdidos
Total 5 5,1
Total 99 100,0
Fuente: Elaboración Propia
98,90%
1,10%
SiNo
Figura 23 Pregunta No.8 Encuesta Estudiantes
Fuente: Elaboración Propia
47Capítulo IV.- Análisis y Resultados
Cuando se preguntó a los estudiantes de la Universidad Metropolitana
si les gustaría que su participación en estos nuevos descubrimientos e
innovaciones fuese validada como Trabajo de Grado (tesis), el 99% (93
personas) respondió afirmativamente, mientras que el 1% (1 persona)
contestó negativamente.
La proporción de estudiantes que respondió afirmativamente
representa una gran mayoría, que de ser correctamente convocada por una
unidad de investigación del Centro de Emprendedores podría generar un
flujo constante de personas dispuestas a investigar y generar conocimientos.
El planteamiento de valorar las investigaciones hechas por los estudiantes
como trabajo de grado, es una estrategia que de ser implementada en el
diseño de la unidad de investigación captaría la atención del estudiante y lo
estimularía a investigar.
48Capítulo IV.- Análisis y Resultados
9. Señale mediante cuáles de las siguientes modalidades de
enseñanza preferiría Ud. recibir conocimientos útiles para generar y
desarrollar ideas o proyectos.
Tabla 23
Pregunta No.9 Encuesta Estudiantes
N
Válidos Perdidos
Media
Clases magistrales 99 0 3,66
Casos de estudio 99 0 3,80
Seminarios 99 0 4,02
Talleres experienciales 99 0 4,35
Juegos de roles 99 0 3,74
Tormenta de Ideas 99 0 3,68
Tutorías 99 0 3,77
Enseñanza a distancia 99 0 2,73
Aprendizaje en puesto de trabajo 99 0 4,25
Juegos de empresa 99 0 4,18
Discusiones en grupo 99 0 4,01
Ejercicios 99 0 3,76
Fuente: Elaboración Propia
Con la finalidad de tener una base sobre la cual interpretar la
información de la pregunta No. 9 del cuestionario, que busca indagar
49Capítulo IV.- Análisis y Resultados
sobre cual de las modalidades de enseñanza prefieren los estudiantes
para recibir conocimientos que permitan generar y desarrollar ideas o
proyectos, donde la posición 1 representa el menor grado de preferencia
y la posición 5 el mayor grado de preferencia, se procedió a crear el
cuadro Pregunta No. 9, donde se hace énfasis en el estadístico de la
media para cada opción, siendo por consiguiente más importantes
aquellas opciones que tengan una media cercana a la posición de valor 5.
0,00%
10,00%
20,00%
30,00%
40,00%
50,00%
60,00%
Cla
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1.2.3.4.5.
Figura 24 Pregunta No.9 Encuesta Estudiantes
Fuente: Elaboración Propia
50Capítulo IV.- Análisis y Resultados
En función de esta premisa, se consideran a las siguientes opciones
como las más importantes:
1. Talleres Experenciales (4,35)
2. Aprendizaje en el puesto de trabajo (4,25).
3. Juegos de empresa (4,18)
4. Seminarios (4,02)
5. Discusión en grupo (4,01).
Con los resultados obtenidos mediante la media, se puede observar
claramente que las modalidades de enseñanza que los encuestados
prefieren son, en primer lugar, talleres experienciales, en segundo lugar,
aprendizaje en el puesto de trabajo y en tercer lugar, juegos de empresa;
además es de interés para los estudiantes las metodologías donde se
apliquen técnicas como los seminarios y discusión en grupo.
Este resultado define los mecanismos didácticos a través de los
cuales una unidad de formación ubicada dentro del Centro de
Emprendedores llevará a cabo la transferencia de conocimientos a los
alumnos, para lograr la generación de ideas de proyectos, así como cada
uno de los objetivos propuestos en los programas.
51Capítulo IV.- Análisis y Resultados
10. Señale con cuáles de las siguientes opciones le gustaría a Ud.
disfrutar para el desarrollo de su carrera.
Tabla 24
Pregunta No.10 Encuesta Estudiantes
N
Válidos Perdidos
Media
Becas estudiantiles 99 0 4,57
Oportunidades de pasantía 99 0 4,78
Oportunidades de empleo 99 0 4,87
Proyectos empresariales 99 0 4,62
Temas de tesis 99 0 4,08
Intercambio con universidades nacionales e internacionales
99 0 4,70
Descuentos en cursos y seminarios de interés
99 0 4,35
Fuente: Elaboración Propia
Con la finalidad de tener una base sobre la cual interpretar la
información de la pregunta No. 10 del cuestionario, que busca indagar sobre
los beneficios que prefieren los estudiantes encuestados para el desarrollo
52Capítulo IV.- Análisis y Resultados
de su profesión, donde la posición 1 representa el menor grado de
preferencia y la posición 5 el mayor grado de preferencia, se procedió a crear
el cuadro Pregunta No. 10, donde se hace énfasis en el estadístico de la
media para cada opción, siendo por consiguiente más importante aquella
opción que tengan una media cercana a la posición de valor 5.
0,00%10,00%20,00%30,00%40,00%50,00%60,00%70,00%80,00%90,00%
100,00%
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teré
s
1.2.3.4.5.
Figura 25 Pregunta No.10 Encuesta Estudiantes
Fuente: Elaboración Propia
En función de esta premisa, se consideran a las siguientes opciones
como las más importantes:
53Capítulo IV.- Análisis y Resultados
1. Oportunidades de empleo (4,87).
2. Oportunidades de pasantía (4,78)
3. Intercambios con universidades nacionales e internacionales (4,70).
4. Proyectos empresariales (4,62)
Con los resultados obtenidos mediante la media, se puede observar
que a los encuestados les interesa en niveles similares todos los beneficios
propuestos.
En este resultado se ven expuestas las labores que debe llevar a
cabo una unidad de relaciones institucionales dentro del Centro de
Emprendedores, entre las cuales se pueden mencionar la canalización de
proyectos empresariales, oportunidades de empleo, becas de Pregrado y
Postgrado, intercambios con institutos y universidades nacionales e
internacionales, pasantías y otras actividades que persigan revalorizar y
desarrollar el nivel profesional de sus integrantes y clientes.
54Capítulo IV.- Análisis y Resultados
11. ¿ Le gustaría a Ud. que dentro de la UNIMET se creara un Centro
integral-especializado donde se brinden los recursos necesarios para llevar a
cabo una idea o proyecto?
Tabla 25
Pregunta No.11 Encuesta Estudiantes
Frecuencia Porcentaje
Si 98 99,0
No 1 1,0 Válidos
Total 99 100,0
Total 99 100,0
Fuente: Elaboración Propia
99%
1%
SiNo
Figura 26 Pregunta No.11 Encuesta Estudiantes
Fuente: Elaboración Propia
55Capítulo IV.- Análisis y Resultados
Cuando se preguntó a los estudiantes de la Universidad
Metropolitana si les gustaría que dentro de la UNIMET se creara un centro
integral-especializado donde se brinden los recursos necesarios para llevar a
cabo una idea o proyecto, el 99% (98 personas) respondió afirmativamente,
mientras que el 1% (1 personas) contestó negativamente.
Este resultado revela la necesidad de crear una organización que se
encargue de desarrollar y promover ideas de negocios, y a su vez sea
generadora de capital social que impulse el desarrollo del país.
Los estudiantes de la Universidad Metropolitana son uno de los
principales clientes del Centro de Emprendedores, y el resultado de esta
pregunta afirma la aceptación de ellos con respecto a los servicios que en el
se ofrecen.
56Capítulo IV.- Análisis y Resultados
PORQUE NO
Tabla 26
Pregunta No.11 Encuesta Estudiantes
Frecuencia Porcentaje
No tendría una buena organización
1 1,0 Válidos
Total 1 1,0
Perdidos del sistema 98 99,0 Perdidos
Total 98 99,0
Total 99 100,0
Fuente: Elaboración Propia
Un 1% de la muestra, que representa a un egresado entre 99,
respondió negativamente, y considera que este Centro de Emprendedores
no tendría una buena organización. Sin embargo, esta es una proporción que
no altera el resultado final por ser cuantitativamente insignificante con
respecto a la parte de la muestra que respondió afirmativamente.
57Capítulo IV.- Análisis y Resultados
12. ¿Con cuáles medios le gustaría contar para recibir información
acerca de este centro integral-especializado?
Tabla 27
Pregunta No.12 Encuesta Estudiantes
N
Válidos Perdidos
Media
Charlas-Conferencias 99 0 3,99
Cartelera informativa 99 0 3,75
Panfletos-Folletos 99 0 3,62
Página Web 99 0 4,59
Correos electrónicos informativos 99 0 4,45
CD-Roms informativos 99 0 4,00
Cursos 1 98 5,00
Fuente: Elaboración Propia
Con la finalidad de tener una base sobre la cual interpretar la
información de la pregunta No.12 del cuestionario, que busca indagar sobre
los medios a través de los cuales le gustaría contar a los estudiantes para
recibir información acerca de este centro integral-especializado, donde la
posición 1 representa el menor grado de preferencia y la posición 5 el mayor
58Capítulo IV.- Análisis y Resultados
grado de preferencia, se procedió a crear el cuadro Pregunta No.12, donde
se hace énfasis en el estadístico de la media para cada opción, siendo por
consiguiente más importante aquella opción que tengan una media cercana a
la posición de valor 5.
En función de esta premisa, se consideran a las siguientes opciones
como las más importantes:
1. Pagina Web (4,59),
2. Correos electrónicos informativos (4,45).
3. CD-Roms informativos (4,00)
4. Charlas-Conferencias (3,99)
Con los resultados obtenidos mediante la media, se puede observar
observar claramente que los encuestados prefieren como medio informativo
en primer lugar, la pagina Web, en segundo lugar, correos electrónicos
informativos, en tercer lugar, CD-Roms informativos y en cuarto lugar,
charlas o conferencias.
Adicionalmente un 1% (1 persona) recomendó el uso de cursos.
59Capítulo IV.- Análisis y Resultados
Este resultado da pautas que permiten definir los medios por los que el
Centro de Emprendedores a través de una unidad de relaciones
institucionales promocionará sus servicios.
60Capítulo IV.- Análisis y Resultados
13. ¿Cree Ud. que este centro integral-especializado le brindará una
ventaja importante a la comunidad unimetana?
Tabla 28
Pregunta No.13 Encuesta Estudiantes
Frecuencia Porcentaje
Si 99 100,0 Válidos
Total 99 100,0
Total 99 100,0
Fuente: Elaboración Propia
Cuando se preguntó a los estudiantes de la Universidad Metropolitana
si consideraban que este centro integral-especializado le brindaría una
ventaja importante a la comunidad unimetana, el 100% (99 personas)
respondió afirmativamente.
La alta proporción de acuerdo (100%), afirma que la existencia del Centro
de Emprendedores sería una ventaja importante para la comunidad
Universidad Metropolitana.
61Capítulo IV.- Análisis y Resultados
14. ¿Estaría dispuesto Ud. a pagar una contribución extra en la matrícula
estudiantil para la creación de un fondo que permita la creación y
financiamiento del Centro integral-especializado?
Tabla 29
Pregunta No.14 Encuesta Estudiantes
Frecuencia Porcentaje
Si 60 60,6
No 39 39,4
Válidos
Total 99 100,0
Total 99 100,0
60,60%
39,40%
SiNo
Figura 27 Pregunta No.14 Encuesta Estudiantes
Fuente: Elaboración Propia
Cuando se preguntó a los estudiantes de la Universidad Metropolitana
si estarían dispuestos a pagar una contribución extra en la matrícula
62Capítulo IV.- Análisis y Resultados
estudiantil para la creación de un fondo que permita la creación y
financiamiento del Centro integral-especializado, el 60,6% (60 personas)
respondió afirmativamente, mientras que el 39,4% (39 personas) contestó
negativamente.
Este resultado es de gran importancia, ya que el 60% de los
encuestados (mas de la mitad) consideran oportuno el remunerar con una
contribución extra en la matricula los servicios prestados por el Centro de
Emprendedores, elemento que se debe tomar en cuanta al diseñar la
estructura financiera de la organización.
A continuación se presentan las razones por las cuales los estudiantes
se manifestaron positiva o negativamente con respecto a esta pregunta:
Positivamente:
Le parece una buena iniciativa.
Es una buena idea que todos debemos apoyar.
Sería una ventaja para los egresados de la Unimet.
Facilita la realización exitosa y metódica de proyectos.
Participación activa de los estudiantes en el proceso.
Otros.
63Capítulo IV.- Análisis y Resultados
A continuación se presenta una tabla que ilustra las respuestas en
orden según su frecuencia.
PORQUE SI
0,00%
2,00%
4,00%
6,00%
8,00%
10,00%
12,00%
14,00%
16,00%
18,00%Le parece una buena iniciativa
Es una buena idea que todos debemos apoyar
Sería una ventaja para los egresados de laUnimetFacilita la realización exitosa y metódica deproyectosSe logra que los estudiantes participenactivamenteDepende del monto de la contribución
Ayuda a la creación de proyectos de empresas
Permite plantearle al estudiante su futuroprofesionalCon la condic. de que sea organiz. y sea útilpara la carre.Es una inversión a futuro para los estudiantes
Es una forma segura y rápida de obtener losrecursos neces.De gustarle estaría dispuesto a contribuir
Se puede mantener el servicio sin depender dela universidadAyuda al desarrollo del país
La relación costo-ganancia es muy positiva
Complementa la formación profesional delestudiante
Figura 28 Pregunta No.14 Encuesta Estudiantes
Fuente: Elaboración Propia
64Capítulo IV.- Análisis y Resultados
Negativamente:
El monto de la matricula ya es lo suficientemente alto como para
aumentarlo.
Falta de recursos.
Debería ser un servicio gratuito que la universidad le presta al
estudiante.
Los recursos no se aplicarían completamente al centro.
Puede que no sea viable para muchos en la universidad.
65Capítulo IV.- Análisis y Resultados
A continuación se presenta una tabla que ilustra las respuestas en
orden según su frecuencia.
PORQUE NO
0,00%
10,00%
20,00%
30,00%
40,00%
50,00%
60,00%El costo de la matríc. es muy alto paraincrem. con el CIE
Falta de recursos
Debería ser un serv. grat. que la univ. lebrinde al est.
Forma parte del desarrollo profesionalde la carrera
Los recursos no se aplicaríancompletamente al centro
Puede que no sea viable para muchosen la universidad
Figura 29 Pregunta No.14 Encuesta Estudiantes
Fuente: Elaboración Propia
66Capítulo IV.- Análisis y Resultados
Encuesta de Egresados
1. ¿Ha tenido Ud. alguna idea o proyecto que no ha podido llevar a
cabo por no saber qué hacer o cómo empezar ?
Tabla 30
Pregunta No. 1 Encuesta Egresado.
Frecuencia Porcentaje
Si 24 54,5
No 20 45,5 Válidos
Total 44 100,0
Total 44 100,0
Fuente: Elaboración propia.
Fuente:
45.5%
Figura No. 30. Pr
Elaboración propia.
54.5%
Si No
egunta No. 1
67Capítulo IV.- Análisis y Resultados
Cuando se preguntó a los egresados de la Universidad Metropolitana
si han tenido alguna idea o proyecto que no han podido llevar a cabo por no
saber qué hacer o cómo empezar, el 54,5% (24 personas) respondió
afirmativamente, mientras que el 45,5% (20 personas) contestó
negativamente.
La proporción de egresados que respondió afirmativamente, representa
una mayoría que tiene la necesidad de desarrollar los conocimientos para
poner en marcha sus ideas de negocios, lo que a efectos de esta
investigación justificaría la creación de una unidad de formación, dentro del
Centro de Emprendedores.
68Capítulo IV.- Análisis y Resultados
2. ¿Le gustaría desarrollar la capacidad para generar ideas y
proyectos?
Tabla 31
Pregunta No. 2 Encuesta Egresado.
Frecuencia Porcentaje
Si 43 97,7
No 1 2,3 Válidos
Total 44 100,0
Fuente: Elaboración propia.
Una vez que se preguntó a los egresados si les gustaría desarrollar la
capacidad para generar ideas y proyectos, el 97,7% de ellos (43 personas)
respondió afirmativamente, mientras que el 2,3% (1 persona) contestó
negativamente.
69
Capítulo IV.- Análisis y Resultados
97,70%
2,30%
Si No
Figura No. 31. Pregunta No. 2
Fuente: Elaboración propia
A partir de este resultado, se identifica en los egresados encuestados
la necesidad de desarrollar la capacidad para generar ideas y proyectos, lo
que a efectos de esta investigación justificaría la creación de una unidad de
formación dentro del Centro de Emprendedores, que tenga como objetivos
estimular la creatividad y estudiar los mercados para concebir nuevas ideas
de negocios.
70Capítulo IV.- Análisis y Resultados
3. Señale con cuáles de los siguientes recursos le gustaría contar para
el desarrollo de una idea o proyecto.
Tabla 32
Pregunta No. 3 Encuesta Egresado.
N Válidos Perdidos Media
Técnicas y metodologías actualizadas 44 0 4,36
Tecnología de punta (Computadoras, software, multimedia)
44 0 4,52
Recursos financieros 44 0 4,57
Programas de capacitación en áreas de interés 44 0 3,86
Centro de información y atención a los usuarios 44 0 3,61
Consultoría y asesoría personalizada 44 0 3,89
Infraestructura (Espacio físico, salas de estudio, etc.) 44 0 3,91
Base de datos con información y material documental actualizado
44 0 4,39
Contactos empresariales (oportunidades de negocios) 44 0 4,34
Convenios con universidades nacionales e internacionales
44 0 3,64
Disponer y participar en proyectos de investigación 44 0 3,50
Fuente: Elaboracion propia
Con la finalidad de tener una base sobre la cual interpretar la
información de la pregunta No. 3 del cuestionario, que busca indagar sobre
los recursos con los que le gustaría contar a los egresados para el desarrollo
71Capítulo IV.- Análisis y Resultados
de una idea o proyecto, donde la posición 1 representa el menor grado de
preferencia y la posicion 5 el mayor grado de preferencia, se procedió a crear
el cuadro Pregunta No. 3, donde se hace énfasis en el estadistico de la
media para cada recurso, siendo por consiguiente más importantes aquellos
recursos que tengan una media cercana a la posición de valor 5.
0,00%
10,00%
20,00%
30,00%
40,00%
50,00%
60,00%
70,00%
80,00%
Técn
icas
y m
et. A
ct.
Tecn
olog
ía d
e pu
nta
Rec
urso
s fin
anci
eros
Pro
gram
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paci
t.
Cen
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form
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ón a
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usua
rios
Con
sulto
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ase
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Infra
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Bas
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Con
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Con
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sid.
Nac
. ein
tern
ac.
Dis
pone
r y p
artic
ipar
en p
roye
ctos
de
inve
stig
ació
n
1.2.3.4.5.
Figura No. 32. Pregunta No. 3
Fuente: Elaboracion propia
72Capítulo IV.- Análisis y Resultados
En función de esta premisa, se consideran a las siguientes opciones
como las más importantes:
1. Recursos Financieros (4,57)
2. Tecnologia de Punta (4,52)
3. Base de datos con información y material documental actualizado (4,39)
4. Técnicas y metodologías actualizadas (4,36)
Con los resultados obtenidos mediante la media, se puede observar
claramente que a los egresados encuestados les gustaría en primer lugar,
contar con recursos financieros; en segundo lugar, con tecnología de punta;
y en tercer lugar con bases de datos que contengan información y material
documental actualizado.
A partir de este resultado se observa la importancía que le dan los
encuestados a disponer de recursos financieros y herramientas de
investigación que les permitan desarrollar sus proyectos. Esto justificaría la
creación, dentro del Centro de Emprendedores, de un área destinada al
financiamiento de proyectos y otra destinida a la investigación.
73Capítulo IV.- Análisis y Resultados
4. Señale por parte de quiénes le gustaría recibir los servicios de
consultoría y asesoría en las diferentes áreas necesarias para la creación y
desarrollo de su idea o proyecto.
Tabla 33
Pregunta No. 4
N
Válidos Perdidos Media
Profesores de la UNIMET 44 0 3,34
Empresarios 44 0 4,48
Firmas consultoras 44 0 4,02
Consultoras independientes 44 0 3,52
Estudiantes en etapas más avanzadas 44 0 2,95
Egresados de la UNIMET 44 0 3,55
Gobierno 2 42 4,50
Expertos internacionales 2 42 5,00
Fuente: Elaboracion propia
74Capítulo IV.- Análisis y Resultados
0,00%
10,00%
20,00%
30,00%
40,00%
50,00%
60,00%
70,00%
80,00%
Técn
icas
y m
et. A
ct.
Tecn
olog
ía d
e pu
nta
Rec
urso
s fin
anci
eros
Prog
ram
as d
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paci
t.
Cen
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form
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Con
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ase
soría
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sona
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Bas
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ac. y
mat
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Con
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tern
ac.
Dis
pone
r y p
artic
ipar
en
proy
ecto
s de
inve
stig
ació
n
1.2.3.4.5.
Figura No. 33. Pregunta No. 4
Fuente: Elaboracion propia
Con la finalidad de tener una base sobre la cual interpretar la
información de la pregunta No. 4 del cuestionario, que busca indagar por
parte de quiénes le gustaría a los egresados recibir los servicios de
consultoría y asesoría en las diferentes áreas necesarias para la creación y
desarrollo de su idea o proyecto, donde la posición 1 representa el menor
grado de preferencia y la posicion 5 el mayor grado de preferencia, se
procedió a crear el cuadro Pregunta No. 4, donde se hace énfasis en el
75Capítulo IV.- Análisis y Resultados
estadistico de la media para cada opción, siendo por consiguiente más
importantes aquellas opciones que tengan una media cercana a la posición
de valor 5.
En función de esta premisa, se consideran a las siguientes opciones
como las más importantes:
1. Empresarios (4,48).
2. Firmas consultoras (4,02).
3. Egresados Unimet (3,55)
4. Firmas independientes (3,52).
Con los resultados obtenidos mediante la media, se puede observar
claramente que los egresados encuestados prefieren en primer lugar, recibir
servicios de consultoría por parte de empresarios, en segundo lugar, de
firmas consultoras y en tercer lugar, de egresados de la Unimet.
Adicionalmente un 4,5% (2 personas) recomendor como consultores a
entidades del Gobierno y a expertos internacionales.
Este resultado refleja las preferencias de los egresados, con respecto
al tipo de consultor que los podría orientar en el desrrollo de sus proyectos,
76Capítulo IV.- Análisis y Resultados
lo que justificaría la creación de un área de consultoría dentro del Centro de
Emprendedores conformado principalmente por empresarios, firmas
consultoras y egresados.
77Capítulo IV.- Análisis y Resultados
5. Señale mediante cuáles de los siguientes medios preferiría Ud.
recaudar la información necesaria para llevar a cabo su idea o proyecto.
Tabla 34
Pregunta No. 5
N
Válidos Perdidos
Media
Biblioteca 44 0 3,27
Hemeroteca 44 0 2,91
Documentales 44 0 3,09
Acceso base de datos 44 0 4,59
Internet 44 0 4,75
Charlas, convenciones 3 41 5,00
Fuente: Elaboracion propia
Con la finalidad de tener una base sobre la cual interpretar la
información de la pregunta No. 5 del cuestionario, que busca indagar
mediante cuáles de los medios preferirían los egresados recaudar la
información necesaria para llevar a cabo su idea o proyecto, donde la
posición 1 representa el menor grado de preferencia y la posicion 5 el mayor
grado de preferencia, se procedió a crear el cuadro Pregunta No. 5, donde se
78Capítulo IV.- Análisis y Resultados
hace énfasis en el estadístico de la media para cada opción, siendo por
consiguiente más importantes aquellas opciones que tienen una media
cercana a la posición de valor 5.
0,00%
10,00%
20,00%
30,00%
40,00%
50,00%
60,00%
70,00%
80,00%
90,00%
100,00%
Biblioteca Hemeroteca Documentales Acceso base dedatos
Internet Charlas,convenciones
1.2.3.4.5.
Figura No. 34. Pregunta No. 5
Fuente: Elaboracion propia
79Capítulo IV.- Análisis y Resultados
En función de esta premisa, se consideran a las siguientes opciones
como las más importantes::
1. Internet (4,75).
2. Acceso a base de datos (4,59).
3. Biblioteca (3.27).
4. Documentales (3,09).
Adicionalmente un 6% (3 personas) recomendaron charlas y
convenciones.
Con los resultados obtenidos mediante la media, se puede observar
claramente que los egresados encuestados prefieren recaudar información
en primer lugar, por Internet, en segundo lugar, mediante base de datos, y en
tercer lugar, mediante una biblioteca, justificando así la creación de una
unidad de investigación que ofrezca acceso a Internet, bases de datos y
bibliotecas.
80Capítulo IV.- Análisis y Resultados
6. Si existiera un centro integral-especializado orientado a la creación y
desarrollo de nuevas ideas y proyectos, señale cómo le gustaría a Ud. ser
partícipe dentro del mismo.
Tabla 35
Pregunta No. 6
N
Válidos Perdidos Media
Formar parte de un equipo de investigación 44 0 3,59
Formar parte de la junta asesora para evaluar potenciales
proyectos o ideas 44 0 3,93
Formar parte del equipo de profesionales egresados de la
incubación y financiamiento de proyectos o ideas 44 0 3,73
Formar parte del equipo de consultores designados a
proyectos o ideas 44 0 3,91
Ser vínculo empresa-centro 44 0 3,39
Aportar sus experiencias como parte de un programa
destinado a la formación de capacidad emprendedora 44 0 3,89
Fuente: Elaboracion propia
81Capítulo IV.- Análisis y Resultados
Con la finalidad de tener una base sobre la cual interpretar la
información de la pregunta No. 6 del cuestionario, que busca indagar sobre
como le gustaría a los egresados ser partícipe de un centro integral-
especializado orientado a la creación y desarrollo de nuevas ideas y
proyectos, donde la posición 1 representa el menor grado de preferencia y la
posición 5 el mayor grado de preferencia, se procedió a crear el cuadro
Pregunta No. 6, donde se hace énfasis en el estadístico de la media para
cada opción, siendo por consiguiente más importantes aquellas opciónes que
tengan una media cercana a la posición de valor 5.
En función de esta premisa, se consideran a las siguientes
opciones como las más importantes:
1. Formar parte de la junta asesora para evaluar potenciales proyectos o
ideas (3,93).
2. Formar parte del equipo de consultores designados a proyectos o
ideas (3,59).
3. Aportar sus experiencias como parte de un programa destinado a la
formación de capacidad emprendedora (3.89)
4. Formar parte del equipo de profesionales egresados de la incubación
y financiamiento de proyectos o ideas (3.73).
82Capítulo IV.- Análisis y Resultados
0.00%
5.00%
10.00%
15.00%
20.00%
25.00%
30.00%
35.00%
40.00%
45.00%
50.00%
Formar partede un equipo
deinvestigación
Formar partedel equipo deprofesionalesegresados de
la incubación yfinanciamientode proyectos o
ideas
Ser vínculoempresa-
centro
1.2.3.4.5.
Figura No. 35. Pregunta No. 6
Fuente: Elaboracion propia
Con los resultados obtenidos mediante la media, se puede observar
que los egresados encuestados encuentran atractivas por igual casi todas
las formas de participar en las actividades del Centro de Emprendedores, lo
que revela la disposición de los egresados a participar en las actividades que
se dearrollen y a demandar los servicios que el Centro de Emprendedores
ofrezca.
83Capítulo IV.- Análisis y Resultados
7.De formar Ud. parte del equipo calificado encargado de llevar a cabo
investigaciones, asesorías, consultorías, evaluaciones de potenciales
proyectos y programas de formación de capacidad emprendedora dentro del
centro integral-especializado. Señale de que manera preferiría ser retribuído
por su participación.
Tabla 36
Pregunta No. 7
N
Válidos Perdidos Media
Honorarios 44 0 3,91
Bonificaciones económicas 44 0 3,86
Participación accionaria en proyectos incubados dentro
del Centro integral-especializado 44 0 4,57
Intercambios con centros similares nacionales o
internacionales 44 0 3,68
Reconocimientos y certificaciones especiales 44 0 3,34
Fuente: Elaboracion propia
84Capítulo IV.- Análisis y Resultados
Con la finalidad de tener una base sobre la cual interpretar la
información de la pregunta No. 7 del cuestionario, que busca indagar sobre la
manera manera que preferirían ser retribuídos los egresados por su
participación, donde la posición 1 representa el menor grado de preferencia y
la posición 5 el mayor grado de preferencia, se procedió a crear el cuadro
Pregunta No. 7, donde se hace énfasis en el estadístico de la media para
cada opción, siendo por consiguiente más importantes aquellas opciones que
tengan una media cercana a la posición de valor 5.
En función de esta premisa, se consideran a las siguientes opciones
como las más importantes:
1. Participación accionaria en proyectos incubados dentro del Centro
integral-especializado (4,57)
2. Honorarios (3,91).
3. Bonificaciones económicas (3,86)
85Capítulo IV.- Análisis y Resultados
0,00%
10,00%
20,00%
30,00%
40,00%
50,00%
60,00%
70,00%
80,00%
Honorarios Bonificacioneseconómicas
Participaciónaccionaria en
proyectos incubadosdentro del Centro
integral-especializado
Intercambios concentros similares
nacionales ointernacionales
Reconocimientos ycertificaciones
especiales
1.2.3.4.5.
Figura No. 36. Pregunta No. 7
Fuente: Elaboracion propia
Con los resultados obtenidos mediante la media, se puede observar
claramente que los egresados que participarían en las actividades del
Centro de Emprendedores preferirían ser retribuidos en primer lugar, via
participación accionaria en proyectos incubados dentro del Centro de
Emprendedores, en segundo lugar, via honorarios y en tercer lugar, via
bonificaciones economicas.
86Capítulo IV.- Análisis y Resultados
Este resultado expone el interes de los egresados en ser retribuidos
por su partricipación en las actividades del Centro de Emprendedores, via
participación accionaria en las empresas incubadas, lo que justificaría el
contemplar dentro de las politicas del Centro de Emprendedores el retener
una participación accionaría de aquellos proyectos que en el se desarrollen.
87Capítulo IV.- Análisis y Resultados
8. Señale en cuáles áreas estaría dispuesto a investigar.
Tabla 37
Pregunta No. 8
N
Válidos Perdidos Media
Humanidades 44 0 2,11
Ingeniería 44 0 2,93
Educación 44 0 2,75
Idiomas 44 0 2,20
Economía 44 0 3,09
Derecho 44 0 2,16
Contaduría 44 0 2,09
Administración 44 0 3,84
Outsourcing estratégico, Creación de valor 1 43 5,00
Finanzas corporativas 1 43 5,00
Tecnología 2 42 5,00
Consultoría de proyectos 1 43 5,00
Telecomunicaciones 1 43 5,00
Fuente: Elaboracion propia
88Capítulo IV.- Análisis y Resultados
Con la finalidad de tener una base sobre la cual interpretar la
información de la pregunta No. 8 del cuestionario, que busca indagar sobre
cuales son las áreas de investigación de mayor interés en los egresados
encuestados, donde la posición 1 representa el menor grado de preferencia y
la posición 5 el mayor grado de preferencia, se procedió a crear el cuadro
Pregunta No. 8, donde se hace énfasis en el estadístico de la media para
cada opción, siendo por consiguiente más importantes aquellas opciónes que
tengan una media cercana a la posición de valor 5.
En función de esta premisa, se consideran a las siguientes opciones
como las más importantes:
1. Administración (3,84).
2. Economía (3,09).
3. Ingeniería (2,93)
89Capítulo IV.- Análisis y Resultados
Figura No. 37. Pregunta No. 8
Fuente: Elaboracion propia
Con los resultados obtenidos mediante la media, se puede observar
claramente que a los encuestados les interesa investigar, en primer lugar, en
topicos de administración, en segundo lugar, en topicos de economía y en tercer
lugar, en topicos de Ingeniería.
Adicionalmente los encuestados recomendaron temas como el
outsourcing, la tecnología, consultoría y telecomunicación.
0,00%
10,00%
20,00%
30,00%
40,00%
50,00%
60,00%
70,00%
80,00%
90,00%
100,00%
Hum
anid
ades
Inge
nier
ía
Educ
ació
n
Idio
mas
Econ
omía
Der
echo
Con
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ía
Con
sulto
ría d
epr
oyec
tos
Tele
com
unic
acio
nes
12345
90Capítulo IV.- Análisis y Resultados
Este resultado define la administración y la economía como principales
áreas de investigación, para ser desarrolladas por una unidad de
investigación dentro del Centro de Emprendedores.
91Capítulo IV.- Análisis y Resultados
9. ¿Le hubiese gustado haber contado con un centro de investigación
durante su etapa universitaria?
Tabla 38
Preunta No. 9
Frecuencia Porcentaje
Si 44 100,0
Válidos T
Total44 100,0
Total 44 100,0
Fuente: Elaboracion propia
100%
0%
20%
40%
60%
80%
100%
Si
Figura No. 38. Pregunta No. 9
Fuente: Elaboracion propia
92Capítulo IV.- Análisis y Resultados
Cuando se preguntó a los egresados de la Universidad Metropolitana
si les hubiese gustado haber contado con un centro de investigación durante
su etapa universitaria, el 100% (44 personas) respondió afirmativamente.
Este claro resultado justifica la creación de una unidad de investigación
dentro del Centro de Emprendedores.
93Capítulo IV.- Análisis y Resultados
10. Señale mediante cuáles de las siguientes modalidades de
enseñanza preferiría Ud. para recibir conocimientos útiles para generar y
desarrollar ideas o proyectos.
