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UNIVERSIDAD CENTROCCIDENTAL
"LISANDRO ALVARADO"
DECANATO DE ADMINISTRACION Y CONTADURIA
COORDINACION DE ESTUDIOS DE POSTGRADO
DESEMPEÑO GERENCIAL EN LAS PEQUEÑAS Y MEDIANAS
EMPRESAS (PYMES) DE SERVICIO EN EL SECTOR DE
TELECOMUNICACIONES EN EL EDO. LARA.
AUTORA: Mayra Dos Santos
TUTOR: María Eugenia Colmenares
Barquisimeto Diciembre, 2012.
2
UNIVERSIDAD CENTROCCIDENTAL
"LISANDRO ALVARADO"
DECANATO DE ADMINISTRACION Y CONTADURIA
COORDINACION DE ESTUDIOS DE POSTGRADO
DESEMPEÑO GERENCIAL EN LAS PEQUEÑAS Y MEDIANAS
EMPRESAS (PYMES) DE SERVICIO EN EL SECTOR DE
TELECOMUNICACIONES EN EL EDO. LARA.
Trabajo de Grado presentado para optar al Grado de Magister Scientiarium en Gerencia Empresarial.
AUTORA: Mayra Dos Santos
TUTOR: María Eugenia Colmenares
Barquisimeto Diciembre, 2012.
3
4
Agradecimiento
El presente trabajo de tesis primeramente me gustaría agradecerte a ti Dios por bendecirme
para llegar hasta donde he llegado, porque hiciste realidad este sueño anhelado.
A mis padres por estar siempre ahí apoyando incondicionalmente tanto en los buenos
momentos como los no tan buenos.
A la universidad Lisandro Alvarado UCLA por darme la oportunidad de estudiar y ser
un profesional.
A mi tutora de tesis, Prof. Maria Eugenia Colmenares por su esfuerzo y dedicación, quien
con sus conocimientos, su experiencia, su paciencia y su motivación ha logrado en mí que
pueda terminar mis estudios con éxito.
A la prof. Ana Bracho jurado de mi trabajo de investigacion por su apoyo y
recomendaciones fundamentales que contribuyen al éxito de la investigación.
A mi novio Elias Capella, por estar siempre ahí en los momentos de confusión e indecisión
sobre continuar con esta meta.
5
ÍNDICE GENERAL
Pp
LISTA DE CUADROS v
LISTA DE FIGURAS
LISTA DE GRAFICOS
vii
viii
RESUMEN ix
INTRODUCCIÓN 1
CAPÍTULO
I EL PROBLEMA 3
Planteamiento del Problema 3
Objetivos de la Investigación
General
Específicos
9
9
9
Justificación e Importancia
Alcance y Limitaciones
9
12
II MARCO TEORICO 13
Antecedentes de la Investigación
Bases Teóricas
13
22
Desempeño Gerencial 22
Empresa
Elementos de una Empresa
Características de las Empresas
Pequeñas y Medianas Empresas (PYMES)
Características de las Pequeñas y Medianas Empresas
(PYMES)
Desempeño de las Empresas
24
26
27
29
30
31
6
Funciones Gerenciales
Planeación como Función Gerencial
Importancia de la planeación
Organización como Función Gerencial
Ventajas de la Organización
Dirección como Función Gerencial
Importancia de la Dirección
Motivación
Comunicación
Problemas técnicos
Problemas de comunicación de ida y vuelta
Toma de Decisiones
Liderazgo
Control como Función Gerencial
Importancia del Control
Proceso del Control
Establecimiento de estándares
Supervisión del rendimiento
Corrección de las desviaciones
Causas potenciales de las desviaciones en las actuaciones
Tipos de Control
Control preliminar
Control de retroalimentación
Técnicas de Control
Roles Gerenciales
Roles Interpersonales
Roles de Información
Roles Decisionales
Bases Legales
33
34
36
44
45
50
51
53
54
55
55
56
59
60
61
63
63
64
64
64
65
65
66
67
69
71
71
72
72
7
Operacionalización de las variables
Proceso de Operacionalización de una variable
Pasos en el proceso de Operacionalización de una variable
75
76
76
III MARCO METODOLÓGICO 78
Naturaleza de la Investigación
Población y Muestra
79
80
Técnicas de Recolección de Datos
Instrumento
Validación y Confiabilidad del instrumento
Técnicas de Análisis de Datos e Interpretación de
Resultados
82
83
84
85
IV ANÁLISIS E INTERPRETACION DE LOS DATOS 87
V CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
Bibliografia
Anexos
127
132
136
8
LISTA DE CUADROS
Cuadro N° 1. Componentes de la Planeación
Cuadro N° 2. Roles Gerenciales
Cuadro N° 3. Contexto jurídico general a considerar en la pymes
Cuadro N° 4. Contexto jurídico donde se desenvuelve la empresa
Cuadro N°5. Operacionalización de Variables
Cuadro N° 6. Muestra
Cuadro N° 7.Distribución de la muestra
Cuadro N°8. Tabla de frecuencias con valores absolutos y relativos de la
Función Gerencial Planeación (Gerentes)
Cuadro N°9. Tabla de frecuencias con valores absolutos y relativos de la
Función Gerencial Planeación (Adm. Y Tec.)
Cuadro N°10. : Tabla de frecuencias con valores absolutos y relativos de la
Función Gerencial Organización (Gerentes)
Cuadro N°11 Tabla de frecuencias con valores absolutos y relativos de la
Función Gerencial Organizacion (Adm. Y Tec.)
Cuadro N° 12 Tabla de frecuencias con valores absolutos y relativos de la
Función Gerencial Dirección y Toma de decisiones (Gerentes)
Cuadro N° 13 Tabla de frecuencias con valores absolutos y relativos de la
Función Gerencial Dirección y Toma de decisiones (Adm. Y Tec.)
Cuadro N° 14 Tabla de frecuencias con valores absolutos y relativos de la
Función Gerencial Control (Gerentes)
Cuadro N° 15 Tabla de frecuencias con valores absolutos y relativos de la
Función Gerencial Control (Adm. Y Tec.)
Cuadro N° 16 Tabla de frecuencias con valores absolutos y relativos
promedio de las Funciones Gerenciales
Cuadro N° 17 Tabla de frecuencias con valores absolutos y relativos del Rol
38
70
73
74
77
81
82
153
154
155
156
157
158
159
160
161
162
v
9
Gerencial Interpersonal (Gerentes)
Cuadro N° 18 Tabla de frecuencias con valores absolutos y relativos del Rol
Gerencial Interpersonal (Adm. Y Tec.)
Cuadro N° 19 Tabla de frecuencias con valores absolutos y relativos del
Rol Gerencial de Información (Gerentes)
Cuadro N° 20 Tabla de frecuencias con valores absolutos y relativos del Rol
Gerencial de Información (Adm. Y Tec.)
Cuadro N° 21 Tabla de frecuencias con valores absolutos y relativos del Rol
Gerencial de Decisión (Gerentes)
Cuadro N° 22 Tabla de frecuencias con valores absolutos y relativos del Rol
Gerencial de Decisión (Adm. Y Tec.)
Cuadro N° 23 Tabla de frecuencias con valores absolutos y relativos
promedio de los Roles Gerenciales
Cuadro N° 24 Tabla de frecuencias con valores absolutos y relativos
promedio de las Funciones y Roles Gerenciales
163
164
165
166
167
168
169
vi
10
LISTA DE FIGURAS
Figura N° 1. Empresa como sistema
Figura N° 2. Característica de las Empresas
Figura N°3. Funciones Gerenciales
Figura N° 4. Proceso de la Planeación
Figura N°5. Tipos de políticas
Figura N°6. La Dirección como Sistema
Figura N°7. Procesos de la Función Dirección
Figura Nº8. Condiciones que afectan la posibilidad de una falla en la
decisión
Figura Nº9. Proceso de Control
Figura Nº10. Tipos de Control
26
28
34
36
41
52
52
58
63
67
vii
11
LISTA DE GRAFICOS
Gráfico Nº 1A (Gerentes). Función Gerencial Planeación
Gráfico Nº 1B (Administradores / Técnicos). Función Gerencial Planeación
Gráfico Nº 2A (Gerentes). Función Gerencial Organización
Gráfico Nº 2B (Adm. Y Tec). Función Gerencial Organización
Gráfico Nº 3A (Gerentes). Función Gerencial Dirección y Toma de
decisiones
Gráfico Nº 3B (Adm. Y Tec.). Función Gerencial Dirección y Toma de
decisiones
Gráfico Nº 4A (Gerentes). Función Gerencial Control
Gráfico Nº 4B (Adm. Y Tec). Función Gerencial Control
Gráfico N° 5 Funciones Gerenciales (Adm. Y Téc. Vs. Gerentes).
Gráfico Nº 6A Rol Gerencial Interpersonal (Gerentes).
Gráfico Nº 6B Rol Gerencial Interpersonal (Adm. Y Tec.)
Gráfico Nº 7A Rol Gerencial de Información (Gerentes)
Gráfico Nº 7B Rol Gerencial de Información (Adm. Y Tec.)
Gráfico Nº 8A Rol Gerencial de decisión (Gerentes)
Gráfico Nº 8B Rol Gerencial de decisión (Adm. Y Tec.)
Gráfico N°. 9 Roles Gerenciales (Adm. Y Tec. Vs. Gerentes).
Gráfico N° 10 Funciones Gerenciales Vs. Roles Gerenciales.
88
89
92
92
97
97
102
107
110
112
113
118
119
121
122
124
126
viii
12
UNIVERSIDAD CENTROCCIDENTAL
"LISANDRO ALVARADO"
DECANATO DE ADMINISTRACION Y CONTADURIA
COORDINACION DE ESTUDIOS DE POSTGRADO
DESEMPEÑO GERENCIAL EN LAS PEQUEÑAS Y MEDIANAS
EMPRESAS (PYMES) DE SERVICIO EN EL SECTOR DE
TELECOMUNICACIONES EN EL MUNICIPIO IRIBARREN DEL
EDO. LARA.
Autor: Mayra A. Dos Santos N. Tutor: María E. Colmenares Mes y Año: Diciembre 2012.
RESUMEN
El presente estudio tiene como objeto analizar el desempeño de los gerentes en las pymes de
servicio de telecomunicaciones en el Estado Lara, tomando en cuenta dos variables
importantes: las Funciones y Roles Gerenciales, como un enfoque diferenciador entre las
organizaciones. Desde el punto de vista metodológico, se tomó como base el método
sistémico y el enfoque tanto cuantitativo como cualitativo, apoyado por la modalidad de tipo
descriptivo bajo la particularidad de un diseño de campo. Esta investigación se realizó sobre
una población de (10) pymes ubicadas en el Edo. Lara, donde estuvo representada por los
propios gerentes de cada organización en estudio, así como, por los integrantes pertenecientes
a la organización (Departamento Administrativo y Técnico), con la intención de obtener
mayor veracidad en los resultados. Para la recolección de datos se aplicó un instrumento
(cuestionario), bajo la escala de Likert conformado por (77) preguntas para los
Administradores y Técnicos y (82) preguntas para los gerentes, relacionadas con el quehacer
diario del propio gerente dentro de la organización, con el propósito de conocer como es su
desempeño en cuanto a sus Funciones y Roles Gerenciales dentro una empresa de servicio.
Dicho cuestionario se sometió a la validez de juicio de expertos, que luego se realizó el
análisis e interpretación de la información recabada y procesada en consistencia con las 2
variables, objetivos e interrogantes planteadas en el estudio. En este sentido se interpretó la
información obtenida presentada en forma resumida mediante tablas y gráficos, que
facilitaron la interpretación de los mismo a través de las conclusiones y recomendaciones.
Evidenciando en un alto cumplimiento el desempeño de las Funciones y Roles Gerenciales
por parte del ente directivo de estas pequeñas y medianas empresas de Telecomunicaciones.
Descriptores: Gerencia Empresarial, Funciones y Roles gerenciales.
ix
1
INTRODUCCION
En épocas anteriores se hablaba de los tiempos de placidez donde las
organizaciones pequeñas, medianas o grandes estaban aseguradas y donde sólo
bastaba con “existir” para que todas las cosas funcionaran convenientemente. Hoy en
día el macro entorno de una organización se modifica constantemente y por ende
conduce a las organizaciones a realizar cambios y revisiones de sus procesos que
permitan mantener a la empresa en competitividad frente a las demás organizaciones.
Por tanto el llevar de la mano a una organización dentro de un entorno
altamente turbulento e incierto, requiere de un conjunto de responsabilidades que un
líder ó gerente debe tener para alcanzar los objetivos, aparte de poseer una formación
donde se emplean métodos humanísticos y conceptuales que lo lleven a desarrollar
ciertas habilidades a la hora de relacionarse, informarse y tomar cualquier decisión que
sea en beneficio a la organización.
Aunado a lo anterior, el papel del gerente tiene gran importancia, ya que no es
sólo el dar órdenes y firmar cheques, sino también un conjunto de responsabilidades,
actitudes que debe tomar frente a sus miembros de la organización; es decir, el éxito
de la compañía está vinculado con el éxito de cada uno de los integrantes de la misma.
Por lo tanto el llevar el mando de una organización, exige desarrollar aptitudes,
Funciones y Roles Gerenciales que permitan alcanzar las metas propuestas para esa
determinada organización.
De todo esto se desprende que del desempeño de los gerentes va a depender el
desempeño que arroje la organización, es por ello, que la actividad gerencial se vuelve
cada vez más un tema discusión, sobre el cual se enfoca múltiples estudios en busca de
conocer más acerca de las cualidades como herramienta efectiva para el desarrollo de
las organizaciones.
2
Es por eso que para que la organización sea realmente productiva, eficiente y
óptima en su calidad de productos y servicio de fortalecer las habilidades requeridas
para el logro de ese desarrollo empresarial. En este contexto, el papel de los gerentes
dentro de las organizaciones es fundamental e indispensable, razón por la cual
preocuparse para que el buen desempeño se vuelva cada vez más una necesidad. Es
por eso, que nace la curiosidad en este trabajo por analizar la evolución de las
pequeñas y medianas empresas (pymes) de servicio en el sector de las
telecomunicaciones, conducidas directamente por su dueño, en su rol de "director de
orquesta", de la mano de las funciones, competencias directivas y Roles Gerenciales
que dicho gerente deben ejecutar dentro de la organización.
Dicho desempeño gerencial se asociará con las Funciones Gerenciales
propuestas por las teorías clásicas de la administración, funciones que se mantienen
hoy en día y que servirán como patrón de comparación para determinar cómo es el
desempeño de un gerente en la actualidad. De igual forma, este desempeño a evaluar
también será comparado bajo Roles Gerenciales, los cuales serán expuestos por los
principios teóricos de Henry Mintzberg, que ha estudiado con detenimiento el
quehacer de los gerentes para generar procesos de efectividad y eficiencia
organizacional ante un escenario de cambios constantes. De esta manera nos permitirá
conocer que tan efectivo debe ser una persona bajo el desenvolvimiento o cargo de
gerente en una determinada organización. Por lo tanto el presente estudio muestra su
contenido a través de los siguientes capítulos:
Capítulo I; hace referencia al Problema, su planteamiento, el objetivo general y los
objetivos específicos que persigue, la justificación e importancia de la investigación, y
finalmente el alcance y delimitación del estudio.
Capítulo II; se describe de forma detallada el marco teórico, el cual es todo el apoyo
teórico que soporta el desarrollo de la investigación.
Capítulo III; donde se esboza la metodología con la que se diseño la investigación.
Capítulo IV; donde se plantea el análisis e interpretación de los resultados.
Capítulo V; se presenta finalmente las conclusiones y recomedaciones de esta
investigación.
3
CAPITULO I
EL PROBLEMA
Planteamiento del Problema
Una de las agrupaciones sociales más importantes hoy en día son las empresas,
las cuales no se forman accidentalmente ni espontáneamente, sino que son creadas
porque uno o más individuos perciben que la acción coordinada de un número de
personas puede lograr algo que la acción individual no lo permite. Según Simón
(1945) citado por Rajadell (2003; p.24), define a la empresa como “organizaciones
definidas por una relación de autoridad ó un conjunto de elementos humanos, técnicos
y financieros ordenados según determinada jerarquía o estructura organizativa y que
dirige una función directiva o empresario”.
Aunado a la cita anterior Zerilli citado por Gil y Giner (2007; p.29) afirma que,
“la empresa es una suma de diferentes componentes: un objeto común, un conjunto de
personas y medios, un esfuerzo combinado y un sistema de dependencias y relaciones
que aseguren la coordinación”. Por lo tanto, define la empresa como “un conjunto de
medios humanos y materiales que se disponen para conseguir una finalidad según un
esquema determinado de relaciones y dependencias entre los diferentes elementos que
la componen”.
Tomando en cuenta las citas anteriores, esta claro que, las empresas están
compuestas por un conjunto de elementos interdependientes que están en constante
interacción y que por consiguiente conforman un sistema; es decir, las empresas son
vistas como un agente que organiza con eficiencia factores económicos para producir
bienes y servicios para el mercado con el ánimo de alcanzar los objetivos establecidos
para esa organización.
4
Pallares, Romero y Herrera (2005; p.41), comentan que a la empresa se la
puede considerar como "un sistema dentro del cual una persona o grupo de personas
desarrollan un conjunto de actividades encaminadas a la producción y/o distribución
de bienes y/o servicios, enmarcados en un objeto social determinado".
En este mismo sentido, Gill y Giner (ob. cit.), definen a la empresa como sistema
como “Un conjunto de partes interrelacionadas de forma directa o indirecta para
conseguir una finalidad. Esta finalidad no es más que la obtención de unos outputs
mediante un proceso de transformación de unos inputs”.
Ese sistema socio técnico abierto, compuesto por elementos o aspectos
organizativos logra una eficiencia en sus transacciones con el entorno. Por tanto este
constante intercambio de energía con el medio ambiente, lleva a cabo procesos de
reajuste que permite a dichas empresas alcanzar el equilibrio para preservar su
funcionamiento.
Dado esto, en la actualidad, debido a ese macro entorno lleno de cambios
constantes e incertidumbre y más aún la presencia de un alto nivel de competitividad
entre los individuos, la sociedad se vio obligada a crear una gran variedad de
empresas, las cuales pueden ser clasificadas en diferentes tamaños según su
aplicación, pero entre esa variedad de empresas existen hoy en día las protagonistas
que suelen marcar diferencia en esta sociedad y son las llamadas pequeñas y medianas
empresas (PYMES).
Estas empresas representan uno de los agentes fundamentales en el desarrollo
de todo sistema económico, desempeñando una serie de funciones sociales y
económicas que contribuyen al crecimiento de dicho sistema. Ahora bien, su
funcionamiento no se produce de una forma cerrada, sino que el mismo influye y es
influido por el ambiente o entorno que lo rodea; es decir, estas empresas prosperan
como sistemas creadores de valor cuando surgen y operan en contextos propicios y
cuando en ellos se despliegan practicas dirigidas al aprovechamiento de las
oportunidades que emergen en la compleja dinámica de los mercados.
5
Es por ello, que estas empresas son creadas con mayor facilidad debido a ese
gran interés por aumentar su productividad respecto a los bienes y servicios, para
satisfacer las necesidades de la economía doméstica y por ser un proceso de
transformación y producción adaptable y flexible frente a los cambios continuos del
mercado.
Ahora bien, a pesar de que este tipo de empresas son medianas o pequeñas, de
igual manera requieren definir su contextualización estructural y funcional mediante
una cultura que dependa del comportamiento del recurso humano, reflejándolo en su
óptimo desempeño organizacional, siendo la acción gerencial fundamental para
visualizar acertadamente hacia dónde se encaminan los esfuerzos en ese entorno lleno
de cambios y dinámica organizacional y social.
Por otra parte cabe acotar que dentro de este tipo de empresas existe una gran
cantidad que han surgido debido a esas necesidades existentes en la sociedad, cabe
mencionar las pequeñas y medianas empresas (pymes) de servicio en el sector de
telecomunicaciones. Este tipo de empresas requieren de ese gran desempeño
organizacional mencionado con anterioridad, para optimizar su calidad de servicio a
esa movilidad de participación en el entorno.
En otro orden de ideas, lo que se busca es que este tipo de empresas dedicadas
a brindar una atención personalizada en la búsqueda de optimizar las comunicaciones
ya sea empresariales, particulares o eventuales, perfeccionen siempre esa búsqueda de
la excelencia y calidad para lograr como misión fundamental y primordial la
satisfacción por parte del cliente con resultados financieros positivos que recaigan a la
organización.
En tal sentido, se puede decir que las Funciones Gerenciales (Planeación,
Organización, Dirección y Control) y Roles Gerenciales (Interpersonales, de
Información, de Decisión) en estas pequeñas y medianas empresas de servicio,
constituyen un factor determinante en el logro de los objetivos establecidos; ya que sus
actividades diarias están siempre relacionadas con la ejecución de proyectos que
satisfagan la necesidad de su entorno. Por lo tanto requiere ante cada uno de esos
6
proyectos u oportunidades de negocio implementar tanto las Funciones como Roles
Gerenciales, para alcanzar la eficacia en su calidad de procesos dentro de la
organización.
Asimismo para llevar a cabo esas Funciones y Roles dentro de la empresa,
debe existir la presencia de una dirección, que la mayoría de las veces se encuentra a
cargo bajo una sola persona debido a la magnitud de la empresa. Esta persona no es
más que un gerente o directivo que toda organización pequeña o grande debe disponer
para que las tareas y labores se efectúen de manera correcta permitiendo así lograr y
alcanzar las metas planteadas en la organización.
Según Chiavenato (2006; p.146). “la gerencia, se refiere a las organizaciones
que efectúan actividades de planificación, organización, dirección y control, a objeto
de utilizar sus recursos humanos, físicos y financieros con la finalidad de alcanzar
objetivos, comúnmente relacionados con beneficios económicos”. Todo esto con el
propósito de alcanzar niveles de eficiencia y calidad en la gestión.
Resulta claro que el desempeño del gerente en una organización es factor clave
y predominante para alcanzar esa competitividad directiva frente a las demás
organizaciones, siempre y cuando sus comportamientos tantos observables como
habituales contribuyan al éxito en la organización; es decir, que las actividades del
gerente gestionados a través de la correcta ejecución tanto de las Funciones como los
Roles Gerenciales, contribuyan a la mejoría tanto en la conducta de los empleados
como en el logro de las metas establecidas en la organización.
Por eso el que una empresa, en especial las de servicio en el sector de
telecomunicaciones, disponga de un gerente que lleve a cabo un buen y adecuado
desempeño gerencial, impide que se presencien dificultades que generen una
disminución en el logro de los objetivos y así poder garantizar una gestión eficiente a
través de la planificación de actividades, organización, ejecución de las tareas, control,
supervisión, evaluación y asesoramiento, participación a la hora de tomar decisiones,
motivación en las tareas, iniciativa y creatividad, capacidad de respuesta a proveedores
y clientes. En fin todos estos aspectos recaen de manera positiva en el
7
desenvolvimiento normal de las operaciones, lo que conlleva a un mayor prestigio,
credibilidad y competitividad por parte de la empresa.
Por otro lado, en complemento con las buenas habilidades y funciones que
debe desempeñar un gerente, para encaminar a su organización, la misma debe generar
un interés por la medición de ciertos activos intangibles presentes en la organización,
que de una u otra manera dan rumbo a cada una de las posibles dificultades que se les
pueda presentar en su entorno laboral. Dichos activos intangibles cabe mencionar
como de mayor importancia al capital humano y su buena comunicación; es decir, un
intangible es algo que “no se ve ni se toca”, pero que produce un valor al igual que la
facturación o los beneficios. La empresa debe analizar cuáles son los intangibles de
más valor para la misma, en especial las pymes deben de dejar de ver a los intangibles
como un gasto, pues son una inversión.
Por otro lado, Daft (2006; p.581) comenta que “las habilidades comunicativas
son parte esencial de todas las actividades” tomando como base esta cita, se puede
deducir que muchas de estas dificultades presentes en la mayorías de las pequeñas y
medianas empresas, se ven originadas principalmente por una mala ejecución de las
Funciones y Roles Gerenciales, pero estas parten en cierta manera por una mala
comunicación y toma de decisión entre los miembros de la organización y su gerente.
En este mismo sentido, Daft (ob. cit.) expone que los gerentes pasan al menos
el 80% de la jornada laboral en comunicación directa con la gente; es decir, dedican 48
minutos de cada hora a juntas, llamadas telefónicas, comunicación por internet o
conversación informalmente mientras recorren la oficina, dedican el restante 20% de
su tiempo al trabajo en la oficina, casi todo leyendo o escribiendo que también son
modalidades de la comunicación. Por tanto todas estas habilidades comunicativas son
parte esencial en las Funciones y Roles Gerencial, que garantizan una buena calidad en
los procesos de la organización conforme con la dinámica del mercado en el que se
encuentran.
8
En resumen los problemas en gran parte de las empresas del sector de
telecomunicaciones que se podrían evidenciar de manera lógica podría ser la
incapacidad para trasladar sus ideas y adaptar su organización a la rapidez de los
cambios actuales y prepararla para brindar el servicio requerido. Por lo tanto, si se
concibe a las organizaciones en general como sistemas dinámicos y complejos y si se
define la eficacia organizacional en términos de la habilidad demostrada por la
organización para una adaptación efectiva, se puede, entonces, inferir que el rol central
de la gerencia consiste en ayudar al sistema a mejorar su capacidad de adaptación. Por
lo tanto, el gerente será la figura visible y dominante del proceso de cambio, teniendo,
obviamente, la máxima responsabilidad para iniciar, apoyar y estimular los programas
de desarrollo y mejoramiento planteados en su organización.
Por tanto a la luz de los planteamientos anteriores, se pretende conocer con esta
investigación las funciones y aptitudes o desempeños de los gerentes como foco
principal para fortalecer esa competitividad directiva en las pequeñas y medianas
empresas de servicios del sector de telecomunicaciones en el Edo. Lara, en apoyo de
teorías y antecedentes a implementar, permitiendo así garantizar una mejor eficacia en
sus procesos organizacionales y poder responder a las siguientes interrogantes:
¿Están claramente definidas las Funciones de Planeación, Organización, Control y
Dirección en el desempeño de los gerentes dentro de estas organizaciones?
¿Los roles que llevan o ejecutan los gerentes son acordes para lograr los objetivos o
metas establecidas?
¿La toma de decisión de los gerentes es acertada para la solución de problemas
inesperados?
¿Están los gerentes involucrados en esa búsqueda de información y actualización del
día a día?
¿Están los gerentes al tanto con las normas, leyes y políticas a establecer y tomar en
cuenta dentro de la organización al momento de llevar a cabo un trabajo de campo?
9
Objetivos de la Investigación
Objetivo General
Analizar el desempeño gerencial en las pequeñas y medianas empresas (pymes) de
servicio en el sector de telecomunicaciones del Edo. Lara.
Objetivos Específicos
Diagnosticar las Funciones Gerenciales presentes, tomando en cuenta la teoría de
administración clásica, en las pymes del sector de telecomunicaciones.
Identificar los Roles Gerenciales actuales, apoyado bajo la teoría de Mintzberg, en las
pymes del sector de telecomunicaciones.
Describir el desempeño de los gerentes de las pymes de servicio en el sector de
telecomunicaciones, relacionando las Funciones y Roles Gerenciales.
Justificación e Importancia
La búsqueda incesante de la optimación y excelencia en los procesos, han
creado un paradigma distinto en la actualidad, lo cual es de vital importancia para las
empresas y en este caso en particular las de servicio en el sector de
telecomunicaciones el contar con gerentes que cumplan con un conjunto de
responsabilidades, aparte de poseer una formación donde se emplean métodos
humanísticos y conceptuales que lo lleven a desarrollar ciertas habilidades a la hora
de relacionarse, informar y tomar cualquier decisión que sea en beneficio de la
10
organización y de esta manera conduzca a la organización hacia el camino de la
eficiencia y eficacia.
Por lo tanto, hoy en día el tema tiene relación directa con la importancia
creciente de las organizaciones, independientemente de la concepción que se tenga de
ellas en la configuración de la sociedad. Si cada vez son más importantes las
organizaciones, es también cada vez más importante entender los procesos que
afectan a las personas inmersas en ella, pues las organizaciones son básicamente
realidades humanas y al trabajo que deben realizar quienes tienen la responsabilidad
de dirigir dichas organizaciones: los directivos. Por eso Mintzberg (1989; p.25),
comenta que “Ningún trabajo es más vital que la del directivo”.
Por eso, el presente trabajo se realiza con el fin de conocer y analizar los
principales aspectos que todo gerente de una organización debe tener, sus ventajas y
debilidades a la hora de relacionarse, informar o tomar decisiones, que permitan en un
futuro desarrollar habilidades con las cuales el trabajo se realice de forma eficiente,
innovador y a la hora de dirigir trascienda fronteras buscando así, la satisfacción entre
los miembros internos y externos a la organización.
La importancia de este trabajo de investigación, es servir de guía a las
pequeñas y medianas empresas, que quieran gestionar y entender de manera global lo
que conlleva el llevar un buen desempeño gerencial en todos los ámbitos de la
empresa, para que de esta manera ayude a ese gerente a aprovechar sus Funciones
gerenciales y aplicar o desarrollar sus Roles Gerenciales a través de su desempeño a
la hora de tomar conciencia e iniciativas, cambios pertinentes en su cultura de trabajo,
determinación e identificadores apropiados a su razón de ser, definición clara de su
misión y visión empresarial, logren mayor nivel de compromiso de su personal,
interrelacionen más adecuadamente con sus públicos y entornos, encuentren la
coherencia entre la comunicación interna y externa, creen una imagen de la
organización que no resulte arbitraria y sobre todo sepan saber reconocer el valor de
la empresa y darlo a conocer al mundo entero.
11
Por esta razón, el estudio, se centra en analizar el desempeño que llevan los
gerentes de las pymes de servicio de telecomunicaciones en relación con sus
actividades diarias dentro de la organización y sus objetivos establecidos. No todas
las organizaciones experimentan los mismos resultados de sus objetivos. No existe
una fórmula universalmente aceptada por la cual los gerentes puedan maximizar sus
contribuciones a sus organizaciones. Sin embargo, existe una correlación entre cómo
los gerentes atienden sus Funciones de Planeación, Organización, Dirección y
Control y las contribuciones que realizan a la efectividad organizacional. Existe
también una correlación entre el uso apropiado por parte de los directivos de los
Roles Interpersonales, de Información y de Decisión, en el cual los objetivos de la
organización son alcanzados exitosamente.
Al mismo tiempo, con este trabajo de investigación, se pretende corroborar
con basamentos teóricos tanto de Henry Mintzberg como de la propia administración
clásica, el análisis del desempeño gerencial actual en las pequeñas y medianas
empresas (pymes) de servicio en el sector de telecomunicaciones del Edo. Lara, lo
cual será una investigación de gran utilidad, ya que además de demostrar la
relevancia de optar por un buen gerente o líder dentro de la organización, permitirá
evaluar si realmente contribuyen y desempeñan un buen rol gerencial que le permitan
a los empleados y a los mismos gerentes relacionarse efectivamente con el público y
así lograr la optimización y calidad de servicio, lo cual redundará en beneficios para
la organización y su gente.
