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DIAGNÓSTICO EMPRESARIAL Y PLAN DE MEJORAMIENTO DE LA EMPRESA
ZIRU’S PIZZA IBAGUÉ
PRESENTADO POR:
JOHANN SEBASTIÁN HERNÁNDEZ JAIMES
CÓDIGO: 1120141002
UNIVERSIDAD DE IBAGUÉ
FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS Y ADMINISTRATIVAS
PROGRAMA ADMINISTRACIÓN FINANCIERA
2019
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DIAGNÓSTICO EMPRESARIAL Y PLAN DE MEJORAMIENTO DE LA EMPRESA
ZIRU’S PIZZA IBAGUÉ
PRESENTADO POR:
JOHANN SEBASTIÁN HERNÁNDEZ JAIMES
CÓDIGO: 1120141002
PRESENTADO A: COMITÉ DE GRADO DE LA FACULTAD DE CIENCIAS
ECONÓMICAS Y ADMINISTRATIVAS
TUTOR: JAVIER EDUARDO DÍAZ
ADMINISTRADOR FINANCIERO
UNIVERSIDAD DE IBAGUÉ
FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS Y ADMINISTRATIVAS
PROGRAMA ADMINISTRACIÓN FINANCIERA
2019
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TABLA DE CONTENIDO
1. INTRODUCCIÓN ................................................................................................................. 7
2. OBJETIVOS .......................................................................................................................... 8
2.1 Objetivo General ................................................................................................................ 8
2.2 Objetivos específicos .......................................................................................................... 8
3. JUSTIFICACIÓN .................................................................................................................. 9
4. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA .......................................................................... 10
5. ALCANCE O LÍMITES DEL TRABAJO ........................................................................ 12
6. MARCOS DE REFERENCIAS TEÓRICO Y CONCEPTUAL .................................... 13
6.1 Marco de referencia ..................................................................................................... 13
6.2 Marco teórico ................................................................................................................ 13
6.3 Marco conceptual ......................................................................................................... 15
7. DISEÑO METODOLÓGICO ............................................................................................ 18
8. PRESUPUESTO .................................................................................................................. 19
9. RESULTADOS DEL DIAGNÓSTICO EMPRESARIAL .............................................. 20
9.1 DIAGNÓSTICO EMPRESARIAL ............................................................................ 20
9.1.1 Información general de la empresa: ......................................................................... 20
9.1.2 Información del producto .......................................................................................... 20
9.1.3 Información de contacto ............................................................................................ 20
9.1.4 Información del asesor ............................................................................................... 21
10. DIAGNÓSTICO EMPRESARIAL POR ÁREAS FUNCIONALES .......................... 22
10.1 DIRECCIÓN ESTRATÉGICA .................................................................................... 22
Mecanismos de entrada ....................................................................................................... 23
Conocimiento de factores internos y externos .................................................................. 23
Planeación estratégica ......................................................................................................... 23
10.2 MERCADEO ....................................................................................................................... 25
Planeación............................................................................................................................. 26
Producción o servicio........................................................................................................... 27
Precio 27
Consumidor .......................................................................................................................... 27
Competencias directa e indirecta ....................................................................................... 27
Sistema de comunicación .................................................................................................... 29
4
Canal de distribución .......................................................................................................... 30
Ventas 31
Servicios posventa ................................................................................................................ 31
10.3 PRODUCCIÓN Y/O PRESTACIÓN DE SERVICIOS .................................................. 32
Caracterización del área ..................................................................................................... 33
Procesos 33
Planeación del área .............................................................................................................. 34
Costos 34
Prestación del servicio ......................................................................................................... 34
Manejo de inventarios y su adquisición ............................................................................. 34
Distribución de la planta física ........................................................................................... 34
10.4 CONTABILIDAD Y FINANZAS ...................................................................................... 36
Sistema de contabilidad....................................................................................................... 37
Presupuestos ......................................................................................................................... 37
Cuentas por cobrar y por pagar ......................................................................................... 37
Costos 38
Gestión financiera ................................................................................................................ 38
Imagen financiera ................................................................................................................ 38
10.5 GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO ........................................................................... 39
Estructura del personal ....................................................................................................... 40
Tributos parafiscales ........................................................................................................... 41
Salarios 41
Proceso de incorporación .................................................................................................... 41
Capacitación ......................................................................................................................... 41
Bienestar laboral .................................................................................................................. 42
Evaluación del desempeño .................................................................................................. 42
10.6 ASPECTOS LEGALES...................................................................................................... 43
Estructura legal.................................................................................................................... 44
10.7 ASPECTOS AMBIENTALES ........................................................................................... 45
Relaciones con el ambiente ................................................................................................. 46
Uso de la energía .................................................................................................................. 46
Uso del agua ......................................................................................................................... 46
5
11. DIAGRAMA DEL DIAGNÓSTICO DE ZIRU’S PIZZERÍA IBAGUÉ ................... 47
12. ANÁLISIS INTERNO Y EXTERNO ............................................................................ 48
12.1 Matriz DOFA ................................................................................................................ 48
12.2 Cruce de variables y generación de estrategias ......................................................... 50
13. PLANES Y PROPUESTAS DE MEJORAMIENTO POR ÁREAS ........................... 51
13.1 Dirección Estratégica ..................................................................................................... 51
13.2 Mercadeo ......................................................................................................................... 53
13.3 Producción y/o Prestación del Servicio ........................................................................ 57
13.4 Contabilidad y Finanzas ................................................................................................ 57
13.5 Gestión del Talento Humano ......................................................................................... 61
13.6 Aspectos Legales ............................................................................................................. 61
14. CONCLUSIONES............................................................................................................ 65
15. BIBLIOGRAFÍA.............................................................................................................. 67
ANEXOS ...................................................................................................................................... 69
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LISTADO DE TABLAS
Tabla 1. Calificación subáreas de Dirección Estratégica ........................................................ 22
Tabla 2. Clasificación de las subáreas de Dirección Estratégica ............................................ 22
Tabla 3. Plataforma Estratégica de Ziru’s Pizza ..................................................................... 24
Tabla 4. Aspectos relevantes del área Dirección Estratégica .................................................. 24
Tabla 5. Calificación de las subáreas de Mercadeo ................................................................. 25
Tabla 6. Clasificación de las subáreas de Mercadeo ................................................................ 26
Tabla 7. Tabla de precios competidores (2018) ........................................................................ 28
Tabla 8. Calificación de las subáreas de Producción y/o Prestación de Servicios ................ 32
Tabla 9. Clasificación de las subáreas de Producción y/o Prestación de Servicios ............... 33
Tabla 10. Calificación de las subáreas de Contabilidad y Finanzas ...................................... 36
Tabla 11. Clasificación de las subáreas de Contabilidad y Finanzas ..................................... 36
Tabla 12. Calificación de las subáreas de Gestión del Talento Humano ............................... 39
Tabla 13. Clasificación de las subáreas de Gestión del Talento Humano ............................. 40
Tabla 14. Calificación subárea de Aspectos Legales................................................................ 43
Tabla 15. Clasificación de la subárea de Aspectos Legales ..................................................... 43
Tabla 16. Calificación de las subáreas de Aspectos Ambientales ........................................... 45
Tabla 17. Clasificación de las subáreas de Aspectos Ambientales ......................................... 45
Tabla 18. Matriz DOFA - Fortalezas y Debilidades ................................................................ 48
Tabla 19. Matriz DOFA - Oportunidades y Amenazas ........................................................... 49
Tabla 20. Cruce de variables en la matriz DOFA .................................................................... 50
Tabla 21. Plan de Acción – Plataforma Estratégica ................................................................ 51
Tabla 22. Plataforma estratégica - Visión general y Visión propuesta .................................. 52
Tabla 23. Plan de Acción – Fidelización Clientes..................................................................... 54
Tabla 24. Plan de Acción – Convenios Empresariales............................................................. 57
Tabla 25. Plan de Acción – Herramienta presupuestal ........................................................... 58
Tabla 26. Plan de Acción – Campaña Ecológica ...................................................................... 62
Tabla 27. Inversión Plan de acción campaña ecológica .......................................................... 63
7
1. INTRODUCCIÓN
En la actualidad, Ziru‟s Pizza es una empresa sostenible que se ha enfocado en la trayectoria
de sus 3 años en Ibagué (Tolima) el sector de comidas preparadas y que se ha dado a conocer por
la alta calidad de sus productos tanto en esta ciudad como en el país.
Desde su apertura en la capital, se suma al gran número de empresas locales que necesitan
servicios de asesoramiento empresarial a causa de la alta competencia en el mercado, y para
facilitar los procesos de acreditación de calidad, en los que el menor error puede causar pérdidas
cuantiosas. Por tal motivo, ha sido relevante e importante elaborar diferentes diagnósticos que
ayuden a los empresarios a obtener mejores resultados en sus empresas.
El diagnóstico empresarial es una herramienta que permite conocer el estado de la empresa en
diferentes áreas de gestión, desde su origen, para ello se fijan estrategias necesarias para lograr
sus objetivos y sus lineamientos.
El siguiente trabajo tiene como propósito principal llevar a cabo un diagnóstico empresarial
junto a un plan de mejoramiento para Ziru‟s Pizza Ibagué, con el fin de detectar en qué áreas
tiene oportunidades, debilidades y fortalezas, y a estas aplicar estrategias innovadoras y
eficientes con las que se ayude a mejorar y obtener excelentes resultados, en un campo
empresarial y laboral con condiciones difíciles de desarrollo.
El proyecto se divide en una sola etapa de desarrollo: Diagnóstico Empresarial y Plan de
Mejoramiento, para ello el proyecto será guiado por el formato Modelo de Diagnóstico
Empresarial, elaborado por la docente Paula Lorena Rodríguez Ferro.
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2. OBJETIVOS
2.1 Objetivo General
Elaborar un diagnóstico empresarial en el año 2019 a la empresa Ziru‟s Pizza Ibagué, con el
fin de establecer su estado actual e identificar problemáticas, lo cual permita generar ideas y
propuestas de planes de mejoramiento para una mejor toma de decisiones en las dimensiones
gerenciales y administrativa de la sucursal.
2.2 Objetivos específicos
1. Planear y ejecutar un trabajo de campo, para observar las actividades y procesos de la
empresa
2. Identificar las fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas de la empresa a través
de la implementación del Módulo de Diagnóstico Empresarial.
3. Determinar competidores directos e indirectos de la franquicia.
4. Consolidar las fortalezas y oportunidades identificadas en el análisis de cada una de las
áreas, para mejorar los procesos de la empresa y hacerlas sostenibles en el tiempo.
5. Proponer planes de mejoramiento a una de las áreas que posean debilidades o amenazas,
que sirva de insumo y base gerencial al futuro de la franquicia en Ibagué.
6. Exponer los posibles costos de implementación de herramientas o mejoras de procesos en
las áreas que se requiera.
