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Daten- und Prozessmanagement- Prozessmodellierung mit
Schwerpunkt BPMN -
© Prof. T. Kudraß, HTWK Leipzig
Rahmenmodell des IM (Krcmar)
Management der
Informationswirtschaft
Management der
Informationssysteme
Angebot
Nachfrage
Verwendung
Daten
Prozesse
Anwendungs-lebenszyklus
Verarbeitung
Speicherung
Kommunikation
Führungsaufgaben
des Informations-
managements
IT-Governance
Strategie
IT-Personal
IT-Controlling
Management der
Informations- und
Kommunikations-
technik Technikbündel
IT-Prozesse
© Prof. T. Kudraß, HTWK Leipzig
Management der Prozesse
Business Process Reengineering (BPR) „planmäßige Gestaltung oder Reorganisation betrieblicher Abläufe“
Optimierung der Prozesse als Ansatzpunkt zur Effizienzsteigerung innerhalb der Organisation
Unterstützung durch Software
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Grundlagen der Prozessorientierung Gestaltung von IS ist holistischer Prozess
– Daten, die von einer Anwendung erstellt oder benötigt werden
– Funktionen, welche die Software einer Anwendung bereitstellt
Einzelkomponenten stehen im Gesamtkontext Verknüpfungen zwischen den Einzelfunktionen Prozess = Folge von logischen
Einzelfunktionen
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Begriff Geschäftsprozess
Definition nach Gadatsch:Ein Geschäftsprozess ist eine zielgerichtete, zeitlich-logische Abfolge von Aufgaben, die arbeitsteilig von mehreren Organisations- und Kommunikationstechnologien ausgeführt werden können. Er dient der Erstellung von Leistungen entsprechend den vorgegebenen, aus der Unternehmensstrategie abgeleiteten Prozesszielen. Ein Geschäftsprozess kann formal auf unterschiedlichen Detaillierungsebenen und aus mehreren Sichten beschrieben werden. Ein maximaler Detaillierungsgrad der Beschreibung ist dann erreicht, wenn die ausgewiesenen Aufgaben je in einem Zug von einem Mitarbeiter ohne Wechsel des Arbeitsplatzes ausgeführt werden können.
© Prof. T. Kudraß, HTWK LeipzigBeispiel-Geschäftsprozess Schadensmeldung
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Technische u. kaufmännische Prozesse
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Prozesstypen
Quelle: Gadatsch, Rieckhoff
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Informationelle Prozesse Generell:
– Prozesse transformieren Inputfaktoren durch die Ausführung versch. Funktionen zu einem Outputfaktor
informationelle Prozesse:– Transformation von Wissen in informationelle
Mehrwertprodukte
© Prof. T. Kudraß, HTWK LeipzigZerlegung von Geschäftsprozessen (Beispiel)
Quelle: Gadatsch, 2003
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Kern- und Unterstützungsprozesse Kerngeschäftsprozess:
– Geschäftsprozess mit hohem Wertschöpfungsanteil für den Kunden
– Leistungserstellung vom Kundenwunsch bis zur Auslieferung / Leistungserbringung
– Beispiele: Auftragsbearbeitung, Produktentwicklung, Produktion, Distribution, Service
Unterstützungsprozess:– Geschäftsprozess mit keinem oder geringem
Wertschöpfungsanteil für den Kunden– Nicht wettbewerbskritisch– Beispiele: Finanzbuchhaltung, Kostenrechnung,
Berichtswesen, Personalwesen
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Darstellung eines Prozesses
F1 F2 F3 F4 F5 F6
Input Output
t0
t0
Anfangszeitpunkt
t1
t1
Endzeitpunkt
Durchlaufzeit
Trigger
F1F1 F2F2 F3F3 F4F4 F5F5 F6F6
Transformation durch den Prozess
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Offene Fragen Wie umfassend ist eine Funktion? Wie ist Interaktivität integrierbar? Prozesse innerhalb von Prozessen? Sind die Prozesse alle im voraus bekannt und
somit exakt planbar? Wie können Varianten von Prozessen behandelt
werden?