Aunado a lo anterior, este trabajo de investigación, será útil como aporte
complementario en las instituciones dedicadas a establecer la enseñanza con respecto
a la formación de futuros gerentes, generando de esta manera, personal especialistas y
experimentados que hoy en día se requieren para llevar adelante a una empresa y
darles a conocer, que la presencia de un directivo dentro de la organización es el pilar
fundamental, que une las piezas del rompe cabeza para formar un todo en un
propósito común.
12
En definitiva este trabajo de análisis servirá de antecedente a futuros
proyectos similares que persigan ahondar en esta misma línea de investigación, ya sea
en pequeñas, medianas ó grandes empresas así como públicas o privadas, que buscan
aportar unos resultados en el ámbito empresarial, que demuestren los beneficios de
una adecuada gestión del talento, y en especial, del talento directivo en las
organizaciones.
Alcance y Delimitaciones
El presente estudio propone abordar el análisis del desempeño de los gerentes
en las pequeñas y medianas empresas de servicio en el sector de telecomunicaciones
del Edo. Lara, las cuales fueron convenientemente seleccionadas por su ubicación y
por la similitud en cuanto al servicio a gestionar y suministrar al mercado, lo
suficiente para dar respuesta a las interrogantes del proyecto.
La investigación se desarrollará, basándose en el estudio de dos variables: Las
Funciones Gerenciales (Planificación, Organización, Control, Dirección y Toma de
Decisiones) tomando como base la teoría de la administración clásica de diversos
autores y los Roles Gerenciales propuestos por Henry Mintzberg (Interpersonales, de
Información y de Decisión).
El período de tiempo previsto para la realización de la investigación abarcará
el lapso 2011-2012.
13
CAPITULO II
MARCO TEÓRICO
Antecedentes de la Investigación
Los antecedentes están centrados en el análisis de algunas investigaciones que
se han realizado anteriormente, con el propósito de comparar y comprobar los
planteamientos que de alguna manera están relacionados con este trabajo de
investigación. Por lo tanto cabe citar:
En el ámbito local, Bracho (2002), llevó a cabo un trabajo de investigación, en
donde su propósito fue determinar cual era el desempeño de las Funciones
Gerenciales y Roles Gerencial que predominaban en los egresados de la maestría del
programa gerencial empresarial; es decir, Bracho fundamentó su estudio en el
proceso administrativo integrado por actividades de planificación, organización,
control y dirección como funciones propias del quehacer gerencial, así como en los
Roles Gerenciales Interpersonales, de Información y de Decisión desarrollados por
Mintzberg.
La metodología enmarcada por el autor fue un diseño de investigación
descriptiva y de campo, en donde incorporó como elemento útil una adaptación de la
técnica de retroalimentación de 360°, así como un cuestionario contentivo con una
serie de interrogantes relacionadas con las actividades que un gerente lleva a cabo en
el cumplimiento de las labores y Roles Gerenciales dentro de una empresa. Dicho
cuestionario fue aplicado a 18 profesionales egresados de la III cohorte de la maestría
del programa gerencia mención empresarial del decanato de administración y
contaduría de la UCLA.
14
En términos generales Bracho concluyó que los egresados de la III cohorte del
programa gerencial empresarial demuestran un alto nivel de cumplimiento en cuanto
a las Funciones Gerenciales, pero a su vez pudo apreciar cierta debilidad en aspectos
relacionados con el nivel técnico del proceso de planificación, liderazgo y
herramientas de control, los cuales son aspectos que siempre deben prevalecer y
llevarse de la manera correcta en una organización.
De igual forma Bracho pudo notar cierta debilidad con respecto a la toma de
decisión específicamente en la correspondiente a la asignación de recursos y
negociaciones. Dado estas dificultades presentadas en su trabajo de investigación,
Bracho recomienda en primera instancia la participación de los gerentes en
actividades de capacitación relacionada con manejo de herramientas de control con el
fin de promover el uso de las técnicas más novedosas que, en esta materia se están
aplicando y favorecer su incorporación a la gestión diaria.
El aporte que este trabajo de investigación desarrollado por Bracho otorga al
presente estudio, se basa en la importancia del rol gerencial que deben desempeñar
los gerentes en cualquier organización, ya que su buen papel dentro de la empresa
dependerá los efectivos resultados que arroje ante los objetivos establecidos. Por eso
es importante el tomar en cuenta la recomendación que sugiere Bracho en cuanto a
capacitaciones del manejo del control y posteriormente la decisión, que de una u otra
manera ayuda al desarrolla personal y sobretodo aumenta las habilidades a ejecutar
dentro de la empresa.
Por otra parte el desarrollo que llevó a cabo Bracho con respecto al enfoque de
evaluación de 360°, es un valor agregado al caso de estudio, ya que de esa manera
permite complementar la recolección de datos y sobretodo permite obtener mayor
veracidad y fidelidad con respecto al desempeño del gerente dentro de la
organización.
15
En el ámbito internacional, Valencia (2004), desarrollo una, el cual planteó
como objetivo general el conocer las estrategias utilizadas para el manejo gerencial
de las empresas de la región; es decir, el autor buscar conocer cómo se planea, se
controla, se desarrolla el liderazgo, se asumen los retos y la competitividad dentro de
la organización. Dicho estudio se fundamenta en la compilación y análisis de los
resultados obtenidos de la investigación de carácter exploratoria sobre las Habilidades
Gerenciales en el Área Metropolitana Centro Occidente. Para el desarrollo de la
investigación exploratoria se efectúo un trabajo de campo en el cual se realizaron
encuestas, entrevistas y un trabajo de observación directa.
Por otro lado, el autor seleccionó empresas que por su peso económico, el
número de trabajadores y estructura administrativa pudieran aportar al estudio, en la
cual analizó en cada una de ellas las variables como: delegación de funciones, criterio
para delegar funciones, innovación y creatividad, canales de comunicación y manejo
de la información, manejo de herramientas administrativas, fomento al trabajo en
equipo y las características personales del líder, los cuales son aspectos que de una u
otra manera se comentan en este trabajo de investigación.
Entre las conclusiones que llegó el autor con su estudio cabe mencionar, el
que los gerentes de las muestras en estudio poseen variedad de funciones, es decir,
son poli funcionales, lo que demuestra que no existe una delegación de funciones
dentro de la organización debido a la falta de asignación de funciones para cada uno
de los trabajadores de las empresas.
Por otra parte, el autor comenta que solo un pequeño porcentaje poseen
indicadores de efectividad que les facilita saber el nivel de eficiencia y eficacia que
hay dentro de las compañías manejando los objetivos alcanzados, ejecutados y los
programados, sin embargo expone que hay un alto grado de desconocimiento de los
Roles y Funciones Gerenciales, lo que implica la necesidad de elaborar diferentes
tipos de capacitación en las organizaciones.
16
Este trabajo de investigación genera un valor agregado al presente trabajo en
lo referente a la capacitación hacia los gerentes, para poder llevar a cabo de manera
eficiente tanto sus Funciones como Roles Gerenciales y así optimizar sus capacidades
instaladas, haciéndolos más competitivos frente a las demás organizaciones.
En el ámbito Nacional, García (2005), en su estudio, propuso un modelo de
mediación de las competencias directivas entre la implantación de un sistema de
gestión de conocimiento y los resultados organizativos, sobre la base de un estudio en
profundidad de la literatura científica y la aplicación práctica de dichos sistemas; es
decir, el autor se propuso estudiar las funciones mediadoras de las competencias
directivas entre la gestión del conocimiento y los resultados organizativos en el marco
de la gestión de talento.
Este trabajo llevado a cabo por García, fue diseñado bajo la modalidad de una
investigación empírica, estructurada en 2 etapas. La primera tuvo como objetivo
desarrollar un instrumento de medida del modelo, la segunda, pretendió aplicar la
información obtenida de dicho instrumento de medida para evaluar los efectos del
modelo sobre los resultados. Dicho instrumento fue aplicado a 512 pymes de la
comunidad valenciana, dirigido a la dirección general de la empresa, ya que es el
capital humano con mayor visión global de la empresa y además dispone de la
información necesaria para responder el cuestionario que el autor ha diseñado.
Entre las conclusiones que el autor llegó, cabe mencionar con respecto a la
dimensión de competencias directivas que la muestra en estudio arrojó un valor
interesante y fuerte en base a las competencias personales e estratégicas, lo cual el
autor comenta que dicho resultados confirman la importancia de la misma en la
medición con los resultados organizativos. García en base a esos resultados expone
que a medida que disminuyen o se hace más sencillos los procesos de planeación,
aumentará la productividad, y en último termino la competitividad tanto de la
organización como de las personas.
17
Esta investigación aporta como aspecto de importancia, el desarrollo y
formación de las competencias directivas como uno de los aspectos preponderantes
para el buen desempeño gerencial y el de la organización, ya que al disponer de
buenas competencias de la mano generará buena mejoría de comportamiento y
resultados con el resto de los integrantes pertenecientes a la organización.
Por lo tanto el considerar la medición de las competencias directivas, permite
evaluar el conjunto de conocimientos, habilidades, destrezas y actitudes que son
aplicables al desempeño de una gerencia, a partir de los requerimientos de calidad y
eficiencia esperados por el sector productivo, esta gerencia permitirá contar con
personal competente, y esto puede ser considerado como una condición necesaria,
aunque no suficiente para ayudar que las empresas alcancen sus objetivos y metas.
En el ámbito local, también se tiene a Jiménez (2007), qué abordó un trabajo,
en donde su objetivo fue describir el clima organizacional del ministerios, luego
evaluar las Funciones Gerenciales y finalmente establecer una relación entre las
Funciones Gerenciales y los factores del clima organizacional. Jiménez manifiesta
que el implementar procesos administrativos cabalmente en todas sus etapas
transforma a la organización es un lugar dinámico, que se moviliza en función de las
metas y proporciona satisfacción laboral a todo el personal, lo cual influirá en el
ambiente general de la organización produciendo así un clima de armonía.
Entre sus propósitos para su trabajo de investigación, estuvo el describir el
clima organizacional del ministerio de Agricultura y tierra de Barquisimeto tomando
en cuenta variables como el liderazgo, toma de decisión, motivación y comunicación.
Por otro lado se planteó evaluar las Funciones Gerenciales de dicho ministerio y
establecer con esto una relación entre esas funciones y el clima organizacional.
La metodología que el autor enmarcó en esta investigación, se define como
descriptivo y de campo, en la que desarrollo la recopilación de datos a través de la
aplicación de un cuestionario a los gerentes de la institución, que para su caso fue a
11 ejecutivos.
18
Esta investigación es de gran contribución al presente trabajo, ya que refleja o
manifiesta la importancia de la comunicación y necesidad de flexibilizar todos sus
procesos generando una satisfacción laboral. Este aporte es valioso para la población
en estudio de la pymes, ya que son pequeñas empresas que en su mayoría no suelen
tener una estructura como tal definida. Por tanto las recomendaciones que sugiera
dicho autor serán de gran valor para nuestro trabajo de investigación.
Siguiendo este ámbito local, Falcón (2007), desarrolló un trabajo, donde
planteó como uno de sus objetivos el identificar los mecanismos de comunicación
que permitan el desempeño de las tareas y asignaciones de las responsabilidades del
personal que conforman la gerencia de la fundación programa de alimentación escolar
del Edo. Lara (FUNDAPAEL).
Dicha investigación estuvo enmarcada dentro de un estudio de campo con
diseño documental, con carácter descriptivo, puesto que se desarrollo con fuentes
primarias procesadas por medio de la aplicación de una encuesta tipo cuestionario a
los directivos de la fundación y al gerente de recursos humanos y una guía de
observación documental. Por lo tanto esta investigación tuvo como población: 2
miembros del consejo directivo, 1 auditor interno, 1 presidente, 1 gerente general, 1
consultor jurídico, 1 gerente de administración, 1 gerente de operaciones y 1 gerente
de recursos humanos para un total de 9 sujetos de estudio.
Falcón comenta entre sus conclusiones que, en la organización hay presencia
de debilidad en cuanto a la supervisión y buen control de los recursos destinados a la
fundación, esta situación es insostenible al momento de ejecutar el programa de
alimentación, pues no permite que los insumos lleguen a tiempo por ejemplo a las
madres colaborados y por ende la comida a los beneficiarios.
Por tanto Falcón plantea realizar una presentación a nivel de alta gerencia y
directivos para proponer la implementación de la propuesta del modelo de gestión por
competencia como una herramienta gerencial para la toma de decisiones, con vista a
mejorar el desempeño del recurso humano en la institución.
19
Por otra parte, en el ámbito internacional, Cardona (2010), llevo a cabo un
trabajo de maestría, cuyo propósito fue conocer cuáles son las habilidades gerenciales
de los directivos docentes de las instituciones educativas que impactan la calidad de
la educación, vistas desde las concepciones de la gestión escolar y analizadas desde
las concepciones teóricas de la administración como ciencia aplicada de la gestión
organizacional. Este trabajo llevó a cabo la recopilación de datos a través de una
encuesta, en donde el autor analizó 8 habilidades gerenciales básicas que impactan la
calidad de la educación, entre las cuales se encuentra el liderazgo, la capacidad de
comunicación, el trabajo en equipo, la capacidad de negociación, la orientación hacia
la calidad, la toma de decisiones, el pensamiento estratégico y el espíritu
emprendedor.
Dicha encuesta fue aplicada a 160 instituciones educativas en el Departamento
de Caldas, los cuales plasmaron sus percepciones con respecto a cada una de las
habilidades gerenciales propuestas dentro de la investigación, permitiendo esto
evidenciar el impacto que poseen cada una de las competencias gerenciales definidas
en el estudio.
Entre las conclusiones que pudo llegar el autor en base a la recopilación de
datos obtenida, comenta que la capacidad de liderazgo de los directivos en las
muestras de estudio, impacta la calidad de la educación, desde la destreza que poseen
estos para influenciar a las personas que integran la comunidad educativa en función
del alcance de los procesos necesarios para desarrollar estrategias concretas
orientadas hacia el mejoramiento de las prácticas académicas y de gestión,
comprendiéndose esto como la manera más efectiva de comprender la necesidad de
establecer nuevas alternativas para alcanzar sistemas integrales enmarcados dentro de
la satisfacción de las necesidades especificas del sector educativo en términos de
calidad.
20
Este trabajo es interesante, ya que plantea la importancia que son las
habilidades gerenciales de un directivo docente para alcanzar una educación de
calidad, ya que este debe comprender las nuevas dinámicas de la realidad y las
exigencias del entorno con respecto a la construcción de conocimientos aplicados que
evidencien la formación académica de los estudiantes, dentro de los procesos de
mejoramiento de la realidad social.
Por otra parte, el desempeño de un directivo debe poseer un alto sentido de
orientación hacia la calidad, siendo esto una de las habilidades gerenciales más
importantes dentro del estudio, ya que con la aplicación de dicha competencia se
puede evidenciar el interés profundo por la implementación de procesos de mejora los
cuales son el resultado de las evaluaciones constantes de cada uno de los procesos,
contribuyendo esto al desarrollo de actividades de retroalimentación con las cuales se
construyen los planes de acción de acuerdo a las sugerencias y recomendaciones
realizadas por la comunidad.
En este mismo sentido, Oviedo (2010). Desarrolló un trabajo de investigación,
en donde planteó como objetivo central analizar el liderazgo de los directivos para el
fomento de la integración comunitaria del Liceo Bolivariano Reinaldo Reyes, en
Cambural, estado Yaracuy. El estudio se basó en la Teoría de la Gerencia
Participativa y fue de naturaleza cuantitativa, de campo, de carácter descriptivo no
experimental y transeccional. La muestra seleccionada: treinta y tres (33) docentes y
treinta y un (31) representantes. La recolección de los datos se efectuó mediante la
técnica de la encuesta y el instrumento utilizado fue una escala de opinión para
diagnosticar las características del liderazgo presente en los directivos y el liderazgo
adoptado para el fomento de la integración comunitaria.
El análisis de los datos se realizó con base en la estadística descriptiva; y entre
las conclusiones que arrojó, se tiene que: los directivos, en opinión de la mayoría de
los docentes y de los representantes, no presentan las características del liderazgo en
cuanto a destacado, pertenencia al grupo, complejidad, ser prototipo ideal, conductor
21
motivador, oportunidad de rol, compromiso, credibilidad, y capacidad comunitaria.
De igual manera se destaca, que no exhiben ningún estilo de liderazgo, lo cual indica
que tienen deficiencias para lograr influenciar y organizar a la comunidad educativa
alrededor de actividades de interés compartido y, por lo tanto, la institución escolar
investigada muestra un bajo nivel de integración comunitaria.
De acuerdo con la información obtenida, se recomendó fortalecer la
comunicación entre los directivos y el resto de actores educativos, para consolidar
proyectos internos en los cuales se logre la participación comunitaria. Asimismo,
establecer alianzas estratégicas con los Consejos Comunales, como entes de
participación que pueden canalizar la gestión escuela-comunidad.
Para la presente investigación, el estudio descrito se considera relevante toda
vez que permite una aproximación al conocimiento de las causas que impiden el
establecimiento de relaciones adecuadas entre la comunidad educativa y las
exigencias propias de la participación del resto de los integrantes del entorno
comunitario, a partir de las carencias de un estilo de liderazgo por parte de los
directivos.
De igual manera este trabajo en similitud a los anteriores, recalca la importancia
de las competencias directivas como una herramienta fundamental para la toma de
decisiones. Dicha gestión de competencias constituyen un modelo de participación y
estímulo adaptable; es decir, es un modelo integral de gestión de los recursos
humanos que contribuye a tal fin, detectando, adquiriendo, potenciando y
desarrollando las competencias que dan valor añadido a la organización y que le
diferencia en su sector. Este aporte aplicado a las pymes de servicio, generaría una
dirección donde prima el factor humano, en el que cada persona deba aportar sus
mejores cualidades a la organización.
22
Por otro lado, se habla de que la mayoría de las empresas en general invierten
de forma muy tímida en el desarrollo de sus equipos, pero desconocen de la
importancia de invertir en la formación de un capital intelectual como factor
diferencial.
De esta forma, puede apreciarse la importancia que tienen los antecedentes
señalados con anterioridad, para la realización de este estudio, ya que servirán como
complemento para nuestro análisis del desempeño gerencial en las pequeñas y
medianas empresas de servicio del sector de telecomunicaciones del Edo. Lara y
poder así facilitar recomendaciones para un mejor desempeño frente a su unidad y al
mundo entero.
Bases Teóricas
Una vez planteado el problema y los objetivos a investigar, es indispensable el
estudiar aspectos teóricos que sustentaran el presenta trabajo de investigación.
Desempeño Gerencial
En la sociedad actual, llena de cambios constante y mucha incertidumbre
afecta a las organizaciones empresariales, ya sea pequeña, mediana o grande desde el
punto de vista estructural, cultural y de comportamiento. No obstante, es importante
señalar el papel ó desempeño que ejerce la persona o personas que tienen la
responsabilidad de dirigirlas: “El Gerente”.
Tal y como se describe en este contexto, es evidente que el “Gerente” debe
poseer una serie de competencias relacionadas con el buen manejo de la información,
comunicación y el conocimiento, ya que esta composición contiene los elementos
clave para mantener y superar la competitividad y excelencia en los negocios. De
manera que, su trabajo debe estar orientado hacia una gerencia, donde su labor
experimente una manera distinta de ejercer sus funciones, en tanto pueda desarrollar
23
en él un conjunto de competencias gerenciales que le permita no ser un componente
más de la lógica tecnológica.
La definición de gerente ha evolucionado con el transcurrir del tiempo,
tradicionalmente la definición de gerente según Drucker (1975; p.46) citado por
Cordero (2006), se entendió como la persona que asume la responsabilidad del
trabajo de otros.
Por otra parte Stoner y Wankel (1989) igualmente citado por Cordero (ob.
cit.), describen a los gerentes como los planificadores, organizadores, lideres y
controladores de la organización.
Por lo tanto está claro la importancia que recalcan los autores con respecto al
papel de un gerente en una empresa, sea grande o pequeña. Para esta investigación a
desempeñar en las pymes de servicio en el sector de las telecomunicaciones, el papel
del gerente es fundamental y de gran importancia, ya que este tipo de empresas
dedicada en su mayoría a prestar servicios, requieren de supervisión en la totalidad de
sus horas laborales, puestos que realizan cierta cantidad de proyectos que requieren la
aprobación por parte de directivo de la unidad para poder llevar a cabo la actividad y
sobretodo poder generar la satisfacción al cliente, lo cual es el propósito común, en
este tipo de empresas.
Por lo tanto, es indispensable la acción del gerente, ya que por ser una
organización pequeña con poca cantidad de empleados, suele ocurrir que no disponen
de un departamento o divisiones como tal dentro de la organización y por ende a la
hora de tomar una decisión a una determinada situación resulta algo negativo, puesto
que cada persona miembro de la organización se inclinará por la respuesta que le fuera
favorable, lo que conlleva a que dificulte una mejor integración con el grupo de
trabajo y a la final no se alcance la meta establecida.
24
Por eso, el disponer de un gerente se evita que ocurran conflictos entre los
miembros de la organización a la hora de tomar una acción, ya que el gerente según la
situación, sus conocimientos, experiencias, habilidades y comentarios propios de cada
uno de los empleados se encargara de tomar la decisión del que hacer y mientras esto
ocurre los demás miembros de la organización siguen con sus labores de manera de
tener esa respuesta rápida una vez el gerente haya coordinado todas las acciones de la
organización.
En fin, se puede decir que los gerentes asumen una gama extensa de funciones
para guiar a una organización hacia el logro de sus objetivos establecidos, aunque
Naim (1989) citado por cordero (ob. cit.), manifiesta que es imposible que el gerente
desempeñe todos sus roles o funciones simultáneamente, pero debe de tratar de
encontrar la mejor combinación de ellos para lograr así la eficiencia y más aun la
eficacia dentro de la organización.
Empresa
Según Mercado (1997; p.33), define a la empresa como una unidad
económica-social en la que el capital, el trabajo y la dirección se coordinan para
lograr una producción que responda a los requerimientos del medio humano en la que
la propia empresa actúa.
Por otra parte, Rajadell (2003; p.24), comenta que en términos taxonómicos
dentro del reino de las organizaciones, las empresas forman un orden. El concepto de
empresa (palabra que proviene del latín prenderé, acometer una cosa que implica
trabajo o presenta dificultades) no es simple y consecuentemente, ha recibido
distintos significados.
Desde el enfoque neoclásico la empresa es considerada una unidad
económica: de producción y representa una forma para llegar a configurar un plan de
acción para Optimizar su función objetivo, consistente en maximizar su beneficio. A
partir de los años cuarenta surgen nuevas corrientes. Algunas de las definiciones que
25
se exponen son complementarias en ellas subyace la idea de que una empresa ha de
ser capaz de obtener productos o servicios para vender con más eficacia de lo que
harían sus partes constitutivas por separado.
Aunado a lo anterior, Pallares, Romero y Herrera (2005; p.41), comentan que,
la empresa se la puede considerar como "un sistema dentro del cual una persona o
grupo de personas desarrollan un conjunto de actividades encaminadas a la
producción y/o distribución de bienes y/o servicios, enmarcados en un objeto social
determinado".
Tomando como base estas teorías propias de los autores se dice que la
empresa no es más que una organización definida por una relación de autoridad; es
decir, como un conjunto de elementos humanos, técnicos y financieros ordenados
según determinada jerarquía o estructura organizativa para alcanzar un propósito
común.
Todas y cada una de estas definiciones expresan a la empresa como un
sistema socio técnico abierto compuesto por cinco elementos principales o aspectos
organizativos (técnico, de dirección, humano, cultural y político) para lograr
eficiencia de sus procesos con el entorno. La empresa como sistema, representa un
conjunto de elementos estructurados agrupados en subsistemas, de manera que la
eficacia de una empresa es superior a la suma de la eficacia de cada uno de los
subsistemas que actúan en el seno de la misma.
En otras palabras las empresas buscan conseguir una finalidad. Esta finalidad
no es más que la obtención de unos outputs mediante un proceso de transformación
de unos inputs. Asimismo, es necesario un proceso de retroalimentación para que la
empresa se adapte a los cambios que se hayan producido. Según la figura que se
presenta a continuación.
26
Figura N° 1. Empresa como sistema
Fuente: Dos Santos 2012
Para Rajadell (ob. cit.), “La empresa no es un ser vivo, pero se comporta como
tal. La empresa busca el crecimiento, de una otra manera, por un comportamiento no
siempre racional. Si la empresa no crece, parte de su esencia se pierde y manifiesta
una atrofia indeseable en su estructura y actividad. Por todo ello la definición y
orientación del crecimiento es algo esencial con la definición de los aspectos básicos
de la actividad empresarial”.
Elementos de una Empresa
Como se comento en el párrafo anterior, la empresa busca crecimiento, pero
para poder crecer requiere de elementos que lo ayuden a orientar su estructura y
actividad para poder generar resultados positivos y satisfactorios al entorno que lo
rodea.
Según Sánchez (2010; p.9), toda empresa dispone de componentes que
trabajan en conjunto para un mismo fin. Entre los elementos que la componen están:
Actividad, Objetivo, Finalidad, Organización, Medios y Responsabilidad.
27
La actividad: Es a lo que se dedica, lo que la empresa realiza. En el mundo
moderno existen multitud de actividades empresariales.
El Objetivo: La Obtención de beneficio Económica (ganancias) es el fin
principal, porque si una empresa no Io alcanza, más tarde o más temprano acabara
por desaparecer Además, pueden existir otros objetivos secundarios tales como:
creación de empleo, mejora de la calidad, cuidado del medio ambiente, etc.
La organización: Es fundamental en cualquier actividad. Muchas veces la
buena marcha de un negocio y la supervivencia de una empresa dependen de su modo
de Organizar el trabajo.
Los medios: Todo lo que se necesita para el desarrollo de la actividad
empresarial. Sin medios no podría funcionar. Distinguiremos entre:
Medios humanos: los trabajadores y el empresario. Con frecuencia se les
denomina recursos humanos v también capital humano.
Medios materiales: los edificios, las instalaciones, la maquinaria, vehículos,
dinero, etc.
La responsabilidad: Uno de los aspectos que distinguen ala empresa como
ente económico. Aunque tenemos que hablar de responsabilidades, en plural, ya que
toda actividad empresarial implica un conjunto de ellas.
Características de las Empresas
En este apartado Ruiz y Mandado (1989; p.59), afirman las características más
importantes que presentan las empresas con éxito. “El análisis de esas características,
reflejan que esas empresas saben moverse en un torbellino dinámico que les obliga a
continuos desplazamientos entre un aparente caos y una continuidad”. Según la figura
que se presenta a continuación.
28
Figura N° 2. Característica de las Empresas
Fuente: Ruiz y Mandado. La innovación tecnológica y su gestión (1989; p.59)
Dichos autores Ruiz y Mandado (ob. cit.), comentan que mantenerse de forma
continua entre las mejores empresas exige un gran esfuerzo, un adecuado dominio de
la técnica y un cierto grado de suerte, y por ello son pocas las empresas que lo logran.
La práctica ha demostrado que las empresas que son capaces de permanecer a la
vanguardia de una determinada tecnología son aquellas que quieren, saben y pueden
revitalizarse y renovarse.
Tomando como base los comentarios de ciertos autores, está claro que el
mantener una empresa dentro de un ambiente lleno de cambios turbulentos y
dinámicos requiere de gran esfuerzo, pero si se aplica de manera eficiente y eficaz los
resultados valdrán la pena. Por otra parte se habla de que las empresas que se
mantienen a la vanguardia porque quieren y saben cual es su desempeño en el
mercado, pero esto no se genera de un momento a otro sino que requiere de tiempo
para ir formando esa empresa en un todo; es decir, la creación de muchas empresas la
mayoría de las veces son establecidas por las necesidades propias del entorno, es por
ello, que existe en la actualidad una gran diversidad de empresas de diferentes
tamaños (pequeñas, medianas y grandes), así como de diferentes sectores
(industriales, comerciales y de servicio).
29
Tal es el caso de este trabajo de investigación, la cual el análisis del
desempeño gerencial, se llevara a cabo en pequeñas y medianas empresas (pymes) de
servicio en el sector de las telecomunicaciones. Este tipo de pequeñas y medianas
empresas tienen como misión asegurar el constante crecimiento de la organización,
superando las expectativas de servicios de nuestros clientes, logrando así una
satisfacción total en los mismos; buscando siempre la excelencia en su gestión, con
resultados financieros positivos, a través de recurso humano capacitado, con
tecnología de vanguardia y servicio de Calidad. Dichas empresas surgieron debido a
esas necesidades empresariales, particulares o eventuales que se fueron y se van
presentando en este entorno tan cambiante y dinámico.
Pequeñas y Medianas Empresas (PYMES)
Según Decreto 1547 de la Ley de Promoción y Desarrollo de la Pequeña y
Mediana Empresa, en su Artículo tercero y a los efectos de Ley
(http://camova.lacoctelera.net/post/2009/02/27/pymes-venezolana-y-competitividad),
se entiende por: Pequeña y mediana empresa(Pyme), la unidad de explotación
realizada por una persona jurídica que efectúe actividades de bienes industriales y
servicios conexos, comprendida en los siguientes parámetros: (a) planta de
trabajadores con un promedio anual no menor de once (11) trabajadores, ni mayor a
cincuenta (50); (b) ventas anuales entre nueve mil una (9001) y cien mil(100.000)
unidades tributarias.
Más allá de esta definición legal, Páez (2004; p.110), citado por Campos, I
(2009), las define como dispositivos socioeconómicos que generan riquezas y
empleo. Asimismo plantea los atributos que las pymes poseen para dar respuestas con
mayor velocidad a los constantes cambios del entorno y del mercado.
Al respecto, Castillo y Cortelles (1988; p.110) citado por Campos (ob. cit.)
conciben a las pymes como “unidades productivas pequeñas que pueden localizarse
en áreas relativamente periféricas y utilizar fuerza de trabajo marginal”.
30
Características de las Pequeñas y Medianas Empresas (PYMES)
Según Castillo y Cortelles (ob. cit.), se caracterizan por ser empresas que:
Realizan un aporte fundamental a la democracia económica, al promover la
participación social y la democratización del capital.
Reducen las brechas existentes entre los pequeños talleres artesanales de la
economía informal y las grandes empresas.
Las relaciones laborales y humanas desempeñan un papel muy particular,
dado que existe mayor posibilidad de contacto entre el dirigente y el
trabajador y, por consiguiente, se establecen mejores canales de
comunicación. Lo anterior incide positivamente, en los trabajadores, quienes
encuentran más sentido a los esfuerzos que despliegan.
Por otra parte Castillo y Cortelles (ob. cit.), consideran que las pequeñas y medianas
empresas tienen diversos aspectos positivos como los siguientes:
Estas empresas desempeñan una intensa labor y utilizan una técnica de
producción relativamente sencilla la cual corresponde con la abundancia de
trabajo y la escasez de capital que existe en casi todos los países en proceso de
desarrollo.
Proporcionan la mayor parte de los empleos (sobre todo de gente recién
emigrada de zonas suburbanas y rurales).