Tabla 39 Pregunta No. 10
N
Válidos Perdidos
Media
Clases magistrales 44 0 3,07
Casos de estudios 44 0 4,09
Seminarios 44 0 3,80
Talleres experienciales 44 0 4,23
Juegos de roles 44 0 3,39
Tormenta de ideas 44 0 3,98
Tutorías 44 0 3,30
Enseñanza a distancia 44 0 2,84
Aprendizaje en el puesto de trabajo 44 0 4,14
Juegos de empresas 44 0 3,77
Discusiones en grupo 44 0 3,80
Ejercicios 44 0 3,50
Intercambios internacionales 1 43 5,00
Fuente: Elaboracion propia
Con la finalidad de tener una base sobre la cual interpretar la
información de la pregunta No. 10 del cuestionario, que busca indagar sobre
cual de las modalidades de enseñanza prefiere el egresado para recibir
94Capítulo IV.- Análisis y Resultados
conocimientos útiles que permitan generar y desarrollar ideas o proyectos,
donde la posición 1 representa el menor grado de preferencia y la posición 5
el mayor grado de preferencia, se procedió a crear el cuadro Pregunta No.
10, donde se hace énfasis en el estadístico de la media para cada opción,
siendo por consiguiente más importantes aquellas opciónes que tengan una
media cercana a la posición de valor 5.
0,00%
10,00%
20,00%
30,00%
40,00%
50,00%
60,00%
70,00%
80,00%
90,00%
100,00%
Cla
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1.2.3.4.5.
Figura No. 39. Pregunta No. 10
Fuente: Elaboracion propia
95Capítulo IV.- Análisis y Resultados
En función de esta premisa, se consideran a las siguientes opciones
como las más importantes:
1. Talleres experienciales (4,23).
2. Aprendizaje en el puesto de trabajo (4,14).
3. Casos de estudio (4,09).
4. Tormenta de ideas (3,98).
5. Seminarios y Discusión en grupo (3,80).
Con los resultados obtenidos mediante la media, se puede observar
claramente que las modalidades de enseñanza que los encuestados
prefieren son, en primer lugar, talleres experienciales, en segundo lugar,
aprendizaje en el puesto de trabajo y en tercer lugar, casos de estudio;
además es de interés para los egresados la aplicación de técnicas como la
tormenta de ideas y los seminarios y discusión en grupo.
Este resultado define los mecanismos didácticos a través de los
cuales una unidad de formación ubicada dentro del Centro de
Emprendedores llevará a cabo la transferencia de conocimientos a los
96Capítulo IV.- Análisis y Resultados
alumnos, para lograr la generación de ideas de proyectos, asi como los
objetivos propuestos en los programas.
97Capítulo IV.- Análisis y Resultados
11. Señale cuáles de los siguientes beneficios le gustaría a Ud.
disfrutar para el desarrollo de su profesión.
Tabla 40
Pregunta No. 11
N
Válidos Perdidos Media
Becas estudios superiores (Pregrado y Postgrado) 44 0 4,34
Oportunidades de empleo 44 0 4,55
Proyectos empresariales 44 0 4,64
Temas de investigación 44 0 3,50
Intercambio con universidades nacionales e internacionales
44 0 4,27
Descuentos en cursos y seminarios de interés 44 0 3,75
Ayudas empresariales 1 43 5,00
Oportunidades de empleo con empresas internacionales 1 43 5,00
Fuente: Elaboracion propia
Con la finalidad de tener una base sobre la cual interpretar la
información de la pregunta No. 11 del cuestionario, que busca indagar sobre
los beneficios que prefieren los egresado encuestados para el desarrollo de
su profesión, donde la posición 1 representa el menor grado de preferencia y
la posición 5 el mayor grado de preferencia, se procedió a crear el cuadro
Pregunta No. 11, donde se hace énfasis en el estadístico de la media para
98Capítulo IV.- Análisis y Resultados
cada opción, siendo por consiguiente más importantes aquellas opciones que
tengan una media cercana a la posición de valor 5.
0,00%
10,00%
20,00%
30,00%
40,00%
50,00%
60,00%
70,00%
80,00%
90,00%
100,00%
Bec
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inte
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iona
les
1.2.3.4.5.
Figura No. 40. Pregunta No. 11
Fuente: Elaboracion propia
En función de esta premisa, se consideran a las siguientes opciones
como las más importantes:
1. Proyectos empresariales (4,64).
2. Oportunidades de empleo (4,55).
99Capítulo IV.- Análisis y Resultados
3. Becas en Pregrados y Postgrados (4,34).
4. Intercambios con universidades nacionales e internacionales (4,27).
Con los resultados obtenidos mediante la media, se puede observar
que a los encuestados les interesa en niveles similares todos los beneficios
propuestos, excepto los realacionados con temas de investigación y
descuentos en cursos y seminarios de interes, ya que son los que reportan
una menor media con respecto a su valoración.
En este resultado se ven expuestas las labores que debe llevar a
cabo una unidad de relaciones institucionales dentro del Centro de
Emprendedores, entre las cuales se pueden mencionar la canalización de
proyectos empresariales, oportunidades de empleo, becas en Pregrados y
Postgrados, intercambios con institutos y universidades nacionales e
internacionales, pasantias y otras actividades que persigan revalorizar y
desarrollar el nivel profesional de sus integrantes y clientes.
100Capítulo IV.- Análisis y Resultados
12. ¿ Le gustaría Ud. que dentro de la UNIMET se creara un centro integral-
especializado donde se brinden los recursos necesarios para llevar a cabo
una idea o proyecto?
Tabla 41 Pregunta No. 12
Frecuencia Porcentaje
Si 43 97,7
No 1 2,3 Válidos
Total 44 100,0
Total 44 100,0
Fuente: Elaboracion propia
97,70%
2,30%
SiNo
Figura No. 41. Pregunta No. 12
Fuente: Elaboracion propia
101Capítulo IV.- Análisis y Resultados
Cuando se preguntó a los egresados de la Universidad Metropolitana
si les gustaría que dentro de la UNIMET se creara un centro integral-
especializado donde se brinden los recursos necesarios para llevar a cabo
una idea o proyecto, el 97,7% (43 personas) respondió afirmativamente,
mientras que el 2.3 % (1 persona) contestó negativamente.
Este resultado revela la necesidad de crear una organización que se
encargue de desarrollar y promover ideas de negocios, y a su vez sea
generadora de capital social que impulse el desarrollo del país.
Por otra parte, es importante destacar que el 2,3% de la muestra que
respondió negativamente, afirmó que considera que esta es una tarea que
puede ser asumida por la Universidad Metropolitana. Sin embargo, esta es
una proporción que no altera el resultado final por ser cuantitativamente
insignificante con respecto a la parte de la muestra que respondió
afirmativamente.
102Capítulo IV.- Análisis y Resultados
Tabla 42
Pregunta No. 12
Frecuencia Porcentaje
Lo puede asumir Unimet
1 2,3 Válidos
Total 1 2,3
Perdidos del sistema
43 97,7 Perdidos
Total 43 97,7
Total 44 100,0
Fuente: Elaboracion propia
103Capítulo IV.- Análisis y Resultados
13. ¿Con cuáles medios le gustaría contar para recibir información
acerca de este centro integral-especializado?
Tabla 43
Pregunta No. 13
N
Válidos Perdidos
Media
Charlas-Conferencias 44 0 3,61
Cartelera informativa 44 0 2,93
Panfletos-Folletos 44 0 3,09
Página Web 44 0 4,86
Correos electrónicos informativos 44 0 4,23
CD-Roms informativos 44 0 4,11
Prensa escrita 1 43 5,00
Fuente: Elaboracion propia
Con la finalidad de tener una base sobre la cual interpretar la
información de la pregunta No. 13 del cuestionario, que busca indagar sobre
los medios a través de los cuales le gustaría contar a los egresados para
recibir información acerca de este centro integral-especializado, donde la
posición 1 representa el menor grado de preferencia y la posición 5 el mayor
grado de preferencia, se procedió a crear el cuadro Pregunta No. 13, donde
104Capítulo IV.- Análisis y Resultados
se hace énfasis en el estadístico de la media para cada opción, siendo por
consiguiente más importantes aquellas opciónes que tengan una media
cercana a la posición de valor 5.
0.00%
10.00%
20.00%
30.00%
40.00%
50.00%
60.00%
70.00%
80.00%
90.00%
100.00%
Cha
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Con
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scrit
a
1.2.3.4.5.
Figura 42 Pregunta No.13 Encuesta Profesores
Fuente: Elaboracion propia
En función de esta premisa, se consideran las siguientes opciones como
las más importantes:
105Capítulo IV.- Análisis y Resultados
1. Pagina Web (4,86).
2. Correos electrónicos informativos (4,23).
3. CD-Roms informativos (4,11)
4. Charlas-Conferencias (3.61)
Con los resultados obtenidos mediante la media, se puede observar
claramente que los encuestados prefieren como medio informativo, en
primer lugar, la pagina Web, en segundo lugar, correos electrónicos
informativos, en tercer lugar, CD-Roms informativos y en cuarto lugar,
charlas-conferencias.
Adicionalmente un 2.27 % (1 persona) recomendó el uso de prensa
escrita.
Este resultado da pautas que permiten definir los medios por los que el
Centro de Emprendedores a través de una unidad de relaciones
institucionales promocionará sus servicios.
.
106Capítulo IV.- Análisis y Resultados
14. ¿Cree Ud. que este centro integral-especializado le brindará un
valor agredado a la universidad?
Tabla 44
Pregunta No. 14
Frecuencia Porcentaje
Si 43 97,7
No 1 2,3 Válidos
Total 44 100,0
Total 44 100,0
Fuente: Elaboracion propia
97,70%
2,30%
SiNo
Figura 43 Pregunta No.14 Encuesta Egresados
Fuente: Elaboracion propia
Cuando se preguntó a los egresados si creen que este centro integral-
especializado le brindará un valor agregado a la Universidad Metropolitana,
107Capítulo IV.- Análisis y Resultados
el 97,7% (43 personas) respondió afirmativamente, mientras que el 2,3% (1
persona) contestó negativamente. Este resultado afirma, que para los
egresados, la creación del Centro de Emprendedores generaría un valor
agregado a la Universidad Metropolitana.
Este 2,3% (1 persona) respondió negativamente ya que considera que
para crear un valor agregado a la universidad primero se debe eliminar su
imagen burocrática interna. Sin embargo, esta es una proporción que no
altera el resultado final por ser cuantitativamente insignificante con respecto
a la parte de la muestra que respondió afirmativamente.
Tabla 45
Pregunta No. 14
Frecuencia Porcentaje
Se debe eliminar la imagen
burocrática interna 1 2,3Válidos
Total 1 2,3
Perdidos del sistema 43 97,7Perdidos
Total 43 97,7
Total 44 100,0
Fuente: Elaboracion propia
108Capítulo IV.- Análisis y Resultados
15. ¿Estaría dispuesto Ud. a pagar para acceder a los servicios que
ofrecería este centro integral-especializado?
Tabla 46
Pregunta No. 15
Frecuencia Porcentaje
Si 30 68,2
No 14 31,8 Válidos
Total 44 100,0
Total 44 100,0
68,20%
31,80%
SiNo
Fuente: Elaboracion propia
Figura 44 Pregunta No.15 Encuesta Egresados
Fuente: Elaboracion propia
109Capítulo IV.- Análisis y Resultados
Cuando se preguntó a los egresados de la Universidad Metropolitana
si pagarían por acceder a los servicios prestados por el Centro de
Emprendedores, el 68,2 % (30 personas) respondió afirmativamente,
mientras que el 31.8 % (14 personas) contestó negativamente. Este
resultado expone la disposición de la mayoría de los egresados a pagar por
los servicios ofrecidos en el Centro de Emprendedores.
A continuación se presentan las razones por las cuales los egresados
se manifestaron positiva o negativamente con respecto a esta pregunta:
Positivamente:
• Traería beneficios profesionales y económicos.
• Por el tipo de información que se tendría.
• Siempre que el costo fuera compensado por un buen servicio.
• Brindaría un servicio de gran interés para todos.
• Es la única forma como progresan las investigaciones.
• Es necesario lograr el financiamiento del centro por su valor.
• Disposición a participar accionariamente en el proyecto.
• Ven el proyecto como una consultora.
• Sería una buena ayuda para desarrollar un proyecto.
• Siempre y cuando sea una opción segura para buscar trabajo.
110Capítulo IV.- Análisis y Resultados
• Es una inversión a futuro.
Tabla 47
Pregunta No. 15
Frecuencia
Porcentaje
Traería beneficios profesionales y económicos 18,2
Por el tipo de información 13,6
Siempre que el costo fuera compensado 6,8
Brindaría un servicio de gran interés 6,8
Es la única forma como progresan investigaciones 6,8
Es una inversión a futuro 4,5
Es necesario lograr el financiamiento del centro por su valor 2,3
Disposición a participar accionariamente 2,3
Ve el proyecto como consultora 2,3
Sería una buena ayuda 2,3
Siempre y cuando sea una opción segura para buscar trabajo 2,3
Válidos
Total 30 68,2 Perdidos 14 31,8 Perdid
os Total 14 31,8 Total 44 100,0
Fuente: Elaboracion propia
111Capítulo IV.- Análisis y Resultados
Negativamente:
• La universidad debería brindar este servicio a estudiantes y
egresados.
• Deberían de cobrarlo como un aporte en la matrícula a los
estudiantes.
• Debería ser un servicio gratuito.
• Actualmente esta fuera del contexto.
Tabla 48
Pregunta No. 15
Frecuencia Porcentaje La universidad debería brindar este servicio a est. y egres.
5 11,4
Deberían de cobrarlo como un aporte en la matríc. a los est.
5 11,4
Debería ser un servicio gratuito 3 6,8
Actualmente esta fuera del contexto 1 2,3
Válidos
Total 14 31,8 Perdidos del sistema 30 68,2 Perdidos
Total 30 68,2
Total 44 100,0
Fuente: Elaboracion propia
112Capítulo IV.- Análisis y Resultados
16. ¿Qué elementos considera que de haberse incluido dentro de su
formación profesional en la UNIMET, hubiese hecho más fácil su incursión en
el mercado laboral o en la creación de una empresa propia?
Tabla 49
Pregunta No. 16
Casos % resp. col.
Materias que tengan una verdadera aplicación 9 20,5% Mayor contacto con el sector empresarial 8 18,2% Un centro de desarrollo prof. que uniera a empresas y estud. 7 15,9%
Más casos prácticos 7 15,9% Charlas de empresas y orientaciones para la busq. de empleo 5 11,4%
Mejorar el nivel de los cursos en la universidad 5 11,4%
Intercambios con universidades del extranjero 4 9,1% Gerencia de medianas empresas 4 9,1% Mayor número de seminarios 3 6,8% Manejo de tecnología de vanguardia 3 6,8% Mejores profesores con formación docente 2 4,5% Práctica en administración 2 4,5% Proyectos de investigaciones financiados 1 2,3% Consultoría gerencial 1 2,3% Negociaciones de tecnología 1 2,3% Mayor énfasis en finanzas 1 2,3% Capacidades para emprender negocios 1 2,3% Como dirigir y trabajar con equipos 1 2,3%
Elementos que facilitarían su incursión en el merc. laboral
Pasantía larga 1 2,3% Total 44 150,0%
Fuente: Elaboracion propia
113Capítulo IV.- Análisis y Resultados
Esta tabla demuestra los elementos que de haberse incluido dentro de
la formación de los egresados en la Universidad Metropolitana hubiese
hecho más facil su incursión en el mercado laboral y los hubiese ayudado a
emprender un negocio propio.
Los elementos de mayor frecuencia mencionados por los encuestados
fueron:
• Materias que tengan una verdadera aplicación 20,5% (9 personas).
• Mayor contacto con el sector empresarial 18.2% (8 personas).
• Un centro de desarrollo profesional que uniera a empresas y
estudiantes 15.9% (7 personas).
Esto responde a la necesidad de relacionarse que tienen los estudiantes
durante su desarrollo educativo, que de ser satisfecha aseguraría su efectivo
desenvolvimiento en el mercado laboral.
114Capítulo IV.- Análisis y Resultados
Encuesta a Profesores
1. ¿Es usted profesor a tiempo completo?
Tabla 50
Pregunta No.1 Encuesta Profesores
Frecuencia Porcentaje
Si 9 50,0
No 9 50,0 Válidos
Total 18 100,0
Total 18 100,0
Fuente: Elaboración propia
50%50%
SiNo
Figura 45 Pregunta No.1 Encuesta Profesores
Fuente: Elaboración propia
115Capítulo IV.- Análisis y Resultados
Del total de profesores a quienes se les aplicó el cuestionario el 50% (9
profesores) indicó que eran profesores a tiempo completo mientras que los
restantes no eran profesores a tiempo completo.
116Capítulo IV.- Análisis y Resultados
2. ¿Ha tenido Ud. alguna idea o proyecto que no ha podido llevar a
cabo por no saber qué hacer o cómo empezar?
Tabla 51
Pregunta No.2 Encuesta Profesores
Frecuencia Porcentaje
Si 15 83,3
No 3 16,7 Válidos
Total 18 100,0
Total 18 100,0
Fuente: Elaboración propia
83,30%
16,70%
SiNo
Figura 46 Pregunta No.2 Encuesta Profesores
Fuente: Elaboración propia
117Capítulo IV.- Análisis y Resultados
Cuando se pregunto a los profesores de la Universidad Metropolitana si
han tenido alguna idea o proyecto que no han podido llevar a cabo por no
saber qué hacer o como emprezar, el 83,3% (15 personas) respondió
afirmativamente, mientras que el 16,7% (3 personas) contestó
negativamente.
La proporción de profesores que respondió afirmativamente
representa una mayoría que tiene la necesidad de desarrollar los
conocimientos necesarios para poner en marcha sus ideas de negocios, lo
que a efectos de esta investigación justificaría la creación de una unidad de
formación, dentro del Centro de Emprendedores, que desarrolle estas
competencias, habilidades y conocimientos.
118Capítulo IV.- Análisis y Resultados
3.¿Le gustaría desarrollar la capacidad para generar ideas y
proyectos?
Tabla 52
Pregunta No.3 Encuesta Profesores
Frecuencia Porcentaje
Si 18 100,0 Válidos
Total 18 100,0
Total 18 100,0
Fuente: Elaboración propia
Una vez que se preguntó a los profesores si les gustaría desarrollar la
capacidad para generar ideas y proyectos, el 100% de ellos (18 personas)
respondió afirmativamente.
A partir de este resultado, se identifica en los profesores encuestados
una gran necesidad de desarrollar la capacidad para generar ideas y
proyectos, lo que a efectos de esta investigación justificaría la creación de
una unidad de formación, dentro del Centro de Emprendedores, que tenga
como objetivo estimular la creatividad y estudiar los mercados para concebir
nuevas ideas de negocios.
119Capítulo IV.- Análisis y Resultados
4. Señale con cuáles de los siguientes recursos le gustaría contar para
el desarrollo de una idea o proyecto.
Tabla 53
Pregunta No.4 Encuesta Profesores
N
Válidos Perdidos
Media
Técnicas y metodologías actualizadas 18 0 3,72
Tecnología de punta (Computadoras, software, multimedia) 18 0 4,44
Recursos financieros 18 0 4,33
Programas de capacitación en áreas de interés 18 0 3,61
Centro de información y atención a los usuarios 18 0 3,56
Consultoría y asesoría personalizada 18 0 4,22
Infraestructura (Espacio físico, salas de estudio, etc.) 18 0 3,44
Base de datos con información y material documental actualizado 18 0 4,22
Contactos empresariales (oportunidades de negocios) 18 0 3,89
Convenios con universidades nacionales e internacionales 18 0 4,00
Disponer y participar en proyectos de investigación 18 0 3,94
Fuente: Elaboración propia
120Capítulo IV.- Análisis y Resultados
Con la finalidad de tener una base sobre la cual interpretar la
información de la pregunta No. 4 del cuestionario, que busca indagar sobre
los recursos con los que le gustaría contar a los profesores para el desarrollo
de una idea o proyecto, donde la posición 1 representa el menor grado de
preferencia y la posición 5 el mayor grado de preferencia, se procedió a crear
el cuadro Pregunta No. 4, donde se hace énfasis en el estadístico de la
media para cada recurso, siendo por consiguiente más importantes aquellos
recursos que tengan una media cercana a la posición de valor 5.
0,00%
10,00%
20,00%
30,00%
40,00%
50,00%
60,00%
70,00%
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n
1.2.3.4.5.
ogía
de
punt
a
Figura 47 Pregunta No.4 Encuesta Profesores
Fuente: Elaboración propia
121Capítulo IV.- Análisis y Resultados
En función de esta premisa, se consideran a los siguientes recursos
como los más importantes:
1. Tecnología de punta (4,44)
2. Recursos financieros (4,33)
3. Base de datos con información y material documental actualizado
(4,22)
4. Convenios con universidades nacionales e internacionales (3,94)
Con los resultados obtenidos mediante la media, se pueden observar
claramente que los profesores encuestados prefieren contar en primer lugar
con Tecnología de punta; en segundo lugar, con Recursos financieros; y en
tercer lugar, con bases de datos que contengan información y material
documental actualizado.
A partir de este resultado se observa la importancía que le dan los
encuestados a disponer de herramientas de investigación y recursos
financieros que les permitan desarrollar sus proyectos. Esto justificaría la
creación, dentro del Centro de Emprendedores, de un área destinida a la
investigación y otra destinada al financiamiento de proyectos.
122Capítulo IV.- Análisis y Resultados
5. Señale por parte de quiénes le gustaría recibir los servicios de
consultoría y asesoría en las diferentes áreas necesarias para la
creación y desarrollo de su idea o proyecto.
Tabla 54
Pregunta No.5 Encuesta Profesores
N
Válidos Perdidos
Media
Profesores de la UNIMET 18 0 3,78
Empresarios 18 0 3,83
Firmas consultoras 18 0 4,06
Consultores independientes 18 0 3,67
Estudiantes en etapas avanzadas 18 0 3,00
Egresados de la UNIMET 18 0 3,61
Especialistas 1 17 5,00
Fuente: Elaboración propia
123
Capítulo IV.- Análisis y Resultados
0,00%
10,00%
20,00%
30,00%
40,00%
50,00%
60,00%
70,00%
80,00%
90,00%
100,00%
Prof
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lista
s
1.2.3.4.5.
es e
nud
iant
Figura 48 Pregunta No.5 Encuesta Profesores
Fuente: Elaboración propia
Con la finalidad de tener una base sobre la cual interpretar la
información de la pregunta No. 5 del cuestionario, que busca indagar por
parte de quiénes le gustaría a los profesores recibir los servicios de
consultoría y asesoría en las diferentes áreas necesarias para la creación y
desarrollo de su idea o proyecto, donde la posición 1 representa el menor
grado de preferencia y la posicion 5 el mayor grado de preferencia, se
procedió a crear el cuadro Pregunta No. 5, donde se hace énfasis en el
estadístico de la media para cada opción, siendo por consiguiente más
importantes aquellas opciones que tengan una media cercana a la posición
de valor 5.
124Capítulo IV.- Análisis y Resultados
En función de esta premisa, se consideran a las siguientes opciones
como las más importantes:
Firmas consultoras (4,06)
Empresarios (3,83)
Profesores de la Unimet (3,78)
Egresados de la Unimet (3,61).
Con los resultados obtenidos mediante la media, se puede observar
claramente que los profesores encuestados prefieren en primer lugar, recibir
servicios de consultoría por parte de Firmas consultoras, en segundo lugar,
de Empresarios y en tercer lugar, de Profesores de la Unimet .
Adicionalmente un 5,56% (1 persona) recomendó como consultores a
Especialistas.
Este resultado refleja las preferencias de los profesoress con
respecto al tipo de consultor que podría orientarlos en el desrrollo de sus
proyectos, lo que justificaría la creación de un área de consultoría dentro del
Centro de Emprendedores conformado por firmas consultoras, empresarios
y profesores.
125Capítulo IV.- Análisis y Resultados
6. Señale mediante cuáles de los siguientes medios preferiría Ud.
recaudar la información necesaria para llevar a cabo su idea o proyecto.
Tabla 55
Pregunta No.6 Encuesta Profesores
N
Válidos Perdidos
Media
Biblioteca 18 0 3,78
Hemeroteca 18 0 3,44
Documentales 18 0 3,17
Acceso base de datos 18 0 4,50
Internet 18 0 4,50
Técnicas de investigación social 1 17 5,00
Análisis de casos 1 17 5,00
Seminarios, eventos 1 17 5,00
Fuente: Elaboración propia
Con la finalidad de tener una base sobre la cual interpretar la
información de la pregunta No. 6 del cuestionario, que busca indagar
mediante cuáles de los medios preferirían los profesores recaudar la
información necesaria para llevar a cabo su idea o proyecto, donde la
126Capítulo IV.- Análisis y Resultados
posición 1 representa el menor grado de preferencia y la posición 5 el mayor
grado de preferencia, se procedió a crear el cuadro Pregunta No. 6, donde se
hace énfasis en el estadístico de la media para cada opción, siendo por
consiguiente más importantes aquellas opciones que tengan una media
cercana a la posición de valor 5.
0,00%
10,00%
20,00%
30,00%
40,00%
50,00%
60,00%
70,00%
80,00%
90,00%
100,00%
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Anál
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caso
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Sem
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even
tos
1.2.3.4.5.
Figura 49 Pregunta No.6 Encuesta Profesores
Fuente: Elaboración propia
En función de esta premisa, se consideran a las siguientes opciones
como las más importantes:
1. Internet y Acceso a base de datos(4,5).
127Capítulo IV.- Análisis y Resultados
2. Biblioteca (3.78).
3. Hemeroteca (3,44)
4. Documentales (3,17)
Adicionalmente recomendaron técnicas de investigación social y
análisis de casos.
Con los resultados obtenidos mediante la media, se puede observar
claramente que los prefosores encuestados prefieren recaudar información
en primer lugar, por Internet y Acceso a base de datos, en segundo lugar,
mediante una biblioteca, y en tercer lugar, mediante una hemeroteca,
justificando así la creación de una unidad de investigación que ofrezca
acceso a Internet, base de datos y bibliotecas.
128Capítulo IV.- Análisis y Resultados
7.Si existiera un centro integral-especializado orientado a la creación y
desarrollo de nuevas ideas y proyectos, señale cómo le gustaría a Ud. ser
partícipe dentro del mismo.
Tabla 56
Pregunta No.7 Encuesta Profesores
N
Válidos Perdidos
Media
Formar parte de un equipo de investigación 18 0 3,61
Formar parte de la junta asesora para evaluar potenciales proyectos o ideas
18 0 3,61
Formar parte del equipo de profesionales encargados de la incubación y financiamiento de proyectos o ideas
18 0 2,72
Formar parte del equipo de consultores designados a proyectos o ideas
18 0 3,89
Ser vínculo empresa-centro 18 0 3,22
Aportar sus experiencias como parte de un programa destinado a la formación de capacidad emprendedora
18 0 4,06
Fuente: Elaboración propia
Con la finalidad de tener una base sobre la cual interpretar la
información de la pregunta No. 7 del cuestionario, que busca indagar sobre
129Capítulo IV.- Análisis y Resultados
como le gustaría a los profesores ser partícipe de un centro integral-
especializado orientado a la creación y desarrollo de nuevas ideas y
proyectos, donde la posición 1 representa el menor grado de preferencia y la
posición 5 el mayor grado de preferencia, se procedió a crear el cuadro
Pregunta No. 7, donde se hace énfasis en el estadístico de la media para
cada opción, siendo por consiguiente más importantes aquellas opciónes que
tengan una media cercana a la posición de valor 5.
En función de esta premisa, se consideran a las siguientes opciones
como las más importantes:
1. Aportar sus experiencias como parte de un programa destinado a la
formación de capacidad emprendedora (4,06).
2. Formar parte del equipo de consultores designados a proyectos o
ideas (3,89).
3. Formar parte del equipo de profesionales egresados de la incubación
y financiamiento de proyectos o ideas; y Formar parte de un equipo
de investigación (3.61).
4. Ser vínculo empresa-centro (3,22).
130Capítulo IV.- Análisis y Resultados
Figura 50 Pregunta No.7 Encuesta Profesores
0,00%
10,00%
20,00%
30,00%
40,00%
50,00%
60,00%Fo
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dad
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1.
2.
3.
4.
5.
Fuente: Elaboración propia
Con los resultados obtenidos mediante la media, se puede observar
que los profesores encuentran atractivo aportar sus experiencias como
parte de un programa destinado a la formación de capacidad emprendedora
y formar parte del equipo de consultores designados a proyectos o ideas.
Resultado que revela la disposición de los profesores de participar en las
actividades que se dearrollen dentro del Centro de Emprendedores.
131Capítulo IV.- Análisis y Resultados
8. De formar Ud. parte del equipo calificado encargado de llevar a
cabo investigaciones, asesorías, consultorías, evaluaciones de potenciales
proyectos y programas de formación de capacidad emprendedora dentro del
centro integral-especializado. Señale de que manera preferiría ser retribuído
por su participación.
Tabla 57
Pregunta No.8 Encuesta Profesores
N
Válidos Perdidos
Media
Aumento de sueldo 18 0 3,28
Bonificaciones económicas 18 0 3,78
Ascensos 18 0 3,44
Participación accionaria en proyectos incubados dentro del Centro integral-especializado
18 0 3,50
Intercambios con centros similares nacionales e internacionales 18 0 3,44
Reconocimientos y certificaciones especiales 18 0 2,94
Fuente: Elaboración propia
Con la finalidad de tener una base sobre la cual interpretar la
información de la pregunta No. 8 del cuestionario, que busca indagar sobre la
manera que preferirían ser retribuídos los profesores por su participación,
donde la posición 1 representa el menor grado de preferencia y la posición 5
132Capítulo IV.- Análisis y Resultados
el mayor grado de preferencia, se procedió a crear el cuadro Pregunta No. 8,
donde se hace énfasis en el estadístico de la media para cada opción, siendo
por consiguiente más importantes aquellas opción que tengan una media
cercana a la posición de valor 5.
En función de esta premisa, se consideran a las siguientes opciones
como las más importantes:
1. Bonificaciones económicas (3,78)
2. Participación accionaria en proyectos incubados dentro del Centro
integral-especializado (3,50)
3. Ascensos (3,44)
0,00%
10,00%
20,00%
30,00%
40,00%
50,00%
60,00%
70,00%
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Rec
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y ce
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acio
nes
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cial
es
1.2.3.4.5.
Figura 51 Pregunta No.8 Encuesta Profesores
Fuente: Elaboración propia
133Capítulo IV.- Análisis y Resultados
Con los resultados obtenidos mediante la media, se puede observar
claramente que los profesores que participarían en las actividades del
Centro de Emprendedores preferirían ser retribuidos en primer lugar, via
Bonificaciones económicas, en segundo lugar, vía participación accionaria
en proyectos incubados dentro del Centro de Emprendedores y en tercer
lugar, via ascensos. Lo que justificaría el contemplar dentro de las politicas
del Centro de Emprendedores retribuirlos vía bonificaciones económicas y
participación accionaria en proyectos incubados.
134Capítulo IV.- Análisis y Resultados
9. Señale en cuáles áreas estaría dispuesto a investigar.
Tabla 58
Pregunta No.9 Encuesta Profesores
N
Válidos Perdidos
Media
Humanidades 18 0 2,39
Ingeniería 18 0 1,83
Educación 18 0 2,89
Idiomas 18 0 1,94
Economía 18 0 2,67
Derecho 18 0 2,00
Contaduría 18 0 1,67
Administración 18 0 3,67
Fuente: Elaboración propia
Con la finalidad de tener una base sobre la cual interpretar la
información de la pregunta No. 9 del cuestionario, que busca indagar sobre
cuáles son las áreas de investigación de mayor interés en los profesores
encuestados, donde la posición 1 representa el menor grado de preferencia y
la posición 5 el mayor grado de preferencia, se procedió a crear el cuadro
135Capítulo IV.- Análisis y Resultados
Pregunta No. 9, donde se hace énfasis en el estadístico de la media para
cada opción, siendo por consiguiente más importantes aquellas opciónes que
tengan una media cercana a la posición de valor 5.
En función de esta premisa, se consideran a las siguientes opciones
como las más importantes:
1. Administración (3,67).
2. Educación (2,89)
3. Economía (2,67)
0,00%
10,00%
20,00%
30,00%
40,00%
50,00%
60,00%
70,00%
Hum
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Educ
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Idio
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Eco
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Adm
inis
traci
ón
1.2.3.4.5.
Figura 52 Pregunta No.9 Encuesta Profesores
Fuente: Elaboración propia
136Capítulo IV.- Análisis y Resultados
Con los resultados obtenidos mediante la media, se puede observar
claramente que a los encuestados les interesa investigar en primer lugar, sobre
tópicos de administración, en segundo lugar, tópicos de educación y en tercer
lugar, tópicos de economía.
Este resultado define la administración y educación como principales
áreas de investigación, para ser desarrolladas por una unidad de
investigación dentro del Centro de Emprendedores.
137Capítulo IV.- Análisis y Resultados
10. ¿Le gustaría a Ud. contar con un Centro de Investigación dentro
de la UNIMET?
Tabla 59
Pregunta No.10 Encuesta Profesores
Frecuencia Porcentaje
Si 18 100,0 Válidos
Total 18 100,0
Total 18 100,0
Fuente: Elaboración propia
Cuando se preguntó a los profesores de la Universidad Metropolitana
si les gustaría contar con un Centro de Investigación dentro de la UNIMET, el
100% (18 personas) respondió afirmativamente. Este claro resultado justifica
nuevamente la creación de una Unidad de Investigación dentro del Centro de
Emprendedores.