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Prozessauflösung
Horizontale Auflösung(Prozessabgrenzung)
A0
A2
A1
P0
P3
P2
P1
Pn
F 1 F 3F 2
Vertikale Auflösungsinkender Aggregationsgrad, Prozesshierarchisierung
A0
A0
A2
A2
A1
A1
P0
P0
P3
P3
P2
P2
P1
P1
Pn
Pn
F 1F 1 F 3F 3F 2F 2
Quelle: In Anlehnung an Milling, 1981
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Methoden der Prozessmodellierung Petri-Netze Datenflussdiagramme Ablaufdiagramme ereignisgesteuerte Prozessketten oder
Vorgangskettendiagramme Kunden-Lieferanten-Beziehungen Verwendung von Referenzprozessen
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Ereignisgesteuerte Prozeßketten EPK stellen die zeitlich-logischen
Abhängigkeiten von Funktionen dar (Scheer 1994)
Steuerung des Kontrollflusses durch logische Operatoren („und“, „oder“, „xor“)
Für die graphische Repräsentation von EPK steht eine spezielle Notation zur Verfügung
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Modellierungselemente einer EPK
SymbolBezeichnung
Ereignis
Funktion
Verknüpfungsoperator
Kontrollfluss
Prozesswegweiser
OrganisatorischeEinheit
MaterialRessourcenobjekt
InformationsMaterialfluss
RessourcenOrganisatorischeEinheitenZuordnung
Bezeichnung
Ereignis
Funktion
Verknüpfungs-operator
Kontrollfluss
Prozesswegweiser
OrganisatorischeEinheit
Material-/Ressourcenobjekt
Informations-/ Materialfluss
Ressourcen-/ OrganisatorischeEinheitenZuordnung
Definition
Das Ereignis beschreibt das Eingetretenseineines Zustands, der eine Folge bewirkt.
Die Funktion beschreibt die Transformation voneinem Eingangszustand in einen Zielzustand.
Der Kontrollfluss beschreibt die zeitlichAbhängigkeiten von Ereignissen und Funktionen.Der Prozesswegweiser zeigt die Verbindung voneinem bzw. zu einem anderen Prozess (
Die organisatorische Einheit beschreibtdie Gliederungsstruktur eines Unternehmens.
Das Informationseine Abbildung eines Gegenstandes der realen Welt.
Der InformationsFunktion gelesen, geändert oder geschrieben wird.
Die Ressourcenbeschreibt, welche Einheit (Mitarbeiter) oder Ressourcedie Funktion bearbeitet.
Definition
Das Ereignis beschreibt das Eingetretenseineines Zustands, der eine Folge bewirkt.
Die Funktion beschreibt die Transformation voneinem Eingangszustand in einen Zielzustand.
Der Kontrollfluss beschreibt die zeitlich-logischenAbhängigkeiten von Ereignissen und Funktionen.Der Prozesswegweiser zeigt die Verbindung voneinem bzw. zu einem anderen Prozess (Navigationshilfe).
Die organisatorische Einheit beschreibtdie Gliederungsstruktur eines Unternehmens.
Das Informations- / Material- / Ressourcenobjekt isteine Abbildung eines Gegenstandes der realen Welt.
Der Informations- / Materialfluss beschreibt, ob von einerFunktion gelesen, geändert oder geschrieben wird.
Die Ressourcen- / Organisatorische Einheiten Zuordnungbeschreibt, welche Einheit (Mitarbeiter) oder Ressourcedie Funktion bearbeitet.