Proporcionan bienes y servicios a gente de bajos recursos, en pequeñas
cantidades para satisfacer necesidades básicas (zapatos, uniformes escolares,
ropa etcétera).
Se considera más eficientes en el empleo del capital y en el manejo del ahorro,
el talento empresarial y otros recursos que de otra manera no pudieran
manejarse: un mecánico automotriz típico tiene diez años de experiencia
como aprendiz y maestro antes de abrir su propio taller.
31
Proporcionan un lazo vital a la empresa moderna, al distribuir sus productos y
elaborar artículos terminados para su venta y exportación.
Estas empresas tienen éxito por servir a un mercado limitado o especializado,
el cual no es atractivo para las grandes empresas.
Según Rodríguez (2002; p.100), comenta que “el conjunto de pequeñas y
medianas empresas absorbieron gran parte de la actividad comercial, de servicios e
industrial”. Actualmente los países desarrollados y en proceso de desarrollo muestran
en sus respectivas ramas, la participación considerable de la pequeñas y medianas
empresa.
En este mismo sentido, Rodríguez (ob. cit.), dice que a nivel mundial se observa
que tanto en países desarrollados (Estados Unidos, Japón. Alemania. Italia, etc.)
Como en países en proceso de desarrollo (Brasil, Argentina. Chile. México. etc.), la
pequeña y mediana empresa controlan un porcentaje significativo de la actividad
económica.
Desempeño de las Empresas
Una vez que la empresa está establecida y ha logrado consolidar sus ventas y
sus resultados, es muy común que éstas comiencen una etapa de satisfacción, en la
que puede suceder que no se adviertan posibilidades de mejora o diversificación; o no
se identifiquen algunos síntomas de estancamiento.
En base a esto, toda empresa debe tener una idea exacta de la situación en la
que se encuentra en el momento del análisis y a partir de allí, prever el futuro, pero
para ello es imprescindible el que toda empresa revise su desempeño como tal frente
al mercando tan cambiante en el que se encuentra.
32
El analizar el desempeño de una empresa es un estudio delicado y profundo,
pero en primera instancia debe tenerse en cuenta si la empresa está obteniendo el
mejor resultado posible o si se están aprovechando íntegramente las oportunidades de
empresa, el analizar la situación o el estado del plan de negocios de la empresa se
está llevando a cabo con respecto a lo planificado desde el comienzo de las
operaciones.
Muchas empresas, en sus etapas tempranas, trabajan en forma reactiva, es
decir, a medida que surgen los problemas. Esto da más flexibilidad al comienzo, pero
puede costar tiempo y dinero si se sigue trabajando de la misma forma cuando la
misma ya ha pasado a etapas de consolidación.
La mejor opción es responder al día a día con una estrategia de mediano y
largo plazo definida, de forma de asignar prioridades en el corto plazo.
Pero toda esta situación y planteamiento en el contexto para analizar el
desempeño de una empresa, debe principalmente partir por si se cuenta con el
personal calificado y suficiente para dicha empresa, ya que si toda empresa dispone
de un buen recurso humano, entonces la organización puede ser encaminada por un
buen camino, ya que la misma es dirigida y desempeñada por cada una de esas
personas que se desenvuelven dentro de la organización. Como se indicó en párrafos
anteriores “el éxito de la empresa está vinculado con el éxito de cada uno de los
integrantes de la misma”.
Por eso Rodríguez (2002; p.170), agrega que hay tres grupos de personas que
deben entender la naturaleza de la administración de una empresa:
Aquellos que desempeñan puestos directivos, porque tales personas requieren de un
claro conocimiento de la misma; un concepto ligero sobre la naturaleza de la
33
administración provoca pérdida de tiempo en actividades no administrativas, con el
consiguiente perjuicio de las funciones operacionales.
Las personas que ocupan puestos de nivel operativo (empleados de oficina.
trabajadores, etc.), y tiene comprensión de la naturaleza administrativa, los guía a
tener confianza en la habilidad de sus jefes para administrar y este aspecto de apoyo
es deseable para cualquier jefe o supervisor. Por el contrario cuando los trabajadores
se dan cuenta de que sus jefes no saben cuáles son sus funciones, provoca la falta de
confianza y reduce el apoyo y la capacidad para ejercer su autoridad y lograr que las
cosas se lleven a cabo.
Un tercer grupo interesado al respecto es el de profesores, tratadistas y
estudiantes quienes no podrían hacer progresos en este campo si no comprenden su
naturaleza.
Para el caso de este trabajo de investigación, el cual se ejecutará en pequeñas
y medianas empresas, a pesar de ser pequeñas no significa que no dispongan de
personal calificado para llevar a cabo las unciones laborales, al contrario requiere de
persona altamente capacitado que posiblemente se adapte de manera rápida y flexible
a la organización y esté sobretodo dispuesto a adaptarse a desempeñar diversas
funciones en caso de presenciar la ausencia de algún personal; es decir, este tipo de
empresa manejan poco personal pero el personal que labora debe ser adaptable a
cualquier situación que se les presente, por eso se dice de manera general que las
pymes son empresas flexible de respuesta rápidas a las necesidades del entorno.
Funciones Gerenciales
Cualquier actividad que se desarrolle en una empresa supone un ordenamiento
lógico, que se alcanza a través de la acción, el proceso y la gestión administrativa. Las
empresas se proponen misiones, propósitos y estrategias de largo alcance, objetivos de
34
mediano plazo y metas de corto alcance, pretendiendo incidir de manera contundente
en la vida de los conglomerados humanos que les rodean. De ahí que la administración
sea un proceso interno que crea el medio ambiente adecuado para facilitar el
cumplimiento de un determinado objeto Social.
Quienes dirigen tienen una gran responsabilidad en el cumplimiento de la
gestión institucional: primero, deben planear y al mismo tiempo organizar la forma
como se van a las acciones, además, es su obligación dirigir y controlar lo pensado y,
finalmente evaluar los resultados. Según la figura siguiente.
Figura N°3. Funciones Gerenciales
Fuente: Daft. Introducción a la administración. (2006; p.8).
Sin embargo Daft (ob. cit.), identifica funciones adicionales a la
administración, tal como lo es la toma de decisiones. Dicha función será un
subconjunto de las 4 funciones ya mencionadas con anterioridad.
Planeación como Función Gerencial
Una de las responsabilidades fundamentales de los directivos o gerentes, es
decidir la orientación futura de su organización y la manera de lograrlo. Pero, ¿cómo
35
planear para el futuro en un ambiente inseguro y de cambios incesantes? la mayoría de
las organizaciones se hallan en esta situación.
Según Fayol, “la planeación es una función clave y por eso señala que todo
plan debe tener las características de unidad, continuidad, flexibilidad y precisión. La
esencia del planeamiento radica en hacer el mejor uso de los recursos”.
Por otra parte, Mercado (ob. cit.), especifica a la planeación como el proceso
de definir los objetivos y determinar los medios para alcanzarlos; es fundamental
analizar por anticipado los problemas, planear posibles soluciones y señalar los pasos
necesarios para llegar eficientemente a los objetivos que la solución elegida define.
La planeación debe por lo tanto según Mercado (ob. cit.), fijar el curso
concreto de acción que ha de seguirse, estableciendo los principios que habrán de
orientarlo, la secuencia de operaciones para realizarlo y la determinación de tiempo
necesario para su conclusión.
Por eso, cabe destacar, para el caso de las pymes a estudiar, esta función
gerencial a pesar como dice Mercado (ob. cit.) se lleve de manera informal, debe ser
ejecutado y tomado en cuenta siempre dentro de la empresa, ya que por ser una
organización de servicio requiere ante el comienzo de cada uno de los proyectos el
ejecutar un análisis de cual seria los objetivos y metas a alcanzar y a través de qué
medio se lograra. Por tanto el que un gerente en este tipo de empresa emplee de
manera eficaz esta función, es un valor agregado para la organización, ya que
dependiendo de la acción tomada en la función serán los resultados que arrojara al
final de la ejecución del proyecto. Según la siguiente figura a continuación.
36
Figura N° 4. Proceso de la Planeación
Fuente: Daft. Introducción a la administración. (2006; p.219)
Importancia de la Planeación
Aunado a lo anterior, Mercado (Ob. cit.), comenta que la función de la
planeación es tan importante como organizar, dirigir o controlar, porque la eficiencia
no se logra con la improvisación y, si administrar es “hacer a través de otros”,
necesitamos primero hacer planes sobre la forma como esa acción se habrá de
coordinar.
El objetivo no se lograría si los planes no lo detallan para ser alcanzados. Todo
control seria poco efectivo si no se compara con un plan previo. Sin planes se trabaja a
ciegas.
Tomando estos comentarios del autor y direccionándolo a las pymes en
estudio, se puede deducir que esta función es sumamente importante para este tipo de
empresa, ya que dependiendo de los planes que se ejecuten, permitirá guiar a los
empleados a la ejecución del trabajo; es decir, a la hora de realizar un trabajo de
37
campo a un determinado cliente, la empresa y más aun el gerente deben planificar que
requerimientos necesitan para poder llevar a cabo, como lo es recursos materiales,
financieros y humanos, luego el determinar cómo ejecutar cada trabajo y finalmente
planificar el tiempo requerido para cumplir con cada una de las tareas a emplear en el
servicio a suministrar. Por tanto la planeación es el paso que da comienzo a la
ejecución de un trabajo o proyecto dentro de las pymes de servicio.
La necesidad de planear, esencialmente se deriva del hecho de que toda
empresa, o institución opera en un medio que experimenta constantes cambios
(tecnológicos, políticos, competitivos, actitudes y normas sociales, económicos)
derivados del proceso de globalización y también es una de las actividades más arduas
y complejas que confronta el hombre, no hacerla bien no es ningún pecado, pero sí lo
es contentarse con hacerla menos que bien.
En todo proceso de planeación, se lleva a cabo la ejecución de planes de
acción, que permiten de una manera conseguir las metas establecidas. Dichos planes a
generar pueden ser empleados en una determinada situación, los cuales puedes ser
incluido en programas y proyectos o planes que estén dirigidos a las actividades que se
efectúan varias veces dentro de la organización, los cuales se verán reflejados en
reglas, políticas y procedimientos.
Por lo tanto, al hablar de los componentes de la planeación, se habla de 2
tipos de planes a ejecutar, ya sean los planes de una sola vez o los planes
permanentes. Según la figura siguiente.
38
Cuadro N° 1. Componentes de la Planeación
Planes para una sola vez Planes permanentes
Programas: Políticas:
- Planes para cumplir la meta de
una vez
- Esfuerzo importante cuya
realización puede tardar varios
años
- De gran alcance; puede
relacionarse con varios proyectos
Ejemplo: Convertir todos los
archivos en documentos digitales
- De amplio alcance: una directriz
general
- Basadas en las metas
globales/plan estratégico de la
empresa
- Definen los limites dentro de los
que deben tomarse las decisiones
Ejemplo: Políticas de un lugar de
trabajo sin drogas; políticas contra el
acoso
Proyectos: Reglas:
- Una serie de planes para alcanzar
una meta para una sola vez
- De menor alcance y complejidad
que un programa; menor
horizonte temporal
- A menudo parte de un programa
más extenso
Ejemplo: Renovar la oficina; instalar
una intranet para la compañía
- De corto alcance
- Describen como se efectúa una
acción en particular
- Pueden aplicarse a un ambiente
concreto
Ejemplo: No fumar en áreas de la
planta donde se guarden materiales
peligrosos
Procedimientos
- A veces llamadas procedimientos estándar de operación
- Definen una serie exacta de pasos para alcanzar ciertas metas
Ejemplo: Procedimientos para emitir rembolsos; procedimientos para atender las
quejas de los empleados
Fuente: Daft. Introducción a la administración. (2006; p.144)
Para el presente caso en estudio, los componentes de la planeación es un
término común a observar en las pequeñas y medianas empresas (pymes) y más aún
en las empresas de servicio en el sector de telecomunicaciones, la cual deben existir
ambos tipos de planes que permitan que la empresa siga su rumbo sin desviaciones.
Es aquí donde el gerente de la organización debe marcar cuáles son esos planes por
ejemplo en el caso de los planes permanentes a tomar en cuenta a la hora de empezar
a diseñar y a trabajar en un trabajo a un determinado cliente, es decir, para todo los
tipos de servicios o trabajos a realizar dentro de la organización debe existir una serie
39
de procedimientos rutinarios e importantes que se deben de llevar a cabo. Por ejemplo
el de implantar un archivo de calculo que involucre todos y cada uno de los
requerimientos indispensables para poder ejecutar la necesidad del cliente.
Entre esos requerimientos se puede mencionar por ejemplo: descripción del
suministro o material a emplear, mano de obra interna, mano de obra externa,
estimación del transporte de los suministros al lugar del trabajo, viáticos a considerar.
En fin todos estos requerimientos incluyen ciertos procedimientos que siempre
deberán ser tomados en cuenta a la hora de comenzar a desarrollar una nueva
oportunidad de trabajo al cliente.
Por otra parte, es importante recalcar que para que una empresa desarrolle
planes de acción, ya sea de una sola vez o permanentes, deben tener en mano o
conocer cuáles son los objetivos a ejecutar y más aun cuales son las metas que la
empresa se propone alcanzar.
Objetivos: Mercado (1997; p.175), comenta que toda actividad guía hacia un
fin; por lo tanto, la actividad de la empresa se debe conducir a un fin previamente
determinado. “Los objetivos son los fines o propósitos hacia los cuales se deben
dirigir los esfuerzos de un grupo de humano”.
Según Hitt, Black y Porter (2006; p.279), afirman que “uno de los primeros
desafíos que enfrentan los administradores cuando establecen los objetivos es
determinar sus prioridades. Sin un entendimiento claro de cuales objetivos son los
más importantes y de las prioridades temporales, los empleados trabajarían
enemistados entre si o crearían conflictos innecesarios”.
Por eso, tomando la cita de Mercado (ob. cit.), “la planeación interviene en
forma determinante en la formulación de los objetivos, de la cual se depende que las
políticas, pronósticos y procedimientos sean las herramientas necesarias para lograr
40
los objetivos deseados. De esta manera los objetivos ayudan a los gerentes a no
desviarse del camino trazado”.
Políticas y Pronósticos: Estas políticas a considerar como una de las
herramientas dentro del proceso de planeación, según Rue y Byars (1995; p.74), no es
más que “las guías generales de acción que se refieren al logro de las metas”.
Alan Filley y Robert House citado por Rue y Byars (ob. cit.), señalan 4
características principales que describen al término de las políticas y son:
1. Las políticas son guías de acción que dirigen las actividades de la
organización hacia metas prescritas.
2. Las políticas limitan a menudo el comportamiento al prescribir métodos para
el logro de las metas y por lo tanto puede ser un instrumento para controlar el
comportamiento.
3. Las políticas ayudan a la toma de decisiones al establecer reglas que juzgan la
aceptación o no aceptación de cursos alternativos de acción.
4. Las políticas ayudan a asegurar un comportamiento estable, consistente,
uniforme y viable que es conveniente para la organización.
Según, Mercado (1997; p.187), las políticas son “normas de acción, expresadas
en forma verbal, escrita o implícita, que son adaptadas y seguidas por un dirigente”.
Para el caso de las pymes, a pesar de ser pequeñas empresas, el trabajo que deben
realizar las dedicadas a la categoría de servicio deben considerar el emplear políticas
que ayuden a prevenir desviaciones del curso de acción deseado proporcionándoles
guías definidas a seguir. De esta manera, el que estas empresas dispongan de políticas
genera mayores canales de comunicación entre el gerente y sus empleados, genera
coordinación y cooperación entre las unidades organizacionales, ya que cada uno
operará bajo las mismas reglas y los mismos límites establecidos.
41
De esta manera el que existan diversos tipos políticas dentro de la organización de
una u otra manera facilita el desempeño del gerente a llevar la supervisión y
seguimiento de sus empleados, ya que si el personal que labora confía en que sus
acciones están de acuerdo con las políticas establecidas, lo más probable que este
personal actúe con gran iniciativa y voluntariamente asuman responsabilidades dentro
de la organización. Según la figura a continuación.
Figura N°5. Tipos de políticas
Fuente: Rue y Byars. Administración “teorías y aplicaciones”. (1995; p.76)
Además de tomar en cuentas las políticas como herramientas para el proceso
de la planeación, Rue y Byars (ob. cit.), comentan que “las misma esta incompleta a
menos que se hagan pronósticos sobre el futuro”.
Según Enciclopedia Sopena (1995; p.952), "Un pronóstico es un inicio o una
señal por donde se puede saber una cosa futura mediante indicios".
Procedimientos: Todo tipo de situación que genera un resultado viene
vinculado por la realización de unos procedimientos previamente analizados y
estudiados para la obtención de buenos resultados. Por eso para el caso de las pymes
42
de servicio en el sector de telecomunicaciones, se requiere que la misma empresa
detalle las labores a desempeñar, con el objeto de establecer un sistema en la
operación, ya que no es posible que cada una de las personas, lleven a cabo sus
operaciones sin un orden en especifico.
Por eso, el instaurar unos procedimientos tiene a establecer el orden, ya que
procura detallar cada operación ordenándola cronológicamente explicando la manera
de hacer cada paso, señalando los responsables, para sí generar una rutina que deberá
invariablemente seguirse cada vez que se presente un caso semejante, como lo es en
este caso, el llevar a cabo un trabajo de campo a un determinado cliente de la
sociedad.
Aunado a lo anterior, Mercado (1997; p.193), define los procedimientos como
“una guía para la acción, porque detalla en forma precisa e inflexible cómo se va a
desarrollar tal o cual actividad”. Mercado (ob. cit.), comenta que es “una secuencia de
labores debidamente ordenadas, cuyo objetivo principal es llevar a cabo una
determinada labor”.
Es importante recalcar según este autor que los procedimientos se apoyan en
los objetivos, políticas y pronósticos, ya que son consecuencia de los mismos.
De acuerdo con los razonamientos que se han venido realizando, se puede
entonces hablar del resultado o el fin hacia donde se quiere alcanzar con el empleo de
todas estas herramientas; es decir, el establecimiento de las metas como parte de la
visión en todas las organizaciones.
Metas: Robbins (1998; p.59), comenta que las metas “son la principal fuente
de motivación en el trabajo”; es decir, las metas aumentan el desempeño y dan lugar
al rendimiento. Hitt, Black y Porter (2006; p.288), definen las metas como “un
proceso especifico de planeación para administrar el desempeño”.
43
Por lo tanto, el establecer metas y sobretodo el alcanzarlas, es como llegar a la
cima de todo este recorrido lleno de procesos, barreras e incertidumbre. Para las
pymes en estudio es importante que el gerente tome en cuenta las metas alcanzar ante
un determinado proyecto y más aun hacérselas saber a cada uno de los miembros que
estarán involucrados en esa acción. Por otra parte, es importante recalcar, que este
tipo de empresas el gerente debe plantear las metas ya que lo que se busca son
respuesta rápidas ante las necesidades de la sociedad, pero también es importante que
en cierta manera el gerente de la organización permita que las metas sean decididas
de forma participativa, ya que genera un valor agregado a la organización, ya que los
mismo empleados aceptan a la meta como un objetivo deseable por el que hay que
trabajar y de esta manera se genera resultados posibles en cada una de las acciones de
los empleados, ya que están comprometidos por la acción que van a desarrollar para
generar ese mismo fin para la comunidad.
Por lo tanto el establecer las metas y sobretodo el permitir la participación de
los miembros en conjunto con el gerente a la hora de esta implantación, generara
resultados positivos tanto laboral como personal, ya que además de generar los
resultados que se tenían establecidos, lograran satisfacción por parte del cliente, lo
cual es la misión principal en este tipo de empresas y por ende crearan un mejor
ambiente entre la unidad directiva y el resto de la organización, permitiendo un
mayor crecimiento personal gracias al alto nivel de emotividad, comunicación y
confianza.
Finalmente se puede concretar que la planeación como función gerencial
facilita en las organizaciones y en este estudio se pretende conocer como esta
determinada en el desempeño de las pymes.
44
Organización como Función Gerencial
Una vez la empresa establece que quiere alcanzar, cuales son los objetivos a
desarrollar y cuáles son las políticas y procedimientos a implantar para dicho alcance,
es momento entonces de asignar y dar comienzo a esos planes ya establecidos, ya que
lo importante no es solamente el planear y ya sino el planear y el comenzar a ejecutar.
Es por eso que las Funciones Gerenciales esta constituidas por 4 elementos que de
una u otra manera están relacionadas de manera consecutiva para que todo gerente
pueda dirigir y encaminar una empresa pequeña, mediana o grande dentro de este
entorno lleno de cambios dinámicos y constantes.
En base a lo anterior, el siguiente paso que todo gerente debe desarrollar es la
función de la organización.
Rue y Byars (1995; p.117), definen la organización como “un grupo de
personas que trabajan juntas en algún tipo de esfuerzo concertado o coordinado para
lograr objetivos”, como tal, una organización proporciona un medio para lograr los
objetivos que no se podrían alcanzar por individuos trabajando separadamente. El
proceso de la organización es el grupo de actividades necesarias para lograr objetivos
comunes y la asignación de cada grupo a un administrador que tiene la autoridad
necesaria para supervisar a la gente que lleva a cabo las actividades.
Según Mercado (1997; p.267), “la organización es la estructura técnica de las
relaciones que deben existir entre las funciones, niveles y actividades de los
elementos materiales y humanos de un organismo social, con el fin de lograr su
máxima eficiencia dentro de los planes y objetivos señalados”.
45
Ventajas de la Organización
1. Se conocen mejor las actividades
2. Hay mejores relaciones de trabajo
3. Se ayuda a la especialización
4. Se facilita la delegación de autoridad
5. Crece la eficiencia
Sosteniendo los comentarios de cada uno de estos autores en cuanto al término de
la organización, es importante recalcar que la misma no se genera de manera
desordenada sin lógica alguna, al contrario, para que cada uno de los individuos
miembros de la empresa ejerzan su labor de tal forma que vaya acorde a los objetivos
y metas establecidas, debe por ende existir una división de trabajo, donde cada uno de
los individuos desempeñen una determinada labor que en conjunto forman un mismo
fin, por esos los autores comentan que la organización es básicamente un proceso de
división del trabajo acompañado por una delegación de autoridad adecuada.
Estructura: El sistema que define los límites de la organización como lo es la
división del trabajo y demás funciones dentro de los cuales opera la empresa, es la
estructura de la misma. Mercado (1997; p.268), comenta que “aunque no hay dos
empresas que sean idénticas, hay ciertos requerimientos comunes a todas ellas”, su
aplicación variará según la misión establecida por esa organización frente a su
sociedad.
Según publicaciones vértice (2008; p.3), la estructura es “la forma de
organización que adoptan los componentes de un conjunto o bien de un sistema bajo
condiciones particulares de tiempo y lugar”.
Se dice que existe una estructura cuando una serie de elementos se integran en
una totalidad que presenta propiedades específicas como un conjunto, y cuando
46
además las propiedades de los elementos dependen de los atributos específicos de la
totalidad.
Para Tamaya (1975) citado por las publicaciones vértices (ob. cit.), “la estructura
es la caracterización de un todo por las relaciones mutuas que implican la distribución
y el orden de sus partes”.
División de Trabajo: Gulick citado por Chiavenato (1989; p.113), “la división del
trabajo constituye la base de la organización”. Esta conduce a la especialización y a la
diferenciación de las tareas. La idea básica era que las organizaciones con elevada
división del trabajo serían más eficientes que aquellas con poca división del trabajo.
La división del trabajo además puede ser en dos direcciones: vertical y
horizontalmente. La primera de ellas corresponde a los niveles de autoridad y
responsabilidad, definiendo los diferentes escalones de la organización. La otra,
según los diferentes tipos de actividades desarrolladas en la organización; en un
mismo nivel jerárquico, cada departamento o sección pasa a ser responsabilidad por
una actividad específica y propia.
Departamentalización: Rue y Byars (1995; p.119), la departamentalización es “el
método que se usa más frecuentemente para llevar a cabo la división del trabajo”. La
departamentalización comprende actividades de grupo en unidades de trabajo
relacionadas.
47
Mercado (ob. cit.), comenta que una empresa se divide en departamentos por las
siguientes razones:
1. Por la necesidad de agrupar actividades en sectores especializados y bajo la
responsabilidad de un objetivo.
2. Por el límite de la capacidad de un ejecutivo para manejar un numero
creciente de subordinados.
Es importante destacar la visión del investigador con base a los comentarios de
Mercado (ob. cit.), para el caso de las pymes en estudio la departamentalización como
tal no debería encontrarse definida, por ser empresas pequeñas de pocos integrantes,
pero a pesar de eso deberían establecer la división de trabajo, o asignación de
actividades correspondientes a cada uno de los miembros integrantes de la
organización, y más por ser empresas de servicio, se requiere que cada quien cumpla
una actividad primordial para poder progresar de manera rápida y poder satisfacer al
cliente con el trabajo requerido. Este tipo de empresas requieren de mucha
investigación, preparación, búsqueda y trabajo. Por tanto el que cada integrante
conozca su desempeño dentro de la organización es fundamental, ya que de esta
manera la empresa se encaminara a un muy buen ritmo hacia el alcance de las metas
establecidas.
Aunado a lo anterior es importante recalcar, que a pesar de que este tipo de
empresas no dispongan de una formalización en su departamentalización, establecen
normas, políticas y delegar autoridad, de tal forma que cada quien cumpla sus
autoridades y sobretodo rinda cuentas a su delgado en caso del que el gerente no se
encuentre presente. Elementos típicos en las pymes de servicio.
48
Autoridad, Poder y Responsabilidad: para Rue y Byars (1995; p.123), la autoridad
es “el derecho de mandar e invertir recursos”. Las líneas de autoridad sirven para unir
los distintos componentes de la organización. Una delegación de autoridad que no
esté clara es la fuente principal de confusión y conflicto dentro de una organización.
Bateman, T. y Snell (2001; p.298), definen la autoridad como “el derecho
legitimo a tomar decisiones y a decir a la gente que hacer”. Estos autores indican que
un jefe tiene autoridad para darle orden a un subordinado.
La autoridad reside en los puestos más que en las personas. Por ello, el trabajo de
director de una división en particular le confiere autoridad sobre ella, al margen de
cuantas personas hayan ocupado ese puesto y quien lo ocupe ahora.
Bateman y Snell (ob. cit.), comentan que en las empresas privadas, los
propietarios tienen la autoridad. En la mayoría de las empresas pequeñas de
estructuras encilla, el dueño funge como gerente y por ende tiene la autoridad. El
poder es diferente al término de autoridad, ya que el poder “es la habilidad de mandar
o de aplicar la fuerza y no va acompañada necesariamente por la autoridad”. El poder
se deriva del control de recursos.
Por otra parte, la responsabilidad Bateman y Snell (ob. cit.), la definen como
“la razón del logro de los objetivos, el uso de recursos y la adhesión a políticas de
organización”. Una vez que se acepta la responsabilidad resulta una obligación para
realizar el trabajo asignado.
En las pymes de servicio en el sector de telecomunicaciones se debería
encontrar una única autoridad “el gerente”, pero si varios integrantes con poder y
todos los miembros con responsabilidad. Para este caso el poder depende del mando;
es decir, para que un integrante pueda ejecutar una acción fuera de sus tareas
cotidianas deben consultar a su potestad en este caso el gerente de la aprobación para
llevarla acabo. Esto suele ocurrir con frecuencia, ya que este tipo de unidad directiva
49
no se encuentra en su totalidad de horas laborales dentro de la organización. Por lo
tanto los miembros deben consultar ya sea por escrito o llamadas telefónicas de
alguna acción a ejecutar fuera de lo establecido, esperando la aprobación por parte de
la unidad directiva para poderla llevar a cabo.
Pero el término responsabilidad si es algo que todo miembro de la
organización debe asumir desde un principio que ingresa a dicha empresa, ya que es
un compromiso que dicho integrante aportara para el logro de los objetivos de la
organización y como estas empresas suelen ser muy flexible, dependiendo de los
resultados que arroje el personal, la unidad directiva les va asignando tareas y
responsabilidades de un momento a otro, generando así un mayor crecimiento
personal y organizacional.
Por lo tanto el proceso de organizar busca establecer la estructura orgánica
más eficiente y eficaz. Una buena organización satisface, la necesidad objetiva de
que cada trabajador conozca y realice su función dentro del organismo con el mínimo
de esfuerzo, el menor costo y el máximo rendimiento. A su vez el comprender la
importancia de definir claramente los procesos de una organización permite tener las
riendas de la misma, realizar cambios sin demoras, acoplar situaciones nuevas y
evaluar cuáles deben ser eliminadas.
Por otro lado el contar con una estructura así sea sencilla, es fundamental para
la planificación y el control de los procesos dentro de la organización, ya que se
relacionan directamente con la distribución de autoridad y responsabilidad dentro de
toda la empresa; es decir, la organización es la segunda fase del proceso
administrativo, a través de ella, el sistema establece la división del trabajo y la
estructura necesaria para su funcionamiento. Con sus principios y herramientas, se
establecen los niveles de autoridad y responsabilidad, se definen las funciones, los
deberes y las dependencias de las personas o grupos de personas.
50
Dirección como Función Gerencial
Tomando como bases los objetivos y metas a alcanzar así como las
herramientas, procedimientos y función de actividades, el gerente de toda empresa
debe de encaminar todos estos requerimientos y poner a funcionar la organización en
el rumbo correcto. La dirección como parte de la función gerencial es fundamental,
ya que dependiendo del desempeño de dicha función por parte del gerente dependerá
los resultados arrojados en toda la organización.
Stoner, Freeman y Gilbert (1996; p.13), definieron el término de dirección
como “el proceso de dirigir, mandar, influir y motivar a los empleados para que
realicen tareas esenciales”. Las relaciones y el tiempo son fundamentales para las
actividades de dirección.
Según Rodríguez (ob. cit.), se entiende el término de dirección como “el
proceso de hacer que otros coordinen sus esfuerzos, su inteligencia y su voluntad para
obtener resultados, que solo con el esfuerzo aislado no sería posible”. Está claro que
el dirigir, es necesario considerar a las personas tal y como son, con sus
conocimientos (lo que saben), sus capacidades (lo que pueden) y sus voluntades (lo
que quieren) con el fin de transformarlas al incrementar sus conocimientos, mejorar
sus capacidades, corregir sus hábitos y modificar sus comportamientos.
Por eso, la función de dirección en toda empresa, es vital y beneficiosa siempre y
cuando el directivo tenga la responsabilidad de obtener al máximo el
aprovechamiento de los recursos escasos de que disponen; es decir, que optime cada
uno de los recursos y logre con ellos el mejor resultado posible.
51
Importancia de la Dirección
La función de dirección implica conducir os esfuerzos de las personas para
ejecutar los planes y lograr los objetivos de un organismo social. La dirección como
función gerencial es el elemento central dentro de la administración con el que se
logra la realización de lo planeado, mediante el ejercicio de la autoridad y mando con
base en la toma de decisiones , ya sea de manera directa o al delegar con mayor
frecuencia tal autoridad. Se transmite su autoridad y sus resultados por medio de la
comunicación, se vigila simultáneamente que se cumpla de manera adecuada todas
las órdenes emitidas dentro de la organización.