9
3. JUSTIFICACIÓN
Con la investigación propuesta se busca, mediante la aplicación del Modelo de Diagnóstico
Empresarial creado por la docente Paula Lorena Rodríguez Ferro, presentar un plan de mejora
ante las falencias y debilidades encontradas tras la aplicación de este módulo, para, de esta
forma, proponer cambios a procesos internos que deriven en un mejor direccionamiento
estratégico y gerencial, con el fin de que la franquicia acepte y aplique los planes propuestos y
logre, como consecuencia, posicionamiento sostenible en el mercado local.
El Módulo de Diagnóstico Empresarial ha sido aplicado a empresas de diferentes sectores. Íngrid
Stephany Nieto Valbuena (Ibagué, 2013) lo aplicó en la empresa Confías Asesores de Seguros
Ltda., del sector financiero, en la que sus resultados evidenciaron debilidades en el área
Producción y/o prestación del servicio, en virtud de la falta de objetivos y de diagrama de
procesos, entre otras carencias en el área, en la que la estudiante llevó a cabo las propuestas
respectivas para suplir las debilidades identificadas.
En el sector industrial, Karina Lizeth Méndez Horta (Ibagué, 2013) lo aplicó a Ibis S.A. Como
resultado, en el área Aspectos ambientales faltan planes para el uso eficiente de los recursos en la
planta y los desechos que genera; por esto, ella propuso la implementación de una maquinaria
generadora de energía que, además de mejorar el uso del recurso eléctrico, optimiza los costos
variables de producción y continuidad cuando sucedan cortes de energía eléctrica en la ciudad.
También en el sector comercial han aplicado el módulo, como en el restaurante francés Le Boeuf
a la Mode, en el que el estudiante Ricardo Mauricio Salazar Ortiz (Ibagué, 2012) identificó que
la mayor afectación de la empresa es la falta de directrices del empresario para identificar los
factores tanto internos como externos que perjudican a cada una de las áreas, desde la estructura
legal hasta la prestación del servicio, por la carencia de diagnósticos periódicos para evaluar el
desempeño de cada una de estas.
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4. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
En Colombia, aún es muy poca la experiencia que tienen las franquicias nacionales en el
mercado, debido a que compiten directamente con franquicias internacionales muy bien
posicionadas y con empresas locales con gran trayectoria.
La franquicia es un sistema de comercialización de productos, servicios y/o tecnología,
basado en una colaboración estrecha y continua entre personas legales y financieramente
distintas e independientes, el franquiciante y sus respectivos franquiciados, por el cual el
franquiciante concede a sus franquiciados el derecho e impone la obligación, de llevar a
cabo una explotación de conformidad con el concepto de negocio desarrollado por este.
(Colfranquicias, s.f.,
http://www.colfranquicias.com/images/PDF/COLFRANQUICIAS_CODIGO_DE_ETICA
_PARA_LAS_FRANQUICIAS_EN_COLOMBIA.pdf)
El negocio de las franquicias en el mundo ha evolucionado en gran medida desde la década de
los 80, con la llegada de Burger King al país. En los años recientes han llegado a Colombia
nuevas cadenas de franquicias internacionales, en especial en el sector alimentos. “En cuanto a
las marcas de comida rápida, en Colombia hay un total de 140, de las cuales 90 son
internacionales y 50 nacionales.” (FranquiciasColombia.co, s.f.). Como ejemplo de esas
franquicias internacionales están SubWay, McDonald‟s, Domino‟s Pizza, KFC (Kentucky Fried
Chicken), y en las nacionales con gran reconocimiento, Dogger, Frisby, Sándwich Qbano y
Cocheros.
Este movimiento ha causado que las pequeñas y medianas empresas locales evolucionen y
deban adaptarse a las tendencias del mercado y necesidades de los clientes, para ser más
competitivas, generando, para ellas, un crecimiento rápido y sostenible.
Ziru‟s Pizza es una de esas franquicias que se crearon en Colombia. Nació en Bucaramanga,
ciudad donde actualmente tiene presencia, así como en algunos municipios de Santander, al igual
que en Cúcuta y Bogotá. Llegó a Ibagué en 2015, con la intención de posicionarse en el ámbito
empresarial y competitivo de la región.
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La franquicia en la capital tolimense Ibagué cuenta con casi 5 años de trayectoria, en los que
el franquiciado conjunto ha logrado conservarse en el mercado local pese a que no se efectuaron
estudios de mercado con anterioridad. Esto conllevó a una toma de “decisiones inciertas” en
cuya “práctica - error” fue el modelo administrativo en sus primeros periodos. En la actualidad,
la franquicia es sostenible por la excelente calidad de sus productos, la vinculación de talento
humano capacitado, el manejo de los costos y el asesoramiento recibido el franquiciante y por
entidades locales como la Cámara de Comercio de Ibagué y Acodrés.
El proyecto se divide en una sola etapa de desarrollo: Diagnóstico Empresarial y Plan de
Mejoramiento, para ello el proyecto será guiado por el formato Modelo de Diagnóstico
Empresarial, elaborado por la docente Paula Lorena Rodríguez Ferro.
Teniendo en cuenta estos factores que son problemática y afectan el desempeño de la
empresa, se formula la siguiente pregunta de investigación: Por medio de un Diagnóstico
Empresarial y junto con la construcción de un plan de mejoramiento, ¿se podrá detectar las
falencias y posibles amenazas que están afectando la operación normal de la empresa Ziru’s
Pizza Ibagué, y, así mismo, postular acciones que ayuden a encaminar el crecimiento para los
próximos años, con el fin de mejorar su competitividad?
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5. ALCANCE O LÍMITES DEL TRABAJO
Ziru‟s Pizza Ibagué será evaluada por un diagnóstico empresarial, en el que se contemplará
para el análisis siete áreas funcionales: Dirección estratégica, Mercadeo, Producción y/o
prestación de servicios, Contabilidad y finanzas, Gestión de talento humano, Aspectos legales y
Aspectos ambientales. Se buscará que, a través de esto, se llegue al conocimiento de la situación
actual de la empresa, detectando las fortalezas y puntos críticos.
Este documento tiene como alcance ser la herramienta guía para un proceso exitoso de
mejoramiento, por ello hay que tener presente que su aplicación dependerá de Ziru‟s Pizza. La
investigación contará con el apoyo de la empresa, cuya sucursal está ubicada en la ciudad, y que
brindará toda la información.
Con los datos suministrados se tendrán en cuenta todos los aspectos para eliminar las
afectaciones que ocurran y tomar las fuentes necesarias para desarrollar el proyecto.
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6. MARCOS DE REFERENCIAS TEÓRICO Y CONCEPTUAL
6.1 Marco de referencia
El Diagnóstico Empresarial hace parte de la gestión empresarial. Es una herramienta de
dirección y planificación con la que se busca mejorar la competitividad de las empresas, por
tal motivo es importante identificar la mayor cantidad de factores que influyan en el éxito y
en el logro de buenos resultados.
El 95% de las pymes en Colombia es de empresas familiares, esto conlleva no tener
diferenciación entre lo empresarial y lo familiar, inclusive, es posible que se haga a propósito
para poder reducir las utilidades y disminuir la tasa impositiva. La falta de atención a la
innovación y el desarrollo en las pymes es un común denominador, dado a que la mayoría no
solo son negocios de subsistencia, sino que sus recursos están enfocados en generar
rentabilidad a corto plazo; se debe ser estratega y tener una visión a largo, tener
direccionamiento estratégico, preguntarse en dónde estará la empresa en 30 años. (Dinero,
2015).
6.2 Marco teórico
En la actualidad el diagnóstico empresarial se ha conocido como una herramienta para ayudar
a las empresas a determinar características (positivas y negativas) internas y externas de sus áreas
y del entorno que las rodea. Las empresas contratan a profesionales especializados en esta rama,
con el fin de conocer y mejorar cada falencia.
Las empresas implementan una serie de diagnósticos empresariales, con el fin de mejorar sus
áreas funcionales para obtener mejores resultados en sus servicios y productos. Hay empresas
que deben elaborar por año un nuevo estudio, en aras de optimizar los resultados con las nuevas
decisiones que tomen los directivos de la empresa, para ello se debe tener claro los cargos
existentes, desde micro hasta grandes empresas.
14
Las empresas buscan detectar las causas principales de los problemas y la manera de enfocar
los esfuerzos futuros en buscar las medidas más efectivas. Por ende, en el diagnóstico se examina
y mejora sus sistemas y prácticas de la comunicación interna y externa de una organización en
todos sus niveles, con el fin de obtener resultados positivos y favorables.
“Si lo que queremos es conocer la actual situación de una empresa y cuáles están siendo los
principales obstáculos que le impiden seguir creciendo, el diagnóstico empresarial es una de las
herramientas más recurridas y eficaces para realizar este tipo de estudios. Gracias a este tipo de
diagnóstico podremos encontrar la raíz de los diferentes tipos de problemas, lo que nos permitirá
poner todos los recursos necesarios para solucionar los problemas y hacer que la empresa
funcione mejor. Con el diagnóstico se hace verídica esta frase: „Si conoces el problema, tienes
parte de la solución‟. Es cierto, pero quizá lo más importante es conocer las causas de los
problemas y los responsables.” (Muñiz, 2017)
El documento que se aplicará es el Módulo de Diagnóstico Empresarial, elaborado por la
docente Paula Lorena Rodríguez Ferro, de la Universidad de Ibagué, que sirve como herramienta
para el estudiante o investigador en el momento que necesita recolectar información de la
empresa, estudiando y evaluando cada una de las áreas de la organización permitiendo la toma de
decisiones para el mejoramiento por medio de un Plan de Mejoramiento. (Rodríguez, 2012)
Para la docente, el diagnóstico posee tres dimensiones, basadas en: obtener información de la
situación o problema que posee la empresa, efectuar un análisis de datos, para identificar el
estado de la empresa en su entorno, y plantear y dar respuesta al problema, implementando
estrategias para la solución de ello.
Según Ospina, “son las realizaciones o propósitos comerciales, financieros, económicos y
administrativos los que se orientan a unos objetivos de mercadeo, complementados con aspectos
de producción de bienes y servicios acompañados de la herramienta tecnológica de la
informática, mecanismos de investigación de mercadeo y pronósticos de ventas” (2004). Para él,
el proceso de diagnóstico se ve más involucrado directamente con cada área y propósito de la
empresa.
Teniendo en cuenta los conceptos anteriores, se concluye que un Diagnóstico Empresarial es
una herramienta que contribuye a la identificación del problema principal de las empresas, con el
15
fin de mejorar cada una de sus áreas funcionales y operativas. Otros aspectos relevantes se
caracterizan en lograr que cada una de las áreas se someta a un proceso, con el propósito de
desarrollar una serie de análisis para generar nuevas estrategias internas, que ayuden directa e
indirectamente en la empresa.
Dado lo anterior, el Diagnóstico Empresarial es un proceso en que se analiza una empresa en
todas sus áreas de operación y desarrollo, para conocer los problemas que se puedan encontrar
para poderlos corregir, también identificar y aprovechar oportunidades, y, de este modo, idear un
plan de mejoramiento óptimo y eficiente.