Symbol
Informations-/
Der Verknüpfungsoperator beschreibt die logischenVerbindungen zwischen Ereignissen und Funktionen
xor
…
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Zusätzliche Prozesselemente Wesentlich für die Modellierung betrieblicher
Abläufe– Verbindung der Funktionen mit den entsprechenden
Objekten (Datenmodell)– Zuordnung der organisatorischen Einheiten zu den
Funktionen (Kontext der Organisation)– Prozesswegweisersystem auf vor- oder
nachgelagerte Prozesse
© Prof. T. Kudraß, HTWK LeipzigBeispiele ereignisgesteuerter Prozessketten
Ware isteingetroffen
Ware prüfen Warenein-gangsstelle
xor
Ware istfreigegeben
Ware istgesperrt
Ware istabgelehnt
Bestellung
Lieferschein
Prüfergebnis
Fertigungs-durchführung
Qualitäts-prüfung
EPK: Wareneingangsbearbeitung EPK: Fertigungsdurchführung
Waren-eingangs-
bearbeitung
Ware istfreigegeben
Fertigungs-termin ist
eingetreten
Fertigungs-durchführung
Material isteingelagert
Fertigungsauf-trag ist end-
rückgemeldet
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Prozessmodellierung mit Kunden-Lieferanten-Beziehungen (KLB) Eine KLB ist eine logische Verbindung zwischen
einem Leistungsnachfrager (Kunde) und einem Leistungsanbieter (Lieferant), zwischen denen eine Transaktion erfolgt.
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Gestaltungsalternativen bei der Prozessmodellierung Sequentielle Reihung der Funktionen Parallele Ausführung unabhängiger Funktionen
– möglich, wenn Funktionen unabhängig voneinander ausgeführt werden können
– notwendig, wenn 2 oder mehr Zustände (die von verschiedenen Funktionen erzeugt werden) gleichzeitig eintreten sollen
Verzweigung auf alternative Funktionen– Gesteuert durch Eintreten bestimmter Bedingungen
Wiederholte Ausführung von Funktionen– Start- und Endpunkt markieren– Bedingung für Fortsetzung bzw. Abbruch der
Iteration
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Ansätze zur Durchlaufzeitverkürzung
Lösungsansätze Beispiele
Weglassen
Auslagern
Zusammenfassen
Parallelisieren
Verlagern
Beschleunigen
-Überprüfung der Notwendigkeit zur Funktionserfüllung
-Abschaffen von Medienbrüchen
-“Vorfeld“-Vergabe von Aktivitäten, z.B. extern
-Zusammenlegung von Aktivitäten
-Erhöhung der Arbeitsteilung
-Früherer Beginn von Aktivitäten
-Bereitstellung von Arbeitsmitteln zur effizienten Aufgabenerledigung
-Vermeidung von Warte
Lösungsansätze Beispiele
Weglassen
Auslagern
Zusammen-fassen
Parallelisieren
Verlagern
Beschleunigen
1 4 52 3
1 4 52 3
1 4 52+3
1 4 52
3
2 3
171
45 17
Dauer
4 4
Dauer
-Überprüfung der Notwendigkeit zur Funktionserfüllung
-Abschaffen von Medienbrüchen
-“Vorfeld“-Aktivitäten verstärken-Vergabe von Aktivitäten, z.B. extern
-Zusammenlegung von Aktivitäten
-Erhöhung der Arbeitsteilung
-Früherer Beginn von Aktivitäten
-Bereitstellung von Arbeitsmitteln zur effizienten Aufgabenerledigung
-Vermeidung von Warte- und Liegzeiten
© Prof. T. Kudraß, HTWK Leipzig
Verwendung von Referenzprozessen zur Prozessmodellierng Referenzmodelle sind fertige Modelle, welche
die Grundlage für die Modellierung in Organisationen bilden können (Hars, 1994)
Referenzmodelle liegen für verschiedene Kontexte vor (z.B. Branchen wie pharma-zeutische oder Elektroindustrie)
Vollständige Eigenerstellung der Prozessmodelle gegenüber Verwendung von Referenzmodellen unattraktiv
© Prof. T. Kudraß, HTWK Leipzig
Argumente für Referenzmodelle
1. Die Modellierung von Prozessen ist nicht einfach.
2. Ein von Experten erstelltes Referenzmodell enthält ihre Erfahrung, ihr Wissen, ihre Kreativität.
3. Nur wenige Betriebe können sich einen von Grund auf eigenständigen Ansatz leisten.
4. Die Optimierung von Geschäftsprozessen ist entscheidend für die Reaktionszeit.
5. Betriebe verringern das Risiko, ein für ihr Geschäftsprozessmodell nicht geeignetes Softwareprodukt zu finden.
6. Referenzmodelle dienen den am Prozessdesign beteiligten Teams als gemeinsamer Ausgangspunkt und gemeinsame Sprache.
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Prozessbeurteilung Übergeordnetes Ziel: Zufriedenheit der Kunden
(extern oder intern) Bewertungskriterien
– Qualität des Prozesses: Entspricht das Ergebnis den Zielvorstellungen ?