138Capítulo IV.- Análisis y Resultados
11. ¿Qué elementos considera Ud. que deben incluirse dentro de la
formación de los estudiantes de la UNIMET, con el fin de fomentar su
capacidad emprendedora?
Tabla 60
Pregunta No.11 Encuesta Profesores
Casos % resp. Col.
Contacto constante con el mercado empresarial 8 44,4%
Técnicas para la solución de problemas y toma de decisiones 2 11,1%
Foros con expertos 2 11,1%
La formación es completa a nivel de pregrado 2 11,1%
Trabajos de investigación que tengan una aplicabilidad real 2 11,1%
Charlas / Experiencias con emprendedores 2 11,1%
Promover el fomento a la capacidad emprendedora 2 11,1%
Cursos que permitan englobar todos los conocim. Adquiridos 1 5,6%
Métodos de estudio 1 5,6%
Mayor énfasis en aceptar nuevas ideas 1 5,6%
Las clases deben llevarse a cabo 50% teoría y 50 % practica 1 5,6%
Elementos a incluir para fomentar la capacidad emprendedora
Crear un laboratorio de empresas 1 5,6%
Total 18 138,9%
Fuente: Elaboración propia
139Capítulo IV.- Análisis y Resultados
Esta tabla muestra los elementos que los prefesores consideran que
deben incluirse dentro de la formación de los estudiantes con el fin de
fomentar su capacidad emprendedora.
El elemento de mayor frecuencia mencionado por los encuestados fue:
Contacto constante con el mercado empresarial 44,4% (8 personas)
Esto responde a las necesidades de relacionarse que tienen los estudiantes
con el mercado empresarial durante su desarrollo educativo.
140Capítulo IV.- Análisis y Resultados
0,00%
5,00%
10,00%
15,00%
20,00%
25,00%
30,00%
35,00%
40,00%
45,00%
Contacto constante con elmercado empresarial
Técnicas para la solución deproblemas y toma de decisiones
Foros con expertos
La formación es completa a nivelde pregrado
Trabajos de investigación quetengan una aplicabilidad real
Charlas / Experiencias conemprendedores
Promover el fomento a lacapacidad emprendedora
Cursos que permitan englobartodos los conocim. adquiridos
Métodos de estudio
Mayor énfasis en aceptar nuevasideas
Las clases deben llevarse a cabo50% teoría y 50 % practica
Crear un laboratorio de empresas
Figura 53 Pregunta No.11 Encuesta Profesores
Fuente: Elaboración propia
141Capítulo IV.- Análisis y Resultados
12. Señale mediante cuáles de las siguientes modalidades de
enseñanza preferiría Ud. recibir e impartir conocimientos útiles para
generar y desarrollar ideas o proyectos.
Tabla 61
Pregunta No.12 Encuesta Profesores
N
Válidos Perdidos
Media
Clases magistrales 18 0 2,33
Casos de estudios 18 0 3,67
Seminarios 18 0 3,89
Talleres experienciales 18 0 4,11
Juegos de roles 18 0 3,33
Tormenta de ideas 18 0 4,00
Tutorías 18 0 3,00
Enseñanza a distancia 18 0 2,44
Aprendizaje en el puesto de trabajo 18 0 3,56
Juegos de empresas 18 0 3,78
Discusiones en grupo 18 0 3,83
Ejercicios 18 0 3,22
Fuente: Elaboración propia
142Capítulo IV.- Análisis y Resultados
Con la finalidad de tener una base sobre la cual interpretar la
información de la pregunta No. 12 del cuestionario, que busca indagar sobre
cual de las modalidades de enseñanza prefiere el profesor para recibir e
impartir conocimientos que permitan generar y desarrollar ideas o proyectos,
donde la posición 1 representa el menor grado de preferencia y la posición 5
el mayor grado de preferencia, se procedió a crear el cuadro Pregunta
No. 12, donde se hace énfasis en el estadístico de la media para cada
opción, siendo por consiguiente más importantes aquellas opciones que
tengan una media cercana a la posición de valor 5.
0,00%
10,00%
20,00%
30,00%
40,00%
50,00%
60,00%
70,00%
Cla
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1.2.3.4.5.
Figura 54 Pregunta No.12 Encuesta Profesores
Fuente: Elaboración propia
143Capítulo IV.- Análisis y Resultados
En función de esta premisa, se consideran a las siguientes opciones
como las más importantes:
1. Talleres experienciales (4,11)
2. Tormenta de ideas (4,00)
3. Seminarios (3,89)
4. Discuciones en grupo (3,83)
5. Juegos de empresas (3,78).
Con los resultados obtenidos mediante la media, se puede observar
claramente que las modalidades de enseñanza que los encuestados
prefieren son, en primer lugar, talleres experienciales, en segundo lugar,
tormenta de ideas y en tercer lugar, seminarios; además es de interés para
los profesores las metodologías donde se apliquen técnicas como
discusiones en grupo y juegos de empresas.
Este resultado define los mecanismos didácticos a través de los
cuales una unidad de formación ubicada dentro del Centro de
Emprendedores llevará a cabo la transferencia de conocimientos a los
alumnos, para lograr la genaración de ideas de proyectos, así como los
objetivos propuestos en los programas.
144Capítulo IV.- Análisis y Resultados
13. Señale cuáles de los siguientes beneficios le gustaría a Ud. disfrutar
para el desarrollo de su profesión.
Tabla 62
Pregunta No.13 Encuesta Profesores
N
Válidos Perdidos
Media
Becas estudios superiores (Post-grado y Doctorado)
18 0 4,11
Oportunidades de empleo 18 0 3,17
Proyectos empresariales 18 0 4,11
Temas de investigación 18 0 3,67
Intercambio con universidades nacionales e internacionales
18 0 4,50
Descuentos en cursos y seminarios de interés 18 0 3,67
Fuente: Elaboración propia
Con la finalidad de tener una base sobre la cual interpretar la
información de la pregunta No. 13 del cuestionario, que busca indagar sobre
los beneficios que prefieren los profesores encuestados para el desarrollo de
su profesión, donde la posición 1 representa el menor grado de preferencia y
la posición 5 el mayor grado de preferencia, se procedió a crear el cuadro
145Capítulo IV.- Análisis y Resultados
Pregunta No. 13, donde se hace énfasis en el estadístico de la media para
cada opción, siendo por consiguiente más importantes aquellas opciones que
tengan una media cercana a la posición de valor 5.
0,00%
10,00%
20,00%
30,00%
40,00%
50,00%
60,00%
70,00%
80,00%
90,00%
Beca
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ales
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escu
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curs
os y
sem
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ios
dein
teré
s
1.2.3.4.5.
Figura 55 Pregunta No.13 Encuesta Profesores
Fuente: Elaboración propia
En función de esta premisa, se consideran como las opciones más
importantes las siguientes:
1. Intercambios con universidades nacionales e internacionales (4,5)
2. Proyectos empresariales; y Becas en Pregrados y Postgrados (4,11).
146Capítulo IV.- Análisis y Resultados
3. Temas de investigación y descuentos en cursos y seminarios de
interés (3,67)
4. Oportunidades de empleo (3,17)
Con los resultados obtenidos mediante la media, se puede observar que a
los encuestados les interesa primordialmente los beneficios de Intercambio con
universidades nacionales e internacionales, proyectos empresariales y becas de
pregrado y postgrado.
En este resultado se ven expuestas las labores que deben llevar a
cabo en una unidad de relaciones institucionales dentro del Centro de
Emprendedores, entre las cuales se pueden mencionar la canalización de
Intercambios con universidades nacionales e internacionales, proyectos
empresariales, becas en Pregrados y Postgrados y otras actividades que
persigan revalorizar y desarrollar el nivel profesional de sus integrantes y
clientes.
147Capítulo IV.- Análisis y Resultados
14. ¿ Le gustaría Ud. que dentro de la UNIMET se creara un centro
integral-especializado donde se brinden los recursos necesarios para llevar a
cabo una idea o proyecto?
Tabla 63
Pregunta No.14 Encuesta Profesores
Frecuencia Porcentaje
Si 18 100,0 Válidos
Total 18 100,0
Total 18 100,0
Fuente: Elaboración propia
Cuando se preguntó a los profesores de la Universidad Metropolitana
si les gustaría que dentro de la UNIMET se creara un centro integral-
especializado donde se brinden los recursos necesarios para llevar a cabo
una idea o proyecto, el 100% (18 personas) respondió afirmativamente.
Este resultado revela la necesidad y disposición para la creación de
una organización que se encargue de desarrollar y promover ideas de
negocios, y a su vez sea generadora de capital social que impulse el
desarrollo del país.
148Capítulo IV.- Análisis y Resultados
15. ¿Con cuáles medios le gustaría contar para recibir información
acerca de este centro integral-especializado?
Tabla 64
Pregunta No.15 Encuesta Profesores
N
Válidos Perdidos
Media
Charlas-Conferencias 18 0 3,89
Cartelera informativa 18 0 2,94
Panfletos-Folletos 18 0 2,78
Página Web 18 0 3,94
Correos electrónicos informativos 18 0 3,72
CD-Roms informativos 18 0 3,17
Fuente: Elaboración propia
Con la finalidad de tener una base sobre la cual interpretar la
información de la pregunta No. 15 del cuestionario, que busca indagar sobre
cuáles medios le gustaría contar a los profesores para recibir información
acerca de este centro integral-especializado, donde la posición 1 representa
el menor grado de preferencia y la posición 5 el mayor grado de preferencia,
se procedió a crear el cuadro Pregunta No. 15, donde se hace énfasis en el
149Capítulo IV.- Análisis y Resultados
estadístico de la media para cada opción, siendo por consiguiente más
importantes aquellas opciones que tengan una media cercana a la posición
de valor 5.
0,00%
10,00%
20,00%
30,00%
40,00%
50,00%
60,00%
C
harlas-Conferencias
Cartelerainformativa
Panfletos-Folletos
Página Web Correoselectrónicosinformativos
CD-Romsinformativos
1.2.3.4.5.
Figura 56 Pregunta No.15 Encuesta Profesores
Fuente: Elaboración propia
En función de esta premisa, se consideran a las siguientes opciones
como las más importantes:
1. Pagina Web (3,94).
2. Charlas-Conferencias (3,89)
3. Correos electronicos informativos (3,72).
4. CD-Roms informativos (3,17)
150Capítulo IV.- Análisis y Resultados
Con los resultados obtenidos mediante la media, se puede observar
claramente que los encuestados prefieren como medio informativo en
primer lugar, la pagina Web, en segundo lugar, Charlas-Conferencias, en
tercer lugar, Correos electrónicos informativos y en cuarto lugar, CD-Roms
informativos.
Este resultado da pautas que permiten definir los medios por los que el
Centro de Emprendedores a través de una unidad de relaciones
institucionales promocionará sus servicios.
151Capítulo IV.- Análisis y Resultados
16.¿Cree Ud. que este centro integral-especializado le brindará un
valor agregado a la UNIMET?
Tabla 65
Pregunta No.16 Encuesta Profesores
Frecuencia Porcentaje
Si 18 100,0 Válidos
Total 18 100,0
Total 18 100,0
Fuente: Elaboración propia
Cuando se le preguntó a los profesores si creen que este centro
integral-especializado le brindará un valor agregado a la Universidad
Metropolitana, el 100% (18 personas) respondió afirmativamente. Este
resultado afirma, que para los profesores, la creación del Centro de
Emprendedores generaría un valor agregado a la Universidad Metropolitana.
.
152Capítulo IV.- Análisis y Resultados
17.¿Estaría dispuesto Ud. a pagar para acceder a los servicios que
ofrecería este centro integral-especializado?
Tabla 66
Pregunta No.17 Encuesta Profesores
Frecuencia Porcentaje
Si 12 66,7
No 6 33,3 Válidos
Total 18 100,0
Total 18 100,0
Fuente: Elaboración propia
66,70%
33,30%
SiNo
Figura 57Pregunta No.17 Encuesta Profesores
Fuente: Elaboración propia
Cuando se preguntó a los profesores de la Universidad Metropolitana
si pagarían por acceder a los servicios prestados por el Centro de
153Capítulo IV.- Análisis y Resultados
Emprendedores la Universidad Metropolitana, el 66,7% (12 personas)
respondió afirmativamente, mientras que el 33.3 % (6 personas) contestó
negativamente. Este resultado expone la disposición de los profesores a
pagar por los servicios prestados por el Centro de Emprendedores.
A continuación se presentan las razones por las cuales los profesores
se manifestaron positiva o negativamente a esta pregunta:
0,00%
5,00%
10,00%
15,00%
20,00%
25,00%
30,00%
35,00%
Por el beneficio profesional yeconómico que traería
Todo proyecto necesita unimpulso económico inicial
Depende de la relación preciovalor que den los proyectos
Debe remunerarse a los prof. yestud. que participen
Por la información que se va apercibir
Sus servicios serían unainversión
Los servicios son parte de lainversión
Figura 58 Pregunta No.17 Encuesta Profesores
Fuente: Elaboración propia
154Capítulo IV.- Análisis y Resultados
• Traería beneficios profesionales y económicos.
• Todo proyecto necesita un impulso económico inicial.
• Depende de la relación precio-valor que den los proyectos.
• Deben remunerarse a los profesores y estudiantes que participen.
• Por la información que se va a percibir.
• Sus servicios derían una inversión.
• Los servicios son parte de la inversión.
A continuación se presentan las razones por las cuales los profesores
se manifestaron negativamente a esta pregunta
66,70%
16,70% 16,70%
0,00%
10,00%
20,00%
30,00%
40,00%
50,00%
60,00%
70,00%
Debería ser un beneficio paralos profesores de la UNIMET
Debería ser gratuito
La universidad se va a beneficiardel trab. de estud. y prof
Figura 59 Pregunta No.17 Encuesta Profesores
Fuente: Elaboración propia
155Capítulo IV.- Análisis y Resultados
Debería ser un beneficio para los profesores de la UNIMET.
Debería ser gratuito.
La universidad se va a beneficiar del trabajo de estudiantes y
profesores
CCaappííttuulloo VV..-- CCoonncclluussiioonneess yy RReeccoommeennddaacciioonneess
165Capítulo V.-Conclusiones y Recomendaciones
Conclusiones
Una vez finalizado el presente trabajo de investigación se logró
cumplir con todos los objetivos planteados en su inicio. El cumplimiento del
objetivo general, referido al diseño de un Centro de Emprendedores ubicado
dentro de la Facultad de Ciencias Económicas y Sociales de la Universidad
Metropolitana, conformado por las unidades de investigación, formación,
servicios y relaciones institucionales, se obtuvo mediante el desarrollo de los
objetivos específicos relacionados a cada una de sus unidades.
La revisión documental realizada durante la investigación y la
aplicación de las encuestas y entrevistas como instrumentos de recolección
de datos, permiten a los investigadores concluir lo siguiente:
Al emprendedor se le puede definir como una persona que trabaja en
función de generar ideas y soluciones en beneficio de un conjunto de
personas o sociedad, y además tiene la capacidad de llevarlas a cabo.
Es una persona líder que busca hacerse cargo de problemas
presentes en la realidad, con el objetivo de formular y proponer
alternativas innovadoras para resolver o mejorar la situación, tomando
166Capítulo V.-Conclusiones y Recomendaciones
en cuenta no sólo las consecuencias financieras de sus acciones, sino
también las sociales.
• La capacidad emprendedora se refiere al desarrollo de un conjunto de
habilidades, competencias, visiones y motivaciones que permiten al
emprendedor generar ideas creativas e innovadoras para llevarlas a
cabo en beneficio de la sociedad.
• Las personas pueden o no nacer emprendedoras, sin embargo, por
efectos del contexto bajo el cual se prolongó su desarrollo, algunas
personas refuerzan capacidades que obedecen al perfil de un
emprendedor, así como hay otras que no las desarrollan; cualquiera
que sea el caso, lo importante es que indiferentemente de que la
persona nazca o no emprendedora, la formación, ya sea institucional o
por consecuencia del entorno bajo el cual se desarrolló, es el
elemento clave que consigue impulsar e inspirar esta capacidad
potencial en cualquier persona.
• El perfil del emprendedor está definido por las siguientes variables,
rasgos y competencias: creatividad, iniciativa, visión de futuro positiva
y realista, liderazgo, motivación al logro, comunicación y generación
167Capítulo V.-Conclusiones y Recomendaciones
de redes de apoyo, capacidad de planificación y de organización,
negociación, capacidad para asumir riesgos, tenacidad,
autoconfianza, responsabilidad, flexibilidad, empatía, altruismo,
honestidad y pensamiento conceptual.
El desarrollo de la capacidad emprendedora, a través de un
centro de emprendedores, es un recurso que contribuye a crear
valor social y a optimizar los beneficios de los recursos humanos,
y a su vez, se trata de una impulso para el desarrollo económico.
• Debido que un 99% de la muestra de estudiantes, egresados y
profesores encuestados le gustaría contar con un centro integral-
especializado donde se brinden los recursos necesarios para llevar a
cabo una idea o proyecto, se identifica la necesidad de crear un centro
de emprendedores ubicado dentro de la Facultad de Ciencias
Económicas y Sociales de la Universidad Metropolitana.
• Debido que un 99% de estudiantes, 97% de egresados y 100% de
profesores de la muestra encuestada le gustaría contar con un centro
integral-especializado donde se brinden los recursos necesarios para
llevar a cabo una idea o proyecto, se identifican a estos como usuarios
168Capítulo V.-Conclusiones y Recomendaciones
potenciales de un centro de emprendedores ubicado dentro de la
Facultad de Ciencias Económicas y Sociales de la Universidad
Metropolitana.
• Dado que un centro de emprendedores puede estar conformado por
áreas funcionales como las de investigación, formación, relaciones
institucionales y servicios, sus operaciones pueden desarrollar bajo
una estructura organizacional funcional.
• Un centro de emprendedores puede operar bajo una estructura de
jerarquización plana, que facilite la comunicación constante y la
sinergia entre cada uno de sus componentes, así como la rápida
adaptación de estos a los cambios.
• Un centro de emprendedores puede ser diseñado
organizacionalmente bajo la coordinación de una dirección ejecutiva
que lo representa legalmente y una junta gerencial conformada por los
gerentes de los distintos departamentos que le sirven de apoyo,
asegurando la toma de decisiones integrales que respondan
efectivamente a las circunstancias.
169Capítulo V.-Conclusiones y Recomendaciones
• Un centro de emprendedores puede recibir apoyo de departamentos
de mercadeo, finanzas, legal, técnico y de recursos humanos, con la
finalidad de administrar efectivamente los recursos.
• La cultura organizacional de un centro de emprendedores puede estar
fundamentada en la participación, innovación, liderazgo, trabajo en
equipo y ética, así como en valores de respeto, compromiso y
honestidad que aseguren el transparente desenvolvimiento de sus
operaciones y proyectos.
• Un centro de emprendedores, por ofrecer servicios que faciliten la
generación de PyME, y esto a su vez implicar una actividad gerencial,
debería estar ubicado dentro de la Facultad de Ciencias Económicas y
Sociales de la Universidad Metropolitana, sin embargo, este centro
podrá prestar sus servicios a todas la comunidad de la Universidad
Metropolitana y al público en general.
• Dado que un centro de emprendedores ubicado dentro de la Facultad
de Ciencias Económicas y Sociales de la Universidad Metropolitana
no persigue fines de lucro, pero realiza actividades lucrativas como
medios para alcanzar sus fines propios, la persona jurídica que mejor
170Capítulo V.-Conclusiones y Recomendaciones
se adapta es la de derecho privado de tipo asociativo de clase
asociación.
• Un centro de emprendedores puede realizar actividades lucrativas con
el objeto de alcanzar su sostenibilidad y sustentabilidad financiera. La
gestión y operatividad financiera de un centro de emprendedores
puede depender del flujo de dinero y recursos obtenidos a través de
fuentes de ingresos provenientes de las actividades y servicios que
ofrece, aportes o donaciones y participación accionaria sobre las
empresas y proyectos financiados dentro del mismo. La administración
de la cartera de empresas financiadas dentro de un centro de
emprendedores puede manejarse bajo la figura de un holding,
haciendo uso del fideicomiso como la figura jurídico-financiera que
ampara la administración de los ingresos generados. Asimismo, puede
hacerse uso de la Bolsa de Valores para la negociación de acciones
del holding en el mercado, y de esta manera facilitar a un centro de
emprendedores un medio para convertir acciones en dinero líquido.
• En las encuestas realizadas se observo que un 63% de la muestra
total seleccionada (estudiantes, egresados y profesores) estaría
dispuesta a pagar para acceder a los servicios de un centro de
171Capítulo V.-Conclusiones y Recomendaciones
emprendedores, lo que identifica una posible fuente de financiamiento
para cada uno de los componentes que lo integrarían.
• Un centro de emprendedores es una organización que permite el
desarrollo de la capacidad emprendedora y el surgimiento de nuevas
ideas de negocio, mediante una labor asistencial y proactiva en
beneficio de un conjunto de personas o comunidad.
• Un centro de emprendedores debería proporcionar las herramientas
necesarias para asistir y generar PyME que contribuyan con el
desarrollo económico y social del país.
• La propuesta de diseño de un centro de emprendedores estaría
alineada con la misión de la Universidad Metropolitana, la cual
establece el desarrollo de la capacidad emprendedora como elemento
esencial en la formación de sus profesionales.
• Cuando se preguntó a la muestra (estudiantes, profesores y
egresados) si creen que este centro integral-especializado le brindará
un valor agregado a la Universidad Metropolitana, el 99,23%
respondió afirmativamente. Este resultado identifica, que para los
172Capítulo V.-Conclusiones y Recomendaciones
encuestados, la creación del Centro de Emprendedores genera un
valor agregado a la Universidad Metropolitana.
• Debido que a un 68% de la muestra total encuestada (estudiantes,
egresados y profesores) ha tenido una idea o proyecto que no ha
podido llevar a cabo por no saber qué hacer o cómo empezar, se
identifica la necesidad de crear una unidad de formación en un centro
de emprendedores ubicado dentro de la Facultad de Ciencias
Económicas y Sociales de la Universidad Metropolitana.
• Debido que un 95% de los estudiantes, 97.7% de los egresados y
100% de los profesores seleccionados en la muestra se encuentran
interesados en desarrollar la capacidad para generar ideas o
proyectos, se identifican a estos como usuarios potenciales de una
unidad de formación en un centro de emprendedores ubicado dentro
de la Facultad de Ciencias Económicas y Sociales de la Universidad
Metropolitana.
• Debido que el 100% de la muestra de egresados y profesores
encuestados le gustaría contar con un centro de investigación, se
identifica la necesidad de crear una unidad de investigación en un
173Capítulo V.-Conclusiones y Recomendaciones
centro de emprendedores ubicado dentro de la Facultad de Ciencias
Económicas y Sociales de la Universidad Metropolitana.
• Debido que un 94.9% de la muestra de estudiantes encuestados se
encuentran interesados en ser partícipes de nuevos descubrimientos e
innovaciones, se identifican a estos como usuarios potenciales de una
unidad de investigación en un centro de emprendedores ubicado
dentro la Facultad de Ciencias Económicas y Sociales de la
Universidad Metropolitana.
• Debido que los estudiantes, egresados y profesores encuestados
prefieren contar con recursos financieros y servicios de consultoría y
asesoría para el desarrollo de sus proyectos, se identifica la necesidad
de creación de un área dentro de un centro de emprendedores que
ofrezca estos servicios.
• Debido que los estudiantes, egresados y profesores encuestados
prefieren contar con recursos financieros y servicios de consultoría y
asesoría para el desarrollo de sus proyectos, se identifica a estos
como los usuarios de un área del centro de emprendedores que
ofrezca estos servicios.
174Capítulo V.-Conclusiones y Recomendaciones
• Dado que los estudiantes, profesores y egresados encuestados
mostraron interés por las oportunidades de empleo, intercambio con
universidades nacionales e internacionales, becas de estudios y
proyectos empresariales como beneficios ofrecidos por el centro de
emprendedores para el desarrollo de su profesión, se identifica la
necesidad de crear un área destinada a enlazar los organismos
internos y externos del centro, mediante la creación de una unidad de
relaciones institucionales en un centro de emprendedores ubicado
dentro de la Facultad de Ciencias Económicas y Sociales de la
Universidad Metropolitana.
• Debido que todos los estudiantes, profesores y egresados de la
muestra encuestada respondieron al menos una de las opciones
propuestas con respecto al tipo de beneficio que les gustaría recibir
por parte de una unidad de relaciones institucionales, se puede
identificar a estos como potenciales usuarios de esta unidad en un
centro de emprendedores.
• Un centro de emprendedores puede ayudar en el desarrollo de las
actividades de las distintas Escuelas de la Universidad Metropolitana
175Capítulo V.-Conclusiones y Recomendaciones
satisfaciendo necesidades como las de investigación, relaciones
institucionales, formación y servicios de consultoría y asesoría.
• La investigación emprendedora puede considerarse como el proceso
de búsqueda organizada con el propósito de encontrar innovaciones,
cambios y conocimientos que representen oportunidades para la
creación y fortalecimiento de empresas.
• El investigador emprendedor posee objetividad, criterio de la realidad,
sentido crítico, intención, constancia, poder creador, aliento vital y
trabajo de equipo. Asimismo conduce su proceso de búsqueda con
una visión global y competitiva, para convertir los cambios y riesgos en
oportunidades para el desarrollo y el fortalecimiento de las empresas,
con el objetivo último de contribuir al bienestar del entorno que le
rodea.
• La investigación en la relación universidad-empresa es beneficiosa
para ambas partes. Ofrece a las universidades mejores oportunidades
de investigación, actualiza constantemente sus programas, conduce a
mejorar la competitividad técnica del país y a incrementar las
ganancias potenciales de las universidades por actividades de
176Capítulo V.-Conclusiones y Recomendaciones
entrenamiento e investigación. Las PyME pueden beneficiarse de los
centros de investigación externos por poseer una mano de obra mejor
entrenada a más bajo costo y un acceso más fácil a tecnologías
apropiadas y por todo aquello que puede ser proporcionado por las
universidades.
• Los centros de investigación son organizaciones creadas con la
finalidad de unificar los recursos disponibles para realizar una
investigación científica que produzca conocimiento útil para nutrir las
actividades docentes con teorías y resultados basados en la realidad.
• Dada la naturaleza generadora de PyME y de capital social de un
centro de emprendedores, la principal actividad de investigación que
éste puede realizar es la de tipo económico-social, que incluye: los
desarrollos de casos para la generación de conocimiento, y los
servicios de asistencia documental para la obtención de información y
difusión del conocimiento adquirido.
• Los programas destinados a la formación de la capacidad
emprendedora deben contemplar de forma equitativa la teoría y
práctica relacionada con la elaboración de un plan de negocios, la
177Capítulo V.-Conclusiones y Recomendaciones
habilidad de identificar, analizar, evaluar y construir oportunidades, la
maduración de una visión, la calificación de riesgos, la construcción de
una red de relaciones, el contacto con la realidad y su interpretación, y
los aspectos necesarios para hacer efectiva y eficaz la puesta en
marcha y administración de un negocio.
• La formación de la capacidad emprendedora puede utilizar como
mecanismos didácticos el estudio de casos, juegos de roles, juegos de
empresas, lecciones magistrales y actividades que permitan la
interacción directa entre el formador y el aprendiz.
• Los facilitadores encargados de desarrollar la capacidad
emprendedora deben generar cuestionamientos que induzcan
procesos creativos y motiven el autoanálisis y la reflexión.
• Se considera como incubadora un espacio o ambiente en el que un
nuevo emprendimiento puede ubicarse para acceder a las
herramientas, recursos y relaciones que necesita para crecer y
desarrollar su capacidad de sobrevivir en el mercado abierto. Una
incubadora se convierte en un espacio de negocios, que estimula la
creatividad y la innovación, una base de apoyo para la solución de los
178Capítulo V.-Conclusiones y Recomendaciones
problemas de las pequeñas empresas en las primeras etapas de su
desarrollo.
• La incubadora se dirige a empresas en su fase de start-up o puesta en
marcha. La aceleradora busca colaborar ya en la fase de desarrollo,
cuando una empresa ya tiene cierto grado de madurez y lo que
precisa es crecer y expandirse al mayor ritmo posible.
• La rentabilidad de una incubadora es arriesgada y a largo plazo, una
inversión aproximadamente a tres años. Mientras que una aceleradora
sólo trabaja con proyectos que ya han demostrado su éxito potencial y
que necesitan convertirse en una gran compañía multinacional.
• La consultoría de empresas es un servicio de asesoramiento
contratado y proporcionado a organizaciones mediante personas
especialmente capacitadas y calificadas que prestan asistencia, de
manera objetiva e independiente a la organización cliente, para poner
al descubierto los problemas de gestión, analizarlos, recomendar
soluciones a esos problemas y cooperar, si se les solicita, en la
aplicación de soluciones.
179Capítulo V.-Conclusiones y Recomendaciones
• Un consultor no tiene la responsabilidad de realizar tareas, sino que
se encarga de definir cuáles son para ayudar a los responsables de
realizarlas. Para ser consultor es necesario haber acumulado estudios
y experiencias laborales para conocer a fondo los problemas de las
empresas y poder ofrecer soluciones efectivas con criterios objetivos.
• Las relaciones institucionales son las formas en que se conectan las
organizaciones. Estas relaciones pueden ser de dos formas: entre
organizaciones o entre organizaciones e individuos. Un centro de
emprendedores puede contener un área destinada a desarrollar
canales de comunicación que faciliten el desarrollo de las operaciones
y el contacto con los diversos sectores de la sociedad.
La comercialización de la organización es el conjunto de todas
aquellas actividades emprendidas para crear, mantener o cambiar las
actitudes y el comportamiento del público en la mira, en cuanto a la
organización. De esta forma el centro de emprendedores busca
comercializarse como una organización de alto nivel ético y
profesional, además respaldada por la trayectoria de la Universidad
Metropolitana.
180Capítulo V.-Conclusiones y Recomendaciones
Las relaciones públicas son una función directiva de carácter continuo
y organizado, por medio de la cual organizaciones e instituciones
públicas y privadas tratan de conquistar y mantener la comprensión,
simpatía y apoyo de aquellos públicos con los que están o deberán
estar vinculados a través de la evaluación de la opinión pública, sobre
la obra propia, a fin de concordar en lo posible las orientaciones y
procedimientos propios y obtener por medio de una información
amplia y difundida, una cooperación productiva y una realización más
eficaz de los intereses comunes.
Una unidad de relaciones institucionales contenida en un centro de
emprendedores ubicado dentro de la Facultad de Ciencias
Económicas y Sociales de la Universidad Metropolitana podría servir
de canal para conseguir a los clientes del centro y estudiantes de la
Universidad oportunidades de empleo, pasantías, temas de
investigación, créditos o descuentos en cursos y postgrados dentro o
fuera del país, y otros beneficios que impliquen la creación de una red
de contactos.
Por todo lo anteriormente expuesto y dado que se está frente a una
investigación de tipo proyectiva, a continuación se presenta, a modo de
181Capítulo V.-Conclusiones y Recomendaciones
recomendación, el diseño de un centro de emprendedores dentro de la
Facultad de Ciencias Económicas y Sociales de la Universidad
Metropolitana.
182Capítulo V.- Conclusiones y Recomendaciones
Recomendaciones
Propuesta Proyecto Centro de Emprendedores
En función de estimular la capacidad emprendedora y propiciar un
ambiente que facilite el emprendimiento y la generación de capital social
como propulsor del desarrollo económico y social del país, se diseñó el
Centro de Emprendedores como una organización integral, compuesta por
cuatro unidades: Investigación, Formación, Relaciones Institucionales y
Servicios; que se caracterizan por mantener una sinergia entre ellas y
proporcionar todos los recursos necesarios para llevar a cabo los
emprendimientos.
Cada una de las Unidades del Centro de Emprendedores está
compuesta por cuatro áreas funcionales, entendiéndose por área funcional la
representación de un conjunto de procesos que persiguen objetivos en
común. A su vez el Centro de Emprendedores como organización está bajo
la administración de cinco departamentos, Finanzas, Legal, Técnico,
Recursos Humanos y Mercadeo, que estarán bajo la dirección y control de
una Junta Gerencial y una Dirección Ejecutiva.
183Capítulo V.- Conclusiones y Recomendaciones
Se utilizó como herramienta de diseño el Plan Estratégico. En el
diseño, los objetivos planteados en las unidades responden a su respectiva
misión y a la del Centro de Emprendedores, en el caso de los departamentos
responden únicamente a la misión del Centro de Emprendedores. Estos
objetivos se desarrollan mediante una serie de estrategias, las cuales se
enmarcan y definen por las políticas establecidas.
En el diseño se aborda, en primer lugar, la misión del Centro de
Emprendedores como organización, la cultura organizacional, la estructura
jurídica que lo define y la estructura financiera que establece sus
mecanismos de autosustentación.
En segundo lugar, se aborda el diseño que define la Organización de
Dirección y Control del Centro de Emprendedores, exponiendo los objetivos,
estrategias y políticas de la Junta Gerencial y la Dirección Ejecutiva que la
componen.
En tercer lugar, se aborda el diseño que define la Organización
Funcional del Centro de Emprendedores, exponiendo los objetivos,
estrategias y políticas de las cuatro unidades que la componen (unidades de
Formación, Investigación, Relaciones Institucionales y Servicios), así como
184Capítulo V.- Conclusiones y Recomendaciones
un cuadro que define las áreas funcionales generadas en cada una de ellas.