6.3 Marco conceptual
Amenaza
“Se incluyen todas las fuerzas procedentes del entorno, la competencia o el mercado que
pueden presentar dificultades para la empresa; por ejemplo, puede ser el lanzamiento de
un nuevo producto al mercado.” (Rivero, S.F.)
Contabilidad
“Es la ciencia que estudia el patrimonio y las variaciones que en él se producen,
proporcionando una imagen fiel de la situación del patrimonio. Para ello, se han de
registrar todas las operaciones realizadas por una empresa, de tal forma que dichas
anotaciones den a conocer la exacta situación económica de la misma”. (Definición y
conceptos básicos de contabilidad, S.F.)
Debilidades
“Son aquellos puntos de los que la empresa carece, en los que se es inferior a la
competencia o simplemente de aquellos en los que se puede mejorar. Para identificar las
debilidades de la empresa podemos responder a preguntas como: ¿Qué perciben
nuestros clientes como debilidades?, ¿en qué podemos mejorar?, ¿qué evita que nos
compren?”. (Espinosa, 2013).
16
Empresa
“Es una unidad económica-social, integrada por elementos humanos, materiales y
técnicos, que tiene el objetivo de obtener utilidades a través de su participación en el
mercado de bienes y servicios. Para esto, hace uso de los factores productivos (trabajo,
tierra y capital)”. (Porto, 2008).
Fortaleza:
“Capacidades, potenciales y elementos fuertes de la propia empresa que son muy
beneficiosos para el posicionamiento y el progreso. Ayudan a aprovechar las
oportunidades, por lo tanto se pretende explotarlas al máximo.” (Sánchez, 2014).
Innovación
“Introducción de cambios que dan lugar a mejora en la empresa, con objeto de ganar
competitividad en el mercado. Sea tecnológica o no, lo importante para es contar con lo
que se denomina actitud innovadora, que puede traducirse en la mejora de la gestión de
los recursos humanos, una nueva forma de organizarse, buscar un nuevo empaquetado
para ese producto de siempre, etc.”. (Domínguez & Hernández, 2012).
Investigación de mercados
“Es la función que vincula al consumidor, al cliente y al público con el comercializador a
través de la información, información utilizada para identificar y definir las oportunidades
y problemas de marketing; generar, refinar y evaluar acciones de marketing; monitorear
el desempeño de marketing; y mejorar la comprensión del marketing como proceso. La
investigación de mercado especifica la información requerida para abordar estos
problemas, diseña el método para recopilar información, administra e implementa el
proceso de recopilación de datos, analiza los resultados y comunica los hallazgos y sus
implicaciones”. (American Marketing Association, 2004).
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Oportunidad
“Son las posibilidades externas positivas de las que, en su caso, puede sacarse
provecho en el contexto de las fortalezas y debilidades existentes en ese momento. Se
desarrolla fuera del área de influencia del país o al margen.” (Sánchez, TECNICA
FODA, 2014).
Planeación
Se convierte para la empresa, institución u organización social, en un proceso en el cual:
A. Se identifican espacios para la acción y se facilita a su líder (gerencia) determinar
el rumbo dentro de esos espacios.
B. Se busca, se identifica y se mantiene la unidad de propósito institucional,
procurando que este sea compartido por todos los miembros de la organización.
C. Se prepara a todos los niveles organizacionales para anticipar el cambio y
aprovechar constructivamente las experiencias vividas y las nuevas oportunidades.
(Guzmán, Zea, Quintero, & Rojas, 2001).
18
7. DISEÑO METODOLÓGICO
Este proyecto tiene un enfoque analítico y argumentativo, con el que el autor pretende
recopilar toda la información de cada una de las áreas de Ziru‟s Pizza Ibagué, por medio del
Módulo de Diagnóstico Empresarial elaborado por la docente Paula Lorena Rodríguez Ferro, con
el fin de elaborar un documento que permita conocer la información que se debe mejorar en la
empresa. El documento cuenta con fases, una de ellas es evaluar cada una de las áreas, para ello
se deberá responder un cuestionario en el que cada pregunta tiene calificación, para, al final,
comparar los resultados obtenidos. Como resultado, se efectuará un análisis y un plan de
mejoramiento.
En la primera fase se evalúan las áreas de la empresa. Consiste en el mencionado
cuestionario, en el que se otorga escala cuantitativa (1 es la calificación más baja y 4 es la más
alta), al final se comparan los resultados obtenidos en cada área, en una matriz en la que se
evidenciará cuáles son las que tienen problemas. Como resultado del diagnóstico se generarán
los análisis y surgirán las propuestas de los planes de mejoramiento.
La segunda fase, análisis o aplicación de herramientas, consiste en “obtener una visión
clara y detallada sobre el estado actual del sistema de producción de la empresa. Para lograr esto,
se utilizan recursos como las entrevistas con registro (escrito o grabaciones), fotografías,
observación directa, etc.” (Romafnoli, 2017). Para ello se utilizará el Módulo de Diagnóstico
Empresarial orientado a la recolección de la información en cada área, junto con la observación
directa.
La tercera fase es la determinación de los puntos críticos y planes de mejoramiento, en la
que “se revisan los resultados obtenidos en el diagnóstico, con el fin de priorizar las debilidades
encontradas, para proponer un plan de mejoramiento, en el cual se señalen los puntos críticos a
atacar, los responsables, tiempos y recursos necesarios para su ejecución”. (Rodríguez, 2012).
La cuarta y última fase es la entrega del informe diagnóstico empresarial. “Consiste en
recoger toda la información que se maneja en el proceso y contribuye a la determinación de
factores positivos y negativos vigentes en la empresa. La información se compila y presenta en
un informe de carácter gerencial, con el fin de permitir a los propietarios, gerentes o directores,
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entre otros, tomar decisiones acertadas que beneficien la labor”. (Rodríguez, 2012). Para
terminar, se elabora un informe dirigido a gerencia, en el que se muestra el proceso llevado a
cabo y los resultados.
8. PRESUPUESTO
Recurso Cantidad Costo unitario Costo total
Módulo de Diagnóstico
Empresarial 2 $ 12.000 $ 24.000
Transporte público 30 $ 1.800 $ 54.000
Fotocopias y papelería 30 $ 2000 $ 60.000
Asesorías 120 $ 5.000 $ 600.000
TOTAL
$ 738.000
20
9. RESULTADOS DEL DIAGNÓSTICO EMPRESARIAL
9.1 DIAGNÓSTICO EMPRESARIAL
9.1.1 Información general de la empresa:
Nombre de la empresa Ziru‟s Pizza Ibagué
Dirección de la empresa Avenida 60 No. 12-122 local 254
Número telefónico 2738407
Dirección de página web www.zirus.pizza.com
Dirección de correo electrónico ziruspizzaibague@gmail.com
Sector económico al que pertenece Agroindustrial
Actividad económica 5611
Fecha de fundación o creación de
la empresa Junio de 2015
Tipo de sociedad Persona natural
NIT 63358824-9
9.1.2 Información del producto
Ziru‟s Pizza es una franquicia
9.1.3 Información de contacto
Nombre completo Clara Inés Gordillo Celis
Cargo Gerente General
Nivel de formación Especialista
Correo electrónico ziruspizzaibague@gmail.com
Número telefónico 2738407
21
9.1.4 Información del asesor
Nombre completo Johann Sebastián Hernández Jaimes
Profesión Estudiante de Administración Financiera
Correo electrónico 1120141002@estudiantesunibague.edu.co
Número telefónico
22
10. DIAGNÓSTICO EMPRESARIAL POR ÁREAS FUNCIONALES
10.1 DIRECCIÓN ESTRATÉGICA
En esta parte del diagnóstico se analizó los siguientes factores:
Los mecanismos de entrada al sector.
El reconocimiento de variables externas e internas que afectan en dimensiones positiva y
negativa el actuar de la empresa.
La planeación estratégica y su horizonte.
Haciendo uso de la herramienta Diagnóstico Empresarial y con base en el estudio de campo
desarrollado en la empresa Ziru‟s Pizza, se categorizaron las actividades dentro del área
Dirección estratégica, lo que arrojó la siguiente información:
Tabla 1. Calificación subáreas de Dirección Estratégica
Subáreas Total
1 Mecanismos de entrada al sector 3,67
2 Conocimiento de factores externos e internos 3,83
3 Planeación estratégica 2,83
Calificación total del área Dirección Estratégica 3,44
Fuente: aplicativo del módulo de Diagnóstico empresarial
Tabla 2. Clasificación de las subáreas de Dirección Estratégica
Subáreas Clasificación
1 Mecanismos de entrada al sector
FORTALEZA
2 Conocimiento de factores externos e internos
FORTALEZA
3 Planeación estratégica
DEBILIDAD
Fuente: aplicativo del módulo de Diagnóstico empresarial
23
Ilustración 1. Área Dirección Estratégica
Fuente: aplicativo del Módulo de Diagnóstico empresarial
Mecanismos de entrada
Para Ziru‟s Pizza es importante tomar en cuenta los mecanismos de entrada al sector, ya que
los productos que comercializa son innovadores; a pesar de que tiene bastante competidores,
logra diferenciarse por el sabor de las masas de la pizza y otros productos. Como fortalezas,
trabaja bajo el modelo de franquicia y goza de respaldo en la publicidad y el mercadeo que se
ejecuta en el país, además el buen posicionamiento de la marca.
Conocimiento de factores internos y externos
Para la empresa, son claros los factores internos y externos que la afectan; para la dirección
estratégica, son claras sus oportunidades, entre las que se destacan el servicio a la mesa y el
crecimiento territorial. Sus debilidades son el manejo de plataformas digitales y el servicio a
domicilio. Como fortaleza, se destaca la experiencia del servicio, el modelo de franquicia, la
organización durante el proceso productivo y el sabor de sus productos, que le hacen destacar de
sus competidores.
Planeación estratégica
La planeación estratégica es una debilidad, ya que la plataforma estratégica está
desactualizada, la empresa no cuenta con un objetivo corporativo y carece de estrategias
orientadas a lograr el cumplimiento de lo que se planea.
3,67 3,83
2,83
0
0,5
1
1,5
2
2,5
3
3,5
4
4,5
Mecanismos de entrada al sector Conocimiento de factores ext. eint.
Planeación estratégica
Área Dirección Estratégica
24
Tabla 3. Plataforma Estratégica de Ziru’s Pizza
PLATAFORMA ESTRATÉGICA
Misión actual Visión actual
Somos una empresa colombiana comprometida en
brindar una Experiencia Ziru‟s, satisfaciendo las
expectativas de nuestros clientes en alimentación,
esparcimiento y ahorro de tiempo; con productos
frescos, calidad demostrada, ambientes agradables
y servicio creativo excepcional, generando
crecimiento integral para la empresa y el gran
personal competente que lo compone.