– Zeit: Durchlaufzeit vom Start- bis zum Endzeitpunkt, Durchschnittswerte, Minima und Maxima beachten!
– Kosten: Einzelkosten für einzelne Prozesselemente, Bearbeitungs-, Transport- und Kommunikationskosten (Ansatz: Integration von Prozesskostenrechnung und WF Management)
Unterschiedliche Gewichtung der Kriterien ist Grundlage der Prozessoptimierung
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„Balanced Scorecard“ Prozesskennzahlen auf der Basis Maßsystem, das die für das Management
wichtigen Maßgrößen vereint: Ziele, KEF, dazugehörige Maßgrößen,
Zielgrößen und deren Wechselwirkungen
© Prof. T. Kudraß, HTWK LeipzigGenerische Balanced Scorecard des Prozessmanagements (Rehäuser, 1999)
StrategischeZielsetzungProzess
VerfügbarkeitsgradInformationssystemeInformationsfehlerkostenInformationsfluss
ZielabweichungFührbarkeitDurchlaufzeit des Durchlaufzeit
AnwendungsrückstauOperative Potenz
KomponentenanfälligkeitZGKennzahlKEF
Prozessablauf
„Wie sieht unsere Prozessleistungserstellungaus?“
ZielabweichungProduktivität
Kosten
AnwendungsrückstauKosten
KomponentenanfälligkeitKosten
ZGKennzahlKEF
Wirtschaftlichkeit
„Sind wir in der Lage, wirtschaftlich zu arbeiten?“
KundenzufriedenheitKundennähe
FehlerquoteFehlerfreiheit
ÄnderungsquoteFlexibilität
ReklamationsquoteQualität
TermineinhaltungsquoteZeit
ZGKennzahlKEF
Kunde / User
„Wie sehen uns unsere Prozess
User?
NutzungshäufigkeitInformationssysteme
Informations-Informationsfluss
VerbesserungsquotenInnovationsfähigkeit
FluktuationsquoteMotivation
Qualifikationsgrad der Mitarbeiter
Know-howZGKennzahlKEF
Wachstums - und Lernfähigkeit
„Sind wir in der Lage, die Herausforder-ungender Zukunft zu mei-stern?“
StrategischeZielsetzungProzess
VerfügbarkeitsgradInformationssystemeInformationsfehlerkostenInformationsfluss
FührbarkeitDurchlaufzeit des Vorgangs Durchlaufzeit
Operative Potenz
KomponentenanfälligkeitAblaufsicherheitZGKennzahlKEF
Prozessablauf
„Wie sieht unsere Prozess-
erstellungaus?“
ZielabweichungProduktivität
Durchlaufzeit des Vorgangs Kosten
AnwendungsrückstauKosten
Kosten
KEF
Wirtschaftlichkeit
„Sind wir in der Lage, wirtschaft-lich zu arbeiten?“
KundenzufriedenheitKundennähe
Fehlerfreiheit
ÄnderungsquoteFlexibilität
ReklamationsquoteQualität
TermineinhaltungsquoteZeit
ZGKennzahlKEF
Kunde / User
„Wie sehen uns unsere Prozess-kunden /
NutzungshäufigkeitInformationssysteme
wiederverwertungsquoteInformationsfluss
Lern-/Innovationsfähigkeit
FluktuationsquoteMotivation
Qualifikationsgrad der Mitarbeiter
Know-howZGKennzahlKEF
Wachstums - und Lernfähigkeit
„Sind wir in der Lage, die Heraus-
der Zukunft zu mei-stern?“
© Prof. T. Kudraß, HTWK Leipzig
Workflow
Ein Workflow ist ein formal beschriebener, ganz oder teil-weise automatisierter Geschäftsprozess. Er beinhaltet diezeitlichen, fachlichen und ressourcenbezogenen Spezifi-kationen, die für eine automatische Steuerung des Arbeit-ablaufes auf der operativen Ebene erforderlich sind. Die hierbei anzustoßenden Arbeitsschritte sind zur Ausführung durch Mitarbeiter oder durch Anwendungsprogramme vor-gesehen. Von dem Workflow als Typ oder Schema eines (teil-)automatisierten Arbeitsablaufes zu unterscheiden isteine Workflow-Instanz, die eine konkrete Ausführung einesWorkflows bezeichnet.