El orden en el que se presenta el diseño de las unidades es el siguiente:
1. Misión.
2. Objetivos.
3. Estrategias.
4. Políticas.
5. Areas Funcionales.
6. Cuadro resumen de las Areas Funcionales.
En cuarto lugar se aborda el diseño que define la Organización de
Apoyo del Centro de Emprendedores, exponiendo los objetivos, estrategias y
políticas de los cinco departamentos que la componen (Finanzas, Legal,
Técnico, Recursos Humanos y Mercadeo), así como un organigrama que
refleja la jerarquización de la Organización de Dirección y Control con
respecto a la Organización de Apoyo. El orden en el que se presenta el
diseño de los departamentos es el siguiente:
1. Objetivos.
2. Estrategias.
3. Políticas.
4. Organigrama (Dirección y Control – Apoyo)
185Capítulo V.- Conclusiones y Recomendaciones
Por último se muestra un Organigrama Funcional General que refleja la
jerarquización de las funciones que se desarrollan dentro del Centro de
Emprendedores.
186Capítulo V.- Conclusiones y Recomendaciones
Misión del Centro de Emprendedores:
Ser una organización interdisciplinaria orientada a impulsar a través de
sus servicios la creación de empresas que desarrollen nuevos sectores y
diversifiquen la economía, así como el fortalecimiento de los mercados
mediante el aumento del nivel competitivo de sus participantes; operando
dentro de un ambiente laboral dinámico, participativo y proactivo, integrado
por personal emprendedor, técnicamente competitivo y ético, comprometido
con la generación de capital social y el desarrollo económico del país.
Estructura y Cultura Organizacional:
El Centro de Emprendedores opera bajo una estructura organizacional
funcional y de jerarquización plana, conformada por cinco departamentos y
cuatro unidades que desarrollan sus procesos bajo la división y la
especialización del trabajo, coordinados por una Junta Gerencial y Dirección
Ejecutiva que establecen lineamientos basados en la participación,
innovación, liderazgo, trabajo en equipo y ética, así como valores de respeto,
compromiso y honestidad.
187Capítulo V.- Conclusiones y Recomendaciones
Estructura Jurídica del Centro de Emprendedores:
De acuerdo a la revisión bibliográfica realizada durante esta de
investigación y considerando el tipo de actividad para la cual fue concebido el
Centro de Emprendedores, se establece que la figura jurídica que mejor se
adapta a esta organización es la de una Persona Jurídica de Derecho
Privado de tipo Asociativo de clase Asociación.
El Centro de Emprendedores es una persona jurídica, ya que es titular
de derechos y deberes sin ser un individuo de la especie humana. Los
elementos que constituyen al Centro de Emprendedores como persona
jurídica son:
1. Personal: El grupo de personas que por voluntad propia trabajan
dentro del Centro de Emprendedores.
2. Real: El conjunto de bienes que conformarán el capital del Centro de
Emprendedores en donde va a imperar la voluntad de sus miembros.
3. Finalidad: El Centro de Emprendedores fue concebido con la finalidad
de ofrecer la investigación, formación, servicios y relaciones que
permiten el desarrollo de la capacidad emprendedora.
188Capítulo V.- Conclusiones y Recomendaciones
4. Licitud: Las actividades que se desarrollan dentro del Centro de
Emprendedores no son ilegales y se encuentran dentro de la moral y
buenas costumbres.
El Centro de Emprendedores como persona jurídica es de Derecho
Privado de tipo Asociativo, ya que se caracteriza por ser un conjunto de
personas que persiguen un fin común y destinan bienes de manera exclusiva
y permanente para alcanzarlo, conformado por los miembros que forman
parte del Centro de Emprendedores (sustrato personal) y sus bienes
(sustrato real).
La organización por no perseguir un fin lucrativo para sus miembros es
una Persona Jurídica de Derecho Privado de tipo Asociativo de clase
Asociación, sin embargo realiza actividades lucrativas como medio para
alcanzar sus fines propios (Autosustentación).
La constitución del Centro de Emprendedores como persona jurídica de
tipo asociativo, presupone la celebración de un acto o negocio jurídico en el
cual se debe protocolizar un acta constitutiva en la Oficina Subalterna de
Registro del Distrito o Departamento en el que va a ser creado, y debe
contener lo siguiente:
189Capítulo V.- Conclusiones y Recomendaciones
Nombre: Centro de Emprendedores UNIMET
Domicilio: Ciudad de Caracas, sede de la Universidad Metropolitana,
Terrazas del Avila.
Objeto: Desarrollo de la capacidad emprendedora, así como la
generación y asistencia de PYMES que contribuyen con el desarrollo
económico y social del país.
Forma en la que será administrada y dirigida: Por una Junta Gerencial
y una Dirección Ejecutiva.
En este sentido, el Centro de Emprendedores se rige bajo las leyes
establecidas por la República Bolivariana de Venezuela como una Persona
Jurídica de Derecho Privado de tipo Asociativo de clase Asociación.
Estructura Financiera del Centro de Emprendedores:
El Centro de Emprendedores por ser una Persona Jurídica de Derecho
Privado de tipo Asociativo de clase Asociación, realizará actividades
lucrativas con el objeto de alcanzar su sostenibilidad y sustentabilidad
financiera.
El Centro de Emprendedores constituirá un capital inicial para dar
comienzo a sus operaciones como organización, conformado por el capital
190Capítulo V.- Conclusiones y Recomendaciones
donado por diversas organizaciones comprometidas con el desarrollo del
país, bajo la modalidad de recursos financieros o recursos técnicos que
permitan el funcionamiento operativo del Centro de Emprendedores. El
capital financiero también puede ser obtenido vía créditos otorgado por
instituciones financieras, aportes del Estado, por ejemplo a través del
Ministerio de Ciencia y Tecnología, entre otras fuentes.
La gestión y operatividad financiera del Centro de Emprendedores
dependerá del flujo de dinero y recursos obtenidos a través de sus diversas
fuentes de ingresos. La organización, haciendo uso de estrategias
financieras, presenta el diseño de tres (3) fuentes de ingreso o recursos que
le van a permitir alcanzar su autosustentación.
A continuación se describen los procesos y figuras involucradas en
cada una de las fuentes de ingreso que presenta el Centro de
Emprendedores:
1. Fuentes de ingreso provenientes de las actividades y servicios que ofrecen
las unidades del Centro de Emprendedores.
La gestión y operatividad financiera de la organización dependerá de
los ingresos obtenidos por cada una de las unidades que lo conforman, por
191Capítulo V.- Conclusiones y Recomendaciones
concepto de las actividades y servicios ofrecidos dentro de cada una de
ellas. Las unidades de Formación, Servicios e Investigación contienen una
serie de áreas funcionales que entre otras cosas, persiguen generar ingresos
para alcanzar la autosustentación de la unidad a la que pertenecen, y por
consiguiente la autosustentación y rentabilidad del Centro de
Emprendedores. De esta manera, cada una de las unidades puede ser vista
por la estructura financiera de la organización como una fuente proveedora
de recursos o unidad de negocio.
La Unidad de Formación generará ingresos mediante los cursos y
seminarios impartidos a empresas y personas interesadas. Dichos ingresos,
están representados por la matrícula que paga el cliente por concepto de
inscribir un determinado curso o seminario dentro de la Unidad de Formación
del Centro de Emprendedores.
La Unidad de Servicios generará ingresos mediante la asesoría y
consultoría ofrecida a las empresas en marcha que requieran de asistencia,
estrategias y soluciones relacionadas a sus líneas de servicios. Los ingresos
provienen del monto pagado por la empresa-cliente a la Unidad de Servicios
por concepto de los servicios recibidos de cualquiera de las consultorías que
ofrece la Consultora Global.
192Capítulo V.- Conclusiones y Recomendaciones
Asimismo, la Unidad de Investigación también contribuirá en la
generación de ingresos para el Centro de Emprendedores mediante las
investigaciones que se realicen por petición de los clientes de diversos
sectores de la sociedad. Los ingresos provienen del monto pagado por la
empresa-cliente a la Unidad de Investigación por concepto de las
investigaciones y estudios que se requieran elaborar.
En este sentido, la primera fuente de ingreso del Centro de
Emprendedores es una entrada o flujo de dinero que depende directamente
de la demanda formativa, investigativa y de servicios que se genere dentro
del mercado. Al mismo tiempo, representa una fuente de ingreso bastante
líquida, ya que proviene de las operaciones diarias que realiza la
organización.
2. Fuente de ingreso proveniente del aporte extraordinario en la matricula por
parte de los estudiantes de la Universidad Metropolitana.
El Centro de Emprendedores ofrecerá a la comunidad unimetana
(profesores, estudiantes y egresados) los servicios que integran cada una de
sus unidades sin cobrar tarifa o precio alguno, siempre y cuando se trate del
desarrollo y puesta en marcha de un proyecto o idea de negocio, de lo
193Capítulo V.- Conclusiones y Recomendaciones
contrario, el Centro de Emprendedores ofrecerá sus servicios a la comunidad
unimetana a precios preferenciales.
Adicionalmente el Centro de Emprendedores se plantea como
estrategia financiera la creación de un fondo, que persigue captar una
contribución simbólica opcional por parte de los estudiantes de pregrado y
postgrado de la Universidad Metropolitana al momento de cancelar la
matrícula correspondiente a cada semestre.
Esta fuente de ingreso representa una alternativa mediante la cual la
entrada o flujo de dinero es totalmente variable, ya que depende
directamente de un aporte opcional por parte del estudiantado. Asimismo, la
entrada o flujo de dinero ocurre sólo dos veces al año en el caso del
pregrado, debido a que el plan de estudio estructurado por la UNIMET es
semestral, y en el caso del postgrado, la entrada del aporte ocurre tres veces
al año, debido a que el plan de estudio estructurado es trimestral.
3. Fuente de ingreso proveniente de la participación accionaria sobre las
empresas y proyectos financiados dentro del Centro de Emprendedores.
El Centro de Emprendedores a través del área de Financiamiento de
Proyectos permite el surgimiento y la puesta en marcha de empresas. La
194Capítulo V.- Conclusiones y Recomendaciones
gestión y operatividad financiera del Centro de Emprendedores dependerá
del rendimiento que presenten cada una de estas empresas dentro de los
mercados donde operen, ya que el Centro de Emprendedores al momento de
la constitución de estas empresas podrá recibir una participación no mayor
del 20% de la composición accionaria de las mismas, tal como lo establece el
contrato al cual se adhieren los emprendedores cuando ingresan al
Assesment Center con su proyecto o idea de negocio.
En este sentido, el Centro de Emprendedores posee participación
accionaria sobre un conjunto de empresas desarrolladas y financiadas dentro
del mismo, y éstas a su vez forman parte de una cartera de empresas
representadas bajo la figura de un Holding, entendiéndose por éste, aquellas
compañías organizadas por lo general como corporaciones que toman
acciones de control de una o más compañías. Sin embargo, en algunos
casos se organizan como un fideicomiso o como una compañía de acciones
compartidas, tal como es el caso de la figura manejada por el Centro de
Emprendedores.
Los ingresos pueden provenir de las utilidades y dividendos en efectivo
otorgados por cada una de las empresas que conforman el Holding, ya que
195Capítulo V.- Conclusiones y Recomendaciones
la organización recibe una porción de ello por tener una participación sobre el
accionariado de las mismas.
Al mismo tiempo, el Centro de Emprendedores puede percibir flujos y
entradas de dinero provenientes de esta fuente de ingreso vendiendo las
acciones que posee de cada una de las empresas que conforman el Holding.
Otra modalidad bajo la cual el Centro de Emprendedores puede
convertir las acciones que posee de la cartera de empresas en dinero líquido,
es mediante la suscripción del Holding de empresas dentro de la Bolsa de
Valores de Caracas, lo cual permitirá al Centro de Emprendedores negociar
las acciones en el mercado y obtener capital para alcanzar su
autosustentación.
El Holding presenta un capital conformado por la participación
accionaria que posee el Centro de Emprendedores sobre una cartera de
empresas financiadas y desarrolladas dentro del mismo. El rendimiento y
valor de la acción del Holding que se cotizará en el mercado, depende
directamente de las operaciones, niveles de rentabilidad y situación
financiera de cada una de las empresas que lo conforman.
196Capítulo V.- Conclusiones y Recomendaciones
El atractivo de esta figura, desde el punto de vista del inversor, se
encuentra en que el rendimiento de la acción no va a depender de las
operaciones de una sola empresa, más bien, dependerá del rendimiento
promedio que refleje la sumatoria de las operaciones de varias empresas, lo
cual se traduce en la diversificación del riesgo.
A fin de mantener una absoluta transparencia en el manejo del Holding
de empresas que posee el Centro de Emprendedores, se establece la figura
del fideicomiso como figura jurídico-financiera que ampara la administración
de los ingresos generados.
En cuanto a las partes involucradas en el contrato de fideicomiso, se
establecen tres (3) partes como beneficiarios del mismo:
Centro de Emprendedores Universidad Metropolitana.
El fideicomiso establece que el Centro de Emprendedores como
Persona Jurídica de Derecho Privado de tipo Asociativo de clase Asociación
es beneficiario. La rentabilidad proveniente del fideicomiso representa una
fuente de ingreso para el Centro de Emprendedores, contribuyendo así a
alcanzar su autosustentación.
197Capítulo V.- Conclusiones y Recomendaciones
Miembros Fundadores.
Se entiende por miembros fundadores todos aquellas personas
naturales y/o jurídicas que contribuyeron en la constitución del capital inicial
para la puesta en marcha del Centro de Emprendedores, ya sea bajo la
modalidad de capital financiero o capital intelectual (Know How), proveniente
del equipo de personas involucradas directamente con el diseño del Centro
de Emprendedores, conocedores de la materia y capacitados para ejecutar
el desarrollo y puesta en marcha del mismo.
De esta manera, son beneficiarios del fideicomiso los proveedores del
capital intelectual y el capital financiero o técnico aportado en la constitución
del Centro de Emprendedores en sus inicios.
El fideicomiso establece como beneficiarios a los miembros
fundadores, con el objetivo de retribuirles de alguna manera la acción y el
compromiso que asumieron en la constitución del Centro de Emprendedores
en sus inicios.
En el caso de los proveedores del capital financiero o técnico, la
organización hace uso de una estrategia para conseguir los recursos
necesarios para la puesta en marcha de las operaciones de una manera
198Capítulo V.- Conclusiones y Recomendaciones
eficiente, la cual se refiere a ofrecer a los inversionistas la posibilidad de
participar en la creación y constitución del Centro de Emprendedores
mediante una donación de recursos financieros o técnicos, lo cual refleja una
imagen de compromiso con el desarrollo del país. Al mismo tiempo, se le
ofrece a los inversionistas la posibilidad de participar como beneficiarios del
fideicomiso en cuestión.
Por lo tanto, el proveedor de capital o inversionista podrá ser parte de
los miembros fundadores del Centro de Emprendedores como una acción
social y a su vez, como un negocio que le generará ingresos en un mediano
plazo.
Benefactor.
El fideicomiso establece que la Universidad Metropolitana representa la
figura de benefactor, debido al espacio cedido dentro de sus instalaciones
para las operaciones del Centro de Emprendedores.
Por tal razón, la Universidad Metropolitana es beneficiario del
fideicomiso, lo cual se traduce en la ampliación de sus fuentes de ingresos, y
a su vez representa una disminución en la dependencia de la matrícula
estudiantil.
199Capítulo V.- Conclusiones y Recomendaciones
El Centro de Emprendedores se regirá financieramente bajo los
lineamientos y parámetros establecidos dentro de esta estructura financiera.
Sin embargo, la gestión financiera puede enmarcar nuevos lineamientos que
persigan la diversificación de las fuentes de ingresos, nuevas fuentes de
financiamientos e inversiones que contribuyan con el desarrollo y crecimiento
del Centro de Emprendedores de la Universidad Metropolitana como
organización comprometida con el desarrollo económico y social de
Venezuela.
200Capítulo V.- Conclusiones y Recomendaciones
Organización del Centro de Emprendedores:
1. Organización de Dirección y Control:
Objetivo: 1. Gerenciar el Centro de Emprendedores como organización.
Estrategia: Crear una Junta Gerencial.
Políticas: La Junta Gerencial estará conformada por los Gerentes Generales de
cada uno de los Departamentos del Centro de Emprendedores.
La Junta Gerencial tomará decisiones que integren los intereses de
todos los Departamentos y Unidades del Centro de Emprendedores.
La Junta Gerencial deberá definir los objetivos a corto, mediano y
largo plazo a alcanzar por el Centro de Emprendedores.
La Junta Gerencial establecerá estrategias que se encuentren dentro
de la estructura jurídica y financiera del Centro de Emprendedores.
La Junta Gerencial deberá revisar y actualizar la funcionalidad de la
estructura Jurídica y Financiera del Centro de Emprendedores.
201Capítulo V.- Conclusiones y Recomendaciones
La Junta Gerencial establecerá reuniones periódicamente con el fin de
analizar el desempeño de cada uno de los Departamentos del Centro
de Emprendedores como organización.
Estrategia: Crear la Dirección Ejecutiva del Centro de Emprendedores.
Políticas: El Director Ejecutivo del Centro de Emprendedores deberá ser elegido
cada tres (3) años por la Junta Gerencial.
El Director Ejecutivo no podrá desempeñar otro cargo dentro del
Centro de Emprendedores.
El Director Ejecutivo del Centro de Emprendedores deberá tener al
menos una formación de cuarto nivel, orientación corporativa, alta
capacidad de relacionarse, visión emprendedora y gerencial, dominio
de los principales idiomas, conocimiento de las nuevas tecnologías,
comprensión del entorno, de la nueva economía y del valor del capital
social en el desarrollo económico del país.
El Director Ejecutivo será el representante legal del Centro de
Emprendedores ante los organismos externos, sin embargo, las
decisiones serán tomados en conjunto con la Junta Gerencial.
202Capítulo V.- Conclusiones y Recomendaciones
El Director Ejecutivo establecerá reuniones periódicamente con la
Junta Gerencial con el fin de analizar el desempeño de cada uno de
los Departamentos del Centro de Emprendedores como organización.
Objetivo Estrategias Políticas- La Junta Gerencial estará conformada por los
Gerentes Generalesde cada uno de los Departamentosdel Centro de Emprendedores.
- La Junta Gerencial tomará decisiones que integrenlos intereses de todos los Departamentos y Unidadesdel Centro de Emprendedores.
- La Junta Gerencial deberá definir los objetivos acorto, medianoy largo plazo a alcanzar por el Centro deEmprendedores.
- La Junta Gerencial establecerá estrategias que seencuentren dentro de la estructura jurídica y financieradel Centro de Emprendedores.
- La Junta Gerencial deberá revisar y actualizar lafuncionalidadde la estructura Jurídica y Financiera delCentro de Emprendedores.
- La Junta Gerencial establecerá reunionesperiódicamentecon el fin de analizar el desempeño decada uno de los Departamentos del Centro deEmprendedores como organización.
- El Director Ejecutivo del Centro de Emprendedoresdeberá ser elegido cada tres (3) años por la JuntaGerencial.
- El Director Ejecutivo no podrá desempeñar otrocargo dentro del Centro de Emprendedores.
- El Director Ejecutivo del Centro de Emprendedoresdeberá tener al menos una formación de cuarto nivel,orientación corporativa, alta capacidad de relacionarse,visión emprendedora y gerencial, dominio de losprincipales idiomas, conocimiento de las nuevastecnologías, comprensión del entorno, de la nuevaeconomía y del valor del capital social en el desarrolloeconómico del país.
- El Director Ejecutivo será el representante legal delCentro de Emprendedores ante los organismosexternos, sin embargo, las decisiones serán tomadosen conjunto con la Junta Gerencial.
- El Director Ejecutivo establecerá reunionesperiódicamente con la Junta Gerencial con el fin deanalizar el desempeño de cada uno de losDepartamentos del Centro de Emprendedores comoorganización.
Tabla 67 Organización de Dirección y Control
Fuente: Elaboración Propia
Gerenciar el Centro de
Emprendedores como
organización.
Crear una Junta Gerencial
Crear la Dirección
Ejecutiva del Centro de
Emprendedores
204Capítulo V.- Conclusiones y Recomendaciones
2. Organización Funcional:
Diseño de la Unidad de Formación
Misión:
Entrenar y desarrollar individuos reconocidos por su alto nivel
innovador, competitivo y ético, inspirados por la búsqueda de nuevas
oportunidades y comprometidos con el desarrollo social y económico del
país, mediante la utilización de técnicas y metodologías actuales.
Objetivo: 1. Administrar y velar por las necesidades de recursos humanos,
financieros, legales, de mercadeo y técnicos que presenten cada
una de las áreas funcionales de la unidad de formación.
Estrategia: Crear un área de Administración de Recursos.
Políticas: La Unidad de Formación a través del área de Administración de
Recursos establecerá como mecanismos de comunicación y control
reuniones e informes periódicos para atender los requerimientos
205Capítulo V.- Conclusiones y Recomendaciones
humanos, financieros, legales, de mercadeo y técnicos de cada una
de sus áreas funcionales.
Objetivo: 2. Dirigir y coordinar la administración de los cursos y grupos
involucrados en el proceso formativo mediante un área de Control
de Estudios.
Estrategia: Determinar la capacidad de personas a recibir por cada curso.
Políticas: La Unidad de Formación determinará el número de personas que
asistirán a los cursos en función de la estructura y objetivos
planteados en el diseño de cada uno de los programas.
La Unidad de Formación impartirá aquellos cursos permitan cubrir al
menos sus costos operativos.
Estrategia: Establecer procesos de inscripción que permitan cuantificar y distribuir
los cursos y grupos de manera eficiente.
206Capítulo V.- Conclusiones y Recomendaciones
Políticas: La Unidad de Formación deberá publicar una propuesta académica
que permita mantener informados a los clientes potenciales antes de
llevar a cabo el proceso de inscripción.
La Unidad de Formación llevará a cabo procesos de inscripción on
line, a fin de alcanzar automatización, reducción de costos y manejo
de datos a tiempo real.
Estrategia: Mantener una base de datos que contenga información relacionada al
rendimiento académico y datos personales de los clientes.
Políticas: La Unidad de Formación manejará los datos de manera estrictamente
confidencial.
Objetivo:
3. Orientar a todos los usuarios a lo largo del proceso formativo y
atender la demanda de los diversos sectores de la sociedad.
Estrategia: Crear un área de Orientación Formativa
207Capítulo V.- Conclusiones y Recomendaciones
Políticas: La Unidad de Formación a través del área de Orientación Formativa
deberá contar con personal calificado que ofrezca soluciones a las
inquietudes de los estudiantes y profesores.
La Unidad de Formación a través del área de Orientación Formativa
llevará a cabo consejos de estudiantes y profesores periódicamente.
Estrategia: Crear un área de Atención al Cliente
Políticas: La Unidad de Formación a través del área de Atención al Cliente
facilitará información que especifique los objetivos a alcanzar, costos,
duración en horas, requisitos y contenido general de los programas
ofertados.
Objetivo:
4. Promover y desarrollar la cultura emprendedora.
Estrategia: Organizar y ofrecer foros, ferias, debates, conferencias y otros eventos
para la comunidad universitaria e interesados.
208Capítulo V.- Conclusiones y Recomendaciones
Políticas:
• La Unidad de Formación deberá promover eventos alineados a
situaciones de actualidad, en el ámbito del mundo de los negocios y sus
nuevas estrategias, comportamiento de los mercados, innovaciones
tecnológicas y temas de interés social.
Estrategia: Diseñar programas formativos que permitan desarrollar competencias,
conocimientos y habilidades emprendedoras.
Políticas:
• La Unidad de Formación deberá diseñar programas que contengan como
fundamento el desarrollo de capacidades y el estimulo de la creatividad e
innovación, liderazgo, auto-confianza, tenacidad, comunicación,
negociación, responsabilidad, honestidad y altruismo, así como los
aspectos prácticos de la formación y administración de PyME.
• Los programas diseñados por la Unidad de Formación deberán
contemplar entre sus objetivos específicos que los estudiantes dominen
de forma equitativa la teoría y práctica relacionada con la elaboración de
un plan de negocios, la habilidad de identificar, analizar, evaluar y
construir oportunidades, la maduración de una visión, la calificación de
riesgos, la construcción de una red de relaciones, el contacto con la
209Capítulo V.- Conclusiones y Recomendaciones
realidad y su interpretación, así como todos los todos los aspectos
necesarios para hacer efectiva y eficaz la puesta en marcha y
administración de un negocio.
• Los programas diseñados por la Unidad de Formación deberán de
abordar temas sobre los diversos mercados de la economía, sus
características y estrategias para su penetración.
• Los programas diseñados por la Unidad de Formación deberán utilizar
como mecanismos didácticos los seminarios, estudios de casos, juego de
empresas, juego de roles, lecciones magistrales y actividades que
permitan la interacción directa entre el formador y el aprendiz.
• Los programas diseñados por la Unidad de Formación deberán ofrecer
acceso on line a material guía y mantener comunicación virtual formador -
aprendiz.
• Los facilitadores encargados de impartir los programas diseñados por la
Unidad de Formación deben conocer el perfil del emprendedor, y a su vez
estar capacitados para formular los cuestionamientos que generen
procesos creativos, e induzcan el autoanálisis y las reflexiones necesarias
para que el estudiante internalice el contenido de los programa.
210Capítulo V.- Conclusiones y Recomendaciones
Administración de recursos
Control de Estudios
Orientación y Atención de la
Demanda
Diseño de Programas
Figura No. 60. Areas Funcionales de la Unidad de Formación
Fuente: Elaboración propia
Areas Funcionales Objetivo Estrategias Políticas
Administración de RecursosAdministrar y velar por las necesidades de recursos humanos,
financieros, legales, de mercadeo y técnicos que presenten cada una de las áreas funcionales de la unidad de formación.
Crear un área de Administración de Recursos.- La Unidad de Formación a través del área de Administración de Recursos establecerá como mecanismos de comunicación y control
reuniones e informes periódicos para atender los requerimientos humanos, financieros, legales, de mercadeo y técnicos de cada una desus áreas funcionales.
- La Unidad de Formación determinará el número de personas que asistirán a los cursos en función de la estructura y objetivosplanteados en el diseño de cada uno de los programas.
- La Unidad de Formación impartirá aquellos cursos permitan cubrir al menos sus costos operativos.
- La Unidad de Formación deberá publicar una propuesta académica que permita mantener informados a los clientes potenciales antesde llevar a cabo el proceso de inscripción.
- La Unidad de Formación llevará a cabo procesos de inscripción on line , a fin de alcanzar automatización, reducción de costos y manejode datos a tiempo real.
Mantener una base de datos que contenga información relacionada al rendimiento académico y datos personales de los clientes.
- La Unidad de Formación manejará los datos de manera estrictamente confidencial.
- La Unidad de Formación a través del área de Orientación Formativa deberá contar con personal calificado que ofrezca soluciones a lasinquietudes de los estudiantes y profesores.
- La Unidad de Formación a través del área de Orientación Formativa llevará a cabo consejos de estudiantes y profesoresperiódicamente.
Crear un área de Atención al Cliente- La Unidad de Formación a través del área de Atención al Cliente facilitará información que especifique los objetivos a alcanzar, costos,duración en horas, requisitos y contenido general de los programas ofertados.
Organizar y ofrecer foros, ferias, debates, conferencias y otros eventos para la comunidad universitaria e interesados.
- La Unidad de Formación deberá promover eventos alineados a situaciones de actualidad, en el ámbito del mundo de los negocios y sus nuevas estrategias, comportamiento de los mercados, innovaciones tecnológicas y temas de interés social.
- La Unidad de Formación deberá diseñar programas que contengan como fundamento el desarrollo de capacidades y el estimulo de lacreatividad e innovación, liderazgo, auto-confianza, tenacidad, comunicación, negociación, responsabilidad, honestidad y altruismo, asícomo los aspectos prácticos de la formación y administración de PyME.
· Los programas diseñados por la Unidad de Formación deberán contemplar entre sus objetivos específicos que los estudiantes dominen de forma equitativa la teoría y práctica relacionada con la elaboración de un plan de negocios, la habilidad de identificar, analizar, evaluar yconstruir oportunidades, la maduración de una visión, la calificación de riesgos, la construcción de una red de relaciones, el contacto conla realidad y su interpretación, así como todos los todos los aspectos necesarios para hacer efectiva y eficaz la puesta en marcha yadministración de un negocio.
· Los programas diseñados por la Unidad de Formación deberán de abordar temas sobre los diversos mercados de la economía, suscaracterísticas y estrategias para su penetración.
· Los programas diseñados por la Unidad de Formación deberán utilizar como mecanismos didácticos los seminarios, estudios decasos, juego de empresas, juego de roles, lecciones magistrales y actividades que permitan la interacción directa entre el formador y elaprendiz.
· Los programas diseñados por la Unidad de Formación deberán ofrecer acceso on line a material guía y mantener comunicación virtualformador - aprendiz.
· Los facilitadores encargados de impartir los programas diseñados por la Unidad de Formación deben conocer el perfil del emprendedor,y a su vez estar capacitados para formular los cuestionamientos que generen procesos creativos, e induzcan el autoanálisis y lasreflexiones necesarias para que el estudiante internalice el contenido de los programa.
Orientación y Atención de la Demanda
Control de Estudios
Tabla 68 Diseño de la Unidad de Formación
Determinar la capacidad de personas a recibir por cada curso.
Dirigir y coordinar la administración de los cursos y grupos involucrados en el proceso formativo mediante un área de Control
de Estudios.Establecer procesos de inscripción que permitan cuantificar y distribuir los
cursos y grupos de manera eficiente.
Orientar a todos los usuarios a lo largo del proceso formativo y atender la demanda de los diversos sectores de la sociedad.
Crear un área de Orientación Formativa
Promover y desarrollar la cultura emprendedora.
Diseñar programas formativos que permitan desarrollar competencias, conocimientos y habilidades emprendedoras.
Diseño de Programas
212Capítulo V.- Conclusiones y Recomendaciones
Diseño de la Unidad de Investigación
Misión:
Satisfacer las necesidades de investigación de la sociedad mediante
la conformación de equipos interdisciplinarios y proactivos, dentro de un
ambiente laboral participativo que estimule la capacidad emprendedora,
generando conocimientos que contribuyan con el desarrollo social y
económico del país, bajo un criterio objetivo, transparente y veraz.
Objetivo:
1. Administrar información y data actualizada, así como velar por las
necesidades de recursos humanos, financieros, legales, de
mercadeo y técnicos que presenten cada una de las áreas
funcionales de la Unidad de Investigación.
Estrategia:
Crear un área de Recepción, Recaudación y Administración de
Recursos.
213Capítulo V.- Conclusiones y Recomendaciones
Políticas:
• La Unidad de Investigación a través del área de Recepción, Recaudación
y Administración de Recursos establecerá alianzas estratégicas con los
principales diarios de circulación nacional, editoriales nacionales e
internacionales, revistas de subscripción de interés, agencias de noticias,
instituciones educativas y organizaciones públicas o privadas de
información que faciliten material para la investigación.
• La Unidad de Investigación a través del área de Recepción, Recaudación
y Administración de Recursos mantendrá un contacto directo con la
UNIMET y otras organizaciones e instituciones publicas o privadas que
puedan suministrar información y data necesaria.
• La Unidad de Investigación a través del área de Recepción, Recaudación
y Administración de Recursos organizará la información y data según su
tópico obedeciendo a un código.
• La Unidad de Investigación a través del área de Recepción, Recaudación
y Administración de Recursos establecerá como mecanismos de
comunicación y control reuniones e informes periódicos para atender los
requerimientos humanos, financieros, legales, de mercadeo y técnicos de
cada una de sus áreas funcionales.
214Capítulo V.- Conclusiones y Recomendaciones
Objetivo:
2. Proporcionar las metodologías y técnicas necesarias para el
procesamiento de información en la generación de conocimiento.
Estrategia:
Crear un área de Procesamiento de Información.
Políticas:
• La Unidad de Investigación a través del área de Procesamiento de
Información identificará el conocimiento a generar a través de un informe
preliminar que precise los objetivos propuestos.
• La Unidad de Investigación a través del área de Procesamiento de
Información analizará las alternativas a utilizar para el procesamiento de
la información en función del tiempo, precisión de los resultados y los
costos que genere.
• La Unidad de Investigación a través del área de Procesamiento de
Información propondrá la mejor alternativa acompañada de un análisis de
sensibilidad basado en tiempo, precisión y costos que facilite la decisión
del cliente.
• La Unidad de Investigación a través del área de Procesamiento de
Información conformará equipos interdisciplinarios y proactivos,
215Capítulo V.- Conclusiones y Recomendaciones
integrados por investigadores emprendedores capaces de enfocar las
cosas tal y como se ven, contar con criterio de realidad, sentido critico,
poder creador, percepción o conocimiento claro de una idea o verdad, y
capacidad de trabajar en equipo.
• La Unidad de Investigación a través del área de Procesamiento de
Información utilizará el estudio del método de caso como instrumento
para la investigación de una realidad con fines exploratorios.
• La Unidad de Investigación a través del área de Procesamiento de
Información deberá realizar como actividad principal el desarrollo de
proyectos enfocados en las áreas de las Ciencias Económicas y Sociales
y la Emprendeduría.
Objetivo:
3. Ofrecer y mantener información y data actualizada.
Estrategia:
Crear un banco de documentación que contenga información bajo las
modalidades de base de dato, hemeroteca, biblioteca, internet y
documentales.
216Capítulo V.- Conclusiones y Recomendaciones
Políticas:
• La Unidad de Investigación deberá ofrecer acceso virtual y físico a la
información que contenga el banco de documentación.