Ser reconocidos como un grupo original,
innovador, moderno, sólido y profesional, con
calidad humana y principios éticos, que ofrece
servicios y productos sanos, frescos, naturales,
deliciosos, de gran calidad y excelencia a sus
clientes; posibilidades de desarrollo a su personal,
trato justo a sus proveedores, transparencia y
buenos manejos a las autoridades y colaboración
en el desarrollo de las comunidades en que opera.
Fuente: Ziru’s Pizza
A continuación, se consignan extractos relevantes del área Dirección estratégica, que servirán
de fundamento para la construcción posterior de la DOFA de toda la empresa.
Tabla 4. Aspectos relevantes del área Dirección Estratégica
Interno - positivo Interno - negativo
Visión estratégica gerencial Filosofía
Planes estratégicos de producción Valores
Innovación del producto
Diagramas de procesos
Objetivos de calidad
Externo - positivo Externo - negativo
Ampliación de la planta Dependencia de proveedores
Aumento de la capacidad productiva
Fuente: el autor
25
10.2 MERCADEO
En esta instancia del diagnóstico se analizó:
La planeación en el área de mercadeo, utilizando para ello la elaboración y aplicación de
un plan de mercadeo.
El reconocimiento de los productos o servicios ofrecidos por la empresa.
La determinación de ventajas competitivas sostenibles.
El comportamiento del consumidor frente a los productos o servicios y conocimiento que
sobre él posee la empresa.
La presencia de competidores directos e indirectos y su incidencia en el mercado.
Las características del sistema de comunicación utilizado por la empresa.
La utilización del canal de distribución y su operación.
La estructura de la fuerza de ventas y mecanismos de evaluación.
La determinación de objetivos y proyecciones de ventas.
El servicio postventa, con el fin de mejorar las relaciones con el cliente.
A continuación, con base en el estudio de campo efectuado en Ziru‟s Pizzería, y haciendo uso
del Módulo de Diagnóstico Empresarial, se categorizaron las áreas o actividades dentro del
departamento Mercadeo, brindando la siguiente información:
Tabla 5. Calificación de las subáreas de Mercadeo
Subáreas Total
1 Planeación 2,75
2 Productos y/o servicios 3,89
3 Precio 4,00
4 Consumidor 3,50
5 Competencias directa e indirecta 3,00
6 Sistema de comunicación 4,00
7 Canal de distribución 4,00
8 Ventas 3,71
9 Servicios posventa 4,00
Calificación total del área Mercadeo 3,65
Fuente: aplicativo del Módulo de Diagnóstico Empresarial
26
Tabla 6. Clasificación de las subáreas de Mercadeo
Subáreas Clasificación
1 Planeación DEBILIDAD
2 Productos y/o servicios FORTALEZA
3 Precio FORTALEZA
4 Consumidor FORTALEZA
5 Competencias directa e indirecta FORTALEZA
6 Sistema de comunicación FORTALEZA
7 Canal de distribución FORTALEZA
8 Ventas FORTALEZA
9 Servicios posventa FORTALEZA
Fuente: aplicativo del Módulo de Diagnóstico Empresarial
Fuente: aplicativo del Módulo de Diagnóstico Empresarial
Planeación
Esta área es calificada como debilidad, ya que para la empresa el plan de mercadeo está
incompleto, lo que provoca desorden en las funciones. Esto sucede debido a que no hay objetivos
para el área de y tampoco existe un objetivo corporativo. Hay evidencia de buen control de las
cuatro variables básicas del mercado (producto, precio, promoción y plaza); sin embargo, no se
elaboran proyecciones de ventas.
Ilustración 2. Área Mercadeo
27
Producción o servicio
Esta sección es calificada como fortaleza. Los productos y servicios prestados son de alta
calidad y se pueden identificar fácilmente por su marca y por ser innovadores. Ziru‟s Pizza está
registrada en Cámara de Comercio de Ibagué y ante el Invima y ofrece empaques amigables con
el medio ambiente. Presta el servicio de catering, que es fortaleza frente a sus competidores.
Precio
Esta área es calificada como fortaleza, ya que Ziru‟s Pizza tiene claros los factores del
entorno, como el IVA, salarios, tendencias, proveedores y distribución, que pueden influir al
momento de fijar precios, cabe resaltar que se trabaja bajo el modelo de franquicia y los precios
ya vienen estipulados para el mercado.
Consumidor
Para Ziru‟s Pizza esta área es una fortaleza, ya que sabe cuáles son sus clientes y conoce
claramente el proceso de compra, identifica los beneficios que percibe el consumidor y propicia
la capacitación de su personal en ventas.
Competencias directa e indirecta
Esta área es calificada como fortaleza, debido a que la empresa conoce sus competidores
directos e indirectos e identifica sus fortalezas (costos bajos) y debilidades (la variedad de
productos es baja). Esta información es adquirida por la empresa solo como referencia, ya que no
influye en la toma de decisiones; sin embargo, sí tiene en cuenta el desarrollo tecnológico en el
que es consciente que debe mejorar.
28
Tabla 7. Tabla de precios competidores (2018)
Empresa Producto Presentación Precio
Tutto Gelatto
Pizza 4 porciones $18.000 a $21.500
Pizza 8 porciones $31.500 a $35.500
Pizza 10 porciones $37.500 a $40.000
Mi Trattoria Pizza y Pasta Pizza Mono porción única de 24
cm de diámetro $7.000 a $10.000
Drive Pizza
Pizza 1 porción $6.500 a $8.000
Pizza 4 porciones $19.000 a $27.000
Pizza 6 porciones $24.000 a $31.000
Pizza 8 porciones $32.000 a $40.000
Pizza 10 porciones $40.000 a $49.000
D' Napoli
Pizza 1 porción $6.100 a $16.000
Pizza 6 porciones $25.500 a $44.000
Pizza 8 porciones $29.900 a $66.000
Pizza 10 porciones $45.000 a $132.000
Domino's Pizza
Pizza 6 porciones $15.900 a $31.900
Pizza 8 porciones $22.900 a $39.900
Pizza 12 porciones $28.900 a $44.900
Ziru's Pizza
Pizza Monoporción única $13.200 a $25.300
Pizza 6 porciones $11.500 a $18.200
Pizza 8 porciones $19.500 a $42.500
Pizza 10 porciones $33.700 a $64.500
Pizza 12 porciones $33.500 a $87.000
Fuente: el autor
29
Sistema de comunicación
Ziru‟s Pizza tiene claro cuándo debe usar promociones en sus canales de comunicación, como
las estacionalidades bajas en las que ofrece descuentos al consumidor. Usa redes sociales y
folletos. Esta área es fortaleza, ya que las redes sociales son manejadas por el franquiciador.
Ilustración 3. Vista de la página web
Fuente: Ziru’s Pizza
Ilustración 4. Vista del perfil en Facebook
Fuente: Ziru’s Pizza
30
Ilustración 5. Vista del perfil en Instagram
Fuente: Ziru’s Pizza
Canal de distribución
Esta área de Ziru‟s Pizza es una fortaleza, debido a que su punto de venta está muy bien
ubicado y no tiene intermediarios en su cadena de distribución. Actualmente, ofrece convenios
con diferentes organizaciones y universidades, en las que presta el servicio de catering, lo que
genera mayor cobertura y distribución de su producto.
Ilustración 6. Fachada de uno de los puntos de venta
Fuente: Ziru’s Pizza
31
Ventas
La fuerza de ventas es considerada una fortaleza, ya que Ziru‟s Pizza cuenta con todo su
personal capacitado en el tema, con capacidad de manejar una imagen impecable y de preparar
productos frescos, atributos llamativos para el consumidor. Sin embargo, la empresa no conoce
su porcentaje de ventas perdidas por mes. Sin embargo, utiliza indicadores de rotación de
inventarios y satisfacción del cliente.
Servicios posventa
Esta sección es calificada como fortaleza, en virtud de que la empresa ha utilizado encuestas
para detectar fortalezas y debilidades, que luego han sido utilizadas para medir el servicio y el
producto. Ziru‟s Pizza, además, posee una base de datos de sus clientes, lo que le permite
conocer frecuencia de compra, retención y fidelización.
32
10.3 PRODUCCIÓN Y/O PRESTACIÓN DE SERVICIOS
En esta sección del diagnóstico se analizó los siguientes criterios:
El área Producción y/o Prestación de Servicios, en términos de objetivos, capacidades y
desarrollo.
Los procesos que conlleven a la elaboración de los productos o prestación del servicio.
La planeación general en proyecciones de producción o prestación del servicio.
El control que se ejerce en la asignación de recursos.
El manejo de los inventarios y el procedimiento para su adquisición.
La distribución de la planta física.
De acuerdo con el estudio de campo llevado a cabo en Ziru‟s Pizza Ibagué, a partir del
Módulo de Diagnóstico Empresarial, se obtuvo los siguientes resultados para el área Producción
y/o prestación de servicios.
Tabla 8. Calificación de las subáreas de Producción y/o Prestación de Servicios
Subáreas Total
1 Caracterización del área 4,00
2 Procesos 3,75
3 Planeación 3,50
4 Costos 3,20
5 Prestación del servicio 3,83
6 Manejo de inventarios 3,67
7 Distribución de planta física 3,17
Calificación total del área Producción y/o Prestación de Servicios 3,59
Fuente: aplicativo del Módulo de Diagnóstico Empresarial
33
Tabla 9. Clasificación de las subáreas de Producción y/o Prestación de Servicios
Subáreas Clasificación
1 Caracterización del área FORTALEZA
2 Procesos FORTALEZA
3 Planeación FORTALEZA
4 Costos FORTALEZA
5 Prestación del servicio FORTALEZA
6 Manejo de inventarios FORTALEZA
7 Distribución de planta física FORTALEZA
Fuente: aplicativo del Módulo de Diagnóstico Empresarial
Fuente: aplicativo del Módulo de Diagnóstico Empresarial
Caracterización del área
Esta área es calificada como fortaleza, ya que el personal conoce el objeto social de Ziru‟s
Pizza, además del producto y los servicios como el catering (asistencia logística a reuniones).
Los objetivos en el área son claros y todo el personal los conoce. La maquinaria es de alta
tecnología y está señalizada y sus características favorecen el proceso productivo; sin embargo,
en atención de expectativas de crecimiento la empresa considera ampliar el área.
Procesos
Para Ziru‟s, esta área es una fortaleza. Cuenta con un manual de procesos y procedimientos
para elaborar sus productos. En este documento se especifica porciones de materia prima, tiempo
Ilustración 7. Área Producción y/o Prestación de Servicios
4,00 3,75
3,50 3,20
3,83 3,67
3,17
0
0,5
1
1,5
2
2,5
3
3,5
4
4,5
Caracterizacióndel área
Procesos Planeación Costos Prestación delservicio
Manejo deinventarios
Distribución deplanta física
Área Producción y/o Prestación de Servicios
34
de maduración de las masas y tiempo de cocción. El área cuenta con un software que permite el
fácil desarrollo y control de los procesos y la cadena de valor está estructurada con proveedores
que ofrecen buenos costos y tiempos de pago, esto hace que el área sea eficiente.