Definition Workflow (Gadatsch)
© Prof. T. Kudraß, HTWK LeipzigStrukturierungsgrad von Workflows (Beispiele)
Workflow-Typ Beispiele
Allgemeiner Workflow Reisekostenabrechnung, Urlaubsantragsbearbeitung
Fallbezogener Workflow Schadensbearbeitung in Versicherungen; Bearbeitung von Kundenreklamationen
Ad-hoc Workflow Entwicklung eines Marketingskonzepts
Quelle: Gadatsch, 2003
© Prof. T. Kudraß, HTWK LeipzigWorkflow-Einteilung nach Computerunterstützung (Gadatsch)
Workflow-Typ Beschreibung Beispiel
Freier Workflow Vollständig manuelle Ausführung durch personellen Bearbeiter
Prüfung der Zuständigkeit einer Kundenanfrage; Urlaubsantrags-bearbeitung
Teilautomatisier-ter Workflow
Unterstützung des personellen Bearbei-ters durch ein IS
Eingabe von Kundenstammdaten
Automatisierter Workflow
Ausführung ohne Eingriffe eines per-sonellen Bearbeiters
Ausdruck einer Rechnung
© Prof. T. Kudraß, HTWK Leipzig
Geschäftsprozess vs. Workflow
Geschäftsprozess Workflow
Ziel Analyse und Gestaltung von Arbeitsabläufen im Sinne gegebener (strategischer) Ziele
Was ist zu tun?
Spezifikation der technischen Ausführung von Arbeitsabläufen
Wie ist es zu tun?
Gestaltungsebene
Konzeptionelle Ebene mit Verbindung zur Geschäftsstrategie
Operative Ebene mit Verbindung zu unterstützender Technologie
Detail-lierungs-
grad
In einem Zug von einem Mitarbeiter an einem Arbeitsplatz ausführbare Arbeitsschritte
Konkretisierung von Arbeitsschritten sowie personeller und technologischer Ressourcen
© Prof. T. Kudraß, HTWK LeipzigVerfeinerung von Geschäftsprozessen in Workflows
Quelle: Freund, 2006bpm-guide.de
© Prof. T. Kudraß, HTWK Leipzig BPM-Stammbaum
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BPMN - Historie entwickelt 2002 bei IBM veröffentlicht von der Business Process
Management Initiative (BPMI) übernommen von der Object Management
Group (OMG) 2005 bei Fusion von BPMI und OMG
seit 2006 offizieller OMG-Standard in Deutschland: Konkurrenz der etablierten
Ereignisgesteuerten Prozessketten (EPK) in Deutschland → langsamere Verbreitung
Nutzung von BPMN dank kostenloser Tools (BizAgi, ARIS Express, Visio) erleichtert
© Prof. T. Kudraß, HTWK LeipzigStandards für Business Process Management
© Prof. T. Kudraß, HTWK Leipzig
Gegenstand der BPMN Notation: graphische Darstellung von Geschäftsprozessen Notation für alle Teilnehmer verständlich – Verständnisbrücke
zwischen Entwurf und technischer Ausführung Symbole mit definierter Bedeutung Diagramm: Business Process Diagram (BPD) bis Version 1.2 kein standardisiertes Format zur Speicherung Version 2.0 im Jan. 2011 verabschiedet:
– Erweiterbarkeit– Human Interaction– Komposition und Korrelation von Ereignissen– XML-Format zur Speicherung von BPMN-Diagrammen
Vielzahl von Tool-Anbietern (auch freeware) nicht modellierbar:
– Prozesslandkarte– Organisationsstruktur und Ressourcen (nur: Pools / Lanes)– Strategie und Geschäftsregeln
© Prof. T. Kudraß, HTWK LeipzigBusiness Process Modeling Notation (BPMN)
graphische Spezifikationssprache vergleichbar mit EPK, bietet aber differenziertere Objekte →
somit komplizierter und ausdrucksstärker abstrahiert ausführungsrelevante Details Prozessdefinition gemäß BPMN
„A Process is any activity performed within a company or organization. In BPMN a Process is depicted as a network of Flow Objects, which are a set of other activities and the controls that sequence them.“
Beispiel:
© Prof. T. Kudraß, HTWK Leipzig
Graphische Elemente von BPMN Flow Objects = Knoten in Geschäftsprozessdiagramm
– Aktivität (Activity)– Ereignis (Event)– Gateway