Estrategia:
Facilitar acceso a tecnologías de información.
Políticas:
• La Unidad de Investigación deberá trabajar en conjunto con el
Departamento Técnico del Centro de Emprendedores.
Estrategia:
Establecer una alianza estratégica que permita contar con los servicios
prestados por la Biblioteca Pedro Grases de la UNIMET, y a su vez dotarla
de material generado por la Unidad de Investigación.
Políticas:
• La Unidad de Investigación junto con la Biblioteca Pedro Grases
formularán una normativa para los usuarios que no pertenezcan a la
comunidad unimetana.
217Capítulo V.- Conclusiones y Recomendaciones
Estrategia:
Organizar seminarios, charlas y ferias de tópicos de interés para la
difusión de conocimiento.
Políticas:
• La Unidad de Investigación programará estas actividades tomando en
consideración la actualidad del tema, el aporte que genere, y peticiones
de los usuarios.
Objetivos:
4. Atender las demandas de los diversos sectores de la sociedad.
Estrategia:
Crear un área de Atención al Cliente.
Políticas:
• La Unidad de Investigación aplicará mecanismos de autocontrol que le
permitan al área de Atención al Cliente conocer la capacidad de
respuesta a la demanda.
• La Unidad de Investigación mediante el área de Atención al Cliente
deberá cumplir con la entrega del material en el tiempo acordado.
218Capítulo V.- Conclusiones y Recomendaciones
Recepción Recaudación y
Administración de Recursos
Procesamiento de Información
Almacenamiento de Información
Atención de la Demanda y Entrega
de Investigaciones
Figura No. 61. Areas Funcionales de la Unidad de Investigación
Fuente: Elaboración propia
219Capítulo V.- Conclusiones y Recomendaciones
Aquí va la Tabla 69 Diseño de la Unidad de Investigación
220Capítulo V.- Conclusiones y Recomendaciones
Diseño de la Unidad de Servicios
Misión:
Operar dentro de un ambiente laboral motivado por la excelencia,
trabajo en equipo, innovación y liderazgo, ofreciendo herramientas que
permitan a los emprendedores la formulación de planes de negocios
visionarios y sostenibles, proporcionando alternativas de financiamiento
y recursos necesarios para el desarrollo y puesta en marcha de sus
proyectos, así como asistir a las empresas en la optimización de
procesos y generación de estrategias flexibles al cambio, generando
rentabilidad, soluciones y ventajas competitivas que contribuyan con el
desarrollo económico y social del país.
Objetivos:
1. Administrar y velar por las necesidades de recursos humanos,
financieros, legales, de mercadeo y técnicos que presenten cada
una de las áreas funcionales de la Unidad de Servicios, y a su vez
recibir la demanda que generen los emprendedores y negocios en
marcha.
221Capítulo V.- Conclusiones y Recomendaciones
Estrategia:
Crear un área de Administración de Recursos.
Políticas:
• La Unidad de Servicios a través del área de Administración de Recursos
establecerá como mecanismos de comunicación y control reuniones e
informes periódicos para atender los requerimientos humanos,
financieros, legales, de mercadeo y técnicos de cada una de sus áreas
funcionales.
Estrategias:
Crear un área de Atención al Cliente.
Políticas:
• El área de Atención al Cliente deberá diseñar un formato que recaude
información y datos personales del emprendedor o equipo, el concepto de
negocio y el nivel de maduración del mismo, con la finalidad de atender y
canalizar la demanda generada por los emprendedores, y a su vez
proporcionar a la Unidad de Servicios la esencia de la idea o proyecto de
negocio.
222Capítulo V.- Conclusiones y Recomendaciones
• El área de Atención al Cliente atenderá la demanda generada por los
negocios en marcha planificando un cronograma de reuniones y
entrevistas entre la empresa-cliente y el área funcional respectiva al caso.
• La Unidad de Servicios asegurará la confidencialidad y transparencia en
el manejo de la información suministrada por los emprendedores y
empresas, mediante un contrato de confidencialidad que resguarden los
intereses de ambas partes.
Objetivo:
2. Recibir, canalizar y mantener un seguimiento de las ideas de
negocios o proyectos formulados por los emprendedores.
Estrategia:
Creación de un Assesment Center (Centro de Asesoramiento) que
contribuya con el desarrollo de la idea o proyecto y su capacidad de
sobrevivir en el mercado abierto.
Políticas:
• El Assesment Center atenderá los proyectos o ideas de negocios
considerando la información suministrada por el emprendedor a través del
formato diseñado y distribuido por el área de Atención al Cliente.
223Capítulo V.- Conclusiones y Recomendaciones
• El Assesment Center deberá conformar una Junta Asesora, integrada por
personal con visión global y emprendedora, conocedores de las distintas
áreas o disciplinas de la producción, derecho, mercadeo, tecnología,
diseños de planes de negocios, recursos humanos y finanzas que
identifique mediante entrevistas con los emprendedores las necesidades
formativas, de relacionarse, financieras y de investigación que requieran
sus proyectos, a fin de satisfacerlas canalizándolas a través de las
diversas unidades que conforman el Centro de Emprendedores.
• El Assesment Center deberá designar un asesor guía por proyecto
responsable de asesorar durante la elaboración del plan de negocios,
financiamiento del proyecto y fase inicial de sus operaciones.
Objetivo:
3. Proporcionar herramientas y soluciones integrales que contribuyan a
la formulación de proyectos emprendedores y satisfagan las
necesidades que demanden los negocios en marcha.
Estrategia:
Creación de una Consultora Global que asista a emprendedores y
negocios en marcha.
224Capítulo V.- Conclusiones y Recomendaciones
Políticas:
• La consultora atenderá la demanda generada por los negocios en marcha
obedeciendo al cronograma pautado por el área de Atención al Cliente de
la Unidad de Servicios.
• La consultora deberá ofrecer en sus líneas de servicios una consultoría
económica-financiera, de mercadeo, jurídica, técnica, gerencial y en
planes de negocios que proporcionen a emprendedores y negocios en
marcha estrategias que mejoren el rendimiento a corto y largo plazo, y a
su vez permitan prever y reaccionar ante cambios en la competencia, en
la tecnología y en el mercado donde operan.
• Las consultorías deberán operar de manera integrada y sinérgica,
alineando entre ellas sus objetivos específicos, y a su vez trabajar en
función a un mismo objetivo general.
• La consultora estará integrada por consultores proactivos e innovadores
con visiones globales y emprendedoras, profesionalmente capacitados
para ofrecer soluciones y asistencia en las distintas líneas de servicios
ofrecidas.
• La Consultora Global deberá asegurarse que la implementación de
soluciones incluya la transferencia de conocimientos, de manera que los
emprendedores y empresas no sólo mejoren, sino que tengan la
capacidad de seguir mejorando.
225Capítulo V.- Conclusiones y Recomendaciones
Objetivo:
4. Proporcionar alternativas de financiamiento y recursos necesarios
para el desarrollo y puesta en marcha de negocios mediante la
creación del área de Financiamiento de Proyectos.
Estrategia:
Crear una división destinada a la administración de planes de negocios.
Políticas:
• La división de administración de planes de negocios recibirá y clasificará
los planes y proyectos a través de una base de datos de acuerdo al
mercado para el cual fueron concebidos.
• La división de administración de planes de negocios deberá mantener
una base de datos con potenciales inversionistas, así como sus intereses
y perfiles de inversión.
• La división de administración de planes de negocios implementará
estrategias de mercadeo que permita captar la atención e interés de
potenciales inversionistas en los planes de negocios que incluye la base
de datos.
226Capítulo V.- Conclusiones y Recomendaciones
Estrategia:
Establecer encuentros entre proyectos e inversionistas que permitan
obtener el capital y recursos necesarios para su puesta en marcha.
Políticas:
• La Unidad de Servicios a través del área de Financiamiento de Proyectos
llevará a cabo Rondas de Presentaciones que permitan a los
emprendedores exponer su plan de negocios e intercambiar ideas con
potenciales inversionistas convocados.
• La Unidad de Servicios a través del área de Financiamiento de Proyectos
facilitará a los emprendedores el contacto directo con inversionistas
interesados en sus proyectos.
• Todos los proyectos desarrollados y canalizados a través del Centro de
Emprendedores tendrán el derecho de participar en los encuentros.
Estrategia:
Canalizar la entrega de recursos financieros.
227Capítulo V.- Conclusiones y Recomendaciones
Políticas:
• La Unidad de Servios no participará activamente en la negociación entre
inversionistas y emprendedores; sin embargo el área de Financiamiento
de Proyectos velará por los intereses de ambas partes.
• El Centro de Emprendedores establecerá una alianza estratégica con al
menos una entidad financiera que permita a la Unidad de Servicios
facilitar a los proyectos emprendedores recursos financieros vía créditos a
tasas preferenciales.
• El Centro de Emprendedores como institución tendrá derecho a participar
como inversionista, destinando recursos financieros en cualquiera de los
proyectos generados.
Estrategia:
Establecer la puesta en marcha y control de los proyectos financiados
dentro del Centro de Emprendedores.
Políticas:
• La Unidad de Servicios asegurará la constitución de las nuevas empresas
generadas dentro del Centro de Emprendedores facilitando el documento
constitutivo de las mismas, haciendo uso de los servicios ofrecidos dentro
su Consultoría Jurídica.
228Capítulo V.- Conclusiones y Recomendaciones
• La Unidad de Servicios deberá exigir reportes periódicos por parte del
asesor guía asignado en el Assesment Center, con el fin de monitorear el
desenvolvimiento de las operaciones de las nuevas empresas en sus
fases iniciales.
Administración de Recursos y Atención al Cliente
Assesment Center
Consultoría
Financiamiento de Proyectos
Figura No. 62. Areas Funcionales de la Unidad de Servicios
Fuente: Elaboración propia
Areas Funcionales Objetivo Estrategias Políticas
Crear un área de Administración de Recursos.- La Unidad de Servicios a través del área de Administración de Recursos establecerá como mecanismos de comunicación y control
reuniones e informes periódicos para atender los requerimientos humanos, financieros, legales, de mercadeo y técnicos de cada una de susáreas funcionales.
- El área de Atención al Cliente deberá diseñar un formato que recaude información y datos personales del emprendedor o equipo, elconcepto de negocio y el nivel de maduración del mismo, con la finalidad de atender y canalizar la demanda generada por losemprendedores, y a su vez proporcionar a la Unidad de Servicios la esencia de la idea o proyecto de negocio.
- El área de Atención al Cliente atenderá la demanda generada por los negocios en marcha planificando un cronograma de reuniones yentrevistas entre la empresa-cliente y el área funcional respectiva al caso.
- La Unidad de Servicios asegurará la confidencialidad y transparencia en el manejo de la información suministrada por los emprendedoresy empresas, mediante un contrato de confidencialidad que resguarden los intereses de ambas partes.
- El Assesment Center atenderá los proyectos o ideas de negocios considerando la información suministrada por el emprendedor a travésdel formato diseñado y distribuido por el área de Atención al Cliente.
- El Assesment Center deberá conformar una Junta Asesora, integrada por personal con visión global y emprendedora, conocedores de lasdistintas áreas o disciplinas de la producción, derecho, mercadeo, tecnología, diseños de planes de negocios, recursos humanos y finanzasque identifique mediante entrevistas con los emprendedores las necesidades formativas, de relacionarse, financieras y de investigación querequieran sus proyectos, a fin de satisfacerlas canalizándolas a través de las diversas unidades que conforman el Centro de Emprendedores.
- El Assesment Center deberá designar un asesor guía por proyecto responsable de asesorar durante la elaboración del plan de negocios,financiamiento del proyecto y fase inicial de sus operaciones.
- La consultora atenderá la demanda generada por los negocios en marcha obedeciendo al cronograma pautado por el área de Atención alCliente de la Unidad de Servicios.
- La consultora deberá ofrecer en sus líneas de servicios una consultoría económica-financiera, de mercadeo, jurídica, técnica, gerencial yen planes de negocios que proporcionen a emprendedores y negocios en marcha estrategias que mejoren el rendimiento a corto y largoplazo, y a su vez permitan prever y reaccionar ante cambios en la competencia, en la tecnología y en el mercado donde operan.
- Las consultorías deberán operar de manera integrada y sinérgica, alineando entre ellas sus objetivos específicos, y a su vez trabajar enfunción a un mismo objetivo general.
- La consultora estará integrada por consultores proactivos e innovadores con visiones globales y emprendedoras, profesionalmentecapacitados para ofrecer soluciones y asistencia en las distintas líneas de servicios ofrecidas.
- La Consultora Global deberá asegurarse que la implementación de soluciones incluya la transferencia de conocimientos, de manera quelos emprendedores y empresas no sólo mejoren, sino que tengan la capacidad de seguir mejorando.
- La división de administración de planes de negocios recibirá y clasificará los planes y proyectos a través de una base de datos de acuerdoal mercado para el cual fueron concebidos.
- La división de administración de planes de negocios deberá mantener una base de datos con potenciales inversionistas, así como susintereses y perfiles de inversión.
- La división de administración de planes de negocios implementará estrategias de mercadeo que permita captar la atención e interés depotenciales inversionistas en los planes de negocios que incluye la base de datos.
- La Unidad de Servicios a través del área de Financiamiento de Proyectos llevará a cabo Rondas de Presentaciones que permitan a losemprendedores exponer su plan de negocios e intercambiar ideas con potenciales inversionistas convocados.
- La Unidad de Servicios a través del área de Financiamiento de Proyectos facilitará a los emprendedores el contacto directo coninversionistas interesados en sus proyectos.
- Todos los proyectos desarrollados y canalizados a través del Centro de Emprendedores tendrán el derecho de participar en los encuentros.
- La Unidad de Servios no participará activamente en la negociación entre inversionistas y emprendedores; sin embargo el área deFinanciamiento de Proyectos velará por los intereses de ambas partes.- El Centro de Emprendedores establecerá una alianza estratégica con al menos una entidad financiera que permita a la Unidad de Serviciosfacilitar a los proyectos emprendedores recursos financieros vía créditos a tasas preferenciales.
- El Centro de Emprendedores como institución tendrá derecho a participar como inversionista, destinando recursos financieros encualquiera de los proyectos generados.
- La Unidad de Servicios asegurará la constitución de las nuevas empresas generadas dentro del Centro de Emprendedores facilitando eldocumento constitutivo de las mismas, haciendo uso de los servicios ofrecidos dentro su Consultoría Jurídica.
- La Unidad de Servicios deberá exigir reportes periódicos por parte del asesor guía asignado en el Assesment Center , con el fin demonitorear el desenvolvimiento de las operaciones de las nuevas empresas en sus fases iniciales.
Assesment Center
Tabla 70Diseño de la Unidad de Servicios
Crear un área de atención al cliente
Administrar y velar por las necesidades de recursos humanos, financieros, legales, de mercadeo y técnicos que presenten cada una de las áreas funcionales de la Unidad de Servicios, y a su vez recibir la demanda que generen los
emprendedores y negocios en marcha.
Creación de un Assesment Center (Centro de Asesoramiento) que contribuya con el desarrollo de la idea o proyecto y su capacidad de
sobrevivir en el mercado abierto.
Recibir, canalizar y mantener un seguimiento de las ideas de negocios o proyectos formulados por los emprendedores.
Administración de Recursos y Atención al
Cliente
Establecer la puesta en marcha y control de los proyectos financiados dentro del Centro de Emprendedores.
Proporcionar alternativas de financiamiento y recursos necesarios para el desarrollo y puesta en marcha de
negocios mediante la creación del área de Financiamiento de Proyectos.
Proporcionar herramientas y soluciones integrales que contribuyan a la formulación de proyectos emprendedores y satisfagan las necesidades que demanden los negocios en
marcha.
ConsultoríaCreación de una Consultora Global que asista a emprendedores y
negocios en marcha.
Crear una división destinada a la administración de planes de negocios.
Establecer encuentros entre proyectos e inversionistas que permitan obtener el capital y recursos necesarios para su puesta en marcha.
Canalizar la entrega de recursos financieros.
Financiamiento de Proyectos
230Capítulo V.- Conclusiones y Recomendaciones
Diseño de la Unidad de Relaciones Institucionales
Misión:
Ser el vínculo entre los organismos internos y externos al Centro de
Emprendedores, transmitiendo una imagen sólida que permita establecer
redes de contactos que faciliten la obtención de recursos, así como servir de
apoyo en el desarrollo de eventos y en la difusión del espíritu emprendedor
en la sociedad, operando dentro de un ambiente laboral, participativo,
dinámico y proactivo integrado por personal con alta capacidad de
negociación, y relacionarse públicamente.
Objetivo:
1. Administrar y velar por las necesidades de recursos humanos,
financieros, legales, de mercadeo y técnicos que presenten cada
una de las áreas funcionales de la Unidad de Relaciones
Institucionales, así como estimular el aprendizaje organizacional y
la mejora permanente de las relaciones internas de cada una de las
Unidades del Centro de Emprendedores.
Estrategia:
Crear un área de Administración de Recursos.
231Capítulo V.- Conclusiones y Recomendaciones
Políticas:
• La Unidad de Relaciones Institucionales a través del área de
Administración de Recursos establecerá como mecanismos de
comunicación y control reuniones e informes periódicos para atender los
requerimientos humanos, financieros, legales, de mercadeo y técnicos de
cada una de sus áreas funcionales.
Estrategia:
Crear un área de Relaciones Internas que facilite el proceso de
retroalimentación entre cada una de las Unidades del Centro de
Emprendedores.
Políticas:
• El área de Relaciones Internas establecerá comunicación entre cada una
de las unidades del Centro de Emprendedores mediante una red interna
(intranet) y pautando reuniones periódicamente.
• El área de Relaciones Internas se encargará de complementar las
actividades entre cada una de las unidades del Centro de Emprendedores
con el objetivo de generar conocimientos integrales.
232Capítulo V.- Conclusiones y Recomendaciones
Objetivo:
2. Diseñar y coordinar procesos de interacción con los diversos
sectores de la sociedad, para crear una interfase consistente entre el
Centro de Emprendedores y el entorno que lo rodea.
Estrategia:
Crear un área de Relaciones Externas que detecte y establezca
vínculos entre el Centro de Emprendedores, organismos externos y la
comunidad.
Políticas:
• La Unidad de Relaciones Institucionales a través del área de Relaciones
Externas deberá elaborar propuestas de trabajos en conjunto con
organismos internos y externos al centro.
• La Unidad de Relaciones Institucionales a través del área de Relaciones
Externas deberá establecer convenios con otras instituciones, así como
con organizaciones públicas y privadas con el fin de facilitar a los
emprendedores acceso a becas estudiantiles, oportunidades de
pasantías, oportunidades de empleos, descuentos en cursos y seminarios
de interés, temas de investigación e intercambios con universidades
extranjeras.
233Capítulo V.- Conclusiones y Recomendaciones
• La Unidad de Relaciones Institucionales a través del área de Relaciones
Externas deberá establecer contactos con otras instituciones que
complementen las actividades de las unidades de formación,
investigación y servicios del Centro de Emprendedores.
• La Unidad de Relaciones Institucionales a través del área de Relaciones
Externas deberá propiciar relaciones de B2B (Business to Business) entre
empresas y el Centro de Emprendedores, con el fin de intercambiar
recursos que beneficien a ambas partes.
• La Unidad de Relaciones Institucionales a través del área de Relaciones
Externas deberá satisfacer necesidades de los sectores desasistidos de
la sociedad, mediante la coordinación de trabajo voluntario con cada una
de las unidades que conforman el Centro de Emprendedores.
Objetivo:
3. Coordinar y gestionar la organización de eventos que contribuyan
con la difusión del espíritu emprendedor en la sociedad.
Estrategia:
Crear un área de Eventos y Protocolo.
234Capítulo V.- Conclusiones y Recomendaciones
Política:
• La Unidad de Relaciones Institucionales a través del área de Eventos y
Protocolo organizará y desarrollará foros, ferias, debates, conferencias y
otros eventos alineados con el emprendedurismo propuestos por cada
una de las unidades del Centro de Emprendedores, a su vez establecerá
alianzas estratégicas con la UNIMET y otras instituciones que realicen las
mismas actividades.
• La Unidad de Relaciones Institucionales a través del área de Eventos y
Protocolo deberá llevar un registro de los eventos realizados para
conformar una memoria histórica, a fin de estimular una tradición
emprendedora, y asistir en el uso de formalidades, símbolos y
distinciones del Centro de Emprendedores.
Objetivo:
4. Coordinar y gestionar la promoción de los eventos organizados y
difusión de noticias y comunicados de interés público, así como
atender y mantener informados a los emprendedores.
Estrategia:
Crear el área de Comunicaciones.
235Capítulo V.- Conclusiones y Recomendaciones
Políticas:
• La Unidad de Relaciones Institucionales a través del área de
Comunicaciones difundirá eventos, noticias y comunicados haciendo uso
de material promocional (P.O.P), Página Web y revista del Centro de
Emprendedores, y otros medios de comunicación que destinen espacios
al área de la emprendeduría, la investigación, la formación y los negocios.
Estrategia:
Crear el Centro de Información y Asesoría al Emprendedor (CIAE)
Políticas:
• El CIAE en conjunto con el Departamento de Mercadeo deberá diseñar e
implementar campañas publicitarias orientadas a motivar e incentivar la
capacidad emprendedora de la comunidad Unimetana y la sociedad en
general.
• El CIAE utilizará como mecanismos para informar a los interesados en
hacer uso de los servicios que se ofrecen dentro del Centro de
Emprendedores, Página Web, boletines informativos vía e-mail, charlas
y conferencias entre otros.
• El CIAE deberá establecer una alianza estratégica con el CIUNIMET
(Centro de Información de la Universidad Metropolitana) a fin de brindar
236Capítulo V.- Conclusiones y Recomendaciones
información acerca de todos los servicios que se ofrecen dentro de la
UNIMET, considerando aquellos ofrecidos por el Centro de
Emprendedores.
Administración de Recursos y
Relaciones Internas
Relaciones Externas
Eventos y Protocolo
Comunicaciones y CIAE
Figura No. 63. Areas Funcionales de la Unidad de Relaciones Institucionales
Fuente: Elaboración propia
Areas Funcionales Objetivo Estrategias Políticas
Crear un área de Administración de Recursos.- La Unidad de Relaciones Institucionales a través del área de Administración de Recursos establecerá como mecanismos de comunicacióny control reuniones e informes periódicos para atender los requerimientos humanos, financieros, legales, de mercadeo y técnicos de cadauna de sus áreas funcionales.
- El área de Relaciones Internas establecerá comunicación entre cada una de las unidades del Centro de Emprendedores mediante una redinterna (intranet) y pautando reuniones periódicamente.
- El área de Relaciones Internas se encargará de complementar las actividades entre cada una de las unidades del Centro de Emprendedores con el objetivo de generar conocimientos integrales.
- La Unidad de Relaciones Institucionales a través del área de Relaciones Externas deberá elaborar propuestas de trabajos en conjunto conorganismos internos y externos al centro.
- La Unidad de Relaciones Institucionales a través del área de Relaciones Externas deberá establecer convenios con otras instituciones, asícomo con organizaciones públicas y privadas con el fin de facilitar a los emprendedores acceso a becas estudiantiles, oportunidades depasantías, oportunidades de empleos, descuentos en cursos y seminarios de interés, temas de investigación e intercambios conuniversidades extranjeras.
- La Unidad de Relaciones Institucionales a través del área de Relaciones Externas deberá establecer contactos con otras instituciones quecomplementen las actividades de las unidades de formación, investigación y servicios del Centro de Emprendedores.
- La Unidad de Relaciones Institucionales a través del área de Relaciones Externas deberá propiciar relaciones de B2B (Business toBusiness) entre empresas y el Centro de Emprendedores, con el fin de intercambiar recursos que beneficien a ambas partes.
- La Unidad de Relaciones Institucionales a través del área de Relaciones Externas deberá satisfacer necesidades de los sectoresdesasistidos de la sociedad, mediante la coordinación de trabajo voluntario con cada una de las unidades que conforman el Centro deEmprendedores.
- La Unidad de Relaciones Institucionales a través del área de Eventos y Protocolo organizará y desarrollará foros, ferias, debates,conferencias y otros eventos alineados con el emprendedurismo propuestos por cada una de las unidades del Centro de Emprendedores, asu vez establecerá alianzas estratégicas con la UNIMET y otras instituciones que realicen las mismas actividades.
- La Unidad de Relaciones Institucionales a través del área de Eventos y Protocolo deberá llevar un registro de los eventos realizados paraconformar una memoria histórica, a fin de estimular una tradición emprendedora, y asistir en el uso de formalidades, símbolos y distincionesdel Centro de Emprendedores.
- La Unidad de Relaciones Institucionales a través del área de Comunicaciones difundirá eventos, noticias y comunicados haciendo uso dematerial promocional (P.O.P),Página Web y revista del Centro de Emprendedores, y otros medios de comunicación que destinen espacios alárea de la emprendeduría, la investigación, la formación y los negocios.
- El CIAE en conjunto con el Departamento de Mercadeo deberá diseñar e implementar campañas publicitarias orientadas a motivar eincentivar la capacidad emprendedora de la comunidad Unimetana y la sociedad en general.
- El CIAE utilizará como mecanismos para informar a los interesados en hacer uso de los servicios que se ofrecen dentro del Centro deEmprendedores, Página Web, boletines informativos vía e-mail, charlas y conferencias entre otros.
- El CIAE deberá establecer una alianza estratégica con el CIUNIMET (Centro de Información de la Universidad Metropolitana) a fin de brindarinformación acerca de todos los servicios que se ofrecen dentro de la UNIMET, considerando aquellos ofrecidos por el Centro deEmprendedores.
Fuente: Elaboración Propia
Coordinar y gestionar la organización de eventos que contribuyan con la difusión del espíritu emprendedor en la
sociedad.Crear un área de Eventos y Protocolo.
Coordinar y gestionar la promoción de los eventos organizados y difusión de noticias y comunicados de interés
público, así como atender y mantener informados a los emprendedores.
Comunicaciones y CIAE
Eventos y Protocolo
Crear el área de Comunicaciones.
Crear el Centro de Información y Asesoría al Emprendedor (CIAE)
Administración de Recursos y Relaciones
Internas
Diseñar y coordinar procesos de interacción con los diversos sectores de la sociedad, para crear una interfase consistente entre el Centro de Emprendedores y el entorno que lo rodea.
Tabla 71Diseño de la Unidad de Relaciones Institucionales
Crear un área de Relaciones Internas que facilite el proceso de retroalimentación entre cada una de las Unidades del Centro de
Emprendedores.
Administrar y velar por las necesidades de recursos humanos, financieros, legales, de mercadeo y técnicos que presenten cada una de las áreas funcionales de la Unidad
de Relaciones Institucionales, así como estimular el aprendizaje organizacional y la mejora permanente de las
relaciones internas de cada una de las Unidades del Centro de Emprendedores.
Relaciones Externas
Crear un área de Relaciones Externas que detecte y establezca vínculos entre el Centro de Emprendedores, organismos externos y la
comunidad.
238Capítulo V.- Conclusiones y Recomendaciones
Formación Relaciones Institucionales
Administración de
recursos
Control de Estudios
Administración de
Recursos y Relaciones Internas
Relaciones Externas
Diseño de Programas
Orientación y Atención
de la Demanda
Eventos y Protocolo
Comunicaciones y
CIAE
Investigación Servicios Recepción
Recaudación y Administración de
Recursos
Procesamiento de
Información
Administración de
Recursos y Atención al Cliente
Assesment Center
Almacenamiento de
Información
Atención de la
Demanda y Entrega de Investigaciones
Consultoría
Financiamiento de
Proyectos
Figura No. 64. Areas Funcionales de las Unidades del Centro de
Emprendedores
Fuente: Elaboración propia
239Capítulo V.- Conclusiones y Recomendaciones
3. Organización de Apoyo:
Objetivo:
1. Proveer todos los recursos necesarios para lograr el funcionamiento
operativo del Centro de Emprendedores.
Estrategia:
Crear un Departamento de Finanzas.
Política:
• El Departamento de Finanzas establecerá como mecanismos de
comunicación y control reuniones e informes periódicos con el área de
Administración de Recursos de cada una de las Unidades del Centro de
Emprendedores, con el fin de satisfacer las necesidades de tipo
financieras que requieran.
• El Departamento de Finanzas establecerá como mecanismos de
comunicación y control reuniones e informes periódicos con los
departamentos del Centro de Emprendedores, con el fin de satisfacer las
necesidades de tipo financieras que requieran.
240Capítulo V.- Conclusiones y Recomendaciones
• El Departamento de Finanzas deberá estar conformado por personal con
una sólida formación financiera y administrativa, orientación corporativa,
visión emprendedora y gerencial, dominios de las nuevas tecnologías y
comprensión del entorno, sus mercados y la economía.
• El Departamento de Finanzas deberá planificar y controlar el presupuesto
del Centro de Emprendedores.
• El Departamento de Finanzas deberá decidir sobre el manejo y
distribución de los flujos de efectivo generados durante las operaciones
del Centro de Emprendedores.
• El Departamento de Finanzas deberá manejar la contabilidad del Centro
de Emprendedores.
• El Departamento de Finanzas deberá decidir sobre las modalidades de
financiamiento e inversiones que contribuyan con el crecimiento del
Centro de Emprendedores.
• El Departamento de Finanzas deberá alinear sus operaciones con las
estrategias generales del Centro de Emprendedores, y a su vez se regirá
bajo los lineamientos establecidos por su estructura financiera.
• El Departamento de Finanzas estará bajo la coordinación y dirección de
un Gerente General.
241Capítulo V.- Conclusiones y Recomendaciones
Estrategia:
Crear un Departamento Mercadeo.
Políticas:
• El Departamento de Mercadeo deberá dar a conocer al Centro de
Emprendedores como organización, y a cada una de las Unidades que lo
conforman.
• El Departamento de Mercadeo deberá estar conformado por personal con
una alta capacidad de creatividad e innovación, orientación corporativa,
visión emprendedora y gerencial, dominios de las nuevas tecnologías y
comprensión del entorno y de la nueva economía.
• El Departamento de Mercadeo deberá hacer uso de Internet y otros
sistemas de información que permitan apoyar y desarrollar estrategias de
mercadeo innovadoras.
• El Departamento de Mercadeo deberá diseñar estrategias que permitan al
Centro de Emprendedores introducirse y permanecer en mercados
competitivos.
• El Departamento de Mercadeo deberá diseñar estrategias que permitan
monitorear los mercados e identificar oportunidades, debilidades,
fortalezas y amenazas del entorno.
242Capítulo V.- Conclusiones y Recomendaciones
• El Departamento de Mercadeo deberá diseñar campanas que persigan
generar y mantener fidelidad entre los clientes y el Centro de
Emprendedores.
• El Departamento de Mercadeo estará bajo la coordinación y dirección de
un Gerente General.
• El Departamento de Mercadeo deberá alinear sus operaciones con las
estrategias generales que persigue el Centro de Emprendedores.
• El Departamento de Mercadeo deberá llevar a cabo estudios e
investigaciones de mercado a fin de identificar ideas de negocios que
satisfagan necesidades demandadas por la sociedad, y de esta manera
crear un Banco de Ideas.
Estrategia:
Crear un Departamento Recursos Humanos.
Políticas:
• El Departamento de Recursos Humanos establecerá como mecanismos
de comunicación y control reuniones e informes periódicos con el área de
Administración de Recursos de cada una de las Unidades del Centro de
Emprendedores, con el fin satisfacer las necesidades de tipo humano que
requieran.
243Capítulo V.- Conclusiones y Recomendaciones
• El Departamento de Recursos Humanos establecerá como mecanismos
de comunicación y control reuniones e informes periódicos con los
Departamentos del Centro de Emprendedores, con el fin satisfacer las
necesidades de tipo humano que requieran.
• El Departamento de Recursos Humanos deberá estar conformado por
personal con conocimientos en el campo de las relaciones industriales, la
psicología, así como poseer orientación corporativa y visión
emprendedora.
• El Departamento de Recursos Humanos deberá seleccionar y reclutar,
capacitar y desarrollar a las personas más calificadas disponibles en el
mercado laboral, y a su vez definir el perfil de los puestos de trabajo de
cada una de las unidades y departamentos del Centro de
Emprendedores.
• El Departamento de Recursos Humanos trabajará en función de hacer
sentir al personal como integrantes importantes de la organización, y
basará las relaciones interpersonales en amplios valores éticos.
• El Departamento de Recursos Humanos deberá mantener la equidad y
armonía, promoviendo un ambiente laboral participativo y realizando
actividades que permitan la integración del personal.
244Capítulo V.- Conclusiones y Recomendaciones
• El Departamento de Recursos Humanos establecerá las políticas de
sueldos, salarios, beneficios y desarrollo de su carrera en función de la
meritocracia.
• El Departamento de Recursos Humanos a través de la Unidad de
Relaciones Institucionales establecerá alianzas estratégicas con
organizaciones encargadas de canalizar la demanda y oferta del mercado
laboral.
• El Departamento de Recursos Humanos estará bajo la coordinación y
dirección de un Gerente General.
• El Departamento de Recursos Humanos deberá alinear sus operaciones
con las estrategias generales que persigue el Centro de Emprendedores.
Estrategia:
Crear un Departamento Técnico.
Políticas:
• El Departamento Técnico establecerá como mecanismos de
comunicación y control reuniones e informes periódicos con el área de
Administración de Recursos de cada una de las Unidades del Centro de
Emprendedores, con el fin de satisfacer las necesidades técnicas
245Capítulo V.- Conclusiones y Recomendaciones
relacionadas con el suministro de equipos audiovisuales, hardware,
software y sistemas de comunicación.