Planeación del área
Esta área es calificada como fortaleza, ya que existe planeación y se usa como herramienta el
programa Excel para llevar inventarios y cuentas. Ziru‟s Pizza no tiene contratos de outsourcing,
sin embargo, no ejecuta procesos de proyección para el área.
Costos
Esta área es calificada como debilidad, ya que los procesos de costeo para Ziru‟s Pizza son
claros y se establecen tomando en cuenta las fluctuaciones del mercado y del precio de sus
ingredientes; sin embargo, ya que no tiene precios fijos, el costo unitario del producto varía mes
a mes; aun así, conserva buenos precios y costos bajos. Los procesos de elaboración no tienen
variaciones en sus costos, debido al control que posee, justificado en un tope máximo estipulado,
para así sostener el precio de venta al consumidor.
Prestación del servicio
Esta área para Ziru‟s Pizza es una fortaleza, en función de su servicio de catering, ya que
cuenta con estrategias para prestarlo; sin embargo, algunos procesos no están estipulados en su
razón social y este servicio no está estipulado por escrito, no se desarrollaron estudios al
respecto, pero se ofrece por la experiencia y trayectoria de la empresa. La retroalimentación se
ejecuta a través de encuestas de satisfacción y de la interacción con los consumidores.
Manejo de inventarios y su adquisición
Esta área es fortaleza para Ziru‟s Pizza, ya que el manejo de los inventarios está bien
estipulado y la empresa tiene clara la forma de seleccionar proveedores teniendo en cuenta,
calidad, precios, tiempos de entrega, políticas de descuento y políticas de pago.
Distribución de la planta física
Para Ziru‟s Pizza esta área es una fortaleza, debido a que la distribución de la planta es
adecuada para la actividad económica de la empresa y la planta física permite obtener ventajas
competitivas, además hay demarcación y definición del área de producción; sin embargo, las
directivas de la empresa reconocen que necesita ser ampliada.
35
Ilustración 8. Vista de la planta de producción
Fuente: Ziru’s Pizza
36
10.4 CONTABILIDAD Y FINANZAS
En esta instancia del diagnóstico se analizó:
El sistema general de contabilidad incorporado en la empresa.
La elaboración de presupuestos, junto con su periodicidad.
El manejo de políticas de crédito con el cliente y el proveedor.
La estructura de costos y su integración al proceso contable de la empresa.
La gestión financiera y sus aplicaciones.
La imagen financiera de la empresa en el entorno bancario.
Con base en el estudio de campo, en el que se hizo uso de la herramienta Diagnóstico
Empresarial, se categorizaron las áreas o actividades dentro del departamento de contabilidad y
finanzas, lo que arrojó los siguientes resultados.
Tabla 10. Calificación de las subáreas de Contabilidad y Finanzas
Subáreas Total
1 Sistema de contabilidad 4,00
2 Presupuestos 2,90
3 Cuentas por cobrar y pagar 4,00
4 Costos 3,91
5 Gestión financiera 3,00
6 Imagen financiera 4,00
Calificación total del área Contabilidad y Finanzas 3,63
Fuente: aplicativo del Módulo de Diagnóstico Empresarial
Tabla 11. Clasificación de las subáreas de Contabilidad y Finanzas
Subáreas Clasificación
1 Sistema de contabilidad FORTALEZA
2 Presupuestos DEBILIDAD
3 Cuentas por cobrar y pagar FORTALEZA
4 Costos FORTALEZA
5 Gestión financiera FORTALEZA
6 Imagen financiera FORTALEZA
Fuente: aplicativo del Módulo de Diagnóstico Empresarial
37
Fuente: aplicativo del Módulo de Diagnóstico Empresarial
Sistema de contabilidad
Esta subárea para Ziru‟s Pizza es fortaleza, ya que efectúa procesos contables y elabora
estados financieros como balance general, estado de resultados, flujo de caja y estado de costos,
requeridos según la actividad que se desarrolla y que permanecen actualizados; además, la
información se actualiza día a día con arqueos de caja y se registra de manera permanente todas
las operaciones, de las que se conservan soportes de las transacciones hechas. La empresa tiene
dos personas encargadas del área: su gerente y propietaria y el contador, ambos profesionales,
con experiencia en el área y conocimiento de las normas contables colombianas, quienes aplican
el Plan Único Contable (PUC). Todas las decisiones se toman de acuerdo con los resultados de
los estados financieros y la información contable de la empresa.
Presupuestos
Esta subárea es calificada como debilidad, ya que se solo se elaboran presupuestos de compra
de materias primas e insumos y no con periodicidad; sin embargo, cuando esto sucede, se enfoca
en el cumplimiento de su objetivo corporativo de control de costos, y se evalúa comparando lo
presupuestado con lo ejecutado. Este presupuesto se efectúa mensualmente, con presupuesto de
caja, y se aplican ajustes.
Cuentas por cobrar y por pagar
La empresa maneja sistema de crédito con sus clientes mayoristas, que se otorga previo
convenio establecido; para conceder el cupo, se analiza información financiera del cliente y
además se establece a máximo 8 días calendario, o dependiendo de la política de pago a
proveedores, y se hace seguimiento constante a las cuentas por cobrar. Las políticas de crédito
Ilustración 9. Área Contabilidad y Finanzas
4,00
2,90
4,00 3,91
3,00
4,00
00,5
11,5
22,5
33,5
44,5
Sistema decontabilidad
Presupuestos Cuentas porcobrar y pagar
Costos Gestiónfinanciera
Imagenfinanciera
Área Contabilidad y Finanzas
38
con los proveedores establecen el pago a 8 días calendario; además, se maneja una tarjeta de
crédito para compra de materia prima, que se paga a un mes calendario.
Costos
La empresa clasifica sus costos y sus gastos, la información del costo está integrada en el
proceso contable, el manejo de los costos hace parte de los objetivos clave y la empresa ha
creado políticas relacionadas con el manejo del control del costo, que son de conocimiento de
todos sus integrantes. Cuenta con un sistema de costos de producción adecuado a su actividad y a
sus requerimientos, el precio incluye el costo y estos son evaluados constantemente para ejecutar
ajustes y tomar acciones de mejoramiento para las áreas específicas; además, según los costos se
determinan los márgenes de utilidad como el margen bruto, sin proembargo, los costos no
determinan el punto de equilibrio, y se efectúa la depreciación de activos en línea recta.
Gestión financiera
A pesar de ser una fortaleza, actualmente la empresa no adelanta un análisis financiero
realmente efectivo, ya que este casi no se tiene en cuenta para la toma de decisiones, sino, más
que todo, para los informes financieros presentados ante la marca.
Imagen financiera
La empresa cuenta con un historial confiable en el sistema financiero y la gerencia conoce
bien las líneas de crédito que pueden ser útiles en caso de necesitar financiamiento o
apalancamiento, además tiene claros los requisitos para poder acceder a estos.
39
10.5 GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO
En este segmento del diagnóstico se busca revisar:
La estructura del personal que se vincula a la empresa.
La determinación de los salarios de acuerdo con la estructura de la empresa.
Las etapas de la incorporación del personal: reclutamiento, selección, contratación e
inducción.
El desarrollo del personal a través de la capacitación, entrenamiento, planes de carrera y
evaluación del desempeño.
El proceso de compensación y bienestar laboral.
Con base en el estudio de campo efectuado, y con el uso del Diagnóstico Empresarial, se
categorizaron las subáreas o actividades dentro del Área, con los siguientes resultados.
Tabla 12. Calificación de las subáreas de Gestión del Talento Humano
Subáreas Total
1 Estructura de personal 4,00
2 Tributos parafiscales 4,00
3 Salarios 3,75
4 Proceso de incorporación 4,00
5 Capacitación 3,67
6 Bienestar laboral 3,83
7 Evaluación del desempeño 3,00
Calificación total del área Gestión del Talento Humano 3,75
Fuente: aplicativo del Módulo de Diagnóstico Empresarial
40
Tabla 13. Clasificación de las subáreas de Gestión del Talento Humano
Subáreas Clasificación
1 Estructura de personal FORTALEZA
2 Tributos parafiscales FORTALEZA
3 Salarios FORTALEZA
4 Proceso de incorporación FORTALEZA
5 Capacitación FORTALEZA
6 Bienestar laboral FORTALEZA
7 Evaluación del desempeño FORTALEZA
Fuente: aplicativo del Módulo de Diagnóstico Empresarial
Fuente: aplicativo del Módulo de Diagnóstico Empresarial
Estructura del personal
Los empleados están organizados por niveles jerárquicos, las responsabilidades se
otorgan según la jerarquía determinada, la franquicia en Ibagué cuenta con un organigrama claro
que permite visualizar líneas de autoridad y existen líneas de comunicación de claro
entendimiento por todos los integrantes de la empresa. Dentro de los objetivos corporativos
figura el desarrollo personal, familiar y económico de los empleados, además se ha logrado
identificar que la imagen que se desea proyectar en los empleados es la correcta.
Ilustración 10. Área Gestión del Talento Humano
4,00 4,00 3,75
4,00 3,67 3,83
3,00
0
0,5
1
1,5
2
2,5
3
3,5
4
4,5
Estr
uctu
rade
pers
onal
Trib
uto
spara
fisca
les
Sa
lario
s
Pro
ceso
de
incorp
ora
ció
n
Capacitac
ión
Bie
ne
sta
rla
bora
l
Evalu
ació
n d
el
desem
pe
ño
Área Gestión del Talento Humano
41
Tributos parafiscales
Todos los empleados están afiliados a los sistemas de pensión y salud, EPS, ARP y
fondos de cesantías, al igual que reciben intereses sobre cesantías y vacaciones. Todo esto está
detallado en una base de datos que maneja la gerente.
Salarios
Los salarios responden a los requerimientos de la ley laboral colombiana, que se ha
determinado a través del sistema creado por la empresa basado en criterios objetivos. También,
se han creado otros incentivos para mejorar las condiciones y el desempeño de los empleados.
Proceso de incorporación
El encargado de establecer los requerimientos de talento humano es su gerente y las
convocatorias se adelantan a través de convocatoria interna, externa y en línea, bolsas de empleo,
instituciones educativas, presentación directa, presentación por medio de amigos o compañeros.
Se ha establecido que los empleados pueden ascender jerárquicamente si surge una vacante y el
procedimiento para seleccionar el personal se cumple con entrevista inicial, exámenes de
conocimiento, examen médico, examen del área, referencias y curso de manipulación de
alimentos, con lo que se posibilita la idoneidad para los cargos.
La contratación se lleva a cabo de acuerdo con la legislación colombiana: se celebran
contratos a término indefinido y contratos ocasionales para cubrir licencias; en todos están claros
los derechos, deberes y la relación contractual del empleado con la empresa. Se dispone de un
proceso de inducción, en el que se brinda información general de la empresa, del puesto de
trabajo y del área funcional directa, así como de otras áreas según su nivel de relación. Se cuenta
con mecanismos que facilitan la integración del nuevo personal con toda la empresa.