Connecting Objects = verbindende Kanten im Geschäftsprozessdiagramm
– Sequence Flow– Message Flow
Pools und Lanes = Aktoren und Systeme Artifacts = weitere Elemente zur Dokumentation
– Data Object– Group– Annotation
© Prof. T. Kudraß, HTWK Leipzig
Activity (Aktivität) Aufgabe in einem Geschäftsprozess Darstellung als Rechteck mit
abgerundeten Kanten Task = elementare Activity (d.h. nicht
weiter zerlegbar) Subprocess = komplexe Activity, mit
‘+‘ gekennzeichnet, kollabiert oder expandiert dargestellt
Hierarchie: Process, Subprocess, Task
Activity
Subprocess
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Activity (Forts.)
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Gateway Entscheidungspunkt bei
Verzweigung (split/fork) oder Punkt bei Zusammenführung (join/merge)
Als Raute gekennzeichnet Symbol im Rauteninneren
drückt Semantik aus
Gateway
XOR-Gateway
OR-Gateway
Event-basiertesGateway
AND-Gateway
Komplexes Gateway
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Event (Ereignis) Ereignis in einem Geschäftsprozess hat Ursache und Wirkung dargestellt durch Kreis in drei Klassen eingeteilt:
– nach ihrer Position im Geschäftsprozess: Start, Intermediate, End (Kreislinie)
– nach ihrer Wirkung im Geschäftsprozess: Catching oder Throwing (leeres oder ausgefülltes Symbol)
– nach ihrer Art: Timer, Message, Exceptionpro auslösendem Trigger eigenes Symbol (Symbol)
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Start – Intermediate - End Start Event
– zeigt, wo Prozess beginnt bzw. startet diesen– ist optional, bei Aktivitäten ohne Eingang implizit angenommen– Beispiele: Empfang Kundenauftrag, Start-Zeitpunkt für Prozess
(z.B. Monatsende)
Intermediate Event– beeinflusst den Prozessfluss– Beispiele: ankommende Nachrichten, zeitliche Verzögerungen,
Unterbrechung des Ablaufs durch Ausnahmebehandlung
End Event– ohne ausgehenden Kontrollfluss– optional– Anwendungen: Versand Nachricht, Auslösen eines Fehlers,
Aufruf Kompensation
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Ausgewählte Event-Typen
None: Kein Trigger-Ereignis (nur Zustandsänderung)
Message: Fortsetzung des Prozesses nach Warten (catch), Unterbrechung des Prozesse zur Ausnahmebehandlung (throw)
Timer: spezifisches Datum / Uhrzeit oder Periode
Error: Reaktion auf (bekannten) Fehler nach Aktivität
Cancel: Abbruch eines Subprozesses
Compensation: Kompensation von Aktivitäten
Conditional: Trigger bei erfüllter Bedingung
Link: Verbindung von zwei Prozess-Abschnitten
Signal: Senden und Empfangen von Signalen (ohne spezielles Ziel)
Multiple: Mehrere mögliche Trigger
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Alle Trigger auf einen Blick
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Connecting Objects Sequence Flow: verbindet Activities, Gateways und Events
Message Flow: Meldungsaustausch zwischen zwei Elementen, Verbindung über Poolgrenzen (zumeist direkt zwischen den FlowObjects)
© Prof. T. Kudraß, HTWK Leipzig
Pool / Lane
Pool repräsentiert einen Teilnehmer (Benutzer, Benutzerrolle, System) in einem Prozess
Pool ist ein Container, der einen Set von Aktivitäten enthält
Pools können entlang ihrer Ausdehnung wiederum in Lanes unterteilt werden
© Prof. T. Kudraß, HTWK Leipzig
Artefakte Eine Annotation ist ein Kommentar, der einem Element eines
Geschäftsprozesses zugeordnet werden kann. Ein Data Object repräsentiert einen Artefakt, den der
Geschäftsprozess bearbeitet. Mit Data Objects können sowohl digitale Objekte wie Dokumente oder Datensätze, als auch physische Objekte wie Artikel oder Bücher dargestellt werden.