La dirección al igual que las Funciones Gerenciales en general es un sistema,
el cual está estrechamente relacionado con la estructura de la empresa. La estructura
proporciona el diseño para la forma en que habrá de funcionar la organización y la
dirección moviliza a los recursos humanos dentro de este diseño.
Por lo tanto, la dirección, es una fuerza que por medio de la toma de
decisiones basada en conocimiento y entendimiento relaciona entre si e integra a
través de los procesos de unión apropiados a todos los elementos del sistema
organizado para alcanzar los objetivos predeterminados. Según la figura a
continuación.
52
Figura N°6. La Dirección como Sistema
Fuente: Rodríguez. Dirección moderna de organizaciones. (2006; p.98)
Dentro del proceso de dirección, implica la ejecución de ciertas actividades,
habilidades y aptitudes necesarias, por medio de las cuales se lleva a cabo la acción
de dirigir. Estas son difíciles de establecer, ya que se dan en la práctica
indistintamente. Son 4 procesos principales, tal como lo muestra la figura siguiente:
Figura N°7. Procesos de la Función Dirección.
Fuente: Dos Santos 2.012
MOTIVACIÓN COMUNICACIÓN
TOMA DE
DECISIONES LIDERAZGO
53
1. Motivación
Según Rodil y Mendoza citados por Según Valencia (2006; p.332), definen a la
motivación como, “todos aquellos factores capaces de provocar, mantener y dirigir la
conducta hacia un objetivo”.
Much y García citados por Según Valencia (ob. cit.), comentan que la motivación
“significa mover, conducir, impulsar la acción”.
El autor Louis Allen citado igualmente por Según Valencia (ob. cit.), habla de la
motivación como, “el trabajo que realiza un administrador para inspirarse, animarse e
impulsar a sus subordinados”.
Samuel C. Certo citado por Según Valencia (ob. cit.), nos dice que la motivación
es, “el estado interno de un individuo que lo hace comportarse en una forma que
asegure el logro de algunas metas”.
Se han utilizado varios términos, para describir las fuerzas motivantes en la
conducta humana. Algunos de estos términos son: empuje-aspiraciones-deseos;
aunque cada término tiene un significado preciso en la teoría psicológica, pueden ser
agrupados, para nuestro propósito, ya que cada uno es sentido por el individuo como
una fuerza motivante. Como resultado de percibir una necesidad, de crear dentro del
individuo una tensión o desbalance que conduce a actividades que intenten reducir la
atención creada.
Según Valencia (ob. cit.), la importancia de lo expuesto anteriormente es la
siguiente: “si los esfuerzos de las organizaciones para motivar a los empleados han de
ser exitosos, la administración debe crear necesidades sentidas en los individuos u
ofrecer un medio de satisfacer necesidades existentes en los individuos. Asi, al
motivar a los empleados debemos conocer lo más posible sobre sus necesidades”
54
Por otro lado es importante resaltar que dentro de este término de la motivación
actúa una variable importante que es la satisfacción, que según el autor Valencia (ob.
cit.), significa generalmente “la complacencia por haber experimentado diversas
actividades y recompensas”. La palabra satisfacción, se utiliza para calificar los
resultados que haya experimentado el empleado.
Por lo tanto la motivación y la satisfacción según el autor están relacionadas, pero
no se trata de conceptos sinónimos. La motivación concierne fundamentalmente a la
conducta orientada hacia los objetivos. Un ejemplo citado por el mismo autor
comenta de un financiero que trabaja horas extras para perfeccionar el presupuesto,
éste financiero está desplegando un alto nivel de motivación, en cambio un jefe de
departamento que presume haber elaborado su presupuesto rápidamente en sus ratos
perdidos, solo para calmar al contador, está relevando una baja motivación desde el
punto de vista de la organización.
2. Comunicación
Según la revista de antiguos alumnos (IESE) (1999; p.21), se entiende el proceso
de la comunicación, como la capacidad de escuchar y transmitir de manera efectiva
empleando el canal adecuado en el momento oportuno y proporcionando datos
concretos para respaldar sus observaciones y conclusiones.
Es importante distinguir entre el origen y el transmisor en un canal simple de
comunicación, porque puede haber fallos en ambos puntos. En una comunicación de
persona a persona, el transmisor es la voz. Los problemas de voz son poco corrientes,
pero la mayoría de los problemas pueden darse en el origen, debidos a la
personalidad, experiencia y habilidad del orador.
55
Para obtener una buena comunicación, es necesario eliminar problemas en todas
las fases del canal. Según Cohen (1991; p.259), los problemas pueden agruparse en
tres tipos:
Problemas técnicos
Muchas personas tienen dificultad para expresar ideas complejas a la hora de
emitir un mensaje, ya sea a nivel técnico o abstracto. Otro aspecto importante es la
capacidad del que recibe para entender el mensaje que se le transmite, esto
desempeña un papel importante en su efectividad.
En este tipo de problemas, las personas tienden a guardar la información para
si mismas por muchas razones: porque desean conservar el poder que el conocimiento
o la experiencia parece otorgarles, por timidez, por vergüenza, por la incertidumbre
que se tiene acerca de la exactitud de la información, por miedo a quedar ridículo o
simplemente por desconocer la pertinencia o importancia de sus conocimientos o
experiencias.
Problemas de comunicación de ida y vuelta
Los directivos no solo tienen el problema de superar sus propios fallos en la
emisión de la información, sino también el de inducir a otras personas a comunicarse
con ellos. Aparte de dar el ejemplo debido y hacer a los demás conscientes de sus
necesidades de información, es preciso tener la capacidad suficiente para reconocer
los problemas de otras personas y cambiar su actitud de un modo adecuado.
Por eso la comunicación es pilar fundamental para poder andar a una
organización y más porque hay tantas maneras de expresarse y comunicarse, que
tanto el directivo como sus subordinados deben saberlo llevar de una manera
eficiente. El autor Cohen (ob. cit.) comenta que en una organización se emplean
muchas actividades que implican la comunicación como lo son:
56
Comunicación hacia arriba: Involucra informes, hojas de trabajo,
recomendaciones de solución de problemas, transmisión de información, etc.
Comunicación hacia abajo: Involucra instrucciones y ordenes, entrenamiento,
asesoría, transmisión de información, información a los subordinados de su
rendimiento, etc.
Comunicación horizontal: Involucra conferencias, reuniones con colegas,
clientes, proveedores y mandos de otras áreas, discusión de datos diversos y
problemas, información sobre progresos y adelantos, etc.
Por eso la herramienta de la comunicación involucra en su totalidad todas las
actividades que se llevan a cabo dentro de la empresa en donde involucra tanto al
directivo como a los subordinados, por eso es importante el que la empresa y los
miembros de la misma sepan manejar esta herramienta con total eficiencia, ya que de
ello dependerá en cierta manera los resultados arrojados.
3. Toma de Decisiones
Una decisión, es un término que se involucra todo el tiempo, en todo momento y
en cualquier lugar. Es una elección que se hace a partir de las alternativas disponibles.
Daft (2006; p.187), comenta que la realización de una elección es parte principal de la
toma de decisiones.
Por lo tanto, según Daft (ob. citado), la toma de decisiones no es más que “un proceso
de identificar problemas y oportunidades y resolverlos”. La toma de decisión implica
un esfuerzo tanto antes como después de la elección real.
El llevar a cabo la acción de la decisión frente a una situación determinada es
un compromiso de alta responsabilidad, lo cual la elección que tome dependerá de los
resultados que arroje, por eso, los gerentes deben ser personas creativas con un alto
57
nivel de innovación que le permita pensar de manera rápida a la hora de tomar una
decisión o resolver una situación inesperada, ya que a veces la ejecución de la toma
de decisión suele hacerse de manera imprevista y el que un gerente o persona a cargo
lo tome de la mejor manera, le agregara un alto valor a su desempeño garantizando
confianza y compromiso leal con la organización.
Según Daft (ob. cit.), las decisiones programadas “involucran situaciones que
han ocurrido con una frecuencia suficiente para hacer posible que se desarrolle reglas
de decisión y se aplique en el futuro”. Las decisiones programadas se toman en
respuesta a problemas recurrentes en la organización.
En cambio las decisiones no programadas “se toman en respuesta a situaciones que
son únicas, están vagamente definidas, no son muy estructuradas y tienen importante
consecuencia para la organización. Muchas decisiones no programadas se relacionan
con la planeación, puesto que la incertidumbre es grande y las decisiones son
complejas.
Daft (ob. cit.), comenta que una de las diferencias fundamentales entre las
decisiones programadas y no programadas se relaciona con el grado de certeza e
incertidumbre con que tienen que tratar los directivos al tomar una decisión. En un
mundo perfecto, los gerentes tendrían toda la información necesaria para tomar sus
decisiones, sin embargo en la realidad, algunas cosas son desconocidas; por lo tanto
algunas decisiones fallaran al solucionar un problema o al lograr el resultado deseado.
Los gerentes tratan de obtener información acerca de las alternativas de decisión que
reducirán la incertidumbre de una decisión. Toda situación de decisión se puede
organizar con base a una escala acorde con la disponibilidad de la información y la
posibilidad de fracaso. Según la figura que se ilustra continuación.
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Figura Nº8. Condiciones que afectan la posibilidad de una falla en la decisión
Fuente: Daft. Introducción a la administración. (2006; p.189)
Certeza: Daft (ob. cit.), comenta que toda la información que necesita quien
toma la decisión está totalmente disponible.
Riesgo: Según Daft (ob. cit.), la define como “un situación que se presenta
cuando una decisión tiene metas muy precisas y se dispone de buena información,
pero los resultados futuros asociados en cada alternativa están sujetas a
incertidumbre”.
Incertidumbre: Daft (ob. cit.) la define como “la situación cuando los
administradores saben cuáles son las metas que desean alcanzar, pero la información
acerca de las alternativas y de los eventos futuros es incompleta”. Los
administradores no tienen suficiente información para ser claros en relación con las
alternativas o para estimar su riesgo.
Ambigüedad: Según Daft (ob. citado), la ambigüedad es la situación de
decisión más difícil. La ambigüedad significa “que las metas que se deberían lograr o
el problema que se debería resolver son poco claros, las alternativas son difíciles de
definir y la información acerca de los resultados no está disponible.
59
Muchas decisiones que se toman en condiciones de incertidumbre no producen
los resultados deseados y en la realidad, la mayoría de las veces que se toman
decisiones, es frente a una situación de incertidumbre. Por lo tanto todo gerente bajo
una organización debe encontrar formas creativas de hacer frente a las incertidumbres
con el fin de tomar decisiones efectivas.
4. Liderazgo
Según la revista de antiguos alumnos (IESE) (ob. cit.), mencionan unos factores,
los cuales se pueden considerar importantes, como parte del proceso de liderazgo en
la función de dirección gerencial. Estos factores son:
Iniciativa: Capacidad de mostrar un comportamiento emprendedor iniciando e
impulsando los cambios necesarios con energía y responsabilidad personal.
Optimismo: Capacidad de ver el lado positivo de la realidad, tener fe en las
propias posibilidades y afrontar las dificultades con entusiasmo.
Ambición: Capacidad de establecer metas elevadas para si y para los demás y de
perseguirlas con determinación.
Por lo tanto la dirección como función gerencial, es un desempeño importante
que todo gerente debe involucrar en su papel de directivo dentro de la empresa, ya
que la misma trae buenos resultados si se lleva de la manera correcta aumentando
consigo la emotividad, comunicación, flexibilidad; es decir, habrá un mejor clima
organizacional que conllevara a cada tanto los empleados como el propio gerente
puedan entenderse, cumplir cada uno con sus funciones y alcanzar la meta común
establecida para la organización.
60
Para el caso de las pymes en estudio, esta función es sumamente relevante, ya
que por ser empresas pequeñas, suele haber mayor contacto entre la unidad directiva
“el gerente” con cada uno de los integrantes de la organización en cuanto a la
supervisión y seguimiento de las tareas diarias dentro de la empresa. Por lo tanto, si el
gerente de la empresa desempeña una buena función gerencial en cuanto al proceso
de intuir sobre los empleados para que contribuyan al logro de los objetivos y metas
de la propia organización, entonces además de obtener lo establecido ayudara a cada
una de las personas a dar uso de su potencial y habilidades, que contribuyen y
aportan un valor agregado a la organización.
Control como Función Gerencial
Según comentarios realizados en párrafos anteriores, el proceso administrativo
sigue un proceso continuo, interrelacionado, con intercambio continuo de
información, lo que indica que, aunque sea la última etapa, no es la menos
importante. Existe una retroalimentación en todo el proceso administrativo y por
tanto, es muy importante evaluar y controlar si se están llevando a cabo las
actuaciones conforme a lo planificado.
Una misión muy importante es la detección de errores en el proceso y la
adopción de medidas correctoras, que colaboren en la consecución de los objetivos de
la institución. La idea del control está relacionada con la mejora.
Por lo tanto esta función gerencial, es el último paso donde el gerente debe
estar seguro de los actos de los miembros de la organización que, de hecho, conducen
hacia las metas establecidas. Esta es la función de control de la administración, la
cual entraña los siguientes elementos básicos: establecer estándares de desempeño,
medir los resultados presentes, comparar estos resultados con las normas establecidas
y tomar medidas correctivas cuando se detectan desviaciones.
61
Gutiérrez (2004; p.85), define al control como “la fase del proceso
administrativo que efectúa la medición de los resultados actuales y pasados en
relación con los esperados, ya sea total o parcialmente, con el fin de corregir, mejorar
y formular nuevos planes”.
Gutiérrez (ob. cit.), comenta que el control es la apreciación del resultado de
la acción. Para ejercer un buen control, es conveniente que cada uno de los
integrantes de la empresa controle su esfuerzo propio analizando su actuación.
Por otro lado Pagaza citado por Gutiérrez (ob. cit.), habla del control como “el
proceso que implica una verificación para determinar que lo realizado se apega a un
plan, o a un programa o bien a una política previamente establecida”.
Por ende, el gerente gracias a la función de control puede mantener a la
organización en el buen camino. Las organizaciones están estableciendo, cada vez
con mayor frecuencia, muchas de incluir la calidad en la función de control. Un
enfoque que goza de gran popularidad, es la Administración de la Calidad total
(ACT).
Las relaciones y el tiempo son fundamentales para las actividades del control.
Los administradores tienen que preocuparse por el control, porque con el tiempo, los
efectos de las relaciones organizadas no siempre resultan como se planearon
Importancia del Control
Esta función llevada de la manera correcta, encamina a detectar fácilmente las
variaciones o desviaciones que registre una acción en la práctica más que los aciertos
logrados. Por eso la función del control debe estar estrechamente relacionada con la
función de la planeación, para estar en posibilidad de detectar desviaciones del plan,
62
saber que ocurrió y por qué ocurrió, así como tomar las medidas necesarias para que
eviten su repetición en los nuevos planes.
También el control interno comprende el plan de organización y todos los
sistemas coordinados establecidos por la dirección de una institución, para ayudar a
que dicha dirección alcance el objetivo de cerciorarse, dentro de confines prácticos,
de que las operaciones se realizan en forma ordenada y eficiente.
Aunado a todo el análisis anterior, se puede deducir, que las Funciones
Gerenciales son el pilar fundamental para poner en marcha a una organización, claro
está, que estas funciones no caminan sola, deben estar de la mano por un capital
humano que la desempeñe de la mejor manera. En todo el proceso de ejecución de las
Funciones Gerenciales dentro de la organización van preparando poco a poco la
acción de la toma de decisión, lo cual es una función adicional y característica que
identifica y califica a un buen gerente ya sea en una pequeña, mediana o grande
empresa.
Desde el momento que la organización y más aún el gerente comienza a
ejecutar el proceso de planeación, en ese mismo momento comienza a desarrollarse la
toma de decisión, lo cual poco a poco se va ajustando y mejorando según vaya
transcurriendo el desempeño del gerente con su organización en medio de ese entorno
tan cambiante y lleno de barreras e incertidumbre.
Por lo tanto, si al final esa persona encargada de llevar de la mano a la
organización a desempeñado una buenas función administrativa durante todo el
transcurso, se puede entonces calificar a ese persona como un buen gerente, ya que a
tomando las decisiones correctas, adecuadas y sobretodo en el momento oportuno que
ha permitido que la misma empresa siga creciendo y caminando por el rumbo del
éxito organizacional.
63
Proceso del Control
Rue y Byars (ob. cit.), comentan que el proceso del control tiene 3 requisitos
básicos: establecimientos de estándares, revisión de los resultados y comparación con
los estándares y corrección de las desviaciones. El primero (establecer estándares) es
parte del proceso de planeación, mientras que los dos últimos (revisar y corregir) son
únicamente del proceso de control. Los tres son esenciales para mantener un control
efectivo, tal como lo muestra la siguiente figura.
Figura Nº9. Proceso de Control
Fuente: Scott. Administración. (2001; p.578)
Establecimiento de estándares
Un estándar es un valor que se usa como punto de referencia para comparar
otros valores. Como tal, compendia lo que se espera del puesto y/o del individuo. Un
objetivo puede ser un estándar. Debido a que la mayor parte del trabajo de un
administrador trata con la gente y distintas personalidades, podría ser imprudente para
él comparar siempre a un individuo con el promedio de un grupo.
64
Supervisión del rendimiento
La finalidad dominante de la supervisión del rendimiento es aislar las áreas
problema. Una vez que el rendimiento real se determina y compara con el estándar o
con el plan, se puede determinar la acción correctiva adecuada. La naturaleza y tipo
de estándar que se usa a menudo dicta el tipo de verificaciones que se han de hacer.
Los problemas principales de la supervisión del rendimiento son decidir
cuándo, dónde y qué tan a menudo inspeccionar o verificar. Las verificaciones se
deben hacer muy a menudo para proporcionar la información adecuada.
Corrección de las desviaciones
Rue y Byars (ob. cit.), indican que los primeros dos pasos son de poco valor
si no se toma la acción correctiva. No es suficiente eliminar simplemente la
desviación a tratar sólo los síntomas. También es posible que un análisis cuidadoso de
la desviación requiera un reajuste del estándar. Este se puede haber establecido
inadecuadamente en un principio o las condiciones cambiantes pueden requerir de un
reajuste.
Causas potenciales de las desviaciones en las actuaciones
Existen ciertas causas potenciales de desviaciones entre el rendimiento
deseado y el real, entre ellas están: planeación defectuosa, falta de comunicación
dentro de la organización, ineptitud o negligencia del personal, necesidad de
entrenamiento, falta de motivación, entre otros.
65
Tipos de Control
Los tres enfoques del control son: preliminar, concurrente y de
retroalimentación. El control preliminar se da antes de que inicie la operación y
comprende políticas, procedimientos y reglas diseñados para garantizar que las
actividades planeadas se lleven a cabo en forma apropiada. El control concurrente
tiene lugar al mismo tiempo que se ejecutan los planes y el control de
retroalimentación se enfoca en el uso de la información de resultados para corregir
desviaciones del estándar aceptable después que éstas se presentan.
Control preliminar
Este control a veces se le denomina previo o preventivo, está orientado hacia
el futuro; su objetivo es prevenir problemas antes de que surjan. Las reglas y
procedimientos formales prescriben las acciones de las personas antes de que ocurran.
Daft (ob. cit.), comenta que los controles preventivos son evidentes en la
selección y en la contratación de los nuevos empleados. El autor dice que muchas de
las organizaciones tratan de mejorar la probabilidad de que los empleados tengan un
desempeño acorde con los estándares mediante la identificación de las habilidades
necesarias y mediante el uso de pruebas y de otros dispositivos de selección que
hagan posible contratar a las personas que tengan esas habilidades.
Control concurrente
Este control tiene lugar mientras se ejecutan los planes; es el núcleo de
cualquier sistema de control. El control concurrente también opera cuando los
supervisores observan a los empleados para asegurarse de que trabajen con eficiencia
y no cometan errores; es decir, este control vigila las actividades actuales de los
empleados para asegurarse de que sean consistentes con las normas del desempeño.
Los empleados vigilan las mediciones; si observan que los estándares no se cumplen
66
en alguna área, hacen la corrección a señala a la persona adecuada que ocurre algún
problema.
Control de retroalimentación
Este tipo de control también llamado algunas veces control posterior a la
acción ó control del producto final, implica que se hizo una recopilación y análisis de
los datos de desempeño y que los resultados se enviaron a alguien en el proceso de
corrección. Cuando los supervisores monitorean el comportamiento, están ejerciendo
control concurrente. Cuando señalan algo y corrigen el desempeño inadecuado,
utilizan la retroalimentación como forma de control. Si la retroalimentación no es
oportuna, los gerentes no pueden identificar y eliminar rápidamente el problema e
impedir un daño más importante.
El control de retroalimentación tiene ciertas ventajas, en primer lugar la
retroalimentación proporciona a los gerentes información significativa sobre que tan
eficientes fueron sus esfuerzos de planeación. La retroalimentación que indica poca
variación entre el estándar y el desempeño real es una evidencia de que la planeación
se desarrolló según lo previsto. Si la desviación es importante, un gerente puede usar
esa desviación al diseñar nuevos planes para que sean más eficaces. En segundo lugar
el control de retroalimentación puede mejorar la motivación de los empleados. Las
personas desean información sobre qué tan bien se han desempeñado y el control de
retroalimentación proporciona esa información.
En fin, los tres tipos de control se centran en los elementos de entrada,
procesos de transformación y resultados respectivamente, lo que hace que abarque en
sí todo el sistema que conforma la organización y poder recabar toda la información
que de una u otra manera le permitan a los supervisores o gerentes mejorar la
situación y obtener resultados positivos y eficaces. En la siguiente figura muestra de
67
manera resumen con ejemplos significativos los 3 tipos de control expuestos con
anterioridad.
Figura Nº10. Tipos de Control
Fuente: Daft. Introducción a la Administración. (2001; p.552)
Técnicas de Control
Generalmente todas las técnicas que existen para ayudar al administrador en la
labor de control son ante todo instrumentos de planeación dado que el objeto de
control es hacer que los planes tengan éxito. Algunos de los muchos instrumentos o
herramientas caen dentro del campo de lo tradicional, en tanto que otros, son el
resultado de los últimos estudios orientados a proporcionar nuevas herramientas de
planeación y control más modernas y eficientes.
Según un articulo en Pdf proporcionado por la universidad de Colombia
referente al tema del control (capitulo 4), define la técnica de control como un
“procedimiento que representa información de la organización de una manera tal que
permita desarrollar e implementar una estrategia adecuada señalando los puntos
fuertes y débiles de la unidad o unidades en las cuales se basa”.
68
Las técnicas más utilizadas en las organizaciones son: los presupuestos, el
análisis de datos estadísticos, las auditorías, el control de calidad, la observación
personal, etc.
Los presupuestos: Esta es quizá una de las técnicas más tradicionales para
efectos de control ya que se utiliza de una forma amplia y permanente en diversas
organizaciones. Los presupuestos, es la elaboración de planes en términos numéricos
para determinado periodo futuro. Como tales, los presupuestos son presentaciones
anticipadas de los resultados que se esperan en términos financieros (como en los
presupuestos de ingresos y gastos y de capital) o en términos no financieros (como
en presupuestos de mano de obra directa, de materiales, de volumen físico de ventas o
de unidades de producción).
Datos estadísticos: Los análisis estadísticos de innumerables aspectos de una
operación y la clara presentación de datos estadísticos, ya sea de naturaleza histórica
o de pronósticos, son importantes para el control. Su objeto es mostrar tendencias a
fin de que el administrador pueda extrapolar y estimar los rumbos que siguen los
sucesos más importantes. Es probable que sea válido decir que la mayoría de los
administradores comprenden mejor los datos estadísticos cuando se les presentan en
forma de diagrama.
Las auditorías: Es el examen hecho por una persona o firma de auditores” para
proporcionar información sobre el desenvolvimiento y situación de la empresa a otra
u otras personas o entidades oficiales, y su propósito final era el de detectar fraudes o
fallas y hacer las recomendaciones para prevenirlas.
Control de calidad: Es el conjunto de técnicas aplicadas a los procesos de
producción con el fin de mantener en todas sus etapas la calidad dentro de los valores
establecidos. Esto comprende: inspección, análisis y acción.
69
Observación personal: Es bueno tener presente que toda técnica es susceptible
de error, sobre todo cuando quienes generan la información son personas. Un
administrador cuidadoso no sólo se asegura que la información es confiable sino que
también debe estar dispuesto a estimular a las personas hacia el logro de los objetivos
Fijados. Un contacto directo con los trabajadores le permite conocer más del
funcionamiento de la compañía, escuchar ideas, opiniones y estimular a los
diferentes equipos de trabajo al aumento del rendimiento.
Por lo tanto el control como función gerencial, es una fase o desempeño
importante que todo gerente debe de tomar y llevar a cabo en su rol de unidad
directiva, ya que de ella dependerá los resultados arrojados en la empresa. Para este
caso de estudio se descubrirá si los gerentes de las pymes toman en cuenta esta
función como factor primordial para el éxito de su organización.
Roles Gerenciales
A fines de la década de los 60, Henry Mintzberg realizó un cuidadoso estudio
sobre las labores de cinco principales funcionarios ejecutivos. Lo que descubrió,
desafió varias nociones sostenidas durante largo tiempo acerca de las funciones de un
administrador. Por ejemplo, a diferencia de los puntos de vista predominantes en
aquel tiempo de que los administradores eran pensadores reflexivos que de manera
cuidadosa y sistemática procesaban la información antes de tomar decisiones,
Mintzberg encontró que los administradores que estudió se ocupaban de gran número
de actividades diversas, sin patrones detención fijos y de corta duración.
Había poco tiempo para pensar en forma reflexiva porque los administradores
sufrían constantes interrupciones. La mitad de las actividades de estos
administradores duraban menos de nueve minutos. Pero, además de estos hallazgos.
Mintzberg proporcionó un esquema de categorización para definir lo que hacen los
administradores con base en verdaderos administradores en sus trabajos. Mintzberg
70
llegó a la conclusión de que los administradores desempeñan diez diferentes roles que
están relacionados entre sí. El término roles administrativos se refiere a categoría
específicas de comportamiento administrativo. Se les puede agrupar en aquellos que
se ocupan en primer lugar de las relaciones Interpersonales, la transferencia de
información y la toma de decisiones. Tal como se muestra en la siguiente cuadro.
Cuadro N° 2. Roles Gerenciales
Fuente: Bracho. Desempeño Gerencial: Funciones y Roles en la práctica. (2002)
71
1. Roles Interpersonales
Se requiere que todos los administradores desempeñen funciones que tienen una
naturaleza ceremonial y simbólica. Cuando el rector de la universidad entrega
diplomas en una graduación, o un supervisor de fabricación acompaña en una visita a
la planta a un grupo de estudiantes de preparatoria, actúan en un papel de
representación o figura decorativa. Todos los administradores tienen un rol de líder,
este rol incluye la contratación, capacitación, motivación y disciplina de los
empleados. El tercer rol dentro del agrupamiento interpersonal es el de enlace.
Mintzberg describió esta actividad como el contacto de fuentes externas que
proporcionan información al administrador. Estas fuentes son individuos o grupos
fuera de la unidad del administrador, y pueden encontrarse dentro o fuera de la
organización. El gerente de ventas que obtiene información del gerente de personal en
la misma compañía, tiene una relación interna de enlace. Cuando ese gerente de
ventas tiene contacto con otros ejecutivos de ventas a través de una asociación
comercial de mercadotecnia, tiene una relación externa de enlace.
2. Roles de Información
Todos los administradores, hasta determinado grado, reciben y captan
información de organizaciones fuera de la suya. Por lo común, esto se hace por medio
de la lectura de revistas y al hablar con otras personas para saber los cambios en los
gustos del público, lo que pueden estar planeando los competidores, y cosas
semejantes. A esto Mintzberg lo llamó el rol de seguimiento o vigilancia. Los
administradores también actúan como conducto para transmitir información a los
integrantes de la organización. Este es el rol de diseminador. Cuando ellos
representan a la organización frente a extraños, los administradores también
desempeñan el rol de vocero.
72
3. Roles Decisionales
Por último, Mintzberg identificó cuatro roles que giran alrededor de la toma de
decisiones. Como emprendedores, los administradores inician y supervisan nuevos
proyectos que mejorarán el desempeño de su organización. Como manejadores de
disturbios, toman acciones correctivas en respuesta a los problemas no previstos con
anterioridad. Como asignado res de recursos, los administradores son responsables de
distribuir los recursos humanos, físicos y monetarios. Por último, los administradores
se desempeñan como negociadores cuando analizan y negocian con otros grupos y así
obtener ventajas para sus propias unidades. Según el cuadro a continuación
Bases Legales
Está constituida por el conjunto de documentos de naturaleza legal que sirven
de testimonio referencial y de soporte a la investigación que realizamos, entre esos
documentos tenemos: leyes y normas.
Dentro de toda actividad en la empresa sea pequeña, mediana o grande,
requieren llevar a cabo los siguientes lineamientos:
73
Cuadro N° 3. Contexto jurídico general a considerar en la pymes.
LEY Y/O NORMA DESCRIPCION
LEY SEGURO
SOCIAL
La presente Ley rige las situaciones y relaciones jurídicas con ocasión de la
protección de la Seguridad Social a sus beneficiarios en las contingencias de
maternidad, vejez, sobrevivencia, enfermedad, accidentes, invalidez, muerte,
retiro y cesantía o paro forzoso.
LEY ORGANICA
DEL TRABAJO
Indica en su artículo Nº 69, que el trabajador esta obligado desempeñar los
servicios que sean compatibles con su fuerza, aptitudes, estado o condición y
que sean del mismo género de los que formen el objeto de la actividad a que
se dediquen el patrono, quedando demostrada la necesidad de considerar las
habilidades y destrezas de la persona ante de asignarle un trabajo especifico.
LEY Y/O NORMA DESCRIPCION
ANALISIS DE
SEGURIDAD EN
EL TRABAJO,
DETERMINADOS
POR EL
PROGRAMA DE
HIGIENE Y
SEGURIDAD
EMPRESARIAL
(LOPCYMAT).
Indica en su artículo Nº2, el objeto de desarrollar las normas de la Ley
Orgánica de Prevención, Condiciones y Medio Ambiente de Trabajo dirigidas
a promover y mantener el más alto grado de bienestar físico, mental y social
de los trabajadores y las trabajadoras en todas las ocupaciones, prevenir toda
causa que pueda ocasionar daño a la salud de los trabajadores y las
trabajadoras, por las condiciones de trabajo, proteger a los trabajadores y las
trabajadoras asociados y asociadas en sus ocupaciones, de los riesgos y
procesos peligrosos resultantes de agentes nocivos, procurar al trabajador y
trabajadora un trabajo digno, adecuado a sus aptitudes y capacidades,
garantizar y proteger los derechos y deberes de los trabajadores y las
trabajadoras, y de los patronos y las patronas, en relación con la seguridad,
salud, condiciones y medio ambiente de trabajo, descanso, utilización del
tiempo libre, recreación y el turismo social.
Fuente: Dos Santos 2012
74
Cuadro N° 4. Contexto jurídico donde se desenvuelve la empresa.