Capacitación
La empresa aplica procesos de capacitación y actualización en función de sus
necesidades. El jefe de calidad de la franquicia es el encargado de capacitación y la actualización
y cuenta con retroalimentación, para fortalecerlo y hacer ajustes. Todos los procesos de
capacitación y actualización cuentan con rubro dentro del presupuesto anual.
42
Bienestar laboral
Ziru‟s Pizza tiene una política de bienestar laboral clara, en la que establece espacios y
horarios de descanso durante la jornada laboral, además se tiene en cuenta fechas especiales,
cumpleaños y celebraciones como el Día de la Madre y el del Padre, salidas anuales o fiestas de
integración, jornadas deportivas, jornadas culturales, jornadas de salud y recesos laborales.
Existen programas con los que se conduce a mejorar el desarrollo de los empleados, sin
embargo, son de manera interna, ya que los ayudan a capacitarse para poder acceder y ascender
en nuevos cargos. Existen medios de protección y control de riesgos para los empleados
incluyendo la seguridad industrial y los ambientes de trabajo conllevan a cumplir actividades
productivas que cuentan con iluminación, espacio, higiene y ruido.
Evaluación del desempeño
La empresa ha incorporado procesos que permiten evaluar el desempeño del personal,
cuyos resultados se usan para emprender acciones de mejoramiento, y sirven para buscar
incentivos orientados a continuar mejorando las actividades de los empleados, y la evaluación se
aplica de forma oportuna antes y después de los procesos de capacitación y actualización.
43
10.6 ASPECTOS LEGALES
En esta sección del diagnóstico se busca analizar:
La estructura legal de la empresa, soporte para cumplir a cabalidad su objeto.
Las obligaciones legales, acordes con la naturaleza de la empresa.
Con base en el estudio de campo desarrollado y haciendo uso de la herramienta Diagnóstico
Empresarial, fueron categorizadas las áreas o actividades dentro del Área, en lo que se obtuvo los
siguientes resultados:
Tabla 14. Calificación subárea de Aspectos Legales
Subáreas Total
1 Estructura legal 4,00
Calificación total del área Aspectos Legales 4,00
Fuente: aplicativo del Módulo de Diagnóstico Empresarial
Tabla 15. Clasificación de la subárea de Aspectos Legales
Subáreas Clasificación
1 Estructura legal FORTALEZA
Fuente: aplicativo del Módulo de Diagnóstico Empresarial
Fuente: aplicativo del Módulo de Diagnóstico Empresarial
Ilustración 11. Área Aspectos Legales
4,00
0
0,5
1
1,5
2
2,5
3
3,5
4
4,5
Estructura legal
Área Aspectos Legales
44
Estructura legal
La gerencia conoce claramente los aspectos legales de la empresa, ya que cuenta con
registro en la Cámara de Comercio de Ibagué, Acodrés y Dian, así como registro sanitario, ante
la Secretaría de Salud y certificado de manipulación de alimentos. También, conoce los aspectos
laborales, como la Oficina de Trabajo, así como también se incluyen los aspectos tributarios y
requerimientos parafiscales, sanitarios y ambientales.
La empresa funciona con el registro de Cámara de Comercio y conoce todos los
organismos de control y vigilancia. Ha recibido asesorías en liquidaciones con la Oficina de
Trabajo Municipal, además de asesorías especializadas y jurídicas a cargo de abogados; por
último, la gerencia conoce los trámites de sociedades unipersonales, incluyendo el proceso de
disolución.
45
10.7 ASPECTOS AMBIENTALES
En esta sección del diagnóstico se busca analizar:
La relación establecida con el ambiente al cumplir el objeto social.
El uso de la energía y el agua, dentro de los procesos productivos y administrativos de la
empresa.
Tabla 16. Calificación de las subáreas de Aspectos Ambientales
Subáreas Total
1 Relaciones con el ambiente 3,90
2 Uso de la energía 3,75
3 Uso del agua 3,75
Calificación total del área Aspectos Ambientales 3,80
Fuente: aplicativo del Módulo de Diagnóstico Empresarial
Tabla 17. Clasificación de las subáreas de Aspectos Ambientales
Subáreas Clasificación
1 Relaciones con el ambiente FORTALEZA
2 Uso de la energía FORTALEZA
3 Uso del agua FORTALEZA
Fuente: aplicativo del Módulo de Diagnóstico Empresarial
Fuente: aplicativo del Módulo de Diagnóstico Empresarial
Ilustración 12. Área Aspectos Ambientales
3,90
3,75 3,75
3,5
4
Relaciones con el ambiente Uso de la energía Uso del agua
Área Aspectos Ambientales
46
Relaciones con el ambiente
La empresa ha determinado claramente sus interacciones con el ambiente y conoce los
impactos ambientales en la producción. Ha tratado de usar materias primas amigables con el
ambiente y ha mitigado la producción de residuos, ya que emplea materiales reciclables. Para la
elaboración de sus productos usa agua y electricidad. Durante el proceso productivo, la etapa que
más produce impactos ambientales es la cocción de los productos, ya que produce gases y las
temperaturas son muy altas.
La empresa ha recibido charlas y capacitaciones sobre aspectos ambientales por entidades
encargadas como Cortolima y el Servicio Nacional de Aprendizaje (Sena). En caso de existir una
falla en los procesos productivos de la empresa, ninguno de estos representaría un riesgo para el
ambiente. Por estos motivos, esta subárea es una fortaleza para la empresa.
Uso de la energía
Para la empresa, esta subárea es una fortaleza, ya que ha implementado acciones que permiten
disminuir el uso de energía, como el traspaso de bombillas convencionales a bombillas
ahorradoras. No se han incorporado energías alternativas y la energía es un componente del costo
de producción para la empresa.
Uso del agua
La empresa ha implementado acciones que han permitido minimizar el uso del agua en el
lavado de su maquinaria e implementos, se efectúan seguimientos periódicos al consumo del
agua en los órdenes operativo y administrativo. El agua es un componente del costo de
producción.
47
11. DIAGRAMA DEL DIAGNÓSTICO DE ZIRU’S PIZZA IBAGUÉ
Fuente: aplicativo del Módulo de Diagnóstico Empresarial
Ilustración 13. Diagrama del Diagnóstico Empresarial
3,103,203,303,403,503,603,703,803,904,00
Dirección estratégica
Mercadeo
Producción y/o
prestación del
servicio
Contabilidad y
finanzas
Gestión del talento
humano
Aspectos legales
Aspectos ambientales
48
12. ANÁLISIS INTERNO Y EXTERNO
12.1 Matriz DOFA
Tabla 18. Matriz DOFA - Fortalezas y Debilidades
FORTALEZAS DEBILIDADES
F1: La empresa conoce claramente los
mecanismos de entrada al sector, al
igual que su objetivo social.
D1: Visión desactualizada.
F2: La empresa conoce las
oportunidades y amenazas en el
entorno que la pueden afectar.
D2: Objetivo corporativo
desactualizado.
F3: Reconocimiento de la marca en el
ámbito nacional.
D3: Falta de existencia de políticas
presupuestales.
F4: La marca tiene certificaciones de
alta calidad y registros sanitarios.
D4: Falta de indicadores financieros
para medir sus resultados.
F5: La empresa tiene bien definidos
los perfiles requeridos para llevar a
cabo sus actividades.
D5: Falta de estrategias que permitan
cumplir el objetivo corporativo.
F6: La empresa cuenta con un
proceso de selección, contratación,
inducción e integración establecido
que cumple con las leyes
colombianas.
D6: Falta de consolidación de los
convenios empresariales existentes.
F7: Los empleados reciben todas sus
prestaciones sociales.
D7: Subutiliza el 20% de la capacidad
de producción.
F8: Conoce con claridad los aspectos
básicos legales, tributarios, fiscales y
sanitarios que conciernen a la
empresa.
D8: El espacio dentro de la empresa
no permite la ampliación de la planta
productiva
F9: La empresa tiene claridad de los
aspectos ambientales que afectarían al
entorno para los que ha implementado
estrategias, con tal de evitarlos y
minimizarlos.
D9: El desarrollo tecnológico es
limitado.
F10: Amplia variedad de productos,
sabores y tamaños de presentación
respecto a sus competidores.
D10: Evaluaciones de desempeño
Fuente: el autor
49
Tabla 19. Matriz DOFA - Oportunidades y Amenazas
OPORTUNIDADES AMENAZAS
O1: Los clientes, identifican o
relacionan el precio del producto, con
su calidad.
A1: No lleva a cabo estudios
constantes a sus competidores.
O2: La empresa posee
reconocimiento en otras ciudades del
país.
A2: Existe aparición de competidores
no formalizados
O3: Al tener un canal directo con el
consumidor o frente a plataformas
virtuales, es posible detectar y
analizar las necesidades en el
mercado, así como las debilidades de
la competencia, con el fin de mejorar
el servicio e implementar innovación
en el mismo estando a un paso de los
competidores.
A3: La empresa no está
completamente preparada en términos
financieros ante eventuales cambios
en el sector.
O4: Ampliación de la marca
O5: Claridad en su mercado objetivo
Fuente: el autor
50
12.2 Cruce de variables y generación de estrategias
Tabla 20. Cruce de variables en la matriz DOFA
OPORTUNIDADES AMENAZAS
1. Mercado local en
crecimiento constante.
.
1. Competidores no
formalizados
FORTALEZAS ESTRATEGIAS FO ESTRATEGIAS FA
1. Amplio portafolio de
productos.
Aumentar y mantener
la fidelización de los
clientes.
Fortalecer las ventajas
competitivas, con el fin de
aumentar y mantener el
valor de la marca.
DEBILIDADES ESTRATEGIAS DO ESTRATEGIAS DA
1. Convenios y alianzas
con empresas locales.
2. Plataforma estratégica
desactualizada
1. Crear y fortalecer
convenios
empresariales que
conlleven a aumentar
el reconocimiento de la
marca.
2. Plantear una
plataforma estratégica.
Diseñar presupuestos
como preparación ante
cualquier cambio del
sector.
Fuente: el autor
51
13. PLANES Y PROPUESTAS DE MEJORAMIENTO POR ÁREAS
Las siguientes sugerencias planteadas a continuación son planes de mejoramiento en las áreas
respectivas y propuesta de mejoramiento a las debilidades encontradas en el diagnóstico.
13.1 Dirección Estratégica
En primer lugar, la franquicia en Ibagué no cuenta con plataforma estratégica propia. La
plataforma estratégica general de la franquicia requiere una reestructuración en los siguientes
ítems: la visión. Se recomienda hacer una actualización determinando el horizonte temporal en el
que la empresa aspira cumplir lo propuesto, para luego trazar otro con nuevas metas. Se debe
tener clara la importancia de qué proyectar, cómo se ve la empresa y qué actividades piensa
desarrollar en el futuro. Además, determinar cuáles son los cambios o el impacto que quiere
generar a los grupos de interés con la producción y presentación de servicios.
En segundo lugar, los objetivos corporativos no tienen indicadores de medición ni
periodicidad, por ello se recomienda replantearlos, para que, de esta manera, las estrategias
corporativas estén alineadas con estos.