Eine Group ist ein Hilfsmittel, um Elemente eines Geschäftsprozess visuell zusammenzufassen (nicht zu verwechseln mit Sub Process).
© Prof. T. Kudraß, HTWK Leipzig
Beispiel
Orchestration:– Prozesse innerhalb einer Organisation (Pool), z.B.
Bestellabwicklung bei Lieferant
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WfMC-Referenzmodell
© Prof. T. Kudraß, HTWK Leipzig
Prozessorientierte Informationssysteme
Hauptansatz: Trennung von Ablauflogik / Businesslogik (d.h. Kontrollfluss bzw. Bearbeitungssemantik) und Anwendungscode / Datenhaltung
Vorteile: – Kontrollfluss ist explizit– dadurch einfacher anpassbar – graphische Darstellung erhöht
Übersichtlichkeit (und unterstützt Fehlererkennung)
– Potential für systemseitige Selbstüberwachung und Fehlerbehandlung ( Workflow-Transaktionen)
Nachteile:– Mächtiges Laufzeitsystem zur Steuerung der
Ablauflogik erforderlich Vollständige Trennung natürlich oft nicht
möglich
© Prof. T. Kudraß, HTWK LeipzigProzessorientierte Informationssysteme (2) explizite Modellierung des Datenflusses
– Vorteil: Bearbeitungszustand und Lokalisation der Daten kann während der Workflow-Ausführung ermittelt werden („Bei welchem Sachbearbeiter befindet sich welches Dokument in welchem Bearbeitungszustand?“)
– Unterstützt Transaktions-Management bei Workflow-Ausführung– Abkopplung des Datenflusses vom Kontrollfluss – Unterstützung der Datenbewegungen in heterogenen und verteilten
Umgebungen (meist unter Verwendung einer Middleware wie z.B. CORBA, .NET oder ESB)
– Datenfluss über geographische Distanzen hinweg möglich– Datenfluss inkorporiert auch Medienbrüche (z.B. elektronischer
Datensatz Papierdokument elektronischer Datensatz) Integration von manuellen und automatisierbaren Arbeitsschritten
– Dynamische Zuordnung von Arbeitsschritten zu Applikationen und Sachbearbeitern
– Verbesserte Anpassbarkeit an Änderungen bzgl. Ressourcen (z.B. bei Erkrankung oder Urlaub eines Sachbearbeiters; bei Ausfall eines Applikationsservers)
Ausführungssicherheit durch– erweiterte Transaktionsmodelle
© Prof. T. Kudraß, HTWK LeipzigProzessorientierte Informationssysteme (3) Erwartungen / Ziele
– höhere Qualität der Verarbeitung – schnellere Abwicklung von Vorgängen, höherer Durchsatz– schnelleres Bereitstellen benötigter Informationen– besserer Kunden-Service– erhöhte Produktivität, reduzierte Ausführungskosten – bessere Überprüfbarkeit von Abläufen– bessere Integration der Infrastruktur / vorhandener
Datenbanken – besseres Verständnis des Produktionsprozesses– Flexibilität hinsichtlich Umstellung / Anpassung der Abläufe an
geänderte Anforderungen Befürchtungen / Probleme
– Kontrolle / Überwachung der Mitarbeiter (gläserner Mitarbeiter)– Funktionsdefizite – unzureichende Flexibilität – Umstellungs- und Integrationsprobleme
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