• El Departamento Técnico establecerá como mecanismos de
comunicación y control, reuniones e informes periódicos con los
Departamentos del Centro de Emprendedores, con el fin de satisfacer las
necesidades técnicas relacionadas con el suministro de equipos
audiovisuales, hardware, software y sistemas de comunicación.
• El Departamento Técnico brindará soporte y asistencia técnica a todo el
Centro de Emprendedores.
• El Departamento Técnico deberá suministrar al Centro de Emprendedores
equipos que respondan a las más avanzadas tecnologías.
• El Departamento Técnico a través de la Unidad de Relaciones
Institucionales establecerá alianzas estratégicas con proveedores de
hardware, software, equipos audiovisuales y sistemas de comunicación
que contribuyan con la eficiencia y eficacia operativa.
• El Departamento Técnico deberá estar conformado por personal con
amplios conocimientos en el campo de la tecnología de información y a
su vez poseer una visión emprendedora y gerencial.
• El Departamento Técnico estará bajo la coordinación y dirección de un
Gerente General.
246Capítulo V.- Conclusiones y Recomendaciones
• El Departamento Técnico deberá alinear sus estrategias con los objetivos
generales que persigue el Centro de Emprendedores.
Estrategia:
Crear un Departamento Legal
Políticas:
• El Departamento Legal brindará asistencia jurídica al Centro de
Emprendedores como organización.
• El Departamento Legal deberá velar por la integridad jurídica del Centro
de Emprendedores como organización.
• El Departamento Legal deberá estar conformado por personal con una
sólida formación jurídica e intelectual, orientación corporativa, visión
emprendedora y gerencial, dominios de las nuevas tecnologías y
comprensión del entorno y de la nueva economía.
• El Departamento Legal deberá elaborar y manejar los contratos que
resguarden los intereses y cumplan con las políticas del Centro de
Emprendedores.
• El Departamento Legal estará bajo la coordinación y dirección de un
Gerente General.
247Capítulo V.- Conclusiones y Recomendaciones
• El Departamento Legal deberá alinear sus operaciones con las
estrategias generales que persigue el Centro de Emprendedores, y a su
vez se regirá bajo los lineamiento establecidos por su estructura jurídica,
leyes venezolanas vigentes.
Objetivo Estrategias Políticas
- El Departamento de Finanzas establecerá como mecanismos de comunicación y control reuniones e informes periódicos con el área de Administración de Recursos de cada una de las Unidades del Centro de Emprendedores,con el fin de satisfacer las necesidades de tipo financieras que requieran.
- El Departamento de Finanzas establecerá como mecanismos de comunicación y control reuniones e informes periódicos con los departamentos del Centro de Emprendedores, con el fin de satisfacer las necesidades de tipofinancieras que requieran.
- El Departamento de Finanzas deberá estar conformado por personal con una sólida formación financiera y administrativa, orientación corporativa, visión emprendedora y gerencial, dominios de las nuevas tecnologías ycomprensión del entorno, sus mercados y la economía.
- El Departamento de Finanzas deberá planificar y controlar el presupuesto del Centro de Emprendedores.
- El Departamento de Finanzas deberá decidir sobre el manejo y distribución de los flujos de efectivo generados durante las operaciones del Centro de Emprendedores.
- El Departamento de Finanzas deberá manejar la contabilidad del Centro de Emprendedores.
- El Departamento de Finanzas deberá decidir sobre las modalidades de financiamiento e inversiones que contribuyan con el crecimiento del Centro de Emprendedores.
- El Departamento de Finanzas deberá alinear sus operaciones con las estrategias generales del Centro de Emprendedores, y a su vez se regirá bajo los lineamientos establecidos por su estructura financiera.
- El Departamento de Finanzas estará bajo la coordinación y dirección de un Gerente General.
- El Departamento de Mercadeo deberá dar a conocer al Centro de Emprendedores como organización, y a cada una de las Unidades que lo conforman.
- El Departamento de Mercadeo deberá estar conformado por personal con una alta capacidad de creatividad e innovación, orientación corporativa, visión emprendedora y gerencial, dominios de las nuevas tecnologías ycomprensión del entorno y de la nueva economía.
- El Departamento de Mercadeo deberá hacer uso de Internet y otros sistemas de información que permitan apoyar y desarrollar estrategias de mercadeo innovadoras .
- El Departamento de Mercadeo deberá diseñar estrategias que permitan al Centro de Emprendedores introducirse y permanecer en mercados competitivos.
- El Departamento de Mercadeo deberá diseñar estrategias que permitan monitorear los mercados e identificar oportunidades, debilidades, fortalezas y amenazas del entorno.
- El Departamento de Mercadeo deberá diseñar campanas que persigan generar y mantener fidelidad entre los clientes y el Centro de Emprendedores.
- El Departamento de Mercadeo estará bajo la coordinación y dirección de un Gerente General.
- El Departamento de Mercadeo deberá alinear sus operaciones con las estrategias generales que persigue el Centro de Emprendedores.
- El Departamento de Mercadeo deberá llevar a cabo estudios e investigaciones de mercado a fin de identificar ideas de negocios que satisfagan necesidades demandadas por la sociedad, y de esta manera crear un Banco deIdeas.
Tabla 72 Organización de Apoyo
Fuente: Elaboración Propia
Crear un Departamento de
Finanzas.
Proveer todos los recursos
necesarios para lograr el
funcionamiento operativo del
Centro de Emprendedores.
Crear un Departamento
Mercadeo.
Objetivo Estrategias Políticas
- El Departamento de Recursos Humanos establecerá como mecanismos de comunicación y control reuniones e informes periódicos con el área de Administración de Recursos de cada una de las Unidades del Centro deEmprendedores, con el fin satisfacer las necesidades de tipo humano que requieran.
- El Departamento de Recursos Humanos establecerá como mecanismos de comunicación y control reuniones e informes periódicos con los Departamentos del Centro de Emprendedores, con el fin satisfacer las necesidades detipo humano que requieran.
- · El Departamento de Recursos Humanos deberá estar conformado por personal con conocimientos en el campo de las relaciones industriales, la psicología, así como poseer orientación corporativa y visión emprendedora.
- · El Departamento de Recursos Humanos deberá seleccionar y reclutar, capacitar y desarrollar a las personas más calificadas disponibles en el mercado laboral, y a su vez definir el perfil de los puestos de trabajo de cada una delas unidades y departamentos del Centro de Emprendedores.
- · El Departamento de Recursos Humanos trabajará en función de hacer sentir al personal como integrantes importantes de la organización, y basará las relaciones interpersonales en amplios valores éticos.
- · El Departamento de Recursos Humanos deberá mantener la equidad y armonía, promoviendo un ambiente laboral participativo y realizando actividades que permitan la integración del personal.
- · El Departamento de Recursos Humanos establecerá las políticas de sueldos, salarios, beneficios y desarrollo de su carrera en función de la meritocracia.
- · El Departamento de Recursos Humanos a través de la Unidad de Relaciones Institucionales establecerá alianzas estratégicas con organizaciones encargadas de canalizar la demanda y oferta del mercado laboral.
- · El Departamento de Recursos Humanos estará bajo la coordinación y dirección de un Gerente General.
- El Departamento de Recursos Humanos deberá alinear sus operaciones con las estrategias generales que persigue el Centro de Emprendedores.
- ElDepartamentoTécnico establecerá como mecanismosde comunicación y control reuniones e informes periódicos con el área de Administración de Recursos de cada una de las Unidades del Centro de Emprendedores,con el fin de satisfacer las necesidades técnicas relacionadas con el suministro de equipos audiovisuales, hardware , software y sistemas de comunicación.
- ElDepartamentoTécnico establecerá como mecanismosde comunicación y control, reuniones e informes periódicos con los Departamentos del Centro de Emprendedores, con el fin de satisfacer las necesidades técnicasrelacionadas con el suministro de equipos audiovisuales, hardware , software y sistemas de comunicación.
- El Departamento Técnico brindará soporte y asistencia técnica a todo el Centro de Emprendedores.
- El Departamento Técnico deberá suministrar al Centro de Emprendedores equipos que respondan a las más avanzadas tecnologías.
- ElDepartamentoTécnico a través de la Unidadde Relaciones Institucionalesestablecerá alianzas estratégicas con proveedores de hardware , software , equipos audiovisuales y sistemas de comunicación que contribuyancon la eficiencia y eficacia operativa.
- El Departamento Técnico deberá estar conformado por personal con amplios conocimientos en el campo de la tecnología de información y a su vez poseer una visión emprendedora y gerencial.
- El Departamento Técnico estará bajo la coordinación y dirección de un Gerente General.
- El Departamento Técnico deberá alinear sus estrategias con los objetivos generales que persigue el Centro de Emprendedores.
Fuente: Elaboración Propia
Proveer todos los recursos
necesarios para lograr el
funcionamiento operativo del
Centro de Emprendedores.
Crear un Departamento
Recursos Humanos.
Crear un Departamento
Técnico.
Objetivo Estrategias Políticas
- El Departamento Legal brindará asistencia jurídica al Centro de Emprendedores como organización.
- El Departamento Legal deberá velar por la integridad jurídica del Centro de Emprendedores como organización.
- ElDepartamentoLegal deberá estar conformado por personal con una sólida formación jurídica e intelectual,orientación corporativa, visión emprendedoray gerencial, dominiosde las nuevas tecnologías y comprensión delentorno y de la nueva economía.
- El Departamento Legal deberá elaborar y manejar los contratos que resguarden los intereses y cumplan con las políticas del Centro de Emprendedores.
- El Departamento Legal estará bajo la coordinación y dirección de un Gerente General.
- El DepartamentoLegal deberá alinear sus operaciones con las estrategias generales que persigue el Centro de Emprendedores, y a su vez se regirá bajo los lineamiento establecidos por su estructura jurídica, leyesvenezolanas vigentes
Fuente: Elaboración Propia
Crear un Departamento
Legal
Proveer todos los recursos
necesarios para lograr el
funcionamiento operativo del
Centro de Emprendedores.
251Capítulo V.- Conclusiones y Recomendaciones
Junta Gerencial
DirecciónEjecutiva
Departamentode Finanzas
Departamentode Mercadeo
DepartamentoLegal
Departamentode RRHH
DepartamentoTécnico
Figura No. 65. Organigrama Dirección y Control – Apoyo del Centro de
Emprendedores
Fuente: Elaboración propia
252Capítulo V.- Conclusiones y Recomendaciones
Junta Gerencial
DirecciónEjecutiva
Departamentode Finanzas
Departamentode Mercadeo
DepartamentoLegal
Departamentode RRHH
DepartamentoTécnico
Administraciónde
recursos
Controlde
Estudios
Diseñosde
Programas
Orientacióny Atención
a la Demanda
Unidadde
Formación
RecepciónRecaudación yAdministraciónde Recursos
Almacenamientode
Información
Procesamientode
Información
Atención dela Demanday Entrega de
Investigaciones
Unidadde
Investigación
Administraciónde Recursosy Atención al
Cliente
AssesmentCenter
Consultoría
Financiamientode
Proyectos
Unidadde
Servicios
Administraciónde Recursosy Relaciones
Internas
RelacionesExternas
Protocolo
Comunicacionesy
CIAE
Unidad deRelaciones
Institucionales
Figura No. 66. Organigrama Funcional General del Centro de Emprendedores
Fuente: Elaboración propia
253Capítulo V.- Conclusiones y Recomendaciones
Otras recomendaciones
1. Se propone llevar a cabo un estudio de factibilidad para la
implementación e instalación del Centro de Emprendedores de la
Universidad Metropolitana, a fin de evaluar los requerimientos
técnicos, de mercado y económico-financieros necesarios para la
puesta en marcha del mismo.
2. Con el fin de acercar a la comunidad universitaria, se propone que las
instalaciones del Centro de Emprendedores se encuentren dentro de
la Universidad Metropolitana en lugares de rapido acceso.
VVII--RReeffeerreenncciiaass BBiibblliiooggrrááffiiccaass
255VI.-Referencias Bibliográficas
VI.-Referencias bibliográficas
• Libros:
Aguilar, J. (1987). Derecho Civil (9na Ed.). Caracas: Editorial Ex Libris.
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• Folletos
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Seminario de investigación “Desarrollo de la Capacidad Emprendedora”.
Caracas, Venezuela: Universidad Metropolitana.
Servicio de Atención al Emprendedor (2002) Asignatura: Creación de
Empresas y Desarrollo de la Capacidad Emprendedora. Caracas,
Venezuela: Universidad Metropolitana.
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279VI.-Referencias Bibliográficas
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281Apéndices
Apéndice 1
Centros de Emprendedores revisados
o CENTRO EMPRENDE (España)
MISIÓN
La misión del Centro Emprende es impulsar la superación
personal y profesional de los hombres y mujeres con deseos de
progresar en España e Hispanoamérica.
FILOSOFÍA
Consideramos que la motivación adecuada es la clave principal
para conseguir resultados exitosos en la vida personal y profesional.
Consideramos que aprender y practicar las técnicas del
pensamiento positivo es el modo más eficaz de adquirir esta
motivación.
282Apéndices
Consideramos que el sistema de la libre empresa, basado en
los principios de la iniciativa privada, la libre competencia y el legítimo
beneficio, es el que mayor progreso y bienestar puede generar a los
individuos y a las sociedades.
Consideramos la gestión comercial y la creación de empresas
como formas de realización personal y social.
De acuerdo con los principios básicos la nueva metodología del
Entrepreneurship, consideramos que la mejor forma de apoyar a los
emprendedores y a los profesionales comerciales es capacitarlos
técnicamente y educarlos en la cultura proactiva, de modo que sean
capaces (por formación técnica y hábito cultural) de solucionar los
problemas por sí mismos.
Consideramos que las relaciones sociales son muy importantes
para los emprendedores y los profesionales comerciales como fuentes
de información y de nuevas oportunidades, así como posibles puntos
de apoyo y de estímulo.
283Apéndices
SERVICIOS
• Formación para emprendedores, Masters.
• Seminarios.
• Libros electrónicos.
• Asesoramiento.
• Consultoría.
• Aceleradora.
• Desarrollo de su localidad.
CARACTERÍSTICAS
• Ubicado en España
• Ubicación virtual y física.
• Ofrece formación tanto presencial como a distancia.
• Alto desarrollo en programas de formación.
(Fuente: Emprende!, 1999-2002)
284Apéndices
o ENTREPRENEURSHIP CENTER, MIT (EEUU)
MISIÓN
Entrenar y desarrollar líderes que hagan inversiones basadas en alta
tecnología exitosas, para ello ofrecen programas educacionales para inspirar,
entrenar y manejar nuevas generaciones de emprendedores de todas partes
de MIT.
ACTIVIDADES
• Competencias de Emprendedores, brindándole la posibilidad de ganar
el apoyo para su idea por parte de inversionistas.
• Programas de formación para Emprendedores.
• Sociedad de Emprendedores.
• Facilidades Tecnológicas.
CARACTERÍSTICAS
Ubicación Virtual y física.
(Fuente: Massachusetts Institute of Technology, 2001)
285Apéndices
o ENTREPRENEURSHIP@HBS (EEUU)
Centro de fomento de la capacidad emprendedora ubicado en la
Universidad de Harvard en Boston.
Definen el fenómeno del entrepreneurship como una porción de
oportunidades que se halla detrás de los recursos normalmente controlados.
Ellos creen que el entrepreneurship describe a una forma de gerenciar
mas que a una función económica o característica individual.
SERVICIOS
• Asesoramiento para los emprendedores en sus inicios como
emprendedor y en sus ideas de negocios.
• Enseñan como redactar un buen plan de negocios.
• Capitalistas de riesgos y privado.
• Compilación de sitios virtuales útiles para emprendedores.
• Facilitan artículos y libros de temas de interés para los
emprendedores.
• Ofrecen recursos tecnológicos de vanguardia.
286Apéndices
CARACTERÍSTICAS
• Ubicación física y virtual.
• Requiere, para disfrutar de sus servicios, ser miembro de la
organización.
(Fuente: President and Fellows of Harvard College, 2002)
o ENTREPRENEURSHIP@Wharton (EEUU)
En 1973 la Universidad se transformó en la primera en crear un
currículo integrado de estudios de emprendeduría. Hoy en día la Universidad
de Wharton, Pennsylvania, a través del Wharton Entrepreneurial Programs,
soporta y fomenta la innovación y el emprendedurismo mediante la
enseñanza.
SERVICIOS
• Centro de investigación.
• Programas administrativos.
• Desarrollo de pequeños negocios.
287Apéndices
• Competencias de planes de negocios.
• Programas para la iniciación de capitales riesgosos.
• Centros de transferencia de tecnología.
CARACTERÍSTICAS
• Ubicación física y virtual.
• Requiere de suscripción y de ser estudiante de la Universidad de
Pennsylvania.
(Fuente: The Wharton School of the University of Pennsylvania, s/f)
o SEVERINO CENTER FOR TECHNOLOGICAL
ENTREPRENEURSHIP , Rensselaer Polytechnic Institute (EEUU).
SERVICIOS
• Promueve la Educación en Entrepreneurship a través de cursos en
todas las escuelas, así como programas eventuales.
• Realiza competencias de planes de negocios.
• Posee un Club de Emprendedores.
• Posee Área de Concentración en Post Grado de Entrepreneurship así
como títulos a nivel de pregrado como Ingeniería Emprendedora.
288Apéndices
• Promueve la investigación y la creación y soporte de nuevas
empresas.
• Posee incubadora y un parque tecnológico.
CARACTERÍSTICAS
• Incubadora
LA primera Incubadora hospedada en una Universidad
Norteamericana (creada en 1980), esta abierta para cualquier persona que
tenga su proyecto basado en el uso de tecnología.
Posee varios centros o sedes para el uso de sus miembros, donde
pueden encontrar, todas las facilidades de una oficina, así como, una
conexión a internet con una altísima velocidad.
• Parque tecnológico
El Parque Tecnológico de Rensselaer, es un parque tecnológico
universitario relacionado con la búsqueda de un ambiente único enfocado en
el interfase entre la industria y la educación.
• Posee sede propia que aloja a cualquier tipo de empresa o
investigación relacionado con el uso de la tecnología.
(Fuente: Rensselaer Polytechnic Institute, 2002)
289Apéndices
o BERKLEY CENTER FOR ENTREPRENEURIAL STUDIES,
University of New York (EEUU)
• Es un centro dedicado a conducir y apoyar investigación y educación
emprendedora. Uno de sus principales objetivos es estimular la
investigación escolar en el área de entrepreneurship y llevar el estudio
del entrepreneurship en los lineamientos de la escuela de negocios.
• Provee especializaciones a nivel de Pregrado y Postgrado en
Entrepreneurship, así como cursos y programas sobre materias de
entrepreneurship.
(Fuente:New York University Leonard N. Stern School of Business, 2001)
o LATINO EMPRENDEDORES (México)
OBJETIVO
Ser el Primer y Mejor Punto de encuentro, lugar de Búsqueda de
inversiones y apoyo, Shopping y Oportunidades para Emprendedores
residentes en países de hablas latinas que incluye Confidencialidad y
opciones de Asociarse a Latinoemprendedores.
290Apéndices
SERVICIOS
BUSQUEDA DE INVERSORES Y APOYO
• Proyectos de Negocios.
• Proyectos de Internet.
• Proyectos Sociales.
• Proyectos de Medios de Comunicación.
• Proyectos de Jóvenes.
• Préstamos para Emprendedores.
• Financiamiento e Inversores.
• Asesores.
• Programas Gubernamentales.
• Asistencia para Búsqueda de Inversores.
• Promoción de Prensa.
PUNTO DE ENCUENTRO
• Capacitación.
• Links para Emprendedores.
• Directorio de Empresas.
• Directorio de Personas Emprendedoras.
• Foro.
291Apéndices
SHOPPING PARA EMPRENDEDORES
• e-commerce.
• Publicaciones.
• Apoyo Informático.
OPORTUNIDADES
• Negocios Recomendados.
• Operaciones de Bolsa.
• Desarrollos WEB.
• Su sitio WEB en Latinoemprendedores.
• Publicidad.
• Franquicias.
• Comercio Exterior.
• Bolsa Laboral.
• Viajes.
• Mercado Libre.
• Novedades.
ASOCIESE CON LATINOEMPRENDEDORES
• Fondos de Inversión.
292Apéndices
CARACTERISTICAS
• Ubicación en España, Guatemala, México, Costa Rica, Argentina.
• Ubicación Virtual.
• Posee un centro de formación para emprendedores.
(Fuente: Latinoemprendedores S.A., 1999-2000)
o CLUB ROTARIO EMPRENDEDORES DE MONTERREY (México)
FILOSOFÍA
En Rotarios nos interesa nuestra comunidad y la sociedad en la cual
vivimos, por lo tanto estamos en continuo crecimiento y con mayores
necesidades; si tu tienes ese mismo interés no lo dudes e intégrate a nuestra
labor.
SERVICIOS
• Programa de uno en uno:
Beneficiar con ayuda moral y/o económica a la mayor cantidad de niños, con
escasos recursos, del Estado de Nuevo León.
293Apéndices
CARACTERÍSTICAS
• Únicamente para socios.
• Enfoque en ayuda social.
• Ubicación virtual.
(Fuente: LyL Asesores Informáticos, 1999-2000)
o CENTRO DE ENTREPRENEURSHIP, ESCUELA DE DIRECCIÓN Y
NEGOCIOS, Universidad Austral (Argentina)
OBJETIVOS
Inspirar, Formar y guiar a nuevas generaciones de emprendedores.
FUNCIONES
• Crear una red de "entrepreneurial interest": Interna y Externa a la
Universidad.
294Apéndices
• Desarrollar y difundir el "entrepreneurial thinking":Iniciativa,
creatividad, imaginación, flexibilidad, deseo de tomar riesgos,
habilidad de pensar conceptualmente, autoexigencia, superación.
• Ser un ámbito de referencia en la sociedad, buscando lograr un fuerte
impacto en las políticas públicas, para favorecer el desarrollo del
entrepreneurship en la Argentina, como factor de crecimiento
económico y la creación de empleo.
ACTIVIDADES
• Investigación: Investigadores asociados, Vínculos con otros centros de
Entrepreneurship, Desarrollo de casos, Análisis de temas de contexto,
Producción de Informes, Difusión de Conclusiones, Presentaciones de
propuestas.
• Formación: Desarrollo de capacidades, conocimientos y actitudes a
través de Programas Regulares, Programas de Especialidad,
Seminarios, Workshops.
• Actividades: Competencia de Business Plans, Ferias de Business
Plans, Red de Emprendedores, Foro de Emprendedores, Reunión con
Antiguos Alumnos.
(Fuente: Universidad Austral, s/f)
295Apéndices
o AMÉRICA EMPRENDEDORES: PORTAL ON-LINE DE
EMPRENDEDORES (Chile)
OBJETIVOS
• Introducir en la cultura institucional valores tendientes a desarrollar
una mentalidad empresarial y Emprendedora.
• Ofrecer información y mecanismos que apoyen la capacidad
Emprendedora.
• Contribuir a resolver el problema del desempleo con la generación de
pequeñas y medianas empresas.
SERVICIOS
• Asesoría y Consultoría a Emprendedores.
• Guía de Emprendedores y Empresas Asociadas.
• Ferias y Eventos de Emprendedores.
• Planes de Negocios.
• Revistas y Publicaciones on-line.
• Bolsas de Trabajo.
(Fuente: Emprendedores.cl, 2000)
296Apéndices
o GRANMARTES.COM (Colombia)
Una organización dedicada a promover a los emprendedores en
Colombia.
MISIÓN
Realizar una reunión mensual en la que se trata de poner en contacto
a los emprendedores con las ideas, los inversionistas, las empresas de
tecnología y las empresas que ya han recorrido una curva de aprendizaje en
temas de creación de empresas en el ambiente de la nueva economía.
(Fuente: Gran Martes.com, 2000)
En Venezuela todavía no existen Centros de Emprendedores
integrales, existen unidades o centros que realizan algunas de las
actividades realizadas por los Centros de Emprendedores como incubadoras
de proyectos, parques tecnológicos, concursos de planes de negocios y
cursos en áreas relacionadas. Una característica fundamental de estos
centros o unidades es que están adscritos a instituciones de educación
superior, no existen empresas privadas que promuevan la cultura
297Apéndices
emprendedora. Entre los centros para el desarrollo de capacidad
emprendedora en Venezuela, podemos encontrar:
o CENTRO DE INCUBACIÓN DE NEGOCIOS (Venezuela)
Órgano adscrito a la escuela de administración y contaduría de la
Universidad Católica Andrés Bello.
OBJETIVOS
• Apoyar activamente a la formación y consolidación de nuevas
empresas.
• Dar a conocer la importancia de la pequeña y mediana empresa en
Venezuela a todos los sectores de la sociedad.
• Fomentar el desarrollo del espíritu y la ética empresarial.
• Asesorar a la pequeña y mediana empresa con el fin de mejorar su
competitividad y profesionalismo.
• Minimizar obstáculos a la pequeña y mediana empresa en Venezuela.
• Crear cursos de formación continua dirigidos a emprendedores.
298Apéndices
CARACTERISTICAS
• Solamente podrán participar de los beneficios del mismo aquellos
estudiantes de los últimos años de carrera o con menos de un año de
graduado de cualquier carrera de Pregrado o Postgrado de la
Universidad Católica Andrés Bello.
• Posibilita el uso compartido de espacio físico, infraestructura, servicios
básicos, asesoría técnica y gerencial a las nuevas empresas en
períodos de incubación.
• Facilita el financiamiento de las nuevas empresas incubadas en el
centro y aprobadas por el Consejo Técnico gracias a acuerdos
firmados con grupos de inversionistas privados, cooperativas,
instituciones bancarias, corporaciones, instituciones públicas o
privadas. La administración del capital otorgado, los riesgos y
beneficios de la actividad empresarial serán propiedad exclusiva de
los inversionistas.
• Organiza charlas, foros y eventos, así como genera material didáctico
y artículos de técnicas gerenciales producto de la investigación y
experiencia desarrollada por los docentes universitarios.
• Lleva datos estadísticos sobre la pequeña y mediana empresa en
Venezuela.
• Realizan la admisión de empresas a incubación mediante la
evaluación de los planes de negocios.
299Apéndices
• El tiempo de incubación de cada empresa aproximadamente será de 9
meses prorrogables a 12 meses.
• Su sede se encuentra en el campus de la Universidad Católica Andrés
Bello.
(Fuente: Universidad Católica Andrés Bello, s/f)
o INFOEM (Venezuela)
Instituto Internacional de Formación Empresarial INFOEM es una
asociación civil sin fines de lucro, que congrega los esfuerzos institucionales
de la Universidad Metropolitana, el Programa Bolívar, CONINDUSTRIA y
FEDEINDUSTRIA, y cuenta con el respaldo del Ministerio de Industria y
Comercio de Venezuela.
INFOEM es una iniciativa que concentra su acción en la formación
integral de los empresarios como medio para mejorar la capacidad
competitiva de las empresas, ofreciendo una nueva alternativa en materia
empresarial dirigida a un sector estratégico para la economía del país, como
lo es la pequeña y mediana empresa.
300Apéndices
El INFOEM enfatiza en el esquema "aprender-haciendo" y se
replantea día a día la manera cómo aprender de nuestros empresarios y
cómo compartir nuevos conocimientos con los mismos para ser cada vez
mejores.
El INFOEM impulsará entonces una oferta de desarrollo y formación
para: a) la emergencia de organizaciones flexibles y menos verticales y
rígidas y b) los cambios drásticos en la gestión de los negocios y la mejor
comprensión de los procesos de calidad y productividad, en conjunto con el
desarrollo de la tecnología de la información.
SERVICIOS
• Formación para Empresarios, a través de programas, talleres
intensivos, cursos, actividades institucionales, espacios de intercambio
con especialistas, encuentros empresariales, etc.
• Investigación, particularmente relacionadas con las actividades del
empresario, tendencias de los bloques económicos, nuevas prácticas
gerenciales, etc
• Información y documentación, a través de un sistema altamente
especializado y conectado en red
301Apéndices
• Asesoría y Asistencia Integral a las Empresas, para establecer las
estrategias de formación empresariales, en particular la de los grandes
conglomerados.
(Fuente: Universidad Metropolitana, 2000)
o PROYECTO DE DESARROLLO EMPRENDEDOR ESTUDIANTIL
(Venezuela)
Se encuentra ubicada en la Organización de Bienestar Estudiantil de
la Universidad Central de Venezuela.
OBJETIVO
Promover la conexión de la formación académica con el mundo del
trabajo a través del potencial ocupacional y emprendedor de nuestros
estudiantes y egresados universitarios, ofreciendo un servicio integral de
asesoramiento que les permita desplegar opciones bajo la forma de empleo y
del auto-empleo. Además se propone:
1.- Implementar políticas activas de asesoramiento que faciliten los
procesos de profesionalización y auto - realización de los estudiantes
y egresados universitarios.
302Apéndices
2.- Motivar al estudiante universitario para un mejor aprovechamiento
de sus conocimientos, experiencias profesionales y socio - culturales,
tanto en el mercado de trabajo, como a través de experiencias
productivas de carácter asociativo.
3.- Desarrollar una conciencia positiva hacia el trabajo, entendiendo
éste como una actividad creadora que involucra y abarca todos los
aspectos de la experiencia cultural, social y de realización del hombre.
SERVICIOS
• Promoción de empresas universitarias.
• Asesoramiento técnico en la constitución y funcionamiento de
empresas:
1. Económico y Financiero
2. Formación Gerencial
3. Servicios de intermediación financiera.
• Colocación de estudiantes y/o recién egresados en el mercado de
trabajo.
• Un canal confiable y efectivo con el mercado de trabajo (Intermediario
Ocupacional).
303Apéndices
• Asesoramiento en técnicas básicas de búsqueda de empleo.
• Talleres de Curriculum Vitae, Entrevistas de Empleo y
Comportamiento organizacional.
• Información sobre oportunidades de Adiestramiento y Desarrollo
Profesional.
• Información sobre los factores más importantes de la competitividad
laboral (Perfiles Profesionales).
CARACTERÍSTICAS
En este centro podemos encontrar que solo ofrece sus servicios a los
estudiantes de la Universidad o recién graduados de la misma.
(Fuente: Universidad Central de Venezuela, s/f)
O PARQUE TECNOLÓGICO DE SARTENEJAS (VENEZUELA)
Ubicado en el Campus de la Universidad Simón Bolívar ; los Parques
Tecnológicos y las figuras afines en todo el mundo han demostrado que son
un medio idóneo para el desarrollo y transferencia de tecnología, creación e
incubación de nuevas empresas de base tecnológica, asociaciones
304Apéndices
estratégicas de todos los alcances y generación de empleos y riqueza para el
entorno donde se desarrollan, esto último mediante la implantación de
empresas de tecnología en áreas deprimidas con potencial para el negocio
inmobiliario.
SERVICIOS
• Incubadora de Empresas.
• Ambiente favorable para la innovación y la generación de sinergias.
• Incubación Virtual (Oficinas Virtuales).
• Asesoría especializada en el área Legal, Técnica y Administrativa.
• Servicios de Infraestructura Básica tales como espacio físico de
excelente calidad en la Tecnópolis USB, disposición de líneas
telefónicas, servicio de energía eléctrica y sala de reuniones.
• Exploración e identificación de oportunidades para el desarrollo
conjunto de proyectos y nuevos productos, así como la
implementación y ejecución de procesos y mecanismos de apoyo a la
transferencia de tecnología.
• Servicios de Soporte Operacional compartido que comprenden:
servicios de recepción, vigilancia, limpieza, fotocopiadora, fax y
mensajería.
• Acceso a servicios de comunicación de avanzada.
305Apéndices
• Salas de reunión, aulas de clase, auditorios equipados y servicios
compartidos de recepción y mensajería.
• Aval y asesoría para la búsqueda de financiamiento y de socios
estratégicos.
• Acceso a redes de vinculación, Nacionales e Internacionales:
Tecnópolis.
CARACTERISTICAS
• Es el único en el mundo que se asocia con las empresas que incuba e
instala en su campus.
(Fuente: Parque Tecnológico de Sartenejas, 2001)
306Apéndices
Apéndice 2
A continuación se presentan las encuestas aplicadas a estudiantes,
egresados y profesores, respectivamente.
AAppéénnddiicceess
Egresados
A continuación se presenta un cuestionario, con el objetivo de recaudar información útil para el diseño de un centro de emprendedores dentro de la Universidad Metropolitana. Agradecemos de antemano todo su tiempo y atención.
Título Obtenido: Año de graduación:
1. ¿Ha tenido Ud. alguna idea o proyecto que no ha podido llevar a cabo por no saber qué
hacer o cómo empezar?
Si No
2. ¿Le gustaría desarrollar la capacidad para generar ideas y proyectos?
Si No
3. Señale con cuáles de los siguientes recursos le gustaría contar para el desarrollo de una
idea o proyecto. Marque utilizando la escala del 1 al 5, donde 1 es el menor grado de
preferencia y 5 el mayor.
1 2 3 4 5 Técnicas y metodologías actualizadas -------------------------------------- Tecnología de punta (Computadoras, software, multimedia) -------------- Recursos financieros ------------------------------------------------------------- Programas de capacitación en áreas de interés ------------------------------ Centro de información y atención a los usuarios ----------------------------- Consultoría y asesoría personalizada ------------------------------------------ Infraestructura (Espacio físico, salas de estudio, etc.) --------------------- Base de datos con información y material documental actualizado ------ Contactos empresariales (oportunidades de negocios) ---------------------- Convenios con universidades nacionales e internacionales --------------- Disponer y participar en proyectos de investigación ------------------------ Otras (Especifique): _________________________________________
4. Señale por parte de quiénes le gustaría recibir los servicios de consultoría y asesoría en
las diferentes áreas necesarias para la creación y desarrollo de su idea o proyecto. Marque
utilizando la escala del 1 al 5, donde 1 es el menor grado de preferencia y 5 el mayor.