Tabla 21. Plan de Acción – Plataforma Estratégica
Fuente: autor
Descripción: Plantear la plataforma estratégica para la franquicia en Ibagué teniendo en cuenta
la plataforma estratégica general y adaptándola al entorno local, con metas a lograr, así se podrán
Nueva Plataforma estratégica
Plan Objetivo Estrategia Costo Tiempo
Estructurar una
plataforma
estratégica para la
franquicia en Ibagué.
Crear un plan
estratégico en el cual
se establezcan los
lineamientos de
acción en un corto,
mediano y largo
plazo para el logro de
metas de la empresa
Zirus Pizza.
Dimensionar las
necesidades y
problemas de la
empresa.
$600.000 1 mes
Establecer misión,
visión, objetivos,
valores y políticas de
Zirus Pizza Ibagué.
Crear indicadores de
evaluación
52
plantear la visión, los objetivos con la temporalidad y los indicadores de medición que generen
estrategias corporativas para el cumplimiento y superación de las mismas.
Tabla 22. Plataforma estratégica - Visión general y Visión propuesta
PLATAFORMA ESTRATÉGICA
Misión actual Misión propuesta
Somos una empresa colombiana, comprometida en
brindar una Experiencia Ziru’s, satisfaciendo las
expectativas de nuestros clientes en alimentación,
esparcimiento y ahorro de tiempo; con productos
frescos, calidad demostrada, ambientes
agradables y servicio creativo excepcional;
generando un crecimiento integral para la empresa
y el gran personal competente que lo compone. Fuente: Ziru’s Pizza
Somos una franquicia colombiana con más de 30
años en el mercado, contamos con presencia en las
ciudades de Bucaramanga, Barrancabermeja,
Bogotá, Cúcuta, Ibagué y San Gil. Ofrecemos una
alta variedad de productos alimenticios; entre los
que se encuentran: pizzas, panzerotis, lasañas,
pastas, sándwiches, ensaladas, entre otros. Nos
caracterizamos por entregar alimentos frescos de
calidad, a su vez que un ambiente agradable y
familiar mediante un excelente equipo de trabajo.
Fuente: autor
Visión General Visión propuesta
Ser reconocidos como un grupo original,
innovador, moderno, sólido y profesional, con
calidad humana y principios éticos, que ofrece
servicios y productos sanos, frescos, naturales,
deliciosos, de gran calidad y excelencia a sus
clientes; posibilidades de desarrollo a su personal,
trato justo a sus proveedores; transparencia y
buenos manejos a las autoridades y colaboración
en el desarrollo de las comunidades donde opera. Fuente: Ziru’s Pizza
Para el 2029 Zirus Pizza desea incrementar su
participación en el mercado logrando ser el líder de
franquicias alimenticias de Colombia, adquiriendo
un mejor posicionamiento de marca, generando
confiabilidad y seguridad para todos sus clientes
mediante una consolidación de la cadena de valor
fortaleciendo la responsabilidad social empresarial.
Fuente: autor
Objetivos actuales:
-Ratificar y aumentar el posicionamiento de la marca, a través de planes y estrategias de
mercadeo y publicidad como publicidad visual y en redes sociales.
-Expandir el mercado en el ámbito nacional, abrir nuevos puntos de venta, bien se trate de
sucursales o de franquicias.
-Atraer nuevos clientes para aumentar utilidades, generando valor agregado, caracterizándonos
siempre por la calidad de nuestros productos, mejorando las instalaciones e innovando y
mejorando en los servicios que se ofrecen a los clientes.
Fuente: Ziru’s Pizza.
53
Objetivos propuestos:
-Determinar el nivel de satisfacción del consumidor en el momento mediante encuestas de la
compra para posicionar la marca.
-Aumentar en un 8% mensual el alcance de las estrategias de mercadeo y publicidad, como
publicidad visual y en redes sociales.
-Aumentar la captación de nuevos clientes en un 5% trimestral frente al trimestre anterior,
gracias a las estrategias de fidelización.
Fuente: el autor
Se hace énfasis en socializar la plataforma estratégica con todos los colaboradores, para que
todas las actividades estén enfocadas en el cumplimiento de esta.
En el momento en que sea actualizada la visión y que los objetivos corporativos sean
corregidos, se recomienda a la empresa hacerla pública en la página web y hacerla conocer ante
todo su personal y sus clientes.
13.2 Mercadeo
El área Mercadeo evidencia debilidades en planeación, por tanto, se requiere diseñar un plan
de mercadeo específico para cada plaza de las franquicias, indicando responsables, líneas de
tiempo y objetivos claros por alcanzar.
Además, seguir elaborando estrategias de fidelización que permitan la retención de los
clientes; actualmente la franquicia en Ibagué está registrada a la plataforma de Puntos Leal, el
cual es una plataforma digital, que consiste en el que el usuario posee un código QR único con el
cual puede acceder a beneficios por parte de los diferentes establecimientos comerciales aliados
a la plataforma mediante la acumulación; este programa es muy completo debido a que otorga un
conocimiento detallado de los consumidores.
Al haber tan solo unas cuantas marcas aliadas de esta plataforma en la ciudad de Ibagué,
puede sonar poco atractivo para los consumidores, el descargar esta plataforma en sus
dispositivos móviles y tener que seguir con todo el procedimiento consiguiente como lo es
registrarse y demás.
54
Tabla 23. Plan de Acción – Fidelización Clientes
Plan de Fidelización
Plan Objetivo Estrategia Costo Indicador Tiempo
Plan de
Fidelización
Establecer un
sistema de
fidelización que
impulse la
recompra para
el año 2020.
Generar un
código QR
que conlleve
a una
encuesta de
nivel de
satisfacción
$3‟000.000
(Ver anexo #5)
# de personas
que
contestaron
que se
encuentran
satisfechas
con la
relación
calidad/precio
de los
productos
1 año
Establecer un
porcentaje de
descuento en
la próxima
comprar por
diligenciar el
formulario
# de personas
encuestadas
Fuente: autor
Descripción: Se propone un nuevo sistema de fidelización, el cual consistiría en generar un
código QR en la factura de compra del cliente que, al escanearlo desde la cámara de su
dispositivo móvil, este lo redirigiera a un formulario sin tener que descargar ninguna aplicación.
Este formulario cumpliría dos funciones; la primera, de recolección de datos sobre el consumidor
y la segunda de fidelización mediante una encuesta de nivel de satisfacción, otorgándole al
cliente un descuento de 5% en una próxima compra en un determinado lapso de tiempo.
55
Fuente: autor
Ilustración 14. Prototipo de código QR en factura de compra
56
Fuente: autor - https://forms.gle/p34hVdamTRA5meUSA
Es necesario definir metas claras de ventas para potenciar la fuerza de venta, que está débil
frente a los competidores. Se propone potenciar la fuerza de venta y continuar brindando
capacitaciones en ventas y servicio al cliente, para así lograr mejor atención.
Hacer seguimiento y fortalecimiento de los convenios empresariales actuales con ofertas y
beneficios, así como establecer constantemente nuevos convenios que redunden en mayor
participación en el mercado local y en más reconocimiento de la marca. Para esto se requiere la
creación y vinculación del cargo asesor comercial externo.
Ilustración 15. Prototipo de encuesta de nivel de satisfacción.
57
Tabla 24. Plan de Acción – Convenios Empresariales
Creación de convenios empresariales
Plan Objetivo Estrategia Costo Indiador Tiempo
Creación de
convenios
empresariales
Crear dos convenios
empresariales
mensuales y realizar
seguimiento y
fortalecimiento de
convenios existentes
con el fin de
aumentar las venas y
el reconocimiento de
la marca para el año
2020.
$11‟101.776
Anual sin
comisiones
($925.148
mensual)
1 año
Vincular un asesor
comercial que
cuente con
experiencia en
colocación de
productos o
servicios y cuente
con formación
técnica o sea
estudiante de
carreras
administrativas.
Ingreso por
ventas
2019
Ingreso por
ventas 2020
Fuente: autor
Descripción: se requiere para el equipo de trabajo Asesor comercial, con amplia experiencia en
convenios empresariales en colocación de productos o servicios, búsqueda y prospección de
clientes, gestión externa, importante: debe tener formación como técnico o estudiantes de tercer
semestre en carreras administrativas o comerciales, mínimo 2 años de experiencia comercial
externa, experiencia manejando zonas y programación de visitas.
13.3 Producción y/o Prestación del Servicio
Para el área de producción y/o prestación del servicio existe debilidad en la subárea
Distribución de planta física. Como el espacio físico del local es limitado sin posibilidad de
expansión, se recomienda usar de manera eficiente el espacio, minimizando su subutilización, sin
dejar de cumplir con la normatividad de seguridad y salud.
13.4 Contabilidad y Finanzas
Para el área Contabilidad y Finanzas se halló la siguiente debilidad en el subárea
Presupuestos. Se recomienda diseñar los siguientes presupuestos de acuerdo con su actividad
económica: ventas, recaudos de cartera, gastos de administración, gastos de venta, gastos
58
financieros y flujo de caja. Se aconseja hacerlo de manera mensual, ya que, según las órdenes de
compra de producción, estas cambian con frecuencia semanal, de ahí que se considera
importante tener claridad y control en cada uno de los rubros.
Para la subárea Presupuesto se desarrolló un formato presupuestal en el aplicativo Excel, en el
cual, al ingresar los históricos de ventas, el modelo proyectará las ventas para el año en curso.
Además, podrá llevar el control de todos los costos y gastos de operación (semanales, mensuales
y anuales); al integrar estos datos en forma semanal y/o mensual, el aplicativo proyectará los
estados financieros, flujo de efectivo, seguimiento a las obligaciones financieras, deudores y
cuentas por pagar.
Tabla 25. Plan de Acción – Herramienta presupuestal
Presupuesto
Plan Objetivo Estrategia Costo Tiempo
Organización
del Presupuesto
Gestionar y
asignar los
recursos
financieros de la
empresa para el
año 2020..
Desarrollar un modelo
presupuestal que
también sirva para
llevar control de los
costos y gatos de
operación y proyecte
los estados financieros
del año en curso.
$900.000
1 mes
Adquirir un software
contable (world office o
siigo) que contenga
sistemas de facturación,
ventas, nominas,
inventarios y seguridad.
$2.439.500 o
$1.680.000
respectivamente
Fuente: autor
Descripción: Con la Herramienta presupuestal podrán llevar de forma manual y compacta los
históricos de ventas, la proyección de ventas del año siguiente, el control discriminado de gastos
tanto semanales como mensuales, mejor control de los gastos de personal, de las obligaciones
financieras, cuentas por cobrar y por pagar, la proyección de los estados financieros como el
59
presupuesto de costos y gastos, el estado de ganancias y pérdidas, balance general y la
implementación del estado Flujo de efectivo y su proyección del cual la empresa carecía.