POR LA ACTIVIDAD A DESEMPEÑAR EN LA EMPRESA
NORMAS DESCRIPCION
NORMA ISO 9000
Conjunto de normas sobre calidad y gestión continúa de calidad, establecidas
por la Organización Internacional de Normalización (ISO). Se pueden aplicar
en cualquier tipo de organización o actividad orientada a la producción de
bienes o servicios. El ISO 9000 especifica la manera en que una organización
,opera sus estándares de calidad, tiempos de entrega y niveles de servicio
NORMA IEEE
Estándares de comunicaciones y redes de mayor importancia para las LAN de
la actualidad. Esta norma respalda los productos y servicios en el sector de
telecomunicaciones.
NORMA
ANSI/TIA/EIA-568-
A
Norma para construcción comercial de cableado de telecomunicaciones". Esta
norma fue desarrollada y aprobada por comités del Instituto Nacional
Americano de Normas (ANSI), la Asociación de la Industria de
Telecomunicaciones (TIA), y la Asociación de la Industria Electrónica, (EIA)
NORMA
ANSI/EIA/TIA-569
Norma de construcción comercial para vías y espacios de
telecomunicaciones", que proporciona directrices para conformar ubicaciones,
áreas, y vías a través de las cuales se instalan los equipos y medios de
telecomunicaciones.
ARTICULO 35
DEL SERVICIO
NACIONAL DE
CONTRATISTAS
(SNC)
Los entes contratantes deben remitir al Registro Nacional de Contratistas
información sobre la actuación o desempeño del contratista, dentro de los
treinta (30) días hábiles siguientes a la notificación de los resultados en la
ejecución de los contratos de obras, adquisición de bienes o prestación de
servicios. Dentro del mismo plazo, el contratista o proveedor podrá dirigirse al
Registro Nacional de Contratistas a objeto de informar sobre la ejecución del
contrato.
Fuente: Dos Santos 2012
Todas y cada una de estas bases legales, influyen en las pequeñas y medianas
empresas de servicio en el sector de telecomunicación, para poder garantizar un buen
control y satisfacción sin problema alguno en un futuro. Apoyado bajo estas normas
la empresa garantiza a sus clientes de que su trabajo está certificado por cada una de
las normas correspondientes a la aplicación a ejecutar. Por lo tanto todo gerente de
75
este tipo de empresa debe estar al tanto de cuales son las normas a considerar y mas
porque este tipo de empresas son de servicio donde el diseño y ejecución de un
trabajo de campo para el bienestar social es aplicado en toda su totalidad.
En otras palabras, los gerentes deben estar al día con las normas y leyes a
considerar tanto dentro de la empresa como fuera de ella a la hora de suministrar
algún servicio, tal como es el caso de estudio. De esta manera los gerentes obtendrán
resultados certificados, legales y eficientes y por ende obtendrá de la mano la
satisfacción por parte de sus clientes, así como mayor confianza y credibilidad por
parte de ellos.
Por tanto, la unidad directiva debe siempre llevar el control y seguimiento de
que cada una de las normas correspondientes a este tipo de servicio sea llevada a cabo
de la manera más eficiente y eficaz.
Operacionalización de las variables
El término variable según D´Ary, Jacobs y Razavieh, (1982), citado por Ávila
(1999; p.30), la definen como “las características o atributos que admiten diferentes
valores”. Por lo tanto una variable tomando la idea de los autores es una propiedad que
puede variar y cuya variación es susceptible de medirse u observarse. Según el autor,
la variable se aplica a un grupo de personas u objetos, los cuales adquieren diversos
valores o manifestaciones respecto a dicha variable.
Según fuentes electrónicas (http://mmujica.files.wordpress.com/2007/03/material-2-
de-investigacion.pdf), la variable es determinada a través de las características o
propiedades del objeto de estudio, a la cual se observa y/o cuantifica en la
investigación y que puede variar de un elemento a otro del universo, o en el mismo
elemento si este es comparado consigo mismo al transcurrir un tiempo determinado.
En unas situaciones se determina en qué cantidad está presente la característica, en
otras, solo se determina si está presente o no.
76
Mediante el proceso de Operacionalización de las Variables, estas propiedades del
objeto de estudio que no son cuantificables directamente, son llevadas a expresiones
más concretas y directamente medibles. Ello se logra a través de la derivación de la
variable en:
Las dimensiones de la variable.- Son las diversas facetas en que puede ser
examinada la característica o propiedad del objeto de estudio.
Indicadores de la Variable.- Son aquellas cualidades o propiedades del objeto
que pueden ser directamente observadas y cuantificadas en la práctica
Proceso de Operacionalización de una variable
Es un conjunto de operaciones secuenciales para la conversión de una variable
en dato. Es llevar una variable que está en términos abstractos a un nivel operacional,
empírico. Algunas variables no ofrecen mayor dificultad en cuanto a su descripción,
definición y medición, otras más complejas se tienen que descomponer en específicas,
que tengan el mismo significado y sean susceptibles de medición empírica.
Pasos en el proceso de Operacionalización de una variable:
Establecer el objetivo de tomar la variable.
Indicar la variable a medir.
Conceptuar la variable, llamada también definición conceptual.
Establecer las dimensiones de las variables o variables contenidas en la
definición conceptual.
Encontrar los indicadores de esas dimensiones (definición operacional).
Determinar las escalas de las variables (tipo de medición).
Indicar los ítems relacionados en el instrumento.
Indicar las posibles respuestas del instrumento.
77
Cuadro N°5. Operacionalización de Variables.
Cuestionario A aplicados a los administradores y técnicos
Cuestionario B aplicado a los gerentes
Fuente: Dos Santos 2012
78
CAPITULO III
MARCO METODOLÓGICO
El presente capítulo, suministra información respecto al procedimiento
mediante el cual se obtendrán los datos válidos de la investigación; es decir se
describirá cada uno de los componentes metodológicos que se ha seleccionado para
cumplir con los objetivos de la investigación, los cuales estarán sustentados por
autores especialista en metodología y a su vez, responde el "cómo" se realizará el
estudio para responder en sí al problema planteado, que no es más que el desempeño
gerencial en las pequeñas y medianas empresas de servicio en el sector de
telecomunicaciones.
Dentro de este estudio, se empleará un método de investigación sistémico,
basado en el hecho de que este método busca hallar la verdad mediante la interacción
constante de elementos dinámicamente relacionados entre sí, que realizan una
actividad para alcanzar un objetivo, operando sobre entradas, luego generando un
proceso y finalmente proveyendo salidas.
Según Chiavenato (ob. cit.), un sistema es “un conjunto de elementos
dinámicamente relacionados, en interacción que desarrollan una actividad para lograr
un objetivo o propósito, operando con datos, energía o materia, unidos al ambiente que
rodea el sistema, y para suministrar información, energía o materia”.
79
Al enfocar bajo la óptica sistémica, la investigación aquí planteada sobre
desempeño gerencial, se tiene que las entradas son la bibliografía original sobre
Funciones y Roles Gerenciales, la información recolectaba por internet, la observación
directa aplicada en alguna de las organizaciones y la información proporcionada por
los propios gerentes y empleados de las pymes en estudio. El proceso se refiere a la
recolección de la información y datos a través de la aplicación de una encuesta y luego
el posterior análisis de la misma y por último la salida se refiere a la realización de las
conclusiones y recomendación en base a los datos obtenidos en la encuesta.
Naturaleza de la Investigación
Este trabajo de investigación se desarrollará como un estudio tanto cuantitativo
como cualitativo. A través del estudio cuantitativo se permitirá detectar el porcentaje
de desempeño de los jefes a través de sus Funciones y Roles Gerenciales dentro de las
pequeñas empresas dedicadas al servicio en el área de las telecomunicaciones.
Según Sampieri (2004; p.23), el enfoque cuantitativo se fundamenta en “un
esquema deductivo y lógico, que busca formular preguntas de investigación e hipótesis
posteriormente probarlas”. Por lo tanto, para este enfoque cuantitativo, se empleara la
recolección y análisis de datos para contestar preguntas de investigación y de esta
manera poder generar una medición numérica a través del uso de la estadística.
En resumen Gómez (2006; p.60), agrupa a un estudio cuantitativo en “una idea,
que transforma en una o varias preguntas de investigación relevantes; define variables;
mide las variables, analiza las mediciones obtenidas y establece conclusiones. Su
resultado son informes estadísticos para su mejor interpretación”.
Por otro lado, el enfoque cualitativo, según Gómez (ob. cit.), “se utiliza
primero para descubrir y refinar preguntas de investigación. Utiliza las descripciones y
las observaciones. La investigación se mueve dinámicamente en un ida y vuelta entre
los hechos que se van observando y su interpretación en ambos sentidos”.
80
En este mismo sentido, el diseño utilizado en este trabajo de investigación es
de campo, que según Arias (2006; p.31) citado por Fumero (p.12), en este tipo de
investigación, “la recolección de datos será obtenida directamente de la realidad
donde ocurren los hechos como datos primarios, sin manipular o controlar variable
alguna”. Al mismo tiempo, el enfoque que da origen y define a esta investigación,
según la metodología utilizada es de tipo descriptiva. Según Barrante (2002; p.131),
los estudios descriptivos buscan “especificar las propiedades importantes de
personas, grupos, comunidades o cualquier otro fenómeno que sea sometido a
análisis”. La intención para este estudio, es medir y evaluar diversos aspectos,
dimensiones o componentes del fenómeno o fenómenos a investigar.
Namakforoosh (2005; p.91), comenta que “la investigación descriptiva, es
una forma de estudio para saber quién, dónde, cuándo, cómo y porqué del sujeto de
estudio”. El enfoque descriptivo tiene como meta examinar y ubicar los valores en
que se manifiestan las variables, categorizarlas y proporcionar una visión integral.
Por eso, el propósito de esta investigación es analizar y describir como es
actualmente ese papel gerencial bajo sus Funciones y Roles dentro de las pequeñas y
medianas empresas de servicios del sector de telecomunicaciones, que permiten que
la misma se encamine a alcanzar los objetivos y metas establecidas.
Población y Muestra
La población según Sampieri y otros (ob. cit.), es “el conjunto de todos los
casos que concuerdan con determinadas especificaciones y dicen que las poblaciones
deben situarse claramente en torno a sus características de contenido, de lugar y en el
tiempo”.
Para la realización de este trabajo, la población seleccionada como objeto de
estudio y para el cual será validas las conclusiones que se obtenga, está conformado
por las pequeñas y medianas empresas (pymes) ubicadas en el Estado Lara, que
81
estuviesen realizando actividades de servicio en el sector de las telecomunicaciones.
Para la fecha de estudio la población total estará conformada por
aproximadamente 43 pymes según referencia de fuente electrónica infoguía (2012)
(http://paginasamarillas.infoguia.net/PagAm/PagAm.asp?s=901&p=39), cuyas actividades
se orientan a brindar servicios de comunicación y su razón de existir es la constante
búsqueda de servicios de punta que satisfaga y exceda las necesidades de los clientes
empresariales, particulares o eventuales. Pero debido al constante movimiento del
entorno, unas empresas suelen encontrarse más activas que otras según sea su grado
de productividad y efectividad con ese medio tan cambiante.
Es por eso que la muestra a tomar como estudio, es una muestra intencional,
donde estará conformada por pymes que hoy en día se encuentran activas en el
mercado y más aún son empresas que se encuentran registradas en el Servicio
Nacional de Contratista (SNC) y que participan en proyectos de obras, con una
nómina menor de 50 trabajadores y que a su vez, forman una red de apoyo entre
ellas. (Ver Anexo N°1). Por lo tanto la muestra se compone de las siguientes
organizaciones mostradas en la tabla a continuación.
Cuadro N° 6. Muestra
N° DE MUESTRA NOMBRE DE LA MUESTRA
1 AA LATINOAMERICANA CEO, C.A
2 ANATEL, C.A
3 COMUNICACIONES GP, C.A
4 CORPORACIÓN DIGITALIZACIÓN TOTAL, C.A
5 DISTRIBUIDORA KTDC
6 DUGAL RADIOCOMUNICACIONES
7 GRUPO INFODIGITAL, C.A.
8 LAN CONSULT, C.A
9 MUNDO TELEFÓNICO, C.A
10 INVERSIONES INSERCOMP
Fuente: Dos Santos 2012
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Cuadro N° 7.Distribución de la muestra
DEPARTAMENTOS
MUESTRA
GE
RE
NC
IA
AD
MIN
IST
RA
TIV
O
TÉ
CN
ICO
TOTAL
AA Latinoamericana CEO, C.A 1 2 2 5
Anatel 1 2 5 8
Comunicaciones GP, C.A 1 1 5 7
Corporación Digitalización Total, C.A 1 2 6 9
Distribuidora KTDC, C.A 1 2 4 7
Dugal Radiocomunicaciones 1 1 4 6
Grupo Infodigital, C.A 1 1 4 6
Lan Consult, C.A 1 1 6 8
Mundo Telefónico, C.A 1 1 5 7
Inversiones Insercomp 1 1 5 7
TOTAL 70
Fuente: Dos Santos 2012
Técnicas de Recolección de datos.
Según Arias (2006; p.69), las técnicas de recolección de datos son “el
procedimiento o forma particular de obtener datos o información”. La recolección de
datos para el desarrollo de esta investigación se realizó en primera instancia a través
de la documentación, que permitió generar parte de la base teórica con la que se creó
la investigación; es decir, se usó bibliografías de fuentes electrónicas como fuentes
originales, para la generación de fundamentos teóricos que facilitó el análisis y
elaboración del proceso de investigación.
83
Instrumento
El instrumento aplicado, permitirá la obtención de la información requerida
para llevar a cabo la investigación y tiene como requisitos que sea coherente con los
objetivos o los indicadores de cada una de las variables. Para este caso se llevó a
cabo el desarrollo de un cuestionario. Según Sampieri (ob. cit.), los cuestionarios son
"tal vez el instrumento más utilizado para recolectar los datos". Menciona que
consiste en un conjunto de preguntas respecto de una o más variables a medir.
Se empleó 2 cuestionarios, uno conformado por 77 preguntas (Ver anexo 2),
aplicados tanto a los administradores como técnicos que laboran en la empresa. Este
cuestionario no es más que una serie de interrogantes relacionadas básicamente con
las diferentes actividades que su gerente lleva a cabo en el cumplimiento de sus
labores y Roles Gerenciales en la organización. El mismo, será un instrumento de
calidad para la obtención de información para el análisis en estudio, en donde recae
básicamente la clase de preguntas formuladas y en su adecuada formulación.
Asimismo se aplicó un segundo cuestionario conformado por 82 preguntas
(Ver anexo 3) aplicado a los gerentes que llevan el control de las empresas. Estos
cuestionarios se aplicaron a través de internet a cada una de las unidades de
información seleccionadas y mencionadas con anterioridad.
Es importante recalcar que estos cuestionarios están conformados por dos
etapas, la primera parte, se analizó las Funciones Gerenciales como lo es la
Planeación, Organización, Control y Dirección, complementando estas funciones con
la variable de Toma de decisión y la segunda parte, se analizó los Roles Gerenciales
bajo la teoría de Mintzberg como lo es el Interpersonal, el de Información y el
Decisión.
Estos cuestionarios se realizaron bajo preguntas del tipo cerrada politómicas o
categorizadas el cual presentó como respuestas una serie de opciones entre las que el
84
encuestado debió elegir una alternativa, es por eso que dichos instrumentos se realizó
bajo una determinada escala de medición (escala de Likert), que no es más que una
escala de actitud de mayor a menor intensidad. En este método se supone que todos
los ítem miden con la misma intensidad la actitud que se desea medir y es el
encuestado el que le da una puntuación, normalmente de uno a cinco, en función de
su posición frente a la afirmación sugerida por el ítem.
Validación y Confiabilidad del Instrumento
Según Tamayo y Tamayo (1997; p.218), la validez se refiere “al acuerdo
entre el resultado de una prueba o medida y la cosa que se supone”, el proceso de
validación seguido por el experto, a los cuales se le proporciono el cuestionario tipo
encuesta que contempló un estudio detallado del instrumento para constatar si
contaba con validez de contenido.
Posteriormente a su diseño, los cuestionarios se sometieron a “juicio de
expertos”, en este sentido se seleccionó a tres (03) expertos en el área gerencial y
metodología (ver anexos N° 4); siendo profesores del postgrado de Maestría en
Gerencia mención Empresarial de la UCLA. Como lo fue: Prof. José Enrique Achúe,
Prof. Hilda y Gómez y Prof. Blanca Rivero .A dichos experto se le dio a conocer el
resumen de la investigación, junto con los objetivos tanto generales como
específicos, el cuadro de Operacionalización de variables, el instrumento a aplicar a
cada unidad de información.
Cabe acotar que es este proceso de validación, se tomó en consideración las
sugerencias emitidas por cada uno de los expertos sometidos a juicio. Dichas
consideraciones se vació por los expertos en una Matriz de Validación (Ver Anexo
4), en donde ellos evaluaron factores importantes a considerar en la aplicación de un
determinado instrumento, como lo es la pertinencia, exhaustividad y claridad de cada
ítem expuesto, todo esto con el propósito de obtener un instrumento altamente
eficiente que adquiera en su totalidad toda información de importancia para el
análisis del presente estudio.
85
Técnicas de Análisis de Datos e Interpretación de Resultados
Según Fumero (ob. cit.), el análisis de datos se refiere a “las distintas técnicas
que pueden utilizarse con el fin de interpretar los datos obtenidos; de esta manera, se
puede contrastar las opiniones de los sectores involucrados en el estudio con la teoría
utilizada”. Con esta información permitió conocer como es el desempeño de los
gerentes en este caso en las pymes de servicio en el sector de telecomunicaciones, así
como también identificar las pautas para el desarrollo futuro de los mismos.
Una vez recolectaba toda información importante para el caso de estudio, se
procedió a realizar una tabla con una distribución de frecuencia tomando las variables
en estudio (Función y Roles gerenciales). Según fuentes electrónicas, la distribución
de frecuencia es una disposición tabular de datos estadísticos, ordenados ascendente
o descendentemente, con la frecuencia (fi) de cada dato. Las distribuciones de
frecuencias pueden ser para datos no agrupados y para datos agrupados o de
intervalos de clase.
Luego se procedió a representar estos datos estadísticos en unos gráficos que
permitió así manifestar visualmente la relación matemática o correlación
estadística que guarden entre sí. Para este caso en estudio la representación gráfico se
hizo a través de gráficos de barras, ya que lo que se busca es resaltar la
representación de porcentajes de datos que componen un total. Dichos gráficos
representó barras verticales que simbolizan valores numéricos, generalmente usando
una hoja de cálculo. El propósito de este tipo de representación es comparar la
intensidad de cada una de las características de interés.
Cada uno de estos gráficos en donde se conoció tanto las Funciones como
Roles del gerentes en las pymes, se procedió a realizar una conclusión de manera
independiente, es decir una conclusión por cada ítem estudiado, la cual, la misma fue
86
contrastada y validada con basamentos teóricos enunciados en el capítulo II del
presente estudio. Posteriormente se realizó una análisis con la tabla de valores
absolutos y frecuencias, en donde se realizó un promedio de las Funciones
Gerenciales según los Adm. Y Tec. Y gerentes, así como un análisis promedial de
los Roles Gerenciales entre los encuestados, permitiendo observar de manera general
la opinión de cada uno de ellos con respecto al desempeño de las Funciones
Gerenciales, llevadas a cabo por el gerente de la empresa.
Una vez realizado dicho análisis se culmina con un promedio ponderado entre
los Funciones y Roles Gerenciales, en el que permitió dar a conocer el nivel de
desempeño de estos gerentes en este tipo de empresas.
Finalmente realizada la contrastación se procedió a realizar las conclusiones y
posibles recomendaciones como valor agregado tanto para estas empresas y futuras
líneas de investigación que ahonde el mismo tema de estudio.
87
CAPITULO IV
ANÁLISIS E INTERPRETACION DE LOS DATOS
Una vez aplicadas las diferentes técnicas de recolección de datos descritas en
el capítulo anterior (encuestas y revisión bibliográfica), se procede a ejecutar el
análisis correspondiente a la información obtenida.
Tal como comenta Sampieri, (1998) el análisis de datos se refiere a “las
distintas técnicas que pueden utilizarse con el fin de interpretar los datos obtenidos;
de esta manera, se puede contrastar las opiniones de los sectores involucrados en el
estudio con la teoría utilizada”.
Tomando en cuenta la cita anterior, se presentan los resultados de manera
general, con el propósito de obtener una visión amplia, resumida e integral sobre los
aspectos en estudio dentro de las organizaciones seleccionadas como muestra. Los
mismos se ordenaron en tablas de frecuencia con valores absolutos y relativos,
(incorporados en la sección de anexos), para ser representados en una gráfica de
barras que permitió obtener las tendencias según opciones de preguntas en la
interpretación de dichos resultados. Por otra parte se realizaron análisis
comparativos, con la finalidad de hacer notar las coincidencias, comparaciones y
diferencias en percepciones u opiniones de las dimensiones, indicadores y
subindicadores respondidas por parte de cada miembro encuestado (Administradores,
Técnicos y Gerentes).
Con respecto al primer objetivo especifico, planteado en capítulos anteriores
referente al diagnóstico de las Funciones Gerenciales presentes en las pymes del
sector de Telecomunicaciones (Planificación, Organización, Dirección, Toma de
decisiones y Control), se presenta a continuación el análisis realizado a través de los
88
gráficos, en donde cada indicador, se representó con base a subindicadores,
que permitió determinar con mayor detenimiento cómo es el desempeño de los
sujetos de estudio de acuerdo a la función estudiada.
Analizando los resultados arrojados tanto en el Gráfico Nº 1A y Gráfico
Nº 1B, tabulados respectivamente en los cuadros N°8 y N° 9 (ver anexos N° 5 y N°
6), es fácil identificar una opinión muy similar entre los subordinados y los jefes
superiores en base al desempeño del propio gerente con respecto a la Función
Planeación, en donde las respuestas tienden a inclinarse entre la escala de siempre y
casi siempre referente a las funciones que implica el desempeñar la planeación en la
empresa por parte del ente directivo “Gerente”, se observa una participación entre los
miembros de la organización, delegación de funciones, actividades propias del cargo,
en fin funciones propias de la dimensión planeación dirigida por el gerente de la
organización.
Gráfico Nº 1A. Función Gerencial Planeación (Gerentes).
Fuente: Dos Santos 2012
Fuente: Dos Santos 2012
89
Gráfico Nº 1B. Función Gerencial Planeación. (Administradores / Técnicos).
Fuente: Dos Santos 2012
En este orden de ideas, se aprecia que una parte de los subordinados
manifestó que su gerente implementa la herramienta de proyectos, sin embargo los
resultados evidencian un nivel bajo del 35%, para ser empresas que se dedican a la
elaboración, diseño y ejecución de obras, mientras que, para el caso de la herramienta
de presupuesto y programas tanto los subordinados como los propios gerentes
demostraron emplear estas técnicas en un alto porcentaje alrededor del 65% y 62,5 %
en promedio respectivamente.
De acuerdo a los resultados obtenidos, se puede comentar que esto confirma
lo expresado por Daft (2006), quien comenta que dentro de la planeación existen
componentes importantes, que permiten de una manera conseguir las metas
establecidas, los cuales pueden ser incluido en programas y proyectos o planes que
estén dirigidos a las actividades que se efectúan varias veces dentro de la
organización, los cuales se verán reflejados en reglas, políticas y procedimientos.
Tomando en cuenta lo planteado por el autor anterior, se puede opinar
entonces que en este tipo de organizaciones pequeñas siempre estará presente el
empleo ya sea de proyectos, presupuestos y sobretodo procedimientos que de
90
acuerdo a cada situación generará un plan de acción que permita alcanzar la meta
establecida. El empleo de estas herramientas en estas empresas, es pilar fundamental,
ya que generan la productividad siempre y cuando sea analizado y diseñado de la
manera más eficaz y eficiente.
Por otra parte se observó que más de la mitad afirmaron establecer metas y
objetivos, lo cual es primordial y fundamental en este tipo de organizaciones y más
aun establecen prioridades antes de su ejecución, esto trae como beneficio que la
empresa sea eficaz y eficiente en un 100%, pero para lograr y mantener ese equilibrio
dichas empresas deben siempre estar al tanto de lo que ocurre a su alrededor, es por
eso que estas empresas se caracterizan por ser flexibles, en donde el gerente busca
comprender las necesidades de adaptación de la organización con su mundo exterior,
tal como lo evidencia los resultados, debido que aplican ajustes ya sea a las metas,
objetivos o planes establecidos y lo más importante es que el gerente le informa a
todos los integrantes miembros de la organización de los cambios o ajustes
realizados, de tal forma que todos los subordinados estén al día con todo lo que se
lleva a cabo dentro de la empresa.
Por lo tanto cabe destacar que el indicador planeación es en una función
gerencial de mucha importancia, puesto que de su buen diseño dependerán las metas
alcanzadas, tal como lo confirma los autores Hitt, M., Black, S., y Porter, L. (2006),
al decir que las metas son como “un proceso especifico de planeación para
administrar el desempeño”.
Aunado a lo anterior, podemos complementar la importancia de este indicador
con lo aportado por Bracho (2002), en su trabajo de investigación, colocado como
antecedente del presente trabajo, comenta que la gerencia es la instancia a la cual le
corresponde identificar los medios para alcanzar los objetivos organizacionales. La
función planeación consiste en definir los objetivos, estableciendo estrategias para
alcanzar esas metas y desarrollar una jerarquía completa de planes para integrar y
91
coordinar actividades. Por lo tanto, se ocupa de los fines (que hay que hacer) y los
medios (como debe hacerse).
En definitiva se puede decir que la función planeación es indispensable en
toda organización y es quehacer fundamental de los gerentes, así como también de los
administradores y técnicos el llevar esta información a todo el nivel operativo de la
organización. Más adelante se verá cómo son cumplidos los Roles de Información y
decisión en la vinculación de esta actividad.
En otro orden de ideas referido al indicador organización y sus subindicadores
estructura, división de trabajo, departamentalización, autoridad, poder y
responsabilidad, se evidencia de igual manera que tanto en el Gráfico Nº 2A, como
en el Gráfico Nº 2B, tabulados respectivamente en los cuadros N°10 y N° 11 (ver
anexos N° 7 y N° 8), presentan resultados muy parecidos referentes a las opiniones
de los encuestados con base al desempeño del gerente con respecto a la función
gerencial “Organización”, en donde las opiniones en su mayoría se inclinan hacia la
escala de siempre, casi siempre y frecuentemente.
Tal como lo comenta Mercado (1997), citado en el marco teórico, “la
organización es la estructura técnica de las relaciones que deben existir entre las
funciones, niveles y actividades de los elementos materiales y humanos de un
organismo social, con el fin de lograr su máxima eficiencia dentro de los planes y
objetivos señalados”.
Relacionando esta cita con el trabajo de investigación de Bracho (Ob. cit.),
mencionado en los antecedentes, “la organización es un proceso de escoger que tareas
deben realizarse, quien las tiene que hacer, como deben agruparse, quien reporta a
quien y a donde deben tomarse las decisiones. En fin Bracho en su investigación
comenta que esta función para muchos es un proceso de estructura formal y explícita
de funciones y posiciones (cargos) ocupados por las personas.
92
Entonces en los resultados a mostrar se podrá percatar todos estos
componentes que forman parte de la función organización y más aún se podrá
observar que nivel de exigencia es llevada a cabo dentro de este tipo de organización
que realizan frecuentemente trabajo de campo.
Gráfico Nº 2A. Función Gerencial Organización (Gerentes).
Fuente: Dos Santos 2012
Gráfico Nº 2B. Función Gerencial Organización (Adm. Y Tec.).
Fuente: Dos Santos 2012
93
Según la mayoría de estas empresas, es de gran importancia que el gerente
esté involucrado en lo que respecta a la estructura y procedimientos de la empresa, ya
que en cierta manera dependerá de las acciones que tomará en cuanto a la asignación
de tareas, que deberá delegar cada uno de los miembros integrantes de la
organización. Estos diseños tanto de estructura como de procedimientos involucran
actualizaciones así como modificaciones, lo que conduce a los gerentes a realizarlos
y comunicarlos a todos sus subordinados, tal como lo manifestaron en la encuesta en
un promedio del 60%.
Tomando estos resultados, se confirma tal como se comentó en el análisis del
indicador anterior (planeación), la flexibilidad de este tipo de empresas a la hora de
establecer los objetivos, buscar las estrategias correspondientes, para poder alcanzar
esas metas establecidas, todo en parte gracias a esos procedimientos y estructuras
diseñadas y comunicadas al personal de la empresa.
Por otra parte los encuestados demostraron a través de sus opiniones que los
gerentes en un promedio del 70% casi siempre asignan las tareas correspondientes a
cada miembro de la organización; es decir, estos gerentes muestran facilidad de
asignar responsabilidades a cada miembro según sus fortalezas y aptitudes a
desempeñar, sin dejar por un lado la participación de trabajos en equipo. Es
importante que los entes directivos aprecien esta función, ya que en este tipo de
empresas es de gran valor agregado el que todos estén al tanto del trabajo, proyecto u
obra a ejecutar y en el momento de una dificultad o barrera, puedan apoyarse
mutuamente permitiendo así, solventar la situación y alcanzar el objetivo planteado.
Para el caso de la programación y realización de las capacitaciones o
adiestramientos necesarios para el personal, los subordinados manifestaron que el
gerente casi siempre toma en cuenta esta necesidad, sin embargo los resultados
reflejados no fueron muy altos, lo cual se puede evidenciar más aún con la opinión de
los propios gerentes, en donde demostraron en un bajo porcentaje alrededor del 40%
94
que frecuentemente están al tanto de las necesidades en de formación y desarrollo de
su personal, lo cual esto podría implicar una debilidad por parte de dichos gerentes.
En el trabajo de investigación Bracho (2002), hace hincapié de la importancia
de la capacitación y adiestramiento de formación al personal en las organizaciones,
en donde comenta o sugiere la participación no solo del personal administrativo,
técnico y operativo a dichas formaciones, sino también a los mismos gerentes a
involucrarse en estas actividades de capacitación y más aún aquellas que estén
relacionadas con la formulación de planes y manejo de herramientas, con el fin de
promover el uso de las técnicas más novedosas, que en esa materia se están aplicando
y favorezcan en cierta manera su incorporación a la gestión diaria dentro de la
organización.
Aunado a lo anterior, es importante tomar en cuenta el comentario realizado
por Mercado (1997), en donde expone que la estructura es el sistema que define los
límites de la organización como lo es la división del trabajo y demás funciones dentro
de los cuales opera la empresa, por eso, “aunque no hay dos empresas que sean
idénticas, hay ciertos requerimientos comunes a todas ellas”, su aplicación variará
según la misión establecida por esa organización frente a su sociedad.
Por tanto, el considerar la necesidad de capacitación y adiestramiento
tomando como apoyo la estructura diseñada para la empresa, es uno de los
requerimientos comunes y fundamentales en este tipo de empresas dedicadas a la
labor de campo y tecnología, lo cual conllevará a cada uno de estos gerentes saber por
medio de la estructura diseñada hacia donde quiere encaminar la organización y hacia
que área de trabajo se quiere inclinar (todo esto formado según las necesidades o
demandas presentadas), para poder tomar medidas al respecto que le permita a su
personal poder desarrollar y fortalecer dichas áreas a través de la formación y
preparación.