1 2 3 4 5Profesores de la UNIMET ----------------------------------------------- Empresarios --------------------------------------------------------------- Firmas consultoras (Ej.: Andersen Con., ADL, Accenture, etc.) --- Consultores independientes --------------------------------------------- Estudiantes en etapas avanzadas --------------------------------------- Egresados de la UNIMET ---------------------------------------------- Otras (Especifique): ____________________________________
5. Señale mediante cuáles de los siguientes medios preferiría Ud. recaudar la información
necesaria para llevar a cabo su idea o proyecto. Marque utilizando la escala del 1 al 5,
donde 1 es el menor grado de preferencia y 5 el mayor.
1 2 3 4 5Biblioteca ------------------------------------------------------------------- Hemeroteca ----------------------------------------------------------------- Documentales ------------------------------------------------------------- Acceso base de datos ---------------------------------------------------- Internet --------------------------------------------------------------------- Otras (Especifique):_____________________________________
6. Si existiera un centro integral-especializado orientado a la creación y desarrollo de
nuevas ideas y proyectos, señale cómo le gustaría a Ud. ser partícipe dentro del mismo.
Marque utilizando la escala del 1 al 5, donde 1 es el menor grado de preferencia y 5 el
mayor 1 2 3 4 5
Formar parte de un equipo de investigación ---------------------------
Formar parte de la junta asesora para evaluar potenciales proyectos o ideas ---------------------------------------------------------
Formar parte del equipo de profesionales encargados de la incubación y financiamientos de proyectos o ideas -----------------
Formar parte del equipo de consultores designados a proyectos o ideas ----------------------------------------------------------------------
Ser vínculo empresa-centro --------------------------------------------
Aportar sus experiencias como parte de un programa destinado a la formación de capacidad emprendedora ---------------------------
Otras (Especifique): _____________________________________
7. De formar Ud. parte del equipo calificado encargado de llevar a cabo investigaciones,
asesorías, consultorías, evaluaciones de potenciales proyectos y programas de formación
de capacidad emprendedora dentro del centro integral-especializado. Señale de que
manera preferiría ser retribuído por su participación. Marque utilizando la escala del 1 al
5, donde 1 es el menor grado de preferencia y 5 el mayor.
1 2 3 4 5Honorarios ---------- ------------------------------------------------------- Bonificaciones Económicas --------------------------------------------- Participación accionaria en proyectos incubados dentro del centro integral-especializado ----------------------------------------------------- Intercambios con centros similares nacionales e internacionales --- Reconocimientos y certificaciones especiales -------------------------- Otros (Especifique): _____________________________________
8. Señale en cuáles áreas estaría dispuesto a investigar. Marque utilizando la escala del 1 al
5, donde 1 es el menor grado de preferencia y 5 el mayor.
1 2 3 4 5Humanidades ---------------------------------------------------------------- Ingeniería -------------------------------------------------------------------- Educación -------------------------------------------------------------------- Idiomas ----------------------------------------------------------------------- Economía ------------------------------------------------------------------- Derecho --------------------------------------------------------------------- Contaduría ------------------------------------------------------------------ Administración ------------------------------------------------------------- Otras (Especifique): _____________________________________
9. ¿Le hubiese gustado haber contado con un centro de investigación durante su etapa
universitaria?
Sí No
10. Señale mediante cuáles de las siguientes modalidades de enseñanza preferiría Ud. para
recibir conocimientos útiles para generar y desarrollar ideas o proyectos. Marque
utilizando la escala del 1 al 5, donde 1 es el menor grado de preferencia y 5 el mayor.
1 2 3 4 5Clases magistrales ---------------------------------------------------------- Casos de estudios ----------------------------------------------------------- Seminarios ------------------------------------------------------------------- Talleres experienciales ----------------------------------------------------- Juegos de roles --------------------------------------------------------------- Tormenta de Ideas ----------------------------------------------------------- Tutorías ----------------------------------------------------------------------- Enseñanza a distancia ------------------------------------------------------- Aprendizaje en el puesto de trabajo --------------------------------------- Juegos de empresas ---------------------------------------------------------- Discusiones en grupo -------------------------------------------------------- Ejercicios ---------------------------------------------------------------------- Otras (Especifique):_ _____________________________________
11. Señale cuáles de los siguientes beneficios le gustaría a Ud. disfrutar para el desarrollo de
su profesión. Marque utilizando la escala del 1 al 5, donde 1 es el menor grado de
preferencia y 5 el mayor.
1 2 3 4 5Becas estudios superiores (Pregrado y Postgrado) ------------------- Oportunidades de empleo ------------------------------------------------- Proyectos empresariales --------------------------------------------------- Temas de investigación ---------------------------------------------------- Intercambio con universidades nacionales e internacionales -------- Descuentos en cursos y seminarios de interés -------------------------- Otros (Especifique):______________________________
12. ¿Le gustaría Ud. que dentro de la UNIMET se creara un centro integral-especializado
donde se brinden los recursos necesarios para llevar a cabo una idea o proyecto?
Si
No ¿Por qué?
13. ¿Con cuáles medios le gustaría contar para recibir información acerca de este centro
integral-especializado? Marque utilizando la escala del 1 al 5, donde 1 es el menor grado
de preferencia y 5 el mayor.
1 2 3 4 5Charlas-Conferencias ------------------------------------------------------ Cartelera informativa ------------------------------------------------------ Panfletos-Folletos ---------------------------------------------------------- Página Web ----------------------------------------------------------------- Correos electrónicos informativos --------------------------------------- CD-Roms informativos --------------------------------------------------- Otras (Especifique):_______________________________
14. ¿Cree Ud. que este centro integral-especializado le brindará un valor agredado a la
universidad?
Si
No ¿Por qué?
15. ¿Estaría dispuesto Ud. a pagar para acceder a los servicios que ofrecería este centro
integral-especializado?
Si ¿Por qué?
No ¿Por qué?
16. ¿Qué elementos considera que de haberse incluido dentro de su formación profesional en
la UNIMET, hubiese hecho más fácil su incursión en el mercado laboral o en la creación
de una empresa propia?
A continuación se presenta un cuestionario, con el objetivo de recaudar información útil para el diseño de un centro de emprendedores dentro de la Universidad Metropolitana. Agradecemos de antemano todo su tiempo y atención.
Escuela a la que pertenece: .
1. ¿Es usted profesor a tiempo completo? Sí ___ No ___
2. ¿Ha tenido Ud. alguna idea o proyecto que no ha podido llevar a cabo por no saber qué
hacer o cómo empezar?
Si No
3. ¿Le gustaría desarrollar la capacidad para generar ideas y proyectos?
Si No
4. Señale con cuáles de los siguientes recursos le gustaría contar para el desarrollo de una
idea o proyecto. Marque utilizando la escala del 1 al 5, donde 1 es el menor grado de
preferencia y 5 el mayor.
1 2 3 4 5 Técnicas y metodologías actualizadas -------------------------------------- Tecnología de punta (Computadoras, software, multimedia) -------------- Recursos financieros ------------------------------------------------------------- Programas de capacitación en áreas de interés ------------------------------ Centro de información y atención a los usuarios ----------------------------- Consultoría y asesoría personalizada ------------------------------------------ Infraestructura (Espacio físico, salas de estudio, etc.) --------------------- Base de datos con información y material documental actualizado ------ Contactos empresariales (oportunidades de negocios) ---------------------- Convenios con universidades nacionales e internacionales --------------- Disponer y participar en proyectos de investigación ------------------------ Otras (Especifique): _________________________________________
Profesores
5. Señale por parte de quiénes le gustaría recibir los servicios de consultoría y asesoría en
las diferentes áreas necesarias para la creación y desarrollo de su idea o proyecto. Marque
utilizando la escala del 1 al 5, donde 1 es el menor grado de preferencia y 5 el mayor.
1 2 3 4 5Profesores de la UNIMET ----------------------------------------------- Empresarios --------------------------------------------------------------- Firmas consultoras (Ej.: Andersen Con., ADL, Accenture, etc.) --- Consultores independientes --------------------------------------------- Estudiantes en etapas avanzadas --------------------------------------- Egresados de la UNIMET ---------------------------------------------- Otras (Especifique): ____________________________________
6. Señale mediante cuáles de los siguientes medios preferiría Ud. recaudar la información
necesaria para llevar a cabo su idea o proyecto. Marque utilizando la escala del 1 al 5,
donde 1 es el menor grado de preferencia y 5 el mayor.
1 2 3 4 5Biblioteca ------------------------------------------------------------------- Hemeroteca ----------------------------------------------------------------- Documentales ------------------------------------------------------------- Acceso base de datos ---------------------------------------------------- Internet --------------------------------------------------------------------- Otras (Especifique):_____________________________________
7. Si existiera un centro integral-especializado orientado a la creación y desarrollo de
nuevas ideas y proyectos, señale cómo le gustaría a Ud. ser partícipe dentro del mismo.
Marque utilizando la escala del 1 al 5, donde 1 es el menor grado de preferencia y 5 el
mayor 1 2 3 4 5
Formar parte de un equipo de investigación ---------------------------
Formar parte de la junta asesora para evaluar potenciales proyectos o ideas ---------------------------------------------------------
Formar parte del equipo de profesionales encargados de la incubación y financiamientos de proyectos o ideas -----------------
Formar parte del equipo de consultores designados a proyectos o ideas ----------------------------------------------------------------------
Ser vínculo empresa-centro --------------------------------------------
Aportar sus experiencias como parte de un programa destinado a la formación de capacidad emprendedora ---------------------------
Otras (Especifique): _____________________________________
8. De formar Ud. parte del equipo calificado encargado de llevar a cabo investigaciones,
asesorías, consultorías, evaluaciones de potenciales proyectos y programas de formación
de capacidad emprendedora dentro del centro integral-especializado. Señale de que
manera preferiría ser retribuído por su participación. Marque utilizando la escala del 1 al
5, donde 1 es el menor grado de preferencia y 5 el mayor.
1 2 3 4 5Aumento de Sueldo ------------------------------------------------------- Bonificaciones Económicas --------------------------------------------- Ascensos -------------------------------------------------------------------- Participación accionaria en proyectos incubados dentro del centro integral-especializado ----------------------------------------------------- Intercambios con centros similares nacionales e internacionales --- Reconocimientos y certificaciones especiales --------------------------
Otros (Especifique): _____________________________________
9. Señale en cuáles áreas estaría dispuesto a investigar. Marque utilizando la escala del 1 al
5, donde 1 es el menor grado de preferencia y 5 el mayor.
1 2 3 4 5Humanidades ---------------------------------------------------------------- Ingeniería -------------------------------------------------------------------- Educación -------------------------------------------------------------------- Idiomas ----------------------------------------------------------------------- Economía ------------------------------------------------------------------- Derecho --------------------------------------------------------------------- Contaduría ------------------------------------------------------------------ Administración ------------------------------------------------------------- Otras (Especifique): _____________________________________
10. ¿Le gustaría a Ud. contar con un Centro de Investigación dentro de la UNIMET?
Sí No
11. ¿Qué elementos considera Ud. que deben incluirse dentro de la formación de los
estudiantes de la UNIMET, con el fin de fomentar su capacidad emprendedora?
12. Señale mediante cuáles de las siguientes modalidades de enseñanza preferiría Ud. recibir
e impartir conocimientos útiles para generar y desarrollar ideas o proyectos. Marque
utilizando la escala del 1 al 5, donde 1 es el menor grado de preferencia y 5 el mayor.
1 2 3 4 5Clases magistrales ---------------------------------------------------------- Casos de estudios ----------------------------------------------------------- Seminarios ------------------------------------------------------------------- Talleres experienciales ----------------------------------------------------- Juegos de roles --------------------------------------------------------------- Tormenta de Ideas ----------------------------------------------------------- Tutorías ----------------------------------------------------------------------- Enseñanza a distancia ------------------------------------------------------- Aprendizaje en el puesto de trabajo --------------------------------------- Juegos de empresas ---------------------------------------------------------- Discusiones en grupo -------------------------------------------------------- Ejercicios ---------------------------------------------------------------------- Otras (Especifique):_ _____________________________________
13. Señale cuáles de los siguientes beneficios le gustaría a Ud. disfrutar para el desarrollo de
su profesión. Marque utilizando la escala del 1 al 5, donde 1 es el menor grado de
preferencia y 5 el mayor.
1 2 3 4 5Becas estudios superiores (Post-grado y Doctorado) ------------------- Oportunidades de empleo ------------------------------------------------- Proyectos empresariales --------------------------------------------------- Temas de investigación ---------------------------------------------------- Intercambio con universidades nacionales e internacionales -------- Descuentos en cursos y seminarios de interés -------------------------- Otros (Especifique):______________________________
14. ¿Le gustaría Ud. que dentro de la UNIMET se creara un centro integral-especializado
donde se brinden los recursos necesarios para llevar a cabo una idea o proyecto?
Si
No ¿Por qué?
15. ¿Con cuáles medios le gustaría contar para recibir información acerca de este centro
integral-especializado? Marque utilizando la escala del 1 al 5, donde 1 es el menor grado
de preferencia y 5 el mayor.
1 2 3 4 5Charlas-Conferencias ------------------------------------------------------ Cartelera informativa ------------------------------------------------------ Panfletos-Folletos ---------------------------------------------------------- Página Web ----------------------------------------------------------------- Correos electrónicos informativos --------------------------------------- CD-Roms informativos --------------------------------------------------- Otras (Especifique):_______________________________
16. ¿Cree Ud. que este centro integral-especializado le brindará un valor agregado a la
UNIMET?
Si
No ¿Por qué?
17. ¿Estaría dispuesto Ud. a pagar para acceder a los servicios que ofrecería este centro
integral-especializado?
Si ¿Por qué?
No ¿Por qué?
Estudiantes
A continuación se presenta un cuestionario, con el objetivo de recaudar información útil para el diseño de un centro de emprendedores dentro de la Universidad Metropolitana. Agradecemos de antemano todo su tiempo y atención.
Carrera: _________________________ Semestre: ___________________________
1. ¿Ha tenido Ud. alguna idea o proyecto que no ha podido llevar a cabo por no saber qué
hacer o cómo empezar?
Si ___ No ___
2. ¿Le gustaría desarrollar la capacidad para generar ideas y proyectos?
Si ___ No ___
3. Señale con cuáles de los siguientes recursos le gustaría contar para el desarrollo de una
idea o proyecto. Marque utilizando la escala del 1 al 5, donde 1 es el menor grado de
preferencia y 5 el mayor.
1 2 3 4 5 Técnicas y metodologías actualizadas -------------------------------------- Tecnología de punta (Computadoras, software, multimedia) -------------- Recursos financieros ------------------------------------------------------------- Programas de capacitación en áreas de interés ------------------------------ Centro de información y atención a los usuarios ----------------------------- Consultoría y asesoría personalizada ------------------------------------------ Infraestructura (Espacio físico, salas de estudio, etc.) --------------------- Base de datos con información y material documental actualizado ------ Contactos empresariales (pasantías, tesis) ------------------------------------ Convenios con universidades nacionales e internacionales --------------- Disponer y participar en proyectos de investigación ------------------------ Otras (Especifique): ____________________________
4. Señale por parte de quiénes le gustaría recibir los servicios de consultoría y asesoría en
las diferentes áreas necesarias para la creación y desarrollo de su idea o proyecto. Marque
utilizando la escala del 1 al 5, donde 1 es el menor grado de preferencia y 5 el mayor.
1 2 3 4 5Profesores de la UNIMET ----------------------------------------------- Empresarios --------------------------------------------------------------- Firmas consultoras (Ej.: Andersen Con., ADL, Accenture, etc.) Consultores independientes -------------------------------------------- Estudiantes en etapas más avanzadas -------------------------------- Egresados de la UNIMET ---------------------------------------------- Otras (Especifique): ______________________________
5. Señale mediante cuáles de los siguientes medios preferiría Ud. recaudar la información
necesaria para llevar a cabo su idea o proyecto. Marque utilizando la escala del 1 al 5,
donde 1 es el menor grado de preferencia y 5 el mayor.
1 2 3 4 5Biblioteca ------------------------------------------------------------------- Hemeroteca ----------------------------------------------------------------- Documentales ------------------------------------------------------------- Acceso base de datos ---------------------------------------------------- Internet --------------------------------------------------------------------- Otras (Especifique):____________________________________
6. ¿Le gustaría a Ud. ser partícipe de nuevos descubrimientos e innovaciones?
Si
No ¿Por qué?
Si su respuesta es “No” salte a la pregunte #9.
7. Señale en cuáles áreas estaría dispuesto a participar. Marque utilizando la escala del 1 al
5, donde 1 es el menor grado de preferencia y 5 el mayor.
1 2 3 4 5Humanidades ---------------------------------------------------------------- Ingeniería -------------------------------------------------------------------- Educación -------------------------------------------------------------------- Idiomas ----------------------------------------------------------------------- Economía ------------------------------------------------------------------- Derecho --------------------------------------------------------------------- Contaduría ------------------------------------------------------------------ Administración ------------------------------------------------------------- Otras (Especifique): _____________________________________
8. ¿Le gustaría que su participación en estos nuevos descubrimientos e innovaciones fuese
validada como Trabajo de Grado (tesis)?
Sí ___ No ___
9. Señale mediante cuáles de las siguientes modalidades de enseñanza preferiría Ud. recibir
conocimientos útiles para generar y desarrollar ideas o proyectos. Marque utilizando la
escala del 1 al 5, donde 1 es el menor grado de preferencia y 5 el mayor.
1 2 3 4 5Clases magistrales ---------------------------------------------------------- Casos de estudios ----------------------------------------------------------- Seminarios ------------------------------------------------------------------- Talleres experienciales ----------------------------------------------------- Juegos de roles --------------------------------------------------------------- Tormenta de Ideas ----------------------------------------------------------- Tutorías ----------------------------------------------------------------------- Enseñanza a distancia ------------------------------------------------------- Aprendizaje en el puesto de trabajo --------------------------------------- Juegos de empresas ---------------------------------------------------------- Discusiones en grupo -------------------------------------------------------- Ejercicios ---------------------------------------------------------------------- Otras (Especifique):___________________________________
10. Señale con cuáles de las siguientes opciones le gustaría a Ud. disfrutar para el desarrollo
de su carrera. Marque utilizando la escala del 1 al 5, donde 1 es el menor grado de
preferencia y 5 el mayor.
1 2 3 4 5Becas estudiantiles---------------------------------------------------------- Oportunidades de pasantía ------------------------------------------------ Oportunidades de empleo ------------------------------------------------- Proyectos empresariales --------------------------------------------------- Temas de tesis -------------------------------------------------------------- Intercambio con universidades nacionales e internacionales --------- Descuentos en cursos y seminarios de interés -------------------------- Otros (Especifique):______________________________
11. ¿Le gustaría a Ud. que dentro de la UNIMET se creara un Centro integral-especializado
donde se brinden los recursos necesarios para llevar a cabo una idea o proyecto?
Si
No ¿Por qué?
12. ¿Con cuáles medios le gustaría contar para recibir información acerca de este centro
integral-especializado? Marque utilizando la escala del 1 al 5, donde 1 es el menor grado
de preferencia y 5 el mayor.
1 2 3 4 5Charlas-Conferencias ------------------------------------------------------ Cartelera informativa ------------------------------------------------------ Panfletos-Folletos ---------------------------------------------------------- Página Web ----------------------------------------------------------------- Correos electrónicos informativos --------------------------------------- CD-Roms informativos --------------------------------------------------- Otras (Especifique):_______________________________
13. ¿Cree Ud. que este centro integral-especializado le brindará una ventaja importante a la
comunidad unimetana?
Sí ___
No ___, ¿Por qué? _________________________________________________
_________________________________________________________________
14. ¿Estaría dispuesto Ud. a pagar una contribución extra en la matrícula estudiantil para la
creación de un fondo que permita la creación y financiamiento del Centro integral-
especializado?
Si ¿Por qué?
No ¿Por qué?
326Apéndices
Apéndice 3
Guión utilizado en las entrevistas de las Autoridades de la Universidad
Metropolitana y de las personas ligadas al ámbito socio-económico.
1. Introducción al tema de la tesis.
• Explicar que somos tesistas y la razón por la cual nuestro equipo
esta integrado por 6 personas.
• Explicar las razones de la antevista.
2. Primera sesión de preguntas.
• ¿Cuál ha sido su experiencia con respecto a la capacidad
emprendedora?
• ¿Qué es para usted un emprendedor?
• ¿Qué es para usted la capacidad emprendedora?
• ¿Cómo pueden influir las PyME en el desarrollo de Venezuela?
3. Presentación del diseño del centro de emprendedores.
• ¿Qué opinión tiene sobre el diseño del centro presentado?
• En base a su experiencia: ¿Qué aporte puede hacer para el diseño
del centro?
4. Agradecimientos.
327Apéndices
Apéndice 4
Entrevista realizada a Miguel Henrique Otero. 1 de mayo de 2002.
¿Cómo contribuye el surgimiento de las PyME al desarrollo del país? El desarrollo de las PyME son esenciales para el desarrollo del país. El
principal problema para el desarrollo de éstas es la situación económica,
política y social del país, y la falta de inversiones extranjeras. En este momento, la situación económica es nula, todo está totalmente
paralizado, no hay inversiones de casi nada, lo único que hay son
franquicias.
En una economía absolutamente paralizada el emprendedor está relegado.
El problema es que cuando hablamos de emprendedores, estamos hablando
de empresas nuevas. Las PyME no pueden arrancar si no tienen una buena
tasa de interés porque éstas no pueden arrancar utilizando únicamente
dinero propio. En todos los países del mundo las PyME arrancan con un
financiamiento barato. En Venezuela no se tiene, ni financiamiento barato, ni
mercado. El mercado está totalmente deprimido lo cual trae muchos
problemas para el desarrollo.
¿El emprendedor nace o se hace? El emprendedor nace y se hace. Puede haber emprendedores, en ciertas
culturas, donde la población se forma de tal manera que se merma la
creatividad, como es el caso de Cuba, donde la economía es centralizada y
la propiedad privada no existe.
328Apéndices
El cubano puede ser un emprendedor, con su cultura se convierte en alguien
emprendedor. A los cubanos les dan una formación contraria a la palabra
emprendedor, sin embargo, nace una economía paralela e ilegal en ese
sistema, y por todos lados empieza a aparecer la pequeña empresa.
Cuando los cubanos van a Florida se convierten en tremendos
emprendedores porque hay un elemento cultural. A diferencia de un boliviano
que no se caracteriza por ser emprendedor, o un Nórdico, que es
emprendedor pero muy sistemático y no se arriesga.
El emprendedor tiene un componte de riesgo, y hay culturas que se
arriesgan más que otras.
¿Que es un Emprendedor? Tiene un componente creativo y un componente riesgo. Tiene que tener un
componente planificador, porque un emprendedor que tiene muy buenas
ideas y no las puede llevar a práctica... esto es lo que pasa con nosotros los
venezolanos, tenemos muchas ideas pero no las llegamos a ver.
Chávez, tiene muchas ideas pero no las puede llevar a práctica, entonces el
venezolano tiene ese componente Chávez, que están lanzando ideas que no
pueden implementar, pero a la vez es muy creativo y corre riesgos, entonces
la falla.
Yo diría que el venezolano es creativo y corre riesgos pero es malo
implementando, y el ejemplo es Chávez.
¿Cuál sería el aporte social del centro de emprendedores al país? A la hora de crear empresas, sí hay un aporte a la sociedad. En vez de nacer
diez (empresas) van a nacer trece, y en vez de morir ocho van a morir cuatro.
¡Es elemental! genera empleo, genera todo, no hay duda de que si hay una
cosa de éstas, va a ser un apoyo importante para Venezuela.
329Apéndices
Entrevista realizada a Judith Borges. 7 de mayo de 2002. ¿Cuál ha sido tu experiencia trabajando con microempresarios? El sector que nosotros emprendemos es el micro. Este es un negocio que
está dirigido principalmente a la persona con niveles educativos muy bajos,
generalmente estamos hablando de personas que van desde sujetos que
casi no saben leer hasta un personas que llegaron al tercer año de
bachillerato. Estos últimos dos años ha habido un cambio en la estructura de los
préstamos, ahora hay un 7% de profesionales y como un 40% de técnicos
superiores, cosa que no se había dado jamás, sin embargo, el tipo de
negocio que esta gente hace no tiene que ver con lo que estudia; nosotros
no trabajamos con buhoneros, tiene que ser una persona estable y que
tenga, ya sea dentro de su casa o cerca de su comunidad, un negocio
propio.
Por otro lado nosotros hicimos un estudio de impacto del sector urbanístico y
empresa y los valores de las variables son los siguientes: con nosotros las
personas que trabajan son en un 70% mujeres; las mujeres son más
emprendedoras que los hombres, cada vez más el surgimiento femenino es
más significativo. Hemos observado que las mujeres son más creativas que
los hombres y de paso son las que mejor responden en sus pagos.
También trabajamos con zonas indígenas, con pequeños agricultores, que
tienen más o menos una hectárea y hacen una siembra de tomate, pepino y
todo ese tipo de cosas. Por lo general se reúnen cuatro o cinco personas,
para hacer el papel de fiadores entre ellos. A estos grupos se les conoce
como grupos solidarios y su proyecto es la siembra.
330Apéndices
Nosotros los capacitamos y les damos herramientas básicas, desde lo que es
una empresa, lo que es emprender y vemos si de verdad este proyecto tiene
factibilidad económica, porque de repente si le hacen un crédito de un millón
y lo que van a producir alcanza apenas un millón cien, el negocio no es
rentable.
Se hace un análisis con ellos de su inversión y se les enseña todo lo que
tiene que ver con comercialización, publicidad de sus productos, control del
negocio, costos, contabilidad y aspectos generales sobre su autoestima
desarrollos personales y entre otras, con el fin de que el facilitador se de
cuenta, si el negocio es viable y para asegurarse que el individuo es
realmente una persona emprendedora.
La función del facilitador es promocionar y conseguir la gente necesaria,
luego los forman. Posteriormente, analizan su proyecto de inversiones, ahí
puedes descartarlo o puedes llevarlo a financiamiento. Por último, le
financias el proyecto, te estoy hablando de financiamientos de un millón o
dos millones, le haces asistencia técnica, visitas mensuales, porque a veces
un proyecto se puede caer por que el tipo no le pone un tubo de agua a la
riega.
Cuando son emprendedores es prácticamente una asistencia individual y
después que ya ve que el negocio arranca, entonces allí termina la función
del colaborador.
Estas personas cuando están terminando de pagar siempre vuelven, de
hecho cuando a ellos les falta una cuota para pagar, ya yo les estoy dando el
otro crédito, ya que seguramente lo van a necesitar. Mi negocio es hacerles
un préstamo y enseñarlos a que crezcan.
A la hora de pagar hay muchas modalidades, algunas veces se le da seis
meses hasta que termine la siembra, por lo general le damos entre uno o dos
331Apéndices
meses muertos; siempre hay negociaciones, a veces no tienen intereses,
cada tipo de negocio es distinto, en otros casos tienes que darle más tiempo
a las personas para que puedan producir y pagar la deuda.
El año pasado solamente se perdió el 3% de lo colocado y eso fue por que
uno se murió y el otro tuvo cosas que lo imposibilitaron a pagar, por lo
general estas personas pagan sus deudas.
Con respecto a la empresa privada la relación de la fundación ha sido
principalmente con la banca, creo que fuimos los pioneros en relacionarnos
con ellos, los programas de desarrollo con ellos han sido muy exitosos
porque se ha recobrado el 100% de lo que se ha colocado. Hoy en día
somos dueños del 10% de Bangente que es un banco muy pequeño
dedicado al sector de la microempresa, cuya proyección va a ser a nivel
nacional, es un banco distinto a los bancos normales: no tiene taquillas, no
recibe dinero y tampoco se saca dinero, se maneja a través de cuentas de
ahorro.
¿Qué es para tí un emprendedor? Para mí el emprendedor tiene un proceso psicológico de por medio. Uno
proceso quizás tenaz, otro de capacidad y otro en el que no le importe
ensuciarse las manos cuatrocientas veces al día porque él va a prosperar,
producir, vender, comercializar, etc. Ese individuo que en un momento dado va a tener que hacer de todo, porque
no es lo mismo ser un empresario que un empleado. Debe tener áreas de
conocimiento del oficio que emprende, debe tener creatividad, tenacidad,
audacia, que sea responsable y que tenga pasión por lo que va a hacer,
debe aprender de las derrotas, porque donde hay derrotas hay
oportunidades, y que no culpe a los demás por sus fracasos, lo que es típico
de casi todo el mundo. Debe tener audacia, tiene que afrontar si va a ganar
332Apéndices
o perder, afrontar situaciones diversas desde la familiar hasta su entorno y
luego ser diferente a los demás para tener éxito, es infatigable y siempre
hace esfuerzos para tener éxito, es un individuo muy particular.
¿El emprendedor nace o se hace? Yo pienso que hay factores de aprendizaje que implican y modos de
desarrollo. Pero por supuesto que hay una actitud que se debe llevar en la
sangre para esto, no todo el mundo sirve para esto.
¿Cuál sería el aporte social del centro de emprendedores? Yo pienso que sí porque tienen cuatro elementos básicos para proporcionar
un valor agregado. Primero el hecho de que tienen la tecnología e
investigación, que eso para una universidad es básico. Por otro lado, está
atacando un problema social que tanta falta le hace a la Universidad
Metropolitana que es lograr llegarle a la población que rodea. Otro aporte es
la generación de empleo, inclusive podría ser un modelo de incubadoras a
nivel nacional. El modelo tiene buenas bases, tiene recursos humanos, tiene la parte social
para generar empleos, tiene la parte de productividad y debe tener muchos
impactos e insisto que debe ser rentable, sino desaparece.
Entrevista realizada a Sonia Pérez. 14 de julio de 2002.
¿Qué es un emprendedor? Es una persona con capacidad para responder ante las demandas y
oportunidades, y ante las situaciones y los problemas. El que tiene un
espíritu optimista, investigador, creativo, él que es tenaz, persistente,
inteligente y visionario, es un emprendedor.
333Apéndices
Esta palabra tiene muchas connotaciones. Un emprendedor, es cualquier
persona que logra su cometido; ya sea un bebé, un niño de tres años o de
seis que hace un proyecto de huerto. También es el universitario que
observa lo que pasa a su alrededor, en su país y en el exterior, y captura y
aprende lo que pasa para generar una respuesta o salida, y se posesiona de
un mercado, de un proyecto o de su propio proyecto de vida.
El problema de emprender es que el ser emprendedor corresponde a otro
enfoque de vida, a la nueva postura que está teniendo el nuevo mundo
económico, tecnológico y capitalista.
Con todo este proceso de cambio que la humanidad vive, Robert Reich,
asesor en educación del ex-presidente de los Estados Unidos Bill Clinton,
describe al analista simbólico y lo define como un ser creativo, que tiene
visión de totalidad, trabaja en equipo, busca soluciones y tiene la capacidad
de abstracción (tiene la capacidad de notar lo que pasa en el entorno y
solucionar).
La capacidad emprendedora se ve en muchas cosas, se ve en la creación de
una empresa, a la hora de ser docente, para atender un bebe o para
solucionar cualquier cosa; es la capacidad de resolver, de tomar iniciativa y
riesgo con responsabilidad.
Tiene que ver con el nuevo ser humano: el nuevo profesional, el nuevo
empresario y el nuevo profesor.
¿El emprendedor nace o se hace? Puede haber una característica genética, pero yo pienso que influye más el
medio familiar, social y escolar. También influye la capacidad que la persona
tenga y de las oportunidades que se le dan.
Yo creo más en la educación, pero creo que debe haber disposición por
parte de las personas.
334Apéndices
¿El venezolano es emprendedor? Yo sí creo, pero lo que pasa es que su capacidad no está canalizada o no
tiene conciencia de que la posee.
¿Qué opinión tiene sobre el centro de emprendedores? ¡Es excelente, excepcional, y apoya el desarrollo del país! Es una
herramienta para que la universidad se abra a la sociedad y si el centro
asume parte de esa responsabilidad, sería excelente. La escuela de educación necesita de una figura como el centro, ya que
existen necesidades como es el caso de algunas investigaciones de la
escuela que este podría cubrir.
335Apéndices
Entrevista realizada a Eugenio Mendoza. 6 de mayo de 2002. ¿Qué es un emprendedor, considera que en Venezuela sí hay capacidad de emprender? Sí, en Venezuela hay un potencial alto y lo hemos demostrado los
venezolanos que tenemos capacidad de emprender. Yo lo que diría es que
en Venezuela hoy en día la dificultad es enorme para manejarse en un
ambiente hostil como el que se vive. Venezuela tiene años que no ve un
crecimiento sostenido colectivo durante un período de tiempo razonable.
Para que aquí haya una economía donde tú puedas crecer y desarrollarte,
tienes que tener diez años de crecimiento sostenido. Aquí no ha habido más
de dos años de crecimiento sostenido, permanentemente se vive entre la
violencia y los altibajos (políticos).Los emprendedores en Venezuela
constantemente salen (dando) demostraciones de buscar alternativas, de
buscar esquemas de trabajo distintos y novedosos. El país a pesar de la
crisis económica que estamos viviendo no se ha parado, la gente sigue
buscando soluciones y nuevos productos, nuevas necesidades. Obviamente
se está trabajando en una forma mucho más constreñida que en otros
momentos.