Presupuesto Ziru's Pizza 2020.xlsx
Se recomienda cambiar el software comercial y contable por uno más completo y más
amigable al momento de usar. Se efectuaron varias cotizaciones de diferentes softwares
contables (ver anexos 2 y 3), en búsqueda de uno que cumpla con los siguientes requisitos:
Facturación electrónica
Ventas
Compras y gastos
Gestión financiera y contable
Inventarios
Nómina
Seguridad
Uso intuitivo
Tras analizar las diferentes propuestas, la mejor opción con relación calidad – precio es
presentada por World Office (ver Anexo 3), que ofrece la versión PYME.
La versión enfocada a pequeñas y medianas empresas, de cualquier actividad económica
(servicios y/o comercialización) que requieran automatizar todos los procesos contables,
financieros y de gestión, optimizando, así, los recursos existentes, con herramientas de
planeación y control.
Por ser una versión TOTALMENTE integrada al momento de elaborar cualquier tipo de
documento (ventas, compras, comprobantes de egreso, recibos de caja, etc.), afecta
automáticamente y en tiempo real la contabilidad, inventarios, cuentas por pagar o por
cobrar, impuestos, centros de costo etc. (World Office, 2019).
Algunas de las funciones de la versión PYME de World Office son:
Facturación electrónica
Normas Internacionales de Información Financiera (Niif)
Contabilidad
Automatización de documentos
Impuestos
60
Cartera
Cuentas por pagar
Inventarios
Activos fijos y diferidos
Ventas
Compras
Bancos y conciliación bancaria
Presupuesto financiero
Presupuesto comercial
Centro de costos
Nómina contable
Indicadores financieros
Seguridad
Capacitaciones ilimitadas del software
Soporte técnico
Actualizaciones
Este software es el recomendado para la empresa, debido a que cumple los requisitos
establecidos y potencializa la gestión financiera y documental. Para adquirir este software, se
requiere de una inversión de $2‟439.500,00 (dos millones cuatrocientos treinta y nueve mil
quinientos pesos)
Fuente: cotización de World Office
Ilustración 16. Inversión en software contable
61
13.5 Gestión del Talento Humano
Para el área Gestión del Talento Humano se muestra como debilidad el proceso de evaluación
del desempeño. Se recomienda restablecer las evaluaciones de conocimiento (ver anexo 4) y
fortalecer el proceso de desempeño del personal, para, así, ejecutar capacitaciones que conlleven
a mejorar el rendimiento; se llevan a cabo estos procesos de forma periódica, para medir el
conocimiento y el desempeño verdadero del empleado.
De igual forma, generar convenios con instituciones educativas, tecnológicas y empresas
locales para iniciar un plan de capacitación orientado a desarrollar tanto la dimensión profesional
como la personal de los empleados, en pro del desarrollo integral.
13.6 Aspectos Legales
Para el área Aspectos Legales se recomienda mantener la empresa actualizada y al día en
todos los asuntos legales, ya que esta es una de las áreas con mayor fortaleza y, de acuerdo con el
lineamiento brindado desde esta área, se ha logrado determinar y tomar acciones que impulsan la
actividad económica de la empresa. 13.7 Aspectos Ambientales
13.7 Aspectos Ambientales
Para el área Aspectos Ambientales se recomienda seguir buscando alternativas dirigidas a que
las actividades y los desechos de la empresa afecten lo menos posible al medio ambiente y se
promueva menor uso de recursos, ya que esta es otra de las áreas fortaleza. Gracias al
asesoramiento y las capacitaciones brindadas por entidades externas, y a la búsqueda constante
de alternativas más eco amigables, se ha logrado determinar y tomar acciones con las que se
impulsa la conciencia ambiental en sus grupos de interés.
62
Tabla 26. Plan de Acción – Campaña Ecológica
Responsabilidad Social Empresarial
Plan Objetivo Estrategia Costo Tiempo
Campaña
ecológica
Optimizar los recursos
invertidos el año 2020
mediante una campaña
ecológica que vincule
a los grupos de interés.
Establecer una
relación comercial
con la empresa Life
Pack.
$ 17.177.232,00 1 año
Crear una alianza con
el centro comercial la
estación para la
clasificación de
residuos y basuras.
Fuente: autor
Descripción: Buscando reducir costos y optar por una responsabilidad social empresarial, se
propone reemplazar empaques y envases plásticos por aquellos que sean biodegradables hechos
de semilla; a su vez de apoyar la identidad de marca, estos empaques contarían con logo y sello
ecológico. Para esto se establecería una relación comercial con la empresa Life Pack, es una
empresa colombiana donde se trabaja conjunto a los campesinos comprándole sus residuos
agrícolas (maíz, arroz, piña, entre otros) que antes generaban impactos negativos en el ambiente.
( https://lifepack.com.co/)
Adicional a esto, generar una alianza con la empresa de servicios generales del centro
comercial La Estación para separar estos empaques y lograr hacer una campaña de siembra, con
nuestros grupos de interés, de los diferentes tipos de plantas que ofrece la empresa Life Pack en
sus productos. A continuación, un prototipo de cómo se verían los vasos.
63
Fuente: Vaso elaborado por Life Pack, Prototipo con logo elaboración propia
Tabla 27. Inversión Plan de acción campaña ecológica
Item Presentacion Cantidad de unidades/paquetes Costo Unitario Costo Total
VASO ECO CARTÓN 16Oz
Paquete por 50
unidades12 13.113,00$ 157.356,00$
PLATO GERMINABLE GRANDE
Paquete por 12
Platos50 14.400,00$ 720.000,00$
ECO CUCHILLO (BIO POLIMERO)
Paquete por
100 unidades6 20.565,00$ 123.390,00$
ECO TENEDOR (BIO POLIMERO)
Paquete por
100 unidades6 20.565,00$ 123.390,00$
CAJA PIZZA MINI (22CM X 22CM)
Unidad 25 2.452,00$ 61.300,00$
CAJA PIZZA PEQUEÑO (26CM X 26CM)
Unidad 25 2.659,00$ 66.475,00$
CAJA PIZZA MEDIANO (35CM X 35CM)
Unidad 25 3.280,00$ 82.000,00$
CAJA PIZZA GRANDE (45CM X 45CM)
Unidad 25 3.901,00$ 97.525,00$
1.431.436,00$
17.177.232,00$
TOTAL MENSUAL
TOTAL ANUAL
Ilustración 17. Prototipo Vaso de 7Oz
64
Fuente: autor – imágenes de referencia tomadas de Lifepack.com.co
Item Presentacion Cantidad de unidades/paquetes Costo Unitario Costo Total
VASO ECO CARTÓN 16Oz
Paquete por 50
unidades12 13.113,00$ 157.356,00$
PLATO GERMINABLE GRANDE
Paquete por 12
Platos50 14.400,00$ 720.000,00$
ECO CUCHILLO (BIO POLIMERO)
Paquete por
100 unidades6 20.565,00$ 123.390,00$
ECO TENEDOR (BIO POLIMERO)
Paquete por
100 unidades6 20.565,00$ 123.390,00$
CAJA PIZZA MINI (22CM X 22CM)
Unidad 25 2.452,00$ 61.300,00$
CAJA PIZZA PEQUEÑO (26CM X 26CM)
Unidad 25 2.659,00$ 66.475,00$
CAJA PIZZA MEDIANO (35CM X 35CM)
Unidad 25 3.280,00$ 82.000,00$
CAJA PIZZA GRANDE (45CM X 45CM)
Unidad 25 3.901,00$ 97.525,00$
1.431.436,00$
17.177.232,00$
TOTAL MENSUAL
TOTAL ANUAL
65
14. CONCLUSIONES
La franquicia Ziru‟s Pizza en Ibagué hasta la fecha ha logrado mantenerse en el mercado
local gracias a la calidad de sus productos y servicios
1. Tras realizar un trabajo de campo y realizar el diagnostico se ha logrado identificar que la
franquicia Ziru‟s Pizza en Ibagué tiene una gran cantidad de competidores tanto directos
como indirectos los cuales son, Tutto Gelato, Mi Trattoria Pizza y Pasta, Drive Pizza, D
Napoli y Dominos Pizza, esto conlleva a que debe estar lista para realizar en constante
autoevaluación y estar dispuesta al cambio para el mejoramiento de sus procesos y
actividades, para esto se deben generar estrategias viables, sustentables y sostenibles que
sigan asegurando su permanencia y su crecimiento en el futuro.
2. Después de la aplicación del diagnóstico se identificaron claramente las fortalezas, tales
como, el reconocimiento que tiene esta marca ante el país, certificados de alta calidad y
registros sanitarios, alta variedad de productos, sabores, tamaños y presentaciones. Entre
sus oportunidades se encontró la ampliación de la marca y la relación que tiene el
consumidor entre precio y calidad. También se identificaron las debilidades como la falta
de una planeación estratégica actualizada y carencia de un objetivo corporativo, en
cuanto a amenazas, se encuentran, los competidores no formalizados.
3. En base al diagnóstico y análisis de cada una de las áreas funcionales, se determinó que
en el área de mercadeo hay falencias de planeación; en el área de contabilidad y finanzas,
aunque elaboren presupuestos, estos son solo de la compra de materia prima e insumos,
pero no realizan un análisis financiero efectivo de estos; esto afecta de modo directo e
indirecto a la operación de la empresa: algo tan esencial como la visión corporativa,
metas de ventas y la claridad en el nivel jerárquico puede significar grandes lineamientos
para la toma de decisiones en momentos de incertidumbre.
4. Tomando en cuenta el diagnóstico se decide proponer unos planes de mejoramientos en
base a las debilidades encontradas, estos planes son: plan de fidelización, plataforma
estratégica, creación de convenios empresariales, organización del presupuesto y
responsabilidad social empresarial.
66
5. Tanto la implementación del software como los planes de acción llevan consigo posibles
costos para su implementación, la franquicia Ziru‟s Pizza en Ibagué requiere de una
inversión de $ 35.218.508,00 pesos anuales para suplir y mejorar las
falencias encontradas y que requieren de inversión.
Plan de acción Costo
Cambio se Software contable $ 2.439.500,00
Actualización de la Plataforma estratégica. $ 600.000,00
Plan de Fidelización $ 3.000.000,00
Campaña resalto de atributos corporativos $ 17.177.232,00
Vinculacion de Asesor comercial $ 11.101.776,00
Herramienta presupuestal $ 900.000,00
Total $ 35.218.508,00
67
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CHIHUAHUA - FACULTAD DE DERECHO.
69
ANEXOS
Anexo 1. Módulo de Diagnostico Empresarial
70
71
72
73
74
75
76
77
78
79
80
81
82
83
84
85
86
87
88
89
90
91
92
93
94
95
96
97
98
99
100
101
102
103
104
105
106
107
108
109
110
111
112
113
114
115
116
117
118
119
120
121
122
123
124
Anexo 2. Cotización del software contable Siigo
125
126
127
128
129
Anexo 3. Cotización del software contable World Office
130
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Anexo 4. Evaluación de Desempeño y conocimiento
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Anexo 5. Cotización Plan de Marketing
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