95
Es por eso que se supone que el recurso humano en este tipo de empresas es
un valor agregado siempre y cuando el gerente aproveche las oportunidades y
fortalezas que se le presenta a cada miembro de la organización, debido a que la
verdadera ventaja sostenible en estas empresas, es la capacidad de aprender y
desarrollarse con mayor rapidez que la competencia, ya que cabe destacar que debido
a la celeridad de los cambios actuales en el área de telecomunicaciones, deja atrás los
contenidos descritos en los manuales de cargo y determinan la necesidad de un
mecanismo más dinámico de actualización.
Por otra parte, continuando con el análisis del indicador organización en los
encuestados, se observa una discrepancia de opiniones con respecto a la dotación de
recursos y herramientas; es decir, los subordinados comentan que un 40% su jefe
frecuentemente les suministra los recursos necesarios para el desarrollo de sus tareas
laborales, mientras que los gerentes opinaron que en un 60% casi siempre ceden
recursos y herramientas a su personal de trabajo. En este apartado manifiestan una
debilidad por parte de los subordinados en cuanto a la asignación de los recursos, lo
que diera a entender que esta tarea no es uno de los fuertes por parte de los entes
directivos de la organización.
Aunado a lo anterior, se pudiera inferir que, los gerentes tienen como misión
inmediata el alcanzar las metas y ser más competitivos frente a las demás empresas
del mismo fin, pero el hecho de pensar de invertir en equipos de alto nivel para un
determinado trabajo lo vean algo innecesario, lo que por parte de los subordinados
debería ser primordial para poder llevar a cabo su trabajo o labor y poder así
satisfacer al cliente.
Por lo tanto a la hora de involucrarse en un determinado proyecto o trabajo, el
gerente junto a todo su personal involucrado debería realizar una visión rápida de los
implementos que requeriría para dicha realización, ya que esto podría traer
consecuencia durante el proceso como retrasos en el trabajo, problemas o situaciones
96
difíciles de controlar con el mismo cliente, dificultad a la hora de adquirir algún
material o equipo necesario para poder cumplir con el trabajo y por ende una baja
probabilidad de cumplimiento con las metas establecidas. Todo esto si llegara a
ocurrir pudiera generar a su vez desconfianza por parte del cliente en volver a
contactar a dicha empresa para otro trabajo a ejecutar.
Es por eso, que debido a estos posibles inconvenientes, es importante que
dicho gerente tengan siempre presente el comprender las necesidades de su entorno,
permitiendo enfocarse en una sola área o especializarse más en una determinada
gama de productos y servicios que le permitan obtener o adquirir todo lo necesario
para su implementación, pero a veces por los cambios tan frecuentes presentes en el
entorno muchas empresas suelen desviarse y pierden su misión establecida, es aquí
donde ellas deben buscar apoyo por parte de otras empresas del mismo fin que
posean dichas herramientas para poder cumplir con la labor y alcanzar la meta
establecida. Todo esto es cuestión de saber realizar bien la jugada de que solo exista
un ganar-ganar, tanto por la empresa como por el cliente.
De manera similar a los análisis anteriores, las gráficas que se presentan a
continuación, Gráfico Nº 3A y Gráfico Nº 3B, tabulados respectivamente en los
cuadros N° 12 y N° 13 (ver anexos N° 9 y N° 10), referente al indicador Dirección y
Toma de decisiones, en conjuntos con sus subindicadores correspondientes como lo
son: apoyo, comunicación, participación, incentivo, motivación, remuneración,
liderazgo, consenso, propósito, alternativas, evaluación, creatividad y ejecución, se
observó que tanto los administrativos y técnicos así como los propios gerentes
comparten en su mayoría una misma opinión referente a la ocupación del ente
directivo dentro de la empresa en cuanto a la función gerencial Dirección y Toma de
decisiones.
Se puede decir que los gerentes en este tipo de empresas en su mayoría (65%
en promedio), ponen en acción inmediata la decisión tomada, sin dejar atrás las
97
sugerencias e ideas provenientes de los subordinados, pero a pesar de que los
gerentes escuchan en su mayoría las sugerencias de su personal, existe una diferencia
de opinión en cuanto a la libertad hacia los subordinados de decidir las acciones a
tomar; es decir, tanto los administradores como técnicos manifestaron en un 55% que
sus jefes siempre le dan plena libertad de decisión a las acciones a tomar dentro de la
empresa, mientras que los mismos gerentes en un 30% opinaron que rara vez se la da
esa independencia de decisión.
Gráfico Nº 3A. Función Gerencial Dirección y Toma de decisiones (Gerentes).
Fuente: Dos Santos 2012.
Gráfico Nº 3B. Función Gerencial Dirección y Toma de decisiones (Adm. Y Tec.)
Fuente: Dos Santos 2012
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Tomando como bases los objetivos y metas a alcanzar así como las
herramientas, procedimientos y función de actividades, lo cual son características
analizadas en los indicadores anteriores. El gerente ahora debe encaminar todos estos
requerimientos y poner a funcionar la organización en el rumbo correcto, tal como lo
comenta Rodríguez (2006), la dirección es “el proceso de hacer que otros coordinen
sus esfuerzos, su inteligencia y su voluntad para obtener resultados, que solo con el
esfuerzo aislado no sería posible”. Está claro que el dirigir, es necesario considerar a
las personas tal y como son, con sus conocimientos (lo que saben), sus capacidades
(lo que pueden) y sus voluntades (lo que quieren) con el fin de transformarlas al
incrementar sus conocimientos, mejorar sus capacidades, corregir sus hábitos y
modificar sus comportamientos”.
La dirección al igual que las Funciones Gerenciales en general es un sistema,
el cual está estrechamente relacionado con la estructura de la empresa. La estructura
proporciona el diseño para la forma en que habrá de funcionar la organización y la
dirección moviliza a los recursos humanos dentro de este diseño. Según Rodríguez
(2006) comenta que la dirección, es una fuerza que por medio de la toma de
decisiones basada en conocimiento y entendimiento relaciona entre si e integra a
través de los procesos de unión apropiados a todos los elementos del sistema
organizado para alcanzar los objetivos predeterminados.
Es por eso, los resultados arrojados en la encuesta en cuanto a la discrepancia
de opinión con respecto a la libertad de decisión en las acciones a tomar, donde se
manifiesta de manera general un estilo de decisiones colectivas, participativas. Este
nivel de implicación tiene en cuenta el intercambio de información, ideas y
percepciones entre los miembros y el líder (gerente). Sin embargo, el líder en la
mayoría de las veces toma la decisión, lo que significa que él mantienen el control de
la situación, en caso contrario en situaciones muy técnicas y específicas suelen dar
plena libertad de decisión a sus subordinados, permitiendo que ellos sean los
responsables de la decisión y de sus consecuencias.
99
En base a lo anterior, se puede deducir que las decisiones a tomar depende de
la situación y de las personas involucradas en el asunto; es decir, puede que haya
situaciones en donde los mismos subordinados puedan decidir la acción a tomar, ya
que ellos tienen la potestad de resolver, debido que la situación es más laboral que
gerencial, mientras que habrá momentos en donde sólo el Gerente debe tomar la
decisión. Por lo tanto se puede percibir que en estas empresas suele implementarse la
toma de decisión de manera flexible, democrática que dependerá de la situación en
que se encuentren. Es importante señalar, que esta Función Gerencial se refuerza en
los Roles Gerenciales, los cuales serán analizados más adelante.
Por otra parte, continuando con el análisis de los indicadores de dirección y
toma de decisiones, según los encuestados, consideran que el gerente recompensa a
sus subordinados según lo que él crea conveniente, sin embargo reflejan o evidencian
que dichos gerentes suelen elogiar muy poco a sus subordinados por las labores
desempeñadas. Esto podría implicar una debilidad, que traiga como consecuencia
poca productividad.
Se puede inferir que el hecho que el gerente recompense a su subordinado sin
elogiarlo no quiere decir que sus subordinados estén del todo satisfechos, ya que
muchas veces los subordinados suelen plantearse metas personales que suelen
demostrárselas a través de la satisfacción de haber obtenido una recompensa, un
elogio, una felicitación por su labor cumplida dentro de la organización; es decir, este
tipo de subordinados buscan o sienten la necesidad de ser incentivados por elogios
que les permitan generar mayor motivación en lo que están realizando y mayor
interés por realizar ciertas actividades dentro de la empresa.
Lo antes expuesto se puede complementar con el comentario de Rodil y
Mendoza (2006), en donde definen a la motivación como, “todos aquellos factores
capaces de provocar, mantener y dirigir la conducta hacia un objetivo”. Asi como
también Samuel (2006), quien afirma que la motivación es, “el estado interno de un
100
individuo que lo hace comportarse en una forma que asegure el logro de algunas
metas”.
Tomando los resultados arrojados con la teoría antes descrita, se infiere que
hay una contradicción de opiniones entre los gerentes y estos autores, ya que la
mayoría de estos entes directivos piensan que con el simple hecho de recompensar a
sus subordinados por la acción realizada, le generará una alta motivación, que los
inspire alcanzar y a seguir luchando por los objetivos establecidos, lo que es una idea
errónea ya que en vez de causarles un mayor interés por las cosas, los están
desmotivando y desviando tanto de los objetivos propios de la empresa como los
personales. Esta debilidad trae como consecuencias, retrasos en las tareas a ejecutar,
debido a esa falta de interés, poca curiosidad por indagar aún más en las actividad y
poder desarrollar y profundizar mejor la tarea desarrollada, falta de interés por
actualizar y aprender, falta de crecimiento personal, poca autoestima que poco a poco
irán afectando esas metas individuales y organizacionales.
Es importante resaltar esta cita mencionada por el autor Valencia (2002) sobre
la motivación y la satisfacción están relacionadas, pero no se trata sinónimos, ya que,
la motivación concierne fundamentalmente a la conducta orientada hacia los
objetivos, en cambio la satisfacción es la complacencia por haber experimentado
diversas actividades y recompensas.
Por otra parte, analizando estos indicadores tan importantes como lo es la
dirección y toma de decisiones, cabe mencionar que la mayoría de los encuestados
manifestaron que el gerente lleva a cabo canales de comunicación entre los miembros
de la organización, lo que conlleva a que se maneje dentro de la empresa un flujo de
información de los gerentes hacia los subordinados de las condiciones de los planes,
inventarios, procedimientos de trabajo y posibles alternativas a considerar a la hora
de presentarse algún problema. Todo esto se evidencia en los resultados arrojados.
101
En base a lo antes expuesto, se deduce, que la mayoría de estas empresas
poseen una ventaja en manejar un buen canal de comunicación entre los gerentes y
sus subordinados, en donde lo que transmiten es llegado al receptor tal cual fue
emitido, impidiendo así lo posibilidad de generar dificultades al expresar ideas
complejas a la hora de emitir un mensaje, ya sea a nivel técnico o abstracto y más en
este tipo de empresas donde el vocabulario muchas veces es técnico debido a las
labores implementadas dentro de la empresa, donde muchas veces los gerentes suelen
capacitarse o empaparse más con estos términos técnicos de tal forma de poder llevar
a cabo una conversación y sobretodo poder llegar a tomar una decisión en conjunto
con su personal técnico.
Tomando una cita del trabajo de investigación de Bracho (2002), afirma que
dentro del proceso de dirección se fundamentan 4 subprocesos que son: motivación,
liderazgo, toma de decisiones y comunicación, para poder generar un proceso cien
porciento eficiente en todas sus aplicaciones. Comparando esta afirmación con los
resultados arrojados, se puede decir que la mayoría de las empresas tratan de
mantener estos cuatro subprocesos.
Con lo que respecta al indicador Control y sus subindicadores: supervisión,
retroalimentación, inventario, evaluación y reporte, se pudo observar una gran
disconformidad en cuanto a las opiniones de los administradores y técnicos en
comparación con la de los propios gerentes referente a su desempeño de control en la
empresa, es decir, en el Gráfico Nº 4A, tabulados respectivamente en el cuadro N°
14 (ver anexo N° 11), se observa que en su mayoría cumplen con actividades
pertenecientes a la función control como lo es: supervisión, corrección, seguimiento,
monitoreo, alrededor de un 60% aproximadamente. Dichas actividades son parte de
ese proceso complejo, que dependiendo del desempeño llevado a cabo por el propio
gerente, paralelamente será los resultados que arroje la empresa.
102
Gráfico Nº 4A. Función Gerencial Control (Gerentes)
Fuente: Dos Santos 2012
103
Tomando estos resultados, se podría decir que estos gerentes buscan llevar o
mantener el rumbo de la empresa a un bien común, tomando siempre en cuenta la
opción de corregir, mejorar y actuar en los planes y objetivos establecido. Esto afirma
lo comentado por Gutiérrez (2004), define al control como “la fase del proceso
administrativo que efectúa la medición de los resultados actuales y pasados en
relación con los esperados, ya sea total o parcialmente, con el fin de corregir, mejorar
y formular nuevos planes”.
Por eso para obtener buenos resultados y mantenerlos en ese nivel, es
importante tomar en cuenta lo que dice este autor, en lo que respecta al buen control,
en donde sugiere conveniente que cada uno de los integrantes de la empresa controle
su esfuerzo propio analizando su actuación.
De igual forma, Bracho (2002), en su trabajo de investigación comenta la
importancia de la función control en las organizaciones, en donde enfatiza que la
misma debe convertirse en la promotora del mejoramiento y hacer que las actividades
y los procesos se ejecuten, es por eso que los gerentes al desempeñar esta función,
deben conocer el trabajo que supervisan desde todos los puntos de vista (misión,
personas, tecnología, estructura), para poder así ayudar al desempeño eficiente de la
organización.
Una vez más, se confirma tal como se habló en las funciones anteriores como
la planeación y organización, que este tipo de empresas son flexibles no solo en
ajustar los planes establecidos, sino también las acciones o labores desempeñadas por
los subordinados en la empresa; es decir, existe un alto porcentaje alrededor del 80%
por parte de los gerentes que evidencian llevar a cabo las acciones de corrección y
modificación en una acción.
104
Por lo tanto, se puede decir que estas empresas reafirman con sus resultados lo
planteado en la teoría en lo referente a la función control, la cual llevada de la manera
correcta, se detecta fácilmente tanto las variaciones o desviaciones que registre una
acción en la práctica cómo los aciertos logrados. Por eso el control debe estar
estrechamente relacionado con la planeación, para estar en la posibilidad de detectar
desviaciones del plan, saber qué ocurrió y por qué ocurrió, así como tomar las
medidas necesarias para que eviten su repetición en los nuevos planes de ejecución.
Estos resultados se pueden comparar con los arrojados en el trabajo de
investigación de Bracho (2002), en donde, acota que su muestra tomada en estudio
apuntó hacia actividades de control previo y posterior dirigidas a las entradas y
salidas de un sistema. Al hacer estas comparaciones entre los diferentes trabajos de
investigación tomado en los antecedentes y el presente trabajo, donde los escenarios
son totalmente diferentes, se puede observar que sea cual sea la organización, estas
buscan mantener la misma función de control, tal como lo afirma Pernía, M. (2005) al
plantear que la función control puede y debe ser aplicada a cualquiera que sea la
actividad que se realice en una organización.
Esta autora coincide con Bracho (Ob. cit.), que las técnicas de control son
esencialmente las mismas, trátese de capital, procedimientos de oficina, moral de los
empleados, calidad de productos o servicios. En fin donde quiera que se encuentre y
cualquiera que sea el objeto de control, el proceso básico es el mismo, proceso que se
resumen en 3 pasos tal como los comentaron estas autoras: el establecer estándares,
comparar el funcionamiento con los estándares y actuar para corregir las
desviaciones.
Sin embargo, a pesar de que los resultados por parte de los gerentes
manifiestan un buen desempeño de su labor dentro de la empresa, se puede observar
o se puede generar una confusión en lo que respecta al control de costos, inventarios,
compras y ventas; es decir, sus opiniones reflejaron que un 30% llevan el control de
105
costos, un 80% llevan el control de inventarios, un 70% llevan un control de
compras y un 80% llevan un control de ventas. La confusión se podría generar en las
diferencias de porcentajes presentadas en los costos, inventarios, compras y ventas,
ya que estos 4 aspectos deberían aproximadamente manejar un mismo nivel de
control, lo cual no se manifiesta en los resultados arrojados.
Tomando dichos porcentajes, se deduce que el gerente en cierta manera no
sabe ó no conoce del todo como están sus subordinados gestionando los costos dentro
de la empresa y por ende se vea reflejado en el poco control de las compras
realizadas dentro de la organización, pero esto se contradice con el porcentaje del
control de inventarios y ventas lo cual manifiesta un mismo nivel. En base a esto
resulta interesante saber ¿ El gerente lleva a cabo un proceso de auditoria?, ¿Qué
incluye en ese proceso de auditoria?, ¿Con qué frecuencia lleva a cabo estos procesos
de revisión? Sería conveniente tomar estas inquietudes como trabajo de investigación
que permitiera conocer cómo es en detalle el proceso de revisión y monitoreo por
parte de estos gerentes.
Otra inquietud generada, la cual manifiesta cierta debilidad por parte de los
gerentes, es el control de los pagos al personal de la organización, según los propios
gerentes un 40% llevan a cabo este desempeño. Esto se podría ver como una
debilidad, ya que podría estarse efectuando un desinterés por parte de los lideres en
estudiar y evaluar el pago correspondiente a cada uno de sus subordinados por la
labor llevada a cabo dentro de la organización, lo que generaría paralelamente ciertas
consecuencia como: baja motivación, poca productividad, poca eficiencia hacia la
meta a alcanzar.
Lo antes descrito, se puede inferir del poco conocimiento por parte del
gerente en cuanto al pago correspondiente a cada subordinado según el cargo o
función que lleve a cabo en la empresa. Por eso, sería a su vez interesante estudiar
¿Cómo son las funciones de cargo dentro de este tipo de organizaciones?, ¿Cómo son
106
compensadas sus labores dentro de la empresa?, ¿Cómo es el control del recurso
humano empleado en estas empresa?, ya que se observa también un bajo porcentaje
(40%) de control en esta acción, lo que debería en cierta manera ser una de las
actividades con mayor porcentaje por tratarse de empresas dedicadas en su mayoría a
labores desempeñadas fuera de la oficina, en donde el disponer de un buen recurso
humano (valor agregado) satisfecho conlleva a una mejor productividad y resultados
a la empresa.
Por otra parte en Gráfico Nº 4B, cuyos datos se encuentran tabulados
respectivamente en el cuadro N°15 (ver anexos N° 12), muestra un resultado
totalmente diferente con base a lo opinados por los propios gerentes, lo que permitió
conocer un poco más a través de los comentarios de los subordinados el verdadero
desempeño llevado a cabo por los gerentes en este tipo de empresas de
telecomunicaciones.
En lo que respecta al monitoreo, correcciones, seguimientos, supervisión, los
subordinados comentan que en un promedio del 25% siempre llevan a cabo el
proceso en la organización. Estos valores son completamente contradictorios con los
manifestados por los propios gerentes. En dichos resultados podría verse reflejado lo
que respecta al control de costos, inventarios, compras y ventas comentados en
párrafos anteriores, debido a esa falta de supervisión, monitoreo y corrección de las
acciones implantadas en la empresa. Pero para los subordinados estas acciones como
los costos, inventarios, compras y ventas y reflejan un nivel equilibrado de
supervisión y control. Es por eso pertinente conocer cómo son los procesos de
auditoría en este tipo de empresas, que permitan conocer el verdadero escenario de
control que ejecutan los gerentes con respecto a los movimientos de mercancía.
107
Gráfico Nº 4B. Función Gerencial Control (Adm. Y Tec.)
Fuente: Dos Santos 2012
108
Por otra parte, un aspecto que llama la atención, es el bajo nivel del control de
flujo de caja, que además es expresado tanto por los gerentes como por los
subordinados de la empresa. Esto podría ser una gran debilidad dentro de la
organización y aún más para el propio gerente, ya que por ser una empresa de labores
de campo, siempre va a estar la acción de compra y venta de materia prima, equipos,
repuestos, entre otros para poder llevar a cabo una determinada labor.
Esto se contradice con el buen control de ventas expresado por los
encuestados, ya que al haber dificultad en intercambiar un activo por productos y
servicios existe poco liquidez y por ende bajo flujo de caja. A su vez, la inflación
podría ser un aspecto que genera ese flujo de caja y por ende ocasionaría menos
movimiento de compras y ventas por la falta de mercancía en el inventario. Dado
esto, se podría inferir la gran importancia de llevar el control de cada uno de estos
aspectos (costos, inventarios, compras y ventas), ya que al fallar uno de estos
aspectos se ve reflejado en los demás, tal como se comentó en párrafos anteriores de
la importancia que posee cada Función Gerencial en la empresa.
Aunado a lo anterior, esta gran debilidad generada en el control de flujo de
caja podría ser el factor que limita a los directivos a facilitar los recursos y
herramientas a sus subordinados, expresados en el análisis de las Funciones
anteriores. Ante tal situación, se puede afirmar que los mecanismos de control son
prácticas necesarias y beneficiosas para contribuir al mejoramiento y
retroalimentación continua de los sistemas de la organización, cuyo objetivo no sea
entorpecer el trabajo de las personas, sino más bien, determinar si lo están haciendo
bien o mal de acuerdo a los estándares y con ello retroalimentarlo, corregirlo,
mejorarlo y sobretodo tomar la decisión de ejecutarlo de la manera correcta.
Si bien, se pudo observar que en su mayoría las organizaciones estudiadas
llevan a cabo el control previo y posterior, es importante recalcar que no debe dejarse
atrás el llevar a cabo un control concurrente y más en este tipo de organizaciones
109
donde todo puede cambiar de un momento a otro. Por eso Bracho (2002), recomienda
promover el uso de control concurrente, que dirigido a la vigilancia de los procesos
organizacionales, permitirán detectar y corregir fallas en el mismo momento en que
sucedan las acciones y no una vez realizada dicha acción, tal como suelen ocurrir en
las empresas actuales.
Para dar cierre a la Dimensión “Funciones Gerenciales” se realizó un análisis
de las tablas de frecuencia con valores absolutos y relativos ya mencionados con
anterioridad, en donde se calculó un promedio tanto de las Funciones Gerenciales
según los Administradores y Técnicos, como de las Funciones Gerenciales según los
propios gerentes, tabulados en el Cuadro N° 16 (Ver anexo N° 13), el cual permitió
observar cómo es el nivel de desempeño del gerente según los encuestados.
Tomando los resultados arrojados en el cuadro anterior, se puede ver
fácilmente una diferencia de opinión con respecto al desempeño del ente directivo en
lo que respecta actividades relacionadas con las Funciones Gerenciales (ver Gráfico
N° 5); es decir, un 57% de los gerentes opinan de manera promedial que su
desempeño es llevado siempre de manera eficaz dentro de la empresa, mientras que
los administradores y técnicos manifiestan en un 35% que los gerentes siempre
llevan a cabo dichas funciones.
110
Gráfico N° 5. Funciones Gerenciales (Adm. Y Téc. Vs. Gerentes).
Fuente: Dos Santos 2012
Tomando la respuesta arrojada en el gráfico anterior, se puede decir que los
gerentes llevan a cabo un buen desempeño de las funciones, sin embargo existen
ciertas debilidades que limitan a que la empresa sea cada vez mas productiva y
eficaz. Estas debilidades fueron analizadas en detalle en gráficos anteriores.
Al existir debilidad en una de las Funciones Gerenciales, por ende se afectará
las demás; es decir, cada una cumplen un papel importante y fundamental en la
empresa, que conduce a la misma alcanzar las metas establecidas. Por lo tanto para
obtener un buen control en la compañía, es necesario dirigir y tomar las decisiones
correctas, tomando en cuenta la estructura y procedimientos de la organización, así
como los objetivos, estrategias y metas establecidas.
Con respecto al segundo objetivo específico, planteado en capítulos anteriores
referente a la identificación de los Roles Gerenciales actuales en las pymes del sector
de Telecomunicaciones (Interpersonales, de Información y de Decisión), se presenta a
111
continuación el análisis realizado a través de los gráficos, en donde cada indicador se
representará con base a subindicadores, que permitirán determinar con mayor
detenimiento cómo es el desempeño de los sujetos de estudio de acuerdo al rol
analizado. Asimismo, se relacionarán las Funciones Gerenciales con respecto a los
Roles Gerenciales, para conocer cómo es la vinculación entre estas 2 dimensiones
según el desempeño de estos gerentes dentro de la organización.
Analizando el Gráfico Nº 6A y el Gráfico Nº 6B, tabulados respectivamente
en los cuadros N°17 y N° 18 (ver anexos N° 14 y N° 15), con respecto a la
Dimensión Rol Gerencial Interpersonal, los ítems contestados evidenciaron que se
observa que tanto los Administradores, Técnicos y Gerentes comparten la misma
opinión, en donde en promedio revelan en un 45% que los gerentes siempre indican a
sus subordinados las actividades con base a las normas y procedimientos, un 57,5%
aproximadamente, expresan que los gerentes atienden directamente los asuntos de
negociación, tal como se evidenció en el análisis de la Funciones Gerenciales en base
a la Toma de decisiones, donde los gerentes eran los líderes inmediatos a la hora de
decidir alguna negociación que beneficiase a la organización, salvo de aquellos
casos donde el gerente se veía obligado a dar plena libertad a sus subordinados de
decidir, ya que dependía de términos más técnicos que ellos saben manejar mucho
mejor que los propios gerentes.
112
Gráfico Nº 6A. Rol Gerencial Interpersonal (Gerentes).
Fuente: Dos Santos 2012
113
Gráfico Nº 6B. Rol Gerencial Interpersonal (Adm. Y Tec.)
Fuente: Dos Santos 2012
114
Asimismo, se pudo evidenciar una estrecha relación de estos resultados
arrojados en el Rol Interpersonal con la Función Gerencial Control, en donde ambos
evidencian que los gerentes toman en cuenta las normas y procedimientos a la hora
de hacer alguna modificación o corrección en una determinada acción. Lo que
manifiesta con esto que los gerentes en cierta manera llevan a cabo una buena
Función Gerencial que está vinculado a un buen Rol Gerencial.
En lo que respecta a la acción de firmar o autorizar documentos legales a
pesar de que los Administradores y Técnicos comparten la misma escala de opinión
con respecto a los propios Gerentes, que ellos muestran ser una figura destacada, en
donde suelen realizar ciertas tareas rutinarias de carácter legal ó social, existe una
cierta diferencia de porcentaje posiblemente relacionado con su nivel de competencia
(estratégico), que en algunos casos delegarán esta labor a sus equipos de trabajos
(Adm. Y Tec.); es decir, los subordinados opinan que un 65% los gerentes siempre
firman documentos legales, mientras que los mismos gerentes expresan que un 40%
siempre firman dichos documentos.
Por lo tanto, se evidencia cierta relación del Rol Interpersonal con algunas de
las Funciones Gerenciales, tal como lo comentó el autor Mintzberg (1989), al afirmar
que los administradores o gerentes se ocupan de un gran número de actividades
diversas, sin patrones fijos y de corta duración que están relacionados entre sí.
Continuando con el análisis del Rol Gerencial Interpersonal, se pudo percibir
que con respecto a la participación en los procesos de contratación y selección de
personal, existe diferencia en las opiniones, ya que los administradores admiten que
en un 50% casi siempre se llevan a cabo este tipo de procesos, mientras que los
mismos gerentes coinciden que en un 40% menos de la mitad frecuentemente llevan a
cabo y participan en el proceso, tal como se comentó en párrafos anteriores, puede
que el gerente delegue esta labor a sus equipos de trabajo, evaluando su nivel de
competencia y fortaleza para dicha acción.
115
Por otra parte, como ya se evidenció en análisis anteriores con respecto al
trabajo en equipo, a las decisiones en consenso según sea el caso y a la comunicación,
dado estos pilares o funciones propias del gerente, un 50% de los encuestados
manifieste que el gerente estimula casi siempre la participación entre los miembros de
la organización, buscando y llegando siempre a un mejor entendimiento de la
situación. Dado esto se puede apreciar a su vez que en promedio un 62.5% expresan
que siempre su gerente inicia y supervisa los proyectos a efectuar en la empresa.
Dichos resultados se pudo notar en el análisis de la Función Gerencial
Dirección, ya estudiada con anterioridad en el que se evidenció de igual manera una
participación entre los gerentes y subordinados, manifestando un intercambio de ideas
y sugerencias, pero según sea el caso ó la situación en que se encuentren se inclinará
la libertad de decisión a delegar ya sea a los subordinados o al propio gerente. De
igual manera se afirma en los resultados arrojados en el trabajo de Bracho (2002), una
uniformidad de criterios en relación con los diferentes procesos que conforman estas
Funciones y Roles Gerenciales; es decir, la comunicación, el trabajo en equipo, la
participación en la toma de decisiones son acciones que caracterizan a estas
organizaciones, las cuales los gerentes llevan a cabo de manera eficiente.
En otro orden de ideas, siguiendo el análisis del Rol Interpersonal, existe una
discrepancia con respecto a la participación del Gerente en las capacitaciones que
realizan los subordinados; es decir, los Administradores y Técnicos en un promedio
del 40% dicen que frecuentemente el gerente participa en dichas capacitaciones,
mientras que los mismos gerentes expresan en un 60% que casi siempre se involucran
junto a los subordinados a estas actividades de formación.
Dicho resultados suelen otra vez afirmar una estrecha relación con la Función
Gerencial Dirección ya analizada, en donde arrojó los mismo resultados de debilidad
en cuanto a la falta de participación por parte del gerente en las capacitaciones o
adiestramientos en conjunto con su personal de trabajo, que les permitan generar un
crecimiento personal, tal como comentó Bracho (2002), sugiriendo programas de
116
capacitación no sólo técnico sino de crecimiento organizacional e individual
vinculados con la motivación, autoestima y liderazgo como una importante y decisiva
acción por parte de la alta gerencia para propiciar el logro de las metas establecidas.
Tomando en cuenta que la mayoría de los gerentes inician y supervisan los
proyectos a efectuar en la empresa, estos a su vez llevan a cabo el seguimientos de las
actividades diarias, permitiendo analizar la productividad de cada uno de los
miembros pertenecientes a la organización, lo cual le permite analizar y tomar ciertas
acciones que beneficien tanto a la persona que está ejecutando la labor como a la
propia empresa. De esta manera la empresa obtiene buenos resultados, logros y
éxitos, los cuales los gerentes de este tipo de organizaciones suelen compartir con los
subordinados, ya que todos contribuyeron para obtener dicho logro para la empresa.
Como se pudo evidenciar en análisis anteriores, la comunicación es una
herramienta fundamental del día a día en este tipo de empresas, ya sea oral u escrita,
en donde todos los miembros de la empresa (Administradores, Técnicos y Gerentes)
están al tanto de las cosas que ocurren dentro de ella, de las reuniones planificadas
para un fin en especifico, de las modificaciones y ajustes realizados en un plan
establecido, es por eso el alto porcentaje arrojado en la encuesta aplicada.