¿Qué problemas afronta el emprendedor venezolano? Uno de los grandes problemas es el capital, los bancos no prestan dinero, si
lo hacen, lo hacen a intereses enormes. Eso va haciendo que las personas
vayan teniendo menos y menos posibilidades y nuevas ideas.
¿Dónde se ha visto mayor crecimiento?
336Apéndices
He visto mayor crecimiento a nivel de la comunidad de los barrios. Nosotros
tenemos un esfuerzo que se empezó a desarrollar desde hace muchos años,
de promociones de microempresas, a través de la Fundación Eugenio
Mendoza. Eso nos permitió empezar a trabajar en cuarenta y cinco barrios,
hoy en día hemos tocado unos ciento veinticinco barrios a nivel nacional y el
objetivo es darle el dinero, es decir, esa evolución necesaria a las personas
que están trabajando en las microempresas, a la gente de los barrios.
¿Cuál es la descripción de la experiencia en los barrios? Consiste en que tú vas al barrio, identificas a las personas con capacidad
empresarial, un dueño de un comercio, una reparación de automóviles o una
fábrica de ropa de bebes, etc... y le ofreces darle un curso de contabilidad
de costos. El curso les da conocimientos básicos pero importantísimos, bien
hechos con libros muy didácticos y el impacto es enorme. Después de ese
segundo curso se les puede dar un préstamo a intereses comerciales, ese
préstamo, es un préstamo que tú se lo das a la antigua. Tú tienes que verle
la cara, tú tienes que saber dónde vive, a qué tipo de persona le das el
préstamo porque no tienes garantía, ¿qué garantía te va a dar el señor? La
gente emprendedora en los barrios tienen un enorme respeto por las
cuestiones que se les da.
De allí salió un esfuerzo que ha sido muy exitoso porque nos dimos cuenta
que la clave de esto es la educación y el financiamiento. Se creó un banco
dedicado específicamente a esto, que se llama Bangente. Estaba sólo en
Catia, el banco empezó hace tres años, ya tiene más de seis mil millones de
bolívares prestados a las comunidades en barrios. El banco lo hicimos con la
Fundación Eugenio Mendoza, la fundación de la vivienda popular, etc... y
empezamos a trabajar como un año antes de que hicieran el Banco del
337Apéndices
Pueblo. El Banco del Pueblo no ha logrado prestar... Ir a un banco es
intimidante, entrar a un banco de mármol, aire acondicionado, de oficinas
cerradas, les da pánico... Este banco está diseñado al revés, para que se
sientan en su casa. El funcionario del banco va a tu negocio y se sienta en tu
negocio.
El emprendedor del barrio no tiene los mismos intereses que tienen Uds., en
una serie de cosas, por lo tanto es mucho más económico.
Caracas se ha convertido en un gueto, nosotros tenemos la mentalidad de
gueto, ustedes y nosotros nos desenvolvemos en una ciudad muy definida,
por eso te sientes muy seguro, cuando sales de esa zona muy definida, ya
empiezas a correr riesgo, a andar con más cuidado... Así se sienten ellos (los
habitantes de áreas marginales), que el este y el oeste es una verdadera
división en Caracas y (en) la gente se siente, y sienten (los habitantes de
áreas marginales) que no pueden crecer o desarrollarse como la gente del
este. Ellos sienten que son marginales, la palabra marginalidad es una
palabra muy real, no es una palabra teórica, ellos se sienten marginados del
centro de la sociedad.
¿Cómo parte del Consejo Superior y como empresario, qué te parece el Centro de Emprendedores? Es el mismo proceso, aplicado con un concepto distinto. Sí hay muchos
emprendedores en la universidad. Sí hay gente que a nivel de ustedes
mismos, tienen una pequeña operación que podría crecer mucho más rápido
si estuviera mejor organizado.
Refiriéndose al Centro de Emprendedores, los grandes proyectos empiezan
por algo pequeñito siempre. Entonces, si tienes diez personas, arrancas con
esas diez, y eso es un ejemplo para todos los demás, porque si tú tienes
338Apéndices
una oportunidad y le das el apoyo y el tipo tiene éxito, vas a tener a la vuelta
de dos o tres años una cultura distinta.
El emprendedor del que estamos hablando (el de la Universidad
Metropolitana) quiere cubrir una necesidad subestimada, (por ejemplo) el
negocio de entretenimiento en Venezuela. En todo lo que tú hagas de
entretenimiento, no importa la tasa de desempleo. Entonces el
emprendedor en la universidad, es esa persona que habiendo una
necesidad, se ocupa por cubrirla, empieza a tener éxito y le va bien.
La universidad está ubicada en un punto perfecto, porque la universidad
tiene un nivel medio y mucho acceso a dinero, no quizás dinero inmenso,
pero si quizás a cincuenta mil dólares. Si tú eres capaz de venderle a una
universidad un proyecto que ya tiene resultados durante un año, ya durante
un año has venido ayudando a esta gente, como trabajan, como lo hacen o
no lo hacen, entonces tú puedes empezar a promover dentro de tu
comunidad universitaria, la capacidad de captación: “mira este negocio me
está funcionando y el tipo se gana tanto, le hace falta levantar, doscientos
mil dólares, vamos a hacer una participación de diez mil dólares cada uno,
quien se quiere meter en esto”, y tú empiezas a promover y empiezas a
captar...
Para tú darle dinero a un emprendedor, tienes que tener la capacidad de
darle a él mini transacciones, mercadeo, ofrecerle todo esto. Y tu sobre todo,
lo que vas a hacer es un plan, es para qué?, no porque el tipo tiene un
buena idea de trabajo sino para que tú puedas convencer a otras personas a
que metan dinero, y yo creo que puedes aprovechar el círculo de gente de la
universidad para captar dinero.
Yo creo que tienen una idea buena, yo creo que valdría la pena, yo lo que
les sugeriría es que ustedes hicieran una inversión antes de salir adelante
339Apéndices
con esto en Bangente o en las microempresas de cómo estamos
funcionando nosotros.
¿Tú crees que haya gente interesada de invertir en proyectos que salgan emprendedores así? Sí, seguro. Yo lo que he visto es que la gente te puede invertir veinte mil
dólares o treinta mil dólares en cosas que te parezcan interesantes, y el
emprendedor va a tener seguramente una gente que le va a querer invertir.
¿Cuál es el nivel de desarrollo que debe tener una idea de negocios para ser asesorada por el Centro de Emprendedores? Tú no vas a trabajar sino con la gente que tiene un negocio emprendido,
pequeñito.
Sino, vas a perder mucho tiempo y tu dinero, tú no tienes capacidad
económica para atender eso, porque cada persona te va a venir y te va a
decir, que tiene un proyecto y tú vas a tener que seleccionar. Eso no es
bueno y tu no estás en capacidad de seleccionar, por eso no es bueno,
porque emprendedor usualmente es la persona que tiene una idea que está
fuera de cuadro ¿cuál es el problema de los bancos? Los bancos no le
prestan a nadie que no sea un ganadero, o para una construcción, etc...
Yo lo que diría es que tu no puedes hacerle ningún trabajo a nadie que ya no
tenga un negocio arrancado, en pequeñita escala y t[u lo que vas a hacer es
que le vas a dar el soporte para que pueda crecer. Uno no está en posición de juzgar al emprendedor, porque si el emprendedor
usualmente no piensa como tú, no piensa de una manera normal y
estructural. Él te va a decir: “yo tengo esta tronco de idea” y a tí te parece
una idea curiosa, si tú llegas y tienes la capacidad de traer una idea muy
concreta y para tí.
340Apéndices
Yo creo que no es posible que te metas por la vía de decirle a todo el mundo:
“el que tenga su proyecto que venga”.
¿Qué recomiendas respecto a la estructura financiera del centro? La plata la vas a ganar por lo que yo estoy viendo aquí, con el 15 % que te
van a dejar a ti del negocio. El problema más grande que tiene un
emprendedor es conseguir dinero, entonces pon una porción grande de tu
dinero, en prestárselo a la persona o aportárselo como socio, o prestárselo
vía crédito o una accionario. Pero tú tienes que levantar los cien millones, el
40% de esos cien millones de bolívares, se van a ir en trabajo, en identificar
emprendedores, en ayudarlos a fortalecerlos.
Esto es una estructura que tiene también muchos pasos legales, figuras
sociales, al final es un negocio de entender el planteamiento de negocio que
le estás haciendo a la persona y después tienes que hacerlo con mucho
impulso. Si tú la pasas con un estudiante de repente te sale mal eso, tienes
que tener un tiro de escopeta que te permita por lo menos tener una
posibilidad de tener éxito en el 80% de las cosas.
Si te vas por el lado de las utilidades esto va a ser un momento que le llegue
capital todo el tiempo.
Para el financiamiento, si vas a manejar el dinero, tienes que reportarle a
alguien por ese dinero y nadie va a querer que ese dinero se te desaparezca.
Esas acciones debes hacerlas realizables por un mecanismo de bolsa, y la
bolsa no existe (no para este tipo de acciones), entonces, tu acción que
valía cien bolívares vale seis mil bolívares ahorita, se debe tener un
mecanismo de salida que no existe.
341Apéndices
Entrevista realizada a David Malpica. 3 de mayo de 2002. ¿Qué es para tí una Incubadora? Hay una diferencia entre centro de emprendedores y una incubadora,
tienen un proceso muy distinto, la incubadora tiene un objetivo que es hacer
una selección de empresas y hacer como un control de calidad y admitir a
ciertas empresas, entonces de allí empieza una labor mucho más intensa,
empiezan a activarse mecanismos de relaciones con inversionistas, que
puedan existir con el fin de que se creen empresas, esa es una incubadora.
Si quieres hacer una incubadora, vas a necesitar varios recursos y tiempo y
tienes que hacer una preselección, el proceso no es fácil, el proceso de
formación de una empresa no es sencillo.
¿Qué es para tí un Centro de Emprendedores? No necesariamente apoya (refiriéndose al Centro de Emprendedores), al
desarrollo del país. Ese es un centro donde se realizan diferentes actividades
y donde la universidad Central dice todo lo que es la formación de
emprendedores y se limita a la formación, y la organización de eventos que
ayudan a que los muchachos ínter activen, con los actores, entonces eso es
muy diferente a una incubadora.
El capital humano es la materia prima
Lo que pasa es que hay varias etapas, hay lo que es la generación de ideas
y hay lo que es esencialmente, la evaluación de efectividad del proyecto y
cada una de esas etapas requieren habilidades diferentes, entonces en lo
que se enfoca el centro de emprendedores, es apoyar un poco lo que es un
foco que es bien importante y atención donde los estudiantes sepan que ahí,
342Apéndices
si va a tener una idea, vengan a un sitio donde, por un lado el centro de
emprendedores tiene programas establecidos que generan intereses sobre
estudio, en la universidad, y generan actividades que generan actividades
que ayudan a sostener ese centro, ese proceso rotativo, desde el punto de
vista de la formación, hay cosas que se pueden enseñar y hay otras cosas
que no se pueden enseñar.
Yo diría que el centro de emprendedores puede enfocar el esfuerzo,
estructurar un currículo donde se establezcan materias con el enfoque
especial del emprendedor.
¿El emprendedor nace o se hace? El espíritu emprendedor, no se puede enseñar pero si se lo puedes inspirar.
Hay cursos más especializados donde se analizan casos de emprendedores
en diferentes partes del mundo, después de estas materias poco básicas,
hay un tipo de materias donde es lo importante para el emprendedor, es
gente con experiencia, que efectivamente han estado involucrados en
procesos de generación de empresas, consultores, agentes financieros de
diferente índole, emprendedores que son importantes porque no solamente
generan interacciones, toda esa gente que uno invitó a la clase, tu haces un
acuerdo que es muy importante, y esas personas te acompañan en el
momento que no tenga otra cosa. Por otro lado también oír las experiencias
de los demás que te puede servir de inspiración y que te pueden servir para
otras cosas que te pueden ayudar en tu proyecto,
El problema de Venezuela ... no hay Capital Humano formado Aquí hay un problema en Latinoamérica que es la cuestión del capital
humano, a pesar de que ustedes están estudiando en una buena
343Apéndices
universidad y tienen la oportunidad de hacerlo aquí en Venezuela, es que
base, es decir no hay capital humano formado, entonces que esto que pasa
en la calidad de vida que generalmente no es muy buena par hacer planes
como estos, que ha pasado, que ha habido muchas ideas, de las cuales
pocas eran buenas, pero a la final las que ganaron eran ideas que podían
implementar, de hecho se pensaba entregar premios y a la final se dieron
seis, no hubo suficiente calidad de ideas para entregar todos los premios
entonces hay un problema que es bien importante, aquí tu vas a recibir una
vez que acomodes eso, cualquier cantidad de personas, entonces aquí hay
algo indefinido y bien pendientes de esto porque esto es...
Hay mucho capital humano como lo he dicho, en la universidad hay mucha
gente de postgrado que tienen experiencia en negocios.
¿Y establecer un vínculo entre la empresa privada y el centro crees que es viable ? Qué compañía privada te manda consultores, obviamente, tocando un
interés como empresa privada en apostar que van a salir buenas ideas.
Sugerencias para el Centro de Emprendedores Lo que tienen que hacer, no es fomentar sólo el capital humano, si no
fomentar, ese espíritu emprendedor, la experiencia en Without Limits fue
que los participantes eran...
Y ese fue un poco el feedback que recibimos porque todos consideran de
darte una oportunidad para participar y emprender, un negocio, con alguien
que nunca tuvo la oportunidad de hacerlo, entonces muchas de esas
personas están tratando de hacer ver una idea en algún momento que la
puedan desarrollar. Por eso es importante, el aporte de las FACES, buscar
que el emprendedor se focalice, que puedan probar sin fastidiarse, que
344Apéndices
llamen la atención de la comunidad, de esa motivación tu empiezas a crear
una estructura. Ahora estamos en el proceso de operación de el centro de
emprendedores, etc...
Entonces tienes la motivación, y tienes la demanda, y eso también es
bueno ¿Qué es para tí un emprendedor? Para mí un emprendedor es una persona que está dispuesta para hacer algo
más de lo que es aceptado, queriendo decirme que está dispuesto al
cambio, que hacer una diferencia no necesariamente una persona, que
establezca una empresa, un emprendedor es capaz de sentarse en su
entorno y generar un poco como la oportunidad de lo que no existe, de lo
que no es evidente, lo que pasa es que el emprendedor no necesariamente
tiene que generar cambios, simplemente este quiere tomar las cosas para
mejor, un beneficio de un objetivo, sea personal o sea común, entonces
crear unos mecanismos y alcanzar estos objetivos. Esa es una persona
emprendedora, que no es estática, que no está conforme con lo que ocurre.
Tú ves al denominador común, son personas que no están conformes con lo
que ocurre, y tienen esa acción positiva hacia el cambio, y hacia cómo van
las cosas mejor...
Un emprendedor de verdad es capaz de generar innovaciones y detectar
oportunidades, inclusive en esos entornos inestables.
Lo principal sobre todo para el inicio es el proceso de la generación de la
idea.
¿Cuáles son los errores más comunes que comete un emprendedor?
345Apéndices
Primero, enamorarte de tu idea, esto genera muchas cosas, celos,
decepciones, el segundo error es que si tu idea es buena, empiezas a
buscar ayuda y te dicen “no vale “, etc.
Entonces tú sigues buscando algo que en realidad no vaya a estimular,
entonces eso es un error porque quizás ese potencial...
Entonces el principal error es que te das estancado en una sola idea,
entonces te pasas cinco años tratando de fomentarla y pierdes el tiempo. El
tercero es que cuando ya estás en una etapa más avanzada, es conocer
cuando ya tienes establecida una compañía y te va mal, decir mira hasta
aquí llegue yo, y después hay una serie de pruebas técnicas, sobre todo
cuando estás en el proceso de creación de una empresa.
Cuando tú estás haciendo tu empresa, tienes dos opciones, o trabajas tu
idea con los recursos que tengas disponibles o hay errores en la boca del
financiamiento de quien te da el dinero, generalmente a veces y pasa sobre
toda en sitios como Latinoamérica, donde existen áreas organizadas, donde
no hay dinero inteligente, entonces tú a veces te casas con alguien que te
da un dinero y al final de ese día es contraproducente, el dinero que esa
persona te dio, porque no te dio ningún tipo de beneficio adicional, porque tú
no buscas sólo el dinero, si no también todo lo agregado, el proceso de
asistencia propia, etc.
¿Qué vía le ves y qué factibilidad a esto? El centro de emprendedores no puede depender de las ideas, las ideas no
te generan dinero. La sustentabilidad del centro, (en cuanto a) depender de
las empresas, eso es muy especulativo. Yo trataría de enfocarme
inicialmente, establecer poco los amigos del centro de emprendedores que
estén dispuestos a dar un ingreso asegurado
346Apéndices
Entrevista realizada a Pedro Palma. 2 de mayo de 2002.
¿Qué es para Pedro Palma un emprendedor? Un emprendedor obviamente es una persona que está innovando, tratando
de poner en práctica nuevas ideas, nuevos conceptos, modernizando
servicios o actividades de producción, tratando de innovar o introducir
nuevas ideas en el ámbito empresarial o en el ámbito de cualquier área
profesional. Eso es, una persona que siempre está buscando algo nuevo.
¿Ud. cree que los venezolanos, en general, posean ese rasgo de emprendedores o esa capacidad para emprender? Eso es muy difícil decirlo de una población. Los emprendedores no se
caracterizan por ser una masa, los emprendedores se caracterizan por ser
una élite, y por lo tanto, no se puede hablar de que el venezolano es
emprendedor. Hay y ha habido personas emprendedoras en Venezuela que
han hecho cosas extraordinarias en múltiples áreas, pero eso no puede
llevar a definir el concepto de que una población tenga características de
emprendedor.
¿Hay potencial emprendedor en Venezuela? Sin duda alguna, Venezuela sí es un país donde se pueden desarrollar cosas
interesantes, cosas nuevas, innovar. Una de las características de Venezuela
es que tiene una población muy joven, y la población joven es mucho más
permeable a aceptar nuevas ideas, a adaptarse a nuevas condiciones que
sean creadas por parte de la gente emprendedora. Esto hace terreno fértil
para un emprendedor.
347Apéndices
Esa población joven, el resto de ella y la élite emprendedora, considerando que las condiciones del país no son tan favorables, ¿debe quedarse de brazos cruzados hasta que las condiciones estén dadas en el país, o por el contrario, tienen que hacer que esas condiciones se hagan? La crisis crean oportunidades. Por lo tanto, una crisis como la que estamos
viviendo, muy profunda no sólo en el ámbito económico sino también en el
político, en lo social, a través de estos enfrentamientos que han sido muy
ajenos a lo que es la historia de este país, definitivamente preocupa, no son
favorables y no son deseables. Pero también definitivamente crean
oportunidades para una persona con inventiva, en el ámbito social, cultural,
económico, etc.
El emprendedor es una persona que se gana un trabajo las veinticuatro horas del día, o sea, que logra descubrir algo que realmente le da placer, y busca en eso una oportunidad para vivir mejor, para mejorar sus condiciones de vida, de su entorno. Mejorar la condición de vida no significa mejorar la condición de vida desde
el punto de vista económico, sino también del espiritual, hay un componente
allí de satisfacción espiritual extraordinaria que lleva mucho al individuo
emprendedor.
Parte del objetivo de la investigación es identificar que si de alguna u otra forma los emprendedores se han podido desarrollar, siempre con el mismo fin que es crear empresas, PyME que logren impulsar la economía y que logren generar empleos. Son muchos los factores que resaltan la importancia de las PyME en Venezuela dentro del desarrollo
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económico, por lo tanto, quisiéramos saber su opinión sobre el desarrollo de las PyME. Las PyME juegan un papel muy importante no solamente en Venezuela sino
en cualquier sociedad. Yo las definiría como una condición necesaria, pero
no suficiente para el desarrollo. Se necesita contar también con medianas y
grandes empresas con la capacidad competitiva internacional que no sólo
generen oportunidades de empleo, sino también el desarrollo de nuevas
oportunidades en mercados de importación importante. Por lo tanto las
PyME, si bien no es lo único suficiente para lograr el desarrollo industrial en
país, si pueden aportar una cosa muy importante, ya que muchos de los que
empezaron como PyME hoy son grandes empresas.
Las PyME se pueden ubicar con relativa facilidad en lugares poco
desarrollados y por lo tanto, exigen relativamente poco capital para su
formación, y asimismo juegan un papel muy importante con todo lo que es el
desarrollo de un país. Otras de las figuras son las cooperativas, a través de
las cooperativas, unas cooperativas bien estructuradas, se pueden canalizar
una serie de trabajos informales y/o familiares para crear unas
organizaciones importantes.
Puede ocurrir que una persona no sea la propietaria de una empresa o negocio, pero que sea innovadora, creadora o emprendedora de proyectos dentro de esa empresa; es lo que hoy en día se conoce como intraemprendedor. ¿Hay lugar para ese tipo de personas dentro de las empresas? Liderar los procesos de cambio es una cuestión muy complicada que
necesita la convicción de liderazgo o de un equipo, un conjunto de personas
que estén convencidas de ese cambio y que deseen llevar a buen término
ese proceso de cambio. Ese proceso de cambio uno tiene que identificarlo.
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Los campeones del cambio son dentro de una organización las personas
claves, esas personas innovadoras, esas personas creativas que tú dices,
ese empleado a distintos niveles de organización que es fácilmente
conquistable al cambio y siempre está estimulado al cambio. Esas personas
que siempre están incentivando a producir mejor los procesos son
potencialmente ganables para jugar ese papel de campeones del cambio.
Las áreas que forman el centro de emprendedores están muy relacionadas entre sí. ¿Ud. considera que de alguna u otra manera el emprendedor requiera de los elementos de formación, investigación y creación de empresas? ¿Considera que este tipo de metodología se aplica al contexto venezolano? Sí, cuánto mayor sea la acción, cuánto mayor sea el instrumento, cuánto
mayor sea el acceso a los elementos y conocimientos a experiencias previas
que se hayan vivido en el medio y en otros ambientes, más viable se hace
ese proceso de emprender.
Un emprendedor puede perfectamente ser una persona que vea una
experiencia en otro ambiente y pueda adaptarla de otra forma. Cuánto mayor
sea la información que se tenga, pues tanto mejor, tanto más fácil es el
proceso de emprender o tanto más ambicioso puede ser el proceso de
emprender algo. Tan importante es la información como la experiencia.
¿El emprendedor nace o se hace? No, el emprendedor se hace. Las personas nacen con un nivel de
inteligencia, pero el ambiente que las rodea es lo que hace o crea a un
emprendedor. Si se dijera que el emprendedor nace y no se hace, los
miembros de la población de países más desarrollados serían más
emprendedores, tendrían una mayor capacidad de emprender al momento
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de nacer. Lo que pasa es que el ambiente que rodea a esas personas
potencialmente emprendedoras son países generalmente altamente
desarrollados, dinámicos que permanentemente están buscando alternativas,
buscando posibilidades para que esas alternativas puedan proceder. El
ambiente que rodea a esas personas es mucho más fructífero y permite
realmente que germinen ideas de gente emprendedora.
Dentro de lo que es la formación del emprendedor, ¿qué elementos considera y qué herramientas utilizaría Ud. para desarrollarlo dentro de lo que sería formar a un emprendedor? Es una pregunta difícil, no tengo los conocimientos. Esos son temas que se
han analizado por gente que ha estudiado y que pueden contestar
muchísimo mejor que yo. Pero definitivamente, los ámbitos de estudio, la
orientación, el estímulo que se dé permanentemente a la creatividad. De ese
período de formación del individuo, el trabajo en equipo es algo esencial, así
como el intercambio de ideas, la distribución óptima de responsabilidades en
fin la conformación de una idea bien integrada. Todo eso contribuye a
estimular la materialización de gente emprendedora.
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Entrevista realizada a José Ramón Llovera. 8 de mayo de 2002. ¿Qué es para José Ramón Llovera un emprendedor? Ser emprendedor es una acción que lleva a ser proactivo frente a una
circunstancia que puede ser resolver un problema o resolver una necesidad,
donde hay una distinción entre problemas y necesidades.
El emprendedor tiene iniciativa y además ejecuta sus ideas. Se diferencia del
resto de las personas con iniciativa porque implementa sus ideas. Asimismo,
está impulsado por la motivación al logro y la motivación al poder.
¿Qué relación tienen los emprendedores con el desarrollo económico del país en cuanto a la creación de PyME? En términos del mundo empresarial, en Venezuela se ha empobrecido la
clase empresarial. Aquí en Venezuela no hay emprendedores, los
empresarios se limitan a ser rentistas, únicamente a colocar su dinero.
Aquí en Venezuela había un paradigma de que para ser empresario había
que estudiar. Después en otra época, para ser empresario había que tener
dinero, y luego en los años ochenta, se demostró que ser empresario era
una actitud y una acción de tomar un riesgo calculado en escalas diferentes.
Las PyME, generalmente pequeñas y medianas empresas, son instituciones
empresariales con una cierta racionalidad y quien está en frente de ellas,
decide constituirse en tal. Éstas son personas jurídicas con deberes y
derechos.
Un emprendedor puede estar dedicado a las microempresas, las cuales no
están constituidas jurídicamente y por ello pertenecen al sector informal de la
economía. De hecho muchas de las pequeñas empresas que existen
actualmente, en algún momento fueron microempresas. En este momento
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tenemos 52% en el sector informal que está fuera de todo el contexto legal.
En el mundo real, el de los negocios, en microempresas hay tres millones de
personas que están emprendiendo en el sector informal y el PIB generado
por estas microempresas no se contabiliza por pertenecer al sector informal,
por lo tanto, aparentemente no existe.
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Entrevista realizada a Sonia Pérez. 14 de julio de 2002.
¿Qué es el emprendedor? Es una persona con capacidad para responder ante las demandas y
oportunidades, y ante las situaciones y los problemas.
El que tiene un espíritu optimista, investigador, creativo, el que es tenaz,
persistente, inteligente y visionario es un emprendedor.
Esta palabra tiene muchas connotaciones. Un emprendedor, es cualquier
persona que logra su cometido; ya sea un bebé, un niño de tres años o de
seis que hace un proyecto de huerto. También es el universitario que
observa lo que pasa a su alrededor, en su país y en el exterior, y captura y
aprende lo que pasa para generar una respuesta o salida, y se posesiona de
un mercado, de un proyecto o de su propio proyecto de vida.
El problema de emprender es que, el ser emprendedor corresponde a otro
enfoque de vida, a la nueva postura que esta teniendo el nuevo mundo
económico, tecnológico y capitalista.
Con todo este proceso de cambio que la humanidad vive, Robert Reich,
asesor en educación del ex-presidente de los Estados Unidos Bill Clinton,
describe al analista simbólico y lo define como un ser creativo, que tiene
visión de totalidad, trabaja en equipo, busca soluciones y tiene la capacidad
de abstracción (tiene la capacidad de notar lo que pasa en el entorno y
solucionar).
La capacidad emprendedora se ve en muchas cosas, se ve en la creación de
una empresa, a la hora de ser docente, para atender un bebe o para
solucionar cualquier cosa; es la capacidad de resolver, de tomar iniciativa y
riesgo con responsabilidad.
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Tiene que ver con el nuevo ser humano: el nuevo profesional, el nuevo
empresario y el nuevo profesor.
¿El emprendedor nace o se hace? Puede haber una característica genética, pero yo pienso que influye más el
medio familiar, social y escolar. También influye la capacidad que la persona
tenga y de las oportunidades que se le dan.
Yo creo más en la educación, pero creo que debe haber disposición por
parte de las personas.
¿El venezolano es emprendedor? Yo sí creo, pero lo que pasa es que su capacidad no esta canalizada o no
tiene conciencia de que la posee.
¿Cuál es su opinión sobre le centro de emprendedores? ¡Es excelente, excepcional, y apoya el desarrollo del país! Es una
herramienta para que la universidad se abra a la sociedad y si el centro
asume parte de esa responsabilidad, seria excelente.
La escuela de educación necesita de una figura como el centro, ya que
existen necesidades como es el caso de algunas investigaciones de la
escuela que este podría cubrir.
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Entrevista realizada a Rosalind Greaves. 17 de julio de 2002. ¿Qué es el departamento de desarrollo humano y de que manera interviene en la formación de los estudiantes?
En la unidad de desarrollo social se busca que los estudiantes tengan
conciencia social y que a la hora de ser empresarios, generen
fundaciones con fines sociales, lo cual se traduce en la generación de
capital social.
El estudiante de La universidad Metropolitana debe tener una visión en la
que se integre su desarrollo individual con el desarrollo del país.
El departamento de desarrollo social busca generar una conciencia social
mediante tres mecanismos:
1. Incluyendo aspectos sociales dentro de los programas de las
materias que cursan los estudiantes como obligatorias en el pensum de
las distintas carreras.
2. Integrando nuevas materias de desarrollo social en el pensum.
3. Creando un contacto con la sociedad para que los estudiantes
no sólo aprendan en las aulas, sino que a la vez tengan experiencias
vivénciales y conozcan la realidad del país
¿Qué es para Ud. un emprendedor? Para hablar de un emprendedor lo primero que hay que comprender es
que es un término muy amplio.
Es una persona que crea empresas, pero no es esta la cualidad que lo
hace un emprendedor; a la vez debe estar pensando en su beneficio
personal, debe estar conciente de los beneficios de sus socios,
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empleados y clientes; de las consecuencias de sus acciones tanto
monetarias, ecológicas y humanas.
Un emprendedor no esta centrado en sí mismo aun cuando tiene un
autoestima muy alta, se da cuenta de lo que pasa en su entorno y tiene la
capacidad de juzgar ese entorno, detecta las oportunidades, fortalezas,
debilidades y amenazas, así como contribuye en las soluciones de los
problemas que le rodean.
Una de las características que definen a un emprendedor, es que éste
ante todo es un líder en lo que hace.
Es capaz de actuar y emprender una acción, puede ser una empresa, una
ONG, o una fundación, puede visualizar a largo plazo, y medir las causas
y consecuencias de las cosas.
Debe ser persistente y debe tener sentimientos, sensibilidad y compasión
y a la vez debe ser solidario y justo.
Debe ser visionario, planificador, creativo y debe pensar e su entorno, en
su país y en las personas que lo rodean.
¿Usted cree que el emprendedor nace o se hace? Hay características del carácter y de la personalidad que ayudan a los
individuos a la hora de emprender, pero las personas pueden ser
formadas como emprendedores. No todas las personas pueden ser
emprendedoras, pero muchos pueden aprender a serlo.
¿Cómo ve usted la capacidad emprendedora en Venezuela? El emprendedor venezolano tiene una doble función, la primera es la
misma que tienen los emprendedores en cualquier país, pero a la vez
tienen la responsabilidad por estar en un país subdesarrollado y colaborar
con éste para superar los obstáculos.
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El venezolano es muy emprendedor, le sobra viveza y son muy rápidos e
inteligentes, pero les falta persistencia, organización y administrase de
forma eficiente; le falta visión de largo plazo, entender que el ser vivo no
es aprovecharse de los otros.
El venezolano tiende a tener un foco de control externo, lo que se
traduce en creer que las consecuencias de lo que pasa en su entorno son
por causas externas y no se considera responsable de las cosas que lo
afectan a lo largo de su vida.
¿Qué opinión tiene usted del centro de emprendedores?
Sería buenísimo, yo estoy muy interesada, ya que el centro me ayudaría con
mi labor.
El centro generaría un valor agregado a nivel social muy grande.
Pienso que la Universidad Metropolitana se podría lucir con el centro que
ustedes plantean.
De crearse una base de datos que contenga temas importantes para que
los estudiantes realicen las tesis, considero entonces que se podrían
desarrollar proyectos que contribuyan con el porvenir de Venezuela.
La universidad se adapta perfectamente a la creación de
emprendedores.
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Entrevista realizada a José Roberto Bello. 17 de julio de 2002. ¿Cómo y porqué la Universidad Metropolitana crea capacidad emprendedora?
Si la universidad logra crear la capacidad emprendedora en los
estudiantes, entonces estamos creándole un valor agregado al individuo
y estamos contribuyendo con el desarrollo del país.
El INFOEM ha ido construyendo desde el punto de vista académico, el
medio mediante el cual la universidad puede ir creando capacidad
interna para crear capacidad emprendedora.
Creamos un organismo dentro del INFOEM (Instituto de Formación
Empresarial) que se llama el SAE (Centro de Atención al Emprendedor)
que ayuda a los estudiantes a crear una empresa.
Un centro de emprendedores, debe estar en sintonía y en armonía con la
situación que atraviesa el país y debe tratar de contribuir de con la
solución sus problemas.
Si en el país no se crea desarrollo, entonces como país estamos
muertos.
Entrevista realizada a Xavier Figarella. 17 de Julio de 2002.
¿Qué es para Usted un Emprendedor? Es una persona que está dotada de capacidad emprendedora.
Un emprendedor es una persona que logra convertir un sueño en una
realidad, que transforma una idea de negocio, en una organización a
través de un proceso visionario.
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Es una persona que está dotada de capacidad emprendedora.
El emprendedor inicia un proceso creador o le da un nuevo uso a algo
que ya existe, frecuentemente invisible para el resto de las personas.
Los emprendedores tienen que estar unidos al mundo de las PyME, ya
que son ellos quienes por lo general las crean.
¿Usted cree que el emprendedor nace o se hace? El emprendedor se hace, la capacidad por el hecho de ser una
competencia, esta se puede desarrollar.
El venezolano es emprendedor, Chávez es un emprendedor, ya que
aunque las personas lo critican el logró lo que quiso.
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