El autor Daft (2006), citado en el marco teórico comenta que “las habilidades
comunicativas son parte esencial de todas las actividades”. Por tanto, se puede deducir
que muchas de estas dificultades presentes en la mayoría de las pequeñas y medianas
empresas, se ven originadas principalmente por una mala ejecución de las Funciones y
Roles Gerenciales, pero estas parten en cierta manera por una mala comunicación y
toma de decisión entre los miembros de la organización y su gerente. Asimismo ocurre
con el proceso de planeación, este es parte fundamental y esencial al igual que la
comunicación para todas las actividades de la organización, ya que, un buen
desempeño de la planeación traerá de la mano una organización, dirección y control
eficiente en todas y cada una de las acciones involucradas dentro de la compañía.
117
Continuando con el análisis de la dimensión Roles Gerenciales Interpersonal,
los encuestados reflejan en sus respuestas que los gerentes siempre dirigen
documentos de contratación y licitación, un 55% dice que los gerentes presiden
reuniones de trabajo con clientes y proveedores, y un 50% dice que los gerentes
asignan a los subordinados la atención de un cliente en específico. Por eso se aprecia
que a veces el gerente toma las decisiones y otras veces son los mismos subordinados
quienes lo hacen.
Dichos resultados se pueden vincular fácilmente con los resultados arrojados
en el análisis de la Función Gerencial Toma de decisiones ya estudiada con
anterioridad, en donde ambos resultados coinciden que existe una toma de decisión
democrática dentro de estas organizaciones, donde el poder de decisión dependerá de
la situación y del caso en estudio, dando valor a la labor que desempeña tanto el
Gerente en el ámbito de negociaciones como a los Administradores y Técnicos en el
ámbito operacional.
Es importante resaltar, que a los gerentes se le realizaron preguntas adicionales
en este apartado, que permitieron completar este análisis con respecto a la Dimensión
del Rol Gerencial Interpersonal, en donde un 30% manifestó que rara vez representan
la organización en asuntos legales, el 50% expresan que casi siempre representa a la
empresa en asuntos comerciales y 40% frecuentemente en asuntos técnicos. Dado
estos resultados pareciera que estos gerentes no tienen la autoridad plena para negociar
con entes externos y poder así captar una oportunidad de trabajo, ya que se vea
reservado por la alta gerencia.
Dicha debilidad presente en los entes directivos puede traer baja productividad
o consecuencias a la organización, ya que al disponer de un bajo porcentaje de
participación con entes externos, limita a la organización a adquirir mayor experiencia
de trabajo y participación que le genera mayor confiabilidad a los clientes en elegirlos
para un determinado trabajo; es decir, la falta de interés o voluntad en negociar por
parte de los gerentes puede generar bajas posibilidades de crecimiento organizacional
y personal.
118
En otro orden de ideas, analizando los resultados arrojados en cuanto a la
Dimensión Roles Gerenciales de Información presentadas en el Gráfico Nº 7A y el
Gráfico Nº 7B, tabulados respectivamente en los cuadros N° 19 y N° 20 (ver anexos
N° 16 y N° 17), se pudo notar que existe una diversidad de opiniones con respecto al
acuerdo que hace el gerente con respecto a las acciones a seguir con base a
información actualizada; es decir el 35% de los administradores y técnicos comentan
que frecuentemente los gerentes acuerdan dichas acciones, otros 35% dicen que
siempre, mientras que los gerentes opinan que un 50% casi siempre acuerdan las
acciones a seguir con base a la información actualizada. Debido al bajo nivel de
actualización en información, se puede evidenciar que los gerentes muy pocas veces
entablan conversaciones con terceros para enterarse de los planes de los
competidores.
Gráfico Nº 7A. Rol Gerencial de Información (Gerentes)
Fuente: Dos Santos 2012
119
Gráfico Nº 7B. Rol Gerencial de Información (Adm. Y Tec.)
Fuente: Dos Santos 2012
Fuente: Dos Santos 2012
Según Mintzberg (1989), el Rol de Información implica actividades
relacionadas con recibir y recolectar información de organizaciones e instituciones y
para el caso de un gerente monitor busca y recibe una amplia variedad de
información, para desarrollar una comprensión completa de la organización y su
entorno. Este autor complementa esta teoría con tareas características de este tipo de
rol (monitor) como lo son: realizar lecturas de informes y/o publicaciones periódicas,
entrevistas con clientes, entablar conversaciones con terceros para enterarse de los
planes propios de los competidores.
En consecuencia el que el gerente maneje una buena base de información es
fundamental para la organización, ya que de ella dependen todos los procesos y
procedimientos a efectuar a la hora de desempeñar las Funciones Gerenciales como
es el caso de la función planeación, en donde el contar con información es
fundamental, ya que de ahí surgen los posibles planes, procedimientos, estrategias,
objetivos, metas en fin es de gran apoyo para encaminar la ruta que debe seguir la
organización. Por eso el gerente no solo debe basarse en revisar publicaciones,
informes, revistas, debe ir más allá y conocer la actualidad y más aún enterarse cómo
están sus competidores frente a su empresa.
120
Así mismo, Fayol (Ob. cit.), afrma que “la planeación es una función clave y
por eso señala que todo plan debe tener las características de unidad, continuidad,
flexibilidad y precisión. La esencia del planeamiento radica en hacer el mejor uso de
los recursos”. Uno de esos recursos seria el manejo de la información como
herramienta fundamental.
Por otra parte, en lo que respecta a la actualización de los productos y
servicios que ofrecen este tipo de organizaciones, un 30% de los subordinados
coinciden que frecuentemente el gerente solicita la actualización y un 35% que
siempre lo hacen, en cambio los gerentes opinan que en un 80% siempre realizan este
tipo de actualización. Es posible que los gerentes no estén del todo informados de la
actualización de los productos y servicios que ofrece su empresa y más aún no
muestren ese nivel de exigencia que permitan mejorar el desempeño de la empresa.
Esta podría ser una debilidad que la compañía presente y pueda afectar las decisiones
o acciones que tome el gerente o alguno de los miembros de la organización.
Aunado a lo anterior, el autor Daft (2006), comenta que una de las diferencias
fundamentales entre las decisiones programadas y no programadas se relaciona con el
grado de certeza e incertidumbre con que tienen que tratar los directivos al tomar una
decisión. En un mundo perfecto, los gerentes tendrían toda la información necesaria
para tomar sus decisiones, sin embargo en la realidad, algunas cosas son
desconocidas; por lo tanto algunas decisiones fallarán en solucionar un problema o en
lograr el resultado deseado. Es por eso la gran importancia de manejar una buena base
de datos tanto interna como externa a la empresa.
Dado este análisis se puede apreciar que los gerentes son realmente
comunicativos dentro de la empresa y suelen mantener informados a todo su personal
de trabajo, pero esta misma estrategia no la suelen difundir hacia el entorno, es por
eso el bajo porcentaje de un 45% en promedio que dicen que el gerente informa a sus
121
entes externos de los productos y servicios que ofrece su organización. Por lo tanto,
se puede decir que de manera general este tipo de empresas suelen inclinarse por el
Rol de monitor y Diseminador aunque con cierto desinterés en lo que respecta a
conversaciones con terceros y una gran debilidad en el Rol de portavoz.
Esta debilidad, posiblemente pueda ser porque los gerentes presentan temor de
la competencia ó que son descuidados y le dan poca importancia a las estrategias ó
novedades que estén realizando como beneficio para la empresa. Este abandono
puede generar debilidades hacia la organización como lo es el disminuir la cantidad
de clientes, ya que no estarán actualizados ó enterados en las nuevas novedades de los
productos o servicios que ofrece la empresa. Dado este escenario traería una
disminución de oportunidades de negocios, licitaciones o contrataciones que
adjudique a la empresa a desarrollar un proyecto determinado.
Al analizar la actuación de los gerentes en relación con las actividades propias
del Rol de Decisión, se pudo notar en la Gráfico Nº 8A y la gráfico Nº 8B, tabulados
respectivamente en los cuadros N° 21 y N° 22 (ver anexos N° 18 y N° 19), un 30%
de los subordinados manifiestan que su gerente frecuentemente transmite un trabajo
innovador y creativo, un 50% de los encuestados en promedio opinan que
frecuentemente el gerente invita a los subordinados a participar en espacios de
discusión de problemas inesperados, un 60% dicen que el gerente siempre toma las
decisiones respaldándose de información.
Gráfico Nº 8A. Rol Gerencial de decisión (Gerentes)
Fuente: Dos Santos 2012
122
Gráfico Nº 8B. Rol Gerencial de decisión (Adm. Y Tec.)
Fuente: Dos Santos 2012
Esto posiblemente se puede interpretar, como que este tipo de empresas suelen
inclinarse en un Rol de Decisión del tipo empresario y mediador de problemas
inesperados, ya que afirman en base a los resultados arrojados lo expresado por
Mintzberg (1989), en su teoría con respecto a estos 2 tipos de Roles de Decisión; es
decir, el rol de empresario revisa la organización y su entorno en búsqueda de
oportunidades e inicia proyectos de mejoras para generar cambios. Es por eso los
resultados arrojados en base al manifiesto por parte de los gerentes a un trabajo
innovador y creativo. Asimismo el autor en su teoría habla del rol de mediador de
problemas inesperados, donde refiere que estos gerentes suelen realizar reuniones
para atender problemas y sobretodo corregirlos, tal como se manifestó en las
respuestas por los encuestados.
Con respecto a la toma de decisión, los subordinados reflejan en un 35% que
frecuentemente el gerente usa su intuición para tomar las decisiones, mientras que los
gerentes en un 60% creen que rara vez usan la intuición a la hora de tomar una
decisión. Estos resultados son similares con los obtenidos en el análisis del indicador
de toma de decisiones como parte de la dimensión Funciones Gerenciales, donde se
123
pudo percibir la plena libertad de decisión según el caso ó situación en el que la
organización se encuentre.
En otro orden de ideas, un 40% de los subordinados consideran que su gerente
frecuentemente programa las actividades en conjunto con su equipo de trabajo, en
cambio los mismos gerentes dicen en un 70% que siempre gestionan las actividades
con sus subordinados. Asimismo los encuestados reflejan que el gerente cuantifican
my poco los recursos a emplear dentro de la empresa. Esto afirma la respuesta
obtenida en el análisis del indicador Organización en la dimensión Funciones
Gerenciales, en donde se pudo percatar la baja asignación de recursos por parte de los
propios gerentes.
En complemento con el análisis anterior, se tienen unos resultados únicos de
los gerentes de un 50% en donde manifiestan que casi siempre detectan las fortalezas
de la organización, es por eso que los gerentes buscan siempre transmitir a sus
subordinados el realizar los trabajos manejando la creatividad y la innovación, que les
permitan sacar mejor provecho a las labores desempeñadas en la empresa. Y
finalmente un 50% de los gerentes demuestran manejar con facilidad la detección de
oportunidades que beneficien en cierta manera a toda la organización, aunque estos
resultados tienen cierta contradicción con los obtenidos en el análisis de la dimensión
Roles Gerencial Interpersonal, en donde se pudo percatar la falta de interés por parte
de los gerentes en captar oportunidades para la organización a través del contacto con
terceros (competidores).
Para dar cierre a la Dimensión “Roles Gerenciales” se realizó igualmente un
análisis de las tablas de frecuencia con valores absolutos y relativos ya mencionados
con anterioridad, en donde se analizó el promedio en cuanto al desempeño del
gerente en los Roles Gerenciales según los Administradores, Técnicos y los propios
gerentes, tabulados en el cuadro N° 23, (ver anexo N° 20).
124
Tomando estos promedios y los análisis realizados con anterioridad, se puede
decir que los gerentes de estas pequeñas empresas en general desempeñan bien sus
Roles Gerenciales (Ver Gráfico N° 9), a pesar de presentar ciertas debilidades, los
cuales deben ser mejorados para obtener mejores y óptimos resultados tanto
individuales como organizacionales
Gráfico N°. 9. Roles Gerenciales (Adm. Y Tec. Vs. Gerentes).
Fuente: Dos Santos 2012.
Los gerentes en este apartado manifestaron en un porcentaje promedial un
valor menor al arrojados con respecto al desempeño de las Funciones Gerenciales, lo
que diera a entender que dichos gerentes califican su desempeño como una labor
propia de la administración clásica alejada de las modernas tendencias gerenciales
que hoy en dia caracterizan a las organizaciones, en cambio los subordinados
reflejaron lo contrario; es decir, manifestaron un mayor porcentaje promedial en base
al desempeño de los Roles Gerenciales por parte de sus gerentes en comparación con
el desempeño de las Funciones, lo que diera a entender que los gerentes vistos por los
subordinados son aquellos que trabajan sin tregua, en actividades breves,
discontinuamente, orientados a la acción y en forma poco reflexiva. Realizan,
además, actividades rutinarias y muy frecuentemente, apelan a su buen juicio o a su
intuición en la toma de decisiones.
125
De igual forma en este análisis, se pudo observar fácilmente que los gerentes
opinan con un mayor y mejor desempeño de sus labores en comparación con las
opiniones de sus subordinados, tal como ocurrió con el análisis general de las
Funciones Gerenciales.
Por otra parte, como se comentó de igual manera en párrafos anteriores en
base a las Funciones Gerenciales, donde cada una se interrelaciona entre sí, así sucede
con los Roles Gerenciales, que además de interrelacionarse entre sí, se relacionan con
las propias Funciones Gerenciales. Por lo tanto, al haber una debilidad en algunas de
las Funciones Gerenciales, automáticamente se generara una debilidad o
consecuencia en uno de los Roles desempeñados por el gerente. Por eso esa
disminución (debajo del 50%) reflejada en el promedio de los Roles Gerenciales, se
podría decir que pudiera ser causada por una debilidad presentada en las Funciones
Gerenciales que afectaron automáticamente a una labor característica del Rol
Gerencial.
Aunado a todo lo anterior, se podría generar una visión aún más general e
integral entre las Funciones y Roles Gerenciales de los gerentes en estas pequeñas y
medianas empresas de Telecomunicaciones, tabulador en el cuadro N° 24 ubicado en
el anexo N° 21. (Ver Gráfico N° 10), en donde ambos desempeños según
Administradores, Técnicos y Gerentes se complementan a un mismo nivel, dando un
porcentaje aproximado de 44,89% de nivel de cumplimiento de los gerentes en sus
labores del día a día que dan rumbo, productividad y eficacia a estas organizaciones,
para llegar a un bien común entre los integrantes de toda la organización.
126
Gráfico N° 10. Funciones Gerenciales Vs. Roles Gerenciales.
Fuente: Dos Santos 2012
Por lo tanto el oficio del gerente no es cosa sencilla. Coordinar esfuerzos
individuales para el logro de los objetivos organizacionales, requiere de preparación
consiente, del desarrollo de ciertas habilidades (técnicas, humanísticas y
conceptuales). Tales aptitudes capacitan al gerente para cumplir con eficiencia sus
funciones de planeación, organización, dirección y control. También le permiten, en
el plano de la cotidianidad, desempeñar exitosamente sus roles interpersonales, de
información y de decisión, lo cual estos gerentes de estas pequeñas y medianas
empresas de telecomunicaciones ubicadas en el Edo. Lara llevan a cabo de manera
valiente y poderosa.
127
CAPITULO V
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
Conclusiones
Con el análisis efectuado en el capitulo anterior y tomando en cuenta los
objetivos establecidos en la presenta investigación, se llega a presentar las siguientes
conclusiones:
En términos generales los gerentes pertenecientes a las pymes (pequeñas y
medianas empresas), de servicio en el sector de telecomunicaciones ubicadas en el
Edo. Lara, demuestran en su totalidad un alto cumplimiento tanto de las Funciones
Gerenciales: Planeación, Organización, Dirección, Toma de decisiones y Control,
como de los Roles Gerenciales: Interpersonales, de Información y de decisión, los
cuales se resumen a continuación:
Con respecto al primer objetivo que fue diagnosticar las Funciones Gerenciales
presentes, tomando en cuenta la teoría de administración clásica, en las pymes del
sector de telecomunicaciones, se puede concluir que los gerentes de estas pequeñas
organizaciones, se inclinan a ser más planificadores de los objetivos, estrategias, planes
y metas a alcanzar dentro de la organización. Esto es una gran fortaleza para estas
organizaciones, ya que es un buen comienzo que facilita el rumbo y orientación futura
de la empresa, en donde emplean sus mejores herramientas y recursos, tomando en
cuenta que dichas empresas se encontrarán en un ambiente incierto e inseguro de
constantes cambios. Tal como comenta Mercado (2006), la planeación es pilar
fundamental ya que fija el curso concreto de acción que ha de seguirse, estableciendo
los principios que habrán de orientarse, la secuencia de operaciones para realizar y la
determinación de tiempo necesario para su conclusión.
128
Por otra parte, estos gerentes reflejaron llevar a cabo un buen desempeño de
organización, en donde una vez establecido que quiere alcanzar, cuales son los
objetivos a desarrollar y cuáles son las políticas y procedimientos a implantar para
dicho alcance, entonces asignan y dan comienzo a esos planes ya establecidos a través
del diseño de una buena estructura organizacional, en donde exista un relación entre
las funciones, niveles y actividades, con el fin de lograr una máxima eficiencia en la
organización.
Aun cuando del análisis efectuado a las Funciones Gerenciales se desprende un
adecuado cumplimento del desempeño de la Función organización, el estudio
demuestra una debilidad específicamente en aquellos aspectos vinculados con la
asignación de recursos para la ejecución de las tareas tanto internas como externas a la
organización. Al mismo tiempo, esta debilidad se compensa con el bajo desempeño en
lo que respecta a la definición e implementación de programas de capacitaciones a su
personal que le genere un fruto personal y organizacional.
En lo que respecta a la Función Dirección, se caracteriza un alto nivel de
cumplimiento propio de la labor directiva, en donde se fomenta la acción inmediata
una vez tomada una decisión, tomando en cuenta las sugerencias o ideas de los
miembros de la organización, es decir, se manifiesta una toma de decisiones
democrática, haciendo uso de la comunicación y el trabajo en equipo para el alcance y
logro del bien común. Solo se presencia una debilidad a la hora del gerente elogiar o
recompensar a su subordinado por la acción ejecutada en la empresa.
De manera general se puede concluir con respecto a las Funciones Gerenciales que
los gerentes demuestran un alto cumplimiento de las Funciones de Planeación,
Organización, Dirección y Toma de decisiones evidenciando importantes fortalezas en
su desempeño, el cual se le puede sacar aun más provecho y beneficio tanto para el
propio gerente como para la organización en general. Sin embargo se pudo apreciar
ciertas debilidades la mayoría inclinadas hacia la Función de Control, que si se
mejoran y manejan a tiempo puede llegar a convertirse en una gran fortaleza para la
129
empresa y por ende la convierta en una organización altamente competitiva frente a las
demás.
En base al segundo objetivos planteado en este trabajo de investigación
referente a la identificación de los Roles Gerenciales actuales, apoyado bajo la teoría de
Mintzberg, en las pymes del sector de telecomunicaciones, se pudo constatar una
tendencia hacia actividades gerenciales propias del Rol Interpersonal y de Información,
en donde prevalecía siempre las actividades rutinarias, simbólica y las relacionadas con
recibir y recolectar información; es decir, los gerentes de estas empresas, se inclinan
como monitores y diseminadores, ya que buscan y reciben una gran variedad de
información, ya sea a través de correo electrónico, reuniones ó llamadas telefónicas
que luego suelen transmitir e informar a todo su personal. Por lo tanto los gerentes de
estas empresas desempeñan un buen Rol de información en sus dos de tres
modalidades: Monitor y Diseminador.
Por otra partes estos gerentes, manifiestan una positiva tendencia a asumir
Roles Gerenciales característicos de un mediador de problemas, donde busca la
solución de manera inmediata, de tal forma de no desviar la situación y no generar
algún retraso que impida el incumplimiento de la actividad planteada; es decir, estos
gerentes son flexibles a los cambios constantes en el entorno, con los cuales logran
avances significativos dentro de la empresa, al promover cambios necesarios gracias al
proceso de retroalimentación y formulación de nuevos planes y estrategias.
A pesar de que estos gerentes poseen esa chispa de actuar de manera inmediata
en problemas inesperados, no significa que estas organizaciones no se encuentren en
algún momento en un escenario de amenazas debido a esa debilidad presentada en el
Rol de decisión al no generar nuevas alianzas con entes externos, dada la baja
participación del ente directivo como foco principal en los procesos de negociación.
Por eso todo gerente no debe desempeñar una sola Función o Rol Gerencial, ya que
cada uno de estas dimensiones está estrechamente relacionado, y al presentar una
debilidad en una de ellas afecta automáticamente en las demás.
130
Por eso al hablar del tercer objetivo referente a la descripción del desempeño de
los gerentes de las pymes de servicio en el sector de telecomunicaciones, relacionando
las Funciones y Roles Gerenciales, se puede concretar que existe la presencia de un alto
cumplimiento de las actividades de los gerentes dentro de la empresa, evidenciando
importantes y significativas fortalezas de su desempeño, pero sin dejar atrás ciertas
debilidades presentadas, las cuales pueden ser mejoradas y optimizadas para lograr el
cien por ciento de eficacia y eficiencia, que toda empresa de servicio busca para
garantizar la satisfacción de los clientes y llegar a ser una empresa altamente
competitiva y certificada para el bien de la sociedad en el ámbito de las
telecomunicaciones.
Recomendaciones
De acuerdo con las conclusiones antes expuestas, se considera necesario sugerir las
siguientes recomendaciones que deben considerar los gerentes, con el propósito de
mejorar su desempeño y generar asi mayor productividad, eficacia, eficiencia y
competitividad dentro de la empresa. Entre las recomendaciones cabe mencionar el:
Ejecutar mecanismos o herramientas (formatos o plantillas) que faciliten el
análisis y diseño de los proyectos a llevar a cabo, de tal forma que a la final
tengan toda la información documentada y pueda realizar ajustes ó
correcciones en caso de ser necesarios.
Programar charlas en el ámbito gerencial que involucren a todo el personal
para su crecimiento personal y profesional en cada uno de ellos.
Definir e implementar programas de capacitación o adiestramiento, atendiendo
a las necesidades de cada uno de los individuos de la empresa.
Mantener actualizado los manuales de equipos o programas, para el caso de
este tipo de empresas, que orienten al desempeño eficaz y eficiente en tareas
asignadas.
131
Idear mecanismos de recompensas del personal, que involucren no solo la
satisfacción monetaria, sino también que estimulen la satisfacción de las
necesidades, así como su crecimiento personal y profesional.
Realizar reuniones entre el gerente y los subordinados, en donde definan las
posibles metas a alcanzar por cada uno, para luego ser revisadas a final de mes,
permitiendo asi poder evaluar el desempeño de cada integrante de la
organización y por ende poder corregir o mejorar su labor si fuera el caso.
Desarrollar medios publicitarios como pendones, revistas digitales, Cd de
presentación, folletos y darlos a conocer al publico, en donde frecuentemente
sea actualizados los productos y servicios que manejan.
Utilizar los medios sociales como facebook, twiter, linken ink, entre otros
como medio de publicidad.
Asignar un personal como visitador de empresas, donde de conocer
directamente los productos y servicios que su empresa ofrece.
Programar reuniones entres directivos de empresa, lo cual permita crear nuevas
alianzas y estar preparados para proyectos o licitaciones de gran envergadura.
Realizar reuniones con los clientes, en donde se ofrezca el servicio de ser
proveedores certificados de la marca y sobretodo mostrarle el apoyo necesario
para un determinado proyecto a futuro.
132
Bibliografía
Libros
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133
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Editorial Thomson (2006). Mexico.
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134
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135
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http://mmujica.files.wordpress.com/2007/03/material-2-de-investigacion.pdf,
consultado en Mayo 2012.
136
ANEXOS
137
Anexo 1: MUESTRA DE LAS 10 PYMES.
138
Anexo 2: CUESTIONARIO DE EVALUACION DE LAS FUNCIONES Y ROLES GERENCIALES,
APLICADO A LOS ADMINISTRADORES Y TÉCNICOS.
NOMBRE DE LA EMPRESA: _____________________________
Departamento al que pertenece: Administración: ___ Técnico: ____
A continuación encontrará una serie de preguntas. Lea cuidadosamente y marque con una (X)
la respuesta que mejor refleje la realidad con respecto a las FUNCIONES Y ROLES QUE
DESEMPEÑA SU GERENTE DENTRO DE LA ORGANIZACIÓN.
UTILICE LA SIGUIENTE ESCALA DE LIKERT
Nunca Rara vez Frecuentemente Casi siempre Siempre
1 2 3 4 5
EN CUANTO A LA FUNCION PLANEACIÓN: SU GERENTE: N° FUNCIÓN GERENCIAL : PLANEACIÓN 1 2 3 4 5
1 Utiliza la herramienta de proyectos
2 Utiliza la herramienta de presupuestos
3 Utiliza la herramienta de programas
4 Utiliza otra herramienta (Indique):
5 Formula planes en la organización
6 Establece metas y objetivos dentro de la organización
7 Le informa acerca de la prioridad de las metas y objetivos
8 Le solicita información para la formulación de los planes
9 Lo incorpora en la formulación de los planes
10 Efectúa correcciones o modificaciones en los planes establecidos
11 Le informa acerca de los cambios y ajustes a los planes
139
Nunca Rara vez Frecuentemente Casi siempre Siempre
1 2 3 4 5
EN CUANTO A LA FUNCION ORGANIZACIÓN: SU GERENTE: N° FUNCIÓN GERENCIAL : ORGANIZACIÓN 1 2 3 4 5
12 Participa en el diseño de la estructura y procedimientos
13 Mantiene actualizada la estructura y procedimientos
14 Le informa acerca de las actualizaciones realizadas a la estructura y
procedimientos
15 Le asigna las tareas o actividades que debe desempeñar
16 Promueve la participación en equipos de trabajo
17 Informa acerca de las actividades a realizar como parte del trabajo en
equipo
18 Define las prioridades en cuanto a la capacitación y adiestramiento
requeridos
19 Le suministra todos los recursos y herramientas para su desempeño
20 Lo invita a reuniones de coordinación con la participación de otros
miembros del equipo
EN CUANTO A LA FUNCION GERENCIAL DIRECCIÓN: SU GERENTE N° FUNCIÓN GERENCIAL : DIRECCIÓN 1 2 3 4 5
21 Ejecuta la acción una vez tomada la decisión por si mismo
22 Escucha las sugerencias e ideas que usted propone
23 Le da plena libertad de decidir junto a su demás equipos de trabajo las
acciones a tomar en cuenta
24 Lo ha recompensado en base al criterio de él mismo
25 Ha elogiado su desempeño laboral
26 Le indica las actividades que debe llevar a cabo
27 Usa canales de comunicación para garantizar que usted reciba el
mensaje transmitido
28 Le informa de los planes, inventarios y procedimientos
29 Le manifiesta las posibles alternativas de solución frente a un problema
140
Nunca Rara vez Frecuentemente Casi siempre Siempre
1 2 3 4 5
EN CUANTO A LA FUNCION GERENCIAL CONTROL: SU GERENTE: N° FUNCIÓN GERENCIAL : CONTROL 1 2 3 4 5
30 Monitorea las actividades planificadas
31 Lleva a cabo acciones de corrección y modificación en una labor
32 Mantiene el seguimiento de las actividades
33 Le indica que debe cumplir con las políticas, procedimientos y reglas,
en las actividades a ejecutar
34 Le corrige basándose en las normas y procedimientos
35 Vigila todos los procesos que se llevan a cabo
36 Lleva el control de los recursos a ser implementados en la empresa
37 Utiliza la herramienta de control de costos
38 Utiliza la herramienta de control de correspondencia
39 Utiliza la herramienta de control de inventarios
40 Utiliza la herramienta de control de compras
41 Utiliza la herramienta de control de ventas
42 Utiliza la herramienta de control de pago
43 Utiliza la herramienta de control de Recursos Humanos
44 Utiliza la herramienta de control de flujo de caja
45 Utiliza otra herramienta de control (Indique):
141
Nunca Rara vez Frecuentemente Casi siempre Siempre
1 2 3 4 5
EN CUANTO AL ROL GERENCIAL INTERPERSONAL: SU GERENTE: N° ROL GERENCIAL : INTERPERSONAL 1 2 3 4 5
46 Le asigna actividades con base al resguardo de normas y
procedimientos
47 Atiende directamente los asuntos de negociación
48 Firma documentos legales
49 Lleva a cabo y participa en el proceso de contratación y selección del
personal
50 Le reconoce públicamente su labor
51 Le estimula la participación entre los demás miembros de la
organización
52 Le propicia la innovación y creatividad
53 Inicia y supervisa el diseño de proyectos
54 Se involucra con las capacitaciones que usted realiza
55 Realiza seguimientos de sus actividades diarias en la organización
56 Reconoce y comparte los logros y éxitos de la organización
57 Actúa como enlace entre su unidad y el entorno
58 Recibe y responde sus correos electrónicos
59 Le indica de las reuniones pautadas a realizar en donde usted estará
involucrado
60 Dirige documentos de contratación y licitación
61 Preside reuniones de trabajo con clientes y proveedores
62 Le solicita que atiende a un cliente en especifico
142
Nunca Rara vez Frecuentemente Casi siempre Siempre
1 2 3 4 5
EN CUANTO AL ROL GERENCIAL DE INFORMACIÓN: SU GERENTE: N° ROL GERENCIAL : DE INFORMACIÓN 1 2 3 4 5
63 Le comenta de las acciones a seguir con base a información actualizada
64 Entabla conversaciones con terceros para enterarse de los planes de los
competidores
65 Le solicita información en cuanto a los productos y servicios que
ofrece la organización según la demanda
66 Le transmite noticias e información de la competencia
67 Lo invita a reuniones informativas para ampliar la gama de productos y
servicios que pudiera ofrecer la organización
68 Le envía por correo mensajes informativos
69 Transmite información de sus productos y servicios a entes externos
EN CUANTO AL ROL GERENCIAL DE DECISIÓN: SU GERENTE: N° ROL GERENCIAL : DE DECISIÓN 1 2 3 4 5
70 Le transmite un trabajo innovador y creativo
71 Lo invita a participar en espacios de discusión y revisión de problemas
inesperados
72 Suele respaldarse con información a la hora de tomar una decisión
73 Toma decisiones en base a la intuición de él mismo
74 Programa las actividades en conjunto con su persona
75 Cuantifica la asignación de los recursos en la organización
76 Le permite que lleve el control y seguimiento de los recursos utilizados
en los proyectos
77 Representa externamente a la organización en procesos de negociación
GRACIAS POR SU COLABORACIÓN!
143
Anexo 3: CUESTIONARIO DE EVALUACION DE LAS FUNCIONES Y ROLES GERENCIALES
APLICADO A LOS GERENTES.
NOMBRE DE LA EMPRESA: ____________________________________.
Departamento al que pertenece: Gerencia: _____
A continuación encontrará una serie de preguntas. Lea cuidadosamente y marque con una (X)
la respuesta que mejor refleje la realidad con respecto a las FUNCIONES Y ROLES QUE
DESEMPEÑA SU GERENTE DENTRO DE LA ORGANIZACIÓN.
UTILICE LA SIGUIENTE ESCALA DE LIKERT
Nunca Rara vez Frecuentemente Casi siempre Siempre
1 2 3 4 5
EN CUANTO A LA FUNCION PLANEACIÓN: USTED COMO GERENTE DE LA EMPRESA: N° FUNCIÓN GERENCIAL : PLANEACIÓN 1 2 3 4 5
1 Utiliza la herramienta de proyectos
2 Utiliza la herramienta de presupuestos
3 Utiliza la herramienta de programas
4 Utiliza otra herramienta (Indique):
5 Formula planes en la organización
6 Establece metas y objetivos en la organización
7 Establece prioridad a la hora de llevar a cabo el alcance de las metas y
los objetivos
8 Solicita información que le ayude a prever situaciones
9 Formula el plan a desarrollar
10 Involucra a su personal en la formulación de los planes
11 Incorpora los ajustes necesarios en el plan
12 Comunica a sus subordinados de las modificaciones efectuadas en los
planes
144
Nunca Rara vez Frecuentemente Casi siempre Siempre
1 2 3 4 5
EN CUANTO A LA FUNCION ORGANIZACIÓN: USTED COMO GERENTE DE LA EMPRESA: N° FUNCIÓN GERENCIAL : ORGANIZACIÓN 1 2 3 4 5
13 Participa en el diseño de la estructura y procedimientos
14 Mantiene actualizada la estructura y procedimientos
15 Informa a sus subordinados de las actualizaciones presentes en la
estructura y procedimientos
16 Asigna las tareas a realizar
17 Organiza y desarrolla la participación en equipos de trabajo
18 Comunica a sus subordinados acerca de las actividades a realizar a la
hora de llevar a cabo trabajos en equipo
19 Determina las necesidades para la capacitación y adiestramiento del
personal de la organización
20 Dota de recursos y herramientas en la organización
21 Involucra a sus subordinados a participar en las reuniones de
coordinación
EN CUANTO A LA FUNCION GERENCIAL DIRECCIÓN: USTED COMO GERENTE DE LA EMPRESA: N° FUNCIÓN GERENCIAL : DIRECCIÓN 1 2 3 4 5
22 Pone en acción inmediata la decisión tomada
23 Toma en cuenta la participación, ideas y sugerencias de sus
subordinados
24 Permite que sus subordinados decidan las condiciones de las acciones a
tomar en cuenta
25 Recompensa a su subordinados según lo que usted crea conveniente
26 Reconoce y elogia la labor de sus subordinados
27 Ordena las actividades a seguir con base a su criterio
28 Implementa canales de comunicación para garantizar la recepción del
mensaje
29 Comunica a sus subordinados de las condiciones de planes, inventarios
y procedimientos de trabajo
30 Da a conocer a sus subordinados de las posibles alternativas de
solución
145
Nunca Rara vez Frecuentemente Casi siempre Siempre
1 2 3 4 5
EN CUANTO A LA FUNCION GERENCIAL CONTROL: USTED COMO GERENTE DE LA EMPRESA: N° FUNCIÓN GERENCIAL : CONTROL 1 2 3 4 5
31 Supervisa las actividades que se planifican
32 Emprende acciones que hicieran falta para corregir o modificar una
labor
33 Mantiene el seguimiento en las actividades
34 Exige el cumplimientos de las políticas, procedimientos y reglas,
mediante indicadores de metas
35 Aplica correcciones tomando en cuenta los estándares establecidos
36 Monitorea los procesos que se llevan a cabo por sus subordinados
37 Controla los recursos a implementar en la empresa
38 Utiliza la herramienta de control de costos
39 Utiliza la herramienta de control de correspondencia
40 Utiliza la herramienta de control de inventarios
41 Utiliza la herramienta de control de compras
42 Utiliza la herramienta de control de ventas
43 Utiliza la herramienta de control de pago
44 Utiliza la herramienta de control de Recursos Humanos
45 Utiliza la herramienta de control de flujo de caja
46 Utiliza otra herramienta de control (Indique):
146
Nunca Rara vez Frecuentemente Casi siempre Siempre
1 2 3 4 5
EN CUANTO AL ROL GERENCIAL INTERPERSONAL: USTED COMO GERENTE DE LA EMPRESA: N° ROL GERENCIAL : INTERPERSONAL 1 2 3 4 5
47 Indica a sus subordinados las actividades con base al resguardo de
normas y procedimientos
48 Atiende directamente los asuntos de negociación
49 Representa a la organización en asuntos legales
50 Representa a la organización en asuntos comerciales
51 Representa a la organización en asuntos técnicos
52 Firma documentos legales
53 Lleva a cabo el proceso de contratación y selección del personal
54 Reconoce públicamente la labor de su subordinado en su desempeño
55 Estimula la participación entre sus subordinados
56 Refleja a sus subordinados la innovación y creatividad en la labor a
desempeñar
57 Inicia y supervisa el diseño de proyectos
58 Se involucra en las capacitaciones de sus subordinados
59 Realiza seguimientos de las actividades diarias en la organización
60 Reconoce y comparte con sus subordinados los logros y éxitos de la
organización
61 Actúa como enlace entre su unidad y el entorno
62 Recibe y responde correos electrónicos provenientes de sus
subordinados
63 Programa reuniones dentro de la empresa
64 Dirige documentos de contratación y licitación
65 Preside reuniones de trabajo con clientes y proveedores
66 Prioriza la atención al cliente con base a las competencias de su equipo
de trabajo
147
EN CUANTO AL ROL GERENCIAL DE INFORMACIÓN: USTED COMO GERENTE DE LA EMPRESA: N° ROL GERENCIAL : DE INFORMACIÓN 1 2 3 4 5
67 Acuerda acciones a seguir con base a información actualizada
68 Entabla conversaciones con terceros para enterarse de los planes de
los competidores
69 Se mantiene actualizado en cuanto a los productos y servicios que
ofrece la organización
70 Informa a sus subordinados de noticias referente a la competencia
71 Programa reuniones informativas para ampliar la gama de productos
y servicios que pudiera ofrecer la organización
72 Transmite mensajes informativo a sus subordinados
73 Transmite información de sus productos y servicios a entes externos
EN CUANTO AL ROL GERENCIAL DE DECISIÓN: USTED COMO GERENTE DE LA EMPRESA:
N° ROL GERENCIAL : DE DECISIÓN 1 2 3 4 5
74 Detecta y aprovecha las fortalezas de la organización para promover
cambios
75 Detecta oportunidades para beneficio de la organización
76 Organiza espacios de discusión y revisión de problemas inesperados
77 Suele respaldarse con información a la hora de tomar una decisión
78 Toma decisiones en base a su intuición
79 Programa las actividades con sus subordinados
80 Cuantifica la asignación de los recursos en la organización
81 Permite que sus subordinados lleven el control y seguimiento de los
recursos utilizados en los proyectos
82 Representa externamente a la organización en procesos de
negociación
GRACIAS POR SU COLABORACIÓN!
148
Anexo 4: MATRIZ DE VALIDACIÓN
UNIVERSIDAD CENTROCCIDENTAL "LISANDRO ALVARADO"
DECANATO DE ADMINISTRACION Y CONTADURIA COORDINACION DE PRACTICAS PROFESIONALES
Acta de Validación
Yo, _______________________________, titular de la Cédula de Identidad Nº
_______________, en mi condición de ____________________
__________________________ y con experiencia en el Área de:
_____________________________, ratifico que he leído el instrumento anexo por la
ciudadana: Dos Santos, Mayra Cédula de Identidad Nº:16.899.832, correspondiente a la
investigación: DESEMPEÑO GERENCIAL EN LAS PEQUEÑAS Y MEDIANAS EMPRESAS
(PYMES) DE SERVICIO EN EL SECTOR DE TELECOMUNICACIONES DEL MUNICIPIO
IRIBARREN DEL EDO. LARA. a ser presentada para optar al Grado de: Magister en Gerencia
Empresarial, en la UCLA.
Luego de haber realizado las observaciones correspondientes, considero que el instrumento
reúne todos los requisitos para los efectos académicos del caso.
Cordialmente,
____________________
Experto
149
DESEMPEÑO GERENCIAL EN LAS PEQUEÑAS Y MEDIANAS EMPRESAS (PYMES) DE SERVICIO
EN EL SECTOR DE TELECOMUNICACIONES DEL MUNICIPIO IRIBARREN DEL EDO. LARA.
Ítems PERTINENCIA EXHAUSTIVIDAD CLARIDAD OBSERVACIONES
RECOMENDACIONES SI NO SI NO SI NO 1 2 3 4
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
150
Ítems PERTINENCIA EXHAUSTIVIDAD CLARIDAD OBSERVACIONES RECOMENDACIONES
SI NO SI NO SI NO 1 2 3 4
20
21
22
23
24
25
26
27
28
29
30
31
32
33
34
35
36
37
38
39
151
Ítems PERTINENCIA EXHAUSTIVIDAD CLARIDAD OBSERVACIONES RECOMENDACIONES
SI NO SI NO SI NO 1 2 3 4
40
41
42
43
44
45
46
47
48
49
50
51
52
53
54
55
56
57
58
59
152
Ítems PERTINENCIA EXHAUSTIVIDAD CLARIDAD OBSERVACIONES RECOMENDACIONES
SI NO SI NO SI NO 1 2 3 4
60
61
62
Formato de validación del Instrumento
Nombre: _______________________________ CI:_________________ Título(s) Universitario(s): _______________________________________ Institución donde labora: _______________________________________ Cargo que desempeña: ________________________________________ Firma: __________________
153
Anexo N° 5:
Cuadro N° 8. Tabla de frecuencias con valores absolutos y relativos de la Función Gerencial Planeación
(Gerentes)
Anexo N° 6:
N RV F CS S
N° ENUNCIADO F % F % F % F % F %
1 Utiliza la herramienta de proyectos 2 20 3 30 0 0 3 30 2 20
2 Utiliza la herramienta de presupuestos 0 0 0 0 2 20 1 10 7 70
3 Utiliza la herramienta de programas 0 0 0 0 2 20
0 8 80
5 Formula planes en la organización 0 0 0 0 0 0 4 40 6 60
6 Establece metas y objetivos en la organización 0 0 0 0 0 0 1 10 9 90
7 Establece prioridad a la hora de llevar a cabo el alcance de las metas y los objetivos 0 0 0 0 0 0 2 20 8 80
8 Solicita información que le ayude a prever situaciones 0 0 0 0 4 40 1 10 5 50
9 Formula el plan a desarrollar 0 0 0 0 10 0 3 30 7 70
10 Involucra a su personal en la formulación de los planes 0 0 0 0 4 40 1 10 5 50
11 Incorpora los ajustes necesarios en el plan 0 0 0 0 1 10 6 60 3 30
12 Comunica a sus subordinados de las modificaciones efectuadas en los planes 0 0 0 0 1 10 1 10 8 80
154
Cuadro N° 9 : Tabla de frecuencias con valores absolutos y relativos de la Función Gerencial Planeación (Adm. Y Tec.)
N RV F CS S
N° ENUNCIADO F % F % F % F % F %
1 Utiliza la herramienta de proyectos 1 5 2 10 3 15 7 35 7 35
2 Utiliza la herramienta de presupuestos 0 0 2 10 2 10 4 20 12 60
3 Utiliza la herramienta de programas 0 0 2 10 0 0 9 45 9 45
5 Formula planes en la organización 0 0 0 0 2 10 11 55 7 35
6 Establece metas y objetivos dentro de la organización 0 0 0 0 0 0 11 55 9 45
7 Le informa acerca de la prioridad de las metas y objetivos 0 0 1 5 1 5 12 60 6 30
8 Le solicita información para la formulación de los planes 1 5 2 10 4 20 7 35 6 30
9 Lo incorpora en la formulación de los planes 0 0 3 15 3 15 12 60 2 10
10 Efectúa correcciones o modificaciones en los planes establecidos 2 10 2 10 3 15 7 35 6 30
11 Le informa acerca de los cambios y ajustes a los planes 2 10 1 5 3 15 10 50 4 20
Anexo 7:
155
Cuadro N° 10 : Tabla de frecuencias con valores absolutos y relativos de la Función Gerencial Organización (Gerentes)
N RV F CS S
N° ENUNCIADO F % F % F % F % F %
13 Participa en el diseño de la estructura y procedimientos 0 0 0 0 1 10 0 0 9 90
14 Mantiene actualizada la estructura y procedimientos 0 0 1 10 1 10 3 30 5 50
15 Informa a sus subordinados de las actualizaciones presentes en la estructura y procedimientos 0 0 0 0 0 0 3 30 7 70
16 Asigna las tareas a realizar 0 0 0 0 1 10 1 10 8 80
17 Organiza y desarrolla la participación en equipos de trabajo 1 10 1 10 0 0 6 60 2 20
18 Comunica a sus subordinados acerca de las actividades a realizar a la hora de llevar a cabo trabajos en equipo
0 0 1 10 0 0 1 10 8 80
19 Determina las necesidades para la capacitación y adiestramiento del personal de la organización 0 0 0 0 4 40 3 30 3 30
20 Dota de recursos y herramientas en la organización 1 10 0 0 1 10 6 60 2 20
21 Involucra a sus subordinados a participar en las reuniones de coordinación 0 0 1 10 1 10 2 20 6 60
Anexo 8:
156
Cuadro N° 11 : Tabla de frecuencias con valores absolutos y relativos de la Función Gerencial Organizacion (Adm. Y Tec.)
Anexo 9:
N RV F CS S
N° ENUNCIADO F % F % F % F % F %
12 Participa en el diseño de la estructura y procedimientos 0 0 0 0 0 0 12 60 8 40
13 Mantiene actualizada la estructura y procedimientos 0 0 0 0 2 10 13 65 5 25
14 Le informa acerca de las actualizaciones realizadas a la estructura y procedimientos 0 0 0 0 3 15 10 50 7 35
15 Le asigna las tareas o actividades que debe desempeñar 0 0 0 0 3 15 7 35 10 50
16 Promueve la participación en equipos de trabajo 0 0 2 10 3 15 7 35 8 40
17 Informa acerca de las actividades a realizar como parte del trabajo en equipo 0 0 2 10 3 15 7 35 8 40
18 Define las prioridades en cuanto a la capacitación y adiestramiento requeridos 0 0 3 15 4 20 8 40 5 25
19 Le suministra todos los recursos y herramientas para su desempeño 0 0 1 5 8 40 4 20 7 35
20 Lo invita a reuniones de coordinación con la participación de otros miembros del equipo 0 0 2 10 4 20 5 25 9 45
157
Cuadro N° 12 : Tabla de frecuencias con valores absolutos y relativos de la Función Gerencial Dirección y Toma de decisiones
(Gerentes)
Anexo 10:
N RV F CS S
N° ENUNCIADO F % F % F % F % F %
22 Pone en acción inmediata la decisión tomada 0 0 0 0 0 0 4 40 6 60
23 Toma en cuenta la participación, ideas y sugerencias de sus subordinados 0 0 0 0 2 20 2 20 6 60
24 Permite que sus subordinados decidan las condiciones de las acciones a tomar en cuenta 1 10 3 30 1 10 3 30 2 20
25 Recompensa a su subordinados según lo que usted crea conveniente 0 0 1 10 1 10 2 20 6 60
26 Reconoce y elogia la labor de sus subordinados 0 0 0 0 1 10 5 50 4 40
27 Ordena las actividades a seguir con base a su criterio 0 0 3 30 1 10 2 20 4 40
28 Implementa canales de comunicación para garantizar la recepción del mensaje 0 0 0 0 0 0 3 30 7 70
29 Comunica a sus subordinados de las condiciones de planes, inventarios y procedimientos de trabajo 0 0 0 0 1 10 0 0 9 90
30 Da a conocer a sus subordinados de las posibles alternativas de solución 0 0 0 0 3 30 3 30 4 40
158
Cuadro N° 13 : Tabla de frecuencias con valores absolutos y relativos de la Función Gerencial Dirección y Toma de decisiones
(Adm. Y Tec.)
N RV F CS S
N° ENUNCIADO F % F % F % F % F %
21 Ejecuta la acción una vez tomada la decisión por si mismo 0 0 2 10 1 5 14 70 3 15
22 Escucha las sugerencias e ideas que usted propone 1 5 1 5 5 25 4 20 9 45
23 Le da plena libertad de decidir junto a su demás equipos de trabajo las acciones a tomar en cuenta 0 0 2 10 5 25 2 10 11 55
24 Lo ha recompensado en base al criterio de él mismo 3 15 3 15 3 15 8 40 3 15
25 Ha elogiado su desempeño laboral 0 0 2 10 6 30 6 30 6 30
26 Le indica las actividades que debe llevar a cabo 0 0 0 0 6 30 5 25 9 45
27 Usa canales de comunicación para garantizar que usted reciba el mensaje transmitido 0 0 1 5 2 10 6 30 11 55
28 Le informa de los planes, inventarios y procedimientos 0 0 0 0 5 25 9 45 6 30
29 Le manifiesta las posibles alternativas de solución frente a un problema 0 0 0 0 3 15 9 45 8 40
Anexo 11:
159
Cuadro N° 14 : Tabla de frecuencias con valores absolutos y relativos de la Función Gerencial Control (Gerentes)
N RV F CS S
N° ENUNCIADO F % F % F % F % F %
31 Supervisa las actividades que se planifican 0 0 0 0 0 0 4 40 6 60
32 Emprende acciones que hicieran falta para corregir o modificar una labor 0 0 0 0 0 0 2 20 8 80
33 Mantiene el seguimiento en las actividades 0 0 0 0 1 10 1 10 8 80
34 Exige el cumplimientos de las políticas, procedimientos y reglas, mediante indicadores de metas 0 0 0 0 1 10 1 10 8 80
35 Aplica correcciones tomando en cuenta los estándares establecidos 0 0 0 0 0 0 6 60 4 40
36 Monitorea los procesos que se llevan a cabo por sus subordinados 0 0 0 0 2 20 0 0 8 80
37 Controla los recursos a implementar en la empresa 0 0 0 0 0 0 6 60 4 40
38 Utiliza la herramienta de control de costos 2 20 0 0 0 0 5 50 3 30
39 Utiliza la herramienta de control de correspondencia 2 20 2 20 1 10 1 10 4 40
40 Utiliza la herramienta de control de inventarios 0 0 0 0 0 0 2 20 8 80
41 Utiliza la herramienta de control de compras 0 0 0 0 0 0 3 30 7 70
42 Utiliza la herramienta de control de ventas 0 0 0 0 0 0 2 20 8 80
43 Utiliza la herramienta de control de pago 0 0 0 0 2 20 4 40 4 40
44 Utiliza la herramienta de control de Recursos Humanos 3 30 0 0 0 0 5 50 2 20
45 Utiliza la herramienta de control de flujo de caja 1 10 0 0 3 30 3 30 3 30
Anexo 12:
160
Cuadro N° 15 : Tabla de frecuencias con valores absolutos y relativos de la Función Gerencial Control (Adm. Y Tec.)
N RV F CS S
N° ENUNCIADO F % F % F % F % F %
30 Monitorea las actividades planificadas 0 0 1 5 7 35 7 35 5 25
31 Lleva a cabo acciones de corrección y modificación en una labor 2 10 2 10 4 20 6 30 6 30
32 Mantiene el seguimiento de las actividades 0 0 0 0 8 40 7 35 5 25
33 Le indica que debe cumplir con las políticas, procedimientos y reglas, en las actividades a ejecutar 0 0 1 5 6 30 9 45 4 20
34 Le corrige basándose en las normas y procedimientos 0 0 1 5 8 40 7 35 4 20
35 Vigila todos los procesos que se llevan a cabo 0 0 0 0 5 25 9 45 6 30
36 Lleva el control de los recursos a ser implementados en la empresa 0 0 0 0 4 20 10 50 6 30
37 Utiliza la herramienta de control de costos 2 10 1 5 3 15 5 25 9 45
38 Utiliza la herramienta de control de correspondencia 2 10 1 5 6 30 3 15 8 40
39 Utiliza la herramienta de control de inventarios 0 0 1 5 8 40 5 25 6 30
40 Utiliza la herramienta de control de compras 0 0 2 10 3 15 6 30 9 45
41 Utiliza la herramienta de control de ventas 0 0 2 10 2 10 7 35 9 45
42 Utiliza la herramienta de control de pago 0 0 3 15 0 0 3 15 14 70
43 Utiliza la herramienta de control de Recursos Humanos 3 15 1 5 10 50 4 20 2 10
44 Utiliza la herramienta de control de flujo de caja 0 0 4 20 3 15 8 40 5 25
Anexo 13:
161
Cuadro N° 16: Tabla de frecuencias con valores absolutos y relativos promedio de las Funciones Gerenciales
GERENTES
Funcion Nunca Rara Vez Frecuentemete Casi Siempre Siempre
planificacion 1,82 2,73 12,73 20,9 61,82
Organización 2,22 4,44 10 27,78 55,56
Direccion 1,11 7,78 11,11 26,67 53,33
Control 5,33 1,33 6,67 30 56,67
Función Gerencial Gerentes 2,62 4,07 10,13 26,34 56,85
ADMINISTRATIVO Y TECNICO
Funcion Nunca Rara Vez Frecuentemete Casi Siempre Siempre
planificacion 3 7,5 10,5 45 34
Organización 0 5,56 16,67 40,56 37,21
Direccion 2,22 6,11 20 35 36,67
Control 3 6,67 25,67 32 32,6
Función Gerencial Adm. Y Tec. 2,055 6,46 18,21 38,14 35,12
Anexo 14:
162
Cuadro N° 17 : Tabla de frecuencias con valores absolutos y relativos del Rol Gerencial Interpersonal (Gerentes)
N RV F CS S
N° ENUNCIADO F % F % F % F % F %
47 Indica a sus subordinados las actividades con base al resguardo de normas y procedimientos
0 0 1 10 3 30 1 10 5 50
48 Atiende directamente los asuntos de negociación 0 0 1 10 0 0 3 30 6 60
49 Representa a la organización en asuntos legales 3 30 3 30 0 0 2 20 2 20
50 Representa a la organización en asuntos comerciales 0 0 2 20 0 0 5 50 3 30
51 Representa a la organización en asuntos técnicos 0 0 3 30 4 40 0 0 3 30
52 Firma documentos legales 3 30 1 10 2 20 0 0 4 40
53 Lleva a cabo el proceso de contratación y selección del personal 0 0 1 10 4 40 3 30 2 20
54 Reconoce públicamente la labor de su subordinado en su desempeño 0 0 0 0 3 30 2 20 5 50
55 Estimula la participación entre sus subordinados 0 0 0 0 1 10 6 60 3 30
56 Refleja a sus subordinados la innovación y creatividad en la labor a desempeñar 0 0 0 0 0 0 6 60 4 40
57 Inicia y supervisa el diseño de proyectos 0 0 0 0 1 10 2 20 7 70
58 Se involucra en las capacitaciones de sus subordinados 0 0 0 0 2 20 6 60 2 20
59 Realiza seguimientos de las actividades diarias en la organización 0 0 1 10 1 10 3 30 5 50
60 Reconoce y comparte con sus subordinados los logros y éxitos de la organización
0 0 0 0 1 10 2 20 7 70
61 Actúa como enlace entre su unidad y el entorno 0 0 0 0 0 0 6 60 4 40
62 Recibe y responde correos electrónicos provenientes de sus subordinados 0 0 0 0 0 0 0 0 10 100
63 Programa reuniones dentro de la empresa 0 0 0 0 2 20 3 30 5 50
64 Dirige documentos de contratación y licitación 3 30 0 0 3 30 1 10 3 30
65 Preside reuniones de trabajo con clientes y proveedores 0 0 2 20 2 20 3 30 3 30
66 Prioriza la atención al cliente con base a las competencias de su equipo de trabajo
0 0 0 0 1 10 4 40 5 50
Anexo 15:
163
Cuadro N° 18: Tabla de frecuencias con valores absolutos y relativos del Rol Gerencial Interpersonal (Adm. Y Tec.)
N RV F CS S
N° ENUNCIADO F % F % F % F % F %
46 Le asigna actividades con base al resguardo de normas y procedimientos
0 0 0 0 7 35 4 20 9 45
47 Atiende directamente los asuntos de negociación 0 0 1 5 2 10 6 30 11 55
48 Firma documentos legales 1 5 1 5 2 10 3 15 13 65
49 Lleva a cabo y participa en el proceso de contratación y selección del personal
1 5 0 0 2 10 10 50 7 35
50 Le reconoce públicamente su labor 0 0 6 30 4 20 1 5 9 45
51 Le estimula la participación entre los demás miembros de la organización
0 0 2 10 5 25 8 40 5 25
52 Le propicia la innovación y creatividad 0 0 0 0 4 20 5 25 11 55
53 Inicia y supervisa el diseño de proyectos 0 0 2 10 1 5 6 30 11 55
54 Se involucra con las capacitaciones que usted realiza 0 0 1 5 8 40 6 30 5 25
55 Realiza seguimientos de sus actividades diarias en la organización 0 0 2 10 1 5 11 55 6 30
56 Reconoce y comparte los logros y éxitos de la organización 0 0 0 0 4 20 7 35 9 45
57 Actúa como enlace entre su unidad y el entorno 0 0 0 0 1 5 8 40 11 55
58 Recibe y responde sus correos electrónicos 0 0 0 0 4 20 4 20 12 60
59 Le indica de las reuniones pautadas a realizar en donde usted estará involucrado
0 0 0 0 0 0 3 15 17 85
60 Dirige documentos de contratación y licitación 0 0 5 25 3 15 2 10 10 50
61 Preside reuniones de trabajo con clientes y proveedores 0 0 2 10 3 15 8 40 7 35
62 Le solicita que atiende a un cliente en especifico 0 0 7 35 3 15 0 0 10 50
Anexo 16:
164
Cuadro N° 19 : Tabla de frecuencias con valores absolutos y relativos del Rol Gerencial de Información (Gerentes)
N RV F CS S
N° ENUNCIADO F % F % F % F % F %
67 Acuerda acciones a seguir con base a información actualizada 0 0 0 0 2 20 5 50 3 30
68 Entabla conversaciones con terceros para enterarse de los planes de los competidores 0 0 0 0 5 50 4 40 1 10
69 Se mantiene actualizado en cuanto a los productos y servicios que ofrece la organización 0 0 2 20 0 0 0 0 8 80
70 Informa a sus subordinados de noticias referente a la competencia 0 0 0 0 4 40 3 30 3 30
71 Programa reuniones informativas para ampliar la gama de productos y servicios que pudiera ofrecer la organización
0 0 0 0 1 10 6 60 3 30
72 Transmite mensajes informativo a sus subordinados 0 0 0 0 0 0 2 20 8 80
73 Transmite información de sus productos y servicios a entes externos 0 0 0 0 1 10 3 30 6 60
Anexo 17:
165
Cuadro N° 20 : Tabla de frecuencias con valores absolutos y relativos del Rol Gerencial de Información (Adm. Y Tec.)
N RV F CS S
N° ENUNCIADO F % F % F % F % F %
63 Le comenta de las acciones a seguir con base a información actualizada 0 0 0 0 7 35 6 30 7 35
64 Entabla conversaciones con terceros para enterarse de los planes de los competidores 0 0 2 10 4 20 9 45 5 25
65 Le solicita información en cuanto a los productos y servicios que ofrece la organización según la demanda
2 10 2 10 6 30 4 20 6 30
66 Le transmite noticias e información de la competencia 2 10 2 10 4 20 6 30 6 30
67 Lo invita a reuniones informativas para ampliar la gama de productos y servicios que pudiera ofrecer la organización
0 0 3 15 5 25 7 35 5 25
68 Le envía por correo mensajes informativos 0 0 1 5 2 10 4 20 13 65
69 Transmite información de sus productos y servicios a entes externos 0 0 3 15 7 35 3 15 7 35
Anexo 18:
166
Cuadro N° 21 : Tabla de frecuencias con valores absolutos y relativos del Rol Gerencial de Decisión (Gerentes)
N RV F CS S
N° ENUNCIADO F % F % F % F % F %
74 Detecta y aprovecha las fortalezas de la organización para promover cambios 0 0 0 0 1 10 5 50 4 40
75 Detecta oportunidades para beneficio de la organización 0 0 0 0 0 0 5 50 5 50
76 Organiza espacios de discusión y revisión de problemas inesperados 0 0 0 0 6 60 1 10 3 30
77 Suele respaldarse con información a la hora de tomar una decisión 0 0 0 0 2 20 1 10 7 70
78 Toma decisiones en base a su intuición 0 0 6 60
0 0 0 4 40
79 Programa las actividades con sus subordinados 0 0 2 20 1 10 0 0 7 70
80 Cuantifica la asignación de los recursos en la organización 3 30 0 0 2 20 1 10 4 40
81 Permite que sus subordinados lleven el control y seguimiento de los recursos utilizados en los proyectos
0 0 4 40 0 0 0 0 6 60
82 Representa externamente a la organización en procesos de negociación 0 0 2 20 0 0 5 50 3 30
Anexo 19:
167
Cuadro N° 22 : Tabla de frecuencias con valores absolutos y relativos del Rol Gerencial de Decisión (Adm. Y Tec.)
N RV F CS S
N° ENUNCIADO F % F % F % F % F %
70 Le transmite un trabajo innovador y creativo 0 0 5 25 6 30 4 20 5 25
71 Lo invita a participar en espacios de discusión y revisión de problemas inesperados 0 0 2 10 8 40 6 30 4 20
72 Suele respaldarse con información a la hora de tomar una decisión 0 0
0 5 25 5 25 10 50
73 Toma decisiones en base a la intuición de él mismo 0 0 4 20 7 35 6 30 3 15
74 Programa las actividades en conjunto con su persona 0 0 4 20 8 40 3 15 5 25
75 Cuantifica la asignación de los recursos en la organización 0 0 3 15 4 20 8 40 5 25
76 Le permite que lleve el control y seguimiento de los recursos utilizados en los proyectos 0 0 2 10 2 10 6 30 10 50
77 Representa externamente a la organización en procesos de negociación 0 0 1 5 1 5 7 35 11 55
168
Anexo 20:
Cuadro N° 23 : Tabla de frecuencias con valores absolutos y relativos promedio de los Roles Gerenciales
GERENTES
Rol Nunca Rara Vez Frecuentemete Casi Siempre Siempre
Interpersonal 3 6,5 12 25 53,5
Informacion 0 2,86 18,57 32,86 45,71
Decision 3,33 15,56 13,33 20 47,78
Gerentes 2,11 8,31 14,63 25,95 49,00
ADMIMISTRADORES Y TECNICOS
Rol Nunca Rara Vez Frecuentemete Casi Siempre Siempre
Interpersonal 0,59 8,53 15,88 27,06 47,94
Informacion 2,86 9,28 25 27,86 35
Decision 0 13,13 25,63 28,13 33,11
Rol Gerencial Adm. Y Tec. 1,15 10,31 22,17 27,68 38,68
169
Anexo 21:
Cuadro N° 24 : Tabla de frecuencias con valores absolutos y relativos promedio de las Funciones y Roles Gerenciales
FUNCIONES GERENCIALES VS. ROLES GERENCIALES
Nunca Rara Vez Frecuentemete Casi Siempre Siempre
Funciones Gerenciales ponderada 2,34 5,27 14,17 32,24 45,98
Roles Gerenciales ponderada 1,63 9,31 18,40 26,82 43,84
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